Instituto Tecnolgico Superior de Poza Rica

Carrera:
Contador Pblico

Asignatura:
Taller de investigacin I

Docente:
Lic. Silvia Snchez torres

Tema de investigacin
La estructuracin interna en la etapa inicial de las pequeas y medianas
empresas (Pymes)

Alumno
Jose Eduardo Reyes Figueroa

Grado y Grupo
4 A

Poza Rica de Hidalgo, Veracruz

8 de Mayo del 2016

ndice
Introduccin

pg. 2

Captulo I Planteamiento del Problema..

pg. 7

1.1 Planteamiento del problema.

pg. 8-9

1.2 Hiptesis..

pg. 9

1.3 Objetivos..

pg. 9

1.3.1 Objetivo general

pg. 9

1.3.2 Objetivos especficos...

pg. 9

1.4 Justificacin.

pg. 10

1.5 Delimitacin del problema....

pg. 10

1.6 Grafica de Graw.

pg. 11

Capitulo II Marco terico

pg. 12

2.1 Estado del arte..

pg. 13

2.2 Antecedentes.

pg. 14

2.3 Definicin de Pymes.

pg. 15

2.3.1 El papel de las Pymes en la economa nacional.

pg. 16-17

2.3.2 Importancia de las Pymes para el desarrollo en Mxico. pg. 17-18

2.3.3 Caractersticas socioeconmicas.

pg. 18-19

2.3.4 Ventajas que presenta las Pymes.

pg. 19-20

2.3.5 Desventajas que presenta las Pymes..

pg. 20-21

2.3.6 El futuro de las Pymes en Mxico.

pg. 22-23

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2.4 Importancia legal y contable en la etapa inicial de las Pymes. pg. 23-24
2.4.1 Personalidad jurdica de las Pymes..

pg. 25-26

2.4.1.1 Sociedad annima..

pg. 27-29

2.4.1.2 Sociedad en nombre colectivo.

pg. 29-31

2.4.1.3 Sociedad en comandita simple

pg. 31-32

2.4.1.4 Sociedad en comandita por acciones.

pg. 33-34

2.4.1.5 Sociedad de responsabilidad limitada.

pg. 34-36

2.4.1.6 Sociedad cooperativa

pg. 36-38

2.4.2 Principios contables...

pg. 38-41

2.4.2.1 Cuentas anuales

pg. 42-43

2.4.2.1.1 Estado de situacin financiera

pg. 43-45

2.4.2.1.2 Estado de resultados

pg. 45-47

2.4.2.1.3 ECPN..

pg. 47-49

2.4.2.1.4 Estado de flujo de efectivo

pg. 50-51

2.4.3 Elementos de las cuentas anuales.

pg. 52-53

2.4.4 Requisitos de informacin a incluir cuentas anuales

pg. 53

2.4.5 Criterios de reconocimiento o registro contable

pg. 54-55

2.5 Problemas en la estructuracin interna de una Pymes

pg. 55-56

2.5.1 Carencia de organizacin.

pg. 56-57

2.5.2 Retraso tecnolgico...

pg. 57-58

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2.5.3 Falta de capacitacin al personal..

pg. 59-60

2.5.4 Problemas financieros.

pg. 60-62

2.5.5 Problemas contables...

pg. 62-64

2.5.6 Falta de acceso al financiamiento.

pg. 64-65

2.6 Plan estratgico en las Pymes

pg. 65-66

2.6.1 Que es la estrategia

pg. 66-68

2.6.1.1Caractersticas de las decisiones estratgicas pg. 68-70

2.6.2 Que es un plan estratgico

pg. 70

2.6.3 Fases de la elaboracin de un plan estratgico

pg. 71-73

2.6.4 Peligros de la planificacin estratgica

pg. 73-74

2.7 Horizonte de un plan estratgico...

pg. 74-75

2.7.1 Anlisis del entorno general..

pg. 75-78

2.7.1.1 Factores econmicos.

pg. 78

2.7.1.2 Factores tecnolgicos

pg. 79-80

2.7.1.3 Factores polticos

pg. 80

2.7.1.4 Factores sociales y demogrficos...

pg. 80-81

2.7.2 Anlisis del entorno competitivo

pg. 81-86

2.7.3 Anlisis de la cadena de valor..

pg. 86-87

2.7.3.1 Actividades primarias.

pg. 87-88

2.7.3.2 Actividades secundarias

pg. 88-90

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2.8 Plan estratgico acorde a las sociedades vigentes en la ciudad de Poza

Rica de Hidalgo, Veracruz.

pg. 90-107

Capitulo III Marco metodolgico.

pg. 108

3.1 Metodologa de la investigacin.

pg. 109

3.2 Tcnicas de investigacin...

pg. 110

3.3 Instrumentos para la recopilar informacin..

pg. 111

3.3.1 Cuestionario...

pg. 112-115

Conclusin

pg. 116

Referencias Bibliogrficas...

pg. 117-118

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Introduccin
El presente trabajo de investigacin es una investigacin documental que tiene la
finalidad de mostrar porque las medianas y pequeas empresas tienden a cerrar sus
negocios antes de cumplir los dos aos en la ciudad de Poza Rica de Hidalgo,
Veracruz.
Dicho trabajo denominado como la estructuracin interna en la etapa inicial de las
pequeas y medianas empresas (Pymes), consta de tres captulos; el captulo I
contendr el planteamiento del problema donde se redactara la situacin de porque
las Pymes cierran sus negocios a temprana edad, la hiptesis en el cual se da a
conocer la razn central de porque cierra, los objetivos que ayudaran a resolver dudas
durante el desarrollo de la investigacin, as como el cronograma de las actividades
realizadas durante la investigacin, plasmada en una grfica de Graw.
En el captulo II contendr el marco terico, la definicin de que es una Pymes, al igual
que las ventajas y desventajas, la importancia legal en cuanto a los requisitos que pide
la ley para constituirse como una sociedad mercantil y contable sobre los registros de
las operaciones que tenga la entidad, que es un plan estratgico, cuales son las fases
de una plan y los peligros al desarrollar un plan estratgico y como ltimo punto de la
investigacin documental se planteara un plan estratgico como una propuesta para
establecer bases firmes tanto contables como legales al nacer una sociedad mercantil
en los primeros aos de vida.
Y en el captulo III marco metodolgico, se mencionara la metodologa que tiene la
investigacin, al igual que las tcnicas e instrumentos de investigacin usada para
poder desarrollarlo y con ello realizar un cuestionario para obtener ms informacin, y
llegar a una conclusin ms concreta respecto del tema.

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CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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1.1 Planteamiento del problema

Cuando se decide crear una empresa, hay que tener en cuenta que es una tarea
ardua, ms sin embargo cuando se trata de la estructuracin interna en su etapa
inicial para las pequeas y medianas empresas (Pymes) es una complejidad, este
protocolo de investigacin parte de una base fundamental en solucionar problemas
estructurales sobre el aspecto contable y legal, que han llevado a esa idea en el
que creen que se est efectuado correctamente el proceso pero en la mayora de
las ocasiones suele suceder lo contrario cuando es auditado. .
El problema detectado es la estructuracin y se debe a factores que se derivan de
aquellos socios o accionistas que no son asesorados legamente y los que llevan la
contabilidad en la sociedad, lo ms optativo es contratar un servicio de asistencia
que facilite y solucione todos los posibles problemas que se puedan presentar en el
desarrollo de la actividad comercial, pero para las empresas varan en funcin de
su tamao, es decir, para una sociedad de gran tamao su capacidad le permite
disponer un servicio autnomo e integrado por profesionales y en el caso de que la
empresa tenga un tamao reducido su capacidad para acceder a servicios pasa a
ser menor.
Por consiguiente los problemas financieros es otro factor importante, ya que se
encuentra interrelacionados entre s, algunos son problemas centrales, otros son
consecuentes, esto provocara que se generen problemas indirectos, para
contrarrestar estos inconvenientes se sugerir el prstamo financiero para los
primeros dos aos de vida de una sociedad ya que solventara no solo el recurso
limitado que tenga el socio o accionista, si no que tendr la posibilidad de contratar
un asesoramiento ms completo y adems el pago por dicho prstamo se empezara
a pagar despus de transcurrir un ao, pues se est consciente de que en los
primeros aos las utilidades no son grandes o en la mayora de los casos suelen
ser perdidas.

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Para que esto no suceda se implementara un plan estratgico para soluciones en

la estructura contable referente a las cuentas bsicas en sus operaciones, estados
financieros, presupuestos y en la estructura legal referente a los documentos para
la constitucin de una sociedad e impuesto que conlleva, de esta manera las
soluciones propuestas harn que la empresa este bien estructurada internamente
desde un inicio y que los socios o accionista tenga una base para su respaldo.

1.2 Hiptesis
Lo problemas en la estructura interna son generados por la falta de asesoramiento
legal y control sobre las operaciones contables, que ocasionan bajos niveles de
productividad impactando negativamente la economa de las pequeas y medianas
empresas (Pymes) establecidas en la ciudad de Poza rica de Hidalgo, cuyos
efectos en el corto y mediano plazo llegan a la clausura de la sociedad.

1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general

Disear un plan estratgico que permita estructurar internamente los

aspectos legales y contables en la etapa inicial de las pequeas y medianas
empresas (Pymes) establecidas en la ciudad de Poza Rica de Hidalgo.

1.3.2 Objetivos especficos

Definir que es una Pymes.

Explicar la importancia de la estructura legal y contable durante la etapa

inicial de las pequeas y medianas empresas.

Determinar los problemas que ocasionan una mala estructuracin interna de

una Pymes.

Explicar que es un plan estratgico.

Analizar los componentes esenciales de un plan estratgico.

elaborar un plan estratgico para solventar los problemas de estructuracin

interna de una Pymes, acorde a las sociedades vigentes en la ciudad de Poza
Rica de Hidalgo.

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1.4 Justificacin
Esta investigacin que se refiere a solventar las deficiencias en la estructura interna
dentro de una sociedad es justificada porque realiza un plan estratgico a partir de
un anlisis del aspecto legal y contable que predomina en las pequeas y medianas
empresas (Pymes) que residen en Poza Rica de Hidalgo. Por lo tanto resulta muy
importante ya que la misma propone al problema planteado una estrategia de accin
que al aplicarla contribuir a resolverlo y permitir a los socios que constituirn y de
aquellos que llevaran la contabilidad, tengan una base para consolidar la
estructuracin correcta desde un principio.
Este panorama parece ser difcil debido al recurso limitado que posee y a la falta de
asesora, sin embargo podra ser mejorado en general si estuvieran al alcance de
todos no importando el tamao de la sociedad o el prestigio que tenga la misma.
Por lo que genera beneficios expresados en la optimizacin de los procesos legales
y contables por medio del asesoramiento, que dan lugar a nuevas plataformas para
implementar acciones en la reduccin de los problemas internos.
Por otra parte, en cuanto a su alcance, la investigacin abrir nuevos caminos para
los socios que quieran dar de alta una empresa puesto que estarn informados
desde un principio y no tendr dificultades en sus actividades comerciales, con el
fin de tener una base slida en la estructura interna y alcanzar el xito en el corto y
mediano plazo, cuyos resultados sern la continuidad de la empresa.

1.5 Delimitacin del problema

El proyecto de investigacin denominado estructuracin interna en la etapa inicial
de las pequeas y medianas empresas (Pymes), ser llevada a cabo dentro del
periodo de Junio-Agosto del 2016 en la ciudad de Poza Rica de Hidalgo, Veracruz.
Aplicndolo a las pequeas y medianas empresas de las cuales se identificaron 50
sociedades que no presentan un buen desarrollo de la estructura interna, por lo que
se espera que este proyecto pueda solucionar dichos problemas.

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1.6 Grafica de Gantt

Actividad

Responsable

Bsqueda del tema

Jose Eduardo Reyes Figueroa

Anlisis de FODA

Jose Eduardo Reyes Figueroa

Seleccin del tema

Jose Eduardo Reyes Figueroa

Redaccin del Planteamiento del problema

Jose Eduardo Reyes Figueroa

Redaccin del Hiptesis

Jose Eduardo Reyes Figueroa

Redaccin del objetivo general

Jose Eduardo Reyes Figueroa

Redaccin de objetivos especficos

Jose Eduardo Reyes Figueroa

Redaccin de justificacin

Jose Eduardo Reyes Figueroa

Delimitacin del Problema

Jose Eduardo Reyes Figueroa

Redaccin del marco terico

Jose Eduardo Reyes Figueroa

Redaccin del marco metodolgico

Jose Eduardo Reyes Figueroa

Febrero
1 2 3 4

Marzo
1 2 3 4

Abril
2 3

Mayo
2 3

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Capitulo II Marco Terico

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2.1 Estado de Arte

En el ao 2005, la investigacin realizada por el Centro para el Desarrollo de la
Competitividad Empresarial (CENTRO-CRECE), en el cual menciona que las
medianas y pequeas empresas de Mxico no estn preparadas para enfrentar el
competitivo mercado, lo que ha incrementado el porcentaje de fracasos empresariales,
donde el 75% de las nuevas empresas deben cerrar operaciones apenas despus de
2 aos en el mercado.
Y conforme a las estadsticas, la experiencia demuestra que el 50% de las sociedades
quiebran durante el primer ao de actividad y no menos del 90% antes de los 5 aos.
Entre los principales factores que han influido en esta situacin se manifiesta que la
mayora de las Pymes son compuestas por familiares y no se cuenta con gente
profesional que oriente como debe llevarse las operaciones econmicas. Cmo se
busca lograrlo?
En esta investigacin se busca explicar y resolver que al tener una adecuada
estructura interna se evitan riesgos y fraudes, se protegen y se cuidan los activos y los
intereses de la empresa, as como tambin se lograr evaluar la eficiencia de la misma
en cuanto a su organizacin. Sin embargo gran parte de ellas carecen de formalidad,
de una organizacin adecuada, faltas de manuales de procedimientos y de polticas
que sean conocidas por todos los integrantes.
Las Pymes es un tema de gran importancia para la sociedad mexicana en primera
instancia por que la actividad econmica de Mxico se lleva en gran medida en la
operacin de las medianas y pequeas empresas en donde es la clula bsica del
tejido empresarial y tambin porque contribuye al producto interno bruto (PIB).
A un que Mxico no cuenta con un marco formal de control en los aspectos contables
y legales, pocas empresas han logrado asimilar la idea de que una estructura interna
no es un gasto si no una inversin que en un futuro les beneficiara en su desarrollo
empresarial.

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2.2 Antecedentes
Las empresas independientemente de la naturaleza de su actividad principal,
presentan la caracterstica histrica que identifica a todas las culturas del mundo.
Desde entonces el mundo ha observado, con algunas variantes, los grandes
contrastes que observamos en la constitucin de las economas sociales. Antes
existan grandes empresarios, los pequeos agricultores, productores y artesanos.
Durante la Segunda Guerra Mundial la mayor parte de las Empresas de Europa fueron
destruidas, como deban recuperarse de una manera rpida, la solucin a esta
situacin fue la creacin de pequeas y medianas empresas.
En la actualidad, tanto en los pases desarrollados como los que se encuentran en
proceso de desarrollo o los que simplemente estn subdesarrollados, encontramos un
gran paralelismo histrico en la composicin de sus estructuras econmicas
productivas, en el que existen los macro o grandes empresas, pero tambin las
medianas y pequeas empresas (Pymes).
En el caso de Mxico, las Pymes han constituido los ingresos principales de muchas
familias mexicanas, ya que de ellas una familia puede sostenerse sin necesidad de
realizar algn trabajo adicional, adems es de considerarse que constituye un apoyo
para las siguientes generaciones de empresarios, y de cierta forma han ayudado a
descentralizar las grandes ciudades y a que pequeos poblados se urbanicen logrando
exportar en algunos casos sus productos.
Es importante darse cuenta que hoy, las pequeas y medianas empresas se
complementa en mayor o menor medida con las actividades productivas de las
grandes o macro empresas, estableciendo relaciones directas o indirectas. Sin
embargo las Pymes presenta la tendencia a realizar actividades autnomas que tiene
una relacin forzosa con los ncleos sociales de su entorno, sufriendo la influencia de
las empresas mayores que tiende a someterlas minimizando su posibilidad de
desarrollo.

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2.3 Definicin de Pymes

La pequea y mediana empresa conocida tambin por el acrnimo Pymes, son
entidades independientes con una alta predominancia en el mercado de comercio,
quedando prcticamente excluidas del mercado industrial por las grandes inversiones
necesarias y por las limitaciones que imponen la legislacin en cuanto al volumen del
negocio y del personal, los cuales si son superados convierten por ley a una
microempresa en una pequea empresa, o una mediana empresa se convierte
automticamente en una gran empresa. Por todo ello una Pyme nunca podr superar
ciertas ventas anuales o una determina cantidad de personal.
Antes de identificar la importancia de las Pymes para el desarrollo empresarial,
comenzaremos por analizar su significado. Arthur Andersen, nos define como Una
unidad econmica de produccin y decisiones que, mediante la organizacin y
coordinacin de una serie de factores (capital y trabajo) persigue obtener un beneficio
produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el mercado
(Andersen, 1999)1.
La definicin del termino Pyme puede variar de una pas a otro y a menudo se basa
en el nmero de trabajadores, el volumen de negocios anuales o en el valor de los
activos de la empresa.
Por lo general se entiende como microempresa aquella

que ocupa hasta 10

trabajadores, las pequeas empresa son aquellas que tiene entre 10 y 100
trabajadores, y las medianas aquellas que cuentas con una plantilla entre 100 y 250
trabajadores.
Para el caso de las Pymes en Mxico, su conformacin en nmero de empresas
establecidas es mucho mayor que el de las grandes empresas, al igual que los
beneficios que genera a la economa, como mayor rentabilidad y empleo.

Andersen, A. (1999). Diccionario de Economia y Negocios. Espaa: Espasa.

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2.3.1 El papel de las Pymes en la economa nacional en Mxico

Hoy en da, los gobiernos de pases en desarrollo, reconocen la importancia de las
pymes por su contribucin al crecimiento econmico a nivel nacional, regional y local.
En Mxico las Pymes tiene una particular importancia en la economa nacional, debido
a que representa un excelente medio para impulsar el desarrollo econmico, no solo
por sus aportaciones a la produccin y distribucin de bienes y servicios, sino porque
cuenta con las ms amplia gama de giros productivos, comercializadores y de
servicios.
En la economa Mexicana sigue predominando las pequeas y medianas empresas,
por lo cual se genera el 72 % del empleo y el 52% del Producto Interno Bruto (PIB) del
pas , detallada por la Banca Empresarial Banamex (ProMexico, 2014)2.
Y de conformidad al censo realizado en el ao 2014 por el Instituto Nacional de
Estadstica Y Geografa (INEGI), las Pymes constituye el 99.8% equivalente a 5
millones 642 mil 703 establecimientos aproximadamente, donde las pequeas
empresas aporta a la produccin del pas con un 9.5% mientras que las medianas
empresas aportan con un 16.6% (INEGI, 2014)3.
Es cierto, que las grandes empresas tienen mayor volumen de produccin adems de
contar con tecnologa, y por ende mayores ventas, lo cual se esperara que estas
contribuyeran a la creacin de empleos y a la generacin de la riqueza del pas, pero
no, dado que las Pymes, a pesar de tener una capacidad de ventas menor, lo cual la
produccin que ofrece no es tan alta, cuenta con menos cantidad de personal y en su
caso la falta de tecnologa, constituye el pilar principal de la economa por su alto
impacto en la generacin de empleos y en la produccin nacional, ya que tiene como
objetivo econmico sostenerse en el mercado.

ProMexico. (27 de julio de 2014). ProMexico. Obtenido de http://www.promexico.gob.mx/negociosinternacionales/pymes-eslabon-fundamental-para-el-crecimiento-en-mexico.html

3

INEGI. (2014). Censos Economicos . Aguascalientes: Boletinde prensa num 283/15.

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Pero, a pesar de ser una fuente muy importante en la economa del pas, no cuenta
con muchos recursos necesarios para que se desarrollen de una manera plena, pues
tiene la tendencia a realizar actividades autnomas

que tiene relacin con las

empresas ms grandes y de este modo sufriendo la influencia de estas que suelen

someterlas, minimizando sus posibilidades de desarrollo.

2.3.2 Importancia de las Pymes para el desarrollo en Mxico

Las Pymes proveen desarrollo empresarial, ya que esta puede ser generada, creada
u operadas por personas emprendedoras, pues es una va o alternativa para generar
empleos, esto es, porque los empleos que se generan al ao, no son lo suficiente para
satisfacer la demanda, por lo que se debe buscar nuevos medios para generar los
empleos que se necesitan.
Recordemos que cada ao se necesitan una cantidad de empleos, porque los
individuos que se integran a la cadena de produccin de la economa anualmente,
requiere una actividad que les pueda generar un ingreso fijo y estable para la
satisfaccin de sus necesidades primarias, de lo contrario al no tener una actividad
para desempearse y obtener un ingreso, muchos individuos se integran a actividades
delictivas, generando con esto la inestabilidad social, inseguridad y la incertidumbre
de abrir nuevos negocios para los emprendedores; aqu radica la importancia para el
desarrollo en Mxico, por la creacin de nuevos empleos cada ao, ya que siete de
cada diez empleos son generadas por ellos (Excelsior, 2010)4.
Sin embargo, si a la falta de empleo, se le suma el rezago de aquellos empleos que
no se generaron el ao anterior, realmente es una cifra mucho mayor la que se
requiere, por lo que hay que crear alternativas para que los empleos se generen y
como se mencion, las Pymes pueden ser una alternativa de crear produccin y de
fuente de empleo.

Excelsior. (22 de noviembre de 2010). Excelsior . Obtenido de

www.ccpm.org.mx/avisos/22112010empresa.pdf

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Por ejemplo el crear una empresa de producto naturistas, los insumos que requiere
para la elaboracin de sus productos, puede generarlo en una zona o comunidad
especifica. Aprovechando la mano de obra que demanda empleos, esto es de manera
indirecta, se da la generacin de empleos mediante la produccin de insumos que
requiere la empresa.
En este aspecto el desarrollo se logra promoviendo la eficiencia y el desarrollo
tecnolgico de los sectores productivos existentes, as como la creacin de nuevos
empleos, creando ventajas comparativas y consolidando los que ya estn
establecidos, respondiendo en tiempo y forma a las necesidades de la sociedad, los
empresarios y a las modificaciones en su entorno.
Cabe sealar, que la contratacin de profesionistas ahorra tiempo y recursos a la
empresa, pero en Mxico, aun no es muy generalizado la contratacin de profesionales
que puedan asesorar a las Pymes para un mayor crecimiento, esto es debido al
desconocimiento de la existencia de los despachos de asesores o la ignorancia de las
actividades y capacidades de cada profesin.

