UNIVERSIDAD DEL VALLE

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

SEMINARIO: TEORAS DE LA ADMINISTRACIN Y DE LA GESTIN
PROFESOR:
JAIRO SALAS PARAMO

CUARTO FIN DE SEMANA

SESIN 10: VIERNES 6:00 P.M.
Administracin y cultura organizacional
LECTURAS OBLIGATORIAS
ZAPATA D., Alvaro; MURILLO, Guillermo, MARTINEZ, Jenny y colaboradores (2008), Teoras
Contemporneas de la Organizacin y el Management. Bogot: ECOE Ediciones & Universidad del
Valle, Capitulo 5. Libro disponible para la venta en la Librera Km 5 de la Universidad del Norte.
AKTOUF, Omar y Michel CHRETIEN (1986), Antropologa de la comunicacin y cultura organizacional. En
Revista Cuadernos de Administracin No 20, julio de 1995, Facultad de Ciencias de la Administracin
de la Universidad del Valle. Documento suministrado en PDF.
SEMLER, Ricardo (1994). La Administracin sin Administradores. Tomado de: Contra la Corriente. Sao
Paulo, Vergara Editores. Captulo I. Documento suministrado en PDF.
OGLIASTRI, Enrique , PEDRO Y GLORIA. Documento suministrado en PDF.

BDARD RENE (1995), Tres esquemas integradores del analisis de la cultura organizacional.
Documento suministrado en PDF.
INFORME DE LECTURA APLICADO
Se pide que cada participante elabore un informe en el cual compare la cultura de su organizacin con cada
una de las tres organizaciones presentadas (Cascades, Semco, Reconstructura Comercial). El informe debe
contener, al menos, el anlisis de:
1.
2.

Las principales similitudes de la cultura de las cuatro organizaciones (incluyendo la suya)

Las principales diferencias de la cultura de las cuatro organizaciones (incluyendo la suya)

2
ANTROPOLOGIA DE LA COMUNICACION Y CULTURA EMPRESARIAL: El CASO
CASCADES1
Omar Aktouf y Michel Chrtien

El presente artculo intenta establecer, sobre la base de una investigacin emprica realizada en la empresa
Cascades, que las "culturas organizacionales" que realmente llegan a forjarse e instalarse no se logran como
resultado de una accin deliberada y artificial de "ingeniera". Estas culturas slo pueden construirse mediante un
compartir ante todo cosas concretas. Los elementos claves en este proceso son: el compartir al mximo aspectos
de la vida de la organizacin, como las utilidades, la informacin, las decisiones, los locales, los materiales, etc. y
la aplicacin en los hechos de un discurso y una filosofa empresarial que deliberadamente rompa con las
tradiciones administrativas ms cimentadas, mediante el privilegio absoluto de lo oral, la apertura y la transparencia, la confianza y la autonoma generalizadas, el respeto y la valoracin del empleado, la ausencia de puestos de
supervisin y control, la cercana y disponibilidad de los directivos, etc.
LA EMPRESA CASCADES
Esta empresa fue fundada en 1964 por Bernard Lemaire, quien se hizo cargo de un viejo molino de papel
abandonado en Kingsey-Falls. Para formar esta empresa y su personal, se dedic un total de diez aos a aprender
todo lo relacionado con la industria papelera, sus tcnicas manufactureras, el mundo comercial papelero, las
mejores oportunidades de materia prima, etc. Desde principios de la dcada del 70, Cascades no ha dejado de
crecer rpidamente; de una planta en 1972, a veinticinco en 1985 (incluso fuera de Canad), la compaa cuenta
hoy con ms de dos mil empleados y tiene un cifra de facturacin de ventas de trescientos millones de dlares. Se
distingue particularmente por su poltica de distribucin de utilidades, la apertura y la valoracin de todos sus
empleados, as como por la notable capacidad de sus directivos de transformar empresas en decadencia en
empresas slidas, dinmicas y prsperas.
LA METODOLOGIA UTILIZADA
Se trata de un mtodo proveniente de la antropologa, la observacin participante2, precedida, acompaada y
seguida de entrevistas en profundidad. Ella une la etnologa, la etnolingstica y, por ltimo, la etnografa de la
comunicacin3. Dos profesores, uno de ellos especializado en administracin y el otro en antropologa, secundados por dos asistentes, transcurrieron ms de ochenta das en las plantas de produccin, fundamentalmente en
las instalaciones de Kingsey-Falls. Las entrevistas preliminares, as como las realizadas con los diferentes
ejecutivos, fueron realizadas por los profesores, secundados por estudiantes-investigadores. Las jornadas de
observacin participante (incluyendo el trabajo en diferentes puestos, el compartir el trabajo nocturno, la presencia
en fiestas y ceremonias) se efectuaron en tres series de aproximadamente veinte das cada una. La mayora de las
jornadas de observacin fueron conducidas por los asistentes, siguiendo las instrucciones de los responsables de la
investigacin y contando regularmente con su presencia. Estas estadas permitieron no slo aprender el trabajo de
obreros y de ejecutivos, sino compartir su vida laboral y actividades sociales y, tambin, en varias ocasiones,
parte de sus vidas personales (los asistentes fueron invitados a casas de empleados).

1
Omar Aktouf y Michel Chrtien. L'Anthropologie de la communication et la culture d'entreprise: le cas Cascades. Ponencia en
International Conference on Organizational Symbolism, Universidad del Qubec. Montreal, junio de 1986.
2
En esta obra se encuentra un texto de Omar Aktouf que describe los fundamentos de este mtodo, el cual es considerado por los
tericos de la "cultura empresarial" como uno de los quehaceres ms apropiados para su anlisis (Nota de los autores del libro).
3
J.J. Gumperz, D. Hymes (eds.). "The Ethnography of communication", American Anthropologist, vol. 66, No. 6, 1964. J.J. Gumperz,
D. Hymes (eds.). "Direction in Sociolinguistics: the Ethnography of Communication", Nueva York, Holt, Rinehart & Winston, 1972.
D. Hymes. "Towards Ethnographies of Communication", en P.P. Giglioli (ed.) Language in Social Context, Nueva York, Penguin, 1972,
p. 21-44.

3
Sin embargo, esta investigacin dista de haber sido concluida. Para un conocimiento ms profundo y una
apreciacin ms cabal de los efectos y posibilidades de la filosofa de Cascades, ella debera ampliarse a otras
instancias de produccin de la compaa (empleados sindicalizados, nuevos, a distancia, etc.) y desarrollarse en un
perodo mayor: dos o tres aos en total.
Este es, pues, slo el resultado de un primer trabajo centrado en las novedades y diferencias ms notables -a
menudo favorables a Cascades-, que transparaissent/son saltantes en comparacin con administraciones ms
"tradicionales". Nada ms lejos de nuestra intencin que la idea de hacer de esta compaa un modelo absoluto
(como con todo lo que parece tener xito, se corre el riesgo de querer perennizarlo). Sin embargo, pese a las
evidentes debilidades de la coraza, que se transparentan ya en ciertos hechos y en el discurso de varios empleados
-lo cual ser sistemticamente estudiado-, sostenemos definitivamente que esta empresa constituye un rarsimo
ejemplo de lo que pueden ser la apertura, la confianza mutua y la verdadera "colegialidad" industrial,
condiciones esenciales bsicas para considerar la idea misma de lo que se llama "cultura organizacional".
EL CASO CASCADES: CULTURA SIN INGENIERIA?
Actualmente, con el ejemplo japons4 (mal comprendido, por otra parte), se reconoce que una empresa es ms
eficaz y tiene mejor desempeo en la medida en que es capaz de generar entre sus miembros un espritu de
comunidad y solidaridad. Tambin lo inverso debe reconocerse. El fenmeno de la cultura organizacional
(sucintamente definido como un "compartir" al mximo, dentro del conjunto de miembros, evidencias comunes,
consciente e inconscientemente) ser algo particularmente beneficioso para la empresa, si se acerca a una
homogeneidad cuasimonoltica. Igualmente, ser algo nefasto, si no logra entre losparticipantes una mnima
comunin de puntos de vista, objetivos e intereses. Este ltimo parece claramente el caso ms difundido en el
occidente industrializado.
As, se imponen organizaciones fuertemente jerarquizadas (quince escalafones o ms en la industria
automovilstica norteamericana, frente a cinco o siete en la japonesa), fuertemente estandarizadas y con relaciones
internas basadas en formas que se asemejan al ejercicio de la desconfianza, la sospecha y la hostilidad5. Es decir
que, el desacuerdo y la baja productividad imperantes en la mayora de empresas tradicionales no podran
atribuirse a la falta de una cultura organizacional sino, ms bien, a la existencia de una cultura no homognea,
dispar y esencialmente dicotmica: una cultura de los directivos junto a -si no es en contra de- una cultura de los
dirigidos.
Y esto bajo diferentes regmenes, incluso en aquellos llamados socialistas6. De ah que, en nuestra opinin, el
esfuerzo central del anlisis debera enfocarse en los elementos que puedan constituir puntos de unin entre las
visiones de dos sistemas diferentes y estructuralmente constitutivos de la empresa: por una parte, el sistema de los
dirigentes y, por otra, el de los dirigidos.
Ya demostramos en otros trabajos cmo nuestras propias observaciones revelan estos dos sistemas opuestos a
travs del lenguaje, el imaginario y el simbolismo7. Estn necesariamente opuestos en lo que concierne a la

R.E. Cole. "Work Mobility and Participation. A Comparative Study of American and Japanese Industry", University of California
Press, 1979 . B. Bernier y M. Chrtien. "L'automatisation des industries et le dveloppment technologique au Japon: propositions et
recherche", Anthropologies et Societ, 10-1, Anthropologie industrielle, 1986.
5
S. Terkel. Working, Nueva York, Pantheon, 1974. R. Linhart. L'Etabli, Pars, Minuit, 1978. H. Beynon. Working for Ford, Londres,
Penguin Books, 1973. R.M. Pfeffer. Working for Capitalism, Nueva York, Columbia University Press, 1979. O. Aktouf. Le travail
industriel contre l'homme?, ENAL/Office des publications universitaires, Argelia, 1986.
6
C. Broyelle. La Moiti du ciel, Pars, Denoel-Gonthier, 1973. O. Aktouf. "Management, Employees and Representational Systems: A
unitary culture?", Organisationsenwitcklung. RDA, Wuppertal, abril de 1986.
7
O. Aktouf. "Parole et travail: rapport de force?" por aparecer en nmero especial "Persuasion", Revue Critique, Pars, 1986.
------- . "Une vision interne des rapports de travail", por aparecer en Le travail humain, Pars, 1986.

4
"cultura". Esto ha sido observado y analizado -mediante la metodologa etnogrfica- en tres distintas empresas:
una cervecera de Montreal, otra cervecera similar de Argelia, en 1982-1983, y una pequea fbrica convertidora
de papel de Montreal, en 1986. Las tres sirvieron de escenario a la observacin participante por un perodo de
tres semanas a cinco meses. Y estas tres experiencias nos condujeron a las mismas constataciones: una total
ausencia de visin comn, separacin y oposicin entre dirigentes y empleados, ausencia de dilogo y reduccin
de la comunicacin a su mnima funcin instrumental. Adems, estas plantas se caracterizan por la baja moral de
los empleados, el clima de desconfianza, hostilidad y tensiones entre los propios empleados.
Ms adelante, veremos cul es la esencia de este fenmeno, ya que, siempre con la misma metodologa, nos ha
tocado estudiar una empresa de caractersticas casi totalmente inversas. Se trata de una compaa que empieza a
ser muy conocida en Canad y el mundo entero, debido a su xito rpido e impactcante: la compaa Cascades,
de Kingsey-Falls, en el Quebec.
En el lapso de unos quince aos, pas de la condicin de pequea empresa familiar cuasiartesanal, convertidora de
papel, vidrio y metal a ser una floreciente multinacional. En los momentos ms difciles de la recesin de los aos
1980-1983, conoci un xito tras otro. Su cifra de facturacin de ventas, de aproximadamente quince millones de
dlares a fines de la dcada de los 70, excede actualmente los trescientos millones y apunta a lograr cuatrocientos.
Sus resultados y su productividad le valieron el ttulo de "empresa del ao" del Quebec en 1985.
A qu se debe este notable xito? "En primer lugar, y antes que nada, a nuestros obreros", dicen al unsono los
tres hermanos directores de la empresa. Tratamos de averiguar qu significaba esto con exactitud, de modo que,
la alta direccin, la jerarqua intermedia y parte importante de los empleados fueron sometidos a este mtodo de
investigacin, la observacin participante.
LA COMPAIA CASCADES, HECHOS OBSERVADOS Y ELEMENTOS DE SU CULTURA
La compaa Cascades nos pareci un ejemplo representativo de un caso exitoso en la instauracin de lo que
podramos llamar "una" cultura organizacional. Veamos algunos hechos sobresalientes que hemos observado,
antes de pasar a un anlisis ms sistemtico y ms terico de los elementos constitutivos de esta comunidad de
visin y de actitudes.
Para empezar, la primera constatacin que se impone al observador es un estilo administrativo muy abierto y de
libertad de expresin. Lo que luego impresiona son los pocos escalafones jerrquicos que hay en la organizacin;
slo hallamos cuatro entre el empleado comn y el vicepresidente de la sede central. He aqu, pues, dos elementos
primordiales, en los que se combina todo un conjunto de prcticas que, para el administrador clsico, pareceran
una hereja empresarial:
-

El "corto circuito" de la jerarqua es normal y perfectamente admitido (un obrero puede visitar la sede
central y exponer su problema directamente al presidente o a un vicepresidente).

Los ttulos y designaciones de puestos son fluidos, y nadie les otorga importancia (se puede ser
simplemente "encargado" o "responsable de").

Los puestos (incluso los directivos) no son objeto de ninguna ficha ni descripcin de rol; basta con una
explicacin amplia de la tarea propia de cada quien.

Las puertas de oficinas, edificios, etc. estn abiertas a todos. La consigna general es que a nadie de la
compaa debe impedrsele una entrevista, cualquiera que sea la razn de sta (el Presidente, Bernard

------- . "Parole et rapports de travail", serie de tres artculos dee estudio emprico y terico sobre sistemas de lenguaje
en la fbrica, por aparecer.

5
Lemaire, suele decir que si el empleado considera que tiene algo importante que decir, eso es suficiente
para escucharlo).
-

Ninguna informacin es considerada confidencial en relacin a los empleados; salvo por algunos detalles
tcnicos, toda la informacin se encuentra disponible; la mayor parte, as como la referente a produccin,
utilidades, ventas se anuncia en carteles en todos los talleres. Incluso nosotros, investigadores, fuimos
impresionados por la rapidez, sencillez y franqueza que caracterizaron nuestras experiencias tanto con los
altos gerentes, como con la jerarqua intermedia o los empleados, ya fuese en el trabajo o en las reuniones
sociales.

En las fbricas slo estn los obreros, los gerentes de planta y sus asistentes.

Fuera de las horas de oficina, incluidos los fines de semana, slo estn los obreros. El encargado de la
mquina central es entonces el "responsable", aun sin estar investido de poderes oficiales.

Los salarios estn entre los ms elevados del sector (como comparacin podemos citar una empresa de
Montreal, del mismo tipo que una de las plantas de Cascades en Kingsey-Falls, que paga exactamente
menos de la mitad). En 1986, el salario anual medio de un obrero era aproximadamente de treinta mil
dlares.

Una porcin sustancial de las ganancias previas a impuestos (que para el obrero puede representar hasta
el siete por ciento de su salario anual) es distribuida entre todos los empleados.

En 1982, con ocasin de la primera emisin pblica de acciones de la compaa, se ofreci a los
empleados cinco acciones por cada ao de antigedad que tuvieran en la empresa.

Todos los empleados pueden utilizar con fines personales y sin costo alguno todas las herramientas,
instalaciones o vehculos de la compaa, incluso en fines de semana; basta con informar al responsable.

Todo empleado que construye su vivienda recibir gratuitamente, si lo solicita, los materiales de
construccin que la compaa produce.

Todos los empleados pueden adquirir acciones de la compaa, las cuales son financiadas por el
empleador durante dos aos, sin intereses; esta adquisicin puede llegar a un mximo de veinte por ciento
anual del salario anual del empleado (el lmite fue fijado cuando se constat que algunos empleados las
compraban al punto de incurrir en dificultades financieras).

Todo el mundo tiene el derecho de equivocarse y es alentado a "probarse", sea cual fuere su puesto o
grado jerrquico.
Una perfecta ilustracin de ello es este hecho, narrado por los obreros: Una noche, muy tarde ya, se
probaba con Bernard Lemaire una mquina nueva, adquirida en ms de un milln de dlares. Para
arreglar una dificultad haba que aumentar la temperatura de un elemento calentado a gas natural.
Cuando el presidente se dispona a ir a acostarse, un obrero le pregunt hasta qu grado se poda
calentar. "Oh, hasta el mximo, supongo", respondi. Pero, ocurri que, al aumentar demasiado la
temperatura, el obrero da seriamente la mquina. Al da siguiente, Bernard Lemaire entr riendo al
taller y le dijo al obrero en cuestin: "Me despert a media noche, y me d cuenta de lo que iba a pasar
con la pregunta que me hiciste, pero, cuando vi mi reloj, comprend que era muy tarde y me volv a
dormir".

6
-

Todo el mundo es estimulado a hacer valer su punto de vista, a hacer sugerencias; a todos se les escucha.

No hay separacin de tareas o puestos; todos pueden, si lo desean, iniciarse en otra cosa, aprender,
reemplazar, permutar, etc. Basta con que haya acuerdo entre los empleados involucrados.

La destitucin de cualquiera es considerada por la alta direccin como "algo grave que hay que evitar a
todo precio". Antes se agotarn todas las posibilidades, incluso la transferencia a otra planta (esto
tambin puede hacerse a solicitud del empleado, si quiere cambiar de fbrica, por falta de comprensin
con los miembros de su equipo).

Al menos una vez al ao, hay una asamblea general en cada taller, incluso en aquellos donde no hay
sindicato, para discutir directamente con la direccin y un representante de la alta direccin (generalmente
uno de los hermanos Lemaire) las condiciones de trabajo, los aumentos salariales y las quejas.

Desde luego, las ventajas sociales son globalmente comparables, si no superiores, a las mejores dentro del
mismo sector e incluso de otros.

Podemos, entonces, preguntarnos qu tipos de ambiente, de comportamiento y de relaciones "organizacionales"

engendrar tal situacin? Y tambin, cmo y por qu los altos dirigentes de esta empresa han llegado a esta clase
de prctica? Empecemos por la segunda pregunta y nos daremos cuenta de que a este respecto hay una
verdadera leyenda que en Cascades todos conocen y repiten: la historia de los tres hermanos Lemaire,
propietarios directores de la compaa. Desde el ltimo obrero hasta el ms alto ejecutivo, todos saben que el
padre de los Lemaire, Antonio, los acostumbr a la dura vida del obrero. Siendo l mismo obrero y sindicalista,
no se comportaba casi nunca "como jefe". Del padre aprendieron los hijos a respetar, considerar y querer al
obrero, a ponerse en su lugar, a desear su bienestar, para que luego l, a su vez, tambin lo hiciera. Ms adelante,
Bernard, el hijo mayor, sistematiz e hizo extensiva esta manera de ser con sus hermanos, Alain y Laurent:
dilogo abierto, transparencia, cercana con todos los empleados, informacin disponible, reparto de utilidades,
donacin de acciones, etc., a medida que haca crecer la empresa. Esto es lo que hoy en da todos llaman "la
filosofa Cascades". Una filosofa que los directores exigen de quienes recin ingresan, incluidos los ejecutivos de
las empresas en quiebra que ellos reflotan -y siempre con xito. Dicen que su "secreto" es: apertura, dilogo y
proximidad con el obrero, adems -agregan- de actos concretos como el reparto de las utilidades, la mejora de las
condiciones de trabajo, la reinversin en equipamiento. "No deben ser slo palabras; a los empleados les impacta
el resultado que sigue a las promesas", dicen los directores.
Y los obreros "pagan con la misma moneda" de esta mentalidad: realizan verdaderas acciones espontneas y
colectivas de integracin y socializacin con los empleados de las fbricas recientemente adquirida; adems, por
cierto, de hacerlo sistemticamente con toda persona recin contratada. As, por ejemplo, el conjunto de obreros
de un equipo de Kingsey-Falls, aprovechando un da libre en su planta, pidi a su propio jefe un vehiculo para ir a
visitar y pasar el da en una empresa de otra regin, recientemente comprada por Cascades. Queran conocerla,
hablar con sus nuevos colegas y "explicarles" lo que era Cascades.
Los empleados organizan tambin diversas competencias deportivas entre varias fbricas de las diferentes zonas.
A su solicitud, la compaa proporciona el transporte, los equipos deportivos y paga buena parte de los
presupuestos necesarios. En ellas participan regularmente empleados de toda categora y miembros del personal
ejecutivo, incluidos los hermanos Lemaire. Segn los propios obreros, "esto sirve para conservar y difundir el
espritu de Cascades". Pero es preciso comprender cmo una compaa puede llegar a crear tales comportamientos entre sus trabajadores. Todas las ceremonias y manifestaciones deportivas Cascades parecen ser muy
conocidas y esperadas por todos; no se trata de un "paternalismo social" enmarcado y decretado por una
"direccin de recreacin", sino de actividades comunes apreciadas, a menudo espontneas y organizadas por los
empleados.

7
En cuanto al primer punto, relativo al entorno general, los comportamientos y las relaciones, se nota a primera
vista que en esta empresa reina una atmsfera sosegada, serena y un espritu muy abierto. As, en la visita general
al inicio de nuestra investigacin, nuestros asistentes no dejaban de asombrarse ante el hecho de que nadie vigilara
a nadie, que los obreros generalmente formaran pequeos grupos y conversaran, que los rostros fueran risueos y
que ciertos puestos de simples obreros contaran con sillones grandes, mullidos y confortables. Pero, examinemos
esto ms sistemticamente, en forma resumida, recordando nuestra experiencia primero con la direccin y luego
con los talleres de produccin.
LA DIRECCION - LENGUAJE Y ACTITUDES
Ya hemos mencionado situaciones de empresas "clsicas", en las que los sistemas evidenciaban contraposiciones y
divisiones8. El primer elemento que en ellas prevaleca era el uso sistemtico de la tercera persona y la referencia
a puntos de vista e interpretaciones muy diferentes de la realidad efectivamente vivida9. Aqu no sucede nada de
eso. Al ubicar y entrevistar a los tres vicepresidentes y cuatro directores generales y gerentes, captamos desde el
primer momento la existencia de una visin y una filosofa empresarial poco comunes y poco ortodoxas:
-

Acogida inmediata, sin prembulos ni protocolos; tuvimos acceso directo desde la recepcin hasta el
despacho sin pasar por secretarias ni asistentes.

Real y verdadera calidez en la comunicacin; con todos la acogida fue sumamente relajada, incluso
amistosa y jovial.

Jams se exigi ninguna condicin previa durante la entrevista, ni desde el punto de vista del tiempo o el
contenido, ni en la forma.

Todos estaban a nuestra disposicin durante el tiempo que requiriesen las preguntas que tenamos que
formular.

Contrariamente a otras empresas ya estudiadas en los mismos aspectos, se comprob que en la direccin
general haba una verdadera "bulimia del habla". Todos estos altos ejecutivos daban la impresin de ser
personas que usaban la palabra intensivamente; y que queran hablar de su empresa. De hecho, ni
siquiera esperaban nuestras preguntas y, cuando nosotros creamos haber terminado, siempre tenan
"cosas que agregar" por propia iniciativa.

No se constat ninguna evasin. Obtuvimos respuesta a todas nuestras preguntas (salvo, quizs, por las
concernientes a la modalidad exacta del reparto de utilidades).

En fin, el discurso se orientaba y articulaba principalmente en torno a los empleados: "Nuestro principal
capital es el capital humano; debemos cuidarlo", "Sin los obreros no estaramos ac", "Es preciso que los
empleados vivan y sientan la compaa como suya", "No por ser directores vamos a evitarlos o
humillarlos", "Nos esforzamos por conducirnos con ellos como personas comunes y corrientes", "Los
obreros tienen derecho a ser escuchados por cualquiera de nosotros" -son frases tpicas de los directores

8
Omar Aktouf. "Business internal image: conflictual representation systems", Revue Dragon Journal of Organizational
Symbolism, CNRS/CRG, Pars, 1985.
-------- . "Skills, symbolic activity and career", Quaderno 5/6, The Symbolics of Skill, Universidad de Trento, Italia,
1986, p. 28.
-------- . Parole et vie de l'entreprise: faits et mfaits, Ponencia en el Coloquio Internacional sobre Nuevas
Experiencias en la Enseanza de la Administracin, HEC, Montreal, 9-14 junio de 1986.
9
E. Benvniste. Problmes de linguistique gnrale, Tomos 1 y 2, Pars, Gallimard, 1983. A. Chanlat. Gestion et culture
d'entreprise, Montreal, Qubec-Amrique, 1984. P. Bordieu. Ce que parler veut dire, Pars, Fayard, 1984.

