INSTITUTO TECNOLOGICO DE BOCA DEL RIO

MATERIA:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DESARRLLO DE LAS UNIDAES (5)

MAESTRO:
BADILLO ROSALES ATANACIO

ALUMNA:
HERNANDEZ LOPEZ ANA ITZEL

FECHA DE ENTREGA: 23/08/2013

ndice
Pg.
Introduccin

Unidad 1. Comportamiento individual en el mbito laboral .

1.1 Implicacin de los valores en la cultura organizacional; integridad,

responsabilidad, innovacin y actitud emprendedora.
1.2 Inteligencia emocional aplicada a la organizacin.
1.3 Implicaciones de la percepcin en la toma de decisiones organizacionales.
1.4 Responsabilidad social, ecolgica y conservacin.
1.5 Concepto de estrs.
1.5.1 Diferentes umbrales del estrs y su impacto de trabajo.
Unidad 2. Motivacin

20

30

2.1Concepto y proceso de motivacin.

2.1.1 Teoras de contenido.
2.1.2 Teoras de proceso.
2.2 Enfoques contemporneos de la motivacin.
2.3 Aplicaciones prcticas de las teoras motivacionales.
Unidad 3. Liderazgo

3.1 Concepto de liderazgo.

3.2 Teoras sobre el liderazgo: rasgos, conductuales y de contingencia.
3.3 Enfoques y estilos contemporneos.
3.3.1 Carismtico
3.3.2 Transaccional
3.3.3 Transformacional
3.4 Aplicaciones prcticas del liderazgo:
3.4.1 Coaching
1

3.4.2 Empowerment
3.5 Equipos de trabajo
3.5.1 Equipos de alto desempeo
3.5.2 Equipos multihabiles
Unidad 4. Conflicto

38

44

4.1 Conceptos, tipos y procesos del conflicto.

4.1.1 Solucin creativa de conflictos.
4.2 Estrategias de negociacin.
Unidad 5. Implicaciones de la globalizacin en el comportamiento
organizacional
.
.
.
.
.
.
.
.

5.1 Impacto de la globalizacin en la formacin de una cultura organizacional

5.2 Integracin de un modelo de comportamiento organizacional emergente.
Conclusin .

53

Bibliografas

54

Introduccin
2

El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de

conocimientos relativos a la forma en la que las personas actan dentro de las
organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la
conducta de las personas en las organizaciones. Los elementos clave del
comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el
ambiente. Con la debida interaccin y aprovechamiento ptimo de estos
elementos, la organizacin puede lograr el xito.
El comportamiento organizacional es una disciplina bsica y aplicada que trata de
comprender el comportamiento humano a travs del estudio de los procesos tanto
individuales como interpersonales, grupales y organizacionales que se producen
en estos contextos y en sus relaciones con el entorno, e intervenir en ellas con el
objetivo de optimizar su funcionamiento y sus resultados, tanto por los individuos
como para las organizaciones y la sociedad en su conjunto.
El comportamiento organizacional se centra en tres reas importantes: El
comportamiento individual,
el comportamiento del grupo, los aspectos
organizacionales.
Este trabajo est realizado con la finalidad de obtener conocimientos en esta
materia, basndose en los subtemas comenzando con El comportamiento
individual en el mbito laboral, la motivacin, el liderazgo, conflicto y las
implicaciones de la globalizacin en el mbito laboral.

Unidad 1. Comportamiento individual en el mbito laboral.

1.1 Implicacin de los valores en la cultura organizacional; integridad,

responsabilidad, innovacin y actitud emprendedora.
a) Moral y tica organizacional: justicia, reciprocidad, confianza.
El orden impuesto por las organizaciones puede calificarse como perverso cuando
promueve una desviacin de los principios de la tica social (justicia, libertad,
bondad, dignidad humana, solidaridad, etc.) y de los derechos humanos. La tica
est presente en todas las formas de relacin social: entre los miembros de la
comunidad; entre productores y consumidores; entre las empresas y las
organizaciones, y sin duda entre los integrantes de estas ltimas. De hecho lo
tico y lo no tico forman parte de la cultura organizacional.
Las organizaciones atienden a su responsabilidad tica cuando formulan cdigos
de conducta fraudulenta (por ejemplo, en bancos o empresas de seguros); al
respetar los derechos humanos de justicia, igualdad, libertad y dignidad en el trato
con su empleado, o al incorporar criterios explcitos de conservacin del medio
ambiente en sus prcticas de manufactura.
En cuanto a los valores, en el mbito organizacional podemos afirmar que tienen
las representaciones siguientes:
Justicia: igualdad de trato, de oportunidades y recompensas para todos los
integrantes de la organizacin.
Reciprocidad: justicia y lealtad en las relaciones sociales; es un valor cimentado
en la solidaridad y en la igualdad de trato entre individuos y grupos (entre lo que
se da y se recibe).
Confianza: se basa en la creencia del otro, o los otros, se comportarn con igual
eficiencia, efectividad, diligencia, lealtad, en las relaciones sociales y en el
desarrollo de la tarea, que uno mismo.
Genricamente la consideracin de cada uno de estos elementos como valores
como resultado una cultura organizacional diferente, sobre la que se estructurar
las relaciones sociales dentro de la organizacin, y de sta con su entorno.

1.2 Inteligencia emocional aplicada a la organizacin.

 Goleman, el autor ms prolfico de libros sobre el tema, ha sido cauteloso en

ofrecer una definicin sobre lo que es la inteligencia emocional. La vino a
presentar en el Apndice 1 de su segundo libro de la siguiente forma:
El trmino inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y manejar
adecuadamente las relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros
mismos. Se trata de un trmino que engloba habilidades muy distintas-aunque
complementarias-a la inteligencia acadmica, la capacidad exclusivamente
cognitiva medida por el cociente intelectual....
Weisinger es ms directo, la present en la introduccin de su libro, de la
siguiente forma:
La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las
emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para
nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro
comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados....
Coopers y Sawaf la definen ms brevemente:
Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el
poder y la agudeza de las emociones como fuente de energa humana,
informacin, conexin e influencia....
1.3 Implicaciones
organizacionales.

de

la

percepcin

en

la

toma

de

decisiones

Los tipos de decisiones son de rutina, que se toman sin mayor complicacin; de
adaptacin, que se toman en cuenta considerando elementos fuera de lo habitual,
e innovadoras, que se toman en forma creativa e inusual.
La toma de decisiones organizacionales suele darse bajo diferentes conjuntos de
hechos y circunstancias que, por sus caractersticas, pueden agruparse en
factores operativos y contextuales. Los factores operativos se producen por un
alojamiento de experiencias previas, por una modificacin en las condiciones de
funcionamiento, o por una desviacin de los planes establecidos. Por su parte, los
factores contextuales se producen por ajustes en los grupos clave de inters, en la
poltica, en la cultura y en las cuestiones de tica y responsabilidad social.
Para aumentar la creatividad en el proceso de toma de decisiones, las
organizaciones pueden emplear recursos como la lluvia de ideas, el grupo
nominal, la tcnica Delphi, el conflicto constructivo, el abogado del diablo, el puntocontrapunto, la dialctica y el pensamiento lateral.
5

FACTORES QUE IMPACTAN EN LA TOMA DE DECISIONES

Haciendo un recuento de las condiciones que inciden en la toma de decisiones,
encontramos que en la complejidad, la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre
ejercen una importante influencia en el proceso. Cuando las condiciones son
complicadas e involucran factores con alta movilidad y valor cambiante, las
personas tomaran en condiciones de complejidad. En la medida en que
identifiquen las circunstancias y los hechos, as como el efecto que sus
determinaciones podran tener en su prevencin, tomarn decisiones en condicin
de certidumbre. Cuando la informacin es menor o ambigua, la condicin de
riesgo hace su aparicin en el proceso; en ese caso las personas empiezan a
fundar sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuicin o
juicio de opinin). En la condicin de incertidumbre los encargados de la toma de
decisiones cuentan con poca o ninguna informacin acerca de las circunstancias y
los criterios que deben fundamentarla.

COMPLEJIDAD
La complejidad es la condicin que se presenta en un escenario cambiante
cuando se identifican soluciones alternativas para cada hecho en cada momento
histrico, y se tiene claro que los resultados obtenidos a partir de stas dependen
de las circunstancias que prevalezcan al momento de tomar una decisin. Esta
condicin es consecuencia de que la necesidad, el problema y la oportunidad son
cambiantes, y pone de manifiesto un alejamiento de experiencias previas, una
modificacin de las condiciones de funcionamiento, o una desviacin de los planes
establecidos, por lo que se hace necesario generar soluciones a la medida para
cada planteamiento en un momento dado.
La condicin de complejidad significa que las metas que se debern lograr o el
problema que se deber resolver son pocos claros, las alternativas son difciles de
definir y la informacin acerca de los resultados no est disponible. La complejidad
ha sido denominada como un problema de decisin lgido. Los problemas
lgidos se asocian con conflictos sobre las metas y componentes de las
decisiones, con circunstancias rpidamente cambiantes, informacin ambigua y
vnculos pocos claros entre los elementos de las decisiones.

CERTIDUMBRE
La certidumbre es la condicin que predomina cuando toda la informacin que
necesita quien toma decisiones est plenamente disponible. Esto significa que se
6

conoce a fondo la necesidad, el problema, la oportunidad y las soluciones

alternativas. En tales circunstancias es relativamente fcil tomar una decisin: el
responsable slo elige la solucin que producir el mejor resultado.

RIESGO
El riesgo es la condicin que prevalece cuando una decisin tiene metas muy
precisas y se dispone de buena informacin para determinar la probabilidad de
que ocurran ciertos hechos, pero los resultados futuros asociados a las soluciones
alternativas son inciertos. En general, la condicin de riesgo implica que la
necesidad, el problema, la oportunidad y las soluciones alternativas estn en algn
punto ubicado entre dos extremos: la certidumbre y un conjunto de hechos
probables y poco comunes. Es por ello que el riesgo suele concebirse como una
consecuencia incierta que puede derivarse de una decisin o de un proceso de
decisin al aplicar un procedimiento o afrontar una contingencia.
La probabilidad es el porcentaje de veces que un resultado especfico se
presentar si una persona tomar la misma decisin un gran nmero de veces; la
medida de la probabilidad de que se presente un hecho especfico se ubica entre
(imposible) y (certeza).
La calidad de la informacin acerca de una condicin relevante para la toma de
decisiones que una persona puede tener a su disposicin es variable, al igual que
el nivel de riesgo que una persona asumira al elegir una alternativa especfica. La
clase, la cantidad y la fiabilidad de la informacin influyen en el grado de riesgo
implcito en una decisin determinada, y tambin en qu tanto sta se basa en un
clculo objetivo de probabilidades. As puede afirmarse que:

La probabilidad objetiva, es la posibilidad, fundada en cifras y hechos

precisos, de que se presente un resultado especfico a partir de una
decisin dada. A veces el responsable de la toma de decisiones puede
estudiar registros del pasado para determinar el resultado probable de su
eleccin.
La probabilidad subjetiva es la posibilidad, fundada en un juicio de opinin
personal, de que un resultado especfico se presente en el futuro. Las
personas tienen diferentes juicios de opinin dependiendo de su forma de
reaccionar, su intuicin, su experiencia anterior en situaciones similares, su
capacidad tcnica y sus rasgos de personalidad.

INCERTIDUMBRE
7

La incertidumbre es la condicin que impera cuando se sabe cules son las metas
que se desea alcanzar, pero la informacin acerca de las alternativas de solucin y
de los eventos futuros no permite asignar probabilidades certeras a los resultados
esperados. De hecho, tal vez ni siquiera sea posible precisar la necesidad, definir
el problema o dimensionar la oportunidad, mucho menos identificar soluciones
alternativas y posibles resultados.