2.3.3 Caractersticas socioeconmicas

En la estratificacin de las empresas mexicanas, las Pymes tienen ms posibilidades
de innovar, de poner en prctica una administracin estratgica, buscar la manera de
expandir el negocio, e incluso de hacerlo crecer, son ms susceptibles de
financiamiento y tiene ventajas de que el capital que se invierte pueda ser recuperado
a diferencia de las microempresas.
Anteriormente dicho, tenemos que la clasificacin depende del nmero de trabajadores
y por el sector en el que se desarrolla, establecindose de la siguiente forma:

Las microempresas cuentas hasta con 10 trabajadores en los sectores de

servicio, comercio e industrial

Las pequeas empresas en el sector de comercio cuenta de 11 a 30

trabajadores, mientras que en los sectores de servicios e industrial cuenta de
11 a 50 trabajadores

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Las medianas empresas en el sector de comercio cuenta de 31 a 100

trabajadores, en el de servicios de 51 a 100 trabajadores y en el industrial de
51 a 250 trabajadores (CONDUSEF, 2016)5

Por tanto, los esfuerzos del gobierno en el rubro de las inversiones en infraestructura,
estn encaminados en el apoyo al fortalecimiento en la generacin de empleos, pues
el gobierno destina una importante parte de la inversin a fortalecer los programas de
Pymes, que sustenta el desarrollo de este sector, ya que la mayor parte de ellas esta
conformadas por familias y debido a esto no hay mejora en la calidad y productividad
en cuanto a su desarrollo econmico.

2.3.4 Ventajas que presenta las Pymes

Mxico es un pas que se encuentra en una regin geogrfica con una gran variedad
de climas, propicios tanto para la agricultura y la ganadera, que cuenta con una
extensa variedad de recursos naturales y una abundante mano de obra, la cual hace
posible que se den algunas actividades que en otros pases no pueden llegarse a dar.
Adems, las pequeas y medianas empresas al tener una menor cantidad de
trabajadores, no tienen que esperar o pasar por una serie de procesos y permisos que
lleva tiempo y en su caso lo hara las grandes empresas, asimismo los procesos y la
organizacin no requiere de mucho capital, ya que los costos son menores al no tener
tanto pagos fijos, como son los salarios de la mano de obra de capital, esto mismo
hace que las Pymes sean flexibles y que puedan desarrollarse y expandirse ms
rpidamente , de tal forma que se adecua fcilmente en su entorno.
Entre las ventajas que presentan las Pequeas empresas Mexicanas son:

La produccin es local y de consumo bsico

Capacidad de generar empleos

Fcil organigrama que permite el reconocimiento de los empleados

Contribuye al desarrollo regional

CONDUSEF. (26 de mayo de 2016). CONDUSEF. Obtenido de www.condusef.gob.mx/PDFs/cuadros.../pymes/empresario_pyme.pdf

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La planeacin y organizacin no requiere de mucho capital

La ejecucin de las ordenes es inmediato

Los precios de los bienes y servicios son ventas directas que no se requiere de
un intermediario

Los insumos para la fabricacin son locales y regionales

Y entre las ventajas que presentas las medianas empresas son:

Tienen una gran movilidad, permitindoles ampliar o disminuir el tamao de la

planta, as como cambiar los procesos tcnicos necesarios

Por su dinamismo tiene posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en

una gran empresa

Absorbe una porcin importante de la poblacin econmicamente activa, debido

a su gran capacidad de generar empleos

Asimilan y adaptan nuevas tecnologas con relativa facilidad

Se establece en diversas regiones del pas y contribuye al desarrollo local y

regional por su efectos multiplicadores

Cuenta con una buena administracin, aunque en muchos de los casos

influenciada por la opinin del personal o los dueos del negocio (Eumed,
2015)6.

2.3.5 Desventajas que presenta las Pymes

En Mxico la contribucin al comercio exterior de la Pymes es muy baja debido a que
la produccin no es la suficiente o en su caso los estndares de calidad no son los
adecuados y requiere de inversiones para llevar a cabo el cambio que necesitan.
Algunas Pymes cuentan con financiamiento limitado, dado que la rentabilidad con la
que cuenta no es tan alta y en muy pocos casos desconocen la informacin para
capacitar u obtener un financiamiento.

Eumed. (5 de Agosto de 2015). Eumed.net. Obtenido de http://www.eumed.net/tesisdoctorales/2013/jelc/ventajas-pymes.html

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Entre las desventajas que presentan las pequeas empresas Mexicanas, son las
siguientes:

Participacin limitada en el comercio exterior

Acceso limitado a fuentes de financiamiento

Falta de cultura de innovacin y procesos

No cuenta con mucho desarrollo tecnolgico

Falta de financiamiento

Falta de vinculacin con el sector educativo

Planean a menos de un ao

Falta de capacitacin

No cuenta con diversificacin de bienes y servicios que ofrece, generalmente

son parecidos

Sus ventas son locales y pocas veces regionales, debido a que sus ventas son
insuficientes por su capacidad de produccin

Las tecnologas con las que cuentan algunos son obsoletas, porque no cuenta
con el capital necesario para adquirir tecnologa de punta

Y entre las desventajas que presentan las medianas empresas, son las siguientes:

Mantiene alto costos de operacin

No se reinvierte las utilidades para mejorar el equipo y las tcnicas de

produccin

Falta de capacitacin, excesiva rotacin del personal, falta de seguridad e

higiene

Sus ganancias no son elevadas, por lo cual, se mantienen en el margen de

operacin y con muchas posibilidades de abandonar el mercado

Falta de apoyo y financiamiento por parte de las instituciones financieras

nacional y ms an en las internacionales (Eumed, 2015)7.

Eumed. (5 de Agosto de 2015). Eumed.net. Obtenido de http://www.eumed.net/tesisdoctorales/2013/jelc/ventajas-pymes.html

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2.3.6 El futuro de las Pymes en Mxico

Las Pymes van en aumento y podra en unos aos aumentar el nmero de Pymes
creadas, esto debido a las nuevas culturas emprendedoras y a que la creacin de
estas se d como alternativa o una forma de generacin de ingreso en la poblacin
en edad de jubilacin.
Comnmente, es habitual que al decidir poner un negocio, se incline por los que tienen
que ver con comercio y servicios, tales como tienda de abarrotes, papeleras, negocios
de comida, entre otros. La razn por la que se dan, es porque son negocios que no
implica demasiado riesgo, ni capacitacin, o tecnologa avanzada y es fcil pensar que
en el momento en que deje de funcionar, se pueda desmantelar el negocio sin prdidas
o riesgos mayores.
Por ello, se debe invertir en capacitaciones e informacin para la creacin de negocios
y para el asesoramiento del emprendedor, y con ellos diversificar los negocios y
actividades econmicos, esto permitir el abastecimiento de producto y servicios
necesarios, adems de generar empleos.
Hoy en da esto es una realidad, ya que la economa Mexicana est tomando un valor
relevante, pues las Pymes son un eslabn importante por la contribucin del bienestar
a la economa, por lo que se han estado prestando apoyos a estas empresas, tanto
financieras como de capacitacin, lo cual queda analizar si est bien implementadas
operativamente o hace falta hacerle restructuraciones para su buen funcionamiento.
Las economas desarrolladas como lo son Europa, Japn y E.U.A, dentro de su
estructura empresarial, las pymes tienen una mayor participacin, adems de que
estas fortalecen internamente sus economas. La nica diferencia que existe es la
importancia y las medidas de apoyo, ayuda, y forma de operar que se dan en las entre
las distintas economas.
Aunando con el prrafo anterior, se pueden mostrar dos escenarios, uno en donde la
economa Mexicana siga teniendo rezago en el desarrollo y crecimiento de las
empresas y que la competencia extranjera desplace a las empresas, debido a que su
capacidad de desarrollo y competitividad que traen consigo.

P g i n a 22 | 118

Y el otro escenario es que las pymes tengan un fuerte impulso e incentivos de apoyo
por parte del gobierno para que estas se consoliden, crezcan y desarrollen, y de esta
forma aprovechen las ventajas que se pueden obtener como tratados y acuerdos
comerciales, con la libertad de movilidad de capitales y de adquisicin de
conocimientos que pueden ser aplicados para mejorar las empresas.

2.4 Importancia legal y contable en la etapa inicial de las Pymes

Toda empresa, cualquiera que sea su tamao, debe cumplir requisitos similares para
que su funcionamiento se enmarque dentro de las exigencias de la ley. En el giro
ordinario de sus negocios las empresas deben estar preparadas para afrontar
demandas civiles por responsabilidad contractual o extracontractual, demandas
laborales e incluso demandas de consumidores por eventual incumplimiento de
garantas de calidad, entre otros. Si las empresas quieren consolidarse deben contar
con un consultor o asesor, ya que este tambin interviene en cada una de las
problemticas o dudas presentadas y as ya no es necesario contar con un abogado
en el ltimo minuto, para que venga a solucionar los conflictos (Analiat, 2016)8.
Aunque en los ltimos aos, las pequeas y medianas empresas se han ocupado por
tener una correcta estructura legal, sigue siendo uno de los asuntos de bajo perfil en
su jerarqua de prioridades.
En este sentido, legalmente hablando, lo primero que debe hacer, es determinar cul
va a ser el negocio y realizar una especie de constancia de ello, luego debe constituirse
como una sociedad por lo que debe reunir ciertos requisitos (permisos, aprobaciones,
actas y autorizaciones), desde aqu es donde juega un rol importante la asesora legal;
dado que el principal problema jurdico que presenta la mayora de las Pymes es que
llegan a buscar asesora tratando de resolver problemas, en vez de prevenirlos. Pues
se considera que es vital y necesaria la asesora legal, toda vez que beneficia el

Analiat. (21 de Mayo de 2016). Estudio Par. Obtenido de https://www.estudiopar.com/la-importancia-de-laasesoria-legal-en-las-pymes/

P g i n a 23 | 118

desarrollo de las mismas previniendo situaciones que puedan suscitarse en sus

diferentes reas.
Pero, la importancia legal empieza desde su nacimiento, desde cmo poner las reglas
del juego, es decir las personas que se van a reunir para hacer negocios, como lo van
a hacer y bajo cual estructura. Si lo hacen, la ventaja es que todos sabrn claramente
lo que va a pasar con las ganancias o prdidas, ya que actualmente no se est para
tirar el dinero ni el tiempo. La prevencin legal siempre ser ms barata a mediano y
largo plazo.
En tanto, a la contabilidad es una parte fundamental de la buena administracin de un
negocio y su esfuerzo por construir una empresa fuerte. Su importancia no radica solo
en llevar libros, registro de ingresos y egresos, un contador utiliza esta informacin
para elaborar y analizar reportes y estados financieros de la empresa y proveerlo de
la informacin necesaria para la toma de decisiones. Por muy pequeo que un negocio
sea debe conocer cunto gana, cual es la utilidad o en su defecto la perdida que tiene
sus actividades, cuales son las deudas que tiene, en que gasta y/o se invierte el dinero,
entre otro informacin de gran importancia que es accesible y compresible.
Toda esta informacin adems de estar al alcance para el dueo o los socios del
negocio, puede estar al alcance de otros departamentos, dndoles tambin
informacin relevante para la realizacin y planeacin de actividades, de forma que al
mismo tiempo que llevan a cabo su trabajo procure la salud financiera del mismo.
Pues el objetivo de la contabilidad es proporcionar informacin real y exacta, por lo
que si no se lleva una buena contabilidad desde el inicio, esta ser imprecisa y llevara
a la toma de decisiones equivocadas que podran causar problemas mayores a la
empresa (negocios, 2016)9.

negocios, F. e. (21 de Mayo de 2016). Formula en los negocios. Obtenido de

http://www.formulaenlosnegocios.com.mx/la-importancia-de-la-contabilidad-en-las-pymes/

P g i n a 24 | 118

2.4.1 Personalidad jurdica de las Pequeas y Medianas empresas

En la vida cotidiana el concepto de persona se refiere al papel o funcin que desarrolla
cada individuo en la sociedad, indicado la funcin, calidad o posicin. Desde el enfoque
jurdico, la persona se define de la siguiente manera:

La persona moral es una agrupacin de personas que se unen con un fin

determinado

La persona fsica es un individuo con capacidad de contraer obligaciones y

ejercer derechos (SAT, 2013)10

Toda persona moral o sociedad mercantil tiene una personalidad jurdica, la cual es
definida como una investidura o posicin legal que tiene, que se le atribuye a cualquier
corporacin o colectividad, jurdicamente organizada, como una empresa, asociacin,
organizacin, institucin o conjunto de personas con la capacidad de contraer
obligaciones que generen responsabilidades para el mismo o terceros, que se validen,
dando el derecho de adquirir y poseer bienes.
Dicha clasificacin es de la siguiente manera:

Personalidad jurdica privada, regulada por el derecho privado, como son las
sociedades mercantiles que actualmente estn en funcionamiento en Mxico,
en el que se hablara en los temas siguientes.

Personalidad jurdica publica, regulada por el derecho pblico, como partidos

polticos, rganos constitucionales autnomos, establecimientos pblicos,
organismo descentralizado o sociedades nacionales de crdito.

Personalidad jurdica social, regulada por el derecho social, como ejidos,

sociedades de produccin rural o sindicatos.

La personalidad jurdica est tan inmersa en el marco legal, que con frecuencia las
Pymes lo interpreta como un conjunto de restricciones al quehacer de las empresas,

10

SAT. (17 de Diciembre de 2013). SAT.gob.mx. Obtenido de

http://www2.sat.gob.mx/sitio_internet/6_388.html

P g i n a 25 | 118

enfoque que se debe cambiar para definirlo como un instrumento regulador de la

creacin, encausamiento, delineamientos y desarrollo del ente activo.
Estos regulamientos permitirn disear y poner en marcha la empresa y sobre todo
que tenga xito y permanencia, fundamentado sus actos de comercio entendidos no
como la simple compra-venta, si no como una infinita gama de posibilidades.
Dicho actos de comercio que realizan las diferentes empresas, encontramos las
siguientes:

Las comerciales, son intermediarias entre el productor y el consumidor, siendo

su principal funcin la compra, venta y/o dis

Las industriales, entendidas como la extraccin, conservacin o transformacin

Las agrcolas, que comprenden las actividades de siembra, cultivo, cosecha y

la primera enajenacin de los productos obtenidos, que no hayan sido objeto de

Las ganaderas, que son las consistentes en la cra y engorda de ganado, aves
de corral y animales, as como la primera enajenacin de sus productos, que no

Las de pesca, que incluyen la cra, cultivo, fomento y cuidado de la

reproduccin de toda clase de especies marinas y de agua dulce, incluida la
acuacultura, as como la captura y extraccin de las mismas y la primera
enajenacin de esos productos, que no hayan sido objeto de transformacin

Las silvcolas, que son cultivo de los bosques o montes, as como la cra,
conservacin, restauracin, fomento y aprovechamiento de la vegetacin de los
mismos y la primera enajenacin de los mismos, que no hayan sido objeto de
transformacin industrial

P g i n a 26 | 118

2.4.1.1 Sociedad Annima

La ley de sociedades mercantiles define a la sociedad annima como la que existe
bajo una denominacin y se compone exclusivamente de socios cuya obligacin se
limita al pago de sus acciones (Mercantiles, 2009)11.
Donde la denominacin es libre, es decir, puede utilizarse cualquier palabra o frase,
siempre y cuando permita distinguirlas de otras sociedades. Tambin es necesario
aadir a lo ltimo las palabras Sociedad annima o su abreviatura S.A. con la finalidad
de indicarle a terceros acreedores el tipo de sociedad con la cual se encuentra en una
relacin jurdica, de tal manera que en caso de insolvencia de la sociedad, los socios
no responder con todo su patrimonio de las deudas sociales, sino que solo sern
responsables hasta un monto determinado.
A diferencia de otras sociedades, existen dos procedimientos para constituir una
sociedad annima:

Constitucin simultanea o por comparecencia ante fedatario publico

Constitucin sucesiva o por suscripcin publica

En la constitucin simultnea, es la forma ms comn y requiere de la realizacin de

los siguientes actos.

Los socios fundadores deben comparecer ante fedatario pblico para que
proceda la protocolizacin de la escritura constitutiva.

Una vez cumplido este requisito, la escritura debe inscribirse ante el registro
pblico de comercio

La escritura que se otorga ante fedatario pblico y se inscribe en el registro pblico de

comercio debe contener las siguientes clausulas.

11

Especificar la parte exhibida del capital social

Especificar el nmero, valor nominal y naturaleza de las acciones

Determinar los intereses constructivos para los fundadores

Mercantiles, L. G. (02 de 06 de 2009). Capitulo V Sociedad Anonima. Mexico, Estado de Mexico.

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Indicar la forma, trminos y condiciones en que se ha de pagar la parte insoluta

de las acciones

Nombrar a uno o varios comisarios

Sealar tanto las facultades de la asamblea general de accionistas, as como

los trminos y condiciones para que este rgano delibere

Y en la constitucin sucesiva implica bsicamente los mismos requisitos de forma que

la constitucin simultnea, lo que vara es el orden en que se debe cumplir dichos
requisitos.
En primer lugar, los socios fundadores deben depositar por duplicado en el registro
pblico de comercio un proyecto de estatutos que contenga las clausulas con los datos
a que se refiere el artculo 91 de LGSM. Este proyecto queda en exhibicin a terceros
con el objetivo de que posteriormente se adhieran otros socios.
En segundo lugar las personas que se adhieran al proyecto de estatutos deben
suscribirse en el registro pblico de comercio y su solicitud debe incluir los datos
siguientes:

Nombre, nacionalidad y domicilio del suscriptor

Nmero, naturaleza y valor de las acciones suscritas

Forma y trminos en que se obligue el suscriptor a pagar la primera exhibicin

Determinacin de los bienes con que se pagara las acciones

Forma de hacer la convocatoria de la asamblea constitutiva

La fecha de suscripcin

La manifestacin de la voluntad para aceptar los estatutos

En tercer lugar, los suscriptores deben depositar en el banco asignado las cantidades
a aportar para el pago de las acciones.
En cuarto lugar, todas las acciones deben quedar suscriptas en un plazo de un ao
contado a partir de que se depositaran los estatutos en el registro pblico de comercio;
vencido este plazo, si no se han suscrito todas las acciones, los dems suscriptores
quedan liberados de exhibir las aportaciones prometidas para constituir el capital
social. Por el contrario, si vencido este plazo se suscribieron todas las acciones, los

P g i n a 28 | 118

socios fundadores procedern a convocar la asamblea constitutiva para resolver dicha

situacin.
Finalmente en la asamblea constitutiva lo socios aprobaran la constitucin de la
sociedad y se proceder a la protocolizacin ante notario pblico del acta constitutiva
y de los estatutos, para su posterior inscripcin en el registro pblico de comercio.
La sociedad annima opera a travs de diversos rganos como el rgano deliberante
que se encarga de tomar las decisiones que afecten la existencia de la misma y recae
en la asamblea general de accionista. El rgano de administracin se encargar de la
toma de decisiones relativas a la actividad diaria para la cual fue constituida y recae
sobre el consejo de administracin. El rgano de vigilancia se encarga de supervisar
la actuacin del rgano de administracin y recae en el comisario.

2.4.1.2 Sociedad en Nombre Colectivo

La sociedad en nombre colectivo es aquella que existe bajo una razn social y en la
que todos los socios responden de modo subsidiario, ilimitado y solidariamente de las
obligaciones sociales (Mercantiles, 2009)12.
Entre sus principales caractersticas encontramos:

La constitucin de dicha sociedad es simultanea

Los socios responde de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente

Debe de tener cuando menos dos socios, no hay un nmero mximo.

Su razn social se compone por los nombres de todos los socios, o de alguno
de ellos, seguido solamente de las palabras "y compaa" u otras equivalentes.

Si uno de los socios cuyo nombre se usa en la razn social se separa de sta,
se puede seguir usando el mismo nombre pero se debe agregar la palabra
"sucesores".

12

Mercantiles, L. G. (02 de 06 de 2009). Capitulo II Sociedad en Nombre Coletivo. Mexico, Estado de Mexico.

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Si los socios lo acuerdan, en caso de muerte de uno de ellos, la misma puede

seguir con sus herederos.

Todos los socios deben estar de acuerdo para hacer una modificacin del
contrato social, a menos que se haya pactado que basta el acuerdo de la
mayora.

Debe de tener una reserva que consiste en ahorrar el 5% de las utilidades

obtenidas cada ao, hasta llegar a la suma de la quinta parte del capital social.

Los socios industriales reciben la reparticin de utilidades como anticipos

mensuales o de la manera en que se haya establecido en el contrato social.

Los socios capitalistas reciben sus utilidades segn el monto de su aportacin

y en caso de ser administradores pueden recibir una remuneracin adicional.

No se pueden ceder derechos ni puede admitirse a otros socios sin el

consentimiento de todos. Sin embargo, en el contrato social es posible
establecer que para la cesin, la aprobacin deber ser de la mayora.

Los socios no pueden dedicarse a negocios del mismo gnero del objeto de la
sociedad por su cuenta o por medio de terceros, ni formar parte de sociedades
que realicen actividades iguales o similares, a menos que los dems socios
estn de acuerdo.

El socio que cometa una infraccin puede ser excluido de la compaa, privado
de beneficios y debe pagar los daos y perjuicios que cause con su falta.

Los socios no pueden usar su parte social para garantizar una obligacin propia.

La sociedad es heredera de la sociedad mercantil originaria (sociedad de mercaderes)

y, como tal, una de las formas societarias mercantiles ms antiguas que existen. No
obstante, la ausencia de limitacin de responsabilidad para sus socios ha hecho que
haya ido desapareciendo de forma gradual. Actualmente la forma predominante de
sociedad mercantil es la sociedad de responsabilidad limitada, en sus distintas

P g i n a 30 | 118

variantes, quedando otras sociedades como la sociedad en nombre colectiva, reducida

a un papel marginal en el trfico comercial.