8
de Cascades. Era tambin un discurso de un necesario paso a los hechos: "Nuestros empleados nos
juzgan por lo que hemos hecho por ellos", "No es suficiente hablar y prometer", "Si un nuevo responsable
no abre sus puertas, stas sern derribadas...".
En el transcurso de nuestra permanencia, tuvimos tiempo de verificar punto por punto en la realidad factual todos
los elementos de este discurso. Naturalmente, no existen situaciones perfectas y Cascades no escapa a esta ley.
Tambin encontramos descontento. Las razones pueden ser muy particulares y ms o menos compartidas (estos
casos y elementos sern tratados en fases posteriores de la investigacin, porque an no han sido suficientemente
estudiados y/o sustentados). Lo que no impide que hayamos encontrado puertas abiertas y una total libertad de
circulacin (hay una sala de gimnasia y de pesas con baos jacuzzi en la sede central, donde todos pueden entrar
libremente, sin ninguna clase de control, y donde las familias de los obreros tambin tienen acceso). El caf es
gratuito para todos, en todas partes; hay salas de descanso y cafeteras convenientemente ubicadas y equipadas;
por doquier se observa libertad de dilogo, grupos en conversacin y un espritu de cuerpo y de equipo que
domina ampliamente; en todo lugar se constata la cercana -complicidad, bonhoma- que caracteriza las relaciones
entre los mismos empleados; y entre empleados y capataces/gerentes. Por otro lado, nosotros mismos nos
desplazbamos de un edificio a otro y de una fbrica a otra sin necesidad de autorizacin, ni anuncios previos, ni
guas. Nos sentamos totalmente libres de actuar a nuestro antojo, y... casi como en nuestra propia casa.
EJECUTIVOS INTERMEDIOS (EN LAS FABRICAS)
Casi el mismo comportamiento, las mismas actitudes, la misma acogida y el mismo discurso se encuentran entre
los ejecutivos intermedios: gerentes de fbrica y/o capataces. Un lenguaje equivalente al de la alta direccin.
Impera una voluntad de apertura y de dilogo, as como de confianza y respeto hacia el empleado, adems de gran
respeto y estima hacia los directores superiores, en particular hacia el Presidente, Bernard Lemaire. Sin embargo
-y esto permanece como hiptesis por verificar-, en el cotejo de los discursos de los ejecutivos intermedios y los
empleados, ciertos elementos recogidos en el terreno parecen indicar seriamente que, en buen nmero de jefes
existe una brecha entre las palabras y los actos, entre las convicciones enunciadas y el modo de obrar. Bastantes
empleados empiezan a identificar esto como un peligro para la filosofa Cascades (la direccin tampoco est
totalmente inadvertida). Sera necesario implantar slidamente -y respetar efectivamente- la libertad de palabra y
el libre acceso de todos a las ms altas instancias, como opinan varios obreros que empiezan a ver a algunos jefes
intermedios como obstculos o como "jefecillos". Basndose en hechos vividos, temen que exista el peligro de
perder gradualmente la filosofa de Bernard Lemaire. Pero nosotros creemos que ellos mismos son los mejores
guardianes, y ste ser un aspecto que estudiaremos en fases posteriores. Mientras tanto, debemos mencionar
que, incluso para los jefes intermedios de fbricas y talleres, Bernard Lemaire es una leyenda viviente, un hombre
de gran bondad y de infalible generosidad. Etos jefes tambin insisten mucho en el ejemplo que l da y la
necesidad de seguirlo. Nuevamente, a diferencia de las otras industrias estudiadas, no hay aparentemente ninguna
intencin de ocultar la realidad: lo dicho, lo hecho y lo vivido parecen operar, para todos, en el mismo registro.
Por otra parte, la alta direccin se ha fijado como un deber el estar regularmente presente, al menos a travs de
uno de sus miembros, cerca de los obreros y el trabajo de base. Cada uno de los vicepresidentes y el mismo
Presidente efectan rondas diarias, semanales o, cuando menos, mensuales (a las fbricas ms alejadas,
incluyendo las de Francia y los estados Unidos). Y cada uno de ellos tambin hace un deber del intercambio con
los obreros, almorzar con ellos, etc., para constatar el grado de aproximacin efectiva entre las direcciones locales
y los empleados.
En todas las otras pequeas o grandes empresas que hemos conocido o estudiado, todas stas eran solamente
palabras y discursos. Aqu, por lo que hemos visto en Kingsey-Falls, lo dicho a propsito de las puertas abiertas,
la escucha, los recorridos de visita y la presencia en los lugares de trabajo, se da casi rigurosamente. Por ejemplo,
nunca en otro sitio habamos tenido respuestas tan sistemticas (la cervecera de Montreal y la cervecera de

9
Argelia, 1982-1983,))10: "a los directores no se les ve jams, no se sabe ni cmo son". Muy por el contrario, aqu
cada uno de los altos directivos -y hasta el presidente- es ampliamente conocido por los obreros y designado por
su primer nombre, y su nmero de telfono (oficina y personal) figura pblicamente en los talleres.
LOS OBREROS - LENGUAJE Y RELACIONES EN EL TRABAJO
El conjunto de la situacin de los obreros parece globalmente satisfactorio para todos, en general. Sin embargo,
las condiciones "objetivas" de trabajo son estrictamente idnticas a las de cualquier otro "molino" o fbrica
convertidora de papel. Incluso, casi siempre, los equipos son a las claras viejos y rsticos. Se trabaja como en
todas partes, en cadena o por puestos completamente mecanizados, en los que simplemente se vigila, y con
algunas actividades manuales espordicas. Se sufre, como en todas partes, el ritmo de las mquinas y todos los
talleres son ruidosos y estn expuestos al calor, el fro o la emanacin de vapores, polvo, etc., pero aqu se
encuentra innegablemente eso que Andr Gide llamaba "la alegra que es signo de apropiacin del trabajo". En
efecto, contrariamente a todo lo que hemos observado y escuchado en otros lugares, y pese a ciertas labores
consideradas pesadas, en general todos parecen disfrutar lo que hacen y las condiciones en que lo hacen: primero,
el ambiente, las relaciones con los pares, las relaciones con los jefes directos, las relaciones con la direccin, el
salario, las ventajas, el reparto de utilidades, etc. Si a veces algunos trabajadores tienden a criticar los
comportamientos de ciertos jefes intermedios (por secos, distantes o huidizos, etc.) o determinadas condiciones
fsicas de trabajo (humedad, calor, techos que gotean), inmediatamente agregan que de ninguna manera se debe
aprovechar eso para "hablar mal de Cascades".
Nuevamente, a diferencia de otras compaas que conocemos, no hay ningn puesto destinado nicamente a la
supervisin. El capataz y/o los jefes de fbrica trabajan como todo el mundo. Ningn uniforme los distingue.
Su oficina est abierta a todas las idas y venidas.
En contraste con las empresas estudiadas, la informalidad, la libertad y la solidaridad parecen ser caractersticas
principales de todas las fbricas y equipos. "Un buen empleado", nos respondan al unsono altos ejecutivos, "es
aqul que sabe hacerse cargo de su trabajo, que acta sin necesitar que nadie est detrs de l y que, sobre todo,
tiene espritu de equipo".
El escenario confirm todo esto. A todos se les pidi narrar ejemplos de los jefes y personal antiguo. "Si Bernard
viene y encuentra la mquina malograda", nos dijeron varios obreros, "no gritar a nadie; se sacar el saco y se
pondr a trabajar". Y, en efecto, nos dijeron que lo ha hecho cien veces.
El lenguaje de los obreros es tambin un lenguaje espontneo y directo; no existe la palabra "ellos" para designar a
la direccin; siempre los nombres; y casi no hay imprecaciones -mientras que en las cerveceras y en la fbrica de
papel de Montreal (PME estudiada en 1986), stas abundaban. Mas, sobre todo, es un lenguaje que proviene
virtualmente en todo sentido del de los directores. Ac, el discurso, los hechos, los actos y las realidades son
sumamente cercanos y convergentes.
Segn los propios obreros, el conjunto de elementos de la filosofa Cascades es directamente transparente: el
espritu de equipo, el apoyo, la ayuda mutua (la llaman "tener corazn"). Y consideran como una misin colectiva
el "dar corazn" a los nuevos y a los que son lentos o "se atascan un poco".
Tambin en sus propias palabras, los hermanos Lemaire, en particular Bernard, son el alma y el aliento de la
compaa; los otros gerentes "no se quedan atrs", de ellos se espera que sigan ese ejemplo, y la mayora se
comporta con sinceridad y buena voluntad.

10

O. Aktouf. "Le travail industriel contre l'homme?", Argel, ENAL/Office presses universitaires, 1986.

10
Es decir, no hubo una entrevista con los obreros que no abundara en ancdotas que ilustraran el comportamiento
generoso, amable, solidario, popular, honesto, confiado, ejemplar... del Presidente Bernard Lemaire.
Adicionalmente, los hroes de estas ancdotas podan ser tambin los otros hermanos Lemaire o algn otro
director.
ANALISIS Y CONCLUSIONES
Por toda la evidencia, podemos decir que estamos ante una empresa que rene casi todas las caractersticas de una
organizacin que ha logrado instaurar una "cultura" comn, compartida y efectivamente vivida por la mayora de
sus miembros. Vemos en ella un lenguaje comn y convergente, un mismo sentimiento de solidaridad y
pertenencia, una misma identificacin con una figura unificadora -personificada en el presidente-, una misma
visin de las estructuras y las relaciones, un conjunto de mitos organizados y compartidos en todas las categoras
en torno a la persona de los altos directivos y los orgenes de la empresa (todos conocen cabalmente la historia y la
evolucin de la compaa desde la primera generacin); se ve tambin un conjunto de ceremonias y ritos (entre
diciembre de 1985 y enero de 1986, pudimos ser testigos de no menos de tres ceremonias y fiestas costeadas por
la compaa, dos de las cuales reunieron a la totalidad del personal de las fbricas de Kingsey-Falls). En estas
ceremonias se intercambiaban regalos, se hacan amistosos ajustes de cuentas, tanto entre los empleados como
entre los empleados y los directores, quienes, invariablemente, asistan a todas ellas con uno de los hermanos
Lemaire. Se sabe del papel catrtico y liberador que tienen dichas ceremonias. En Cascades posibilitan tambin
la conservacin y la adaptacin de la prctica de compartir lo vivido, los puntos de vista y el lenguaje. As, en una
de las fiestas, a uno de los hermanos Lemaire se le dijo a travs del micro que se mostrara ms complaciente y
ms relajado en su trato con los empleados. Este tom el micro y prometi ante todo el mundo que en adelante se
corregira.
En esta compaa tambin se ven "ritos de iniciacin" bastante bien estructurados, para todo nuevo miembro, ya
sea ejecutivo, obrero o mujer. Se obliga a la persona a disfrazarse (uno de los altos ejecutivos tuvo que
disfrazarse de mujer), maquillarse, bailar en la ceremonia y usar el mismo atuendo durante dos o tres das.
Todo esto se hace con alegra y en son de broma: nosotros mismos compartimos la hilaridad general en un
restaurante muy frecuentado por el personal de la compaa, cuando un asistente del responsable del personal vino
a nuestro encuentro vestido de "cover-girl" y exageradamente maquillado!
Cules son las bases una situacin as desde una perspectiva ms analtica? Son, esencialmente, los siguientes
elementos:
-

En las relaciones, se alienta y sistematiza la comunicacin oral: "Un obrero que no habla es un obrero
que tiene problemas", nos dice un gerente de fbrica.

Un estilo administrativo ante todo orgnico, en el cual prevalecen la mutua adaptacin, la espontaneidad,
lo directo y lo informal.

Una real apertura en todo sentido, que permite una cercana concreta y compartida por todos.

Una poltica de transparencia, difusin y accesibilidad de toda la informacin en todas las categoras
inspira confianza, facilita la "identificacin" y suscita el inters de todos en la compaa (el perodico de
la empresa, "Le Cascadeur", es, a no dudarlo, uno de los perodicos empresariales ms ledos, segn el
comentario de los empleados).

Un modo organizacional que permite a cada equipo, a cada taller y a cada fbrica vivir como una entidad
distinta y cohesionada, pero tambin como miembro integral del grupo Cascades (cada fbrica est

11
legalmente incorporada y constituye una PME que utiliza los servicios de un "holding" central, pero es
casi totalmente autnoma en materia administrativa, ventas, utilidades, etc.).
-

La empresa se ofrece concretamente como mbito para el compartir y la apropiacin por parte los
empleados: la participacin en las utilidades, en las acciones, el uso libre de los medios y herramientas de
la compaa con fines personales, lugares abiertos a todos a toda hora, etc.

La compaa est involucrada en la vida municipal y comunitaria de la ciudad: organizacin de fiestas

abiertas a los pobladores, de torneos deportivos, el gimnasio de la empresa al servicio del pblico y de
todos los dems, donde los miembros del personal ejecutivo y empleados pueden encontrarse... El
presidente llega incluso a ofrecer a los obreros de quehaceres mecnicos que trabajan soportando altas
temperaturas, la ocasin de baarse en su piscina, brindndoles refrescos y la cena.

Casi ninguna diferencia de categora es visible (salvo por las costumbres citadinas de algunos empleados
de la direccin general; la camiseta y la casaca son prendas comunes, en particular la casaca, con los
colores y la sigla de Cascades).

La iniciativa personal y la propia responsabilidad sobre uno mismo se consideran como algo primordial.
"No esperes que te digan lo que tienes que hacer; piensa y hazlo" es el principio bsico dirigido a todos
los empleados. Este es adems alentado por el "derecho al error" (tambin en esto, el discurso est
salpicado de ejemplos en que los directores han dado una oportunidad adicional a cualquiera que haya
cometido un error, as fuese grave, intentando hacer algo).

Casi no se ejerce supervisin sobre los empleados. Slo se exige ayuda mutua y apoyo. Cada cual debe
comprender por s solo sus puntos dbiles y corregirse. Si no, "se habla directamente y sin rodeos" (por
lo dems, suelen ser los obreros quienes lo conversan entre ellos).

La alta direccin trata de estar presente en todo y, as como durante los recorridos regulares y
obligatorios, los directores empiezan siempre por los talleres y los obreros; aqul que quiera hablar ser
bienvenido.

El conocimiento de la compaa, de sus logros, sus adquisiciones, sus polticas, sus productos, sus
fbricas, sus procesos, sus mquinas, etc. se facilitan y estimulan sistemticamente: los carteles en las
paredes, el peridico, las reuniones, asambleas regulares, la poltica de puertas abiertas, la polivalencia de
los lugares de trabajo, la posibilidad de incorporarse a otros puestos, entre otros, son sendos factores de
aprendizaje.

Parecera verse en esta compaa el ejemplo perfecto -y tambin idealizado- de la excelencia descrita por Peters y
Waterman11, as como el tipo de empresa del sistema de W. Ouchi12. En efecto, se encuentra a la vez apertura,
dilogo, facilidad de relaciones, confianza, intimidad y honestidad. Este resultado ha sido posible solamente
porque aqu la "cultura empresarial" no es un decreto empresarial o un voluntarismo manipulador ejercido por un
superlder, sino sencillamente una voluntad real de compartir que se enuncia y se vive. Estamos llanos a
reconocer, junto con cualquier eventual detractor, que aqu existe paternalismo, pero un paternalismo que tiene el
mrito de traducirse inmediatamente en actos concretos. Si la cultura es un compartir, aqu se da de manera
cabal. Y, muy a menudo, este compartir involucra los elementos y las condiciones materiales de la vida del
conjunto: se comparten las utilidades, los medios, la informacin, las fiestas, etc.

11
12

T. Peters y R. Waterman. In Search of Excellence, Nueva York, Harper and Row, 1982.
W. Ouchi. "Theory Z", Reading, Mass., Addison-Wesley, 1981.

12
Los obreros y la direccin se designan mutuamente como aliados. Tal congruencia es posible slo porque hay
numerosas pruebas concretas de que los directores, efectivamente, son aliados (el ejemplo de Laurent Lemaire
ofreciendo un dlar de aumento a la tarifa por hora en la fbrica de Louiseville, mientras que los empleados y el
sindicato no pedan ms que cincuenta centavos, es un hecho tpico de este gnero).
Todo aquello que en otros sitios son eslganes e hipocresa tctica aqu es una realidad vivida; compaeros
solidarios, convergencia de objetivos y de intereses, la empresa como un "bien comn", transparencia, "buscar el
bienestar de los empleados"...
Nos parece que la gran leccin que se puede obtener es que la cultura -organizacional o no- no se "fabrica". Se
vive, se hace y se comparte en lo concreto. Antes que nada, se necesita una congruencia total entre el decir y el
actuar; y slo en la actualizacin se reconocer la intencin y se reaccionar. Ac, el conjunto de "la filosofa" de
la direccin se traduce por doquier en actos tangibles. En cambio, en las otras empresas (tradicionales)
estudiadas, todo el discurso de los dirigentes es un discurso de comunidad, de familia, de inters comn... mientras
que sus actos son de desconfianza, distancia, rechazo y ruptura, en particular por la actitud de los ejecutivos
intermedios, que es alentada en el sentido del desconfianza y la hostilidad hacia el empleado comn. En una
empresa de conversin de papel de Montreal, cuyos productos y procedimientos son muy similares a una fbrica
de Cascades, el salario es menos de la mitad; la desconfianza, generalizada; la discrepancia entre patrones y
empleados, radical; el ambiente, execrable; la informacin, nula. Uno de sus altos directivos nos deca hace muy
poco: "Aqu, el buen empleado es lo que se llama el hombre-clave. A la pregunta con la que pretendimos
averiguar qu era el "hombre-clave", nos respondi "un empleado que habla el lenguaje del patrn". Esto excluye
cualquier comentario y demuestra cmo Cascades ha sabido, realmente, instaurar un clima de intercambio. De lo
que pudimos constatar, ah, cuando uno habla, es para expresar los propios puntos de vista, no para hacer eco.
Habr quien vea en todo esto algo un poco "boy-scout" y prefabricado, en el sentido de que el "espritu Cascades"
podra convertirse en una forma rutinaria cuya sustancia desaparecera, con el crecimiento de la compaa y el
ingreso de nuevos contratados a los puestos directivos. En efecto, se es un peligro real que acecha a la compaa,
a pesar de todos sus esfuerzos de seleccin y de difusin de la "filosofa" de los Lemaire en todas las plantas, en
Canad y en el exterior. Los directores son conscientes de ello, y han hablado abiertamente con nosotros: es lo
que llaman la "Fase II" de Cascades. En su intencin, sta consistir esencialmente en el mantenimiento de las
unidades locales de pequea dimensin, un mayor involucramiento de la sede central con cada entidad, la rigurosa
seleccin y formacin de los puestos de mando, combinada con una vasta poltica de promociones internas.
Mas no podemos dejar de apreciar una cultura y una simbologa comunitaria establecidas en torno a los elementos
materiales de pruebas de vida y de finalidad convergentes. Es la encarnacin del modelo de Lionel Valle13: un
sistema de produccin de smbolos que slo tiene sentido y sustancia a travs de los sistemas (que son ms
primitivos e inmediatos) de produccin de bienes primero materiales y luego sociales. Nos vemos nuevamente
remitidos (y Lionel Valle no se esconde) a lo ms hondo de los modelos marxistas, la superestructura, que slo se
da con y en la infraestructura: "No es la conciencia de los hombres lo que hace la circunstancia, sino las
circunstancias lo que forma su conciencia". Son el obrar y la experiencia los que forman la mentalidad y las
representaciones. Un obrar y un vivir contradictorios con lo representacional no pueden resultar sino en una falsa
conciencia y alienacin (lo que constatamos en nuestras cerveceras). Adems, lo esencial de la figura de la
alienacin, vista como las cuatro rupturas analizadas por Karl Marx14, parece estar considerablemente atenuado,
al menos en lo que respecta a tres de ellas: La ruptura con el acto (involucramiento personal en lo que se hace), la
ruptura con el producto (asociacin en el conocimiento, la concepcin, la finalidad y el destino de lo producido) y
la ruptura con el hombre (enfrentamiento propietarios-trabajadores o dirigentes-dirigidos). Respecto a la cuarta,
13

L. Valle. "Reprsentations collectives et societs" en A. Chanlat y M. Dufour, La Rupture entre l'entreprise et les
hommes. Montreal-Pars, Qubec-Amrique/Editions d'Organisation, 1985.
14
Karl Marx. Manuscrits de 1844, Ed. Mega, 1, 3, p.82. Cf. a este respecto: "Le travail alin", en J.Y. Calvez, La Pense de
Karl Marx, cap. VII, Pars, Seuil, 1970.

13
la ruptura con la naturaleza, es de esperarse que una administracin empresarial ms ecolgica rehabilite en el
futuro la reconciliacin con la naturaleza interna para el hombre, por una parte, y externa, con el medio ambiente,
por otra.
Nos parece que ste es un paso muy importante hacia lo que creemos central en el proceso de realizacin de una
verdadera cultura empresarial15; y hacia la investigacin concreta, sincera y autntica, en la que el obrero pase de
la situacin de herramienta (es decir, objeto), instrumento al que vanamente se trata de convencer de que es
"socio", a una situacin totalmente distinta, en la que sea socio-actor de la produccin (es decir, sujeto). Y se sabe
perfectamente que el "compartir", la comunin cultural, no existe sin este compartir entre "sujetos", igualmente
determinados y determinantes. No es posible entre "sujetos" por un lado y "objetos" por el otro. Este es el precio
que los empresarios deben pagar. Este es el cambio fundamental de mentalidad que desde Taylor16 se espera de
ellos. Pero estamos -ellos y nosotros- listos a renunciar a nuestras parcelas de poder (utilidades, privilegios,
status, dominacin)? En Cascades lo han hecho progresivamente, y todos estn muy contentos.
La "ingeniera" de la cultura organizacional no debe convertirse en un sustituto fantasmtico del verdadero
compartir que subyace en toda comunidad. Preparar y difundir las "cajas de herramientas y mtodos de
fabricacin" de culturas organizacionales nos parecera solamente una nueva manera de ceder a la vieja tentacin
de las ciencias del comportamiento organizacional: transvasar -como lo escribe Burkard Sievers17- todo el
problema del sentido del trabajo y de la vida laboral a un concepto armado por piezas: la "motivacin". Vamos a
transvasar el problema de un verdadero compartir en aras de la nocin ya transitada de "cultural engineering"?
Tendremos xito en fabricar "culturas" sin el compartir extenso y concreto? El caso Cascades parece indicar lo
contrario. Y, como lo dice Bernard Lemaire, la nica via real son la lgica y el "sentido comn".

15

Ver notas (3) y (4).

F.W. Taylor. "Testimony Before the Special House Committee", Scientific Management, Harper, 1947.
17
B. Sievers. "Motivation as a surrogate for meaning", First Standing Conference on Organizational Symbolism, Universidad de
Lund, Suecia, junio de 1984.
16

14

LA ADMINISTRACION SIN ADMINISTRADORES

DE CMO UNA COMPAA NO ORTODOXA PRODUCE DINERO
EVITANDO LAS DECISIONES, LAS REGLAS Y LA AUTORIDAD
EJECUTIVA
Ricardo Semler.
En Brasil, donde todava florece el paternalismo y el feudalismo del negocio familiar, me desempeo como
presidente de una compaa manufacturera que trata a sus 800 empleados como adultos responsables. La
mayora de ellos, incluyendo a los trabajadores de la fbrica, establecen sus propias horas de trabajo. Todos
tienen acceso a los libros de la compaa. La gran mayora vota sobre varias decisiones corporativas
importantes, y ms de 150 de nuestros administradores estipulan sus propios salarios y primas.
Lo anterior puede sonar una forma no convencional de manejar un negocio, pero parece funcionar. Muy
cerca del desastre financiero de 1980, Semco es hoy en da una de las compaas brasileas de ms rpido
crecimiento, con un margen de utilidades del 10% sobre ventas de $37 millones en 1988. Nuestras cinco
fbricas producen un rango de productos sofisticados, incluyendo bombas marinas, scanners digitales,
lavadoras comerciales de platos, filtros para camin, y equipo de mezcla para cualquier cosa desde chicle
hasta combustible para cohetes. Entre nuestros clientes se encuentran Alcoa, Saab, y General Motors.
Hemos construido varias fabricas de galletas para Nabisco, Nestle y United Biscuits. Nuestros
competidores multinacionales son, entre otros, AMF, Worthington Industries, Mitsubushi Heavy Industries
y Carrier.
Asociaciones de Administracin, sindicatos y la prensa repetidamente nos han sealado como la mejor
compaa para trabajar en Brasil. En realidad, ya no promocionamos puestos trabajo. Estas palabras
generan hasta 300 solicitudes para cada posicin disponible. Los cinco administradores principales -los
llamados asesores- incluyen un director de recursos humanos que trabaj en la Ford de Brasil, un ejecutivo
veterano de 15 aos de Chrysler, y un hombre que dej su puesto como presidente de una compaa ms
grande para unirse a Semco.
Cuando ingrese a la compaa en 1980, 27 aos despus de que mi padre la fundara, Semco contaba con unos
100 empleados, manufacturaba bombas hidrulicas para embarcaciones, generaba unos US 4 millones en
ingresos y se balanceaba al borde de la catstrofe. Durante todo 1981 y 1982, corramos de banco en banco
solicitando prstamos, luchbamos con persistencia contra los bien fundados rumores de que la compaa se
hallaba en peligro de naufragar. A menudo pasbamos la noche leyendo archivos y buscando en los cajones de los
escritorios de venerables ejecutivos las claves sobre contratos celebrados privadamente haca mucho tiempo y
olvidados tambin privadamente.
La mayor parte de los administradores fuera de los miembros de la junta se pusieron de acuerdo en dos
necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. En realidad ambas medidas haban sido discutidas durante
aos pero nunca haban progresado ms all de la creencia deseada.
Durante dos aos buscamos licencias para fabricar los productos de otras compaas en Brasil. Viajbamos
constantemente. Recuerdo un da desayunando en Oslo, almorzando en New York, cenando en Cincinnati y
pasando la noche en San Francisco. Los obstculos eran inmensos. A nuestra compaa le hacia falta reputacin
internacional y a nuestro pas tambin. Las excentricidades polticas de Brasil y las draconianas regulaciones
comerciales alejaban a muchas compaas.

