DE SUPERVISOR A

ADMINISTRADOR

Qu necesita
administrador ?

un

supervisor

para

llegar

ser

un

Pensar y actuar como tal. La administracin se caracteriza por

un acercamiento profesional o disciplinado- al medio del trabajo. Los
individuos que ingresan a la supervisin comienzan a pensar de una
manera sistemtica. El contacto con su trabajo es activo y no pasivo.
Asumen la responsabilidad de mejorar todo lo que ocurra en una
organizacin. Cambian su papel de cumplir ordenes por el de resolver
problemas y tomar decisiones. Incrementan su conciencia de su
compromiso
con
un
sistema
complejo
de
actividades
organizacionales. Y actan de acuerdo con ello.
El
proceso
administrativo
diferencia
el
administrador de cualquier otro en la organizacin.

trabajo

Por qu se le
administrativo ?

al

otorga

tanta

importancia

del

proceso

Existen dos razones. Primero, el proceso administrativo sirve

para diferenciar el trabajo de los administradores del trabajo de los
que no lo son. Segundo, el proceso administrativo provee un
apuntalamiento para la practica de la administracin y sus diversos
enfoques.
Por qu se llama proceso ?
Porque pasa de una etapa a otra en forma progresiva y en una
secuencia coherente. En una planta de produccin, por ejemplo, el
supervisor primero planea el programa del da, luego organiza los
recursos asignando a las personas a sus lugares de trabajo, despus
dirige el proceso al dar ordenes e instrucciones y, por ultimo, controla
o verifica los resultados.
En una oficina tiene lugar un proceso administrativo semejante
cuando los gerentes planean el trabajo del da, lo organizan y dirigen
el proceso al comunicar y motivar, y lo controlan al verificar que los
procedimientos del trabajo ordinario se siguen en forma adecuada.
Este proceso se realiza una y otra vez, da a da, mes a mes y
ao con ao. Por esta razn, muchas personas lo llaman el ciclo
administrativo.

De qu manera afectan al supervisor estas cinco funciones?

Estas cinco funciones las llevan a cabo, en mayor o en menor

grado, los supervisores, gerentes medios y altos ejecutivos. Desde el
punto de vista del supervisor, cada funcin tiene un significado
particular:

Planeacin.

sta es la funcin de determinar metas y objetivos y

convertirlos en planos especficos. Para un
supervisor, los resultados de la planeacin incluirn
programas de operacin especifica de calidad,
presupuestos de costos, fechas de entrega y limites
de tiempo. El proceso de planeacin tambin
establece polticas, procedimientos operativos
normales, regulaciones y normas.

Organizacin.

Al ejercer esta funcin, el supervisor ordena todos

los recursos disponibles. Estos comprenden las
herramientas
y
equipos
departamentales,
materiales y mtodos, y especialmente la fuerza de
trabajo. En esta etapa se marca la estructura
organizacional de un departamento y se asignan
diferentes puestos a diferentes empleados.

Integracin.

Esta es la funcin en la que el supervisor coloca a

los hombres en la estructura organizacional. Primero
calcula
cuantos
empleados
necesitara
el
departamento para realizar su labor y luego
entrevista, selecciona y capacita a los candidatos
que parecen ser mas apropiados para los puestos
vacantes.

Direccin.

En este momento el supervisor pone en accin

todos los Recursos del departamento, por medio de
la comunicacin, motivacin y el Liderazgo.