2.4.1.3 Sociedad en Comandita simple

La sociedad en comandita simple es aquella que existe bajo una razn social y se
compone de uno o varios socios comanditados que responde de manera subsidiaria,
ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales y de uno o varios socios
comanditados que nicamente estn obligados al pago de sus aportaciones
(Mercantiles, 2009)13.
La razn social se formara con los nombres de uno o ms comanditados, seguidos de
las palabras y compaa u otros equivalentes, cuando en ella no figuren los de todos.
En cuanto al

contrato de constitucin debe ser otorgado en escritura pblica e

inscribirse en el Registro Mercantil.

Por lo cual la escritura deber expresar:

El nombre, apellidos y domicilio de los socios.

La razn social.

El nombre, apellido y domicilio de los socios a quienes se encomiende la gestin

de la sociedad y el uso de la firma social.

El capital que cada socio aporte en dinero efectivo, crditos o efectos, con
expresin del valor que se d a stos.

La duracin de la sociedad.

Las cantidades que, en su caso, se asignen a cada socio gestor anualmente

para sus gastos particulares.

13

Los pactos lcitos y condiciones especiales que los socios quieran establecer.

Mercantiles, L. G. (02 de 06 de 2009). Capitulo III Sociedad en Comandita Simple. Mexico, Estado de Mexico.

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Y en la primera inscripcin de las sociedades comanditarias simples en el Registro

Mercantil, debern constar:

La identidad de los socios.

La razn social.

El domicilio de la sociedad.

El objeto social, si estuviese determinado.

La fecha de comienzo de las operaciones.

La duracin de la sociedad.

La aportacin de cada socio, expresando el ttulo en que se realice y el valor

que se le haya dado a la aportacin.

El capital social, salvo en las sociedades formadas exclusivamente por socios

que slo hubieran aportado o se hubieran obligado a aportar servicios.

Los socios a quienes se encomiende la administracin y representacin de la

sociedad y las cantidades que, en su caso, se asignen a cada uno de ellos
anualmente para sus gastos particulares.

Los pactos lcitos contenidos en la escritura social.

La identidad de los socios comanditarios.

Las aportaciones que cada socio comanditario haga o se obligue a hacer a la

sociedad, con expresin de su valor cuando no sean dinerarias.

El rgimen de adopcin de acuerdos sociales

Para los casos de muerte o incapacidad del socio administrador, no se hubiere

determinado en la escritura social, la manera de substituirlo y la sociedad hubiere de
continuar, podr interinamente un socio comanditario, a falta de comanditados,
desempear los actos urgentes o de mera administracin durante el trmino de un
mes, contado desde el da en que la muerte o incapacidad se hubiere efectuado.
En estos casos el socio comanditario no es responsable ms que de la ejecucin de
su mandato.

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2.4.1.4 Sociedad en Comandita por Acciones

La sociedad en comandita por acciones es la que se compone de uno o varios socios
comanditados que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las
obligaciones sociales y de uno o varios socios comanditarios que nicamente estn
obligados al pago de sus acciones.
Esta sociedad se regir por las reglas relativas a la sociedad annima, salvo lo
dispuesto para las acciones de los socios comanditados, las cuales siempre sern
nominativos y no se podrn ceder sin el consentimiento de la totalidad de los
accionistas comanditados y el de las dos terceras partes de los comanditarios
(Mercantiles, 2009)14.
Para la integracin de la razn social se integraran con los nombres de uno o varios
socios comanditados seguidos de las palabras y compaa u otras equivalentes
cuando en ella no figuren los de todos. A la razn social o denominacin en su caso
se agregaran las palabras sociedad por acciones o su abreviatura S. en c. por A.
Esta forma social es muy adecuada para aquellas compaas en las que los socio
fundadores deseen llevar el manejo y direccin de las mismas; sin embargo, para
desarrollare se requiere de un capital suficientemente grande.
En tanto a su administracin de la sociedad estar a cargo de los accionistas
comanditados y en el caso de que un accionista comanditario se haga cargo de la
administracin, adquirir la misma responsabilidad de los socios comanditados. En
donde la asamblea de accionistas es el rgano supremo, ya que son los dueos, los
que aportan el capital social.

14

Mercantiles, L. G. (02 de 06 de 2009). Capitulo VI Sociedad en Comandita por Acciones. Mexico, Estado de
Mexico.

P g i n a 33 | 118

El rgano representativo es el consejo de administracin o bien el administrador nico,

caracterizado por los siguientes puntos:

Su nombramiento consta en escritura pblica

Los consejeros pueden actuar en medida en que deben hacerlo

Los consejeros, generalmente se auxilian de personas, de las cuales uno de

ellos recibe el nombre de gerente general y los dems reciben el nombre de
gerentes o directores

El rgano de vigilancia y control, es el consejo de vigilancia o el comisario, dado por

sus caractersticas siguientes:

Las personas que integran el consejo de vigilancia o comisario, no debe tener

parentesco con los consejeros de administracin

Los comisarios son las personas encargadas de vigilar permanentemente la

agestin social, con independencia de la administracin y en inters exclusivo
de la sociedad.

Cabe mencionar que la sociedad en comandita por acciones no se reputara

definitivamente constituida mientras no est suscrito todo el capital social y enterada
la quinta parte del importe de las acciones.

2.4.1.5 Sociedad de Responsabilidad Limitada

La sociedad de responsabilidad limitada, es un tipo de sociedad mercantil en la cual la
responsabilidad est limitada al capital aportado y por lo tanto, en el caso de que se
contraiga deudas, no responde con el patrimonio personal de los socios (Mercantiles,
2009)15.

15

Mercantiles, L. G. (02 de 06 de 2009). Capitulo IV Sociedad de Responsabilidad Limitada. Mexico,

Estado de Mexico.

P g i n a 34 | 118

Las participaciones sociales no son equivalentes a las acciones de las sociedades

annimas, dado que existen obstculos legales a su transmisin. Adems, no tiene
carcter de valor y no puede estar representadas por medio de ttulos o anotaciones
en cuenta, siendo obligatorio su transmisin por medio del documento pblico que se
inscribir en el libro registro de socios. Su constitucin es en escritura constitutiva
publica y posterior inscripcin en el registro mercantil, momento en el que adquiere
personalidad jurdica.
La gestin y administracin de la empresa se encargara a un rgano social. Este
rgano directivo est formado por la junta general y por los administradores.
La junta general es el rgano de deliberacin y de decisin, los asuntos que puede
tratar la junta son censuras de la gestin, la aprobacin de las cuentas anuales, el
nombramiento y destitucin de los administradores y la modificacin de los estatutos.
La convocatoria de la junta general corresponde a los administradores, que lo harn
dentro de los seis primeros meses de cada ejercicio social, con la finalidad censurar la
gestin social, aprobar, en su caso, las cuentas del ejercicio anterior y resolver sobre
la aplicacin del resultado.
La administracin se puede confiar a un solo administrador o aun consejo de
administracin. En el caso de que haya dos administradores, estos seran solidarios si
bastara con la actuacin de uno de ellos para llevarse a cabo cualquier gestin, si por
el contrario, es necesario la actuacin de ambos, se habla de administradores
mancomunados.
El consejo de administracin podr delegar todo o alguna de sus facultades en uno o
varios de sus miembros, que tomara la denominacin del consejero delegado,
debindose determinar el modo y limitaciones en que se ejercer esas facultades.
Para aquellos que son administradores deben cumplir una serie de requisitos:

P g i n a 35 | 118

No podrn dedicarse, por cuenta ajena, al mismo gnero de comercio que

constituya el objeto de la sociedad, salvo aprobacin de la junta general

Ejercern el cargo durante el periodo de tiempo que se seale en los estatutos

y podrn ser destituidos en cualquier momento por la junta general, incluso
aunque este punto no estuviese incluido en el orden del da

Para llevar a cabo las cuentas anuales debern seguir la normas de las
sociedades de responsabilidad limitada

No es necesario que sean socios de la empresa, aunque los estatutos podrn

establecer lo contrario.

En cuanto a sus derechos de los socios de una sociedad de responsabilidad limitada,

se encuentra las siguientes:

Derecho a participar en el reparto de beneficios y en el patrimonio de la sociedad

en caso de liquidacin

Derecho de tanteo en la adquisicin de las participaciones de los socios

salientes

Derecho a participar en las decisiones sociales y a ser elegidos como

administradores

Derecho de informacin en los periodos establecidos en las escrituras

Derecho de obtener informacin sobre datos contables de la sociedad

En Mxico la sociedad de responsabilidad limitada est regulada por la ley general de

sociedades mercantiles y el cual surgi para eliminar las restricciones y exigencias de
la sociedad en nombre colectivo.

2.4.1.6 Sociedad Cooperativa

La sociedad cooperativa es una forma de organizacin social integrada por personas
fsicas con bases en inters comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio
y ayuda mutua, con el propsito de satisfacer las necesidades individuales y colectivas,

P g i n a 36 | 118

a travs de la realizacin de actividades econmicas de produccin, distribucin y

consumo de bienes y servicios (Mercantiles, 2009)16.
La constitucin de las sociedades cooperativas deber realizarse en asamblea general
que celebren los interesados y en la que se levantara un acta que contendrn:

Datos generales de los fundadores

Nombre de las personas que haya resultado electas para integrar por primeras
vez consejos y comisiones

Las bases constitutivas

Los socios debern acreditar su identidad y ratificar su voluntad de constituir la

sociedad y de ser suyas las firmas que obran en el acta constitutiva, ante notario
pblico, en donde se inscribir en el registro pblico de comercio, requiriendo lo
siguiente:

Reunir la informacin necesaria para la elaboracin de los estatutos sociales en

los cual se incluir quines son los socios, el tipo de responsabilidad (limitada),
las facultades del consejo de administracin, los montos de los certificados de
aportacin, forma de constitucin de los fondos sociales, los derechos y
obligaciones de los socios, entre otros.

Una vez obtenidos la autorizacin y los estatutos sociales, se debe seleccionar

notario pblico, corredor pblico, juez de distrito, juez de primera instancia en la
misma materia del fuero comn, presidente municipal, secretario, del lugar en
donde la sociedad cooperativa tenga su domicilio para formalizar la constitucin.
Del cual ser necesario que los socios se aseguren de notificar el uso de la
denominacin social autorizada, este proceso es realizado por los notarios y
corredores pblicos.

16

Mercantiles, L. G. (02 de 06 de 2009). Capitulo V Sociedad Cooperativa. Mexico, Estado de Mexico.

P g i n a 37 | 118

Inscribir la sociedad y sus estatutos sociales en el Registro Pblico que

corresponda segn la localidad en que se encuentre. Este paso generalmente
lo hace el notario o corredor pblico seleccionado.

La importancia de esta inscripcin radica en que las sociedades se hacen

pblicas y se da certeza hacia terceros de que esa sociedad existe como
persona moral. Si una sociedad acta frente a terceros, sin haberse inscrito en
el Registro Pblico, la responsabilidad de los socios que realicen actos a
nombre de esta sociedad no se limitar al monto de sus aportaciones, sino que
contraern responsabilidad subsidiaria, solidaria e ilimitada.

Inscribirse en el Registro Federal de Contribuyentes.

Tramitar el registro como patrn en el Instituto Mexicano del Seguro Social

Y con ello la sociedad cooperativa contara con personalidad jurdica, tendr patrimonio
propio y podr celebrar actos y contratos, as como asociarse libremente con otras
para la consecucin de su objeto social.

2.4.2 Principios Contables

Los principios contables constituyen bases o reglas establecidas con carcter
obligatorio, que permiten que las operaciones registradas y los saldos de las cuentas
presentadas en los estados financieros expresen una imagen del patrimonio, de la
situacin financiera y de los resultados.
Y como una de las razones principales por las cuales surgen los principios contables
generalmente aceptados, est referida al entendimiento bsico que debe tener un
usuario sobre las cifras que presenta una empresa para ser comparadas con otras.
Con el fin de cumplir con esta comparabilidad y que la misma sea completamente
valida, los estados financieros deben seguir ciertas reglas siendo los principios
siguientes:

P g i n a 38 | 118

Principio de equidad, est vinculada con el objetivo de los estados financieros

contables. En donde la informacin debe ser lo ms justa posible y los intereses
de todas la partes debe tomarse en cuenta. Por consiguiente los estados
financieros deben estar libres de influencia o sesgo indebido y no debe
prepararse para satisfacer a un grupo de personas determinados.

Principio de pertinencia, este principio exige que la informacin contable tenga

que referirse o estar tilmente asociado a las decisiones que tiene como
propsito facilitar los resultados que desean producir. En consecuencia, es
necesario concretar el tipo de informacin requerido en los procesos de toma
de decisiones por parte de los usuarios de los estados financiero, en funcin a
los intereses especficos de dichos usuarios y a la actividad econmica de la
entidad.

Principio de entidad, este principio define que todo estado financiero debe hacer
referencia a una entidad econmica especifica en el cual los propietarios o
accionistas se consideren como terceros, por tal motivo se deben separar el
patrimonio personal del propietario o del dueo.

Principio de nfasis en el aspecto econmico, la contabilidad es una ciencia

cuantitativa y por esta razn, el nfasis debe estar dirigido principalmente a la
evaluacin de las cifras y no a la forma en la cual se realiza las transacciones.
El aspecto econmico debe estar dirigida por encima de cualquier circunstancia
o situacin, por lo cual la contabilidad mide necesariamente los valores
financieros que son generados por las transacciones de carcter econmico

Principio de cuantificacin, este principio ratifica las definiciones de la

contabilidad como una ciencia en trminos de dinero, hechos econmicos que
afectan una entidad. Sin la determinacin de las cifras todas las decisiones
gerenciales careceran de un soporte mnimo. Y por ello cuando existe
informacin que no puede cuantificarse, el contador pblico podr emitir una
opinin con salvedad por limitacin en el alcance.

Principio de unidad de medida, este principio establece que para registrar los
estados financieros se debe tener una moneda comn, la cual es generalmente
la moneda legal del pas en que funciona el ente. Los estados financieros

P g i n a 39 | 118

reflejan el patrimonio mediante un recurso que se emplea para reducir todos

sus componentes heterogneos a una expresin que permita agruparlos y
compararlos fcilmente. Este recurso consiste en elegir una moneda de cuenta
y valorizar los elementos patrimoniales aplicando un precio a cada unidad.

Principio de valor histrico, la definicin de valor histrico establece que la

cuanta que debe ser tomada a los efectos de asignar un valor monetario a las
transacciones que se contabilizan en los libros debe ser registrada a su valor
de origen, es decir, su valor histrico.

Principio de dualidad econmica, es conocido como partida doble, este

supuesto establece que los hechos econmicos llevados a cabo por una entidad
deben ser expresados por medio de sistemas de contabilidad que den a conocer
los dos aspectos que envuelven a toda operacin econmica. La dualidad
econmica es muy amplia y abarca desde cuentas t hasta la presentacin de
activo= pasivo + patrimonio

Principio de negocio en marcha o continuidad, este supuesto establece que a

menos que se exprese lo contario, se asume que una empresa que emita
estados financieros, se encuentre en la capacidad de continuar con sus
operaciones por un periodo racional de tiempo en el cual los estados financieros
deben presentar las cifras que reflejen los registro contables.

Principio de realizacin contable, este principio establece que una transaccin

econmica debe ser registrada en los libros cuando se haya perfeccionado la
operacin que la origino.

Principio de periodo contable, establece que la contabilidad debe presentar

informacin referida a ciertos periodos de tiempo, por lo cual los costos y gastos
deben asociarse con los ingresos que se generen, sin tomar en cuenta el
momento en que se cobre o pague.

Principio de objetividad,

en relacin a este, puede interpretarse

que la

objetividad contable debe reflejar fielmente las operaciones realizadas para

garantizar la informacin suministrada por los estados financieros. Por lo tanto,
se establece que toda transaccin ser registrada al valor de costo y poseer
todos los documentos probatorios que la respalda.

P g i n a 40 | 118

Principio de importancia relativa, establece que una cifra en los estados

financieros es de importancia relativa, cuando una variacin en la misma
pudieran afectar la decisin de un usuario. Por lo cual se presenta discusiones,
debido a que no existe una regla o parmetro cuantitativo fijo que especifique
a partir de cual monto, una partida puede considerarse de importancia relativa.

Principio de comparabilidad, las decisiones econmicas basadas en la

informacin financiera requieren en la mayora de ocasiones, la posibilidad de
comparar la situacin financiera y su resultado en operacin, de una entidad en
periodos diferentes de su vida y con otras entidades, por consiguiente, es
necesario que la poltica contable sean aplicados uniformemente.

Principio de relevacin suficiente, menciona que todo estado financiero debe

tener la informacin necesaria y presentada en forma comprensible de tal
manera que se pueda conocer claramente la situacin financiera y resultados
de sus operaciones.

Y por ltimo el principio de prudencia, en ella exige que los estados financieros
muestren el escenario que sea ms conservador o que tenga menos optimismo,
esto a veces es entendido como el que refleja la menor utilidad o el mayor costo.
Esta posicin se deriva entre los contadores pblicos que manejan el criterio de
que no se pueden anticipar ganancias o utilidades que realmente no se hayan
realizado o registrar costos o gastos que pudieran encontrarse subestimados
(Wikipedia, 2016)17.

Con ello hay que tener en cuenta que los principios contables deben ser conocidos por
aquellos que manejan una pequea o mediana empresa, ya que son elementos
conceptuales que soportan el ejercicio y prctica de la contabilidad del ente.

17

Wikipedia. (25 de 05 de 2016). Wikipedia.org. Obtenido de

https://es.wikipedia.org/wiki/Principios_de_contabilidad_generalmente_aceptados

P g i n a 41 | 118

2.4.2.1 Cuentas anuales

Las cuentas anuales de las pequeas y medianas empresas comprenden el estado de
situacin financiera, el estado de resultados, el estado de cambio en el patrimonio neto
y el estado de flujo de efectivo, son documentos de informe que realizan cada ao
para su presentacin, con el fin de reportar la situacin econmica y financiera.
La presentacin de las cuentas anuales es de carcter informativo y resulta de gran
utilidad a los interesados en el estado financiero

de la empresa, ya sean los

propietarios o accionistas, pues da a conocer como est situada econmicamente y a

la misma vez sirve para que el estado est al tanto de la situacin econmica de la
empresa y de cmo llevan la contabilidad respecto a la normativa vigente. La
informacin financiera debe reunir determinadas caractersticas cualitativas con el fin
de proporcionar el cumplimiento de sus objetivos y, en consecuencia garantizar la
eficacia

en

su

utilizacin

por

parte

de

sus

diferentes

destinatarios

(Plangeneralcontable, 2016)18.
Las caractersticas que deben reunir las cuentas anuales son:

Comprensibilidad: la informacin debe ser de fcil comprensin para todos los

usuarios, no obstante tambin se deben agregar notas que permitan el
entendimiento de temas complejos, para la toma de decisiones.

Relevancia y sistematizacin: la informacin ser de importancia relativa,

cuando al presentarse dicha informacin y omitirse por error, puede perjudicar
e influir en las decisiones tomadas.

Confiabilidad: la informacin debe estar libre de errores materiales, debe ser

neutral y prudente, para que pueda ser til y transmita la confianza necesaria
a los usuarios.

18

Plangeneralcontable. (28 de 05 de 2016). Plangeneralcontable. Obtenido de

http://www.plangeneralcontable.com/?tit=guia-de-contabilidad-paratorpes&name=GeTia&contentId=man_ctorpes&lastCtg=ctg_13&manPage=19

P g i n a 42 | 118

Comparabilidad: esta informacin se debe presentar siguiendo los principios

contables antes mencionados, de manera que permita la fcil comparacin con
periodos anteriores para conocer la tendencia, y tambin permitir la
comparacin con otras empresas.

Pertinencia: Debe satisfacer las necesidades de los usuarios.

Cabe decir que las cuentas anuales deben redactarse con claridad, de forma que la
informacin suministrada sea comprensible y til para los usuarios al tomar sus
decisiones econmicas, debiendo mostrar la imagen fiel del patrimonio, de la situacin
financiera y de los resultados de la empresa, de conformidad con las disposiciones
legales.

2.4.2.1.1 Estado de Situacin Financiera

El estado de situacin financiera, balance general o estado de situacin patrimonial es
un informe contable que refleja la situacin econmica y financiera de una empresa en
un momento determinado. Al realizar este reporte obtendremos a su vez informacin
relevante para tomar decisiones de negocio como por ejemplo (Conac, 2016)19:

Naturaleza y valor de los activos

Naturaleza y alcance de las obligaciones

Capacidad actual de capital

Solvencia del negocio

De igual manera a travs del balance general se podr detectar entre otros:

Excedente o insuficiencia de fondos en efectivo, bancos o inversiones.

Sobrante o faltante de inventarios debido a una planeacin errnea de compras.

Montos elevados de ventas a crdito y/o ineficiencia de cobranza.

19

Conac. (25 de 05 de 2016). Conac.gob. Obtenido de

www.conac.gob.mx/work/models/CONAC/.../NOR_01_08_001.pdf

P g i n a 43 | 118

Exceso de deudas contradas

En su estructura los activos incluyen el dinero que se encuentra fsicamente en la

empresas, los elementos fsicos con que cuenta la empresa para realizar sus
operaciones y que tiene una duracin permanente como el terreno, edificios o los que
tiene una duracin temporal como la materia prima y las deudas que tienen los clientes
con la empresa.
Los pasivos incluyen las deudas que tiene la empresa con sus proveedores, las
deudas pendientes con los bancos y otras entidades financieras.
Mientras que el patrimonio neto incluye las aportaciones hechas por los socios o
accionistas y los beneficios o utilidades que ha obtenido la empresa.
En cuanto a su elaboracin el estado de situacin financiera se realiza cada ao al
finalizar el ejercicio econmico de la empresa aunque tambin se suele elaborar
balances al inicio del ejercicio y balances con una periodicidad mensual, trimestral o
semestral, dado que nos permite conocer la situacin financiera de la empresa, al
mostrarnos cul es el valor de sus activos, pasivos y patrimonio, analizando esta
informacin nos indicara cuanto y en donde se ha invertido, cuanto de ese dinero
proviene de los acreedores y cuanto proviene del capital propio, cuan eficientemente
est utilizando sus activos y que tan bien estn administradnos sus pasivos y en base
a dicho anlisis, tomar decisiones.
Asimismo, al comparar un estado con otros anteriores, nos permite comparar la
situacin financiera actual de la empresa con situaciones financiera dadas en otros
momentos, por ejemplo saber si han aumentado sus activos, en cuanto ha reducido
sus deudas, en cuanto ha variado su patrimonio, etc. Y as saber si la empresa est
cumpliendo con sus objetivos financieros.
La forma en que suele presentar un estado de situacin financiera es mostrando los
activos en una columna y pasivos y patrimonio en otra.