15
Sin embargo, la buena suerte y un inexorable programa para vencer los inconvenientes corporativos en cuatro
continentes produjeron finalmente sus frutos. Para 1982 habamos firmado siete contratos de licencia. Nuestra
divisin marina una vez toda la compaa llegaba ahora al 60% de las ventas totales. Ms an, los
administradores y directores eran todos profesionales sin vnculos con la familia.
Con Semco en una nueva posicin, ingresamos en una fase de adquisiciones que
costaba millones de dlares en gastos y millones ms en perdidas durante los prximos dos a tres aos. Todo este
crecimiento estaba financiado por bancos a tasas de inters que generalmente estaban un 30% por encima de la
tasa de inflacin, que iba del 40% al 900% anualmente. En ese momento no haba dinero a largo plazo en Brasil,
de modo que todos esos prestamos tenan plazos mximos de 90 das.
No recibimos un centavo de financiacin gubernamental ni de agencias de ayuda, y nunca pagamos un cntimo en
sobornos o peculados.
Cmo lo hicimos y sobrevivimos? Con trabajo duro, por supuesto. Pero lo ms importante, creo, fueron los
cambios drsticos que hicimos en nuestro concepto de la administracin. Sin estos cambios, y sin el trabajo duro,
no hubiramos podido salir adelante.
Semco posee tres valores fundamentales en los cuales basamos unos 30 programas administrativos. Estos valores
-la democracia, la participacin de utilidades y la informacin- funcionan en un circulo complicado, cada uno
dependiente de los otros dos. Si eliminbamos uno, los otros no tendran significado. Nuestra estructura
corporativa, las libertades de los empleados, las relaciones con los sindicatos, las limitaciones en el tamao de la
fbrica, todos, son producto de nuestro compromiso con estos principios.
Nunca es fcil transplantar programas administrativos de una compaa a otra. En Amrica del Sur, es
axiomtico que nuestra estructura y estilo no pueden duplicarse.
Semco o es demasiado grande, o muy pequeo, o queda muy lejos, o es muy joven, o demasiado viejo, o
demasiado ofensivo.
Podemos ser tambin muy especializados. Nos dedicamos a la manufactura celular de productos tecnolgicamente
sofisticados, y trabajamos en el extremo alto en cuanto a calidad y precio. Entonces nuestros crticos pueden
tener la razn. Quizs nada de lo que hemos hecho puede ser una copia para nadie ms. Sin embargo, en un
mundo
industrial cuyos mtodos muestran obvios signos de agotamiento, el mrito de compartir experiencias es alentar el
experimento y plantar las semillas del cambio conceptual. Entonces, que importa!
AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO
El primero de los tres valores de Semco es la democracia o el compromiso del empleado. En forma clara los
trabajadores que controlan sus condiciones de trabajo estarn ms contentos que aquellos que no lo hacen. En
forma igual de clara, no existe una competencia entre la compaa que compra el cumplimiento de mala gana de
sus empleados y la compaa que disfruta de la participacin emprendedora de ellos.
Pero casi el 90% del tiempo, la administracin participativa es slo aire caliente. No es que las intenciones no sean
buenas. Es slo que lograr el compromiso del empleado es un asunto tan complejo, tan difcil, y comnmente tan
frustraste, que es ms fcil hablar de ello que hacerlo. Encontramos cuatro grandes obstculos para la
administracin participativa efectiva: el tamao, la jerarqua, la falta de motivacin y la ignorancia. En una unidad
inmensa de produccin, la gente se siente pequea, desconocida e incapaz de influenciar la forma en que se hace el
trabajo o la utilidad final obtenida. Los administradores que celosos de su poder y prerrogativas, subrayan este
sentimiento de impotencia, se niegan a dejar que sus subordinados tomen una decisin por ellos mismos, algunas

16
veces an para ir al bao. Pero an si el tamao y la jerarqua pueden superarse, por qu razn deben los
trabajadores preocuparse de la productividad y las utilidades de la compaa? Adems, an si pueden hacerlos
preocupar, cmo pueden decir cundo hacen lo correcto?
Como Anthony Jay lo sealo en los aos 50 en Corporation Man, los seres humanos
no fueron diseados para trabajar en equipos grandes.
Hasta hace poco nuestros antepasados eran cazadores y segadores. Por ms de cinco millones de aos, refinaron
su capacidad de trabajar en grupos de no ms de una docena de personas aproximadamente. Luego viene la
revolucin industrial, y de pronto los trabajadores tratan de funcionar eficientemente en las fbricas que emplean
cientos y an miles de personas. La organizacin de estos cientos de trabajadores en equipo de unos diez
miembros de cada uno puede ser de utilidad, pero existe todava un limite de cuntos equipos o grupos pequeos
pueden trabajar bien, juntos. En Semco, hemos encontrado que la unidad de produccin ms efectiva consta
aproximadamente de unas cincuenta personas. El nmero exacto queda abierto a la discusin, pero queda claro
que varios miles de personas en una instalacin, hacen que el compromiso individual sea una ilusin.
Cuando tomamos la decisin de mantener pequeas nuestras unidades, nos enfocamos de inmediato en la unidad
que contaba con ms de 300 personas. La unidad fabricaba equipo comercial para el equipo de comidas
cortadoras, bsculas, molinos para carne, mezcladoras- y utilizaba un sistema MRP II conectado an computador
IBM con docenas de terminales por toda la planta. Los papeles a menudo tomaban dos das para pasar de un
extremo de la planta al otro. Era comn el exceso de inventarios, las entregas demoradas, y los problemas de
calidad. Habamos intentado con varios
programas de participacin de los trabajadores, circulo de calidad, sistemas Kanban y esquemas de motivacin,
programas todos que tenan increbles comienzo pero perdan
su momento en pocos meses. Todo era demasiado tonto, grande y complejo; haba demasiados administradores en
demasiados estratos, llevando a cabo demasiadas reuniones. Decidimos entonces dividir la unidad en tres plantas
distintas.
Para comenzar, mantuvimos las tres plantas en el mismo edificio, pero separamos todo lo que pudimos, las
entradas, los muelles de recibo, los inventarios, los telfonos, as como algunas funciones auxiliares como personal
sistemas administrativos de informacin, y controles internos. Recogimos tambin el computador principal para
cambiarlo por tres sistemas PC independientes.
El primer efecto de la separacin fue un incremento en costos debido a la duplicacin de esfuerzos y una perdida
en economa de escala. Desafortunadamente, las hojas de balance sealan estos costos como pasivos, todos con
cifras en dlares anexas, y no hay nada al comienzo para colocar en la columna de activos ms que cosas como
compromiso mejorado y un sentimiento de pertenencia. Sin embargo los resultados a largo plazo fueron
superiores a lo que esperbamos.
En un ao, las ventas se doblaron los inventarios bajaron de 136 a 46 das, descubrimos nuevos productos que
haban sido demorados en R&D durante dos aos; y la calidad general mejor hasta el punto que una tasa de
desecho de un tercio sobre escalas inspeccionadas federalmente cay hasta menos del 1%. La productividad
aumentada nos permiti reducir la nomina de trabajadores en un 32% a travs de incentivos de conciliacin y
pensin.
No pretendo que la sola reduccin del tamao haya hecho todo esto, slo que la reduccin de tamao es esencial
para poner a los empleados en contacto unos con otros para que puedan coordinar su trabajo. La clase de
distancia que queremos eliminar viene de tener a muchas personas en un sitio, pero tambin de tener una jerarqua
piramidal.

17
PIRAMIDES Y CIRCULOS
La pirmide organizacional es la causa de muchos daos en las compaas, porque el viaje es demasiado largo
desde la base. Las pirmides hacen nfasis en el poder, promueven la inseguridad, distorsionan las
comunicaciones, le ponen trabas a la interaccin, y hacen muy difcil que la gente que planea y la gente que
ejecuta se mueva en la misma direccin. Entonces Semco dise una organizacin circular. Su mayor ventaja es
que reduce los niveles de administracin a tres, un nivel corporativo, y dos niveles operacionales en las unidades
de manufactura. La organizacin consiste de tres crculos concntricos. Un crculo central pequeo que consta de
cinco personas que integran los movimientos de la compaa. Son los asesores que mencione anteriormente. Yo
soy uno de ellos, y excepto por un par de documentos legales que me sealan como presidente, asesor es el nico
titulo que utilizo. El segundo, un circulo ms grande, contiene los jefes de ocho divisiones, los llamados socios.
Finalmente, un tercero, un circulo enorme que contiene a todos los dems empleados. La mayora de ellos son los
que llamamos asociados son los encargados de la investigacin, el diseo, las ventas y el trabajo de manufactura y
no tienen a nadie que les reporte regularmente. Pero algunos de ellos son el equipo permanente y temporal y los
lideres de tareas que llamamos
coordinadores. Los asesores, socios, coordinadores y asociados. Cuatro ttulos. Tres estratos administrativos.
Los anillos del sistema son los coordinadores, un grupo que incluye a todos los que antes se llamaban capataces,
supervisores, directores, o jefes. Los nicos que reportan a los coordinadores son los asociados. Ningn
coordinador se reporta a otro coordinador, esa caracterstica del sistema es la que garantiza la reduccin en los
estratos administrativos.
Como en todas las empresas, valoramos el liderazgo, pero no es lo nico que valoramos. En el rea de las bombas
mannas, por ejemplo, tenemos un ingeniero de aplicaciones que puede mirar el trazado de un barco y luego
observar una bomba particular para decir, Esa bomba fallar si la llevan al Circulo Artico. Gana mucho ms
dinero que la persona que administra su unidad. Podemos cambiar el administrador, pero este sujeto sabe que
clase de bomba funcionar en el Artico, y eso vale ms. Los asociados a menudo ganan salarios ms altos que los
coordinadores y los socios, y pueden incrementar su status y su compensacin sin ingresar en la Lnea de
Administracin.
Los administradores, su status y el dinero que disfrutan, en una palabra, la jerarqua, son el nico y ms grande
obstculo para la administracin participativa. Tuvimos que sacar del camino de la toma de decisiones
democrticas a los administradores y nuestro sistema circular lo logra bastante bien.
Pero vamos ms all. No enganchamos, ni promovemos a nadie hasta que no ha sido entrevistado y aceptado por
todos sus futuros subordinados. Dos veces al ao, los subordinados evalan a los administradores. Tambin dos
veces al ao, todos en la compaa diligencian en forma annima un cuestionario sobre la credibilidad de la
compaa y la competencia de la alta administracin. Entre otras cosas, les preguntamos a nuestros empleados
qu cosas los hara renunciar o entrar en paro.
Insistimos en tomar decisiones importantes en forma colegiada, y ciertas decisiones se toman luego de un voto
generalmente en la compaa. Hace varios aos, por ejemplo, necesitbamos una planta ms grande para nuestra
divisin marina que fabrica bombas, compresores e impulsores para barco. Los agentes de finca raz buscaron
durante meses sin encontrar algo adecuado, Les solicitamos entonces a los empleados que nos ayudaran, y en el
primer fin de semana encontraron tres fbricas para la venta, todas cerca. Cerramos la fbrica durante un da,
montamos a todo el mundo en buses y nos dirigimos a inspeccionar los tres edificios. Luego los trabajadores
votaron, y escogieron una planta que los asesores realmente no deseaban, fue una situacin interesante, situacin
que puso a prueba nuestro compromiso de administracin participativa.

18
El edificio est construido al frente de una planta de Caterpiliar que es una de las fbricas del Brasil con paros
ms frecuentes. Con dos sindicatos fuertes propios, no buscbamos estar en primera fila en cada disputa laboral
que se presentara. Pero aceptbamos la decisin de los empleados porque creemos que a largo plazo, dejar que la
gente participe en las decisiones que afectan sus vidas tendr un efecto positivo en la motivacin y la moral de los
empleados.
Compramos el edificio y nos mudamos. Los trabajadores disearon la distribucin para un sistema flexible de
manufactura, y contrataron a uno de los ms importantes artistas del brasil para pintar la edificacin por dentro y
por fuera, incluyendo la maquinaria. La planta realmente les pertenece a ellos. Cuando entro en esa planta me
siento como un visitante.
No me importa. La productividad de la divisin, en dlares por ao y por empleado, subi de $14.200 en 1984 el
ao que nos trasteamos a $37.500 en 1988, y para 1989 el objetivo es $50.000. Durante el mismo periodo la
cuota en el mercado subi de 54% a 62%.
Los empleados me ganaron tambin en votos en la adquisicin de una compaa que todava estoy seguro hemos
debido comprar. Pero ellos creyeron que no estbamos listos todava para digerirla y perd el voto. En un caso
como este, la credibilidad de nuestro sistema administrativo est en juego. El compromiso de los empleados debe
ser real, an cuando no hace fcil la administracin. De todas formas, cul es el futuro de una adquisicin si
aquellos que deben operarla no creen que funciona?
ENGANCHE DE ADULTOS
Tenemos otras formas de combatir la jerarqua tambin. La mayora de nuestros programas se basan en la nocin
de dar a los empleados control sobre sus propias vidas. En una palabra, enganchamos adultos y luego los
tratamos como adultos.
Piense en esto: Fuera de la fabrica, los trabajadores son hombres y mujeres que eligen a sus gobernantes, prestan
servicio en el ejercito, Lideran proyectos de la comunidad, cran y educan familias, y toman decisiones sobre su
futuro todos los das. Sus amigos les solicitan consejo. Los vendedores hacen hasta lo imposible por convencerlos.
Los hijos y nietos buscan en ellos su sabidura y experiencia. Pero en el momento que ingresan a la fabrica, la
compaa los transforma en adolescentes, deben usar escudos y escarapelas, llegar a una hora exacta, pararse en
la fila para marcar tarjeta en el reloj o solicitar su almuerzo, pedir permiso para ir al bao, dar largas
explicaciones cada vez que llega cinco minutos tarde, y seguir instrucciones sin hacer muchas preguntas.
Una de mis primeras actuaciones cuando tome el control de Semco fue abolir las normas, manuales, reglas y
regulaciones. Todos saben que no se puede dirigir una gran organizacin sin regulaciones, pero todos saben
tambin que la mayora de ellas son una farsa. Rara vez resuelven los problemas. Por el contrario usualmente hay
algn rincn oscuro del libro de normas que justifica la peor bobada en la que se pueda pensar. El sentido comn
es una tctica ms riesgosa porque exige responsabilidad personal.
Tambin es cierto que el sentido comn incluye una dosis de desobediencia civil, cada vez que alguien llama la
atencin sobre algo que no funciona. Tuvimos que liberar a los Thoreaus18 y los Tom paines19 en la fbrica y
convenir con el hecho de que la desobediencia civil no era un signo temprano de revolucin sino una indicacin
clara de que haba sentido comn en el trabajo.

18

Thoreau fue el padre de la desobediencia civil en Estados Unidos a principio de siglo.

Tom. Paines, americano de origen britnico, de familia cuquera, tomo partido a favor de los colonos insurgentes y con su
xito reforz al partido de la independencia.
19

19
Entonces reemplazamos todas las regulaciones tontas por la regla de sentido comn y colocamos a nuestros
empleados en la exigente posicin de utilizar su propio juicio.
No tenemos reglas sobre vestido. La idea de que la apariencia personal es importante en un trabajo cualquier
trabajo- es una tontera. Todos hemos escuchado que los vendedores, recepcionistas y los empleados de servicios
son las tarjetas de presentacin de las compaas, pero en realidad esto es un grandisimo disparate.
Una compaa que necesita vestidos de negocios para probar su seriedad probablemente no tiene una prueba ms
significativa. Y que cliente ha cancelado alguna vez una orden debido a que la recepcionista usaba jeans en vez de
vestido? Los hombres y las mujeres se ven mejor cuando se sienten bien. La IBM no es una gran compaa
porque sus vendedores se visten de acuerdo con el patrn especial que estableci Thomas Watson. Es una gran
compaa que tambin por casualidad tiene este capricho.
Echamos tambin a la basura las complejas reglas de la compaa sobre gastos de viaj, a que clase de
alojamiento tenia la gente derecho, si pagaramos un tiquete, si la llamada gratis a la casa deba ser de cinco a diez
minutos. Generalmente gastbamos una cantidad de tiempo discutiendo cosas como estas. Ahora basbamos todo
en el sentido comn. Algunos se hospedaban en hoteles de cuatro estrellas y algunos viven como espartanos.
Algunos gastan $200 al da mientras que otros se bastan con $125. O as lo creo. Nadie revisa los gastos,
entonces no hay forma de saberlo.
El punto es que no nos importa. Si no podemos confiar en la gente nuestro dinero, por ningn motivo deberamos
enviarlo fuera del pas a hacer negocios en nuestro nombre.
Suprimimos las investigaciones por seguridad, los candados de la bodega, y las auditorias de las cuentas de caja
menor de los empleados veteranos. No es que no iniciemos un juicio penal por una violacin a nuestra confianza.
Slo que rehusamos a humillar al 97% de los trabajadores por un ladrn ocasional o un desfalcador de centavos.
Fomentamos - prcticamente insistimos en- la rotacin de puestos cada dos a cinco aos para evitar el
aburrimiento. Hacemos un gran esfuerzo en proporcionar seguridad en el puesto y para aquellos mayores de 50 o
que han trabajado con la compaa durante ms de tres aos, los procedimientos de despido son extra
complicados.
Del lado experimenta, tenemos un programa para personas que reciben adiestramiento en administracin a nivel
de ingreso llamado Perdidos en el espacio, por medio del cual enganchamos un par de personas cada ao que no
tienen descripcin de cargo alguna. Los cuida un padrino y durante un ao pueden hacer lo que quieran, rotan al
menos en 12 reas o unidades diferentes. Por la misma lgica que rige nuestros otros programas para empleados,
hemos eliminado tambin los relojes. Los empleados van y vienen de acuerdo con sus propios horarios, an en el
piso de la fabrica. Admito que es una idea difcil de tragar la mayora de fabricantes no estn todava listos para
la flexibilidad en el piso de la fabrica. Pero nuestro razonamiento fue simple.
En primer lugar, utilizamos un sistema de manufactura celular. En nuestra planta de equipos para procesamiento
de alimentos, por ejemplo, una clula fabrica slo tajadoras, otra balanzas, otra mezcladoras y as sucesivamente
en nuestra planta de equipos para
procesamiento. Cada clula se auto-contiene, de modo que los productos y sus problemas se separan uno del
otro. En segundo lugar, asumimos que todos nuestros empleados eran adultos dignos de confianza. No podamos
creer que vendran a trabajar da tras da y sentarse a no hacer nada porque los dems no llegaban. Con bastante
rapidez nos imaginamos comenzaran a coordinar sus horas de trabajo con sus compaeros de labores.
Y eso exactamente fue lo que sucedi. Slo que an ms, por ejemplo, un hombre que quera comenzar a las 7
a.m., pero como el operador de la gra no entraba hasta las 8 a.m., l no poda comenzar. Entonces se inici una
discusin general, y el resultado final fue que ahora todos saben operar la gra. En realidad, la mayora de

20
personas pueden ahora desempear varios puestos. El sindicato nunca ha puesto reparos porque la iniciativa
surgi de los mismos trabajadores. Fue idea de ellos.
Ms an, la gente del piso de la fbrica organiz el horario, y si dicen que este mes construirn 48 lavadoras
comerciales de platos, entonces podemos ir a jugar tenis, porque 48 ser lo que construyan.
En un caso, un grupo decidi fabricar 220 cortadoras de carne. Al terminar el mes, haban terminado las
cortadoras segn lo programado, excepto que an luego de repetidas llamadas telefnicas, el proveedor todava no
produca los motores. Entonces dos empleados lo visitaron, le hablaron y consiguieron que entregara al finalizar el
da 31. Entonces se quedaran toda la noche, todos los trabajadores y terminaron el lote a las 4:45 de la
madrugada.
Cuando introdujimos el horario flexible, decidimos realizar reuniones de seguimiento regulares para seguirle la
pista a los problemas y decidir como manejar los abusos y las interrupciones del trabajo. Esto sucedi hace aos,
y todava no realizamos la primera de estas reuniones.
CAZANDO AL LANUDO MAMUT
Qu hace que nuestra gente se comporte de sta forma?. Como Anthony Jay lo seala, el hombre corporativo es
un animal muy reciente. En Semco, tratamos de respetar al cazador que domin el primer 99.9% de la historia de
nuestra especie. Si usted tenia que matar un mamut o arreglrselas sin cena, no haba tiempo para disear un
cuadro organizacional, asignar tareas o delegar autoridad. Bsicamente, la persona que vio el mamut desde ms
lejos era el Avistador Oficial, el ms veloz era el corredor principal, quien dispar la lanza ms certera era el Gran
Tirador, y la persona a quien todos los dems respetaban y escuchaban era el Jefe. Y esto era todo. La
distribucin de pequeos cuadros para producir una apariencia de orden hubiera sido un desperdicio de tiempo. Y
todava lo es.
Creemos que a largo plazo, dejar que la gente participe
en las decisiones que afectan sus vidas tendr un efecto
positivo en la motivacin y la moral de los empleados.
Lo que trato de decir es que, ponga a diez personas juntas, no nombre un jefe, y puede estar seguro que uno de
ellos se destacar. Y as surgirn un avistador, un corredor, tirador o lo que el grupo necesite. Formamos grupos,
pero stos encuentran sus propios lideres. Y esto no es falta de estructura, es slo falta de una estructura impuesta
desde arriba.
Pero volviendo a ese mamut, por qu razn todos los miembros del grupo deseaban cada uno hacer su parte del
trabajo -buscando, corriendo, disparando, dirigiendo- y mantenerse a un lado cuando alguien lo pudiera hacer
mejor? Porque todos tendran comida una vez el animal fuera muerto y cocinado. Lo que importaba eran los
resultados, no los rangos.
Las utilidades de la compaa son hoy en da la carne del mamut, y aunque existe un amplio consenso sobre que la
participacin de utilidades es alguna clase de infeccin socialista, me parece a m que pocas herramientas de
motivacin son ms capitalistas. Todos estn de acuerdo en que las utilidades deberan pertenecer a aquellos
quienes arriesgan su capital, que el comportamiento empresarial merece una recompensa, que la creacin de
riqueza debera enriquecer al creador. Bien, dependiendo de cmo defina usted el capital y el riesgo, todos estos
axiomas que pueden aplicarse tanto a los trabajadores como a los accionistas.
No obstante, muchos programas de participacin de utilidades son un fracaso y creemos saber la razn. La
participacin de utilidades no motivar a los empleados si ven que se trata apenas de otro instrumento de la

21
administracin, si la compaa les dificulta ver como su propio trabajo se relaciona con las utilidades y entender
como se dividen estas utilidades.
En el caso de Semco, cada divisin cuenta con un programa de participacin de utilidades individual. Dos veces al
ao calculamos el 23% de la utilidad posterior a los impuestos sobre el estado de ingresos de cada divisin y le
damos un cheque a tres empleados que han sido elegidos por quienes trabajan en esa divisin. Estos tres
trabajadores invierten el dinero hasta que cada unidad puede reunirse y decidir -por simple mayora de votos- lo
que desean hacer con l. En la mayora de las unidades, sea decidido una distribucin por igual. Si la unidad
tiene 150 trabajadores, se divide el total por 150 y se le entrega a cada uno su parte. As de simple, quien barre el
piso recibe igual que el socio de la divisin.
Una divisin escogi utilizar el dinero como un fondo para prestamos para construccin de vivienda. Se trat de
una votacin muy estrecha y es posible que los trabajadores cambien de parecer el ao entrante. Mientras tanto,
algunos de ellos ya han recibido prstamos y han comenzado a construir sus casas. En cualquier caso, los
empleados hacen lo que quieren con el dinero. Los asesores no intervienen.
La experiencia de Semco me ha llevado al convencimiento de que la participacin de utilidades tiene una excelente
oportunidad de funcionar cuando corona en un amplio programa de participacin de los empleados, cuando el
criterio sobre las utilidades es tan claro y simple que el empleado menos favorecido puede entenderlo y, quizs lo
ms importante, cuando los empleados tienen acceso cada mes a las estadsticas ms vitales de la compaa:
Costos, gastos generales, ventas, nomina, impuestos y utilidades.
TRANSPARENCIA
Son muchas la cosas que contribuyen a un exitoso programa de participacin de utilidades: bajo nivel de cambio
de empleados, pago competitivo, ausencia de paternalismo, negativa a otorgar premios de consolacin cuando las
utilidades bajan, distribucin frecuente (trimestral o semestral) de utilidades y muchas oportunidades para que los
empleados cuestionen las decisiones de la administracin que afectan las futuras utilidades. Pero nada es ms
importante que aquellas estadsticas vitales, reportes frecuentes, cortos y francos sobre cmo se desempea la
compaa. Transparencia total. Sin tretas, sin simplificaciones.
Por el contrario, todos los empleados de Semco asisten a clases para aprender a leer y entender las cifras, y uno de
sus sindicatos es el que dicta las clases. Cada mes, cada empleado recibe una hoja de balance, un anlisis de
perdidas y ganancias, y un estado de flujos de caja de su divisin. Los informes contienen unos 70 tems (ms,
incidentalmente, de los que utilizamos para manejar la compaa, pero no queremos que nadie piense que tratamos
de retener informacin).
Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron por la decisin de compartir mensualmente los resultados financieros
con todos los empleados. Teman que los trabajadores desearan saberlo todo, hasta la forma en que pagamos a
nuestros ejecutivos. Cuando realizamos la primera gran reunin para discutir estos informes financieros con los
comits de la fabrica y los lderes del sindicato de trabajadores del metal, la primera pregunta que recibimos fue:
Cunto se ganan los jefes de divisin?, les contestamos. Respiraron. Desde ese da los trabajadores de la
fbrica les dicen maharajas.
Y que? Si los ejecutivos se sienten turbados por su salario, significa posiblemente que no se los estn ganando.
Las nominas confidenciales son para aquellos que no pueden mirarse al espejo y decir con conviccin vivo en un
sistema capitalista que remunera en escala geomtrica; gast mis aos en la escuela, poseo aos de experiencia,
soy capaz; consagrado e inteligente. Me merezco lo que recibo.
Creo que el coraje para mostrar las cifras reales siempre tendr consecuencias positivas a largo plazo. De otra
parte, solo podemos mostrar las cifras que nos molestamos por reunir, y ya no hay tantas como sola haber. A mi
parecer, solo importan las cifras grandes. Pero la gente de contabilidad de Semco vive dicindome que la nica