TIPOS DE DECISIONES

Tipos de
decisiones
Decisiones Decisiones
Decisiones
de
innovadora
de rutina
adaptacin
s

Las decisiones de rutina son aquellas que se toman ante circunstancias

relativamente comunes, sin mayor complicacin y que, por lo mismo, estn
contempladas de una manera u otra en las normas, procedimientos o
criterios operativos que las organizaciones siguen en su quehacer
cotidiano.
Las decisiones de adaptacin son las que toman ante una combinacin de
factores que se salen de lo habitual y que, en consecuencia, implican una
mejora o un cambio respecto de las rutinas cotidianas.
Las decisiones innovadoras son elecciones que se basan en el
descubrimiento, la identificacin y el diagnstico de problemas inusuales y
ambiguos, y/o en el desarrollo de las soluciones alternativas nicas o
creativas.

INFLUENCIAS EN LAS TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES

El proceso de responder a una necesidad, a un problema, o a una oportunidad o a
la intencin de mejorar de manera sistemtica el desempeo, exige tomar una ruta
de accin para enfrentar numerosos hechos y circunstancias (casi siempre fuera
de control) que inciden en la toma de decisiones y en la definicin de estrategias
de la organizacin. Los factores ms representativos pueden clasificarse en dos
grupos: operativos y contextuales.

Grupo

Situacin

Alejamiento de
experiencias previas
Operativos
Modificacin a las
condiciones de
funcionamiento
Ajustes en los
grupos de interpes
clave

Factores que
impactan en la toma
de decisiones en la
organizacin

Poltica

Contextuales

Cultura

tica

Responsabilidad
Social

Los factores operativos se producen cuando se presentan las siguientes

situaciones:

El alejamiento a las experiencias previas significa que se rompe un

patrn de comportamiento debido, por ejemplo, a un incremento en el
costo de las ventas, una reduccin drstica del margen de utilidad, una
excesiva rotacin de personal, o un ndice de productividad muy bajo.
Una modificacin de las condiciones de funcionamiento podra ser,
digamos, un cambio de enfoque de funciones a procesos, el abandono
10

de una estructura organizacional inoperante, transformaciones por las

condiciones del mercado, el cambio a una distinta ubicacin geogrfica,
o la aparicin de diferentes patrones de comportamiento de los
consumidores.

Los factores contextuales estn conformados por los ajustes de inters clave, la
poltica, la cultura y las cuestiones de tica y de responsabilidad social.

Los ajustes en los grupos de inters clave se refieren a las modificaciones

que realizan instancias relevantes para la organizacin, como propietarios,
accionistas, inversionistas, socios y acreedores interesados en la solidez
financiera y el retorno de la inversin; clientes, proveedores, distribuidores,
competidores y gobierno, orientados a la calidad de los productos y
servicios, el respeto a la legislacin vigente y la posicin competitiva que se
ocupa en el giro industrial y sector de actividad; empleados y sindicatos,
concentrados en el desarrollo profesional, la remuneracin justa y el
crecimiento personal, y la comunidad, preocupada por la situacin
ambiental, la inversin en proyectos sociales, los derechos humanos y la
inclusin, y la seguridad social.
La poltica o forma de gobierno incluye las disposiciones y polticas
gubernamentales a nivel federal, estatal y local, que han sido creadas para
normar el comportamiento de las organizaciones con dos perspectivas; la
colectiva, que subraya la supremaca de los objetivos colectivos respecto
de los objetivos individuales, y la individual, que favorece la libertad
individual en relacin con preferencias poltico econmicas. En la prctica
estas perspectivas estn destinadas a salvaguardar la calidad de vida de
las personas, de las instituciones y de la comunidad en general.
La cultura, entendida como la suma total de creencias, actitudes, valores,
hbitos, costumbres, supuestos y formas de hacer las cosas que comparten
los miembros de una organizacin, influye en la toma de decisiones desde
dos perspectivas: en su connotacin de alto contexto, en la que la
comunicacin se usa para el mejoramiento de las relaciones personales, y
en su connotacin de bajo contexto, en la cual la comunicacin de emplea
para intercambiar informacin. Asimismo, establece las bases
idiosincrticas de la organizacin en cuanto su capacidad de adaptacin, su
definicin de logro, y su identidad grupal. Por ltimo, determina la
interpretacin organizacional de conceptos como el poder, el individualismo,
el colectivismo, la masculinidad, la feminidad, la realizacin personal, la
afectividad, etctera.
11

La tica, disciplina que estudia la moral y determina qu es lo bueno y

cmo se debe actuar, determina tambin los principios morales y las
normas que orientan el comportamiento en la organizacin.
La responsabilidad social, entendida como el compromiso que asume la
organizacin para emprender acciones sustentadas en criterios, polticas y
normas, para proteger y mejorar el bienestar de la sociedad.

1.4 Responsabilidad social, ecolgica y conservacin.

Desde su surgimiento, la especie humana ha transformado el medio ambiente
para lograr la satisfaccin de sus necesidades. Aunque los primeros Homo
Sapiens vivieron en relativa armona con el entorno, debido al paulatino desarrollo
socio econmico de la civilizaciones humanas, a la actividad agrcola, ganadera, al
control y uso del fuego en un inicio; a la Revolucin Industrial, al descubrimiento,
uso y explotacin de los combustibles fsiles y la explotacin intensiva de los
recursos minerales de la Tierra, as como a la revolucin cientfico tecnolgica
posteriormente; se ha incrementado considerablemente la capacidad de impacto
de los seres humanos sobre el medio ambiente, disminuyendo ostensiblemente y
de manera acelerada la calidad de ste, y su capacidad para sustentar la vida, lo
cual ha provocado la actual crisis ambiental.
Esta crisis ambiental se manifiesta en la existencia y agravamiento de diversos
problemas ambientales que afectan el planeta a nivel global; entre los que se
encuentran, el calentamiento global de la atmsfera, el agotamiento de la capa de
ozono, la contaminacin del agua, el aire y los suelos, el agotamiento de la
cubierta forestal, la degradacin del suelo, y la prdida de especies, en el mbito
natural; as como la acentuacin de las inequidades y contradicciones entre
diversos grupos humanos, el menosprecio de mltiples identidades culturales,
religiosas y tnicas de minoras, el incremento del desempleo, de la exclusin y
marginalidad social, la discriminacin por concepto de gnero o raza, la pobreza,
el analfabetismo, as como las dificultades en la alimentacin, la educacin y la sa
La responsabilidad social empresarial es un concepto que implica la necesidad y
obligacin de las empresas e instituciones que desarrollan algn tipo de actividad
econmica, de mantener una conducta respetuosa de la legalidad, la tica, la
moral y el medio ambiente. Es el compromiso de la empresa en la contribucin al
desarrollo sostenible; lo cual implica la adopcin de una nueva tica en su
actuacin en relacin a la naturaleza y la sociedad, un motivo de solidaridad, el
sentido de responsabilidad por salvar las condiciones que sustentan la vida en el
planeta, el tributo la calidad de vida de los grupos de inters (o stakeholders), sus
familias y la comunidad.

12

Se defini el Desarrollo Sostenible como "aquel que satisface las necesidades de

la generacin presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras
para satisfacer las suyas propias"
Las empresas por tanto, no solo desempean una funcin econmica, sino
adems una funcin social y ambiental, que se valora en diversos aspectos tales
como la calidad de vida laboral, el respecto y proteccin a los recursos
ambientales, el beneficio a la comunidad, la comercializacin y marketing
responsables y la tica empresarial.
"Bajo este concepto de administracin y management se engloban un conjunto de
prcticas y sistemas de gestin empresariales voluntarios que, con el objetivo
ltimo de la sostenibilidad, persiguen la atencin de las demandas de los
colectivos con los que se relaciona, (grupos de inters -o stakeholders),
generando un nuevo equilibrio entre sus dimensiones econmica, social y
ambiental. Adems, dentro del concepto de RSC caben tambin las prcticas
relacionadas con el buen gobierno de las compaas, como es el compromiso de
transparencia que adquieren las empresas con la sociedad y que hacen efectivo a
travs de la rendicin de cuentas en forma, normalmente, de informes o memorias
anuales verificables por organismos externos" (Wikipedia. Enciclopedia Libre,
2003).
Por otra parte, (Vives, 2004), afirma que la responsabilidad social empresarial,
consiste en "prcticas de la corporacin que, como parte de la estrategia
corporativa, en complementariedad y apoyo de las ms importantes actividades
empresariales, busca evitar dao y promover el bienestar de "stakeholders"
(clientes, proveedores, empleados, fuentes financieras, la comunidad, el gobierno
y el medio ambiente); a travs de cumplir con reglas, regulaciones y
voluntariamente ir ms all de ellas".
La responsabilidad social empresarial supone por consiguiente, que la empresa se
oriente no solo hacia la maximizacin de los beneficios econmicos, sino tambin
al bienestar social y proteccin ambiental. Los indicadores de comportamiento
responsable de la empresa, se analizan tanto en cuanto a las actividades externas
como internas; se consideran en este sentido, categoras de elevada relevancia
tales como la calidad de los productos y servicios que se ofertan, la creacin de
empleos, la capacitacin ambiental, salud y seguridad laboral, y los programas de
promocin a travs de los medios, en los cuales no se debe manipular las
emociones, ni distraer al pblico de las fuentes reales de satisfaccin de sus
necesidades.
La responsabilidad social empresarial es probablemente uno de los ms
complejos retos que la gestin empresarial ha de enfrentar, el xito en este caso
13

radica en la habilidad para prosperar, de una manera responsable, y en trabajar

con otros actores sociales y econmicos para lograr modificaciones en el sistema
econmico.
Teniendo en cuenta que las organizaciones no son solamente centros
econmicos, productores de bienes y servicios, sino tambin agentes
socializadores, en los cuales se crean valores, patrones morales y ticos, se
construyen y desarrollan procesos sociales y culturales; resulta imprescindible, en
la implementacin de estrategias, experiencias e iniciativas de responsabilidad
social empresarial, el desarrollo y la promocin de una cultura y valores
organizacionales coherentes con el modelo de la sostenibilidad, tales como
apertura, participacin, trabajo en equipos, colaboracin, responsabilidad y
procesos democrticos, solidaridad, compromiso, justicia, contribucin, consenso,
persistencia, equidad, sensibilidad, y honestidad.
"Los valores son los creadores de la integridad y la responsabilidad, son los
forjadores del optimismo y la autoestima, y de las definiciones de quines somos.
Se vuelven manifiestos y vivos mediante la accin, incluso la accin de la
declaracin sincera. Un compromiso con la lnea de fondo de la tica, los valores y
la integridad, contribuye al desarrollo de poderosas fuerzas relacionales, tales
como comprensin, libertad, igualdad, justicia, imparcialidad, respeto,
responsabilidad, moral y cohesin social, que son superiores en su propio
derecho, y cuando no se cumplen, obstruyen la capacidad de alcanzar, incluso, las
lneas de fondo financieras de la empresa. Para las organizaciones, es por tanto
esencial, reconocer que los valores representan un "capital tico" que apalanca la
capacidad de crecimiento financiero al aumentar la unidad interna, moral,
coherencia, orgullo, y la honestidad". (Goldsmirth, Cloke; 2002). Pblica, en el
mbito social.
1.5 Concepto de estrs.
1.5.1 Diferentes umbrales del estrs y su impacto de trabajo.
Todas las crisis pueden generar tanto en los individuos como en los grupos
situaciones de estrs cuyas manifestaciones suelen abarcar los mbitos fsico y
psicolgico. El estrs laboral se manifiesta en los niveles individual y grupal por
igual: es prcticamente inevitable que todos experimentemos estrs en la vida
laboral, ya que casi cualquier situacin de trabajo puede desencadenarlo; sin
embargo, cada persona responder a estas presiones de acuerdo con sus
caractersticas personales, su historia, la etapa vital que est atravesando,
etctera.

14

En resumen, el estrs es una reaccin fsica y psicolgica negativa del

organismo frente las exigencias del medio, susceptible de ocurrir en todas
aquellas situaciones de trabajo en equipo y de vnculos estrechos con otros.
Adems, genera sentimientos de displacer y tiene consecuencias en la vida
personal, social y laboral de los individuos, y afecta de manera directa sus
emociones (alegra, angustia, miedo, afecto, vergenza, etc.) en procesos
intelectuales (formas de pensar, de razonar, etc.) y salud fsica.