P g i n a 44 | 118

En la columna de la izquierda se enlista los activos ordenados generalmente en funcin

a su liquidez, empezado con aquellos que son ms fcilmente convertibles en dinero
en efectivo y en la columna de la derecha se enlista los pasivos y el patrimonio neto
ordenado generalmente en funcin a su exigibilidad.
El valor total de los activos siempre debe ser igual al valor total de los pasivos ms el
valor del patrimonio.

2.4.2.1.2 Estado de Resultados

El estado de resultados, tambin conocido como estado de prdidas y ganancias, es
un reporte financiero que en base a un periodo determinado muestra de manera
detallada los ingresos obtenidos, los gastos en el momento en que se producen y como
consecuencia, el beneficio o perdida que ha generado la empresa en dicho periodo de
tiempo, para analizar esta informacin y en base a esto, tomar decisiones de negocio
(negocios C. , 2016)20.
Los elementos del estado financiero se agrupan de la siguiente manera:

Ventas: este dato es el primero que aparece en el estado de resultados, debe

corresponder a los ingresos por ventas en el periodo

Costo de ventas: este concepto se refiere a la cantidad que le cost a la

empresa el artculo que est vendiendo

Utilidad o margen bruto: es la diferencia entre las ventas y el costo de ventas.

Es un indicador de cuanto se gana en trminos brutos con el producto.

Gastos de operacin: este rubro se incluye todos aquellos gastos que estn
directamente involucrados con el funcionamiento de la empresa.

Utilidad sobre flujo: es un indicador financiero que mide las ganancias o utilidad
que obtiene una empresa sin tomar en cuenta los gastos financieros, impuestos

20

negocios, C. (28 de 05 de 2016). Crece negocios. Obtenido de http://www.crecenegocios.com/el-estado-deresultados/

P g i n a 45 | 118

y otros gastos contables que no implican una salida de dinero real de la empresa
como son las amortizaciones y depreciaciones.

Depreciaciones y amortizaciones: son importes que de manera anual se aplican

para disminuir al valor contable a los bienes tangibles que la empresa utiliza
para llevar a cabo sus operaciones, en este caso los activos fijos.

Utilidad de operacin: se refiere a la diferencia que se obtiene al restar las

depreciaciones y amortizaciones a la utilidad sobre flujo, indicando la ganancia
o prdida de la empresa en funcin de sus actividades productivas.

Gastos y productos financieros: son los gastos e ingresos de la compaa que

tiene pero que no estn relacionados de manera directa con la operacin de la
misma, por lo general se refiere a montos relacionados con bancos como el
pago de intereses.

Utilidad ante de impuesto: este concepto se refiere a la ganancia o prdida de

la empresa despus de cubrir sus compromisos operacionales y financieros.

Impuestos: contribuciones sobre las utilidades que la empresa paga al gobierno

Utilidad neta: es la ganancia o prdida final que la empresa obtiene resultante

de sus operaciones despus de los gastos operativos, gastos financieros e
impuesto.

Al momento de elaborar el estado financiero es importante que se tomen en cuenta

ciertos puntos como es:

Que se realice de forma mensual, trimestral y anual para un mejor seguimiento

Detallar de manera precisa cada rubro de gastos ya sean operativos,

administrativos, financieros, etc.

El estado de prdidas y ganancias tiene objetivos muy puntuales cuando presenta la

situacin financiera de la compaa, el principal es medir el desempeo operativo de
la empresa en un periodo determinado al relacionar los ingresos generados con los
gastos en que se incurre para lograr ese objetivo.

P g i n a 46 | 118

Esta informacin que se obtiene es de mucha utilidad, sobre todo al analizarlo en

conjunto con otros estados financieros bsicos como el balance general y el estado de
flujo de efectivo, de esta manera al evaluar el estado de resultados la empresa podr:

Realizar una evaluacin precisa de la rentabilidad de la empresa, su capacidad

de generar utilidades, de igual manera es importante para conocer de qu
manera puede optimizar los recursos para maximizar las utilidades.

Medir el desempeo de la empresa es decir, cunto se est invirtiendo por cada

peso que gana.

Obtener un mejor conocimiento para determinar la reparticin de los dividendos

ya que stos dependen de las utilidades generadas durante el periodo.

Estimar los flujos de efectivo al poder realizar proyecciones de las ventas de

manera ms precisa al utilizar el estado de resultados como base.

Identificar en qu parte del proceso se estn consumiendo ms recursos

econmicos, esto se puede saber analizando los mrgenes en cada rubro. Que
dar una perspectiva de la eficiencia de la empresa.

El estado de resultados es de vital importancia para la empresa, ya que se convierte

en un elemento de apoyo a la gestin al brindarle informacin de valor, para la toma
de decisiones y la planeacin estratgica.

2.4.2.1.3 Estado de cambio en el patrimonio neto

El estado de cambios en el patrimonio neto es uno de los estados contables
obligatorios para todas las empresas, que junto con el estado de situacin financiera,
el estado de resultados y el estado de flujo de efectivo conforma las cuentas anuales
(Hervas, 2016)21.

21

Hervas, F. (28 de 05 de 2016). INEAF. Obtenido de http://www.ineaf.es/tribuna/concepto-y-explicacion-delestado-de-cambios-en-el-patrimonio-neto/

P g i n a 47 | 118

Antes de abordar la explicacin de este estado contable conviene recordar que el

patrimonio neto, por definicin resulta de la resta del activo menos el pasivo, es decir,
de los recursos propios de la empresa, de su financiacin propia y est constituida por
las siguientes partidas:

Capital, son las aportaciones de los propietarios de la empresa

Reservas. Son los beneficios de la empresa no distribuidos

Resultado del ejercicio, perdida o beneficio obtenido

Por lo tanto, dicho estado informara de los cambios, en composicin y cuanta, dentro
del patrimonio neto, causados por los siguientes hechos:

Al cambio de criterios contables, de un ao para otro y eso afecta a las paridas

del patrimonio neto

El corregimiento de errores que afecten a alguna de las partidas del patrimonio

neto

La ampliacin del capital social durante el ejercicio contable

Por la aplicacin del resultado obtenido a reservas

El ECPN (estado de cambio en el patrimonio neto) se conforma de dos partes; la

primera denominada estado de ingresos y gastos reconocidos, es aquella que refleja
exclusivamente los ingresos y gastos generados por la actividad de la empresa durante
el ejercicio, distinguiendo entre:

Los reconocidos en la cuenta de prdidas y ganancias

y los registrados directamente en el patrimonio neto, en relacin con activos

financieros disponibles para la venta, pasivos financieros a valor razonable con
cambios en el patrimonio neto, donaciones y legados.

La segunda parte denominada estado total de cambios en el patrimonio neto,

contendr todos los movimientos habidos en el mismo, incluidos los procedentes de
transacciones realizadas con los socios o propietarios de la empresa cuando acten
como tales. Del que se deriva lo siguientes:

P g i n a 48 | 118

el saldo total de los ingresos y gastos reconocidos, calculados en la primera

parte

las variaciones originadas en el patrimonio neto por operaciones con los socios
o propietarios del ente

ajuste debidos a cambios en los criterios contables y correcciones de errores

y las restantes variaciones que se produzcan en el patrimonio neto

Para la ilustracin, a continuacin se presenta un estado de cambios en el patrimonio

en su forma ms elemental, pero que brinda la orientacin para replicarla segn la
informacin de cada empresa:

Cuadro 1.0
EMPRESA XY.LTDA
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
2008
Concepto
Saldo 01/01/08 Incremento
Capital social
10.000.000
2.000.000
Supervit capital 2.000.000
0
Reservas
6.500.000
Utilidades del
0.00
1.500.000
ejercicio

Disminucin
0
500.000

Saldo 31/12/08
12.000.000
2.000.000
6.000.000
1.500.000

En el cuadro 1 se puede observar que durante el 2008 se present un incremento del

capital social en $2, 000,000.00, que bien pudo ser por nuevos aportes de socios
antiguos o por el ingreso de nuevos socios. Tambin vemos que el supervit de capital
permaneci invariable, las reservas sufrieron una disminucin del $500,000.00 y que
la utilidad fue de $1, 500,000.00
En el ejemplo se han expuesto algunos conceptos de forma general, pero lo adecuado
es desglosar cada subpartida que compone el patrimonio y a cada una realizarle una
nota explicando la variacin sufrida, de modo que la persona que consulte el estado
de cambios en el patrimonio neto pueda comprenderlo con facilidad.

P g i n a 49 | 118

2.4.2.1.4 Estado de Flujo de Efectivo

La administracin del efectivo es de gran importancia en cualquier negocio, porque es
el medio de obtener mercancas y servicios, por el cual se requiere de un cuidadoso
anlisis de las operaciones relacionadas con el efectivo, debido a que este activo
puede mal investirse rpidamente (Pyme, 2016)22.
Y por ello el estado de flujo de efectivo es uno de los estados financieros ms
complejos de realizar y que exigen un conocimiento profundo de la contabilidad de la
empresa para poderlo desarrolla, ya que muestra el efectivo generado y utilizado en
las actividades de operacin, inversin y financiacin.
El objetivo del flujo de efectivo es bsicamente determinar la capacidad de la empresa
para generar efectivo, con lo cual pueda cumplir con sus obligaciones y con sus
proyectos de inversin y expansin, adicionalmente, permite hacer un estudio o
anlisis de cada una de las partidas con incidencia en la generacin de efectivo, datos
que pueden ser de gran utilidad para el diseo de polticas y estrategias encaminadas
a realizar una utilizacin de los recursos de la empresa de forma ms eficiente.
Es importante que la empresa tenga claridad sobre su capacidad para generar
efectivo, de cmo genera efectivo, para asimismo proyectar y tomar decisiones
acordes con su verdadera capacidad de liquidez.
Conforme a la definicin anterior, hay tres elementos muy importantes que conforma
un estado de flujo de efectivo: actividades de operacin, inversin y financiacin.
Las actividades de operacin, hacen referencia bsicamente a las actividades
relacionadas con el desarrollo del objeto social de la empresa, esto es a la produccin
o comercializacin de sus bienes o la prestacin de servicios. Entre los cuales
podemos considerar la venta y compra de mercanca, los pagos de servicios pblicos,

22

Pyme, R. (28 de 05 de 2016). Revista Pyme. Obtenido de

http://www.revistapyme.com/index.php/especiales/90-flujo-efectivo

P g i n a 50 | 118

la nmina, impuestos, etc. En este grupo encontramos las cuentas de inventarios,

cuentas por cobrar y por pagar, los pasivos relacionados con la nmina e impuestos.
Las actividades de inversin, hace referencia a las inversiones de la empresa en
activos fijos, titulo de valores, etc. Aqu se incluye todas las compras que haga
diferencia a los inventarios y a gastos, destinados al mantenimiento o incremento de
la capacidad productiva de la empresa. Hacen parte de este grupo las cuentas
correspondientes a la propiedad, planta, equipo, intangibles y las de inversiones.
Las actividades de financiacin, hace referencia a la adquisicin de recursos para la
empresa, que bien puede ser de terceros o de sus socios. En ellas deben excluir los
pasivos que corresponde a las actividades de operacin, eso es proveedores, pasivos
laborales, impuesto, etc.
Para desarrolla el flujo de efectivo es preciso contar con el estado de situacin
financiera de los dos ltimos aos y el ultimo estado de resultados, para poder
determinar las variaciones de las cuentas y a la vez es esencial contar tambin con las
notas a los estados financieros en donde conste ciertas operaciones que hayan
implicado la salida o entrada de efectivo o de partidas que no tienen efecto alguno en
el efectivo. Del cual se puede hacer utilizando dos mtodos: el mtodo directo y el
mtodo indirecto.

El mtodo directo consiste en rehacer el estado de resultados utilizando el

sistema de caja, principalmente para determinar el efectivo en las actividades
de operacin.

El mtodo indirecto, el cual consiste en partir de la utilidad arrojada por el estado

de resultados, para luego proceder a depurarla hasta llegar al saldo de efectivo
que hay en los libros de contabilidad.

P g i n a 51 | 118

2.4.3 Elementos de las Cuentas anuales

Los elementos del estado de situacin financiera que, cuando cumpla los criterios de
reconocimiento que se establecen posteriormente, son (contable, 2016)23:
Activos: bienes, derechos y otros recursos controlados econmicamente por la
empresa, resultantes de sucesos pasados, de los que se espera que la empresa
obtenga beneficios o rendimientos econmicos en el futuro.
Pasivo: obligaciones actuales surgidas como consecuencia de sucesos pasados, para
cuya extincin la empresa espera desprenderse de recursos que puedan producir
beneficios o rendimientos econmicos en el futuro.
Patrimonio neto: constituye la parte residual de los activos de la empresa, una vez
deducidos todos sus pasivos. Incluye las aportaciones realizadas, ya sea en el
momento de su constitucin o en otros posteriores, por sus socios o propietarios, que
no tengan la consideracin de pasivos, as como los resultados acumulados u otras
variaciones que le afecten.
Los elementos del estado de resultados o en su caso el estado de cambio en el
patrimonio neto que, cuando cumpla los criterios que se establecen posteriormente,
son:
Ingresos: incrementos en el patrimonio neto de la empresa durante el ejercicio, ya sea
en forma de entradas o aumentos en el valor de los activos, o de disminucin de los
pasivos, siempre que no tengan su origen en aportaciones, monetarias o no, de los
socios o propietarios.
Gastos: decrementos en el patrimonio neto de la empresa durante el ejercicio, ya sea
en forma de salidas o disminuciones en el valor de los activos, o de reconocimiento o

23

contable, P. g. (28 de 05 de 2016). Plan general contable. Obtenido de

http://www.plangeneralcontable.com/?tit=guia-del-pgc-depymes&name=GeTia&contentId=man_pgcpym&manPage=2

P g i n a 52 | 118

aumento del valor de los pasivos, siempre que no tengan su origen en distribuciones,
monetarias o no, a los socios o propietarios, en su condicin de tales.
Es importante mencionar que Los ingresos y gastos del ejercicio se imputarn a la
cuenta de prdidas y ganancias y formarn parte del resultado, excepto cuando
proceda su imputacin directa al patrimonio neto, en cuyo caso se presentarn en el
estado de cambios en el patrimonio neto.

2.4.4 Requisitos de informacin a incluir en las Cuentas Anuales

La informacin es relevante cuando es til para la toma de decisiones econmicas, es
decir, cuando ayuda a

evaluar sucesos pasados, presentes o futuros, o bien a

confirmar o corregir evaluaciones realizadas anteriormente. En particular, para cumplir

con este requisito, las cuentas anuales deben mostrar adecuadamente los riesgos a
los que se enfrenta la empresa y es fiable cuando est libre de errores materiales y es
neutral, ya que est libre de sesgos, y los usuarios pueden confiar en que es la imagen
fiel de lo que pretende representar.
Una cualidad derivada de la fiabilidad es la integridad, que se alcanza cuando la
informacin financiera contiene, de forma completa, todos los datos que pueden influir
en la toma de decisiones, sin ninguna omisin de informacin significativa.
Adicionalmente, la informacin financiera debe cumplir con las cualidades de
comparabilidad y claridad.

La comparabilidad, que debe extenderse tanto a las

cuentas anuales de una empresa en el tiempo como a las de diferentes empresas en

el mismo momento y para el mismo perodo de tiempo, debe permitir contrastar la
situacin y rentabilidad de las empresas, que implica un tratamiento similar para las
transacciones y dems sucesos econmicos que se producen en circunstancias
parecidas. Por su parte, la claridad implica que, sobre la base de un razonable
conocimiento de las actividades econmicas, la contabilidad y las finanzas
empresariales, los usuarios de las cuentas anuales, mediante un examen diligente de
la informacin suministrada, puedan formarse juicios que les faciliten la toma de
decisiones.

P g i n a 53 | 118

2.4.5 Criterios de reconocimiento o registro contable

El registr o reconocimiento contable es el proceso por el que se incorporan al estado
de situacin financiera, el estado de prdidas y ganancias o el estado de cambios en
el patrimonio neto los diferentes elementos de las cuentas anuales, el cual se
proceder cumplindose la definicin de los mismos incluida anteriormente, los
criterios de probabilidad en la obtencin o cesin de recursos que incorporen
beneficios o rendimientos econmicos y su valor para determinar un adecuado grado
de fiabilidad. Cuando el valor deba estimarse, el uso de estimaciones razonables no
menoscaba su fiabilidad. En particular:

Los activos deben reconocerse cuando sea probable la obtencin a partir de los
mismos beneficios o rendimientos econmicos para la empresa en el futuro, y
siempre que se puedan valorar con fiabilidad. El reconocimiento contable de un
activo implica tambin el reconocimiento simultneo de un pasivo, la
disminucin de otro activo o el reconocimiento de un ingreso u otros
incrementos en el patrimonio neto.

Los pasivos deben reconocerse cuando sea probable que, a su vencimiento y

para liquidar la obligacin, deban entregarse o cederse recursos que incorporen
beneficios o rendimientos econmicos futuros, y siempre que se puedan valorar
con fiabilidad. El reconocimiento contable de un pasivo implica el
reconocimiento simultneo de un activo, la disminucin de otro pasivo o el
reconocimiento de un gasto u otros decrementos en el patrimonio neto.

El reconocimiento de un ingreso tiene lugar como consecuencia de un

incremento de los recursos de la empresa, y siempre que su cuanta pueda
determinarse con fiabilidad. Por lo tanto, conlleva el reconocimiento simultneo
o el incremento de un activo, o la desaparicin o disminucin de un pasivo y, en
ocasiones, el reconocimiento de un gasto.

El reconocimiento de un gasto tiene lugar como consecuencia de una

disminucin de los recursos de la empresa, y siempre que su cuanta pueda
valorarse o estimarse con fiabilidad. Por lo tanto, conlleva el reconocimiento
simultneo o el incremento de un pasivo, o la desaparicin o disminucin de un

P g i n a 54 | 118

activo y, en ocasiones, el reconocimiento de un ingreso o de una partida de

patrimonio neto.
Dicho esto, se registrarn en el periodo a que se refieren las cuentas anuales, los
ingresos y gastos devengados en ste, establecindose en los casos en que sea
pertinente, una correlacin entre ambos (Plangeneralcontable, 2016)24.

2.5 Problemas en la estructuracin interna de una Pymes

En Mxico as como en el resto de las economas del mundo, las pequeas y medianas
empresas enfrenta una serie de problemas estructurales que dificultan su desarrollo,
este fenmeno no es privativo solo en la economa mexicana, pues se puede identificar
claramente tanto en los pases desarrollados y de una manera ms marcada y
acentuada en aquellos en vas de serlo.
En la actualidad la mayora de los propietarios de las pequea y medianas empresas
provienen de anteriores trabajos asalariados y de la poblacin econmicamente
inactiva. Por consiguiente se infiere que en la mayora de los casos los fundadores de
estas empresas las crearon por motivos de tipo econmico, lo cual provoca que estos
negocios no estn administrados en forma adecuada.
Y tambin se debe tomar en cuenta que las Pymes se encuentran limitadas ante las
grandes empresas, pero esto ms que nada por la falta de equidad que existe, siendo
las siguientes limitantes:

Carencia de organizacin

Retraso tecnolgico

Financiamiento

Conseguir proveedores

24

contable, P. g. (28 de 05 de 2016). Plan general contable. Obtenido de

http://www.plangeneralcontable.com/?tit=guia-del-pgc-depymes&name=GeTia&contentId=man_pgcpym&manPage=2

P g i n a 55 | 118

Obtener equipo

Adaptar sus producto al cliente

Informacin de mercado

Calidad de producto

Productividad

Administracin de la empresa (multicultural, 2005)25

Cabe mencionar que las limitantes que tienen se debe a fallas principales en el
conocimiento del empresario, que en su mayora no cuenta con los conocimientos
administrativos necesarios, y por consiguiente limitan la adquisicin de tecnologa,
desconocen completamente el mercado que los margina y se les complica el
posesionarse en el mercado, provocando que la empresa cierre.

2.5.1 Carencia de organizacin

Un organigrama es un instrumento bsico para el funcionamiento de cualquier
empresa, aunque en las organizaciones de pequeo tamao a menudo ni siquiera
existen, ya sea porque se considera innecesario o porque simplemente no se conoce
su utilidad. Sea como fuere, lo cierto es que toda empresa que aspire a una
profesionalizacin mnima, precisa organizarse siguiendo un esquema que seale
cules son las diferentes reas o departamentos y los roles asignados, dispuestos
mediante lneas de autoridad.
Desde un punto de vista prctico, puesto que es una herramienta de gestin, el
organigrama seala qu debe hacer cada integrante de la empresa dentro de la
organizacin, as como la relacin entre los departamentos. Pues no significa que una
empresa familiar que no lo tenga, que disponga de uno inadecuado, desactualizado o
informal, no pueda llevar a cabo sus respectivos roles o que los departamentos no
realicen su desempeo sin problemas.

25

multicultural, N. (septiembre de 2005). Obtenido de

www.nacionmulticultural.unam.mx/empresasindigenas/docs/1810.pdf

P g i n a 56 | 118

Sin embargo, esa falta de una organizacin definida puede traer serios problemas
cuando la empresa tiene empleados y realiza procesos que implican a distintas reas,
lo que determinara la necesidad de un organigrama ms o menos complejo, en
funcin del tipo de empresa y de la cantidad de procesos que se efecten en la misma.
Cuando hay una estructura dbil en una organizacin, los conflictos pueden ocurrir por
varias razones. Si la responsabilidad del deber en el trabajo no est claramente
definida, puede llevar a conflictos sobre quin y cundo desempear la tarea. El
conflicto tambin aparece en estructuras pobres cuando la gente busca ejercer el
control dentro de la organizacin sin tener la autoridad. En una compaa en la que se
carece de la fuerza de una jerarqua bien definida, los deberes de la direccin sufren.
Una cultura fuerte para el desarrollo de los empleados requiere de un esfuerzo
enfocado entre los empleados, la direccin y recursos humanos. Una carencia de
organizacin debilita el esfuerzo de colaboracin que se necesita para tener un plan
de desarrollo de empleados eficiente. El resultado es una compaa que es incapaz
de mantener las habilidades de trabajo esenciales de los empleados. Y

una

incapacidad para mejorar el conjunto de habilidades del personal, lo que degrada la

habilidad de la compaa para ser competitiva en el mercado (personales, 2005)26.