22
forma de obtener las grandes cifras es sumar las pequeas, no ser necesario un esfuerzo extra para producir un
presupuesto o un informe que incluya todo detalle pequeo. Un sofisma costoso y difcil de erradicar.
Hace unos aos el presidente estado unidense Chalmers visito a Semco. Al terminar el recorrido por la fabrica,
hojeo nuestros informes mensuales y presupuestos. Para ese entonces tenamos listas nuestras cifras el quinto da
de cada mes en carpetas muy bien organizadas y las cifras podan entenderse!. En la pgina 67, cuadro 112.6,
por ejemplo, podamos ver cuanto caf haban consumido los trabajadores de Manufactura Liviana III el mes
anterior. El hombre dijo estar sorprendido de hallar tal eficiencia en una compaa brasilera. De hecho, estaba
tan impresionado que le pidi a su subsidiaria en Brasil, una organizacin muchas veces ms grande que la
nuestra, instalar un sistema similar.
Durante meses nos pavoneamos repitiendo a todo el que quera escuchar, que nuestro sistema de presupuesto era
de un alto nivel de desarrollo y que el presidente de una empresa norteamericana orden a su gente copiarlo. Pero
pronto comenzamos a darnos cuenta de dos cosas. Primero, que nuestros gastos eran siempre demasiado altos, y
que nunca bajaban porque el departamento de contabilidad estaba llenos de oficinistas sobre pagados que no
hacan otra cosa que compilarlos. Segundo, haban tantos malditos nmeros dentro de la carpeta que casi ninguno
de nuestros administradores los lean. De hecho sabamos menos acerca de la compaa con toda esa informacin
de lo que sabamos sin ella.
En la actualidad contamos con un sistema contable sencillo que suministra informacin limitada pero relevante
que podemos tomar y utilizar rpidamente. Bajamos de 400 centros de costos a 50. Descabezamos cientos de
clasificaciones y docenas de lneas contables. Finalmente podemos ver la compaa atraves de la bruma.
Creemos que al preparar presupuestos la flexibilidad para cambiar el presupuesto continuamente es mucho ms
importante que la consistencia detallada de las cifras iniciales. Creemos tambin en la importancia de comparar
las expectativas con los resultados. Naturalmente, comparamos informes mensuales con el presupuesto. Pero
vamos un paso ms all. Al final del mes, los coordinadores de cada rea hacen conjeturas acerca de los recibos
de las unidades, los mrgenes de utilidad, y los gastos. Cuando llegan las cifras oficiales unos das despus los
altos administradores los comparan con las cifras adivinadas para evaluar que tan bien juzgan sus reas los
coordinadores.
Lo que importa en los presupuestos como en los informes es que las cifras sean pocas e importantes y que la gente
las entienda con aproximacin. Los tres informes mensuales, con sus setenta lneas de artculos nos dicen como
dirigir la compaa, les dicen a los administradores que tambin conocen sus unidades, y les dicen a nuestros
empleados si habr una utilidad. Todos trabajan con base en la misma informacin y todos esperan lo que
suceder con lo que yo llamara una ferviente curiosidad.
Y esto es todo. La participacin da a la gente control sobre su trabajo; la participacin en las utilidades les da una
razn para desempearse mejor, la informacin les dice lo que funciona y lo que no.
DEJARLOS HACER LO QUE LES DA LA GANA
De modo que no contamos con sistemas o funciones de personal o analistas ni nada como eso. Lo que tenemos es
gente que o vende o fabrica, y no hay nada intermedio. Existe un departamento de mercadeo? Nunca en la vida!.
El mercado es problema de todos. Todos saben el precio del producto. Todos conocen el costo. Todos tienen la
hoja de balance mensual que dice exactamente lo que cada uno fabrica, cuanto dinero nos cuesta, cunto
sobretiempo se pag, todo. Y los empleados saben que el 23% de la utilidad luego de impuestos les pertenece.
Somos muy, muy estrictos con las cifras. Queremos que entren el cuarto da del mes para que el quinto salgan de
regreso. Y como somos tan estrictos con los controles financieros, podemos ser extremadamente laxos con todo lo
dems. Los empleados

23
pueden pintar las paredes del color que deseen. Pueden entrar a trabajar cuando lo decidan. Pueden utilizar la ropa
que los haga sentir cmodos. Pueden hacer lo que les venga en gana. Es asunto de ellos ver la conexin que hay
entre productividad y utilidad y actuar de acuerdo con ellos.
Un barco petrolero en una noche , mquinas lavaplatos capaces de limpiar 4.100 por hora, unidades refrigerantes
para sistemas de aire acondicionado que mantienen agradable la temperatura de enormes torres de oficinas
durante las ms sofocantes olas de calor, batidoras que mezclan todo, desde combustibles para naves espaciales
hasta gomas de mascar, y fabricas completas de galletitas, con 6.000 componentes diferentes y 25 kilmetros de
cables elctricos. Pero no es por lo que Semco produce que ejecutivos y expertos en management del mundo
pasan meses esperando concretar una visita a nuestras plantas y oficinas, sino que se trata del estilo de trabajo de
la gente de Semco.
Cuando suced a mi padre en la direccin de Semco hace veinte aos, sta era una empresa tradicional en todos
los aspectos, con una estructura piramidal y una norma para cada contingencia. Hoy, nuestros operarios muchas
veces determinan sus propios cupos de produccin e incluso usan su tiempo libre para cumplirlos, sin presiones
por parte de la gerencia, ni cobro de horas extras. Ayudan a redisear los productos que fabrican y formulan los
planes de marketing. Por su parte sus jefes manejan nuestras unidades de negocio con extraordinaria libertad, al
determinar estrategias sin interferencias de sus superiores. Hasta fijan sus propios salarios sin condicionamientos.
De todos modos nada es secreto para nadie, y la informacin financiera sobre Semco, se trata sin ningn secreto.
Es ms, nuestros operarios tienen acceso ilimitado a nuestros libros (y solo tenemos un juego). Para demostrar
nuestra seriedad en este tema. Semco, con los sindicatos que representan a nuestros obreros, desarroll un curso
para ensear a todos, incluso a los mensajeros y personal de limpieza, a leer los balances y estados de flujo de
caja. Para tomar decisiones verdaderamente importantes, como comprar otra empresa, en Semco todos dan su
opinin. Hace algunos aos, cuando queramos reasentar una fabrica, cerramos la fbrica por un da y todos nos
amontonamos en autobuses para inspeccionar tres nuevos sitios posibles. Despus de eso los obreros decidieron.
Su eleccin no nos entusiasmo en absoluto pues el lugar se hallaba junto a una empresa que soportaba huelgas
con frecuencia. Pero como nadie quera entradas en primera fila para presenciar una guerra entre trabajadores y
directivos, nos mudamos de todas maneras.
RECEPCION SIN RECEPCIONISTA
En el vestbulo de nuestra sede central, un edificio estndar de acero y vidrio con cuatro pisos de oficinas, hay un
escritorio de recepcin pero sin recepcionista. Ese es el primer indicio de que somos diferentes. No tenemos
recepcionistas. No pensamos que sean necesarias, a pesar de todas las personas que nos visitan. Tampoco
tenemos secretarias ni asistentes personales. No creemos que sea conveniente cargar el listado de empleados con
puestos no gratificantes y sin futuro. Todos en Semco, hasta los altos gerentes, buscan en la recepcin a sus
invitados, esperan su turno para la fotocopiadora, envan sus propios faxes, escriben sus cartas a maquina o en
computador y hacen sus llamadas telefnicas. No contamos con comedores para ejecutivos y el aparcamiento
funciona estrictamente por orden de llegada. Todo eso es parte de dirigir una empresa natural. En Semco nos
hemos despojado de los privilegios que aumentan el ego pero perjudican el balance y distraen a todos de las tareas
de fabricar, comunicar, vender, facturar y cobrar, etapas cruciales para cualquier empresa.
Nuestras oficinas ni siquiera tienen la cantidad habitual de paredes. En lugar de ests, conjuntos de plantas
separan nuestros escritorios, computadoras y tableros de dibujo en nuestras reas de trabajo. El estilo es informal :
hay quienes usan trajes, corbatas o vestidos, otros blujines y zapatillas. Eso no interesa. Si la gente quiere emular
a Thomas Watson y usan camisa blanca, no hay ningn problema. Pero tambin se pueden usar los cuellos
volcados y camisetas. Y quiero que nuestra gente se sienta libre de poner los pies sobre el escritorio, tal como lo
hago yo. Me complace informar que, en mas de una oportunidad, un grupo de ejecutivos de Semco ha sido
interrumpido por personas que deseaban usar su sala de conferencias para realizar una fiesta de cumpleaos. Me

24
emociona ver a los gerentes comer torta en pequeos platos de cartn decorados con Mikey y Minnie. Tenemos un
gerente de ventas llamado Rubin Agater que se sienta en su silla y lee el diario durante horas y ni siquiera desea
aparentar estar ocupado. Estoy seguro de que esto descontrola a algunos de nuestros visitantes. La mayora de los
gerentes modernos no lo toleraran. Pero cuando una bomba Semco instalada en un petrolero del otro lado del
mundo fallan y millones de petrleo estn a punto de derramarse en el mar, Rubin entra en accin. El sabe todo lo
que hay que saber sobre nuestras bombas y como repararlas: Es en ese momento cuando gana su sueldo. A nadie
le importa sino parece ocupado el resto del tiempo.
Mi oficina se encuentra en el cuarto piso, al menos all estaba la ltima vez. No uso mi oficina tanto como otros.
Por lo general en las maanas trabajo en casa. Me concentro mejor all, a pesar de los dos perros ovejeros a los
que les gusta ladrar cuando hablo por telfono con clientes importantes. Estimulo a otros gerentes de Semco para
que tambin trabajen en su casa. Adems, suelo tomarme como mnimo dos meses por ao para viajar, y me gusta
ir a lugares lejanos. En mi oficina hay dos fotografas de dos expediciones recientes, un safari en un globo en
Tanzania y una expedicin a travs del paso Khyber, en Afganistn. Nunca dejo un nmero telefnico al que
puedan llamarme cuando estoy de viaje y tampoco llamo yo. Quiero que todos en Semco sean autosuficientes. La
empresa esta organizada bueno, tal vez sa no sea la palabra justa para nosotros- para no depender demasiado de
nadie, en especial de m. Me siento orgulloso de que en dos oportunidades al regresar de largos viajes me haya
encontrado con que mi oficina haba sido trasladada, y cada vez era ms pequea.
SIN MANUALES
Mi funcin es la de un catalizador. Trato de crear un ambiente en el que otros tomen casi todas las decisiones.
Tener xito significa no tener que tomarlas yo. Uno de mis primeros actos en Semco fue dejar de lado las reglas.
Todas las empresas tienen Biblias de procedimiento. Algunas de ellas se parecen a la Enciclopedia Britnica.
Quin las necesita? Ellas desalientan la flexibilidad y reconfortan a los complacientes. En Semco, nos alejamos
de las formulas e intentamos mantener nuestras mentes abiertas. Supe que nuestro libro de reglas o manual de
procedimiento servia para nada cuando una vez, a manera de prueba distribu algunas paginas adicionales al
mismo. Solicite a algunos gerentes que leyeran las nuevas secciones y me comunicaran su impresin. Casi todos
dijeron que estaba bien. El problema fue que yo haba abrochado las paginas de manera que no pudieran ser ledas
sin separarlas primero. Es curioso que nadie haya mencionado eso. Todo lo que reciben los nuevos empleados de
Semco es un folleto de 20 pginas al que llamamos, El Manual de Supervivencia. Tiene muchos dibujos pero
pocas palabras. El mensaje bsico es use su sentido comn.
Por si hasta ahora no lo ha adivinado, la poltica estndar de Semco es no tener una poltica. Muchas empresas
tienen departamentos enteros dedicados a generar montaas de papeles para controlar a sus empleados. Tomemos
los viajes. Tienen reglas que gobiernan lo que una persona puede gastar en cada situacin posible. En Semco,
queremos que la gente gaste lo que piensa que debe gastar, tal como si viajara por su cuenta, con su propio dinero.
No existen los departamentos, las reglas, las auditorias. Si nos atemorizara dejar que la gente decida en que sector
del avin sentarse o que cantidad de estrellas debera tener un hotel, no los estaramos enviando al exterior para
hacer negocios a nuestro nombre, Verdad?.
CONFIANZA EN LOS EMPLEADOS
Confiamos plenamente en nuestros empleados. De hecho, somos socios. Con la premisa de que una sociedad
capitalista debe ser capitalista para todo, Semco cuenta con un plan de participacin en las ganancias, pero con
una diferencia. Es habitual que las empresas entreguen estos planes tal como Dios entrego los mandamientos a
Moiss. Los propietarios deciden quin obtiene qu y cundo. En Semco, la participacin en las ganancias es
democrtica. Nosotros negociamos con nuestros trabajadores el porcentaje bsico a distribuir result ser un
valor aproximado al cuarto de nuestras ganancias corporativas- y ellos celebran asambleas para decidir cmo
dividirlo Es cuestin de ellos. La participacin en las ganancias ha funcionado tan bien que una vez, durante las

25
negociaciones realizadas por un nuevo contrato laboral, un lder sindical argumento que un aumento demasiado
grande extendera demasiado la empresa.
Algunas personas han vinculado la filosofa de Semco con el socialismo, con el viejo sentido del socialismo de
Europa Oriental. Pienso que estamos demostrando que la participacin del trabajador no significa que los jefes
pierdan autoridad. Lo que si descartamos es el autoritarismo ciego e irracional que disminuye la productividad.
Nos conmueve que nuestros empleados sean autnomos e independientes. Eso significa que se preocupan por su
trabajo y por su empresa, y eso es bueno para todos nosotros.
Al reestructurar Semco, hemos seleccionado lo mejor de muchos sistemas. Del capitalismo tomamos los ideales de
libertad, individualismo y competencia personal. De la teora del socialismo (no la practica), hemos aprendido a
controlar la codicia y a compartir la informacin y el poder. Los japoneses nos han enseado el valor de la
flexibilidad, si bien aborrecemos los vnculos casi familiares que establecen con la empresa y la veneracin
automtica que brindan a los mayores.
Queremos que las personas se superen por ser competentes, no sobre la base de la longevidad o el conformismo.
Cuando se elimina el pensamiento rgido y las estructuras jerrquicas, las cosas se vuelven desordenadas y ese es
el aspecto de nuestras fabricas. Nuestras maquinas, en lugar de estar prolijamente alineadas en largas hileras
rectas, al estilo Henry Ford, se encuentran instaladas en curiosos rincones y en lugares inesperados. Eso se debe a
que por lo general nuestros operarios trabajan en grupos o equipos que ensamblan un producto completo, no slo
un componente aislado. Eso les da mayor control y responsabilidad, lo que hace que ellos sean ms felices y
nuestros productos mejores. Casi todos nuestros obreros dominan varias tareas. Hasta manejan los elevadores de
carga para suministrar a sus compaeros materias primas y elementos que ellos mismos han comprado a los
proveedores.
Al principio, el Sindicato Metalrgico se resisti a esa flexibilidad. Mucho tiempo atrs, la mano de obra
organizada se vio forzada adoptar clasificaciones de trabajos cada vez ms y ms estrechas como defensa frente a
las grandes corporaciones que presionaban mucho ms para obtener mayor productividad y ganancia.
Con el tiempo los Sindicatos tomaron conciencia de que podran hacer que el sistema se volviera en contra de los
dueos de las corporaciones negndose a permitir cualquier desviacin de las reglas sin un pago adicional. Con el
tiempo el sistema se volvi ms ventajoso para los trabajadores que para los directivos, pero en realidad no
beneficiaba a ninguno de los dos. Cuando el sindicato se dio cuenta de que Semco no tenia intenciones de
desmantelar su poder, que las mayores ganancias que generara nuestra fabrica significaran mejores sueldos para
los afiliados al sindicato y que tenamos la intencin de proporcionar a los trabajadores una participacin
significativa en nuestra actividad, los obstculos desaparecieron. Se nos haba permitido innovar, dejar que
nuestros empleados innovaran. Todos somos ms libres.
Los obreros de nuestra fabrica pueden llegar en cualquier momento entre las 7 y las 9 a.m. Ellos lo eligen, no
nosotros. Qu pasa si un operario desea llegar a las 7 y su compaero de equipo a las 9? Con seguridad eso
influira en la produccin? Esa era tambin nuestra preocupacin, de manera que formamos un equipo de trabajo
para mediar ante cualquier problema. Pero no hubo necesidad. Nuestros operarios saban que la produccin
sufrira sino coordinaban sus horarios, as que eso fue lo que hicieron.
YA NO HAY MUCHOS JEFES
En Semco ni siquiera pensamos en trminos de obrero y jefe. Preferimos asociado y coordinador. Y alentamos a
que todos se integren con todos en un verdadero equipo, sea cual fuere su tarea. En nuestras oficinas, los
departamentos de compras e ingeniera se han mezclado para que todos se sientan juntos, cerca de la fabrica. La
idea es que todos podemos aprender de los dems. La decoracin de la oficina no tiene nada que ver con el lujo y

26
algunas veces hasta hay tizne de aceite sobre el suelo. A nadie parecia importarle salvo a m, ahora he dejado de
usar mis costosos mocasines italianos de suela fina, ya no me importa.
Con frecuencia me preguntan: qu piensan los jefes de todo eso? Bueno, ya no tenemos tantos jefes como
solamos tener. A medida que los obreros comenzaron a tener mayor control sobre sus tareas y tomaron mayor
participacin en nuestras polticas, las necesidades de supervisores disminuyo. Tambin hemos reducido nuestro
plantel corporativo que proporciona asesoramiento legal, contable y de comercializacin a nuestras unidades de
fabricacin, en ms de un 75%. Ya ni siquiera tenemos departamento de procesamiento de datos ni de
entrenamiento. Cada uno verifica su
propio trabajo, de manera que tampoco necesitamos un departamento de control de calidad. Despus de
observarnos muy bien a nosotros mismos comenzamos a desgastar la burocracia que nos rodea y de 12 niveles de
management pasamos a 3 y diseamos una nueva estructura sobre la base de crculos concntricos que
reemplazan la tradicional y atrapante pirmide corporativa. Tambin hemos modificado la forma en que nuestros
departamentos hacen negocios entre s. Si uno de ellos no quiere adquirir los servicios de otro, es libre de buscar a
fuera de la empresa y comprar a alguien distinto. La amenaza de la competencia nos mantiene a todos en guardia.
No hace mucho hemos atentado a los empleados a iniciar sus propias empresas, facilitndoles el arrendamiento
de la maquinaria a precios preferciales. Por supuesto que les compramos a nuestros exempleados, pero ellos
tambin pueden vender a otros, incluso a competidores de Semco. Este programa nos ha comprimido y tornado
mas giles y les ha posibilitado a ellos el mximo control de su vida laboral, genera entrepreneurs (empresarios
dentro de la empresa) a partir de ser o haber sido empleados.
TODOS SELECCIONAN A TODOS
Este es un caso extremo, por supuesto pero tratamos de maximizar las posibilidades y minimizar la supervisin de
todas las personas que trabajan en Semco. No es que no tengamos un proceso de rendicin de cuentas. Antes de
que las personas sean contratadas o ascendidas a posiciones de liderazgo son entrevistadas, y aprobada por todos
quienes trabajaran para l. Y cada 6 meses los gerentes son evaluados por quienes ocupan cargos inferiores a
ellos. Los resultados se exhiben para que todos los puedan ver. Esto significa que los obreros pueden despedir a
sus jefes? Supongo que si, ya que toda persona que en reiteradas oportunidades obtiene malas notas por lo general
se va de Semco por uno u otro modo.
No somos la nica empresa que experimenta con management participativo. Se ha convertido en una moda. Pero
muchos esfuerzos para obtener democracia en el lugar de trabajo son pura charlatanera. No se trata de que halla
malas intenciones, sino que es mucho ms fcil hablar de participacin del personal que ponerla en prctica.
Hemos estado desgarrando a Semco y rearmndola de nuevo durante 12 aos, y apenas hemos terminado el 30%
de la tarea. Aun as, los resultados han sido sustanciales.
Hemos tomado una empresa moribunda y la hemos rescatado, negndonos a despilfarrar nuestro principal
recurso, nuestra gente, Semco ha crecido 6 veces a pesar del deterioro de la recesin, la galopante inflacin y la
cahotica poltica econmica nacional. La productividad ha crecido casi 7 veces. Las ganancias se quintuplicaron.
Y hemos tenido periodos hasta de 14 meses en los que ningn obrero dejo la empresa. Se han acumulado ms de
2000 solicitudes de empleo, cientos de ellas pertenecen a personas que haran cualquier trabajo por el solo hecho
de estar en Semco. En realidad el ultimo aviso publicado en el que solicitbamos personal genero ms de 1400
respuestas en la primera semana. Y en una encuesta realizada a recientes graduados universitarios por una
importante revista brasilera, 25% de hombres y 13% de mujeres dijeron que Semco era la empresa en la que
tenan mayores deseos de trabajar.
No hace mucho la esposa de unos de los obreros fue a ver a un integrante de nuestro equipo de recursos humanos.
Estaba asombrada por la conducta de su marido. Haba dejado de gritar a los nios, dijo y preguntaba a todos
que queran hacer durante los fines de semana. Esos modales estaban muy distantes de su habitual manera de ser

27
autoritaria y gruona. La mujer estaba preocupada y se preguntaba: Qu estabamos hacindole a su marido?
Nos dimos cuenta que as como Semco cambi para mejorar, el tambin haba mejorado a la par con nosotros.