ESTRS LABORAL
Adems de la violencia en el entorno del trabajo, el estrs laborar tiene diversas
causas, como las exigencias excesivas respecto de los tiempos para la realizacin
de las tareas y el logro de los objetivos, as como presiones de toda ndole. Por
ejemplo, el empleado desarrollara estrs si no puede cumplir los objetivos
puntuales que se haba planteado para un da especfico debido a haber sido
interrumpido numerosas veces por sus compaeros o su jefe con otras actividades
que implicaban distraer su atencin. Cuando este tipo de situaciones se reiteran
todos los das, entorpeciendo el desarrollo de la actividad, se generan
frustraciones que al final producen malestares tales como dolor de cabeza,
irritabilidad, desgano, etc., todos ellos sntomas de estrs que el empleado podra
interpretar en el sentido de que el trabajo lo supera y l es incapaz de manejarlo.
Ahora bien, aun cuando en general representa un problema, el estrs puede ser
constructivo si el individuo lo vive como un estmulo saludable que fomenta
conductas para desafiar los retos laborales. Por el contrario, ser destructivo o
negativo cuando los niveles de exigencia y tensin resulten excesivos y deriven en
una interferencia para el rendimiento del empleado en su trabajo, afectando su
productividad y, por supuesto, su salud fsica y/o psquica.
En muchas ocasiones el empleado tiene que buscar excusas para no ir a trabajar
y evitar as sufrir desagradables sensaciones de tensin que ya no se sabe cmo
manejar, pero otras veces recurre a sustancias (alcohol, tabaco o drogas) para
paliar los efectos del estrs.

CAUSAS DEL ESTRS LABORAL

Las causas que pueden generar estrs en los empleados son muy diversas,
entre las ms usuales se puede mencionar:

15

Exceso de trabajo y tiempos de entrega apremiantes: esta circunstancia da

lugar a la sensacin de inseguridad respecto de la capacidad para cumplir
con el trabajo, lo cual deriva en altos niveles de nerviosismo y agresividad.
Un liderazgo ineficaz para supervisar el desarrollo de las tareas: el
empleado que considera que l es el nico responsable del logro de sus
objetivos; y no percibe apoyo por parte de sus superiores.
Clima de trabajo hostil, agresivo: genera inseguridad, baja autoestima y
desgano.
Conflicto y confusin en el desempeo de los roles: provoca inseguridad
entorno a la tarea concreta que se debe desarrollar adems de conflictos
entre los integrantes del grupo, por rivalidades y competencias.
Incongruencias entre los valores y normas organizacionales y/o los
grupales e individuales: esta circunstancia genera la sensacin de no estar
en el lugar correcto, as como sentimientos de traicin hacia los principios
propios, lo que repercute en la autoestima del empleado.
Cualquier cambio organizacional de importancia: genera caos,
incertidumbre, inseguridad, etctera.
Sentimientos de frustracin o desilusin en relacin con la actividad a
desempear: originan desgano y falta de inters respecto de las tareas a
desempear.
Todos estos factores pueden encontrarse en forma aislada o combinada.
Por ejemplo, podra darse el caso de que un empleado se crea incapaz de
cumplir los tiempos establecidos, se sienta muy presionado y no cuente con
el apoyo de su jefe, quien en lugar de supervisar las tareas se concreta a
exigir resultados finales. Si al mismo tiempo hay un clima de trabajo muy
agresivo, donde los empleados no tienen claridad respecto de los roles
especficos de cada uno, pronto surgirn competencias y rivalidades que,
en conjunto con todas las situaciones enumeradas, generarn estrs en
toda la fuerza laboral.

CLASIFICACIN DEL ESTRS

Hans Selye (1974), postul la existencia de dos clases de estrs:

Distrs: caracterizado por el dolor y la angustia, destructivo ntimamente

relacionado con la ira y la agresin, y muy perjudicial para la salud.
Eustrs: estrs resultante de las emociones positivas relacionadas con la
empata y las tareas a favor de la comunidad en general; no afecta de
manera negativa la salud, sino que incluso la protege.
16

Lazarous realiz la segunda clasificacin (Lazarous, R. Estrs y emocin.

Manejo e implicaciones en nuestra salud. Descle de Brouwer, Bilbao, 2000, p.p.
44, 45.), quien distingui tres clases de estrs psicolgico:

Dao/prdida: relacionado con el dao o la prdida que ya se produjeron.

Amenaza: vinculado con el dao o la prdida que todava no se produjeron,
pero cuya aparicin constituye una posibilidad real.
Desafo: consiste en la esperanza de poder superar las dificultades que
surjan con base en la confianza en uno mismo y en la perseverancia.

Autor

Clase
estrs

de

Caractersticas

Dolor

Angustia

Destructivo

Perjudicial para la salud

Emociones positivas

Esustrs

Empata

Dao/prdida

Protege la salud
El dao o la prdida la ya se produjeron

Distrs
Hans Selye

Amenaza
Richard
Lazarus
Desafo

Riesgo de que se produzca el dao o la

prdida

Esperanza

de

poder

superar

las

dificultades

Confianza en uno mismo

Perseverancia

De acuerdo con Selye, el estrs es resultado de diferentes estmulos,

denominados estresores (situaciones determinadas, objetos o individuos),
capaces de desencadenar una respuesta desagradable en el individuo.

17

El sndrome burn-out
Cuando se estudia el concepto de estrs, no puede dejar de mencionarse
aunque sea de manera breve- el llamado sndrome burn-out (estar quemado en el
trabajo). Se trata de un sentimiento de inadecuacin personal y profesional, capaz
de desarrollar un alto grado de cansancio emocional y generar una prdida de
motivacin hacia la actividad que se realiza. Por lo general, conduce a
sentimientos de angustia y de fracaso laboral.
Este sndrome aparece con mayor frecuencia en aquellas profesiones
relacionadas con el asistencialismo y la docencia. Quienes lo sufren experimentan
la sensacin de hacer constantes intentos fallidos de adaptarse a la prdida,
sostenida en el tiempo, de los ideales y de los objetivos esenciales de la profesin
que se estudi. Esta prdida se debe a las dificultades, las presiones y demandas
que se presentan en el desempeo profesional, sumadas a la falta de apoyo y
contencin por parte de las organizaciones, as como a una actitud de indiferencia
y no valoracin del trabajo realizado.

CONSECUENCIAS DEL ESTRS

Cuando persiste en el tiempo, el estrs origina diferentes sntomas que en
ocasiones pueden desencadenar enfermedades fsicas (trastornos del sueo,
dolores de cabeza, hipertensin, problemas digestivos, etc.) y psicolgicas
(angustia, depresin, mal humor, etc.). Al mismo tiempo es capaz de afectar la
conducta de los individuos en relacin con su trabajo (aumenta el nivel de
ausentismo y retrasos, incrementa el consumo de tabaco, alcohol y/o drogas,
disminuye la productividad, etctera).
Estos sntomas evidencian los intentos realizados por los individuos para
adaptarse a las exigencias del medio externo y mantener cierto grado de
equilibrio. Si el nivel de estrs se mantiene a lo largo del tiempo puede generar
problemas ms graves, afectando de manera directa la salud fsica y mental del
empleado ante la imposibilidad de ajustarse a las necesidades laborales.

18

Consecuencias
fsicas del estrs

Transtornos del
sueo: insomnio,
pesadillas,
somnolencia,etc.

Problemas
digestivos,
lceras, gastritis,
etc.

Enfermedades
cardiacas,
hipertensin
arterial,
taquicardia,
infartos, etc.

Dolores de
cabeza, mareos,
fatiga, etc.

Consecuencias
psicolgicas del
estrs

Mal humor,
nerviosismo,
ansiedad, etc.

Preocupacin
excesiva.

Depresin,
agotamiento,
cansancio,
desgano, etc.

Obsesin por el
trabajo,
sentimientos de
inseguridad

Consecuencias
conductuales del
estrs

Ausentismo
laboral, retrasos.

Aumento del
consumo de
tabaco, alcohol
y/o drogas.

Disminucin del
rendimiento,
prdida de la
capacidad de
concentracin.

Conductas
agresivas hacia el
jefe o los
compaeros de
trabajo.

1.5.2 Tenicas de manejo del estrs.

19

El estrs constituye una de las dificultades ms serias y frecuentes que sufren los
empleados en las organizaciones, y lo peor es que suele aceptrsele como parte
irremediable de toda situacin laboral. Casi todas las teoras acerca del estrs
consideran la manera de aumentar la capacidad del hombre para enfrentarlo y/o
manejarlo, pero no resolverlo, porque se lo percibe como algo casi inherente al
trabajo y al desempeo de las funciones que ste implica.
No obstante, existen medidas que la misma organizacin puede tomar para
reducir el nivel de estrs de los empleados, entre ellas:

Brindar una estructura de comunicacin abierta, que permita el intercambio

de informacin, de sentimientos y de la forma de encarar la actividad.

Permitir que sea el empleado quien se organice libremente para realizar su

trabajo; en este caso la organizacin debe controlar que el trabajador cumpla con
los objetivos propuestos, pero sin intervenir demasiado en la forma en que lo
haga.

Generar un clima laboral agradable, donde el empleado se sienta cmodo y

tranquilo.

Ejercer liderazgos democrticos que permitan la participacin y el disenso,

pero que a la vez fomenten el logro de los objetivos.

Otorgar periodos breves de descanso durante la jornada laboral, adems de

la hora del almuerzo.
Por su parte, el empelado tambin puede desarrollar diferentes tcnicas para
controlar el nivel del estrs que padece, por ejemplo:

Tratar de no trabajar horas extra y, en la medida de lo posible, tener un

horario adaptado al resto de las actividades que realiza (si adems estudia, tener
un horario que le permita asistir a clases regularmente).

Evitar el trato con personas del grupo de trabajo que sean agresivas,
conflictivas o generadoras de situaciones estresantes.

Realizar por lo regular alguna actividad fsica, acompaada de una dieta

adecuada.

No postergar tareas ni permitir que se acumulen de un da para otro.

Ser realistas con sus objetivos personales (no proponerse metas que de
antemano saben que no podrn alcanzar).

20

Organizar las tareas a desarrollar durante el da.

Estar atento a los primeros sntomas de cansancio, y descansar a unos

minutos antes de continuar con el trabajo.
Unidad 2. Motivacin.
2.1Concepto y proceso de motivacin.
La motivacin es la accin que responde a los estmulos que se generan por los
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares, que provocan las
carencias de nuestro yo interno, por lo tanto la accin va en busca de los
satisfactores para cubrir dichas necesidades.
Las teoras motivacionales de contenido tratan de explicar qu factores impulsan
la conducta humana en base a procesos internos, es decir, qu motiva a los
subordinados y cules son sus necesidades.
2.1.1 Teoras de contenido.
LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE
A finales de la dcada de 1920, en un entorno en donde la administracin se
enfocaba sobre todo como un simple proceso de dirigir y controlar a los
trabajadores en su ambiente laboral, una serie de estudios comenzaron a plantear
el problema de la motivacin en el trabajo y la relacin entre los individuos y los
grupos.
El disparador de esta nueva perspectiva administrativa fueron los conocidos
estudios de Hawthorne, realizados por el psiclogo Elton Mayo en la planta de
Chicago de la que, bajo determinadas circunstancias, los incentivos en materia de
descanso, incrementos salariales y mejora de las condiciones laborales de ndole
en general, resultan menos importantes para incrementar la productividad que
motivar a los empleados procurando satisfacer necesidades sociales como
mantener su moral en alto, estimular las interrelaciones satisfactorias con los
dems miembros de su grupo de trabajo, brindarles asesora y conservar abiertas
las vas de comunicacin con ellos. Este fenmeno, basado en la atencin que se
brinda al individuo para aumentar su productividad, en la actualidad se conoce
como efecto Hawthorne.
Esta corriente de las relaciones humanas tom consideracin por primera vez el
conflicto existente entre los objetivos organizacionales y los propsitos particulares
de sus miembros, y busc solucionarlo mediante el buen trato y la participacin
activa.
21

LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

Este modelo surgi a mediados del siglo XX, como una nueva teora basada en la
idea de que los seres humanos, al igual que cualquier otro organismo biolgico,
trabajan el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms sofisticadas
ocupan el predominio y determinan sus comportamientos. De acuerdo con Maslow
las necesidades humanas se jerarquizan como sigue:
Necesidades primarias
Necesidades fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etctera).
Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones).
Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etctera)
Necesidades de estima (reputacin, reconocimiento, respeto por uno mismo,
amor, etctera).
Necesidades de autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin de los
talentos individuales, etctera).
Tipo de Necesidad
Representacin en el Entorno Organizacional
TEORA ERG DE ALDERFER
Se trata de una reformulacin y actualizacin de la teora de la jerarqua de
necesidades de Maslow. El acrnimo ERG corresponde a las siglas en ingls para
necesidades de existencia, de relacin y de crecimiento (existence, relatedness,
growth).
Su creador, Clayton P. Alderfer parte de que existen los referidos tres grupos de
necesidades centrales. Con la categora de existencia se refiere a la satisfaccin
de los requerimientos bsicos de la existencia material y de supervivencia,
equivalentes al nivel de necesidades fisiolgicas y de seguridad en la pirmide de
Maslow.
Las necesidades de relacin son compatibles con las sociales y de autoestima de
Maslow, y las de crecimiento con el deseo y la necesidad de desarrollo,
superacin personal y autorrealizacin.
TEORA DE LOS FACTORES DE HERZBERG

22

Esta teora se basa en el entorno externo y en el trabajo del individuo orientado

hacia el exterior. Para Frederick Herzberg la motivacin de las personas depende
de dos factores:
1. Factores higinicos: son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja
incluyendo los aspectos fsicos y ambientales en el trabajo. Poseen una capacidad
muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores, reflejan su
carcter preventivo y muestran que slo se destinan a evitar fuentes de
insatisfaccin en el entorno o amenazas potenciales que pueden romper su
equilibrio.
2. Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo. Producen un efecto de satisfaccin duradera y
un aumento en la productividad muy por encima de los niveles normales.
Involucran sentimientos de realizacin, de crecimiento y de reconocimiento
profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un
gran desafo y tienen bastante significacin para el trabajo.
EL MODELO CONTINGENTE DE MOTIVACIN, DE VROOM
Las teoras anteriores descansan en la premisa implcita de que existe una mejor
manera de motivar a las personas. La evidencia ha demostrado que personas
diferentes actan de manera distinta segn la situacin en la que se encuentren.
Vctor H. Vroom desarroll una teora de la motivacin que reconoce esas
diferencias individuales. Su teora se refiere slo a la motivacin para producir.
De acuerdo con su anlisis, existen tres factores que determinan la motivacin
para producir en cada individuo:
1. Los objetivos individuales: cabe decir, la fuerza de voluntad para alcanzarlos
(expectativas).
2. La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus
objetivos individuales (recompensas).
3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la medida
en la que cree poder hacerlo (relaciones entre expectativas y recompensas).
TEORAS DE LA MOTIVACIN CON BASE EN LAS NECESIDADES, DE
McCLELLAND.
El terico de la psicologa David McClelland ha contribuido al entendimiento de la
motivacin al identificar tres tipos de necesidades motivacionales bsicas:

23

 Necesidad de poder: las personas con una elevada necesidad de poder sienten
gran preocupacin por ejercer influencia y control. Por lo general buscan puestos
de liderazgo.
Necesidad de afiliacin: las personas con una alta necesidad de afiliacin
obtienen satisfaccin al sentirse queridas.
Necesidad de logro: las personas con una gran necesidad de logro tienen un
intenso deseo de alcanzar el xito y un temor equivalente al fracaso.
TEORA DE LA EXPECTATIVA, DE LAWLER
Esta teora de la motivacin desarrollada por los estadounidenses Edward
Lawler III y Lyman Porter, se basa en que no slo el dinero es capaz de estimular
el desempeo, sino que tambin el compaerismo y la dedicacin logran hacerlo.
Lawler verific que el poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo
incorrecto que se hace de l en casi todas las organizaciones, al mostrar
incoherencia en la relacin entre ste y el desempeo.
El enfoque de Porter y Lawler sostiene que los hombres efectan elecciones en
cuanto a las conductas que adoptan en determinadas situaciones, y tienden a
inclinarse por aquellas que, desde su punto de vista, traern como resultado la
satisfaccin de sus propias necesidades, valorndolas de antemano.
Los factores que determinan la fuerza motivacional asociada a cada una de las
conductas posibles son:
La probabilidad subjetiva de conseguir el nivel de rendimiento que el individuo
est tratando de alcanzar: es una perspectiva segn la cual el individuo calcula
sus posibilidades de triunfar si lo intenta. Se trata de una expectativa basada en la
relacin esfuerzo-rendimiento.
La probabilidad subjetiva de que se produzcan algunos resultados tras el xito
del proyecto llevado a cabo; en este caso la expectativa a que se refiere a la
relacin rendimiento-resultados.
El valor atribuido por el individuo a los resultados que se desprenden de su
conducta; el individuo otorga tal o cual valor a cada uno de los resultados que
espera conseguir, siempre en funcin de sus necesidades.
Los resultados pueden provenir de dos fuentes:

24

 El individuo puede recibirlos del mundo exterior, bajo las formas de bonos o
ascensos.
Es posible que el mismo individuo los genere, experimentando al hacerlo un
sentimiento de competencia y orgullo. Se establece as una distincin entre
recompensas extrnsecas e intrnsecas.

2.1.2 Teoras de proceso

Teoras de proceso. Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de
pensamiento por el cual la persona se motiva.
En cuanto a las teoras de proceso se destacan:
Teora de las Expectativas. (De Vctor Vroom)
Teora de la Equidad. (De Stacey Adams)
Teora de la Modificacin de la Conducta. (B. F. Skinner)
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM.
Esta teora o modelo para la motivacin fue elaborada por Vctor Vroom y
enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler.
Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeo, est en dependencia
de la posibilidad de lograr este ltimo y que una vez alcanzado sea recompensado
de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
Se explica sobre la base, que sta es el resultado del producto de tres factores
que son: Valencia, Expectativa y Medios.
Valencia. Es la inclinacin, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para
cada recompensa en un momento dado un valor de valencia nica aunque sta
puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfaccin de las necesidades y
con el surgimiento de otras.
Expectativa. Es una relacin entre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido
en la realizacin de una tarea.
Medios. Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una
recompensa.
La motivacin se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:
25

Motivacin = V x E x M
La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existir un deseo por
alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo ser de huir de un
determinado resultado final.
La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimacin
sobre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido, si no ve correspondencia
entre esfuerzo y desempeo el valor ser 0 y viceversa 1.
Los Medios, tambin asumen un valor entre 0 y 1, si su estimacin sobre la
obtencin de recompensa es equitativa con su desempeo este factor tendr una
alta calificacin y de lo contrario baja.
TEORA DE LA EQUIDAD DE STACEY ADAMS.
Esta teora se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la
persona en funcin de la recompensa que recibe comparndola con las
recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con
aportes semejantes.
En este aspecto Stacey Adams plantea "La teora de la Equidad sostiene que la
motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin
subjetiva de las relaciones entre su razn de esfuerzo recompensa y la razn de
esfuerzo recompensa de otros en situaciones parecidas".
Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros.
Tengamos en cuenta que las personas son diferentes as como la forma o mtodo
a emplear para el anlisis de un aspecto concreto.
Segn esta teora cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una
injusticia se incrementa su tensin y la forma de darle solucin es variando su
comportamiento.
Richard A. Cosier y Dan R. Dalton en "Equity Theory and Time" sealaron al
respecto: " las relaciones de trabajo no son estticas y que las injusticias
generalmente no existen como fenmenos aislados o que ocurren una sola vez, y
que ms all de cierto umbral la gente no tolerar ms acontecimientos injustos".
TEORA DE LA MODIFICACIN DE CONDUCTA DE B. F. SKINNER.
Ante todo debemos plantear que Skinner conjuntamente con otros siclogos
formul la Teora del Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la motivacin
interior y en su lugar considerar la forma en que las consecuencias de una
26

conducta anterior afectan a las acciones futuras en un proceso de aprendizaje

cclico.
ESTIMULO> REPUESTA > CONSECUENCIAS > RESPUESTA FUTURA.
Sobre la base de esta teora del Reforzamiento se fundamenta la modificacin de
la conducta o sea que para cambiar una conducta es necesario cambiar las
consecuencias de dicha conducta.
Para la modificacin de la conducta se pueden aplicar varios mtodos entre ellos
tenemos:
Reforzamiento positivo.
Aprendizaje de anulacin.
Extincin.
Castigo.
Se refuerzan las conductas deseadas
Los trabajadores varan su comportamiento para evitar las consecuencias
desagradables.
Se aplica la ausencia del reforzamiento.
Se aplican consecuencias negativas.

2.2 Enfoques contemporneos de la motivacin.

Teora
Existencia,
Relacin
y
Crecimiento
(ERG)
(Alderfer)
Alderfer parte de que existen tres necesidades primordiales: Existencia, relacin y
crecimiento. Esta teora es una derivacin de la propuesta por Maslow, y convierte
las cinco necesidades en tres. En el siguiente cuadro se ve la correspondencia de
las necesidades de Alderfer con las de Maslow:

Existencia

Relacin

Crecimiento

Necesidad que satisface Deseos

Deseo
nuestras
exigencias sociales y intrnseco
materiales bsicas
de estatus alcanzar
que
desarrollo

de
el
27

necesitan personal
de
la
interaccin
con
otras
personas
para quedar
satisfechos

Correspondenci Necesidade Necesidade Necesidades

a
con
la s
s de amor y de
Teora Maslow fisiolgicas componente autorrealizaci
y
de externo de n
y
el
seguridad la estima
componente
intrnseco de
la clasificacin
de estima

Alderfer
difiere
de
Maslow
en
dos
ideas:
Es posible que al mismo tiempo est en operacin ms de una necesidad
Si se reprime la satisfaccin de una necesidad de orden superior, aumenta el
deseo de satisfacer una de orden inferior (a diferencia de Maslow, que postula que
un individuo puede permanecer en cierto nivel de necesidad hasta que sta se
satisface)
La teora ERG tiene en cuenta las diferencias individuales, afirmando que,
variables como la escolaridad, antecedentes familiares y ambiente cultural pueden
alterar la importancia o fuerza impulsora que un grupo de necesidades tiene para
determinado individuo. De este modo, los miembros de culturas diferentes
clasifican de forma distinta las categoras de las necesidades.
TEORA DE LAS TRES NECESIDADES (DAVID MCCLELLAND)
Para McClelland, entender la motivacin de las personas pasa por conocer las
necesidades que les mueven a comportarse o actuar de un determinado modo.
Estas necesidades son tres:
1. Logro: impulso de sobresalir, hacer mejor las cosas, luchar por tener xito.
2. Poder: necesidad de ejercer influencia y controlar a las personas
3. Afiliacin: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y
estrechas.

28

Las necesidades anteriores pueden definirse como caractersticas de la

personalidad y tienen influencia en el desempeo laboral, debido al hecho de que
unir las metas organizacionales con las individuales favorecen la optimizacin del
esfuerzo en la direccin deseada por la empresa. Por tanto, son aspectos que
desde la direccin de los recursos humanos deben ser tenidos muy en cuenta.
Cmo reconocer las necesidades y de qu modo actan.
Individuos
orientados
al
logro:
No son jugadores; les disgusta obtener xito por mera casualidad. Prefieren el reto
de resolver un problema y aceptar la responsabilidad del xito o fracaso en lugar
de dejar el resultado a la suerte o a las acciones de otros.
Evitan lo que, a su juicio, son tareas demasiado fciles o demasiado difciles. Dan
su mejor rendimiento cuando sus posibilidades de triunfo estn al 50%
Prefieren
metas
que
les
exigen
esforzarse
un
poco
ms.
Individuos
con
alto
grado
de
necesidad
de
poder:
Les
gusta
ser
jefes,
luchan
por
influir
en
otros
Prefieren puestos en situaciones competitivas y orientadas al status
Tienden a preocuparse ms por conseguir influencia sobre los otros y prestigio
que
por
dar
un
rendimiento
adecuado
Individuos
con
alto
grado
de
necesidad
de
afiliacin:
Luchan
por
conquistar
la
amistad
Prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia; por ejemplo, el trabajo
en
equipo
Desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensin mutua
TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.
Las intenciones de luchar por una meta, son la fuente principal de motivacin para
el trabajo. Se puede decir que las metas especificas mejoran el desempeo; que
las metas difciles, si se aceptan, producen un rendimiento ms adecuado que las
fciles; y que el feed- back produce un rendimiento superior a cuando ste no
existe.
Las metas especficas difciles producen un nivel ms alto esfuerzo que un
objetivo generalizado. La especificidad de la meta sirve como estmulo interno, nos
marca
el
camino
o
la
direccin
a
seguir.
El mayor nivel de desempeo, por tanto, se produce cuando las metas son ms
difciles pero cuando existe capacidad (aptitud, habilidad) y aceptacin.
Evidentemente
las
metas
fciles
tienden
a
ser
aceptadas.
Implicaciones de la Teora del Establecimiento de Metas en la organizacin.