2.5.2 Atraso tecnolgico

En la actualidad hay un consenso casi generalizado en que el desarrollo de cualquier
tipo de negocio y el uso de las tecnologas de la informacin no son hechos aislados y
por lo tanto precisan interaccin. De hecho, a lo largo de los ltimos aos el uso de las
tecnologas se ha convertido en un importante factor de dinamizacin del crecimiento
econmico basado en el incremento de la competitividad y la productividad.
Ello ha permitido la bsqueda de nuevas formas de negocio surgidas a raz del acceso,
cada vez ms fcil, de la poblacin a las nuevas tecnologas. No obstante, la situacin

26

personales, P. (19 de septiembre de 2005). Paginas personales.deusto.es. Obtenido de

http://paginaspersonales.deusto.es/mpoblete2/orientaci%C3%B3ndepersonal/..%5Ci+c.htm

P g i n a 57 | 118

en Mxico es particularmente distinta al resto de los principales pases industrializados

y merece una atencin especial, ya que el motor principal de su economa y de la
generacin de empleo se centra en la pequea y mediana empresa. Por ello, todas las
iniciativas destinadas a fomentar el uso de las tecnologas de la informacin de manera
que orienten el negocio hacia el xito deben centrarse en la Pyme.
En aquellas empresas en las que se utilizan las tecnologas de la informacin, stas
tienen como finalidad, generalmente, proporcionar apoyo a otras tareas productivas
clave (especialmente en el caso de la conexin a internet y del uso del correo
electrnico). De esta manera, se suelen descartar las tecnologas como una
herramienta til para cualquier fin ms all de la difusin de informacin (comercio
electrnico, comunicacin, etc.).
Entre las principales causas del atraso tecnolgico son:

Desconocimiento de las tecnologas, principalmente como consecuencia de la

falta de personal con la adecuada formacin y capacidad de entender las
necesidades tecnolgicas de una empresa.

Falta de concienciacin respecto a la seguridad de la informacin. Esta

situacin se deriva de lo expuesto en el punto anterior.

Sensacin de que las tecnologas no son tiles para la optimizacin del negocio.

Desconfianza en internet como medio para la prestacin de servicios, causada

por la incapacidad de reaccionar ante las amenazas surgidas a raz de la
conexin a la redes.

La falta de recursos de la Pyme en comparacin con la gran empresa agrava

esta situacin, lo que pone de manifiesto, cada vez ms, la necesidad de la
existencia de una entidad especializada que ayude a romper las barreras de
entrada existentes y que influya eficazmente en la cultura y el comportamiento
de la misma desde el punto de vista del cumplimiento legal (beniherna, 2011)27.

27

beniherna. (21 de 05 de 2011). beniherna teconologia, sociedad. Obtenido de

https://benihernan.wordpress.com/2011/05/21/retraso-tecnologico-en-las-pymes/

P g i n a 58 | 118

2.5.3 La falta de capacitacin al personal

La capacitacin en el trabajo no puede escapar al concepto de la educacin continua,
que pueda significar un verdadero proceso de aprendizaje y un cambio de actitudes
del individuo, en beneficio de una mayor y mejor capacidad de conocimiento, ya que
quien aprende es un agente que genera su propia informacin, para ratificar o rectificar
sus acciones, sus hbitos y comprender en forma ms real su ubicacin en el contexto
social en el que se encuentra inmerso.
La capacitacin del personal de cualquier empresa, es uno de los desafos ms
importantes que enfrentan las Pymes, pues existe la necesidad constante de que stas
se adapten al cambio, as mismo se supone que puede generar potencialmente mayor
productividad. La globalizacin de la economa ha creado muchas oportunidades para
las Pymes, pero tambin ha creado un sin nmero de retos, especialmente para las
empresas de este tipo que desean tener una presencia global, o que envan a sus
trabajadores a asignaciones en el extranjero, para poder comunicarse y comerciar.
Una parte importante de la vida de los individuos se desarrolla dentro de las
organizaciones, las personas dependen de las organizaciones, y stas a su vez del
trabajo del factor humano, la sociedad actualmente est conformada por
organizaciones y todas las actividades orientadas hacia la produccin de bienes o la
prestacin de servicios, son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de
las organizaciones, por ello el factor humano es la variable ms importante de
cualquier organizacin, sin que por ello se desmerite la importancia de los recursos
materiales, tecnolgicos o financieros, sin embargo las personas representan el activo
ms importante de la empresa, por aspectos tales como su capacidad, su
vulnerabilidad, su maleabilidad o bien sus conocimientos, considerados como uno de
los factores que mayores beneficios o perjuicios, segn como se quiera ver,
representan a las organizaciones (gestiopolis, 2016)28.

28

gestiopolis. (29 de 05 de 2016). gestiopolis. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/la-importancia-de-lacapacitacion-y-motivacion-dentro-de-la-empresa/

P g i n a 59 | 118

Es por ello que, entre otras cosas, hoy se requiere de personas mejor capacitadas,
para enfrentar los cambios que demandan las organizaciones, cambios con un
enfoque de desarrollo integral, considerando que los modelos tradicionales y actuales
de la administracin, se encuentran en una etapa crtica, al no resolver los problemas
y cubrir o satisfacer las necesidades que demanda la sociedad actual, entendindola
a sta tambin como una organizacin.
Las empresas en Mxico deben buscar e instrumentar mecanismos que le garanticen
resultados de xito, en el entorno dinmico, y promover el conocimiento, por medio de
la capacitacin, es indudablemente uno de los medios ms eficaces para transformar,
actualizar y hacer perdurar la cultura de trabajo y productividad, en cualquier
organizacin, constituyndose al mismo tiempo en una de las responsabilidades
esenciales de cualquier empresa, pero este proceso no solo debe ser actual sino ms
bien dinmico, considerando las modificaciones presentes y futuras a las que se
pudiera enfrentar.
Desafortunadamente en Mxico se ha abusado de la evaluacin cuantitativa de la
capacitacin, ya que las empresas en su mayora presentan nmeros (horas hombrecapacitacin, cantidad de cursos impartidos, etc.), y no han querido, podido o sabido
evaluar los resultados reales que tales esfuerzos han alcanzado, en trminos de:

Cambio real de conocimientos.

Nuevas actitudes del personal.

Niveles de apertura al aprendizaje.

Incremento en la productividad.

Mayor integracin a la empresa.

2.5.4 Problemas financieros

El entorno financiero de las empresas es un factor determinante para lograr el xito de
una organizacin, sobre todo en la micro y pequea empresa donde su limitacin
financiera les obliga a destinar los escasos recursos que poseen de manera ms
eficiente para lograr sobrevivir, mantenerse y, en ltima instancia, generar utilidades.

P g i n a 60 | 118

En la pequea empresa, la importancia y trascendencia de la funcin financiera no

resulta evidente dado que no se cuenta con el personal especializado para la
planeacin, administracin y toma de decisiones financieras. En su lugar, es el
empresario quien toma las decisiones financieras en funcin de las circunstancias
emergentes en un tiempo determinado. Por otro lado, en las grandes corporaciones
donde existen direcciones, gerencias y departamentos especializados en la
administracin de los recursos, la funcin financiera presencia mayor importancia y
relevancia en comparacin con las pequeas organizaciones. Evidentemente esta
percepcin no es ms que eso, una percepcin errnea que se genera dadas las
condiciones en que opera la microempresa y la pequea empresa.
Una de las principales caractersticas de las pequeas empresas es que no se genera
informacin para tomar decisiones financieras. La informacin que se genera es
contable con la finalidad de cubrir obligaciones fiscales, lo que implica de manera
indirecta que los datos contables no reflejan la situacin real de la organizacin. En
este sentido, el directivo no tiene la informacin mnima necesaria para tomar
decisiones, no solo porque los datos contables no reflejan la realidad sino porque el
enfoque meramente contable de la informacin no permite conocer completamente la
situacin econmica de la empresa, para ello es necesario que se genere informacin
pertinente para la toma de decisiones financieras (engenium, 2016)29.
El anlisis y la planeacin financiera, son actividades bsicas de la funcin financiera
que son inexistentes en las pequeas organizaciones, reflejndose en problemas que
pueden llegar a representar el fracaso de una empresa. Debido a que los empresarios
estn concentrados principalmente en obtener recursos mediatos para poder realizar
gastos operativos, es difcil que tenga la intencionalidad de desarrollar planes
financieros cuando no se tiene conocimiento sobre cmo realizarlos, cuando los
problemas cotidianos abruman la capacidad de decisin de los empresarios y cuando
se tienen problemas bsicos para generar ingresos. Sin embargo, ello no debe implicar

29

engenium. (29 de 05 de 2016). engenium. Obtenido de http://www.engenium.com.mx/8-problemascomunes-en-las-p

P g i n a 61 | 118

que no se deban tomar decisiones financieras en el corto plazo basndose en la

planeacin financiera como una herramienta til.
Por otro lado, la toma de decisiones sobre inversiones y sobre financiamiento son
actividades que se llevan a cabo en funcin de las necesidades mediatas de la
empresa y de las oportunidades que se presentan. Difcilmente se analiza la
composicin y el tipo de activos que tiene la empresa, no se establece la combinacin
ideal de financiamiento a corto y largo plazo y no se analizan las opciones de
financiamiento disponibles, sus costos y sus implicaciones a largo plazo. Esta situacin
representa una gran limitante para la pequea empresa encontrndose en una
posicin vulnerable donde las decisiones no se toman de manera analtica sino
circunstancial.
En este sentido, las Pymes no alcanzan un periodo de vida mayor a los dos aos,
Aunque la problemtica de la Pyme no se centra nicamente en la restriccin de
financiamiento, s representa un problema central que afecta sus decisiones,
oportunidades y por ende, su desarrollo.

2.5.5 Problemas contables

Las pequeas y medianas empresas son cada vez ms comunes, convirtindose en
una excelente alternativa de negocio. Pero no importa que tan pequea sea la
organizacin, mantener el control de la contabilidad ser siempre un aspecto
importante para garantizar el correcto funcionamiento de la empresa y evitar tambin
los problemas legales o fiscales.

Llevar la contabilidad de una pyme es importante para mantener el control de los

ingresos, los egresos, los pagos a proveedores, la facturacin y en general todos los
aspectos vinculados a los gastos y beneficios que acarrea el negocio.
Una alternativa habitual es la de contratar directamente los servicios de un contador.
Esta alternativa se ajusta a aquellas pymes que cuentan con la posibilidad de dedicar
ms recursos econmicos al aspecto de la contabilidad o que prefieren trabajar

P g i n a 62 | 118

directamente con un profesional que est disponible completamente para atender las
necesidades de su negocio.
Pero muchos de los casos la contabilidad no es utilizada de la mejor forma para
fundamentar el anlisis financiero y esto no solo se debe a la metodologa que se
emplea en la aplicacin de las herramientas financieras, sino a algunos problemas
estructurales que tiene la prctica contable dentro de su interior. Por ende es de vital
importancia que se expliquen estas fallas y que de alguna forma se trate de buscar las
soluciones necesarias para mejorar las alternativas que les pueda ofrecer a los
administradores para el anlisis financiero (axeleratum, 2016)30.

Un problema normalmente encontrado en contabilidad, que puede llevar a problemas

financieros, es la contabilidad errnea. Cuando un individuo no mantiene la
informacin financiera de una compaa actualizada, comete errores contables o fallas
en el reporte de la informacin relevante necesaria, una empresa puede tener una
prdida financiera significante y apenas percatarse. Prcticas como stas pueden
llevar tambin a auditoras de impuestos y multas por reportes errneos de fondos.

Otro son las fallas al crear un presupuesto, provocando que una empresa gaste de
ms y contraiga deudas. Los presupuestos ayudan a una empresa a crear una
prediccin financiera y a colocar los fondos de manera apropiada. La creacin de un
presupuesto puede ayudar a prevenir los problemas financieros o a identificar los
puntos dbiles en el flujo de dinero. Adems, las fallas en los fondos del presupuesto
y predecir la salud financiera de la empresa pueden llevar a un planeamiento
equivocado de la produccin, la contratacin de demasiados o muy pocos empleados
y el uso equivocado de los recursos disponibles.
Y la manipulacin intencional de los registros financieros para beneficio personal
puede resultar en uno de los problemas contables y financieros ms perjudiciales que
una empresa puede experimentar. El fraude ocurre cuando un individuo o grupo
30

axeleratum. (29 de 05 de 2016). axeleratum. Obtenido de http://axeleratum.com/2012/principales-erroresfinancieros-en-las-pymes/

P g i n a 63 | 118

reporta que una empresa obtuvo menos dinero que el realmente obtenido, quedndose
con la diferencia para ellos. Otros mtodos de fraude pueden incluir los reportes falsos
de ganancias y crecimiento de la empresa para sesgar la percepcin del buen pasar
financiero de la empresa, acciones que pueden resultar en cargos criminales y en la
clausura de la empresa.

2.5.6 Falta de acceso al financiamiento

En un mundo globalizado y competitivo, y ante el actual escenario econmico
inestable, las empresas familiares en Mxico se enfrentan a un reto ms: la posibilidad
de obtener recursos financieros que materialicen sus proyectos de inversin de
mediano y largo plazo, al tiempo que mantienen los niveles de crecimiento y
expansin. Los recursos financieros son vitales para iniciar y llevar adelante una
empresa.
Ello se debe a que se necesitan fondos para adquirir activos para fabricar un producto
o brindar un servicio. Tambin se precisan para cubrir el perodo de tiempo existente
entre la compra de los insumos y el cobro de los clientes. Por lo tanto, la falta de fondos
entorpece el crecimiento de las empresas sobre todo si se trata de pequeas y
medianas debido a que son, en su gran mayora, mano de obra. Por ende, dicho
problema repercute negativamente sobre el desarrollo de una regin (Pedrero,
2013)31.
En cuanto al origen de los fondos, se reconocen dos fuentes: interna y externa. La
primera, corresponde con recursos aportados por los propios dueos y con los
generados por la propia empresa (reinversin de utilidades). El origen externo se
materializa en forma de deuda o la apertura del capital.

31

Pedrero, F. (27 de 06 de 2013). Obtenido de http://archivo.eluniversal.com.mx/pymes-tu-empresa-tunegocio/2013/pymes-financiamiento-informalidad-78643.html

P g i n a 64 | 118

Entre las fuentes mencionadas, el origen interno junto con la toma de deuda
fundamentalmente bancaria, constituyen las formas en que las pequeas y medianas
empresas financian su actividad.
La apertura del capital no representa una opcin atractiva para este tipo de empresas
debido a la prdida de propiedad o control que la misma implica. No obstante, acceder
al financiamiento bancario no resulta una tarea fcil. En general, se observa que el
mercado bancario no funciona eficientemente debido a la falla que lo caracteriza:
informacin asimtrica.
La informacin asimtrica es consecuencia de los mismos participantes del mercado,
es decir, las instituciones bancarias y las Pymes. Por el lado de los bancos, stos no
cuentan con unidades especializadas o con tecnologa crediticia apropiada para la
evaluacin de la misma. Sobre todo, no existe inters en hacerlo debido a la idea
preestablecida en los bancos de que las Pymes son ms riesgosas debido a la alta
tasa de mortalidad que presentan. Y

por el lado de las pequeas y medianas

empresas, el problema reside en su sistema de informacin dado que es comn que

presenten problemas administrativos.
No obstante, el problema de informacin asimtrica tiende a reducirse cuando las
Pymes trabajan diariamente con un banco. Es decir, los bancos cuentan con la ventaja
comparativa que reside en la variedad de servicios transaccionales tales como la
provisin de cuentas corrientes, pagos de salarios, entre otros. Ello les permite
disponer de informacin til para las tareas de evaluacin y monitoreo de estas mismas
firmas y de cierta manera tiene ms posibilidades de financiamiento.

2.6 Plan estratgico en las Pymes

La estrategia es la base del camino hacia el xito empresarial, sin estrategia la
empresa no tiene rumbo, pues no hay que mirar siempre a corto plazo, sino hay que
mirar ms all de la misma.

P g i n a 65 | 118

Por eso, un plan estratgico ayuda a las pequeas y medianas empresas a establecer
objetivos y a recogerlos junto con los mtodos de actuacin para conseguirlos, pues
les ayuda a decidir cmo actuar, a comprender y a unificar ideas.
Muchas son las empresas azotadas por las crisis que necesitan iniciar una
reorientacin empresarial y buscar nuevas actividades en mercados de sectores
diferentes, y para ello, deben elaborara un plan estratgico especfico para dicha
reorientacin.
Para elaborara un plan estratgico, hay que tener claro dos ideas: dnde estamos y
donde queremos estar, ya que el plan se basa en plasmar el camino que la empresa
debe seguir para llegar de donde est ahora a donde quiere estar. Dado que no hay
plan estndar para todas las empresas, sino que cada una debe adaptarlo a su propia
actividad, a su cultura y valores (gestion, 2014)32.
Es fundamental que el plan sea prctico, posible y adaptado a la realidad y a los
recursos disponibles de las empresas y que, adems de marcar el rumbo de las
empresas, se puede empezar a implementar lo antes posible.
De esta manera se facilita la gestin de la organizacin al hacerla ms transparente,
asignando polticas concretas a los diversos sectores implicados, permitiendo la
evaluacin en funcin del cumplimiento de las actuaciones especficas y esto genera
coherencia entre las acciones que se realizan y las expectativas de la direccin,
poniendo a la institucin en relacin con las necesidades del entorno.

2.6.1 Que es la estrategia

Una estrategia se puede definir como los objetivos que se plantea conseguir una
empresa u organizacin, normalmente en lo que se refiere a planeacin, organizacin,
gestin de recursos y marketing. Esta estrategia no solo est en funcin de los

32

gestion, P. (28 de 01 de 2014). Pymes gestion. Obtenido de

https://josezulaika.wordpress.com/2014/01/28/plan-estrategico-pymes/

P g i n a 66 | 118

objetivos que se quieren conseguir, sino a la forma en que se quieren conseguir, el

tiempo en que se tardara y como se controlara.
La forma tradicional de la estrategia es analizar el entorno que rodea a la empresa, ya
que se pretende que con ello sea competitiva. Se suele utilizar un anlisis FODA, que
permite identificar internamente las debilidades y fortalezas de la empresa as como
las amenazas y oportunidades que ofrece el mercado en el que desarrolla su actividad.
Este mtodo de anlisis est considerando como de gran valor por parte de las
empresas y organizaciones que lo utilizan por la sencillez y a su vez, por la amplitud
que abarca en su marco.
Se considera que, para que una estrategia tenga xito, se bebe plantear de la siguiente
forma:

Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los objetivos marcados han de

tener estas caractersticas, entendiendo la coherencia como las posibilidades
reales de la empresa para conseguirlos.

Conocimiento profundo del entorno competitivo. La empresa debe conocer las

reglas del juego a la perfeccin, lo que le facilitar ventajas competitivas en caso
de ser dinmica y saber mover a tiempo sus piezas.

Valoracin objetiva de los recursos. La empresa, persona u organizacin

cualquiera que aplique estos principios, debe considerar la autocrtica para
competir. Ella misma es quien mejor se conoce. Una vez que conoce sus
fortalezas y debilidades, tratar de cubrir estas al mejoramiento del ente.

Implantacin efectiva. Una vez que ha sido formulado la estrategia con los
anteriores conceptos, toca implantarla con xito para competir en un entorno
tan dinmico como el habitual (Porter, 1996)33.

33

Porter. (1996). What is strategy. Harvad business review.

P g i n a 67 | 118

La estrategia, como todos los aspectos de la empresa, tiende hacia la obtencin de

beneficios, por lo que trata de superar la rentabilidad del capital al coste de oportunidad
del mismo. Y para ello tiene dos caminos, por lo que deber considerar qu le otorga
mayores beneficios en trminos de rentabilidad, si destinar sus esfuerzos a la eleccin
del sector adecuado, o bien luchar por conseguir una ventaja competitiva suficiente
sobre sus competidores.
Y a nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas
funciones como:

Soporte para la toma de decisiones. aporta sencillez y coherencia a las

decisiones que se toman en la empresa, tanto en las pequeas del da a da
como en las ms importantes. La unidad en las decisiones de la empresa en
cuanto a que todas sigan un mismo rumbo es fundamental para conseguir el
xito.

Proceso de coordinacin y comunicacin. responde al concepto de planificacin

estratgica, que sirve para lograr la coordinacin y el consenso de las
decisiones empresariales.

Meta: el propsito estratgico. una estrategia de xito se orienta a largo plazo y

persigue como fin ltimo la supervivencia de la empresa.

2.6.1.2 Caractersticas de las decisiones estratgicas

Como se mencion antes, la estrategia es la forma de vincular la empresa con su
entorno. As, todas las decisiones estrategias tienen como objetivo comn hacer que
la empresa sea ms competitiva.
El contenido de estas decisiones estrategias hace referencia a las siguientes
cuestiones:

La estrategia se ocupa de la direccin a largo plazo de una empresa u

organizacin.

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La estrategia se puede considerar como la bsqueda de un ajuste mutuo entre

la empresa y el entorno.

La estrategia tambin se orienta hacia la creacin de oportunidades mediante

la generacin, mejora y explotacin de los recursos y capacidades organizativas
que la empresa posee.

La estrategia incluye como aspecto fundamental la definicin del campo de

actividad, es decir, la identificacin de los negocios en los que la empresa va a
competir. Esta es probablemente la decisin ms puramente estratgica porque
va a condicionar el resto de actuaciones.

Las decisiones estratgicas tratan de hacer que la empresa sea ms

competitiva, es decir, lograr una ventaja competitiva respecto de sus
competidores lo que se ha de traducir, necesariamente, en una mayor
rentabilidad.

Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de la empresa, en

primer lugar, as como otros grupos de inters que participan directa o
indirectamente en ella (Scholes, 2001)34.

Y las caractersticas especficas de las decisiones estratgicas son las siguientes:

Son de naturaleza compleja, principalmente en grandes empresas con mbitos

de actuacin en mercados globales o muy diversificados.

Son decisiones adoptadas en condiciones de alta incertidumbre, principalmente

en los ltimos tiempos en los que los mercados se han vuelto cada vez ms
giles e impredecibles.

Afectan al conjunto de decisiones en la empresa a todos los niveles.

Requieren de un planteamiento integrado de la organizacin.