28
PEDRO Y GLORIA
Por
ENRIQUE OGLIASTRI

Un da de Octubre de 1992 los atnitos televidentes colombianos observaron a un melenudo personaje con pinta
de hippie de los aos setenta pasar al podio del Premio Nacional de la Calidad. Sus compaeros de premiacin,
presidentes de grandes empresas nacionales y multinacionales, no podan creer que el Ministerio de Desarrollo lo
hubiera escogido para pronunciar en su nombre el discurso ante el Presidente de la Repblica y la audiencia
nacional
Nos ha tocado la suerte de vivir en un pas donde siempre hay lugar para la esperanza. Un pas que
despierta hacia un futuro promisorio y un nuevo amanecer, en el cual la tecnologa se pone al servicio de la
sociedad para hacerla crecer y no para subyugar. Puedo decir, sin temor a equivocarme, que las empresas
aqu reunidas son dignas representantes, adalides tal vez, de esa autntica fe en el futuro de Colombia.
Cada una de estas empresas muestra lo mejor de si a travs del reconocimiento que se le otorga esta
noche
Y finalmente, RECONSTRUCTURA COMERCIAL, que llega a su madurez con el reconocimiento al
Desarrollo Humano de su gente, al recibir el Premio Nacional de la Calidad en la categora de Pequea y
Mediana Industria, la empresa esta realmente all, en esas personas que a lo largo de 30 aos nos han
acompaado en las horas de la alegra y tambin en los momentos difciles. Este galardn es especialmente
meritorio, pues sin el esfuerzo de esas manos y el amor de esos corazones, no habramos podido estar aqu
esta noche. El afn de superacin es esa otra fe que mueve montaas y construye el futuro. Seguiremos ese
rumbo porque creemos sinceramente que el trabajo es el primer paso para lograr la Paz, y que las armas de
los verdaderamente fuertes son las herramientas y la buena voluntad, dijo con vehemencia 20.
Este caso es la historia de Pedro Osorio y de su esposa Gloria, quienes en conjunto con sus trabajadores han
desarrollado una pequea empresa metal mecnica a lo largo de 24 aos, y representan un caso peculiar en
el medio colombiano. Se presentara en primer lugar una descripcin de las relaciones humanas dentro de la
empresa, despus la evolucin estratgica de las lneas de negocios, y finalmente las acciones que les
llevaron a ganarse el Premio Nacional de la Calidad.
PEDRO, GLORIA Y LOS TRABAJADORES
Ellos ocupan dos escritorios contiguos en la misma oficina, en un altillo desde el cual se divisa toda la planta a
travs de un ventanal de vidrio. Ella se encarga de las finanzas y la planeacin, l del personal y la planta. Se
conocieron cuando eran estudiantes, l de medicina veterinaria y ella de odontologa, junto han manejado la
empresa durante 24 aos.
La empresa fue fundada en 1960 por los padres de Gloria, en un barrio de Medelln, en 1970 apoyados por
ocho vecinos iniciaron acciones orientadas a solucionar problemas que aquejaban al sector. En 1991 nace
Coraje que se encargaban de proporcionar alimentacin y educacin a nios de distintas partes de la
20

ENRIQUE OGLIASTRI, Profesor Universidad de los Andes, Bogot. El autor agradece la colaboracin investigativa de
Ricardo Matamala, Jorge Ardila y Mara Adelaida Ramrez. Este caso fue preparado para servir como base de discusiones en
clase y no como ejemplo de una situacin administrativa correcta o incorrecta. Universidad de los Andes, Bogot, Marzo de
1994

29
ciudad. El 1993 la institucin tenia 220 nios y se apoyaba en 380 empresas afiliadas a la fundacin. De
manera cooperativa, las madres de los nios participan dos veces al ao de cocinar para todos los nios, y
se les ofrece capacitacin. Algunas de ellas lograron independizarse con esta capacitacin, pues hicieron
una empresa panificadora que sirve a su barrio. Adicionalmente Coraje tenia una guardera infantil con
111 bebes de personas que trabajaban en el sector y se proporcionaba asistencia medica, oftalmolgica y
odontolgica.
Reconstructora Comercial, que llega a su madurez con el reconocimiento al Desarrollo Humano
de su gente, al recibir el Premio Nacional de la Calidad en la categora de Pequea y Mediana
Industria, la empresa est realmente all, en esas personas que a lo largo de 30 aos nos han
acompaado en las horas de la alegra y tambin en los momentos difciles.
En 1973 Pedro y Gloria decidieron ingresar juntos a estudiar administracin en EAFIT, de donde se graduaron
cinco aos ms tarde, y al mismo tiempo manejaban la pequea empresa familiar.
En 1975 organizaron una junta asesora para la empresa, por sugerencia de Nestor Gonzlez, entonces
profesor de EAFIT, como elemento de control, aporte y apoyo, no como esas juntas conformadas por
personas que buscan ms figuracin que eficiencia y progreso como las que manejaban las empresas del
sector energtico durante la pasada crisis dijo Pedro. Nuestra junta fue desde el principio bien tesa,
compuesta por gente que aos despus se volvieron presidentes de empresas importantes (Coca-Cola,
Leonisa, Gameco, Compaa de Empaques, Sellmar) pero que entonces eran nuestros maestros y amigos.
En 1979 decidieron salir a Estados Unidos a hacer posgrado, para lo cual dejaron como gerente a un
compaero de estudios de la Universidad, tambin recin graduado. Gloria hizo una especializacin en
Finanzas en Berkely, y Pedro fue a aprender ingls y a tomar cursos sueltos con Milton Friedman,
Galbraith, Drucker y otros profesores, lo que fue para l un mundo increble. Al cabo de dos aos, en
1981, regresaron a Medelln y la junta asesora de la empresa recomend a Pedro para la gerencia la cual
ocupa desde esa fecha.
Desde 1993 la empresa est conformada por 105 trabajadores en dos turnos, uno diurno y otros nocturno,
este ltimo se reserva para los trabajos continuos, de maquinado de piezas, y es un turno que no tiene
supervisores ni controles; los seis ingenieros que trabajan, lo hacen solo durante el da. El comit de
Gerencia es el organismos rector e involucra a un representante de los trabajadores. La empresa tiene
tambin comits de recreacin, capacitacin, mantenimiento y salud ocupacional, los cuales se conformaron
mediante voluntarios y con las presencia de Pedro, Gloria o el gerente tcnico.
De acuerdo con una de las empleadas:
Don Pedro hace reuniones mensuales con todo el personal, en las que nos presentan a los nuevos
colaboradores, nos anuncia las nuevas disposiciones de la empresa, hace la mencin del trabajador del mes,
las personas que se destacaron por su colaboracin, que prestaron una ayuda especial, y al mismo tiempo si
hay una falla, el nos dice: no me gusta esto, hay que aclarar este problema. El trabajador del mes es
elegido por todo el personal; unos das antes de la reunin se pasa la boletica para que cada cual diga quien
le pareci el mejor trabajador de ese mes. Entonces esa votacin pasa a la gerencia, donde ellos deciden
quien es. En la reunin mensual lo anuncian y siempre hay un estimulo, un premio que la persona puede
escoger. Don Pedro le pregunta qu necesita y el colaborador decide pedir algo.
Preferimos no pagar en efectivo, dijo Gloria tiene ms significado un objeto, un paseo familiar, pero si lo
necesitan as lo hacemos.

30
Gustavo se gan un millones de pesos, dijo Pedro, l lleva 24 aos con nosotros y est comprando un
segunda casa, lo necesitaba. Eso se lo dimos por disponibilidad, por cario a la empresa.

cmo decidieron que sera un milln? Por que no ochocientos mil o milln y medio? Cual es el
criterio?

Eso es lo que es ahora, por un sentimiento. Nuestro forma de distribuir utilidades esta basada en cuatro
criterios para retribuir a los colaboradores: Antigedad (o lealtad), capacitacin, disponibilidad y
colaboracin, dijo Pedro. Aqu la gente no tiene reparo de volverse a cambiar y seguir trabajando cuando
ya ha terminado su jornada, si le decimos que se necesita que vuelva a trabajar. La gente es incondicional,
no tiene da, hora, noche, fecha; nos han dado a ganar mucha y les hemos dado a ganar dinero. Partimos
utilidades con los colaboradores mediante contratos especiales, pero a esto slo acceden los ms antiguos y
los que se han distinguido en esos cuatro criterios.
Un trabajador supo que iban a vender una maquina bruida igual a la que l operaba y propuso 11 mejoras:
los ingenieros evaluaron las sugerencias y aceptaron solo seis de ellas. Pedro hablo largamente con el
operario y al final aceptaron todas las sugerencias. Me dieron $50.000 y me enviaron a un curso sobre
motores Diesel, fue una buena oportunidad para aprender dijo el trabajador.
No podra describir mejor el clima organizacional de la empresa que los testimonios de sus trabajadores.
Yo llevo cinco aos en esta empresa -. Dijo la empleada de la Caja- Entr recomendada por una amiga de
Gloria y Pedro. Me entrevistaron seis personas, todos me hablaron, me preguntaron por aspectos generales
de mi vida, de mis estudios, de mi familia, de mi experiencia como empleada. Fue una experiencias nueva
pero agradable. Me he desempeado en todos los campos y en todos los puestos, esto es una norma aqu,
tenemos que saber todos lo de todos y ayudarnos. En estos cinco aos he visto un progreso absoluto, en
cuestin de trabajo, de tecnologa, porque a todos nos capacitan, nos mandan a cursos de diferentes ndole.
En los 40 aos que llevo trabajando en mi vida esta es la empresa en la que mas calor y preocupacin
humana, por parte de los jefes, he encontrado. Uno puedo llegar a la gerencia y contarle al jefe que el hijo
esta enfermo o quiere comprar una casita y necesita ayuda, y ellos siempre le dan algn apoyo; todas estas
cosas hacen que uno se sienta que est en un familia. Ellos se pueden ir a un viaje tranquilos, nunca nos
ponen una persona para que nos vigile cuando no estn, no hay persona que est encima controlando, cada
uno responde por sus cosas. Hay una persona a la que nos dirigimos, pero mas que todo por
compaerismo.

Nuestra forma de distribuir utilidades est basada en cuatro criterio para retribuir a los
colaboradores: antigedad (o lealtad), capacitacin, disponibilidad y colaboracin, dijo Pedro.
Aqu la gente no tiene reparo de volverse a cambiar y seguir su jornada, si le decimos que se
necesita que vuelva a trabajar.
Yo llegu a la Reconstructora hace 15 aos, dijo el portero, por recomendacin del esposo de una prima
que trabaja aqu. Cuando uno llega le presentan a todos los compaeros, y las maquinas. Los compaeros
me fueron ayudando para aprender la cepillada de culatas, la bruidora. Lo que ms me gusta del trabajo
es el compaerismo de todos. Yo no me ira porque ya uno conoce a los compaeros, a los jefes, y por la
antigedad. El sueldo es muy bueno. Yo le entrego el turno por la noche a mi hermano.
Yo estudie contabilidad dijo la recepcionista que lleva siete meses en la empresas- y me estn dado la
oportunidad de ir un rato al departamento de contabilidad a practicar; tengo otras expectativas para no
quedarme en la recepcin. Estoy contenta por que hay mucho compaerismo, no hay diferencia de que este

31
es el jefe, esta es la del aseo, este es operario, todos nos tratamos como su furamos del mismo equipo, no
existen diferencias.
Yo entr hace tres aos, por mi esposo que trabaja aqu dijo una empleada de sistemas- Empece como
digitadora, pero me dieron la oportunidad de adquirir experiencia. Hoy puedo manejar todo lo que es de
sistemas, diseo, manejos de planos, correspondencia, auxiliar de contabilidad Aqu lo motivan a uno
para que se capacite, en este momento voy para segundo ao de contadura y don Pedro dijo que me iba a
colaborar. El horario es temprano por la maana, yo les ped permiso a ellos y no hay ningn problema. Se
hacen paseos para integrar a los esposos o esposas y a los hijos, se les hacen regalos, la fiesta navidea es
una belleza. A mi hija desde que naci le dieron regalos. En cursos de capacitacin hay tanto para los de
afuera de la empresa como para los de adentro, son voluntarios. Hay campeonatos deportivos, tanto para
los hombres como para las mujeres.
Nos dan la oportunidad de formar una capital dijo uno de los ingenieros- para comprar casa, carro, poner
un negocio A Alfredo, uno de los ingenieros, le conformaron una sociedad, Rectirrepuestos Ltda., que
realiza negocios con Reconstructora, y l va al Consejo de Gerencia. A otros les dan porcentaje sobre
ventas, o les pagan una primera especial por produccin. Nunca se ha creado cooperativas, fondos de
empleados ni sindicatos. La empresa no da cabida a eso. El premio para el trabajador del mes es a veces
en especie, por ejemplo, una lavadora, una grabadora, una estufa o nevera; pero tambin se les puede dar un
viaje o hasta dinero si lo piden. Aqu se trata de que el operario sea un todero, se rota y cuando termina la
ronda ya es amigo de todos. Si una persona muestra buenas actitudes, va escalando; no hay supervisores,
cada cual es responsable de sus tareas asignadas, slo si el rendimiento tcnicos no es adecuado se le llama
la atencin.
Aqu constantemente hay evolucin en cuanto a maquinaria dijo el almacenista que lleva dos aos en la
empresa- no tenemos supervisores, pero el personal es muy consciente de que tiene que hacer todo muy
bien. En el rea de servicios y en la rectificada de piezas y motores, el trabajo es revisado por los
ingenieros
Llevo siete aos en la empresa dijo otro de los ingenieros- la conoc en una visita universitaria, y despus
hice la tesis diseando una de las mquinas que hoy vendemos. He aprendido mucho en estos aos sobre el
manejo de la gente, que implica entenderlos; uno no encuentra nunca el trabajador ideal, aqu tengo que
lidiar con gente de genio muy fuerte, pero son muy buenos, entonces uno aprende a comprenderlos, a
valorarlos, a ayudarlos Aqu cuento con libertades que no tendran en otras empresas, uno es autnomo y
distribuye su trabajo como lo considera que es mejor. El trabajo no es rutinario, siempre es distinto y los
clientes son diferentes. Los trabajadores nuevos son recomendados o familiares de los actuales. Tiene uno
que cuidarse al recomendar a alguien, que no salga despus una persona resabiada o con maas.
La empresa es muy flexible dijo otro ingeniero- uno trabaja donde se le requiera, todos somos muy unidos
y nos colaboramos. Lo que ms me gusta de la empresa es el trato de la gente, de los gerentes que son muy
sencillos. La administracin de Don Pedro y Doa Gloria es ms hacia la gente y eso beneficia tanto al
trabajador como a la empresa.
El espritu de nuestro colaboradores es extraordinario dijo Pedro -. Cuando en el ao 1989 la situacin
fue muy fcil, los trabajadores propusieron a travs de su representante en el comit de gerencia, que
pospusiramos el pago de la prima de Diciembre, y despus en la reunin del mes alguien sugiri que les
diramos el regalo de aguinaldo en Marzo, cuando hubiera dinero. Otra experiencia que me sobrecogi fue
la de un empleado que sali a exponer su vida ante unos asaltadores. Yo haba tomado el revolver y ya iba
a salir, cuando me lo quito y dijo cudeme a los hijos, afortunadamente no pas nada.

32
Nosotros hemos estudiado fuera y viajamos mucho, pero nunca hemos transplantado ningn mtodo tal
cual, dijo Pedro. Si hemos aprendido de los americanos su mercado y finanzas, de los japoneses la calidad
y el desarrollo humano, de los europeos lo estricto de sus precesos, y de nosotros hemos desarrollado al
mximo el deseo de trabajo de nuestra gente. Lo de nuestra empresa es un modelo criollo, autctono.
LA EVOLUCION DE LOS NEGOCIOS
Como se mencion, la empresa fue heredada de los padres de Gloria, quienes tenan un taller mecnico de
17 trabajadores, en el mal llamado Barrio Triste de Medelln. En 1993 tenia 105 trabajadores y hacia un
ao la haban trasladado a la zona industrial.
Las lneas de productos de la empresa estaban constituidas por la reconstruccin de motores, servicios de
reparacin de maquinaria industrial, y nuevos equipos para la agricultura y la industria (incluyendo
parrillas asadoras de carne).
Las maquinas que nosotros tenamos al principio se utilizaban slo para rectificacin de motores,
pensamos en una diversificacin y buscamos otros usos, la rectificacin de rodillos de estampacin, de
laminado, de hidrulicos y mecnicos y as empezamos a ofrecerle a la industria el servicio de reparacin de
partes de maquinas. Esto fue en 1973 4 record Gloria. Durante las pocas de cierre de
importaciones, los repuestos eran muy costosos y tardaban meses en llegar. Nosotros aprovechamos esa
coyuntura para ofrecerle a la industria reconstruir su maquinaria y hacer algunas partes. Al principio fue
muy difcil ganarnos la confianza de la clientela, porque no se cree en la industria nacional, pero nos la
fuimos ganando a punta de ingeniera, de tcnica, y de la capacidad de esta gente.
Como reparbamos mquina y hacamos piezas, pensamos que ramos capaces de hacer mquinas y la
primera que hicimos fue la lavadora de motores aadi Gloria-Adoptamos la marca LACO porque
RECONSTRUCTORA COMERCIAL suena como reconstruido, como de segunda
El gran desafo estaba en la ltima lnea de productos, producir, bienes de capital, mquinas inteligentes a
las cuales se incorporaba la tecnologa PLC (Proceso Lgico computarizado), de lo cual estaba a cargo de
un ingeniero electrnico especializado. Pedro Osorio muestra con orgullo las ltimas adquisiciones en
calibradoras digitales que pueden pasar las medidas en milsimas de pulgada a centmetros, con slo
oprimir un botn- Antes haba que hacerlo a mano, calculando. Nuestra manera de estar al da es viajar a
ferias industriales en todo el mundo, dijo, cerrando el estuche del micrmetro electrnico que le haban
triado un colaborador atento. Es conveniente tener las tecnologas de punta, que permiten agilizar los
procesos, son ms eficientes, se puede llegar a un mayor numero de trabajos, de personas, se presta un
mejor servicio (ese es el punto clave).
En Noviembre de 1992 vimos muy mal la situacin, porque la gente crea que todo iba a entrar a precios
regalados. Tuvimos el caso de Almacenes xito, que queran una clasificadora de papa y nosotros le
pasamos una propuesta por $12.000.000. Con la apertura econmica pidieron cotizaciones a Holanda y la
mquina importada costaba cerca de $45.000.000. Cuando se dieron cuenta de la diferencian, nos
adjudicaron la clasificadora. Tenemos un grupo de ingenieros que disea nuevo equipos y tambin adaptan
tecnologas ya existentes en nuestro medio.
Los primero productos de esta lnea de negocios fueron unas lavadoras industriales de motores y de partes
(LACO), y despus fueron apareciendo bruidoras, secadoras, clasificadoras de frutas y hortalizasLa
empresa ha iniciado la promocin de estos productos en el exterior, como Espaa, Brasil, Mxico, Chile y
Ecuador, pero en general la comercializacin es muy difcil y lenta, estamos buscando canales ya
establecidos, se trata de una venta muy tcnica.

33

Nosotros hemos estudiado fuera, viajamos mucho, pero nunca hemos transplantado ningn
mtodo tal cual, dijo Pedro. S hemos aprendido, de los americanos su mercadeo y finanzas, de
los japoneses la calidad y el desarrollo humano, de los europeos lo estricto de sus procesos, y de
nosotros hemos desarrollado al mximo el deseo de trabajo de nuestra gente. Lo de nuestra
empresa es un modelo criollo, autctono.

Nosotros segmentamos los mercado dijo Pedro- y as identificamos los sectores donde pueden ser viables
nuestros productos. Tomamos los lcteos y vamos a visitarlos; o al sector agrcola y vamos por productos
(papas, granadillas, naranjas, moras, etc.).
Los ingenieros hacen visitas y el servicio postventa dijo Gloria- durante el cual se pueden identificar las
necesidades de los clientes. En un principio ofrecimos las mquinas a la medida, ahora tratamos de
comercializar las cosas que ya tenemos, y tambin buscamos los mercados internacionales. Nosotros nos
fijamos al principio del ao unas metas que pensamos alcanzar y trabajamos con ese fin.
Nosotros aceptamos las sugerencias de los clientes dijo un ingeniero -, especialmente de los operarios que
son los que ms estn en contacto con la maquina; en las visitas a las empresas hacemos mantenimiento
preventivo, y nos preocupamos mucho por los problemas de seguridad de los trabajadores, los capacitamos
para que nuestra mquina funcione mejor. No somos egostas y los manuales de funcionamiento incluyen
todos los planos para que el comprador pueda conocer su equipo internamente.
En el Ecuador una seora industrial nos pidi una mquina lavadora, dijo Pedro- pero se arrepinti cuando
descubri que nuestra mquina vala US12.000, mientras las norteamericana costaba el doble; adems le
dbamos garantas y servicio posventa, insistimos le llevamos la mquina y se la dejamos por un mes para
que la probara, la seora no solamente la compr sino que nos ha vendido dos mquina mas, ganndose la
comisin correspondiente. En otra oportunidad a un cliente insatisfecho le ofrecimos devolverle el dinero
con un 3% de inters o un equipo nuevo, ese cliente acepto el equipo nuevo y esa fue una de las
recomendaciones que nos apoy para ganar el Premio, por la satisfaccin del cliente.
Tambin nos ha pasado con muchas empresas que les pasamos el diseo del proyecto de la maquinaria y
nos dicen que est muy bonita pero muy cara, y perdemos todo el trabajo de ingeniera. Ahora vamos a
cobrar por el desarrollo de la maquinaria, les damos los planos para que la hagan con otros, si as lo
prefieren o les descontamos ese valor si nos la piden. Ahora tenemos ese problema con una mquina que
puede dosificar y sellar la sal, que llega en grandes bultos y hasta el momento se empaca manualmente con
palas. Tenemos que hablar con el presidente de la empresa para plantearle el pago adecuado de la
ingeniera.
Los barbecues surgieron por la crisis al final de 1989, pues tenamos la maquinaria para poderlos fabricar
y era un producto poco costoso, - dice Gloria- - Con la guerra al narcotrafico, las bombas, el
narcoterrorismos, se paraliz la economa, agrega Pedro- lo nico que no se paraliza nunca es la
reestructuracin de motores, y en pocos meses lleg adems la apertura, y yo le propuse a Gloria que
hiciramos barbecues (nosotros hemos sido cocineros toda la vida) y a punta de barbecues sostuvimos la
empresa. Se vende especialmente el da del padre y en Navidad. Lo ms fcil habra sido despedir a la
gente, explicarles que como la parte industrial esta muy mal slo poda seguir lo de reconstruccin. Pero
as no sostuvimos.

34
En la reconstruccin de motores tenemos en Medelln un 60% del mercado, - dijo Glora-: En la clnica de
urgencias industriales y reconstruccin de maquinaria calculamos tener un 50%; aqu muchos de los clientes
son de todo el pas, empresas grandes como Ecopetrol, Cerromatoso o Cerrejn, que no son necesariamente
de Medelln. En la fabricacin de maquinaria LACO somos los nicos del pas, excepto de tneles de
lavado, mercado en el cual tenemos el 50% de participacin. Aunque la reconstruccin de motores es un
poco ms alta que los otros en su contribucin al volumen de operaciones de la empresa cada una de estas
tres lneas tiene un aporte muy semejante.
Uno de los clientes de la empresa manifest: El negocio de rectificado es muy competitido, pero slo hay
dos firmas buenas. A uno lo convencen los mecnicos de la empresa, que son lo que dicen si el trabajo fue
bien hecho, si la garanta se cumpli.
Cmo se imagina a esta empresa dentro de diez aos?, se le pregunto a Pedro.
Muy buena pregunta, dice con una carcajada me la imagino muy slida, cambiando y renovando
continuamente tecnologas, pero no como una empresa grande. Creemos en el crecimiento horizontal, no
vertical. Usted me preguntar. Enrique, porqu no crecer. La empresa se despersonaliza y no queremos
eso. Si irn creando empresas que pasean a manos de personas que nos han colaborado. Ya hay cuatro
empresas que son de ellos, dos de ellas en Medelln. Los vamos llevando en el negocio, les vendemos.

Quedan ustedes de socios con ellos?

No, no quedamos de socios, Eso es como los hijos, van creciendo u uno se alegra de que salgan y se
independicen. Ahora les estamos ofreciendo a travs de nuestros ingenieros parte del negocio para que
salgan y se organicen. No queremos tener una empresa de ms de 100 120 trabajadores; pero si la
ltimas tecnologas.

Entre las lneas de negocios Cules mantendran dentro de diez aos?

Vamos a reforzar las lnea original de reconstruccin de motores porque es la actividad mas noble que
hemos conocido: es lo mas estable, siempre se mantiene en actividad dentro de las circunstancias ms
negativas. Ahora mismo con la apertura esta llegando al pas una gran cantidad de automviles nuevos
y nadie est pensando en los problemas de la reparacin de esos motores tan distintos a los conocidos.

Cmo pueden mantenerse en el mismo tamao si la calidad de su trabajo y la demanda aumentan?

Van a aumentar los precios y especializarse en el segmento del mercado que requiere alta calidad?
No estara bien lo de aumentar los precios, Nosotros somos amantes de la subcontratacin y nos gusta
transmitir el Know How. Ya lo hemos hechos muchas veces, hemos capacitado a la gente de los
subcontratistas.
La parte de la subcontratacin es importante porque le amplia a uno la capacidad de produccin dijo
Glora -. Subcontratamos las partes, no la mquina completa, entonces no hay peligro de que nos
copien.

Desde cundo trabajando con subcontratacin?