Conclusiones
estudio

del Cmo acta

Condiciones

29

La especificidad de la Deben estar correctamente

meta sirve como estimulo definidas por el mando y/o
el equipo de trabajo.
Las
metas interno.
Permite una organizacin
especficas
mejoran
el o esquema mental de lo
que se quiere conseguir.
desempeo

Las metas difciles Inciden en la motivacin Capacidad y aceptacin por

incrementan
el (logro,
autoestima, parte de quien las realiza
rendimiento
responsabilidad)
del
individuo cuando existe
capacidad para ello.

La
retroalimentacin La
retroalimentacin
ayuda a descubrir las autogenerada (en la cual el
El individuo obtiene discrepancias entre lo que individuo puede vigilar su
mejores resultados el individuo ha hecho y lo progreso) constituye un
cuando
obtiene que quiere hacer. Sirve de motivador ms potente que
conducta gua
la que procede del exterior
retroalimentacin

2.3 Aplicaciones prcticas de las teoras motivacionales.

Las aplicaciones de las teoras de la motivacin en el mbito empresarial han
tenido repercusin en la decisin de formar Crculos de calidad y Grupos de
trabajo autnomo.
Los crculos de calidad plantean el reconocimiento de la capacidad potencial de
todos los miembros de la empresa para ser innovadores y creativos, y la
consideracin de los trabajadores como expertos en las tareas que realizan (logro
y reconocimiento), lo cual les capacita para detectar los principales problemas que
puedan surgir en tales actividades y les permite, con la formacin adecuada,
participar eficazmente en la bsqueda de soluciones prcticas a los mismos. Todo
ello en la lnea de fomentar la satisfaccin y motivacin de los sujetos.

Objetivos de la formacin de los Crculos de Calidad

En cuanto a los Mejorar el grado de satisfaccin dndoles la

trabajadores
oportunidad de participar en los objetivos de la
30

empresa, fomento de la creatividad y

potenciacin
de
sus
capacidades.
Feed- back contino que lleve a la valoracin del
trabajo bien hecho, y comunicacin que fomenta
el conocimiento de su trabajo y comprender las
necesidades y problemas de la empresa.

En cuanto a
organizacin

Contribuir
a
su
mejora,
desarrollo
y
la perfeccionamiento, buscando la calidad total
Incremento de la productividad, reduccin de
costes y administrar los recursos humanos.

Los grupos de trabajo autnomo son grupos de empleados, estables en el tiempo

e integrados formalmente en la organizacin. Cuentan con un rea fsica definida y
realizan un conjunto completo de tareas interdependientes; todos los sujetos
deben poseer las habilidades necesarias para desempearlas, lo cual dota al
equipo de una gran flexibilidad. Los miembros del grupo tienen autoridad y
responsabilidad para planificar, dirigir y organizar, proporcionar el personal
adecuado y comprobar la ejecucin de las tareas correspondientes.

Cmo afecta la formacin de los Grupos Autnomos a sus miembros

Mejora la calidad de vida laboral (motivacin y satisfaccin).

Aumento de la productividad.

Menor rotacin laboral.

Reduccin del absentismo.

Cambio de actitudes concretas (responsabilidad, control y

variedad del trabajo).

Unidad 3. Liderazgo
31

3.1 Concepto de liderazgo

"Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposicin y entusiasmo hacia la consecucin de las metas grupales"
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas,
empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del
liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de
poder entre los lderes y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma
para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.
El concepto de liderazgo variar segn la evolucin histrica del estado de
conocimiento de cada pas y las necesidades de relacin a nivel mundial, as
como, los problemas especficos en los que se encuentre la organizacin por lo
cual deja abiertas muchas posibilidades de estudio y poder elegir la ms acorde
con la investigacin que se realice.
La acepcin etimolgica. La palabra liderazgo proviene del ingls to lead que
significa guiar. Algunas definiciones con las que se comparten los elementos que
ellas integran son:
Archer. Liderazgo, habilidad humana que logra la unin de un grupo y lo motiva
para la consecucin de ciertas metas.
Santos, J. Liderazgo, proceso de influir sobre s mismo, el grupo o la organizacin
a travs de los procesos de comunicacin, toma de decisiones y despliegue del
potencial para obtener un resultado til. As como, es el desarrollo completo de
expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar,
potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos
humanos de la organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los
objetivos y metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la
creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la
satisfaccin de las necesidades de los individuos.
Davis K., es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo
el logro de objetivos definidos.
Schein.H. Liderazgo, es el conjunto de habilidades- funciones que pueden estar
distribuidas entre todos los miembros,
Madrigal T. Liderazgo, es la relacin interpersonal dinmica que requiere ciertas
habilidades, que el mismo lder puede ir desarrollando o descubriendo en su
ejercicio.
32

Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos, en

una direccin determinada inspirando valores de accin y anticipando escenarios
de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback integrando las
opiniones de los otros.
3.2 Teoras sobre el liderazgo: rasgos, conductuales y de contingencia.
A) Teora de los rasgos. Basada en rasgos fsicos (madurez, apariencia), aspectos
sociales (diplomacia, popularidad, estudios, condicin social), personalidad
(capacidad de adaptacin, mpetu, seguridad en s mismo), caractersticas del
propio trabajo (iniciativa, aceptacin de responsabilidades).
B) Teoras basadas en el comportamiento.
Teora XY de Douglas McGregor. En la teora X, las personas lderes indican al
grupo lo que se espera de ellos, aporta a los miembros del grupo formacin,
favorece el cumplimiento de determinadas pautas de trabajo, se hace especial
atencin en la figura del jefe. En este sentido se piensa que los trabajadores solo
actan por lo econmico, dando por hecho una falta en el grupo de iniciativa y
cooperacin. En la teora Y, se parte de que existe un inters del grupo por la
iniciativa, por cooperar. En este tipo el liderazgo se ejerce de manera participativa
y consultiva.
- Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State University). La conducta de los
lderes debe seguir un doble camino: por un lado orientar al personal y que esta
orientacin vaya encaminada hacia el trabajo diario. De estos estudios
concluyeron que se produca una mayor satisfaccin en aquellos trabajadores
hacia los que se prestaba una mayor atencin por parte del lder. As como en la
manera de llevar a cabo el liderazgo.
- Grid Gerencial de Black y Mouton. Elaborada por Robert Blake y Jane Mouton.
Establecen la rejilla del liderazgo basada en cinco estilos de liderazgo, en estos
estilos se combina tanto el inters de las personas como el inters de la
produccin.
El que podramos llamar primer estilo se caracteriza por un inters escaso por el
grupo as como por la produccin de la empresa. Es por tanto una administracin
pobre, dirigida al esfuerzo mnimo para llevar a cabo el trabajo, preocupados por
conservar al grupo. Un segundo estilo caracterizado por un elevado inters sobre
las personas y bajo inters en la produccin. En este sentido por el hecho de que
exista una alta preocupacin por el grupo hace que el ambiente sea ptimo. El
tercer estilo se caracteriza por un alto inters en la produccin y bajo sobre el
33

grupo. Es un estilo autoritario. El cuarto estilo busca el equilibrio en el liderazgo

tanto en el plano de relacin con el grupo como en la produccin. Por ltimo el
quinto estilo se caracterizara por una alta preocupacin tanto por el grupo como
por el trabajo.
C) Teoras situacionales o de contingencias.
- Teoras de contingencias de Fiedler. El xito del liderazgo depende por un lado
del estilo del lder y de las demandas del grupo o empresa. No existe por tanto un
estilo nico, sino que el xito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para el
grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al grupo y
en base a ello aplicar el estilo adecuado.
- Teora Ruta Meta de Evans y House. a) Ante una carencia de seguridad en s
mismo de los seguidores, el estilo de liderazgo debe ser de apoyo, producir un
incremento de la seguridad a la hora de llevar a cabo las tareas, concluyendo en
aumento de la satisfaccin personal. b) Ante una falta de inters por el trabajo,
debe realizarse un estilo de liderazgo orientado a logros u objetivos, se consigue
un ambiente satisfactorio por alcanzar metas aumentando la satisfaccin laboral.
Ante objetivos ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe ser
participativo, fomentar las sugerencias y participacin, mayor satisfaccin. d) Ante
una situacin de labores ambiguas, el estilo de liderazgo debe ser directivo,
precisin a la hora de retribuciones, mayor satisfaccin laboral.
- Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Se basa en que las
actitudes de liderazgo deben basarse en la actitudes que se observan en el grupo,
es decir en la mayor o menor disposicin del grupo. Tendramos un
comportamiento directivo: es en una sola direccin, el lder indica normas o tareas
al grupo. Y tendramos un comportamiento de apoyo, en este caso bidireccional,
en la que todos escuchan y todos se involucran en la toma de decisiones. El nivel
de disposicin indica la capacidad que tiene el grupo de actuar ante metas
exigentes pero reales de alcanzar, relacionado con la voluntad e inters del grupo.

3.3 Enfoques y estilos contemporneos.

3.3.1
Carismtico:
El liderazgo carismtico consiste en utilizar la aptitud de liderar y el carisma para
llevar
a
cabo
un
liderazgo
efectivo
como
el
que
ms.
El carisma es todo aquello que te hace nico y todas aquellas cualidades
atractivas
que
una
persona
tiene.
34

El liderazgo carismtico es una mezcla de liderar y carisma, es decir, liderar con

carisma. Cuando se tiene un liderazgo carismtico se tiene mayor control debido a
que tu carisma cautiva en cierto modo a las personas y hace que stas te apoyen
y sigan ms debido a quin eres y el quin eres est formado por tu carisma, un
carisma
que
por
supuesto
no
es
esttico.
Cualquier persona puede aprender a ser carismtica si sabe cmo, esta creencia
de no se puede cambiar es absurda, tu ahora mismo ests cambiando solo por
leer estas lneas, por leer esto hoy hars algo o te fijars en algo que no te habas
percatado, esto no s cmo lo llamars t pero con todas las letras esto es
un cambio
en
tu
vida.
La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin.
Seala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o
extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. En
su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido a la
identificacin de aquellos comportamientos que separan a los lderes carismticos
de
sus
contrapartes
no
carismticos.
3.3.2

Transaccional

El modelo de liderazgo transaccional propone que los seguidores son motivados

mediante recompensas y castigos. Es un sistema de pago por esfuerzo. Otra
creencia del liderazgo transaccional, afirma que los sistemas sociales de trabajo
funcionan mejor con una clara lnea de mando. Cuando la gente acepta hacer un
trabajo, una parte del trato es que cede toda la autoridad al mando. El propsito
ms importante de un subordinado es hacer lo que el mando le dice que haga.
El lder transaccional trabaja creando estructuras claras, donde est claro lo que
requiere de sus subordinados, y las recompensas que estos obtienen al seguir las
rdenes. Los castigos no se mencionan siempre, pero todos los conocen y los
sistemas
funcionan.
El primer paso del liderazgo transaccional consiste en la negociacin del contrato
donde al subordinado obtiene el salario y otros beneficios a cambio de ceder a la
empresa
la
autoridad
sobre
s
mismo.
El liderazgo transaccional, que implica la motivacin y direccin de seguidores se
basa
en
apelar
a
sus
propios
intereses.
El seguidor del lder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero
y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es predecible.
35

3.3.3

Transformacional

El objetivo del liderazgo de transformacin es "transformar" a la gente y a las

organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visin y sus
posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus
creencias
y
motivar
a
realizar
cambios
permanentes.
Un lder que est muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas con
aquellas transformaciones que requieren para optimizar su rendimiento, aportar lo
mejor
de
s.
Entre los atributos que requiere cultivar en s mismo y en los dems, un lder de
transformacin
nos
indica
Bertarmini,
estn:

Visin
Iniciativa
Confiabilidad
Paciencia
Respeto.
Coraje
Deseo

Mara Isabel Rojas, nos agrega sobre este interesante tema, que Liderazgo
transformacional, implica el incremento de las capacidades de los miembros de
una organizacin para resolver individual o colectivamente los diferentes
problemas y la toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la
cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa.
Los factores clsicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son:
a)
Carisma
b)
Consideracin
individual
c)
Estimulacin
intelectual
d)
Inspiracin
e)
Tolerancia
psicolgica
f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de
la
participacin
g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la
sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la organizacin.
h) Dedica tiempo y recursos a la "formacin continua" de sus colaboradores como
medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicacin
36

de
nuevas
tecnologas
a
su
trabajo.
i) El lder transformacional considera que desempea un rol simblico de autoridad
que le permite ser el "representante institucional" de la organizacin.