Suelen desencadenar una serie de cambios en las organizaciones que no

siempre son bien encajados por los grupos de inters de las organizaciones y

34

Scholes, J. y. (2001). Direccion estrategica. Madrid: Pearson educacion.

P g i n a 69 | 118

son difciles de gestionar debido a la herencia de recursos y cultura histrica de

la organizacin.

2.6.2 Que es un Plan Estratgico

El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin
reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en un periodo de tiempo
generalmente de 1 a 5 aos (Lumpkin, 2003)35.
En el caso concreto, el plan estratgico debe definir al menos tres puntos principales:

Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo

"Maximizar las ventas de este ao", ya que estos no especifican una cifra y una
fecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las
ventas asciendan a 100.000 pesos antes de diciembre del presente ejercicio".

Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede
influir directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo:
"Establecer una poltica de tesorera que implique una liquidez mnima del 15%
sobre el activo fijo".

Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la

empresa, y que estn encaminados a solucionar casos especficos de la misma.
Por ejemplo: "Iniciar una campaa de publicidad en diversos medios: TV, radio,
prensa, para apoyar la promocin de un nuevo producto".

En ocasiones, es comn en el mbito de los negocio, complementar un plan

estratgico empresarial con uno o varios planes operativos. Pues en el contexto de
un mercado global en el que competimos hoy, no podemos contentarnos con estar
presentes, con navegar a la deriva esperando que los hechos se sucedan, se trata
ante todo de fijarse un rumbo y poner los medios para seguir la direccin que esta por
encaminarse.

35

Lumpkin, D. y. (2003). Direccion estrategica. Mc Graw Hill.

P g i n a 70 | 118

2.6.3 Fases de la elaboracin de un plan estratgico

En la elaboracin del plan estratgico podemos distinguir tres etapas fundamentales
(Porter, Ventaja competitiva, 1987)36:
1. El anlisis estratgico, puede ser considerado como el punto inicial del proceso.
Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar
eficazmente las estrategias. Para ello, es necesario realizar un completo anlisis
externo e interno que constara de los siguientes procesos:
Analizar los propsitos y los objetivos organizativos. La visin, misin y objetivos
estratgicos de una empresa forman una jerarqua de metas que se alinean desde
amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta
especficos y mensurables objetivos estratgicos.
Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno as como analizar a
los competidores. Dicha informacin es crtica para determinar las oportunidades y
amenazas en el entorno.

El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los

segmentos polticos, econmicos, tecnolgicos y sociales, segmentos en los
que se producen tendencias y eventos clave, con un impacto potencial
dramtico en la empresa.

El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra ms cercano a

la empresa y que est compuesto por los competidores y otras organizaciones
que pueden amenazar el xito de los productos y servicios de la empresa.

Anlisis interno. Dicho anlisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las
debilidades que pueden, en parte, determinar el xito de una empresa en un sector.
Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena

36

Porter. (1987). Ventaja competitiva. CECSA.

P g i n a 71 | 118

de valor de una empresa puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales

de ventaja competitiva para la empresa.
Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los trabajadores
y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es fundamental, puesto que
son cada vez ms importantes como inductores de ventajas competitivas y de creacin
de riqueza en la economa actual.
2. La formulacin estratgica de una empresa se desarrolla en varios niveles:
Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que
conciernen a la cartera de negocios de la empresa.
Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de xito se
esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda
consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciacin, sea especializndose en
un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de actividad concreto con
un alcance amplio.
Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones
(marketing, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y la
manera de entenderla es analizar el desempeo de cada una de esas funciones con
relacin a las ejecutadas por la competencia.
3. La implantacin estratgica requiere asegurar que la empresa posee adecuados
controles estratgicos y diseos organizativos. Es de particular relevancia garantizar
que la empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar
actividades, dentro de la propia empresa, as como con sus proveedores, clientes y
socios aliados.
Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de
implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten
un control estratgico eficaz. El control de la informacin requiere que la organizacin
vigile y examine el entorno, y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades.

P g i n a 72 | 118

Crear diseos eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y
diseos organizativos que sean coherentes con su estrategia.
Crear una organizacin inteligente y tica. Una estrategia de liderazgo eficaz debe
dedicarse a establecer una direccin, disear la organizacin y desarrollar una
organizacin comprometida con la excelencia y el comportamiento tico. Adems,
dado el rpido e impredecible cambio en el entorno competitivo actual, la estrategia de
la empresa debe crear una empresa aprendedora. Esto permite que la organizacin
pueda beneficiarse del talento individual y colectivo existente dentro de la
organizacin.
Fomentar el aprendizaje corporativo y la creacin de nuevas estrategias. El xito
actual no garantiza el xito futuro. Con el rpido e impredecible cambio en el mercado
global, las Pymes, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar
nuevas formas de renovar su organizacin.

2.6.4 Peligros de la planificacin estratgica

La planificacin estratgica no es en s misma una garanta de xito, pues es el primer
pas en la seleccin y definicin de un rumbo cuyo objetivo final es la permanencia y
el xito de la empresa en el mercado.
El desarrollo de una estrategia debe entenderse como una combinacin de procesos,
a lo largo de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en una serie de
errores.
Entre los peligros que conlleva la formalizacin de la planificacin estratgica, son:

El xito o el fracaso de la aplicacin de la estrategia estn fuertemente unido a

la capacidad de los responsables de la misma. En la definicin de la estrategia
de una organizacin es necesario tener en cuenta las dimensiones culturales y
polticas de la misma, un proceso de planificacin no debe poderse extrapolar

P g i n a 73 | 118

de una organizacin a otra, incluso cuando tienen comportamientos similares y

operan en el mismo sector.

La definicin de la estrategia en la mayora de casos es responsabilidad del

Departamento de Planificacin o de un equipo de altos directivos y por lo tanto,
Cuando slo una parte de la organizacin tiene acceso a la informacin relativa
a las decisiones estratgicas, existe el peligro de que el resto de la organizacin
no se sienta partcipe del proyecto o no comparta las decisiones tomadas
acerca del futuro de la compaa.

Los directivos responsables de la aplicacin de las estrategias pueden estar

saturados con la operativa diaria de la organizacin y deciden ceder el control
y la responsabilidad de las funciones estratgicas a especialistas. Sin embargo,
los especialistas no tienen poder en la organizacin para hacer que las cosas
se hagan. El resultado puede ser que la planificacin estratgica se convierta
en un objetivo ajeno a la realidad operativa de la empresa.

El exceso de detalle en el proceso de planificacin estratgica puede derivar en

anlisis exhaustivos que, aun siendo slidos por s mismos, pueden no tener en
cuenta los principales aspectos estratgicos de la organizacin. En ocasiones,
en las empresas existe un exceso de papeleo administrativo que genera
sobrecarga de trabajo, del que no se obtiene beneficio alguno (Mintzberg,
1988)37.

Teniendo en cuenta los peligros que presenta el proceso de planificacin estratgica

e intentando evitar los errores ms comunes, la organizacin debe desarrollar el
proceso estratgico ms adecuado, realista y efectivo que conduzca al xito.

2.7 Horizontes de un plan estratgico

Al hablar de Plan Estratgico de la empresa, nos estamos refiriendo al plan maestro
en el que la alta direccin recoge las decisiones estratgicas corporativas que adopta
hoy (es decir, en el momento en que realiza la reflexin estratgica el equipo de
37

Mintzberg. (1988). Opening up the definition of strategy. New jersey.

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direccin) en referencia a lo que har en el horizonte de planificacin escogido que,

por lo habitual, suele ser de tres aos.
El horizonte temporal del Plan Estratgico vendr definido por la ndole de las
decisiones estratgicas que estemos adoptando, as distinguimos:

Decisiones estratgicas de mayor alcance (ms de 10-15 aos).

Decisiones estratgicas de largo alcance (3-5 aos).

Decisiones operativas (1 ao o menos).

Un horizonte temporal de 3-5 aos es el perodo ms adecuado para que la sociedad

tenga el tiempo suficiente para poner en marcha los planes de accin, donde se
materializan las estrategias de largo alcance y, al mismo tiempo, no es un perodo
excesivamente amplio que d lugar al planteamiento de objetivos de mayor alcance
cuya definicin, alcance y seguimiento son cada vez ms difciles conforme se ampla
el horizonte temporal de planificacin. Una sociedad es como un ser vivo que
evoluciona constantemente por s misma y en su entorno. El Plan Estratgico deber
ser revisado en el horizonte de planificacin mediante revisiones anuales, con el fin de
comprobar que efectivamente el rumbo que tomamos es el acertado y que vamos
encaminados a la consecucin de los objetivos planteados.

2.7.1 Anlisis del entorno general

Las empresas de hoy da enfrentan a entornos muy diversos, complejos y globales,
por lo que sin duda, de manera constante deben de estar vigilando y examinando sus
entornos, anticipando de alguna manera sus efectos, as como analizando a sus
competidores y generando estrategias que les permitan tener una ventaja competitiva
sobre otras organizaciones.
Sin duda, las empresas no pueden controlar todos los factores que estn a su
alrededor, mismos que pueden tener una influencia sobre sus resultados; ejemplo de
ello son: competidores, clientes, proveedores, intermediarios, banca, gobierno,
tecnologa, economa, legislacin, cultura, entre otros.

P g i n a 75 | 118

Es claro que los entornos pueden tener efectos directos e indirectos en la

administracin global de la empresa; de igual forma, pueden consolidar en ella
oportunidades de negocio, pero tambin pueden provocar efectos contrarios que
provoquen consecuencias colaterales a las empresas.
En el sentido general, el entorno es infinito e incluye todo lo que est fuera de la
organizacin; as, las estrategias de las empresas no surgen de la nada. Y deben
responder al entorno del negocio en que se encuentra inmersa la entidad.
Las organizaciones no son autosuficientes ni auto contenidas, por el contrario, para
vivir requieren de una permanente flujo e intercambio con las fuerzas sociales que
integran el medio ambiente externo, definido este como todos los elementos extraos
a la organizacin que son relevantes para sus operaciones. Las organizaciones toman
recursos e insumos como materias primas, dinero, mano de obra y energa, la
transformacin a travs de la operacin de las funciones en productos o servicios,
despus los vuelven enviar al ambiente externo.
Se dice que un factor del entorno es estratgico cuando tiene o puede tener en el
futuro, una incidencia sobre los resultados importantes.
En esta definicin se identifica dos aspectos importantes: el primero de ellos es que la
empresa no controla los factores del entorno, porque no estn en su mbito interno.
La empresa puede intentar elegir el entorno que le sea favorable y aprovechar
determinados factores del mismo, e incluso incidir e influir en la evolucin del mismo,
aunque no puede controlarlo.
El segundo, es que el entorno est formado por todos aquellos factores externos a la
empresa que pueden llegar a alterar sus resultados. Para que un factor sea
considerado un aspecto estratgico del entorno de una empresa, debe tener
implicaciones de la misma, en la actualidad o en el futuro.

P g i n a 76 | 118

Respecto al entorno en que se mueven las organizaciones y que determinan su

permanencia, crecimiento y competencia, es una exigencia el estar permanentemente
analizando los diferentes factores que inciden en la operacin de las mismas.
Dess y Lumpkin describen cuatro importantes procesos para el anlisis del entorno:
exploracin, vigilancia, acumulacin de inteligencia competitiva y pronstico, a
continuacin se describen (Dess y Lumpkin, 2003)38:
Explorar el entorno. La exploracin del entorno supone la supervisin del entorno de
la empresa para predecir los cambios venideros y detectar cambios todava en camino.
Una buena exploracin del entorno alerta a la organizacin sobre tendencias o
acontecimientos crticos, antes de que los cambios hayan desarrollado un patrn
discernible, y antes de que los competidores lo reconozcan. De lo contrario la empresa
puede verse forzada a adoptar una postura reactiva en lugar de proactiva.
Vigilar el entorno. La vigilancia del entorno rastrea la evolucin de las tendencias de
ste, de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades. Estas
cuestiones quedan a menudo sin cubrir durante el proceso de exploracin del entorno.
Puede haber tendencias que la empresa encuentre accidentalmente o que, agentes
externos a la organizacin terminen llevando a la empresa a que sean considerados.
Inteligencia cognitiva. La inteligencia competitiva ayuda a las empresas a definir y
comprender su sector y a identificar las fortalezas debilidades de sus rivales. Esto
incluye la acumulacin de conocimientos asociada a la obtencin de datos e
informacin sobre los competidores y la interpretacin de tales datos para la toma de
decisiones por parte de la direccin.
Pronosticar el entorno. La exploracin y vigilancia del entorno, as como la
competencia cognitiva, dan informacin importante para analizar el entorno; sin
embargo, son de poca utilidad a menos que proporciones informacin oportuna y

38

Lumpkin, D. y. (2003). Direccion estrategica. Mc Graw Hill.

P g i n a 77 | 118

relevante, que sea suficientes fiable para ayudar a los directivos a hacer pronsticos
correctos.
En algunos pronsticos, algunas cuestiones son especficas de una empresa en
particular y del sector que los compite.
El anlisis de esto factores, permite, de alguna manera, anticipar el efecto de estas
variable, en la operacin de las organizaciones. Es importante como parte de la funcin
de la planeacin, efectuar este estudio en la etapa en que se visualizan y determinan
los objetivos y metas y los medios para alcanzarlos.

2.7.1.1 Factores econmicos

La evolucin de determinados indicadores macroeconmicos puede tener influencia
sobre la evolucin del sector en el que opera la sociedad. Cada sociedad deber
escoger aquellos indicadores econmicos cuya evolucin ha tenido o puede tener una
influencia importante en su entorno y, por lo tanto, en su futuro. Existen multitud de
factores econmicos influyentes en el entorno de una sociedad, pero no todos tienen
un impacto relevante sobre la actividad del sector, por lo tanto, la sociedad deber
escoger aquellos cuya evolucin puede resultar til consultar. Entre los factores ms
importantes encontramos:

La evolucin de PIB y del ciclo econmico

La demanda del producto

El empleo

La inflacin

Los costos de energa

Los costos de la materia prima

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2.7.1.2 Factores tecnolgicos

La aparicin constante de nuevos productos, servicios, tcnicas, que modifican tanto
las necesidades de los clientes como las de los fabricantes y distribuidores. Nuevos
materiales estn sustituyendo a los tradicionales; nuevas formas de comunicacin
aparecen cotidianamente; los equipos electrnicos y de cmputo se han vuelto de uso
comn; existen nuevas y mejores tcnicas de cultivo y procesamiento de alimentos;
constantemente, surgen nuevos y mejores empaques, materiales de construccin,
telas sintticas, etctera.
El cambio tecnolgico se ha dado de manera importante, adems, en los procesos
para transformar las materias primas en productos; en los sistemas de facturacin y
de cobro; en la forma de distribuir y comercializar los productos y servicios; en la
manera de administrar el negocio; y, de manera importante, en la forma en que vemos
y protegemos el medio ambiente.
La tecnologa es un elemento importantsimo en cualquier tipo de negocio: fbricas,
bancos, talleres, empresas de servicios, empresas manufactureras o comercios;
negocios grandes o pequeos, todos ellos se ven afectados por los cambios en la
tecnologa. Es necesario estar enterado de estos cambios y evaluar la posibilidad de
introducirlos al negocio.
Dependiendo del tipo de industria y, por lo tanto, del tipo de negocio, los avances
tecnolgicos tienen mayor o menor impacto en este ltimo. Las empresas dedicadas
a la electrnica, por ejemplo, se enfrentan a innovaciones tecnolgicas ms frecuentes
que empresas dedicadas al ramo de los alimentos.
Sin embargo, existen innovaciones tecnolgicas que no tienen que ver con el producto
o servicio en s, sino con la forma de administrar el negocio. La aparicin del cdigo
de barras (forma de clasificar los productos dentro de un sistema de cmputo, que
funciona a travs de' 'barras", impresas en la etiqueta de los productos), por ejemplo,
est obligando a muchos fabricantes a cambiar el tamao, formato, impresin y forma
de clasificar sus productos.

P g i n a 79 | 118

Es importante, adems, sealar que los cambios tecnolgicos obligan a los

empresarios a desarrollar nuevos conocimientos ya que, de no mantenerse
actualizados, muy probablemente sus empresas no podrn competir con eficacia.

2.7.1.4 Factores polticos

Los procesos polticos y la legislacin influencian las regulaciones del entorno a las
que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden
beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compaa. Como son:

Cambios polticos previstos

Cambios en la legislacin laboral

Ayudas e incentivos por parte del Gobierno

Legislacin fiscal y de seguridad social

Legislacin referente al medio ambiente, seguridad y prevencin de riesgos

Legislacin referente a la proteccin del consumidor

Incentivos pblicos

2.7.1.4 Factores sociales y demogrficos

Son los factores relativos a los aspectos y modelos culturales, creencias, actitudes, as
como a las caractersticas demogrficas: volumen de poblacin, inmigracin,
natalidad, mortalidad, etc. de una sociedad.
Este tipo de factores son muy importantes en nuestra empresa ya que va destinada al
consumo directo del usuario o de las empresas, pero dependemos directamente de
ellos porque si las aptitudes les hacen reciclar ms, nuestra empresa se ver
beneficiada y nos perjudicarn si prefieren comprar materiales electrnicos nuevos y
no reciclar ninguno.
La demografa es el elemento del entorno ms sencillo de comprender y de cuantificar.
Es la raz de muchos cambios en la sociedad. La demografa incluye elementos como
la edad de la poblacin, crecientes o decrecientes niveles de riqueza, cambios en la

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composicin tnica, distribucin geogrfica de la poblacin y disparidad en el nivel de

ingresos. Entre los cuales encontramos los siguientes:

Prolongacin de la vida en familia de los jvenes

Nivel de riqueza de la sociedad

Composicin tnica de la sociedad

Nuevo papel de la mujer trabajadora

Nuevos estilos de vida y tendencias

Envejecimiento de la poblacin

2.7.2 Anlisis del entorno competitivo

El Modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Porter, ha sido la herramienta
analtica ms comnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Siendo las
siguientes (Porter, 1987)39:

La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada).

El poder de negociacin de los clientes.

El poder de negociacin de los proveedores.

La amenaza de productos y servicios sustitutivos.

La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.

As mismo, el modelo de las cinco fuerzas, nos permite evaluar cmo mejorar la
posicin competitiva de la empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas. Por
ejemplo, puede utilizar el conocimiento proporcionado por el modelo de las cinco
fuerzas para crear mayores barreras de entrada que desanimen a nuevos rivales a
competir en su mercado. O puede desarrollar fuertes relaciones con sus canales de
distribucin, o puede decidir buscar proveedores que satisfagan la relacin calidad-

39

Porter. (1987). Ventaja competitiva. CECSA.

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precio necesaria para que su producto o servicio sea de alto rendimiento. Y a

continuacin se definir las cincos fuerzas:
1. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada). La amenaza de nuevos
entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas
establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos
competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada
existentes, de la posibilidad de crear nuevas barreras de entrada y de la accin
combinada de los competidores actuales.
Con este anlisis lo que se pretende es determinar los condicionamientos que afecten
a una empresa que quiera entrar en el sector donde opera la sociedad.
Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura
revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada ser baja. Por lo
que estas entradas desalientan a nuevos competidores. Del cual existen seis fuentes
de barreras entrantes:

Economas de escala: Las economas de escala se refieren a la posible

reduccin de los costes de produccin cuando aumenta la escala de
produccin, es decir, el nmero de unidades producidas. El coste de una unidad
de producto desciende cuando se incrementa el volumen total de produccin
posible en un determinado perodo de tiempo. Esto disuade la entrada, ya que
obliga al entrante a introducirse produciendo a gran escala, arriesgndose a una
fuerte reaccin por parte de las empresas existentes o si no, a introducirse a
pequea escala, aceptando entonces una desventaja en costes. Ambas son
opciones indeseables.

Diferenciacin del producto: Cuando los competidores existentes se

benefician de una fuerte imagen de marca y de la fidelidad de los clientes, la
diferenciacin crea una barrera de entrada, al forzar a los entrantes a gastar
mucho para vencer la lealtad de los consumidores.

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Necesidades de capital: La necesidad de invertir muchos recursos financieros

para competir crea una barrera de entrada, especialmente si el capital es
requerido para publicidad o investigacin y desarrollo.

Costos de cambio de proveedor: Esta barrera se crea si existen costes

adicionales que deben asumir los compradores al cambiar de un proveedor de
productos o servicios a otro.

Acceso a los canales de distribucin: La necesidad por parte de un nuevo

entrante de asegurar la distribucin de su producto puede crear una barrera de
entrada.

Desventajas en costos independientes de la escala: Algunos competidores

actuales pueden poseer ventajas que son independientes del tamao o las
economas de escala.

En un entorno en el cual pocas, o ninguna, de estas barreras de entrada se encuentran

presentes, la amenaza de nuevos entrantes ser alta. Por ejemplo, si una nueva
empresa puede lanzar su negocio realizando una escasa inversin de capital y puede
operar eficientemente a pesar de su pequea escala de produccin, es probable que
sea una amenaza probable.
2. El poder de negociacin de los clientes. Los clientes amenazan a un sector
forzando a la baja de precios, negociando por mayores niveles de calidad y ms
servicios, fomentando de este modo la rivalidad entre los competidores. Este
comportamiento por parte de los clientes reduce la rentabilidad del sector. El poder de
cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las caractersticas de
la situacin del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas
con el negocio total del sector. Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan
las siguientes condiciones:

El grupo de clientes se encuentra concentrado o su compra supone un gran

volumen de las ventas del vendedor. Si un alto porcentaje de las ventas del
proveedor es adquirido por un nico comprador, la importancia del negocio del

P g i n a 83 | 118

comprador para el proveedor se incrementa. Los compradores de grandes

volmenes tienen incluso mayor poder en los sectores con altos costes fijos.

Los productos que compra el cliente son estndares o indiferenciados. La falta

de incertidumbre de encontrar un proveedor alternativo permite a los
compradores crear una presin hacia los competidores que tienen que
enfrentarse los unos a los otros para acaparar una mayor cuota de mercado.
Los compradores tienen incluso mayor poder en el caso de sectores que
ofrecen productos genricos.

Los compradores tienen pocos costos de cambio. Los costos de cambio atan al
comprador a un vendedor particular. En cambio, el poder del comprador se
eleva si el vendedor se enfrente a altos costos de cambio.