35
Desde hace muchos aos dijo Pedro- Una vez yo fui a Cartagena a un seminario, invitado por el
Ministerio de Desarrollo Econmico y el primer conferencista habl de la subcontratacin como la
solucin ms efectiva en otros pases como el Japn. Yo pens que eso ya lo venamos haciendo
nosotros, y que no funcionaba bien a pesar de que a otros no les haba resultado. Ese seminario nos dio
otro impulso. Nosotros aprendimos a permitirle a los otros Know How, nadie quiere soltar su
tecnologa, pero nosotros vamos a las empresas y les prestamos los micrmetros electrnicos para que
trabajen con ellos: si les gustan se los dejamos y nos lo pagan con trabajo. Hay que ir a corregir a la
planta porque ni siquiera el dueo de la otra planta le ha transmitido al operario qu es lo que quiere.
Nos ha ido espectacular, somos los reyes de la subcontratacin, excepcionalmente ha habido tropiezos,
pero aprendimos a manejarlos. El subcontratista tiene que tener claro que no nos interesa eso, sino la
calidad de las parte. Por la subcontratacin no somos ms grandes, pero contribuimos al crecimiento
de una serie de medianas o pequeas empresas.
ACERCA DE CMO GANARSE EL PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD
Nosotros somos responsables de la calidad de nuestros trabajo dijo el operario de cigugueales que
lleva 23 aos en la empresa. No necesitamos supervisores, ni gente que est encima de uno a toda
hora, as se trabaja con ms agrado. Don Pedro nos ha dicho muchos de la calidad que debemos tener.
Lo ms antiguos vamos capacitando a los nuevos, eso depende del nimo con que quieran ir
aprendiendo. La persona que entrega una mquina debe cerciorarse de que est en buenas condiciones,
igual el que la recibe, as todo el mundo se responsabiliza de los daos. Aqu se pueden dar opiniones
acerca del trabajo, se le comenta a cualquiera de los jefes o directamente con Don Pedro. Aqu no hay
que decirle doctor a nadie. Cuando uno propone algo, recibe respuesta ah mismo. El representante de
los trabajadores en el Comit de Gerencia lleva inquietudes y entre todos las discuten. Hace uno seis o
siete aos empezamos con el tema de la calidad, nos inscribimos en el premio y esa gente empez a
venir a hacer visitas. Don Pedro nos reuni a todos dicindonos lo relacionado con la calidad, el orden,
el aseo. Vino un seor a darnos instrucciones de cmo era que tocaba hablar y cmo debera ser el
orden. Cuando nos ganamos el premio fue una felicidad la Berrionda, y trabajamos todo el da comn y
corriente, pero despus nos hicieron una fiesta para todos con nuestras familias.
Los trabajadores tiene mucho control de calidad, pero no hay una persona encargada de eso dijo uno
de los ingenieros -; es un doble control porque cada trabajador al recibir las piezas, las revisa y vuelve a
revisarlas cuando ha terminando su proceso antes de pasrselas al siguiente. Es muy raro que hay
reclamos o devoluciones; cuando ha pasado ha sido por error del mismo cliente. Yo tengo mucha
autonoma pero comento los problemas que estn pasando y toma las decisiones. Aqu entre todos se
colaboran y no hay reparo en decirse unos a otros esto no se hace as, est utilizando mal la
herramienta, ellos mismos se autoevaluan y aceptan que hay personas que tiene ms conocimiento que
otras.
Para mi calidad total es un concepto que va dirigido a todas las partes de la empresa dijo otro
ingeniero -; la calidad empieza desde el trato que se le da a las personas, a los proveedores, a los
clientes y hasta la concepcin de un producto final, que entre mejor sea, mayor calidad. Si a la empresa
le va bien, por lgica le va bien a los trabajadores.
Nunca hay produccin en serie, nada se repite, - dijo un operario de la fresadora - nosotros mismo
estamos encargados de la calidad, pero cuando terminamos el trabajo, el ingeniero nos lo mira. Si uno
mismo ve un error puede hablar con el ingeniero, nos dan confianza, nunca nos regaan, se toman las
cosas con calma y se corrige el error. Desde que entr me dijeron; aqu se trabaja con calidad, nada de
chambonadas ni de cosas mediocres. Aqu me han apoyado para estudiar, para progresar no hay
envidias ni secretos entre los compaeros para ensearle a uno a manejar su mquina. Nos han dado

36
pelculas de seguridad industrial, del cuidado de los ojos, de usar los guantes, tapones para los odos, y
aunque es ms que todo responsabilidad de nosotros, si el ingeniero lo ve a uno sin usarlos, le llama la
atencin. En las reuniones del mes no enteramos de las cosas que podemos mejorar. Si uno tiene
sugerencias va directamente con Don Pedro o con los ingenieros; hay gente a la que le han dado
bonificaciones por sus sugerencias. Uno hace las sugerencias al representante de los trabajadores al
Comit de Calidad, esas reuniones son cada ocho das.
El Comit de Calidad ocupa un lugar central en el organigrama de la empresa. Ah hay un
representante de los trabajadores (elegido por votacin) todos los ingenieros. Pedro y Gloria. Pero a
cualquiera de los Comits de la empresa pueden llegar nuevas ideas y sugerencias de mejoras, los
cuales se premian en dinero o con paseos para toda la familia a algn lugar turstico como Santaf de
Antioqua. Las propuestas son espontanea, no tiene formato particular. Recientemente uno de mis
trabajadores dise un filtro para el ACPM. Haciendo un comparativo con el ao anterior se comprob
un ahorro en el 70% del combustible. Le dieron una bonificacin de $ 700.000 en un acto especial
durante la reunin del mes.
Las reuniones de calidad son una vez a la semana, - dijo una empleada- Ah se hacen sugerencias en
la parte tcnica, de trabajo. Si la sugerencia es de otro tipo se hace en la reunin administrativa. Las
sugerencias las puede hacer cualquier persona, ya sea el portero, la aseadora o el conductor. Ellos nos
dan atencin inmediata en este aspecto. Si los cambios que se deciden en estas reuniones lo requieren,
se comunica de inmediato en la reunin de todos los trabajadores.
Lo que nos interesa es que lleguen ideas, - dijo Pedro- A las grandes empresas esto se les dificulta por
el tamao, a pesar de los crculos de calidad que organizan. Produccin tiene que cumplirle a ventas, y
venta a los clientes. Cuando se interponen la funcin de calidad, el gerente termina decidiendo contra
de eso. Aqu queremos darle la mayor autoridad al problema de calidad en las decisiones que se
toman.
Para mi calidad total es un concepto que va dirigido a todas las partes de la empresa; la calidad
empieza desde el trato que se le da a las personas, a los proveedores, a los cliente, y hasta la
concepcin de un producto final, que entre mejor sea, mayor la calidad. Si a la empresa le va
bien por lgica le va bien a los trabajadores.

Desde cundo empezaron ustedes a trabajar sistemticamente en calidad?

Desde 1985, se me ocurri qu era eso del premio, - dijo Glora -, pues si sentamos que la empresa era
tan especial, si tenamos sistemas tan diferentes, la gente renda y trabajamos con tan buena calidad..
pues enveriguemos si nos ganamos el premio. Nos enviaron el formulario de ICONTEC 21 y pensamos
que era un cosa completamente vetada para nosotros, no era para la pequea y mediana industria, todo
era para lotes de produccin, estadstica, etc. Entonces buscamos el apoyo de los expertos, de un
profesor nuestro que haba sido el asesor del premio para Uniroyal.

21

Cmo les respondi?

El Instituto Colombiano de Normas Tcnicas estuvo a cargo del Premio Nacional de la Calidad hasta 1990; el premio se
centraba bsicamente en el control estadstico del proceso. A partir de 19992 lo maneja la Corporacin Calidad; el pr emio se
reorganiza para incluir criterios como la satisfaccin de los cliente, el liderazgo institucional, el clima organizacional y a
planeacin estratgica de la empresa.

37
Le pareci fabuloso, dijo que era un reto llevar a la empresa al premio. Todo el trabajo se hizo en
funcin de ganar el premio, lo cual significo darle vuelco total a la empresa, adaptarla a los
requerimiento, todo deba quedar por escrito, todo el mundo deba saber sus funciones, haba necesidad
de adecuar la planta fsica. Todo eso cuesta tiempo, esfuerzo, dinero, pero se enriquecen los
conocimientos de todo el mundo y si uno se mete dentro de esa filosofa, ya no le deja nunca. Vali la
pena el esfuerzo, eso da mucho prestigio, aumentan las ventas, nos buscan empresas internacionales
para JOINT VENTURE, para que les fabriquemos.
En 1985 tuvimos como asesor a Alfonso Vlez respondi Pedro-, quien durante dos aos trabaj en el
desarrollo de manuales para cada oficio. Fue muy interesante, l descubri aspectos de rutina de los
mejores trabajadores y les pidi que le describieran lo que hacan. En esa poca pedimos informacin
para concursar en el Premio Nacional de la Calidad y descubrimos que estbamos muy lejos.
Desarrollamos los procedimientos en detalle, cada persona hacia su manual y cada ao se le revisa y
cambian las normas, se mejora. Al nuevo trabajador se le capacita en detalle, tiene un padrino (as lo
llamamos) que lo instruye en todas las cosas, empezando por el uso de los jabones y la limpieza de los
baos hasta la culturizacin del mejoramiento continuo. Aqu no tenemos supervisores, los
trabajadores colaboran todos unos con otros. Ellos son los multiplicadores de la calidad. Les exigimos
capacitacin continua.

Cmo es eso?
Aqu, si alguno de los trabajadores no va a dos cursos al cabo de dos aos lo sacamos. Queremos gente
que quiera progresar. Por eso requerimos que sean bachilleres, lo que les facilita aprendizaje posterior.
Hamos hecho una reingeniera de todos los procesos productivos y administrativos. Revisamos
continuamente la productividad, y reubicamos a la gente cuando los cambios as lo requieren; esto
involucra capacitacin y muchas veces un aumento del salario.
La parte bsica para obtener el premio es lograr que todo el conjunto, todos lo trabajadores de la
empresa se concienticen de que estamos en un proceso de calidad, dijo Gloria- de que vamos a aprender,
a mejorar, entonces empiezan las reuniones, y es duro porque hay que sacar el tiempo a todas esas
reuniones y adems hacer bien el trabajo. El experto externo fue muy importante para nosotros, porque
nos dio la seguridad, l sabia cmo era el proceso. Fue muy lindo ver la integracin de toda la gente,
verlos a todos preocupados, se ponan tareas y las cumplan. Con los manuales cualquier persona que
llegue puede hacerlo igual, se han puesto estndares; basados en mediciones, se pudo controlar el
tiempo. Los operarios aprendieron a sacar los estndares, los tiempo de las acciones repetitivas, las
cantidades de materiales que se utilizaban, una labor muy complicada y poco precisa en ese tipo de
empresas, donde el trabajo y los productos son tan variados. El asesor nos enseo para que nosotros
aprendieramos y continuaramos haciendo el proceso.
Se iniciaron entonces con la ingeniera industrial clsica y lo que llaman el control estadstico del
proceso que era el tema central del premio en esa poca. Que hicieron despus?
El acercamiento a las familias de los trabajadores, paseos, reuniones y la invitacin a que vinieran a
conocer la empresa las esposas, los hijos, los esposos. Cuando vienen los encuentran a todos en sus
puestos de trabajo, con sus uniformes y su maquina, y cada persona les explica que hace su mquina, y
como funciona, es como un tour por la empresa. Eso de integrar la familia es bonito, es til, es
satisfactorio. Esa idea sali del mismo periodo 85- 86. Nosotros siempre habamos tenido ese estilo de
manejar la gente, y si no se tiene ese espritu, la empresa mejorar con un proceso de calidad total pero
no llegar a los mismo porque el modo de ser no se cambia.

38
Entonces empezamos procesos de capacitacin, pero ya ms programados; creamos un comit de
capacitacin donde participan los ingenieros, el representante de los trabajadores y nosotros; se ven las
necesidades mismas de la empresa y se dan tambin cursos para las esposas, se dan conferencias sobre
drogadiccin, alcoholismo. Se programa un da para el comienzo del curso y el que quiere asistir se
inscribe. Las cosas se fueron haciendo gradualmente porque requiere una inversin alta de dinero. A
los que ensean a otro a manejar su mquina se les paga por el curso que dieron, as vamos formando
gente capacitada en todas las mquinas. Los trabajadores saben cuanto ganamos y cuanto gastamos en
capacitacin.
El paso siguiente - siguen diciendo Gloria- fue el manejo de inventario de almacenamiento de productos,
de adecuacin de la planta, la luz, etc. Nosotros hemos hecho mucho nfasis en la limpieza, en el
cuidado de las herramientas (a las electrnicas un golpe las acaba). El lugar es limpio aunque slo se
barra una vez al da.
Tuvimos otra capacitacin que es muy importante como comportarse uno con los compaeros de
trabajo, lo cual significa colaboracin y disciplina.
Despus vino la parte tcnica, los estndares para los proveedores. Nosotros utilizamos mucho
subcontratacin para atender los periodos de alta demanda de maquinaria. Al mismo tiempo eso
requiere capacidad administrativa, el mercadeo y los requisitos de los clientes. Lo que uno trata es que
la gente trabaje con cario, con conciencia y no estarlos supervisando, pues nosotros no creemos en los
supervisores, hay control, pero no es aplastante. Eso si, la persona que no trabaja con calidad, sale de
la empresa, sino se adapta al proceso de calidad.. tiene que salir. Aqu damos muchas cosas, pero
tambin exigimos.
La parte ms tcnica del proceso de la calidad tenemos que desarrollarla con los proveedores, las partes
subcontratadas. Nosotros seleccionamos a ciertos talleres, les hacemos una revisin de la maquinaria
(pues debe cumplir los requisitos de calidad que exigimos), traemos a las personas y las capacitamos
aqu, se les entregan los planos y despus les hacemos una supervisin all en la fuente y no cuando nos
entregan el trabajo. Es un riesgo subcontratar la calidad porque todo es una engranaje y por eso
nosotros tenemos ese control. Si las maquinas de nuestros subcontratistas necesitan alguna reparacin,
se les hace y se dan los estndares, as somos adems multiplicadores de la calidad. Los subcontratistas
son a veces microempresas de trabajadores nuestros, donde trabajan sus familiares y todos salimos
ganando; aqu les capacitamos a sus familias, y uno se salva de muchos problemas como tener que
contratar personas cuando la demanda es alta y despus todo el malestar de sacarla cuando no hay
demanda. La subcontratacin bien manejada es algo bueno para todos.

Cuanta veces se presentaron al premio?

Cada ao, pero ellos no decan en qu habamos fallado, sino se lo gan o no se lo gan, y nos daban el
puntaje final, que como mediana empresa slo tenia que ser de 80 puntos sobre 100. Venan visitas y
les pareca bonito que una empresa diferente participara. Hace dos aos, cuando hicimos todo para
ganrnoslo, los jurados nos dijeron creemos que merecen el premio este ao, y as lo enviamos al
Ministro de Desarrollo, de aqu en adelante ya no est en nuestras manos, ustedes tiene el puntaje
necesario Fue muy triste porque no nos lo dieron, parecen que para el Ministerio en esa poca el
hecho de ser una empresa desconocida a nivel nacional nos descalificaba. Al ao siguiente ya habamos
aprendido la leccin concluyo Gloria -. Lo primero que hicimos fue hablar con el presidente de
Fedemetal (Federacin de la Industria Metalmecanica), Jorge Mndez, quien averiguo que haba pasado
y efectivamente comprob que el ao anterior haba llegado hasta el escritorio del ministro; volvieron
los calificadores, nos pusimos las pilas y ya el ministro era Samper Pizano, amante de la mediana

39
empresa y a quien no le importaba que tan conocidos ramos. Esta vez habamos obtenido un puntaje
superior al ao anterior y cuando llegaron las calificaciones donde el ministro, ya estabamos
respaldados por el gremio y nos otorgaron el Premio Nacional de la Calidad.
PREGUNTAS PARA LA DISCUSION
1.

2.
3.

4.

Dada la poltica de no crecimiento de la empresa Qu requisitos e implicaciones tendra de la

calidad dentro de la estrategia competitiva? Es balanceado el portafolio de productos de la
empresa? Con que criterio desarrollara nuevos productos o lneas de negocios? Cmo
definira usted una poltica general de calidad para los prximos diez aos?
Implica la diversidad del portafolio de productos una polticas de calidad diferentes para cada
uno? Si es as, Cuales serian esas polticas?
Si pese a sus esfuerzos, o por un cambio de orientacin, la empresa crece hasta duplicar o
quintuplicar su planta y lneas de productos. Que alternativa podran encontrarse para
organizar la funcin de calidad? Con cuales criterios hara la subcontratacin?
Como describira usted las polticas de personal en esta empresa? En su opinin es este un
sistema excesivamente paternalista? Cuales son las ventajas y desventajas para los
trabajadores y para los dueos de la empresa, del sistema actual de relaciones laborales y en
general la administracin de la empresa? por que? cmo?.

40
ESQUEMAS INTEGRADORES DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL PROPUESTOS POR
RENEE BEDARD 22
Introduccin
En su trabajo los fundamentos filosficos del management23, Rene Bdard (1995) seala que
las tensiones, las diferencias de puntos de vista entre dirigentes, incluso los fracasos de un
dirigente, a primera vista se deben a sus prcticas; pero stas ltimas contienen dos
dimensiones ocultas: la idea que los dirigentes se hacen de aquello que es verdadero y su
jerarqua personal de valores
Buscando profundizar sobre estas dos dimensiones ella descubri que la clave se encontraba no en
la ciencia sino en la filosofa, en particular en la praxeologa, la epistemologa, y la axiologa. Sus
fundamentos y aquello que los une, dice Bdard, es la rama ms clsica de la filosofa, aquella que se
interroga sobre la naturaleza del Ser y de la identidad, es decir, la ontologa. Para salir de los enfoques
tradicionales Bdard (1995) propone tres esquemas integradores :
El anlisis de las cuatro dimensiones filosficas : praxeologa, epistemologa, axiologa y
ontologa, que dan origen a lo que ella denomina el rombo, que las integra en un solo
esquema. El anlisis se efecta desde el punto de vista de las propias praxis, de los
criterios de validez, de los valores, de los preceptos y de las creencias subyacentes en la
mente de los dirigentes y de los principios e hiptesis fundamentales que los orientan en sus
relaciones.
Los cuatro Modos de Ser : mtico, sistemtico, pragmtico y relacional. Los Modos de Ser
se presentan segn cada una de las dimensiones filosficas planteadas en el rombo
propuesto por Bdard (1995).
La triloga administrativa, inspirada en los trabajos de Georges Dumzil sobre la ideologa
de las tres funciones que da origen a la trifuncionalidad e involucra el nivel de la
produccin y la creacin, el nivel de la seguridad y la proteccin y el nivel de la
gobernabilidad y la identidad. Segn el modelo de explicacin trifuncional, toda sociedad,
toda organizacin, reparten el conjunto de las responsabilidades que ellas deben asumir para
sobrevivir y prosperar en estos tres dominios distintos y jerarquizados.
Las dimensiones filosficas
Bdard (1995) pudo observar en los dirigentes y el personal que ella analiz en su trabajo de
investigacin, la existencia de actitudes profundamente diferentes, pero todas ellas evolucionadas, legtimas
y eficaces. Analizando repetidamente las diferentes maneras de operar y manipular los marcos de anlisis
que cada persona utilizaba, fue surgiendo progresivamente un cuadro integrado por cuatro partes solidarias
y jerarquizadas, que ella presenta bajo la forma de un rombo : las prcticas y las conductas; el proceso del
pensamiento; los valores; los principios tericos. La articulacin de las cuatro dimensiones anteriores
constituye la estructura profunda de lo que ella denomina un " Modo de Ser ".

22

Sintesis elaborada por Alvaro Zapata Domnguez, Profesor Titular Universidad del Valle, Cali, Colombia
Se trata de la tesis de doctorado Les fondements philosophiques de la direction, Montral, HEC, Thse de Doctorat en
Administration, 1995. Distinguida Summa Cum Laude por el jurado.
23

41
Las prcticas
La experiencia de la realidad comienza con aquello que es perceptible a los sentidos. En el campo
de la gestin como en cualquier actividad humana, lo que puede ser observado y captado por el espritu es,
en primer lugar, la manera como una persona de experiencia se conduce concretamente en el ejercicio de su
actividad. Esto nos remite a la praxeologa que, en el esquema propuesto por Bdard (1995), comprende la
conducta y la accin, la creacin, la produccin y la fabricacin de una obra, un bien o un servicio, as
como el conjunto de los elementos que intervienen en la actividad (el sujeto creador y sus habilidades, el
objeto a crear, la herramienta, la tcnica y los procedimientos.
Los criterios de validez
Toda actividad es el resultado de la manera de abordar un asunto, de estudar un problema, de
tratar una problemtica, de formular un objeto. La epistemologa suministra los elementos que permiten
hacer progresar una prctica, sometindola a un examen sistemtico y una rectificacin metdica
permanente. Responde a la actitud profundamente humana que consiste, sino en buscar la verdad, al menos
tratar de evitar el error. La epistemologa ejerce una funcin critica. Segn Bdard (1995, 1999), su rol de
vigilancia abarca tres objetos : El proceso o los procedimientos utilizados para realizar la actividad de
produccin. Esta funcin de validacin considera el mtodo, las normas, las reglas, los modos y los
procedimientos de produccin, pero no los resultados. El proceso de teorizacin y los fundamentos
metodolgicos del marco de referencia terico que apoya la actividad de produccin. La epistemologa
garantiza la validez del marco conceptual y las condiciones que anteceden a su formacin.
Los valores fundamentales
Ninguna actividad est exenta de valores, conscientes o no. Mientras que la validacin de las
actividades desde el punto de vista formal est asegurada por la epistemologa, su legitimidad moral viene
de la axiologa. En el esquema de Bdard (1995, 1999), la axiologa designa el dominio general de los
valores o de los preceptos, involucrando la tica, la moral y los sistemas de creencias. La axiologa es
definida como aquella parte de la filosofa "prctica" que tiene por objeto los principios de la "lgica del
corazn y de la emocin", "una especie de metafsica de la sensibilidad y del deseo".
Los principios fundadores
La ontologa es el campo del conocimiento que trata sobre las hiptesis fundamentales relacionadas con
lo real y el conjunto de los seres, los principios y las teoras de la realidad. Trata del fundamento del orden de las
cosas, es decir, de los principios generales de la realidad y de la inteligibilidad. Segn Bedar (1995, 1999), los
principios son a la ontologa lo que los valores son a la axiologa. Segn, que trate sobre el ser humano, el
universo natural o el divino, la ontologa se divide en psicologa, cosmologa y teologa. Ella constituye la piedra
angular sobre la cual reposan la axiologa, la epistemologa y la praxeologa.
Conclusin
Algunas conclusiones se desprenden del esquema de las dimensiones filosficas. Bdard (1995) seala
entre otras las siguientes :
-

Las cuatro dimensiones no son entidades separadas, sino aspectos particulares de una sola y nica
realidad (Bdard, 1995). Es decir, los cuatro puntos de vista filosficos permiten aprehender el hecho
social total.

Si bien las cuatro partes estn estrechamente relacionadas, es la ontologa la que fundamenta y
condiciona las otras tres; contrario a la tradicin que se tiene en historia del pensamiento, en donde se

42
seala que la primaca de la epistemologa caracteriza el pensamiento filosfico, y la ontologa el
pensamiento cientfico.
-

La epistemologa y la axiologa ejercen, cada una a su manera, una funcin de vigilancia.

Las cuatro dimensiones estn ntimamente articuladas y son convergentes. Cada instancia est
condicionada por la presencia de las otras. La interaccin dalctica de las cuatro partes produce una
practica armoniosa, mientras que una divergencia o un desacuerdo desencadena dificultades de
funcionamiento.

Cualquiera que sea la actividad humana, es la praxeologa la que justifica la existencia de la funcin
administrativa. La razn de ser de sta es favorecer la accin reciproca de las cuatro dimensiones y de
propiciar que los administradores encuentren las condiciones favorables que les permitan ejercer
plenamente todas sus competencias.

Figura

1
Las cuatro dimensiones fundamentales

PRAXEOLOGIA
Actuar,comportarse
Producir,
conduire fabricar
La obra, las habilidades,
los materiales, las herramientas
los resultados
Lo Bonito, lo Bueno,
lo Util
AXIOLOGIA

EPISTEMOLOGIA

Crer y legitimar
El juicio de valor
Los valores, la legitimidad
La conducta y el

Criticar y validar
El juicio de validez
Las normes y la validez
El proceso de pensamiento
y los mtodos
Lo Verdadero

comportamiento
ONTOLOGIA

El Bien

Ser
Los principios
Los fundamentos
Las teoras
Sobre la realidad
La Razn de ser,
el Sentido

Fuente: Bdard (1995)

43

La triloga administrativa
Segn este modelo de explicacin, inspirado en la ideologa de las tres funciones, de Georges Dumzil,
toda sociedad, toda organizacin, reparte el conjunto de las responsabilidades que debe asumir para sobrevivir y
prosperar, segn tres domnios distintos y jerrquizados : el nivel econmico, el nivel poltico y el nivel de la
identidad. Esta representacin trifuncional del espritu humano tiene races profundas y caracteriza la manera
como los Occidentales conciben sus relaciones con el mundo, en el plano material, humano (poltico y social) e
inmaterial. La ideologa trifuncional simboliza tres dominios, jerarquizados, coordinados y complementarios, de
los cuales depende la armona de todo conjunto humano organizado, y del mismo ser humano (Bdard, 1995).
El nivel de la produccin y la creacin
Segn Bdard (1995), en una primera instancia, es necesario desarrollar actividades que aseguren la vida
material de las personas. Este nivel de la fecundidad o de la produccin de bienes y servicios se representa en el
lenguaje moderno por la economa y la gestin de operaciones.
El nivel de la seguridad y la proteccin
Segn Bdard (1995), las actividades de base exigen para su realizacin condiciones polticas de
seguridad sobre los bienes y las personas; seguridad entendida en un sentido muy amplio de orden, calma,
confianza, tranquilidad. Este segundo nivel de lo poltico y lo social involucra dos aspectos : internamente
comprende la diplomacia para la paz, las fuerzas armadas para la guerra, los asuntos pblicos, las
comunicaciones, etc. Internamente involucra diferentes instituciones consagradas a asegurar la armona social,
como por ejemplo, la educacin, la cultura, el desarrollo comunitario, la ayuda social y la polica para el
mantenimiento del orden. En las organizaciones, estos diferentes roles se reparten entre la alta direccin, las
relaciones laborales, la gestin del personal, lo jurdico, la contabilidad. Este nivel aglutina las consideraciones
polticas y estratgicas.
El nivel de la gobernabilidad y la identidad
Segn Bdard (1995), los dos niveles anteriores son complementarios e interdependientes, ellos
encuentran su coherencia, su unidad, su orientacin, en un nivel que los engloba y que Dumzil denomina la
funcin soberana. Este nivel tiene por misin promover y mantener la razn de ser y los valores fundamentales
que justifican la existencia de la organizacin por si misma, as como tener la preocupacin por el bien comn.
Encontramos entonces las grandes preocupaciones de orden filosfico y tico, las actividades simblicas (las
ceremonias oficiales, los rituales significativos), la memoria de la institucin (los archivos y el secretariado
general), la justicia (la resolucin de conflictos), es decir, todo aquello que concierne la identidad y la integridad de
la institucin. Este nivel es propio de la alta direccin, lo que no quiere decir que se desinterese de las otras
esferas.
Conclusin
Segn Bdard (1995), la trifuncionalidad est presente en la vida concreta, sin que las personas
necesariamente sean conscientes de ello. La ideologa de las tres funciones permite entender frases que con
frecuencia son pronunciadas sobre personas responsables de cargos de direccin, como por ejemplo : no est a la
altura de la situacin, le falt juicio en tal situacin, se mete en lo que no le concierne, no se ocupa de sus
asuntos, le falta coraje, no tiene la madera de jefe, no asume sus responsabilidades, no est en su sitio,
le falta dignidad, lleg a su nivel de incompetencia, etc. Tales juicios, que por lo general son unnimes,
indican claramente que cada Occidental tiene una idea bastante clara de las preocupaciones y de las habilidades
que corresponden a cada uno de los tres niveles.