3.4
3.4.1

Aplicaciones

prcticas

del

liderazgo:
Coaching

Es un proceso de retroalimentacin sistemtico mediante intervenciones

encaminadas a mejorar las competencias profesionales e interpersonales y la
efectividad personal. Es una prctica que equipa a las personas con las
herramientas, conocimientos y oportunidades que necesitan para su desarrollo y
mayor
efectividad.
Colomo y Casado consideran que Coaching o entrenamiento es el proceso de
mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al
participante a los requisitos ptimos de desempeo preestablecidos para su
funcin actual dentro de una organizacin. Se puede considerar esencialmente
como una conversacin entre dos partes, un coach (entrenador) y un coachee
(pupilo)
en
un
contexto
productivo
y
orientado
a
resultados.
En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe
el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor informacin
para
resolver
las
situaciones
a
las
que
se
enfrenta.
En vez de ensear, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de s mismo. En
este sentido, el proceso requiere bsicamente de los siguientes 7 pasos:
1. Observar
2. Toma de conciencia
3. Determinacin de objetivos
4. Actuar
5. Medir
6. Accin comprometida
7. Motivar lo mximo posible a los oyentes.
3.4.2

Empowerment

37

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin

y su gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para
servir
mejor
al
cliente.
Un equipo de Empowerment son grupos de trabajo con empleados responsables
de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento
del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de
trabajo.
Caractersticas de equipos con Empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Empowerment es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de
comportamientos en equipo incluso ms que polticas organizacionales. No puede
existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales,
comportamientos del equipo y valores organizacionales.
3.5 Equipos de trabajo
3.5.1 Equipos de alto desempeo
Tambin conocidos como Equipos Autnomos, Equipos Auto Administrados,
Equipos Auto Dirigidos o Clulas Auto dirigidas.
Los Equipos de Trabajo de Alto Desempeo (ETAD) constituyen un conjunto,
conformado por procesos, de 5 a 15 empleados con autoridad suficiente para
poder responder por todo un proceso de trabajo o lnea de produccin, que
provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Otra definicin
establece que los ETAD son un grupo de empleados que tienen la responsabilidad
de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el
principio hasta el final, en donde no se sabe quin es el jefe.
38

Los ETAD se fundamentan en la filosofa del empowerment en el que el proceso

de toma de decisiones se traslada a niveles ms bajos de la organizacin con el
propsito de que el personal operativo decida sobre su propio trabajo. Estos
equipos estn conformadas por individuos entrenados con destrezas y habilidades
para desempear tareas en produccin, programacin, calidad, costos, quienes
son responsables por monitorear y revisar desempeo de procesos, programando
e inspeccionado su trabajo, asignando tareas, resolviendo problemas y mejorando
procesos.

3.5.2 Equipos multihabiles

El movimiento de las 5s es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad
total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace ms de
40 aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento
continuo o gemba kaizen.
Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y
sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin
eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y
seguridad durante los procesos productivos.
Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje
de automviles hasta el escritorio de una secretara administrativa.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene
un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde
trabajar. Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)

Unidad 4. Conflicto
39

4.1 Conceptos, tipos y procesos del conflicto.

Un conflicto, es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra
afecto o va a afectar algo que le interesa. La deteccin de los conflictos la realizan
las partes involucradas, y el que exista o no un conflicto depende de la impresin
que tenga cada una de las partes.
Los conflictos en las organizaciones son muy extensos, pueden ser ocasionados
por la incompatibilidad de metas, la diferencia en la interpretacin de hechos,
desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento etctera.
Una de las caractersticas del ser humano es, precisamente, la de ser conflictivo
por naturaleza; una de las razones de esta singularidad, estriba en que tiene
mltiples necesidades y anhelos que muchas veces se contraponen. Es difcil que
el ser humano se conforme con todo lo que posee y consigue en la vida, pues
siempre desea otra cosa. En este sentido, denominamos "conflicto" a la
simultaneidad de conductas, motivaciones y deseos contradictorios y opuestos
entre s.
Conflicto individual.
Conflicto interpersonal y/o grupal.
Conflicto intergrupal.
Conflicto organizacional.
Conflicto individual
Este tipo de conflicto puede definirse como la coexistencia, en un mismo individuo,
de deseos, conductas o motivaciones de tendencias opuestas y contradictorias.
Por ejemplo, el individuo se encuentra frente a una situacin que le genera placer
(digamos, conseguir un nuevo empleo acorde con sus motivaciones e intereses),
per0 a la vez le produce incertidumbre (ante lo desconocido), temor al cambio y
cierto malestar (porque ese trabajo lo obliga a mudarse de la ciudad, alejndolo de
su familia y amigos).
En cuanto a las organizaciones, el conflicto individual se observa sobre todo en los
sentimientos de las personas en relaci6n con su trabajo: si se encuentran
motivados, si les agrada lo que tienen que hacer, si sus conocimientos estn de
acuerdo con sus funciones especficas.
Por ejemplo, es frecuente que surjan problemas cuando el individuo considera que
ocupa un cargo menor al que debera tener por sus capacidades, experiencia o
conocimientos; esto genera descontento y desmotivaci6n, repercutiendo en la
40

eficiencia y productividad. Tambin aparecen dificultades si la persona percibe que

no hay un buen clima de trabajo, si siente que no son consideradas sus
necesidades individuales, o si existe una mala relacin con sus compaeros y sus
superiores. Por supuesto, el impacto de estas situaciones vara en cada individuo,
de acuerdo con las caractersticas de su personalidad, con su forma de
relacionarse y con la manera de organizar su trabajo.
Por lo que respecta al conflicto individual, Bleger menciona las tres variedades
conceptualizadas por Lewin.
1. Atraccin - atraccin. El individuo se siente atrado por dos objetos que son
incompatibles entre s. Es el caso de una persona que debe elegir entre dos
puestos de trabajo igualmente importantes.
2. Rechazo-rechazo. El individuo se encuentra en la situacin de tener que elegir
entre dos situaciones u objetos que le resultan desagradables o peligrosos. Por
ejemplo, cuando la organizacin le exige a un jefe que despida a un trabajador,
obligndolo a elegir entre dos de sus subordinados.
3. Atraccin-rechazo. La persona tiene sentimientos ambivalentes en relaci6n con
un mismo objeto o situacin. Por ejemplo, un empleado tiene muy buen sueldo,
pero no se siente a gusto en su lugar de trabajo.
Conflicto interpersonal y/o grupal
Se trata de las dificultades que surgen en toda relaci6n humana, ya sea entre dos
personas o dentro de un grupo. Esta clase de conflicto afecta tanto la relacin de
los individuos entre s como el estado nimo de cada uno de 10s involucrados
(siempre dependiendo de las caractersticas personales), y repercute en el
desempeo individual y grupal. En general estos conflictos surgen de las fallas en
la comunicacin, diferencias en la forma de realizar el trabajo, problemas en la
distribucin de las tareas, competencia entre los integrantes, bajo sentimiento de
pertenencia grupal, escasa participaci6n, etctera.
En relacin con los conflictos grupales, Muchinsky afirma que "Se han identificado
dos tipos de conflictos: los benficos y los competitivos. El benfico se refiere a
situaciones en las que dos o ms miembros tienen ideas o intereses contrarios,
por estar motivados para comprender las visiones o intereses del otro. Los
miembros del equipo intentan comprender las perspectivas de los dems y tratan
de adoptar una decisin satisfactoria para ambas partes.
Dichas experiencias tienden a fortalecer su relacin, ya que aumenta su confianza
en que los siguientes conflictos podrn tambin resolverse. Por otro lado, en el
conflicto competitivo los miembros del equipo en desacuerdo defienden de manera
41

enrgica sus respectivas posiciones e intentan convencer a los otros. Buscan

debilidades en los argumentos de la otra parte, en lugar de modificar sus propias
conclusiones. Pueden recurrir a utilizar su posici6n de autoridad para imponer sus
propias soluciones".
Es importante sealar que los integrantes de un grupo con frecuencia presentan
diferencias de intereses, opiniones, valores y objetivos, lo cual ocasiona
dificultades entre ellos.
Conflicto intergrupal
Se refiere a los problemas que surgen entre distintos grupos. La causa
fundamental de este tipo de conflicto est en la competencia y la rivalidad, pero
tambin entran en juego cuestiones de dominio y poder, as como temas de lealtad
al grupo de pertenencia; disputas por los recursos disponibles en la organizacin
(grupos que se pelean por cul de ellos usa una computadora); diferencias en los
objetivos y/o tareas de cada grupo (por ejemplo, cuando no estn claramente
delimitadas las tareas y hay superposici6n de actividades); diversidad de
percepciones (cada grupo cree saber qu es lo mejor para la organizacin, y
considera que su punto de vista es el correcto; en el grupo se tiende a percibir solo
los aspectos positivos y a ignorar los negativos, al mismo tiempo que se resaltan
los defectos del otro y se niegan sus virtudes); distanciamiento comunicacional (un
ejemplo de esto sera cuando los miembros de dos o ms grupos deciden
ignorarse entre s, evitando dialogar, intercambiar informacin, e incluso
interactuar); formacin de estereotipos negativos mutuos (por ejemplo, se
desprecia al otro porque se le percibe como adversario o enemigo), etctera.
Conflicto organizacional
Los conflictos organizacionales son aquellos que afectan al conjunto de la
organizacin, y no solo a los individuos y/o grupos que la conforman. Pueden
deberse a factores econmicos, tecnolgicos, vinculados con los recursos
humanos, con el planteamiento de los objetivos y las metas, etc. Suelen abarcar
las relaciones de la organizaci6n con el contexto (proveedores, clientes, socios,
competidores, etc.), del que la organizaci6n depende para su subsistencia. Los
cambios que se producen en el entorno generan conflictos de adaptacin en la
organizacin, sobre todo por lo que se refiere a las modificaciones internas que
debe implementar para ajustarse a la nueva situacin y restablecer el equilibrio
perdido.
Otro problema que debe enfrentar la organizacin es la resistencia a los cambios
(cuando los individuos, los grupos y/o el conjunto organizacional se oponen a lo
nuevo por temor a lo desconocido, aferrndose a la situacin anterior). Todos
42