Los compradores obtienen pocos beneficios. Unos beneficios reducidos crean

presin para intentar rebajar los costos de compra. Por otro lado, los
compradores que obtienen altos beneficios son generalmente menos sensibles
al precio.

Los compradores plantean una verdadera amenaza.

3. El poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores pueden ejercer

una notable influencia en un sector presionando en una subida del precio, en el tiempo
de entrega o en la calidad de los productos, y de esta manera exprimir la rentabilidad
de un sector. Por ello, es de vital importancia averiguar qu papel juegan dentro del
sector. Un grupo de proveedores tiene poder cuando se dan las siguientes
condiciones:

Existe un nmero reducido de proveedores o se encuentran concentrados en

grandes grupos. Los proveedores, cuando son escasos o estn unidos en
asociaciones o consorcios, pueden fijar los precios con un mayor poder porque
la oferta es limitada y est muy controlada por un determinado grupo de
proveedores.

Importancia del sector para el proveedor. Si para los proveedores, el sector en

el que opera nuestra sociedad no es estratgico significa que no tienen excesiva

P g i n a 84 | 118

dependencia de las ventas en el mismo y, por lo tanto, su poder de fijacin de

precios es mayor.

Importancia del producto. Si el producto del proveedor es indispensable en la

produccin de nuestra sociedad, el poder del proveedor se incrementa, dado
que la sociedad no puede producir en su ausencia.

Diferenciacin del producto. Si los proveedores compiten en base a la

diferenciacin del producto, aquellos proveedores que hayan logrado un
producto de mayor calidad podrn ejercer ms presin en el mercado a la hora
de vender sus productos.

4. Productos sustitutivos Dentro de un sector no slo tiene relevancia la actuacin

de los elementos actuales, sino que la posible sustitucin de los mismos por otros de
caractersticas ms o menos parecidas producidos en otros sectores puede cambiar
el devenir del mismo sector en un plazo muy corto de tiempo. Todas las empresas de
un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutivos.
Los productos y servicios sustitutivos limitan el beneficio potencial de un sector al
establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden cargar
provechosamente, y cuanto ms atractiva sea la relacin calidad/precio de los
productos sustitutivos, ms bajo ser el tope de la rentabilidad del sector. Identificar
productos sustitutivos implica buscar otros productos o servicios que puedan
desempear la misma funcin que la oferta del sector.
Para ello, es necesario estar atento a las tendencias del mercado y prever lo mejor
posible los cambios que puedan acontecer.
5. Rivalidad entre competidores. La rivalidad entre competidores actuales se detecta
por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posicin. Las
empresas usan tcticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los
lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantas para los
consumidores La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presin o actan
con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin.

P g i n a 85 | 118

La intensidad de la rivalidad que hay entre los diferentes competidores condiciona en

gran medida la salud de la que goza un sector y claramente lo hace atractivo o no
segn el caso, es por ello por lo que hay que intentar descubrir los entresijos de la
competencia que exista en el sector. La rivalidad entre los competidores es mayor
cuando se dan las siguientes condiciones:

Existe un gran nmero de competidores de tamao similar en el mercado.

Cuando se trata de un sector donde hay muchas empresas, en este entorno la
inestabilidad surge de la batalla entre empresas que poseen recursos para
mantener la lucha. Las empresas que compiten en el mercado utilizan hoy
fundamentalmente el precio, la calidad del servicio y la imagen para incrementar
su cuota de mercado.

Los competidores ofrecen un producto similar poco diferenciado. Cuando los

compradores no aprecian la diferenciacin de los productos del mercado, la
competencia se har en base a precio y, por lo tanto, ser mayor.

Las barreras de salida existentes condicionan a la permanencia en el sector de

empresas que no obtienen la rentabilidad esperada.

Se trata de un sector que atraviesa en el ciclo econmico del producto la etapa

de madurez caracterizada por un exceso de capacidad productiva en el
mercado, lo que conduce a fuertes guerras de precios entre los competidores.

2.7.3 Anlisis de la cadena de valor

La metodologa del Anlisis de la Cadena de Valor contempla la empresa como una
sucesin de actividades que van aadiendo valor al producto o servicio que la
compaa va generando y que finalmente su cliente (consumidor o empresa) le
comprar. Este mtodo es til para entender las fortalezas constructoras de ventajas
competitivas o competencias nucleares. En trminos competitivos, el valor es la
cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les
proporciona. El valor se mide por los ingresos totales, que reflejan el precio de los
pedidos de productos de la empresa y de la cantidad que vende.

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Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede los costos totales
involucrados en la creacin de su propio producto o servicio.
Porter defini dos categoras diferentes de actividades. En primer lugar, las actividades
primarias contribuyen a la creacin fsica del producto o servicio, su venta y
transferencia a los compradores y sus servicios posventa. En segundo lugar, las
actividades de apoyo aaden valor por s solas o aaden valor a travs de importantes
relaciones tanto con actividades primarias como con otras de apoyo (Porter, 1987)40.

2.7.3.1 Actividades primarias

Entre las actividades primarias de una empresa destacamos las siguientes:

Logstica interna. La actividad primaria de logstica interna se asocia con la

recepcin, almacenaje y distribucin de materias primas hacia el producto.
Incluye la recogida del material, el almacenaje, el control de existencias, la
programacin del transporte y las devoluciones a proveedores. En esta
actividad es primordial alcanzar la mxima eficiencia, puesto que es donde
nacen los principales retrasos de la produccin.

Produccin. La produccin incluye todas las actividades asociadas con la

transformacin de la materia prima en el producto final, incluyendo las
operaciones de mecanizado, embalaje, ensamblaje, pruebas, pintura y
preparacin de instalaciones.

Logstica externa. Las actividades de logstica externa se asocian con la

recogida, el almacenaje y la distribucin del producto o servicio a los
compradores. Incluyen los productos terminados, el almacenaje, la recogida del
material, el reparto a travs de operaciones de transporte, el proceso de pedidos
y la programacin.

Marketing y ventas. Las actividades de marketing y ventas se encuentran

asociadas con las compras de productos y servicios por parte de los usuarios

40

Porter. (1987). Ventaja competitiva. CECSA.

P g i n a 87 | 118

finales, as como con los incentivos utilizados para hacerles comprar. Incluyen
las actividades de publicidad, promocin, fuerzas de ventas, referencias,
seleccin de la cadena, relaciones con la cadena y fijacin de precios.
En ocasiones, tener un buen producto no es suficiente, es necesario convencer
al entorno de la empresa (clientes, distribuidores, representantes, etc.) del
inters de trabajar con determinados productos y de comercializarlos de forma
consistente con la estrategia de dicho producto.
El marketing es a menudo un elemento clave en la ventaja competitiva, sin
embargo esta actividad no debe conducir a tcnicas excesivamente agresivas
que pueden provocar acciones inmorales o ilegales.

Servicios. Esta actividad primaria incluye todas las actividades asociadas para
elevar o mantener el valor del producto, como por ejemplo la instalacin, la
reparacin, la formacin, el suministro de componentes y el ajuste del producto.
En la mayora de los casos, un buen servicio al cliente resulta crtico para aadir
valor. La atencin personalizada del cliente provoca una mayor fidelizacin del
mismo y como consecuencia un incremento de las ventas.

2.7.3.2 Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo en la cadena de valor intervienen en la competitividad dentro
de cualquier empresa y pueden estar divididas en cuatro categoras genricas, que
son:

Desarrollo tecnolgico. El conjunto de tecnologas empleadas en la mayora de

empresas es muy amplio, yendo desde tecnologas utilizadas para preparar
documentos y transportar bienes hasta las tecnologas incorporadas en
procesos y equipos, o en el propio producto. El desarrollo tecnolgico
relacionado con el producto y sus caractersticas respalda toda la cadena de
valor, mientras que otros desarrollos tecnolgicos se encuentran asociados con
algunas actividades primarias y de apoyo concretas.

Gestin de recursos humanos. La gestin de recursos humanos consiste en

actividades relacionadas con el reclutamiento, la contratacin, la formacin, el

P g i n a 88 | 118

desarrollo y las retribuciones a todas las categoras del personal. Apoya tanto
las actividades primarias como las de apoyo (contratando al personal adecuado)
y la cadena de valor en su globalidad (negociando con los sindicatos,
fundaciones, asociaciones de productores, etc.).

Gestin general (infraestructura de la empresa). La infraestructura de la

empresa consiste en un nmero de actividades que incluyen la direccin
general, la planificacin, las finanzas, la contabilidad, la legislacin, los asuntos
gubernamentales, la gestin de calidad y los sistemas de informacin. La
infraestructura (a diferencia de las otras actividades de apoyo) generalmente
respalda a todas las actividades de la cadena de valor y no a actividades
individuales. Aunque la infraestructura de la empresa sea considerada en
ocasiones como una actividad poco concreta, puede ser una poderosa fuente
de ventaja competitiva.

Aprovisionamientos. Aprovisionamiento se refiere a la funcin de comprar el

material utilizado en la cadena de valor de la empresa. Los materiales
comprados incluyen las materias primas, los suministros y otros elementos
consumibles, as como los activos como la maquinaria, los equipos de
laboratorio, los equipos de oficina y los edificios. Las mejoras en los procesos
de compra aplicadas en determinadas empresas han logrado maximizar su
eficiencia, reducir coste y, en definitiva, incrementar sus beneficios.

Cabe decir, que Segn la empresa para la que analicemos la cadena de valor, tendrn
ms importancia unos procesos u otros. Lo ms importante es determinar cules son
las actividades primarias y las actividades de apoyo, y de entre ellas seleccionar
aquellas que cumplan los siguientes requisitos:
1. Sean estratgicas para la sociedad, es decir, aquellas que supongan una ventaja
competitiva para la sociedad.
2. Sean clave para la sociedad porque sin ellas no existira el negocio. Que sean
imprescindibles no quiere decir que sean estratgicas, se diferencian de las primeras

P g i n a 89 | 118

en que no confieren una ventaja competitiva a la sociedad y una diferenciacin con

respecto al resto de sus competidores.
3. Sean mejorables, la sociedad debe conocer los puntos dbiles de la cadena de
valor para hacer una mayor incidencia en su mejora.

2.8 Plan estratgico acorde a las sociedades vigentes en la ciudad de

Poza Rica de Hidalgo, Veracruz
Para la presentacin del plan estratgico se presentara tres partes siendo el anlisis
estratgico, la formulacin estratgica y la implementacin estratgica.
PARTE 1 ANALISIS ESTRATEGICO
Para el anlisis estratgico se subdividir en tres pasos que requiere de la formulacin
clara y precisa de los propsitos y objetivos organizacionales, el anlisis del entorno
(general), y el anlisis interno.
Paso 1: Formulacin de la misin, visin y objetivos
Es importante aclarar que, antes de establecer una visin, es necesario que se defina
una clara Misin.
La Misin se define como un enunciado breve y claro de las razones que justifican la
existencia, propsitos o funciones que la organizacin desea satisfacer, su base de
usuarios o consumidores y los mtodos fundamentales para cumplir con este
propsito. A esto formulacin hay que considerarlo como el primer paso y uno de los
elementos crticos para realizar una planeacin estratgica
Y para la realizacin de la Misin, el equipo de personas encargadas deber guiarse
de las siguientes preguntas fundamentales para su elaboracin:

Por qu existimos (Cual es nuestro propsito bsico)?

En qu sector debemos estar?

P g i n a 90 | 118

Quin es nuestro usuario o ciudadano objetivo?

En dnde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?

Qu es valor para nuestro usuario o ciudadano?

Qu necesidades podemos satisfacer?

En qu sector queremos estar?

Cules son nuestros productos o servicios presentes o futuros?

En qu nos distinguimos?, Qu caracterstica especial tenemos o

deseamos tener?

Cmo mediremos el xito de la Misin?

Qu aspectos filosficos son importantes para el futuro de nuestra

organizacin?

A continuacin se muestra un ejemplo de la declaracin de la Misin de la organizacin

de CEMEX
Nuestra misin es servir las necesidades globales de construccin de nuestros
clientes y crear valor para nuestros accionistas y otros grupos de inters al convertirnos
en la compaa cementera ms eficiente y rentable del mundo. Para lograr esta meta,
trabajamos constantemente para desarrollar y realizar lo que creemos es el enfoque
de mayor amplitud y ms visionario en nuestra industria.
Para la evaluacin de la Misin hay que considerar los siguientes factores:

Claro y comprensible para todo el personal

Breve (para facilitar el recordarlo)

Especfico de acuerdo con el negocio u organizacin de que se trate

Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visin

estratgica

Refleja la ventaja competitiva

Flexible, pero que bien enfocada

Sirve de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales

Refleja los Valores, Creencias y Filosofa de la organizacin

P g i n a 91 | 118

Es realista

Sirve como fuente de energa y punto de unin para la organizacin.

La visin es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cmo
queremos vernos, como institucin, en un futuro definido.
La visin permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y
motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento.
La declaracin de la visin debe responder a las siguientes preguntas:

Qu tratamos de conseguir?

Cules son nuestros valores?

Cmo produciremos resultados?

Cmo nos enfrentaremos al cambio?

Cmo conseguiremos ser competitivos?

Su elaboracin, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o estratgico)

de cualquier organizacin, pues cuenta con mayor informacin y una perspectiva ms
amplia hacer de lo que se desea lograr.
Como ejemplo tenemos la visin de Telmex
Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional, expandiendo su
penetracin de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para
situarnos como una de las empresas de ms rpido y mejor crecimiento a nivel
mundial.
Una vez que se haya establecido la Misin y Visin, lo siguiente ser definir los
objetivos, que sern aquellos que oriente el camino hacia un fin concreto en un futuro
a varios aos.

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En cual se dividen en objetivos estratgicos, describe lo que una organizacin quiere

lograr en algn punto en el futuro; son estratgico ya que responde a las acciones que
deben realizarse para dar cumplimiento a la misin y visin de la organizacin.
Los objetivos tcticos son aquellos que se plantea como gua o mtodo a seguir, es
decir, los resultados esperados dentro de un plazo aproximado de un ao.
Y los objetivos operativos, son aquellos que definen las metas particulares a ser
alcanzadas para lograr el cumplimiento de los objetivos tcticos.
Para definir un objetivo, debemos identificar claramente las caractersticas de un
objetivo bien establecido:

Especifico, los objetivos deben ser concretos, claros y fciles de entender

Medible, deben crearse identificadores para observar, de manera tangible el

xito

Alcanzable, realizable en funcin de los recursos y la misin de la organizacin

Retador, que no sean sencillas de lograr, que inspire reto, impliquen esfuerzo y
sean relevantes

Tiempo, lmite para medir y obtener los resultados

Paso 2: Anlisis del entorno (general)

Para el anlisis del entorno general de la empresa se recomienda usar Anlisis PEST,
que consiste en examinar el impacto de los factores polticos, econmicos, sociales y
tecnolgicos en la empresa y establecer la interrelacin que existe entre ellas.
Cuando se va a hacer un anlisis PEST, es esencial determinar con claridad que
aspectos del mercado se van a evaluar y con qu propsito, de tal manera que facilite
seleccionar y examinar las variables dentro de cada uno de los factores externos. Por
ejemplo, un anlisis PEST se puede efectuar para evaluar:

el mercado en el que opera la empresa

el mercado de un producto existente

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una marca con relacin a su mercado

una unidad de negocios en un mercado local

una opcin estratgica (Ej. Entrar a un nuevo mercado)

la posible adquisicin de otra empresa

una oportunidad de inversin

El primer elemento del Anlisis PEST que debemos estudiar es el constituido por los
factores polticos. Cuando estamos considerando los factores polticos, tenemos que
evaluar el impacto de todo cambio poltico o legislativo que pueda afectar nuestros
negocios. Si uno est operando en varios pases, es necesario aplicar el anlisis a
cada uno de ellos y al bloque poltico o comercial de naciones al que pertenecen. Los
factores polticos incluyen la evaluacin de aspectos tales como:

La aplicacin del derecho internacional humanitario

El respeto de los derechos civiles

La normas de proteccin al medio ambiente

El respeto de los derechos constitucionales

La proteccin a la inversin

La proteccin a la propiedad industrial e intelectual (Ej. Marcas, patentes)

La legislacin tributaria

La legislacin laboral

La forma de gobierno

El sistema de organizacin poltica

La estabilidad y el riesgo poltico

El conflicto armado interno o externo y el terrorismo

La estabilidad social

Las alianzas polticas internacionales

La gobernabilidad

El segundo elemento del anlisis PEST implica el estudio de los factores econmicos.
Los factores polticos no operan en el vaco, y las decisiones de poltica pblica tienen
implicaciones econmicas. Todas las empresas se ven afectadas por factores

P g i n a 94 | 118

econmicos del orden nacional, internacional o global. El comportamiento, la confianza

del consumidor y su poder adquisitivo estarn relacionados con la etapa de auge,
recesin, estancamiento o recuperacin por la que atraviese una economa. Los
factores econmicos afectan el poder de compra de los clientes potenciales y el costo
del capital para las empresas. Estos son ejemplos de los aspectos econmicos que
podramos considerar para el anlisis:

La etapa del ciclo econmico

Las tasas impositivas

Las tasas de inters

Los niveles de inflacin

Las tasas de crecimiento econmico actuales y potenciales

Los niveles de deuda y ahorro

El nivel de confianza del consumidor

La disponibilidad de mano de obra calificada

Los costos de las materias primas

La calificacin riesgo-pas

La disponibilidad de recursos energticos

La situacin de la balanza de pagos

La accesibilidad de los extranjeros al mercado interno de capitales

La confiabilidad del pas como socio comercial

Los tratados comerciales internacionales vigentes

Las restricciones cambiarias

Las restricciones a la inversin extranjera

Las tasas de empleo

La poltica monetaria

La tasa de cambio

El tamao y distribucin del gasto pblico

Los ndices de precios

El tercer aspecto del anlisis PEST se enfoca en las fuerzas que actan dentro de la
sociedad y que afectan las actitudes, intereses y opiniones de la gente e influyen en

P g i n a 95 | 118

sus decisiones de compra. Los factores sociales varan de un pas a otro e incluyen
aspectos tan diversos tales como, las religiones dominantes, las actitudes hacia los
productos y servicios extranjeros, el impacto del idioma en la difusin de los productos
en los mercados, el tiempo que la poblacin dedica a la recreacin y los papeles que
los hombres y las mujeres tienen en la sociedad. Los cambios demogrficos, por
ejemplo, tienen un impacto directo sobre las empresas. Los cambios en la estructura
de la poblacin afectan la oferta y la demanda de bienes y servicios en una economa.
Entre los factores a considerar para el anlisis encontramos:

Los demogrficos (Ej. Crecimiento de la poblacin, estructura de edades)

La salud, la educacin y la movilidad social

Las tendencias en el empleo

Los medios de comunicacin, la opinin pblica, actitudes y prejuicios

Los estilos de vida

Los cambios socio-culturales en marcha

La distribucin del ingreso

Las condiciones de vida de la poblacin

Patrones de consumo

Factores tnicos y religiosos

Y por ltimo, el factor tecnolgico es importante para casi la totalidad de las empresas
de todos los sectores industriales. La tecnologa es una fuerza impulsora de los
negocios, mejora la calidad y reduce los tiempos para mercadear productos y servicios.
Los factores tecnolgicos pueden reducir las barreras de entrada, los niveles mnimos
para producir eficientemente e influir en la decisin de si producimos directamente o
contratamos con terceros. Pero tambin en las industrias donde los cambios
tecnolgicos se dan con mucha velocidad, es difcil para las empresas adoptar estos
cambios al mismo ritmo debido al costo y a la disponibilidad de recursos humanos
calificados. En el caso del aumento en la automatizacin de los procesos de
produccin, el efecto es una reduccin en el empleo de mano de obra no calificada.
Estos son ejemplos de aspectos a considerar en el anlisis de los factores
tecnolgicos:

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El impacto de las nuevas tecnologas (Ej. Robtica, nanotecnologa)

El impacto y velocidad de las transferencias de tecnologa

El tamao de las inversiones en investigacin y desarrollo tecnolgico

El impacto de las tecnologas de la informacin

Las tasas de obsolescencia tecnolgica

La automatizacin de los procesos de produccin

Los incentivos a la modernizacin tecnolgica

Paso 3: Anlisis interno

Para el anlisis interno de la empresa, lo ms recomendable es la aplicacin del

anlisis FODA.
Esta herramienta consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que estn
relacionados con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros,
tecnolgicos, etc.) y oportunidades y amenazas que se refiere al entorno externo de la
empresa.
La importancia en la realizacin de este anlisis, es poder determinar de forma
objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su
competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.
Para la elaboracin de anlisis FODA se proporcionara las siguientes etapas:
1. Integracin del equipo. Los planificadores ms exitosos integran activamente un
equipo de miembros clave en el proceso de planificacin. Los desacuerdos sobre la
definicin de los objetivos as como la forma de lograrlos se resuelven dentro del
proceso de planificacin, por lo que se prev de alguna manera, que los conflictos
internos no constituyan un obstculo para la ejecucin del mismo. De esta forma, los
planes se llevarn a cabo de una manera ms factible y realista, ya que los miembros
del equipo estarn enfocados y ms comprometidos con la etapa del proceso de
planeamiento que define cmo alcanzar los objetivos.