44
Finalmente, cada nivel del esquema trifuncional tiene su identidad, su lgica, sus atribuciones, sus
cualidades y sus defectos, es decir, una ontologa, una epistemologa, una axiologa y una praxeologa
particulares. Esta representacin se encuentra en muchas partes y elle soporta una concepcin del mundo y de la
vida, a menudo implcita, que estructura nuestras teoras, valores y prcticas.
Una de las ventajas del esquema trifuncional, segn Bdard (1995), consiste en que permite al espritu
liberarse de los marcos de referencia habituales claramente la jerarqua de status y la lgica de la especialidadpara concentrarse sobre los aspectos fundamentales a los cuales todo grupo humano se enfrenta: la sobrevivencia
material, las relaciones sociales, las actividades simblicas.
Figura 2
La trifuncionalidad segn G. Dumzil

SOBERANIA
Sagrado
Justicia
SIMBOLICO Y CULTURAL
SEGURIDAD
Diplomacia
Guerra

Ley
Orden (Fuerzas del orden)

POLITICO Y SOCIAL
FECUNDIDAD
Vitalidad
Actividades materiales
Creacin y Produccin
Funcin tcnica
ECONOMICO
Fuente : Bdard (1995)

LOS MODOS DE SER DE LOS DIRIGENTES

Bdard (1995), ha identificado tres Modos de Ser que ella designa como " El modo de Ser mtico ", " el modo de
Ser sistemtico " y el " modo de Ser pragmtico ", los cuales son para la autora, la manifestacin de las grandes

45
tendencias del pensamiento Occidental. Un cuarto Modo de Ser, " el modo de Ser relacional ", es propuesto por
Chanlat (1997).
El modo de Ser mtico
El trmino es consagrado por Bdard (1995), para designar una forma de pensamiento que difiere
profundamente del pensamiento racional (la oposicin mthos / lgos). El modo de Ser mtico representa
una forma de pensamiento que se basa en el Uno. Son elementos claves de este Modo de Ser, la unidad,
entendida como un todo orgnico en el cual las partes estn unidas por carcteres comunes y por su
contribucin al funcionamiento del conjunto; la unin como modo de relacin dinmica, la comunin, la
comunidad, la participacin de la parte en el todo. El modo de Ser mtico privilegia valores comunitarios
como el espritu de grupo, la nocin de familia o de clan, el compartir, la solidaridad, la fidelidad, la
filiacin, el respeto de los valores tradicionales. Las actividades de palabra, las fiestas, las ceremonias, las
comidas en comn, las reuniones, los rituales, ocupan un lugar importante.
Esta manera de ser se encuentra en las organizaciones y los servicios que han adoptado una
representacin y modos de funcionamiento donde dominan el espritu familiar y una solidaridad de tipo
orgnico, como por ejemplo en la cultura interna de los sindicatos, de las cooperativas, en las pequeas y
medanas empresas que tienen una concepcin familiar, en las organizaciones sin nimo de lucro; en los
movimientos religiosos, ideolgicos o clandestinos; en las municipalidades cuando el alcalde y su equipo se
comportan como pater familias, etc..
Al interior de una organizacin, segn Bdard (1995), este Modo de Ser se adapta bien a las
unidades donde la funcin simblica juega un papel importante, como por ejemplo, la Corte Suprema de
Justicia y las fuerzas de seguridad; tambin donde lo sagrado, lo misterioso y lo poderoso se imponen como
trasfondo de las circunstancias; igualmente, en las situaciones donde los valores y la caballerosidad son
estimadas, es decir, el honor, el coraje, la bravura, la generosidad, la dedicacin, la fidelidad, la lealtad, la
cortesa y la proteccin de los dbiles. Si la figura del hroe, del jefe de tribu o de clan, del padre de familia,
o del maestro de la casa, son arquetipos del estilo de conducta que conviene a este Modo de Ser, por el
contrario, el integrismo, el absolutismo, el carismatismo y el clientelismo figuran entre sus patologas. En
los ltimos treinta aos hemos asistido a una rehabilitacin en las empresas de este Modo de Ser, en
particular con los estudios que tratan sobre la cultura organizacional.
El modo de Ser sistemtico
Se trata del Modo de Ser ms fcil de reconocer, dado que es muy frecuente, bien conocido y
bastante documentado. Segn Bdard (1995), a menudo se le designa en el lenguaje corriente como " el
espritu de sistema ". Literalmente, el espritu de sistema que no debe confundirse con el modo de Ser
sistemtico- evoca la idea general de una actitud ms sensible a las construcciones intelectuales y tericas
que a los hechos, un espritu que tiende a las construcciones racionales, a las teoras globales, a las
construcciones totales susceptibles de informar del conjunto de los fenmenos, que tiene el gusto de la
coherencia y de la elaboracin. Los adjetivos de mayor uso que lo caracterizan son metdico, ordenado,
coherente, racional, cartesiano, lgico y terico.
Segn Bdard (1995), la personalidad que encarna el modo de Ser sistemtico corresponde al tipo
weberiano racional legal. Dicha personalidad se caracteriza por un gusto por el orden, la jerarqua, la
clasificacin, la preocupacin por la perfeccin y la bsqueda de arquitecturas impecables. Tambin, por
proceder a partir de principios absolutos, de ideales de perfeccin, por apreciar los planes y las estructuras,
la inteligencia formal, el espritu de geometra. El modo de Ser sistemtico es dicotmico y se articula
alrededor de categoras aristotlicas (la calidad, la cantidad, el lugar, el tiempo, etc.). El modo de Ser
sistemtico da preferencia a la abstraccin, a la generalidad y al concepto; es analtico, lgico y

46
taxonmico. En sus excesos patolgicos presenta los rastros negativos del legalismo, del autoritarismo, del
dogmatismo, de la burocracia y de la tecnocracia.
El modo de Ser pragmtico
Como lo afirma Bdard (1995), " el modo de Ser pragmtico ", que aparece en el Renacimiento,
presenta una orientacin general utilitarista. Por ello se entiende una actitud que da prioridad a los
resultados, a la eficacia de la accin, a la experimentacin, a la innovacin y al mejoramiento continuo. El
criterio ltimo es que las cosas " funcionen ". Las calidades que caracterizan la personalidad pragmtica
son el sentido de lo concreto, de las preocupaciones utilitarias, el espritu innovador y la inteligencia
prctica. En las organizaciones actuales, el modo de gestin y de funcionamiento por proyectos representa
bien este Modo de Ser, que se adapta sin mayores dificultades a las organizaciones y departamentos cuya
razn de ser est centrada en la resolucin de problemas concretos, como los suministros, la logstica, la
gestin de los inmuebles, el transporte pblico, los trabajos pblicos, etc.
El utilitarismo, el oportunismo y el arribismo representan, de alguna manera, algunos de los peligros
patolgicos del modo de Ser pragmtico.
El modo de Ser relacional
Este Modo de Ser se hace cada vez mas necesario, en la medida que el individuo concreto reivindica
un status de sujeto pleno y que se emancipa de los grupos a los cuales pertenece. Llegar a entenderse sobre
un sentido compartido slo es posible si todas las partes en presencia hacen el esfuerzo de comprender el
contexto de sus interlocutores y de aquellos con los cuales se presentan dificultades para entrar en relacin.
Los medadores, los negociadores, los dirigentes que se perciben como animadores, encarnan la actitud
conciliadora; son personas capaces de aceptar vivir en un mundo donde la verdad es relativa. Para tener
xito en este Modo de Ser, se requiere tener un franco espritu de finura y delicadeza en las relaciones
interpersonales.
Segn Chanlat (1997), la actitud conciliadora es particularmente recomendada en las
organizaciones donde prevalece el igualitarismo, como por ejemplo, en la esfera poltica de la organizacin
municipal, en los departamentos que pertenecen al tipo de la burocracia profesional, en los situaciones
donde el personal de la funcin productiva es ampliamente autnomo, donde la diversidad de las personas es
considerada esencial (juntas directivas, comits de trabajo), en las organizaciones focalizadas sobre el
servicio a la clientela, en los medios donde la diplomacia prevalece sobre la jerarqua, en los momentos de
conflictos de trabajo, en las situaciones donde los empleados y cuadros profesionales se consideran en
igualdad de condiciones, en los casos cada vez ms frecuentes que se pide a las personas ser creativas,
entusiastas y brindar artculos de calidad. En sntesis, todas las formas de organizacin de tipo adocrtico
cuyo funcionamiento se base en ajustes mutuos, requieren para ser exitosas la presencia del espritu de
conciliacin y de concertacin.
En sus excesos patolgicos, este Modo de Ser puede engendrar el individualismo, el regateo, el
chanchullo, el igualitarismo aritmtico.

47

TABLA No
Modos de Ser y dimensiones filosficas
MODOS
DE
SER
MITICO
DIMENSIONES
Pasar el tiempo
juntos, comuniones
de los miembros,
Fiestas,
ritos,
comidas,
PRACTICAS
utilizacin
de
palabras
y de
smbolos,
Realizar proezas y
acciones brillantes

Memoria
y
tradicin, origen y
CRITERIOS DE filiacin,
Imitacin
y
VALIDEZ
repeticin,
Imgenes
y
alegoras,
Intuicin y olfato

VALORES
FUNDAMEN
TALES

PRINCIPIOS
FUNDADORES

SISTEMATICO

PRAGMATICO

RELACIONAL

Tomar posicin y
defenderla, proponer
normas y reglas
impersonales
de
planes
y
procedimientos,
producir documentos
escritos

Encontrar
soluciones a los
problemas
concretos,
el
mejoramiento y la
innovacin,
el
hacer
avanzar
proyectos,
las
realizaciones y las
obras, el desarrollo
de herramientas y
de tcnicas
Explorar, observar,
proceder
por
ensayo y error,
formular hiptesis,
experimentar,
verificar, modelar
y el espritu de
descubrimiento

Estar atento del

otro,
escuchar,
formular
preguntas,
dialogar, concertar
y negociar, llegar a
acuerdos,
la
cortesa
y
la
diplomacia

Registrar, clasificar,
abstraer, formalizar,
deducir, generalizar,
demostrar
lgicamente, buscar
las
causas,
el
espritu de anlisis y
geometra

El respeto de las Orden, rigor,

costumbres,
Claridad
La obediencia,
percepcin,
La lealtad,
coherencia,
La solidaridad,
conformidad,
La cohesin, el disciplina
honor,
el
compartir,
La antigedad,

La utilidad,
y la iniciativa,
el rendimiento,
el cambio,
el ingenio,
la curiosidad

La
observacin
participante,
el
comprender,
interpretar,
dar
sentido,
contextualizar, la
sntesis, la empatia
y el juicio
La igualdad,
la autonoma,
la responsabilidad,
la autenticidad,
el respeto del otro,
la cooperacin, la
diversidad,
la equidad

Pater familias y Hombre

ntegro, Hombre de accin, Personalizado,
hroes,
sistema,
red,
Relacin
de
Comunidad,
Razn,
materia,
persona a persona,
Vitalidad
y Permanencia
y energa,
Particularidad,
perennidad,
absoluto,
progreso,
Sentido
Potencia,
Dualismo.
El
compartido,
Nosotros
Todos
Yo-t

Fuente : Bdard (1995, 1999, 2000)

48

TALLER: CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESQUEMAS INTEGRADORES

3.

Conformar grupos de exactamente cuatro personas (4) personas

4.

Revisar los textos de lectura obligatoria para la sesin sobre Cultura Organizacional:
ZAPATA, Alvaro (2001) Paradigmas de la cultura organizacional. Cali, Univalle.
AKTOUF, Omar y Michel CHRETIEN (1986), "Antropologa de la comunicacin y cultura
organizacional". En Revista Cuadernos de Administracin No 20, julio de 1995, Facultad de
Ciencias de la Administracin de la Universidad del Valle.
SEMLER, Ricardo (1994). "La Administracin sin Administradores". Tomado de: Contra la Corriente.
Sao Paulo, Vergara Editores.
OGLIASTRI, Enrique (1996) Pedro y Gloria. Tomado de Revista Universidad EAFIT, No. 94.

5.

Observar con cuidado el contenido del vdeo de la entrevista a Pedro Osorio (Reconstructora
Comercial) en el programa Cara a Cara de Caracol, realizada por Dario Arizmedi en 1994.

6.

Para cada una de las tres organizaciones (Cascades, Semco, Reconstructura Comercial), se pide
elaborar:
6.1
6.2
6.3
6.4

5.

El cuadro de la triloga administrativa.

El "rombo" correspondiente a cada uno de los modos de pensamiento o modos de ser de sus
dirigentes y de la organizacin en general.
Identificar las principales similitudes entre los tres casos.
Identificar las principales diferencias entre los tres casos.

Entregar un informe escrito por grupo

49
SESION 11: SABADO 8:00 A.M.

Reingenieria, Bechmarking, Outsourcing

Relaciones laborales contemporaneas y flexibilizacion de los procesos de trabajo
Algunas consideraciones de contexto
Corrientes anglosajonas
Las corrientes francesa y espaola
Algunos estudios en Amrica Latina
LECTURAS OBLIGATORIAS
ZAPATA D., Alvaro; MURILLO, Guillermo, MARTINEZ, Jenny y colaboradores (2008), Teoras
Contemporneas de la Organizacin y el Management. Bogot: ECOE Ediciones & Universidad del
Valle, Capitulo 7. Libro disponible para la venta en la Librera Km 5 de la Universidad del Norte.
URREA, Fernando La lgica de la subcontratacin en las relaciones laborales contemporneas: el
revivalismo del capitalismo salvaje o desregulado, va la flexibilizacin de los procesos
de trabajo en un contexto de mundializacin de las economas, Cali, Universidad del Valle,
1997. Resumen suministrado en PDF.

INFORME DE LECTURA APLICADO

Cada participante elaborar un informe de lectura aplicado en el que analiza: La dualidad entre el
Capitalismo del Estado de Bienestar y el capitalismo salvaje neoliberal. Las dualidades que la
subcontratacin establece en varios aspectos. La reflexin sobre la Empresa con estructura organizacional
fragmentada o corporacin vaca. Las posibilidades reales de aplicar la reingeniera. Un ejemplo exitoso
de utilizacin del benchmarking. Y, Qu pasa en mi organizacin con relacin a los anteriores temas?
LECTURAS RECOMENDADAS
Hammer, M. y Champy, J.(1993) Reingeniera. Bogot: Norma, 1994, para la primera edicin en espaol de
Reengineering the Corpration: A Manifesto for businees Revolution. Captulos 1 y 2.
Suescun Mutis, Fernando (1996). Reingeniera y Mercadeo una Alianza que hace Sentido.
Suescun Mutis, Fernando (1996). Una Respuesta para Optimizar la Reingeniera de Procesos.
Luque Lucas, Luis (1994) Lleg la hora de la corporacin horizontal". En Oficina Eficiente, No. 58
Marzo/Abril 1994.
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. Cali, Norma, 1994

50
LA LGICA DE LA SUBCONTRATACIN EN LAS RELACIONES LABORALES
CONTEMPORNEAS: EL REVIVALISMO DEL CAPITALISMO SALVAJE O DESREGULADO,
VA LA FLEXIBILIZACIN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO EN UN CONTEXTO DE
MUNDIALIZACIN DE LAS ECONOMAS.
Este documento presenta una sntesis del ensayo preparado por el profesor-investigador Fernando Urrea
Giraldo, sobre la flexibilizacin de la fuerza de trabajo y lo que hoy conocemos en la gestin administrativa
como outsourcing y tiene como objeto hacer una discusin de las perspectivas contemporneas en la
literatura ms reciente de tipo sociolgico y econmico, alrededor de la llamada subcontratacin en los
procesos laborales.
Antes de iniciar la relacin bibliogrfica, vale la pena definir a grandes rasgos el trmino de
subcontratacin, con el fin de conservar una orientacin clara de todo lo que acontece alrededor de ella. Por
subcontratacin se puede entender la descentralizacin de los procesos productivos en unidades de gestin y
control de la fuerza de trabajo autnomas y, por lo tanto, con una gestin administrativa en reas
geogrficas separadas o discontinuas, de forma tal que la unidad empresarial dominante controla y articula
las distintas unidades subordinadas, bajo la modalidad de contratos de productos semiacabados que
ingresan o intervienen como insumos o servicios especficos para la produccin de un determinado bien o
servicio. Las unidades subordinadas dependen generalmente en insumos, diseos controles de calidad, a
veces capital de trabajo y manejo administrativo, etc. de la unidad capitalista dominante. Estas unidades
subordinadas pueden ser de diferentes tamaos, casi siempre pequeas empresas y microempresas. De esta
manera, los contratos laborales que los trabajadores sostenan con la propia empresa se sustituyen bajo el
modo de contratos comerciales con prestadores de servicios. (Velasquez,196 citando a Bronstein, p 87)
6.1. ALGUNAS CONSIDERACIONES DE CONTEXTO:
Las transformaciones contemporneas de des-regulacin de los vnculos salriales entre las empresa y los
trabajadores forman parte de los profundos cambios en la historia de la configuracin de la relacin salarial
en las sociedades capitalistas. Ciertamente no significa la supresin del asalariamiento sino todo lo
contrario, su generalizacin sin vnculos estables o regulares con una determinada empresa, a lo largo de la
trayectoria laboral de un individuo, y a veces sin integracin permanente a un sector de la produccin de
bienes y servicios (menos frecuente, es cierto). En este sentido vale la pena sealar esquemticamente las
grandes tendencias socio - histricas que han constituido la forma de la relacin salarial (la fabricacin del
trabajo salarial)
1. El asalariamiento de la poblacin sin regulacin social de la explotacin de la fuerza de trabajo,
corresponde a una etapa histrica del capitalismo a lo largo del siglo XIX. En este periodo la
relacin capital - trabajo asalariado opera a merced de la lgica del mercado sin la regulacin
externa que mas adelante desempeara el Estado. La contratacin y explotacin de la fuerza laboral
es un asunto privado del capital, con base en disposiciones de mercado entre compradores y
vendedores. El salario se rige as escuetamente por el producto o el servicio producido, son
consecuentes compromisos entre el capitalista y el trabajador (lo que en trminos clsicos se
denomina trabajo al destajo o por pieza o unidad producida). De tal modo que importa poco la
suerte y condiciones de vida del trabajador en cuanto asalariado permanente, y por lo tanto, es
difcil que exista un esquema de profesionalizacin con trayectoria laboral estable y de por vida del
asalariado en el interior de una empresa y a veces en una rama o sector de la economa. Esto
significa la alternancia frecuente entre periodos de desempleo y empleo y el abandono a la propia
suerte de los asalariados para su subsistencia en momentos de desempleo. Por otra parte, no hay
restricciones de gnero, edad, y ciclo de vida en el enganche y uso de fuerza laboral. Es la poca
clsica del trabajo infantil y femenino generalizado, descrito por diversos autores, en particular

51
Marx (1977: 717 - 526).
2. Sin embargo, en el siglo XX, especialmente a partir de la dcada de 30, en las diversas sociedades
capitalistas de Europa y los Estados Unidos y otras regiones del planeta, se generaliza un modelo de
regulacin social de las relaciones capital-trabajo asalariado, garantizado por la intervencin del
Estado a travs de un rgimen de seguridad social. El soporte de este modelo es la construccin de
un rgimen de carrera profesional o laboral del asalariado en su trabajo, a travs de la experiencia
acumulada en el desempeo del oficio, favoreciendo los diferenciales salriales de acuerdo a la
antigedad. Esto significa que la regulacin social se basa en la existencia de empleos estables con
acceso a la seguridad social y un asalariamiento de por vida hasta la salida del mercad de trabajo
va jubilacin o edad de retiro, la cual ha sido pactada en acuerdos entre sindicatos, capitalistas y el
Estado a escala nacional y consagrada a travs de legislaciones laborales en los distintos pases, al
igual que el rgimen de seguridad social, que tericamente va a cobijar a todos los asalariados, y
por esta va a toda la poblacin (en cuanto se supone que en su mayor parte ser asalariada y
vinculada a empleos relativamente estables y permanentes).
A partir de los aos 30 y 40, y sobre todo, a partir de la segunda post guerra, la organizacin del
trabajo, en las grandes unidades productivas de los Estados Unidos, Inglaterra, Alemania y Francia,
y en otras sociedades en menor grado, se generaliza un patrn de divisin de tareas y los oficios de
los operarios, bajo una supervisin vertical desde arriba llevada a cabo por los ingenieros e
implementada por los supervisores. Este fenmeno venia desde comienzos del siglo XX, pero su
generalizacin corresponde a las dcadas del 20 y 30, cuando se dan mejor las condiciones de la
produccin en masa para atender los gigantescos mercados nacionales de consumidores.

3. Hacia la dcada del 70 se inicia la relocalizacin de la produccin internacional, mediante otro

patrn diferente al de produccin en masa para mercados nacionales protegidos. El nuevo patrn de
produccin de bienes y servicios se caracteriza por flujos discontinuos del producto y diferenciados
segn mercados diversificados o especializados, en medio de una feroz competencia internacional
en aumento, que busca atender demandas ms exigentes por calidad y precios bajos, atravesando
las fronteras nacionales y regionales, en un espiral de diversificacin de los consumos de todos los
sectores sociales, gracias a la oferta creciente y sofisticada de productos, nuevos materiales e
insumos, resultado del avance cientfico y tecnolgico internacional. Este proceso esta a su vez
respaldado por las nuevas innovaciones en las reas de la produccin (particularmente en las
producciones), la distribucin y los circuitos financieros, las cuales han contribuido a la
globalizacin o mundializacin de los mismos procesos econmicos en marcha.
Sin embargo el nuevo contexto conllev a drsticos cambios en materia de relaciones laborales. De
acuerdo con Watson (1995: 332 - 333), los cambios tecnolgicos que incesantemente se dan en el
mundo contemporneo tienen la suficiente fuerza de amenazar los niveles de empleo y de socavar las
expectativas que la gente tiene tradicionalmente sobre una identidad ocupacional especifica, pues las
nuevas reglas de organizacin laboral, empleo e identidad ocupacional.
6.2. LAS CORRIENTES ANGLOSAJONAS:
En esta direccin Henderson (1989), citado por Watson (Ibid. pp. 341 - 342), establece un paralelo entre la
industria tradicional o clsica y la reindustrializacin basada en las nuevas tecnologas, especficamente
con la presencia de la electrnica, para mostrar entre una serie de cambios, particularmente dos que
merecen importancia por cuanto amplan el espectro de las formas contemporneas laborales, dentro de las
que se encuentran la subcontratacin como fenmeno de expansin:
1. La generacin de una nueva divisin tcnica y social del trabajo bien diferente de aquella que

52
exista en la industria manufacturera clsica. En este sentido, los nuevos empleos se orientan hacia
una gran cantidad de ingenieros calificados y tcnicos (quienes tienden a ser hombres) y de otra,
una gran cantidad de trabajos manuales no calificados (los cuales tienden a ser jvenes, mujeres y
frecuentemente emigrantes).
2. como los procesos de trabajo en la reindustrializacin pueden ser tcnicamente desarticulados
(el caso por ejemplo de la industria textil y el ensamblaje de carros), diferentes partes de produccin
se ejecutan en distintas partes del mundo. As, si esta situacin se combina con el potencial de las
modernas telecomunicaciones y los sistemas de transporte, aparece entonces la idea de una world
factory (fabrica mundial).
Allen y Henry (1996: 65 - 82) sostienen que la subcontratacin y la externalizacin (en ingles outsourcing),
tanto en firmas manufactureras como de servicios es hoy en da la principal estrategia, conservando la empresa
dominante las actividades centrales bsicas - las mnima necesarias - y comprando a proveedores externos - otras
empresas - todo aquello que sea requerido para mantener la operacin en marcha. Los servicios del sector privado
han sido los mas beneficiados de las diversas modalidades de subcontratacin, no solo los servicios financieros y
comerciales de mayor prestigio sino tambin los de menor prestigio, como los de aseo - limpieza alimentos y
seguridad.
El vigor que tienen estas nuevas prcticas de empleo para sostenerse, est articulada a la vez por la estructura
organizacional fragmentada de las industrias de contrato de servicios. En este contexto, las practicas de trabajo
formal e informal cohabitan dentro de las grandes corporaciones como un mecanismo de conseguir el trabajo por
producto o servicio realizado sin establecer un vinculo laboral entre la empresa y el trabajador que lo realiza
generando as una atmsfera de continua inseguridad en la fuerza de trabajo, tanto calificada como no calificada.
Allen y Henry concluyen, a partir de sus anlisis y observacin de la subcontratacin en tres esferas (limpieza,
alimentos y seguridad) que el crecimiento contractual en Inglaterra, surgido desde mediados de los 80, trae
consigo muchas consecuencias, ligadas a la naturaleza del trabajo y el empleo reflejndose ms all de sus formas
de organizacin, pues visualiza un potente malestar en la fuerza de trabajo en la medida en que el trabajo de por
vida a travs de una carrera ocupacional, es un proyecto cada da menos viable. Por esta razn, se observa el
fenmeno de trabajos con muy bajos salarios para los empleos no calificados y semicalificados del mercado de
trabajo; la imposicin de un status contractual cada vez ms precario para ellos y el continuo descenso de los
salarios a un nivel tal que ya se habla de los nuevos obreros pobres.
6.3. LAS CORRIENTES FRANCESA Y ESPAOLA:
Un destacado analista socilogo en el medio francs de las nuevas tendencias de las relaciones laborales en
el capitalismo contemporneo, a partir de la experiencia francesa y europea, es Castel (1992, 1996). En un
primer articulo traducido al espaol (1995), de la exclusin como estado a la vulnerabilidad como
proceso, el autor establece los nexos entre desigualdades sociales, formas de exclusin y las nuevas
relaciones laborales del capitalismo en las ltimas dcadas. Para Castel el estudio de la organizacin o
cohesin social debe tener en cuenta tres zonas denominadas por l como zona de integracin, zona de
vulnerabilidad y zona de exclusin.
Desde la dimensin del trabajo la zona de vulnerabilidad ocupa una posicin bien estratgica, no solo por
que sta, segn el autor, es la que produce las situaciones extremas a partir de un basculamiento que se
produce en sus fronteras, sino tambin porque significa una precarizacin del empleo y con ello, un
debilitamiento del vnculo social de la familia y del contexto familiar.
La situacin actual - desde el entorno francs - esta mostrando cada vez ms la ascensin de la
vulnerabilidad, refleja en los pequeos trabajos, la alternancia del empleo y de inactividad, las ocupaciones
ms o menos aleatorias, que de todas maneras ha sido un comn denominador de las sociedades
occidentales, pero que desde la dcada del 70 se ha venido intensificando (ibid. Pp. 29). Ante todo la