estos temas son fuente de conflictos, y muchas veces pueden desencadenar

crisis.
Conflictos funcionales y disfuncionales
Los conflictos funcionales generan beneficios o aportes positivos al
funcionamiento de la organizacin. Por el contrario, los disfuncionales entorpecen
los objetivos organizacionales, y tienen un impacto negativo en las tareas de los
individuos, afectando su desempeo y productividad.
4.1.1 Solucin creativa de conflictos.
Resolucin de conflictos.
Davis y Newstrom sealan distintas estrategias para resolver los conflictos
relacionadas con cuatro tipos de resultados posibles.
Accin de evitar. Es el intento de alejarse del conflicto, tanto fsica como
mentalmente. Las partes involucradas toman distancia, demostrando muy poco
inters en los resultados del problema. En general, el resultado es una situacin
de "perder-perder", en donde las circunstancias se deterioran de tal manera que
los involucrados se sienten peor que antes de la implementacin del supuesto
remedio.
Avenimiento. Ocurre cuando una de las partes acepta los requerimientos de la
otra, dejando de lado sus propios intereses. Genera el resultado "perder-ganar":
una de las partes pierde mientras que la otra obtiene un beneficio. Por ejemplo, un
empleado que termina trabajando horas extra sin retribucin ni beneficio alguno
por presiones de la jefatura.
Fuerza. Se basa en el dominio y la agresividad para conseguir los objetivos e
intereses propios por sobre los de la otra parte; se recurre al uso del poder para
lograr vencer al oponente. Tal vez el resultado sea "ganar-perder"; esta vez quien
gana es el empleado: por ejemplo, consigue un da extra libre por semana
mientras que el jefe no obtiene nada a cambio.
Acuerdo mutuo. Se trata de la predisposicin de ambas partes a ceder algo para
ganar algo a cambio. Pone de manifiesto la preocupacin de ambas partes por
llegar a un acuerdo, considerando los intereses de cada una y tratando de que
todos queden conformes. A diferencia de las dems estrategias, Esta no tiene un
resultado probable especfico.
Confrontacin. El conflicto se enfrenta de manera directa, y se lo supera con una
solucin que satisface a las partes involucradas. La intencin es alcanzar al
43

mximo posibles los objetivos de los interesados, y generar un resultado de

"ganar- ganar", donde las partes sienten que est mejor posicionadas que antes
de comenzar el conflicto.

4.2 Estrategias de negociacin.

Estrategias de negociacin son acciones que se llevan a cabo con el fin de cumplir
los objetivos propuestos en una negociacin.
Veamos a continuacin algunas estrategias de negociacin que al ponerlas en
prcticas nos ayudarn a lograr el mejor acuerdo posible en cualquier negociacin:
Recabar y analizar informacin de la otra parte
Una importante estrategia de negociacin consiste en recabar y analizar la mayor
cantidad posible de informacin de la contraparte, ya sea antes o despus del
proceso de negociacin.
Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en
una mejor posicin para negociar.
Debemos procurar recopilar y analizar informacin sobre sus motivaciones,
necesidades e intereses, sus prioridades, sus alternativas a la negociacin, su
estilo de negociacin, sus fortalezas y debilidades, etc.
Informacin que podramos obtener a travs de preguntas formales o informales, a
travs de la interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal, o a
travs de fuentes externas tales como sus clientes, sus proveedores, su pgina
web, etc.
Enmarcar la negociacin como un esfuerzo conjunto
Otra estrategia de negociacin consiste en enmarca la negociacin como un
esfuerzo conjunto, y mostrar inters por cooperar y por lograr un resultado
favorable para ambas partes.
El objetivo de esta estrategia es que la otra parte adopte un estilo de negociacin
cooperativa, y se muestre ms abierta al dilogo, y ms dispuesta tambin a
cooperar y a buscar un resultado que satisfaga a ambos.
Para aplicar esta estrategia podra ser necesario mostrar inters por las
necesidades, intereses e inquietudes de la otra parte y, a la vez, comunicar
tambin algunas de nuestras necesidades, interese e inquietudes.
44

Podra tambin ser necesario crear las condiciones adecuadas que permitan una
comunicacin fluida entre ambas partes, y ser flexibles en cuanto a nuestras
concesiones cuando sea necesario.
Buscar diferencias
Otra estrategia de negociacin consiste en identificar diferencias que existan entre
ambas partes (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses,
recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a travs del intercambio.
Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no tenga tanto valor, pero
para la otra parte s, por algo que para la otra parte no tenga tanto valor, pero para
nosotros s.
Por ejemplo, cuando en una negociacin previa a la creacin de una sociedad,
cada uno de los socios acuerdan aportar recursos o habilidades que los otros
socios no poseen, pero que son complementarios con los de los dems.
Formar coaliciones
Coaliciones en una negociacin consisten en alianzas temporales que se forman
entre entidades o personas, ya sea de manera natural o artificial, con el fin de
defender intereses en comn y negociar con una tercera parte.
Formar coaliciones con una o varias partes es otra estrategia de negociacin, ya
que trabajar en conjunto nos permite obtener una mejor posicin o un mayor poder
de negociacin.
Aunque otra estrategia de negociacin tambin podra consistir en procurar dividir
o disolver coaliciones formadas por la otra parte, con el fin de debilitar su posicin
o poder de negociacin.
Una forma de lograr ello es ofrecer a los miembros de una parte mejores
condiciones que las que podran lograr como grupo, o abordar las exigencias de
una parte y dejar que la otra se valga por s misma.

Unidad 5. Implicaciones de la globalizacin en el comportamiento

organizacional.
5.1 Impacto de la globalizacin en la formacin de una cultura organizacional
Debido a lo que algunos llaman el mundo sin fronteras o el fin de la geografa,
el campo de juego es ms grande y abierto que nunca antes. Esto significa que
45

tenemos que competir con las mejores empresas del mundo, independientemente
de la ubicacin y de donde se opere.
El empresario del siglo XXI, por un lado, ha de saberse manejar entre la expansin
globalizadora de los mercados y la contraccin especialista de sus servicios o
productos; pero tambin, por otro lado, ha de lograr una sntesis entre las
vertientes humanas y tecnocrtica de la empresa; adems, el empresario que no
consiga la subordinacin de la competencia a la colaboracin, no alcanzar
mantener a flote a su organizacin, cuya cohesin se observa cada vez ms
atacada. (Llano, 2001)
La globalizacin tiene un impacto determinante en la sociedad, en su cultura, en
su modo de vida, su forma de hacer negocios, a tal grado que la misma ha tenido
apoyo y rechazo de gran parte de la humanidad. Quienes la aceptan ven
oportunidades de negocio, de expansin, dominio, crecimiento y riqueza. Quienes
la rechazan ven prdida de valores, de cultura, de identidad nacional, y la
amenaza de competir en desventaja con las grandes potencias.
Una posicin autnticamente crtica ante la globalizacin presupone ante todo una
determinada postura tica. Pues la globalizacin econmica no es ni mala ni
buena. Cuando la atacamos es debido a la dificultad que entraa controlar la
economa desde los Estados Nacionales que, mejores o peores, son ya viejos
conocidos nuestros. Pero parecemos haber olvidado algo, al hablar as, que los
Estados Nacionales de la mayor parte del planeta han consentido unas
desigualdades internas escalofriantes, que los imperialistas siempre han contado
con tteres de cada nacin, y que el estado del bienestar, preocupado por las
exigencias de justicia de sus ciudadanos, ha sido una realidad casi
exclusivamente europea. Cabe destacar la necesidad de instituir un eficiente
control internacional de la economa global y de unas reglas de juego ms justas,
porque las existentes favorecen a los pases ms poderosos, que se protegen por
los medios ms retorcidos, practicando un neoproteccionismo incluso en nombre
del mercado. Y es que, en realidad, la globalizacin es no slo reducida e
imperfecta, sino que en muchas ocasiones est amaada en favor de
determinados intereses hegemnicos. (Conill, 2001).
Las naciones, la sociedad, las organizaciones, y los individuos deben estar
preparados para los cambios mundiales que estn sucediendo; el proceso de
adaptacin no es fcil y menos la aceptacin de una nueva cultura que en la
mayora de los casos es vista como capitalista, impuesta y que viene a sustituir los
valores y cultura actuales.
Preparar a cualquier empresa para competir en el siglo XXI no ser fcil. El
camino rara vez lo es. Pero al hacer cambios ahora, al colocar a la organizacin
46

de modo que pueda operar como una sola entidad integrada en todo el mundo, al
hacerla ms esbelta, rpida, enfocada al cliente, impulsada por productos,
innovadora y productiva; creemos que estaremos preparados no slo para
sobrevivir en la sacudida global, sino para prosperar y crecer en el siglo XXI.
(Trotman, 1999).
Ya no es posible detener la globalizacin; sus impactos y consecuencias ms
importantes estn por venir. Nos veremos afectados en aspectos vitales como son
la economa, la actividad colectiva, la tecnologa, la cultura, y la ecologa. En otras
palabras estamos viviendo hoy y para el futuro una nueva realidad mundial
llamada globalizacin; la manera de enfrentarla con xito es formando una cultura
de adaptacin a la realidad global basada en la tica y los valores individuales,
sociales y organizacionales.
La globalizacin y los retos culturales
Todos estamos viviendo un cambio global y ms competitivo, donde la velocidad
de adaptacin, de innovacin y de informacin sern los factores clave de xito.
La globalizacin se extiende a los mbitos del mercado, de la adquisicin, del
capital, de la cultura y del personal de trabajo. El mercado ms grande del mundo
no es los Estados Unidos, sino el mundo mismo: nuestro primer reto es el de
largar el horizonte de nuestra mirada. Pero debe tenerse en cuenta que la
globalizacin econmica no monopoliza todos los aspectos internacionales de la
vida: la empresa ha de encararse con la multiculturizacin. Las diversidades
caracterolgicas, tnicas y geogrficas de cada pueblo estn adquiriendo una
mayor autoconciencia y autoafirmacin, no siempre de signo positivo. Nuestras
empresas tienen que convivir sabiamente con la generalizacin econmica y con
la especificidad cultural. (Llano, 1999)
El equilibrio entre la globalizacin de los mercados y la cultura de las naciones
marcar el grado de adaptacin para con la globalizacin misma; esto permitir a
las naciones una preparacin ms rpida y menos dolorosa para enfrentar la
competencia. Entre los principales retos que enfrenta la globalizacin est: la
integracin de los valores de la sociedad, las creencias, el respeto por los
derechos, y la igualdad de oportunidades para todos.
El papel de la cultura dentro de un mbito globalizador es vital, pero as como la
globalizacin tiene retos para ser aceptada por las naciones, la cultura tambin
tiene sus retos para con la globalizacin. La globalizacin es un fenmeno que no
podemos detener. La pregunta es: de qu manera la cultura puede permanecer y
trascender en un mundo sin fronteras? Dentro de cada nacin se tienen diferentes
culturas basadas en regiones geogrficas o tnicas que conviven dentro de una
47

misma frontera, pero que estn en conflicto; sectas o tribus de un mismo pas
luchan por su hegemona. Al abrirse las fronteras las culturas pueden permanecer
y mantener su nacionalismo. Los retos de la cultura ante la globalizacin son:
mantener la identidad y/o raz de cada nacin, lograr una reafirmacin de los
valores y principios culturales, aceptar la convivencia multicultural dentro de una
organizacin o nacin.
La aceptacin de que la globalizacin es inevitable, y que debemos abrirnos al
mundo en los aspectos econmicos, tecnolgicos y culturales nos permitir estar
preparados para la competencia.
Y ese es el motivo por el cual debemos pensar globalmente. Ya ha pasado la
poca en la que podamos limitarnos slo a los mercados conocidos y amistosos
dentro de nuestras fronteras. Muchas organizaciones han tenido que aprender de
la manera ms difcil que un mercado es un mercado, aun cuando se encuentre a
medio mundo de distancia. El cambio es inevitable a nivel empresarial, pero en
ninguna parte sucede ms rpido que en la arena internacional. Todo puede
suceder y, a menudo, sucede todo. Por lo tanto, permanezca abierto a lo nuevo y
diferente. Estar abierto significa mantener la flexibilidad y el equilibrio, sin importar
los obstculos con los que se encuentre. Siempre podr encontrar un camino
viable por el cual transitar, aun cuando las seales del camino hayan sido
derrumbadas.
La cultura organizacional como estrategia
La cultura organizacional es el conjunto de valores y creencias aceptadas y
compartidos por los individuos de una organizacin, y que dan forma a su
comportamiento.
Las compaas se estn preparando para enfrentar la globalizacin con xito; una
de las estrategias adoptadas es la de fortalecer la cultura organizacional. En estas
empresas, la cultura regula el comportamiento hacia el xito.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en qu
forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en
las actividades de la empresa. (Martnez, 2000).
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es
un reto nunca antes pensado por la gerencia y que hoy constituye una de las
tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es
diferente, ya que el aspecto humano es el factor determinante para enfrentar los
cambios del entorno mundial y la globalizacin. Tomemos en cuenta que el
48

comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones

de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento. Por ejemplo la
psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica, entre otras.
El estudio y entendimiento del comportamiento organizacional es fundamental
para que las empresas se preparen para los cambios del entorno y enfrenten la
globalizacin. No slo se necesita un buen producto o servicio, conocer el
mercado, integrar a los proveedores o la tecnologa, sino que hacen falta el
conocimiento y la participacin de los empleados.
La fortaleza de una nacin est en su cultura, no slo en su capacidad de generar
tecnologa, productos, servicios y nuevos mercados. La cultura define la forma de
cmo una nacin enfrentar los retos de los cambios. Los valores y creencias,
como parte de la cultura, definen la rectitud de las acciones y el respeto entre los
individuos de una nacin. Fortaleciendo los valores y las creencias, las naciones
estarn fuertes para aceptar la globalizacin, adaptarse, y competir en el marco de
la misma.
La educacin usada en la forma adecuada, reafirmar nuestra libertad y
fortalecer la formacin de valores. Este es el punto clave: la adquisicin de una
cultura que nos libere de todos los rasgos catastrficos y se constituya en una
fuerza posibilitadora del cambio, capaz de la formacin de un verdadero
humanismo. Esta re-educacin, o reorientacin de la educacin, ser el primer
paso hacia la liberacin del hombre-sujeto y su insercin en la historia no ya como
espectador o como vctima sino como actor y autor. La cultura y el papel
participativo de los individuos ser, cada vez ms determinante para que cada
nacin no pierda su identidad, sus races y sus principios ancestrales.
Conill (2000), propone una globalizacin tica y cultural, por la mundializacin de
la justicia y la solidaridad, como una tarea de las personas libres, sinergizando los
sentimientos y valores, como un sentir comn que se va generando en todos los
rincones del planeta. En sta lnea urge pensar (estudiar) y actuar, mostrando que
somos mnimamente libres para hacer frente al determinismo neutralizador.
Los elementos observables son aquellos que los individuos muestran y practican
de manera cotidiana, y que forman parte de sus hbitos de comportamiento,
mismos que permiten que las personas tengan caracteres compatibles de
socializacin, como el lenguaje, los relatos y las prcticas; otra forma de expresar
sus hbitos y comportamientos es a travs de los smbolos, las tradiciones y las
fiestas populares.
Los elementos ocultos de la cultura son aquellos que son inherentes a sus valores,
creencias y normas ticas que desde la familia se transmiten a travs de
49

generaciones. Las suposiciones son deducciones que se obtienen a travs de la

percepcin emocional; estas suposiciones son importantes en el proceso de
socializacin informal entre los individuos.
La cultura es un complejo conjunto de elementos que requieren especial atencin
como actor importante en el xito de los cambios organizacionales, como lo
expone Kelleher, director general de Southwest Airlines.
Herb Kelleher, director general de Southwest Airlines, considera que la cultura de
su empresa es la clave del xito. Cuando se le pregunt si el secreto verdadero de
sus airosos resultados no era sencillamente mantener bajos costos, Kelleher dio
un golpe con el puo en la mesa y advirti que la cultura era todo lo que tena que
ver con el xito deSouthwest, Pues los competidores no pueden copiarla. Su
eficaz administracin comienza por una comprensin de los elementos de la
cultura.
Los elementos culturales y sus relaciones crean un esquema que es distinto en
una organizacin de la misma manera que una personalidad es nica para un
individuo. Al igual que en el caso de la clasificacin de individuos que comparten
algunas caractersticas comunes, pueden describirse diversas modalidades de
culturas organizacionales.
El primer paso para la formacin de una cultura es la informacin: en este paso
se debe tener claridad de rumbo, visin, misin, estrategias, objetivos, valores,
filosofa y medios o canales de comunicacin. Si se desea lograr que el personal
est comprometido, ste debe compartir el rumbo, los intereses y los valores de la
organizacin.
El segundo paso es la actitud: sta se logra cuando la organizacin reconoce el
esfuerzo y el logro individual y grupal, motiva al personal a travs de proporcionar
capacitacin y recursos, adems de compartir el riesgo con ellos. Lo anterior se
traducir en que el personal mostrar una actitud positiva hacia los cambios que
emprenda la organizacin.
El tercer paso es el comportamiento: el personal muestra una actuacin acorde a
su actitud y valores. El comportamiento se observa a travs del ejemplo propio;
esto contagia a los que todava no se han comprometido.
El cuarto paso es el hbito: este paso se logra cuando el personal hace suyo el
cambio y lo convierte en forma de vida, se comparten los logros y se est
preparado para iniciar, adaptar, ejecutar y evaluar nuevos cambios.
La nueva cultura asegurar a la empresa enfrentar con xito la globalizacin.
50

5.2 Integracin de un modelo de comportamiento organizacional emergente.

Modelos. El modelo que un gerente sustenta est formado por lo general por las
suposiciones que este tiene de las personas y por las interpretaciones que hace
de las situaciones. Como los gerentes tienden a actuar segn piensan, el modelo
subyacente que prevalece en la administracin de una empresa determina el
ambiente de esa empresa. Esa es la importancia de los modelos de C.O.
Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; tambin pueden variar
dentro de los departamentos de una empresa.
Modelo Autocrtico:
Fue el modelo prevaleciente durante la Revolucin Industrial. Se basa en el poder;
los que controlan deben tener el poder para exigir.
La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho
de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace
y los empleados deben seguir sus rdenes.
Los empleados deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores. La
gerencia es la que piensa, ellos trabajan. Se establecen controles rgidos.
Orientacin a la obediencia a un patrn y no a un gerente.
Resultado sicolgico es la dependencia del jefe.
Desempeo es mnimo, luego los salarios tambin lo son.
Las necesidades que deben satisfacer los empleados son de subsistencia para
ellos y sus familias.
Ventajas: una manera til de hacer el trabajo.
Desventajas: elevado costo en el aspecto humano.
Modelo paternalista o de custodia:
Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de
insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al modelo
autocrtico.
Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto
de brindarles seguridad.
51

Se basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios.
Luego, la orientacin de la gerencia es hacia el dinero.
Se genera dependencia del individuo a la organizacin.
Necesidades satisfechas son de mantencin y el desempeo es de cooperacin
pasiva.
Ventajas: brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores.
Desventaja: no logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por
debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles ms
altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
Modelo de Apoyo:
Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los
empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto
con los intereses de la organizacin.
La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel
es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo.
El resultado sicolgico en los empleados es un sentimiento de participacin y
colaboracin en las actividades de la organizacin. (Nosotros en lugar de Ellos
al hablar de la organizacin).
Este modelo funciona mejor en pases ms ricos.
Modelo Colegial
Colegial en el sentido de un grupo de personas que tienen una finalidad comn.
Concepto de equipo.
Este modelo tiende a ser ms til en trabajos de naturaleza no programada,
ambientes intelectuales y mucha libertad.
La direccin debe crear una sensacin de compaerismo o sociedad con los
empleados, con el resultado de que se sientan necesarios y tiles. Como ven que
los gerentes estn haciendo su aporte a la consecucin de las metas globales, es
ms fcil aceptar y respetar los papeles gerenciales en el modelo.
Orientacin gerencial es el equipo de trabajo.
La respuesta de los empleados es la responsabilidad.
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El resultado sicolgico es la autodisciplina.

Necesidades a satisfacer son de autorrealizacin y el desempeo ser de un
entusiasmo moderado.
Conclusiones sobre los Modelos
Sujetos al cambio evolutivo: a medida que se enriquece el conocimiento del
comportamiento humano o aparecen nuevas condiciones sociales, se va haciendo
una transicin hacia modelos ms recientes. Es un error suponer que un modelo
es el mejor y que durara largo tiempo. No hay un modelo ptimo, ya que el ptimo
depende del conocimiento sobre la conducta humana y del ambiente del
momento. El desafo de los gerentes es identificar el modelo que estn usando y
evaluar su eficiencia. Tienen dos tareas: adquirir un nuevo conjunto de valores al
evolucionar los modelos y aprender y aplicar las habilidades conductuales que
concuerden con esos valores.
Un modelo hibrido: la Teora Z de Ouchi
Un modelo que adapta a la fuerza de trabajo estadounidense los elementos
eficaces del mangement japons. La idea central es crear un equipo industrial
dentro de un ambiente estable de trabajo donde las necesidades de afiliacin,
independencia y control del empleado se cumplan al mismo tiempo que las
necesidades de la empresa de lograr un trabajo de alta calidad.
Caractersticas:

Empleo a largo plazo

Carreras no especializadas

Responsabilidad individual

Inters por la persona total

Sistemas de control ms formales

Toma de decisiones por consenso

Menor rapidez de promociones

Aspectos positivos: Preocupacin compartida por las necesidades de los

empleados (encarnando la tendencia de los modelos colegial y de apoyo). Mayor
productividad.

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Aspectos negativos: Se critica su eficacia. Se plantea que no proporciona criterios

tiles para decidir cundo utilizarla y cuando no. Frustracin por la lentitud de las
promociones.

Conclusin

Las emociones y la motivacin es hoy en da un elemento muy importante en la

organizacin empresarial por lo que se requiere conocerlo a fondo, y ms que ello,
dominarlo, slo as la organizacin empresarial estar en capacidad y en
condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. Si bien es
cierto, que las organizaciones necesitan producir productos de alta calidad, no es
menos cierto que el mundo de las emociones a pasado ser un elemento de suma
importancia en las organizaciones ya que como seres humanos estamos influidos
por ellas y si sabemos controlar nuestras emociones seremos trabajadores ms
compenetrados con las organizaciones en las cuales prestamos nuestra labor.
Visto de esta manera, nuestro grupo piensa que; el estudio de las motivaciones y
su influencia en el mbito laboral, no es otra cosa que el intento de averiguar,
desde el punto de vista de la psicologa, a qu obedecen todas esas necesidades,
deseos y actividades dentro del mbito laboral, es decir, investiga la explicacin de
las propias acciones humanas y su entorno laboral.
Se pude afirmar que una emocin es un estado afectivo que experimentamos, una
reaccin subjetiva al ambiente que viene acompaada de cambios orgnicos y la
intensidad emocional vara de un individuo a otro.
Somos afortunados de vivir en esta poca de grandes cambios y
transformaciones. Esto a la vez, nos implica la gran responsabilidad de abrir
nuestras mentes a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos
54

aprendido. Sin desconocer la importancia de la historia, las soluciones no estn en

la tradicin, es necesario reinventar y buscar nuevas formas que nos permitan
cambiar la manera de ver el comportamiento organizacional, tomando en cuenta la
globalizacin en donde estamos sumergidos.
Es esencial en nuestros das tomar en cuenta al individuo como organizacin
social, y basndose en l deben girar todos los cambios que se dan dentro de una
organizacin. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada
ser humano es un asociado, un colaborador creativo y responsable que s auto
renueva y aprende continuamente, esto quiere decir, que los cambios lo deben dar
cada una de las personas que estn en la organizacin.

Bibliografas

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BUENOS AIRES, 2007.

CROSBY PHILIP. LOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS DEL LIDERAZGO EDIT.

PRENTICE HALLL.

FADIMAN, J. Y FRAGER, R.TEORAS DE LA PERSONALIDAD. EDITORIAL

HARLA. MXICO, D.F. 2005

GINEBRA, JOAN. EL LIDERAZGO Y LA ACCIN. EDIT. MC GRAW HILL. 1994.

SNCHEZ, JOS C. PSICOLOGA DE LOS GRUPOS, TEORAS, PROCESOS Y

APLICACIONES, EDITORIAL MC GRAWHILL. MADRID, ESPAA. 2002.

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