P g i n a 97 | 118

2. Diseo de la agenda de trabajo. La mayora de los planes establecen objetivos

especficos o metas de desempeo medibles para una organizacin o proyecto,
definiendo adems, al o los responsable por cada actividad. Esta claridad en los
objetivos y en la divisin de trabajo, permite al administrador identificar y coordinar a
los miembros del equipo responsables por la ejecucin de las actividades y el logro de
objetivos. La definicin de las fechas para la reunin del equipo y realizacin de sus
trabajos ser por consenso, requirindose para estas reuniones de agendas claras y
objetivos preestablecidos. Adems de lo anterior, se hace necesaria una divisin de
funciones y responsabilidades, de tal manera que los participantes tengan tiempo de
organizarse y prepararse para el trabajo que se les asigne.
3. Sesin de trabajo (lluvia de ideas). Por lo general, la mecnica de trabajo en el
anlisis FODA consiste en abordar a travs de la tcnica de "lluvia de ideas" las
opiniones de cada uno de los miembros del equipo de planeacin. Para que esta
prctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede realizar un anlisis escrito del
contexto estableciendo su posicin anticipadamente a la reunin. Resulta til dar a
conocer los resultados del anlisis FODA a los administradores clave de la
organizacin (por ejemplo, jefes de departamento, gerentes, administradores
regionales, administrador general, etc.), para su opinin y aprobacin.
4. Seleccin y anlisis de problemas. En la mayora de las organizaciones, el
personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posicin
dentro de la organizacin, de su formacin profesional y de sus creencias personales.
La mayor parte de los temas claves relacionados con el anlisis de problemas generan
conflictos, por lo que deben ser manejados de una manera que permita el consenso
de todas las partes en la decisin final. El moderador de las reuniones puede manejar
estos conflictos con provecho, si:

Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo

a la organizacin).
5. ordenamiento de los problemas. Una vez seleccionadas las 10 propuestas por
cada integrante del grupo, se les solicitar que a las 10 debilidades seleccionadas se

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les asigne un orden calificando con el nmero 10 a la ms importante y con el 1 a la

menos importante.
6. Evaluacin de los problemas. Una vez ordenadas las propuestas por los
integrantes del grupo, el moderador proceder a efectuar la suma correspondiente a
cada elemento considerando los valores asignados.
7. Seleccin de los problemas. En esta fase las propuestas valoradas por los
integrantes del equipo, se ordenarn de mayor a menor dependiendo del valor
obtenido en la suma a fin de identificar cules han sido las ms significativas de
acuerdo con la opinin del equipo y determinar la prioridad en que deben ser atendidos
o resueltos cada uno de los problemas detectados.
8. Anlisis comparativo de FODA. Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de
las prioridades, ahora, una por una en el apartado correspondiente, se estudian y
comparan para determinar la naturaleza y el cmo se habrn de resolver.
Conociendo cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
seleccionadas por el grupo, deber efectuarse un anlisis de congruencias entre ellas
a fin de determinar los programas de trabajo y posibles alternativas estratgicas para
la organizacin. En este momento, los integrantes del grupo debern estar
involucrados en el proceso y ser ms fcil para ellos determinar alternativas que
permitan el desarrollo organizacional.
9. Alternativas estratgicas. Cuando se han determinado los porqus y los cmo, se
trata de resolver cada problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se
tomaron durante el proceso y todos estn de acuerdo en que el paquete de alternativas
estratgicas seleccionadas conducen a la institucin hacia la obtencin de los
objetivos,

explotando

las

fortalezas

internas,

superando

las

debilidades

organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas

externas, adems de contribuir a la salud financiera de la organizacin siendo factibles
con relacin a las necesidades y capacidades financieras de la misma, entonces, las
estrategias, objetivos especficos, actividades y planes financieros (funcionales y de

P g i n a 99 | 118

operacin) representan una gua clara para el desarrollo institucional y el plan anual
de trabajo o plan de operacin.
10. Definicin del concepto de negocio. Es en esta etapa y con la informacin
proveniente del anlisis de las variables de la tcnica FODA, la propuesta de los planes
de trabajo y las alternativas estratgicas, podemos definir el concepto de negocio de
la organizacin, determinando visin, misin, filosofa, estrategia y objetivos generales
que incluyen los productos, servicios, diferencia competitiva, competidores, clientes
(actuales, potenciales, etc.), as tambin las fuerzas y tendencias del mercado que
afectan directamente a la organizacin como un todo, resultado del anlisis de
problemas genricos y especficos detectados en el FODA.
11. Plan de operacin. Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los
ajustes necesarios a los planes de operacin (a corto plazo) de cada una de las reas
o bien establecerlos para lograr el futuro deseado para la organizacin. Los planes a
largo plazo cubren perodos fijos, generalmente de tres a cinco aos, y se establecen
por adelantado. En nuestra opinin los planes operativos o de operacin se diferencian
de los planes estratgicos adems del horizonte de tiempo que consideran,
principalmente en el grado de especificidad a la que se debe llegar en los primeros,
esto es, los planes operativos son ms especficos y detallados en cuanto a lo que se
pretende lograr y lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos.
12. Evaluacin permanente. Adems de los problemas y ajustes internos (de la
organizacin) que pueden presentarse en el desarrollo del plan de operacin de una
organizacin, tambin existen factores inesperados, tales como los cambios polticos
o los problemas de inflacin, que afectan los resultados de un programa. Por ello, es
aconsejable evaluar todo el proceso de la operacin anual de la organizacin y
actualizar su concepto reconsiderando estrategias, objetivos especficos y planes
financieros.

P g i n a 100 | 118

PARTE 2 FORMULACION ESTRATEGICA

Para la formulacin estratgica nos basaremos en sentar las bases legales y
contables, ya que en este punto muchas empresas cierran por no estar al corrientes
con su documento y por no actualizar sus formas de registro en los diferentes procesos
contables.
BASES LEGALES
Para las bases legales nos centraremos en los requisitos que se solicitan para
constituirse como una sociedad mercantil de conformidad con la Ley General de
Sociedades Mercantiles, dado el caso de que es el factor principal, en donde la
mayora tiene problemas por el desconocimiento u omisin de algunos ellos.
El en artculo 89 de la Ley General de Sociedades Mercantiles seala como requisitos
de constitucin de las sociedades annimas los siguientes:

Que haya dos socios como mnimo, y que cada uno de ellos suscriba una accin
por lo menos;

Que el contrato social establezca el monto mnimo de capital social;

Que se exhiba dinero en efectivo, cuando menos el veinte por ciento del valor
de cada accin pagadera en numerario,

Que se exhiba ntegramente el valor de cada accin que haya de pagarse, en

todo o en parte, con bienes distintos del numerario.

Cada socio suscriba una accin por lo menos, no importa cuantas acciones se
emitan, pero los socios deben suscribir acciones.

El capital fundacional este ntegramente suscrito, es decir que los socios hayan
asumido la obligacin de pagar, aunque no lo hagan en ese momento, el
importe total de las acciones que presentan el capital social con el que se
constituye la sociedad (fundacional).

En el artculo 11 de la Ley General de Sociedades Cooperativas, dice que en la

constitucin de las sociedades cooperativas se observara lo siguiente:

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Se reconoce un voto por socio, independientemente de sus aportaciones

Sern de capital variable

Habr igualdad esencial en derechos y obligaciones de sus socios de

condiciones para las mujeres

Tendr duracin indefinida

Se integrara como mnimo de cinco socios

Y en el artculo 12 la constitucin de las sociedades cooperativas deber realizarse

en asamblea general que celebren los interesados y en la que se levantara un acta
que contendr:

Datos generales de los fundadores

Nombre de las personas que hayan resultado electas para integrar por primera
vez consejos y comisiones

Y las bases constitutivas

En la sociedad de nombre colectivo los requisitos para la constitucin son las

siguientes:

Juntas de socios para hacer proyectos de estatutos

Autorizacin de la secretaria de economa

Protocolizacin ante notario publico

Inscripcin en el registro pblico de comercio

En la sociedad en comandita simple los trmites que necesita son los siguientes:

Certificacin negativa de registro mercantil central

Ingreso del capital social

Firma de la escritura de la constitucin de la sociedad

Licencia municipal de obras

Licencia municipal de apertura

En la sociedad de responsabilidad limitada los requisitos son las siguientes:

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Mximo 50 miembros mnimo 2

Mnimo $3,000.00 de capital social

Presentacin mnima del 50% de aportacin individual

Las aportaciones pueden amortizarse en utilidades

Pueden tener obligacin de aportar suplementariamente

Y en la constitucin de la sociedad en comandita por acciones est sujeta a los mismos

requisitos, formalidades y trmites administrativos que la sociedad annima.
Cabe mencionar que los requisitos antes mencionados por cada sociedad son
exclusivos por cada uno; y los requisitos para el acta constitutiva todos contendr los
siguientes requisitos:
I.- Los nombres, nacionalidad y domicilio de las personas fsicas o morales que
constituyan la sociedad;
II.- El objeto de la sociedad;
III.- Su razn social o denominacin;
IV.- Su duracin;
V.- El importe del capital social;
VI.- La expresin de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor
atribuido a stos y el criterio seguido para su valorizacin.
Cuando el capital sea variable, as se expresar indicndose el mnimo que se fije;
VII.- El domicilio de la sociedad;
VIII.- La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y las facultades
de los administradores;

P g i n a 103| 118

IX.- El nombramiento de los administradores y la designacin de los que han de llevar

la firma social;
X.- La manera de hacer la distribucin de las utilidades y prdidas entre los miembros
de la sociedad;
XI.- El importe del fondo de reserva;
XII.- Los casos en que la sociedad haya de disolverse anticipadamente, y
XIII.- Las bases para practicar la liquidacin de la sociedad y el modo de proceder a la
eleccin de los liquidadores, cuando no hayan sido designados anticipadamente.
Todos los requisitos a que se refiere este artculo y las dems reglas que se
establezcan en la escritura sobre organizacin y funcionamiento de la sociedad
constituirn los estatutos de la misma.
BASES CONTABLES
Cada empresa o negocio determina su propio sistema contable, a partir de su
disponibilidad o de su practicidad. Si bien lo ideal es dejar que la contabilidad quede a
cargo de un profesional del tema, podemos llevarla nosotros mismos.
Hay quienes prefieren hacerla en papel, con cuadernos y carpetas, y quienes optan
por utilizar un sistema informtico, con software especialmente diseado (por encargo
o estandarizado). En el primer caso es conveniente llevar cuadernos independientes
para las diversas reas, o bien categorizar los contenidos en carpetas de colores, bien
sealadas. Un sistema informtico simplifica todo este procedimiento; puedes hallar
uno a tu medida con gran facilidad en Internet, tanto de pago como gratuito.
Para aquellos quienes llevan su propia contabilidad deber llevar una serie de pasos
en sus operaciones, que son:

P g i n a 104 | 118

Primero es necesario tener un control de todas las ventas del da para conocer
los ingresos diarios

Segundo llevar la cuenta de todos los gastos, como compras a proveedores,

rentas, consumo de servicios y dems; esto ir en la parte de egresos

Tercero elaborara el balance general entre ingresos y egresos, llevando registro

de las facturas, para poder contrastarlo fcilmente si fuera de necesidad

Cuarto llevar en la contabilidad un inventario de productos e insumos. Para ello,

se puede seguir con el modelo de ingresos y egresos; anotando la cantidad
ingresada de cada producto y en la columna conjunta anotando la cantidad del
producto que se va vendiendo

Por ultimo dentro de la contabilidad de un negocio, hay que tener siempre a

mano dinero para la caja chica, en caso de que se tenga que comprar algo de
emergencia o de alta prioridad.

Y si es el caso de que un profesional lleva la contabilidad de la empresa, lo mejor es

contratar a un profesional capacitado para el trabajo.
PARTE 3 IMPLANTACION ESTRATEGICA
Para la implantacin estratgica es necesario contar con un diseo organizacional en
donde se vea la posicin jerrquica que tiene cada miembro del negocio, as como la
funcin a desempear por cada uno sin interfer con otro trabajador.
Para este parte se proporcionar un organigrama bsico que toda empresa debera usar
cuando est adentrndose al mercado, pues si se tiene una buena organizacin no
habr problemas operacionales en el futuro. Antes de plasmar el organigrama, cabe
decir que este solo es una base, ya que con el tiempo dicha organizacin irn
adaptndola conforme a sus necesidades operacionales.

P g i n a 105 | 118

Este tipo de organizacin se constituye de la forma estructural ms simple. La

denominacin "lineal" se debe al hecho de que entre el superior y los subordinados
existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad. Es una organizacin
simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en
su rea.
Las caractersticas de la organizacin lineal son:
Autoridad lineal o nica. La principal caracterstica de la organizacin lineal es la
autoridad nica y absoluta del superior sobre sus colaboradores, como secuencia de
inicio de la unidad de mando.
Lneas formales de comunicacin. La comunicacin entre los rganos o cargos
existentes en la organizacin es realizada nicamente a travs de las lneas que
existen en el organigrama. Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos situados
en la cspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales
de comunicacin: uno orientado al rgano superior, o sea el del mando y otro
exclusivamente a sus subordinados.

P g i n a 106 | 118

Centralizacin de las decisiones. Como el terminal de la comunicacin, sucede que

la autoridad que comanda toda la organizacin centraliza los canales de comunicacin
y de responsabilidad en la cima del organigrama.
Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerrquica disminuye el
nmero de cargos u rganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel
jerrquico, ms aumenta la generalizacin, centralizacin y visin global de la
organizacin. A medida que se desciende en el nivel jerrquico, ms aumenta la
especializacin, la delimitacin de las responsabilidades y la visin especfica del
cargo o funcin.

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CAPITULO III MARCO

METODOLOGICO

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3.1 Metodologa de la Investigacin

El presente trabajo de investigacin la estructuracin interna en la etapa inicial de las
Pymes corresponde a un proyecto de desarrollo por cuanto est encaminado a
resolver los problemas prcticos, a travs de una evaluacin del proyecto en mencin.
Por la naturaleza es una investigacin cualitativa en razn de que busca analizar el
problema, mediante la interpretacin y comprensin de los procesos y resultados de
la estructura interna de las Pymes. Ya que la investigacin cualitativa ofrece tcnicas
especializadas

para obtener respuestas a fondo acerca de lo que las personas

piensan.
Por los objetivos de la investigacin, ser de estudio descriptivito, explicativo y
evaluativo.
Explicativo porque busca especificar propiedades, caractersticas y rasgos importantes
sobre los problemas internos que provoca el cierre de las Pymes laboralmente,
descriptivo por que se caracteriza por realizar una determinacin sistemtica y precisa
de las distintas formas de presentar las caractersticas de las Pymes y evaluativa
porque se refiere al anlisis de la eficiencia, eficacia, efectividad y el impacto social del
proyecto.
Por el problema es una investigacin evaluativa porque se investigara la efectividad
del plan estratgico propuesto para el mejoramiento del desarrollo empresarial y
permanencia de la misma.
Y Con relacin a la fuente, es una investigacin documental, ya que las fuentes
informacin constituyeron tantos los libros como los documentos tcnicos sobre las
plataformas virtuales.

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3.2 Tcnicas de investigacin

El proyecto de investigacin la estructuracin interna en la etapa inicial de las
Pymes emple la tcnica de investigacin documental informativa que es la
recoleccin de informacin en las diversas fuentes solicitadas en libros o
pginas web, en el cual se sintetiza la idea para su escritura.
Toda la informacin presentada se basa en lo que se ha encontrado en las
fuentes, la contribucin radica en analizar y seleccionar de esta informacin
aquella que es relevante para la investigacin, organizndolo para cubrir todos
los temas, sintetizando las ideas, para despus presentarlas de forma escrita.
Dicha informacin se obtuvo mediante los procesos de reunir y evaluar su
confiabilidad, que consiste en:
Consultar una obra general de referencia, para obtener una visin amplia del
tema.
Leer los artculos para determinar si su contenido est relacionado con el
aspecto especfico de la investigacin y si la fuente provee informacin general
o especializada sobre el tema.
Comprobar la confiabilidad y precisin de la informacin, comparando el
contenido de varias fuentes y considerando factores como el prestigio
acadmico de autores, casas editoras y editores de libros y artculos en revistas
especializados.
Asegurar, en el caso de un artculo, que no haya parcialidad. Ya que algunas
fuentes estn dirigidas a grupos de inters especial que puede tener un punto
de vista parcial sobre el tema.
Y mediante la consulta de las referencias bibliogrficas, se us las normas APA
para su adecuada aplicacin en la investigacin documental.

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3.3 Instrumentos para la recopilacin de informacin

Para la presente investigacin documental se empleara como instrumento para
la recopilacin de la informacin, la aplicacin de un cuestionario dado que es
un conjunto de preguntas sobre los hechos o aspectos que interesan en una
evaluacin, en una investigacin o en cualquier actividad que requiere la
bsqueda de informacin.
Algunas ventajas del cuestionario es el costo relativamente bajo, la capacidad
para proporcionar informacin sobre un mayor nmero de personas en un
periodo bastante breve y la facilidad de obtener, cuantificar, analizar e
interpretar los datos.
Para disear correctamente un cuestionario es necesario tomar en
consideracin algunos criterios relacionados con la organizacin, las preguntas
a plantear segn los objetivos de la investigacin y las caractersticas fsicas de
los formularios.
Y para elaborar las preguntas del cuestionario se tom en cuenta lo siguiente:
Las preguntas deben ser claras y sencillas en el sentido que tiene que ser
comprendidas por las personas del estudio.
Debe evitarse frases y palabras ambiguas, las preguntas deben formularse del
tal modo que no obligue a las personas a colocarse a la defensiva.
La redaccin de las preguntas no debe dirigir el sentido de la respuesta.
Tener en cuenta si el encuestado puede y quiere aportar la informacin que se
le pide.
Iniciar con preguntas sencillas.
Y como parte de la investigacin en el apartado siguiente se presentara un
cuestionario para obtener informacin sobre el tema de investigacin

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Instituto Tecnolgico Superior de Poza Rica

Fecha: _____________

Nombre de la Empresa: _____________________________________

Giro empresarial: __________________________________________
Tipo de sociedad mercantil: __________________________________

1. Cul es la clave del xito de un negocio?

a) Conocimiento del negocio
b) Estudio del mercado
c) Gerencia involucrada
d) Capital suficiente
e) Trabajo duro

2. Si un pariente le pide un consejo para empezar un negocio, usted dira:

a) Trabaje primero en una empresa del sector
b) Redacte un plan de negocio
c) Estudie al de mercado
d) Olvdese de la idea
e) Aprenda algo de presupuestos

3. Cul es el principal problema potencial?

a) Mucho crecimiento
b) Muy poco crecimiento
c) Crecimiento muy rpido
d) Crecimiento muy lento
e) Crecimiento normal

4. Usted confa:
a) En nadie
b) En usted mismo
c) En su socio
d) En algunos empleados
e) En sus clientes

5. Usted se molesta cuando sus empleados

a) Son impuntuales
b) Estn descontentos
c) Son rudos con los clientes
d) Renuncian

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e) Son menos dedicados que usted

6. Mis clientes:
a) Siempre tiene la razn
b) Son impredecibles
c) Son exigentes
d) Deben ser escuchados
e) Son tontos

7. Clasifiquen en orden los elementos que determinan el xito de un negocio pequeo

a) Buen producto
b) Publicidad
c) Comunicacin
d) Localizacin
e) Organizacin

8. Cuando se trata de dinero, usted es

a) Muy cuidadoso
b) Muy tranquilo
c) Muy emocional
d) Muy Sagaz
e) Muy estricto

9. Financieramente, su empresa
a) Tiene problemas con el flujo de caja
b) Tiene una buena lnea de crdito
c) Se financia totalmente por los proveedores, sin deuda
d) Est generando mejores utilidades que el ao anterior
e) Est en una posicin controlada todo el tiempo

10. Cuando contrata personas

a) Se toma todo el tiempo necesario antes de decidir
b) Busca la opcin ms econmica
c) Piensa que la personalidad es ms importante que la experiencia
d) Busca la mejor persona y est dispuesta a pagarla
e) Solamente busca principiantes

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11. Con respecto a sus empleados

a) Le trata a todos de igual forma
b) Trata de hablar en privado con cada uno con frecuencia
c) En lo posible asigna las tareas de acuerdo con las personalidades
d) Los anima para que le hablen del negocio
e) Intenta trabajar junto a ello cuando sea posible

12. La verdadera clave del xito de un negocio es

a) Trabajo duro y perseverancia
b) Buenos productos y servicios
c) La publicidad
d) El conocimiento de sus fundamentos
e) La calidad de sus empleados

13. La competencia es
a) Es tonta
b) Es inteligente
c) Es astuta
d) Est en todas partes
e) Es una amenaza constante

14. La mayor ventaja competitiva es

a) Experiencia
b) Entender lo que quiere el mercado
c) Confianza
d) Conducir el negocio ticamente
e) Un plan detallado

15. Usted se preocupa por

a) Mantener registros financieros cuidadosos
b) Estar en contacto con los clientes
c) Estar en contacto con sus empleados
d) Probar nuevas tecnologas
e) Dejar un negocio perdurable y poder retirarse

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16. Su sueo es
a) Hacer crecer su negocio y que un da otro lo maneje
b) Trabajar hasta el cansancio
c) Eliminar sus dolores de cabeza y tener ms diversin en el trabajo
d) Probar otro tipo de negocio
e) Tomar unas vacaciones

17. Usted piensa que los planes estratgicos

a) Son una prdida de tiempo
b) Son bonitos pero innecesarios
c) Son algo que puede hacer con su contador
d) tiles e informativos
e) Esenciales para hacer negocio

18. Qu hace a un buen emprendedor?

a) La creatividad
b) La disciplina
c) La orientacin al cliente
d) El conocimiento tecnolgico
e) La flexibilidad

19. Lo que principalmente necesita un negocio?

a) dinero
b) investigacin de mercados
c) soporte
d) tiempo
e) un slido plan estratgico

20. Qu es esencial para el mercadeo?

a) Un sexto sentido
b) Investigacin de mercado
c) Conocimientos del cliente
d) Experiencia
e) Pruebas

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Conclusin
A lo largo del presente trabajo de investigacin sobre la estructuracin interna en la
etapa inicial de las pequeas y medianas empresas en la ciudad de Poza Rica de
Hidalgo, Veracruz, se lleg a la conclusin de que la participacin de las Pymes a nivel
regional como nacional, es un factor beneficioso para el desarrollo de Mxico, dado el
caso de que ayuda a contribuir a la generacin de empleos de aquellos que necesitan
tener un trabajo estable y para aquellos que quiere tener un desarrollo emprendedor
ms formal.
Aunque, actualmente las Pymes sean el motor econmico del pas, no tiene el apoyo
necesario tanto del gobierno como las instituciones financieras, pues considera que es
un gran riesgo invertir, ya que su tasa de mortalidad es muy alta, y es razonable que
tenga esa idea sobre ellas.
Es por eso que es necesario que las pequeas y medianas empresas al momento de
nacer o de constituirse como una sociedad, tenga implantada firmemente las bases
legales en lo que respecta de los requisitos y documentos con el gobierno, y contables
sobre las operaciones que realiza, siendo que los procesos sean claros y precisos. Y
con ello quitar esa idea que tienen sobre las Pymes.
Por otro lado, el plan estratgico propuesto tiene como fin establecer esas bases
slidas, para dar credibilidad a la hiptesis planteada donde se menciona que la
principal causas de que las Pymes cierren sus negocios sea por una mala
estructuracin interna.
Los resultados de la aplicacin del plan estratgico sern visibles a partir de un ao y
es necesario ir adaptndolo a los diferentes cambios que hay en el entorno.

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