53
precarizacin del trabajo se manifiesta a partir de una vulnerabilidad individual y colectiva, mediante
formas contractuales totalmente diferentes a los contratos indefinidos, que constituyan una relativa
seguridad y garantas y derechos laborales estables en el capitalismo del Estado de bienestar, desarrollados
a partir de los aos 30. La alternancia de los individuos en sus vidas laborales entre empleo y desempleo, a
travs de trabajos fragmentados que no permiten acumular una experiencia laboral, especialmente de la
poblacin joven, desarticulan cualquier tipo de estabilidad social. Para el autor el trnsito desde la zona de
vulnerabilidad en el empleo, caracterstico del capitalismo contemporneo, hacia la zona de exclusin se
amplia, hacindose mas transitable para varios segmentos de la poblacin (pp.35).
En sntesis, la vulnerabilidad individual y colectiva producida por el cambio del sistema de contratacin
laboral en el capitalismo contemporneo es la base de las nuevas condiciones de desigualdad social, que
incluso pueden llevar a un amplio sector de la poblacin a una situacin excluida, siendo algunos segmentos
de ella ms afectados que otros, los jvenes, las mujeres, e incluso sectores de antigua poblacin ocupada
masculina (cesante), entre los 30 y 50 aos que ya no tienen opcin de encontrar un empleo estable. Las
mayores exigencias de flexibilidad interna y externa (subcontratacin) en los procesos de trabajo parecera
que forman parte hoy en da de una tendencia generalizada de desregulacin de las condiciones salriales
que se vienen expresando en la fragmentacin de las modalidades de contratacin. Este factor es comn a
trabajadores organizados de los pases desarrollados y trabajadores migrantes de diferentes regiones del
planeta, independientemente de los niveles de calificacin de unos y otros, aunque por supuesto en
condiciones bien desiguales.
El libro de Veltz (1996), sobre la mundializacin, ciudades y territorios, la economa del archipilago, ofrece uno
de los anlisis ms sugerentes sobre la lgica de la subcontratacin y la globalizacin capitalista. El eje analtico
que propone el autor es el de la externalizacin de los riesgos por parte de las empresas en un contexto de
mundializacin de las economas, va la subcontratacin y el acceso a los mercados ms flexibles de trabajo ms
calificado (1996: 13). Veltz sostiene, en una direccin prxima a la de Sassen, el fenmeno de la economa a
escala mundial de girar cada vez ms alrededor de los modelos de servicios. El esquema ideolgico dominante
de la cooperacin entre oferentes y clientes (demandantes) permite crecientemente ordenar en la actualidad las
relaciones entre los actores econmicos (ibid.p.175), en la medida en que hay incertidumbre sobre la definicin de
los productos (el tipo de producto demandado), sobre la trayectoria y los resultados de ellos.
En realidad para veltz la economa mundial pasa de una produccin en masa verticalizada y monoltica a un
sistema de redes de una economa dominada por la lgica de servicios (ibid.p.182). Segn el autor, el
modelo de la pipe-line de la produccin en masa, donde la firma realizaba prcticamente todo por si
misma, desde los estudios hasta la comercializacin, pasando por la fabricacin de lo esencial de los
componentes....pierde fuerza inexorablemente. El autor cede el lugar a los modelos en red bastante mas
diversificados y mas complejos, donde coexisten las business units mas o menos autnomas en el plan
operacional, pero fuertemente enmarcadas en el plan estratgico, financiero y normativo, y una multitud de
sub-contratistas, ocasionales o a la inversa, cuasi integrados(ibid.p. 183). Pero para Veltz no se trata que
este desapareciendo la produccin de bienes y servicios para consumo masivo, sino que ella ahora es
altamente diversificada o diferenciada, con productos no homogneos, precisamente para abarcar mas
amplios mercados y consumidores, siguiendo el modelo de servicio al cliente, de los oferentes y
demandantes de servicios (toda mercanca se transfigura ahora bajo el esquema de un servicio).
Pero adems porque el sistema de redes conlleva una sofisticacin y complejizacin en trminos de servicios
especializados, para articular y permitir la centralizacin de los procesos productivos (servicios de
comunicacin, transporte, mantenimiento, financieros, etc.).
En una contexto de fuerte competencia, la estrategia de externalizacin de la produccin a travs de la
descentralizacin territorial de los procesos productivos y la fuerza laboral, permite acomodarse a los
vaivenes de un mercado cada vez ms diversificados y diferenciado social y culturalmente, a escala local,
nacional e internacional. El proceso de externalizacin es l mismo bastante diversificado, pero l obedece

54
a lgicas econmicas simples.
Para Veltz, cualquiera sea la forma, siempre los procesos de red y de externalizacin, en medio del
ambiente general de una competencia centrada alrededor del modelo de servicio, tienen consecuencias
esenciales sobre el paisaje social y econmico. Ellos transforman la morfologa del asalariado, los grupos
sociales de la vida profesional. Ellos interrogan en profundidad la nocin misma de empresa. El punto
fundamental es que no se trata simplemente de una divisin del trabajo... (ibid.p.186). La externalizacin,
ya sea terciaria o industrial, particularmente va la subcontratacin, hace surgir un mundo de pequeas o
muy pequeas firmas cuya demografa es bastante local... (ibid. P.187).
Aunque el fenmeno de la subcontratacin ha existido en todas las etapas histricas del capitalismo, la
particularidad en la sociedad capitalista contempornea es que forma parte de una estrategia de
externalizacin para enfrentar la velocidad e incertidumbre de la produccin globalizada. Segn Veltz, del
lado de las firmas...la tendencia dominante es cuestionar las grandes estructuras monolticas y burocrticas,
el movimiento hacia la descentralizacin, la externalizacin, la constitucin de redes en fronteras abiertas...
(ibid.p.229) y de esta forma redistribuir los riesgos. Sin embargo, Veltz coloca cmo se crean tambin
nuevas formas de incertidumbre: incertidumbre relativa al empleo, para una franja rpidamente creciente
de asalariados...; incertidumbre tambin sobre el contexto de la actividad, incluso para los ncleos estables
de trabajadores empleados.
Veltz describe ampliamente los efectos de la desregulacin laboral va flexibilizacin de los procesos de
trabajo, entre los que la subcontratacin juega un papel destacado, y sus efectos sobre las vidas y
expectativas laborales de los trabajadores. Desde el punto de vista de los salarios, la primera consecuencia
de la economa de la velocidad y la incertidumbres la disminucin general del nivel de compromiso de los
empleadores respecto a los empleados, cualesquiera que sean las variaciones nacionales, ellas son fuertes,
en trminos de poltica de empleo y del marco jurdico del contrato de trabajo (ibid.p.230). este es el
diagnstico que hace el autor en el caso francs, europeo y americano. Segn l se observa el aumento
fuerte de la movilidad profesional y de la actividad (laboral de mercado de trabajo (medida por el numero
anual de contrataciones versus licenciamientos de personal). En trminos sociales Para Veltz la
incertidumbre no se limita al empleo. Ella concierne igualmente a las posibilidades y las vas de una
carrera social, de una trayectoria ascendente considerada como normal tanto en la empresa como en la
lnea intergeneracional.
Una de las figuras contemporneas ms destacadas de la sociologa del trabajo europea, con amplio
reconocimiento internacional, es el espaol Juan Jos Castillo, adems que es uno de los fundadores y directores
de la prestigiosa revista SOCIOLOGA DEL TRABAJO, revista cuatrimestral de empleo, trabajo y sociedad,
publicada por siglo XXI de Espaa. De sus escritos ms recientes , el que hace la ms clara referencia al
fenmeno de la subcontratacin y en general, a los procesos de desregulacin de las relaciones laborales en la
sociedad espaola y europea y al uso de trabajo ilegal, tiene el sugestivo titulo proustiano y de la sociologa
capaz de encontrarlo, Castillo (1996), construye una reportera sociolgica bastante fina sobre casos tpicos de la
descentralizacin de los procesos de trabajo vinculada con el mecanismo de la subcontratacin y el uso de trabajo
ilegal, altamente precarizado, en cinco espacios laborales de Espaa en la actualidad. El autor a partir de una
observacin reflexiva de estos espacios geogrficos, donde transcurren escenas de trabajo, explica como todas
estas nuevas formas en que la fuerza de trabajo se ha desarrollado a partir de las dcadas del 80 y 90, dentro de
las cuales se encuentra como elemento dominante el mecanismo de la subcontratacin, se configuran dentro de un
estado fluido propio de estas sociedades complejas. Para Castillo, existen unos rasgos fundamentales que
definen el trabajo en estado fluido (pp.18):

1. Una produccin en tiempo real (se produce lo que es demandado en el menor tiempo posible).
2. Una descentralizacin y dispersin en el territorio, empresas red, funciones expulsadas de las

55
empresas a travs de la subcontratacin, constitucin de empresas por funciones empresariales,
etc.
3. Un gran desarrollo de redes de comunicacin fsicas e informticas necesarias para integrar los
fragmentos productivos y las funciones dispersas, junto con la emergencia, bajo forma de
empresas, de sistemas de integracin de partes o funciones.
4. Un constante deterioro de los sistemas de garantas para los trabajadores `slidos, `fijos.
El aporte conceptual de Castillo, apoyado en los clsicos, comenzando por el mismo Marx, es su
ubicacin del fenmeno de la subcontratacin como estado de trabajo fluido. Esto significa que ms all
de constituir un modo tcnico y operativo de la produccin (por ejemplo, los discursos sobre la llamada
produccin flexible), existen situaciones bastante complejas que se concentran especficamente en la
esfera social del trabajo. Frente a un estado de proteccin y estabilidad laboral, que le permita al
trabajador elaborar una identidad ocupacional y con ello, una proyeccin hacia el futuro relativamente
fija, ahora todo cambia. De este modo se revitaliza y extiende cada vez ms, no solo el problema del
desempleo, tambin la contingencia y fragilidad del empleo, tanto para aquellos insertados en los
sectores tradicionales de la industria como para los que surgen en las nuevas industrias tecnolgicas de
punta y de servicios (castillo, 1996). La fuerza de trabajo flucta entonces en este mercado, cuya
naturaleza laboral est mediada por una vulnerabilidad social. El mismo diagnstico que hace Castel.
Castillo, haciendo eco a las implicaciones sociales de la subcontratacin, cita un texto sobre trabajo y
empleo en el Gran Bretaa; el de MacDonald (1994), quien define esta forma de relacin laboral como
fiddly work, favorable para los empresarios que subcontratan o externalizan con mas frecuencia el
trabajo y desconcertante para los trabajadores, a pesar de su permanencia en ellos, pues el problema
para estos es el de una supervivencia en medio de la continua incertidumbre. si la gente busca estos
trabajos es porque no encuentra verdaderos trabajos, con capacidad de suscitar iniciativa, inters, etc.
6.4. UNA BREVE REFERENCIA A UN ESTUDIO EN AMRICA LATINA:
Un enfoque que problematiza el esquema de empleo atpico en las sociedades latinoamericanas es el de
Daz (1995: 155-192), en su anlisis sobre Mxico y Chile para las dcadas de los 80 y 90. Este punto es
bsico para entender la lgica laboral de los procesos de subcontratacin y precarizacin en Amrica
Latina. Segn Daz (ibid.p.185), existen cada vez ms evidencias de que el empleo precario en Amrica
Latina no puede considerarse como un empleo atpico ni como una fuente de anomala o excepcin en el
mercado ni como el resultado del estancamiento, o como una situacin que solo existe en empresas
tradicionales o pequeas. Pareciera que empleo precario no constituye una forma tradicional de
comportamiento empresarial, sino que es el resultado de un estilo de modernizacin capitalista que se asent
en Mxico como en Chile, y que se manifiesta en las industrias maquiladora y procesadora de recursos
naturales renovables (fruta, madera, pesca), respectivamente, es decir, en sectores de punta de ambas
economas...El empleo precario tiene un origen sistmico de carcter bsicamente institucional, es producto
de los cambios en los sistemas productivos y en el modelo imperante de empresas que se ha constituido
tanto en Mxico como en Chile, bajo paradigmas similares...El empleo precario expresa una relacin
capital/trabajo inestable e informal...(ibid.p.185). Para el autor la opcin de disminucin del empleo
informal y de asalariados con empleo parcial en el ao se habra dado en Chile en un periodo de expansin
econmica (1988/1992) al pasar la trayectoria individual de un trabajador de un empleo espordico en una
empresa a contar con un empleo ms regular por medio de contratos de breve duracin en varias empresas
o en diferentes labores (y condiciones de trabajo) en una misma empresa... (ibid.p.185), lo cual
evidentemente no modifica la condicin de precariedad en el empleo, slo que ahora el trabajador esta
plenamente ocupado.

56
De acuerdo con Daz, en el caso de Mxico, existen evidencias de que hay un importante aumento del
empleo precario, cuyo componente informal se incrementa significativamente, pero ah tambin existe un
aumento del empleo asalariado temporal y del subcontratado... (ibid.p.185). Lo interesante en la
argumentacin de Daz es su hiptesis de asalarizacin acelerada del empleo - especialmente en el caso
chileno en la fase de expansin econmica (ibib.p.184) - pero bajo condiciones de precariedad (predominio
de relaciones informales entre el capital y el trabajo, ausencia de proteccin social y de una carrera o
trayectoria laboral estable, por la misma alta rotacin del trabajador, adems de largas jornadas, etc., lo que
caracteriza el llamado uso extensivo de la fuerza laboral). A partir de este contexto se entienden mejor las
relaciones laborales en los procesos de subcontratacin contemporneos, los cuales para el caso
latinoamericano y de otras sociedades, a nivel de hiptesis y siguiendo las consideraciones de Daz,
constituiran una importante y dinmica modalidad de asalariamiento con escasa o ninguna regulacin de
las condiciones laborales. En este sentido los procesos de trabajo que operan bajo este modelo tienden a
privilegiar un ordenamiento informal entre el capital y el trabajo, con alta incertidumbre para la mano de
obra.
6.5. BREVES COMENTARIOS FINALES:
Las diversas corrientes aqu presentadas alrededor de la temtica de los procesos de subcontratacin y los
aspectos relacionados con ellos, pareciera que apuntan a ciertas tendencias similares en las sociedades
capitalistas contemporneas, a pesar de las profundas diferencias entre unas y otras, por ejemplo entre los
pases centrales europeos o los Estados Unidos y los latinoamericanos, como lo han sealado
reiterativamente Dombois y Pries (1993). Es decir, que independientemente de procesos histricos muy
diferentes en la construccin de los mercados de trabajo asalariados y la conformacin de un sistema
capitalista regulado, predominante en las sociedades centrales, en el que el asalariamiento a travs de una
carrera profesional estable sera la regla, mientras los empleos atpicos (cuenta propia) seran mas
caractersticos de las sociedades latinoamericanas, en medio de una organizacin industrial heterognea y
fragmentada, en su tamao y en trminos tecnolgicos, de todas formas habran tendencias equivalentes
respecto a estrategias y prcticas desregulativas empresariales, enmarcadas en la dinmica de globalizacin
o mundializacin.
Los procesos de subcontratacin, ya sea en la literatura anglosajona, francesa, espaola o latinoamericana
revisada, en buena parte de socilogos del trabajos y/o en algunos casos tambin economistas laborales,
constituyen un mecanismo privilegiado de desregulacin contractual, y flexibilizacin de los procesos de
trabajo en la produccin de bienes y servicios en el capitalismo contemporneo. Sin embargo, este
mecanismo estara muy relacionado en varias experiencias al desarrollo, de una economa
internacionalizada de servicios (Sassen y Veltz especialmente), pero no porque la produccin industrial de
paso a una economa de servicios terciarizada sino mas bien debido a que el mismo orden manufacturero
est cada vez encuadrado en un modelo de servicios. La lgica operativa y organizacional de la industria
est comandada y centralizada en prestacin de servicios. Esto tambin significa que son servicios
especializados y con un alto componente tecnolgico, especialmente de la informtica y las
telecomunicaciones, que permiten centralizar las decisiones de mercado y la gestin de los diferentes
negocios o unidades descentralizadas en espacios territoriales distintos. Como anota Sassen, estamos en
presencia de una produccin manufacturera ms masiva pero muy diversificada que atiende las demandas
de consumos que proceden de todas partes a escala mundial, pero que continuamente se modifican en medio
de una competencia feroz. Por este factor las inversiones manufactureras o reproduccin de servicios
requieren estar continuamente adecundose a las condiciones cambiantes del mercado.
La precarizacin del trabajo asalariado no significa para nada su desaparicin. Todo lo contrario, se trata
de un rgimen de asalariamiento generalizado para las diversas capas de la poblacin en una sociedad, a
diferentes niveles de calificacin, que se caracteriza como algunos autores lo indican (vase Daz) en una
relacin informal , no regulada entre el capital y el trabajo, o como lo coloca, Sassen, una casualizacin

57
del trabajo. La informalizacin de la relacin salarial. Su desregulacin, no es lo mismo que el llamado
sector informal o empleo atpico, en el sentido dado por Dombois y Pries.
En realidad, un asalariamiento precarizado revitaliza la idea del capitalismo salvaje, de un rgimen
neoconservador, en la lnea sugerida por Castel, de una sociedad capitalista comn estado fuerte en la esfera
del control o la dominacin y del uso de la represin pero mnimo en la regulacin de los agentes
econmicos y en las transacciones de los mercados, incluyendo el mercado laboral. O como anota Castillo,
una sociedad en la que el mercado se encarga de disciplinar a los trabajadores porque no tienen otra opcin
respecto a empleos sin seguridad social, no estabilidad y carrera laboral y por lo mismo una alta rotacin,
bajo salarios altos riesgos de salud ocupacional, a veces largas jornadas; adems empleos de tiempo parcial,
con contratos fijos por perodos de corta duracin. Para este autor la flexibilizacin laboral es sinnimo de
precarizacin en las sociedades capitalistas contemporneas, ya sean centrales o perifricas.
El otro elemento a resaltar para concluir es que los procesos de subcontratacin se han expandido
preferencialmente en las economas exportadoras, tanto de pases centrales como perifricos, en los ltimos
20 aos, si bien tambin pueden prosperar en la produccin de bienes y servicios orientados hacia el
mercado interior. Hay as una asociacin que no debe dejarse a lado entre globalizacin y esquemas de
externalizacin/descentralizacin de procesos productivos.
Lo que llama la atencin para varios de los autores revisados, es la revitalizacin industrial en las
sociedades centrales y perifricas va procesos de descentralizacin/subcontratacin. En el caso de las
sociedades europeas y americana todos los autores consultados enfatizan el uso del trabajo ilegal o legal
muy precario, especialmente realizado por migrantes, u otros componentes de la poblacin nativa, sobre
todo mujeres y jvenes. Los migrantes internacionales parecieran constituir uno de los sectores ms
dinmicos de este asalariamiento masivo en condiciones precarias de los 80 y 90 en las sociedades centrales
que han revigorizado las principales metrpolis (Sassen). Pero lo que e las sociedades centrales es la
migracin ilegal y legal, en las perifricas otras expresiones interesantes se desarrollan , en particular la
industria maquiladora (casos de Mxico y Centroamerica.
Finalmente una caracterstica fuerte de este proceso es la alta rotacin de la mano de obra, su alta
sustituibilidad, eliminando opciones futuras de carreras profesionales, propias no slo de los empleos
calificados sino de sistemas regulados intraempresa de estabilidad y promocin, ya en franca declinacin
ante la prdida de capacidad de negociacin del movimiento sindical como sugiere Daz, pareciera que en
este contexto - de acuerdo con la experiencia chilena - para los nuevos empleos asalariados no calificados y
semicalificados su mejor perspectivas la contratacin sucesiva por varios empleadores en los perodos de
expansin del ciclo econmico. Pero esta situacin tambin es comn a los empleos calificados que se
mueven bajo la modalidad de contratos cortos, segn la figura de prestacin de servicios especializados, los
que igualmente son cada vez ms numerosos.
La lgica de la subcontratacin forma parte de un mundo del trabajo ms y ms incierto en las diferentes
sociedades contemporneas. No representa ninguna novedad histrica pues ha acompaado el desarrollo del
capitalismo desde sus inicios. Sin embargo, los avances tecnolgicos y el ordenamiento de la produccin de
bienes y servicios hacia una economa bajo el mando de la prestacin de servicios, que precisa de la
descentralizacin para responder alas cambiantes condiciones del mercado, ha impulsado su generalizacin
en diferentes actividades econmicas. Tal vez su secreto resida ms que en un modelo de externalizacin de
diferentes partes del proceso productivo (Veltz), en que permite una incorporacin laboral al proceso
productivo sin compromisos para el capital, descargando en el trabajador la responsabilidad de su
reproduccin permanente.

58
6.6. BIBLIOGRAFIA
ALLEN, John and HENRY Nick. Fragments of Industry and Employment en CHANGING FORMS OF
EMPLOYMENT, Organisations, Skills and Gender. Edited by Crompton, Rosemary; Gallie, Duncan
and Purcell, Kate. Routledge Editions, 1996 London. Pg. 65-82.
CASTEL, Robert. De la Exclusin como Estado a la Vulnerabilidad como Proceso en JUSTICE
SOCIALE ET INEGUALITS; AFFICHARD, J. y FOUCALD, J.B. Espirit, 1992 Pars. Pgs. 135-148.
CASTILLO, Juan Jos. A dnde va la Sociologa del Trabajo? En REVISTA LATINOAMERICANA
DE ESTUDIOS DEL TRABAJO. Paradigmas de la Sociologa del Trabajo. ALSTRA, ao 1, No. 1,
1995A Mxico. Pgs. 13-42.
Des salaris ttaniss et un gouvernement sans autorit par Marc Chavannes, NRC HANDESBLAD,
Rotterdam. No. 318, du 5 au 11 Dcembre 1996, Pg. 6.}
DOMBOIS, R y PRIES, L. NECESITA AMRICA LATINA SU PROPIA SOCIOLOGA DEL
TRABAJO?. Ponencia presentada al Congreso Latinoamericano de Sociologa del Trabajo, 1993 Mxico.
HANNIGAN, John A. The Postmodern City: A New Ubanization? En CURRENT SOCIOLOGY.
Volume 43, number 1, summer 1995 Oxford. Pgs. 152-214
HENDERSON, J. THE GLOBALISATION OF HIGH TECHNOLOGY PRODUCTION. Routledge
Editions, 1989 London.
MARX, Karl. CAPITAL (VOLUME ONE). Introduce by Ernest Mandel, translated by Ben Fowkes.
Vintage Books Edition, 1997 United States of America.
MOREIRA CARDOSO, Adalberto. Globalizacao e Relacoes Industriais na Industria Automobilstica
Brasileira: Um estudo de Caso. AVANCES DE INVESTIGACIN, Transformacin Econmica y
Trabajo en Amrica Latina- Proyecto Comparativo Internacional- No. 2, septiembre de 1995, 39 pgs.
SASSEN, Saskia. THE GLOBAL CITY, New York, London, Tokyo. Princeton University Press, 1991
New Jersey .
VELASQUEZ, Mario. Instituciones Laborales y Subcontratacin en Chile en LAS INSTITUCIONES
LABORALES FRENTE A LOS CAMBIOS EN AMRICA LATINA. Figueiredo, Jos B. Compilador.
Instituto Internacional de Estudios Laborales. 1996, Ginebra. PGs. 87-102.
VELTZ, Pierre. MONDIALISATION, VILLES ET TERRITOIRES. LCONOMIE DARCHIPEL.
Press Universitaires de France, (PUF), 1996 Pars.
Vive Leconomie ouverte et flexible!. THE ECONOMIST, Londres. No. 325, du 23 au 29 Janvier 1997,
Pg. 5.
WATSON, Tony J. The restructuring of work and employment en SOCIOLOGY, WORK AND
INDUSTRY. Routledge Editions, 1995 London. Pgs. 331-372.

59