CONTROL
Una vez que los planes estn en accin, los supervisores deben
verificar en forma peridica su funcionamiento; deben medir los
resultados y compararlos con lo que se esperaba; juzgar cuan
importante son las diferencias que puedan existir y luego tomar las
medidas necesarias para lograr los resultados esperados. El control
esta vinculado con la planeacin, puesto que las acciones de control
estn guiadas por las metas establecidas durante el proceso de
planeacin.
En teora, los supervisores ejercen las cinco funciones
bsicas del proceso administrativo en el orden anterior. En la
practica, realizan todas las funciones administrativas de una manera
y otra cada vez que se requiere una accin correctiva. A veces
tendrn que abreviar la secuencia del proceso administrativo o
tendrn que regresarse al mismo, puesto que cada situacin de
trabajo es nica y requiere una solucin tambin nica.
El control
El controlar permite medir, valorar y en su caso corregir el
desarrollo de las actividades de los subordinados para asegurar que
los planes de la institucin, de la empresa y del departamento se
estn llevando a cabo.
El control debe estar orientado objetivamente para lograr que la
gente haga lo que deba hacerse y lograr consecucin de los objetivos
establecidos. Esto quiere decir, que el control no es una finalidad en s
mismo, sino un medio par llevar a un fin.
Es importante tener presente que su propsito es hacer que las
cosas sucedan de acuerdo a lo planeado; nunca debe considerarse al
control como algo negativo o que impide que sucedan las cosas.

EL PROCESO DE CONTROL, INVOLUCRA CUATRO PASOS:

1. Establecimiento de estndares de evaluacin o niveles
eficiencia (tambin conocidos como criterios de rendimiento)

de

2. Medicin de resultados alcanzados

3. Comparacin de lo logrado con lo esperado.
4. Aplicacin de medidas correctivas
EL PROCESO DE CONTROL:

PL
ESTABLECER
AN
REAL
MEDIR

ANOMALIA

P
COMPARAR

AJUSTE

P
CORREGIR

Los estndares se enfocan a las actividades y obligaciones que

tiene que realizar una persona en determinado puesto de trabajo. Las

responsabilidades describen ms claramente las obligaciones de

trabajo, por lo tanto cada persona debe tener, por lo menos, un
estndar de evaluacin.
Si no se puede definir un estndar de evaluacin o nivel de
eficiencia para un trabajo, es imposible conocer cuando son
satisfactorios los resultados logrados.
Lo ms recomendable es que la fijacin de los estndares la
realicen conjuntamente el jefe y el subordinado, con el objeto de que
exista un mutuo acuerdo en los resultados que se deseen alcanzar.
Cuando todo trabajador sabe lo que se espera de l, la razn de
ellos y la forma en que se beneficiar al cumplir con su trabajo; y
cuando reciba informacin peridica de lo que est logrando o lo
contrario, es muy imposible que acepte el control.
En caso de que se refiera efectuar cambios, debe darse
oportunidades de externar sus opiniones a todos y cada uno de los
afectados.
Si todas las partes involucradas son calificadas y comprenden la
tcnica de medicin que se emplee, la participacin en la
determinacin del proceso de control puede ser extremadamente
efectiva.
Dnde puede aprenderse todo esto ?
A los supervisores novatos no se les deja solos sin una gua que
los oriente. Afortunadamente, cuentan con vastos antecedentes de
evolucin administrativa para poder recurrir a ellos. En primer lugar,
los supervisores pueden empezar en su nueva asignacin
sumergindose en las cinco responsabilidades delineadas para ellos,
en el proceso administrativo. Posteriormente podrn ver la lista de los
11 principios bsicos de administracin. Entonces podrn elegir un
enfoque de cualquiera de las tres escuelas (teoras) de la practica
administrativa. Despus de un cierto periodo, finalmente los
supervisores adquieren un sentido de los muchos factores que juegan
en su esfera de influencia. A partir de este sentido, desarrollan una
invalorable flexibilidad, que los habilita para hacer lo correcto, en el
momento correcto, al considerar las peculiaridades de cada situacin
que enfrentan.

Cmo un supervisor recin ascendido puede hacer menos

difcil su paso a las filas de la administracin?

Una persona a la que se ha designado supervisor pasa de un

estilo de pensamiento a otro. Como trabajador, las preocupaciones
del individuo se relacionan con la auto-satisfaccin en trminos de
pago y del trabajo en si, como supervisor, primera etapa en la escala
gerencial, esta misma persona debe colocar los objetivos de la
organizacin por encima de cualquier otra preocupacin relacionada
con el trabajo. Esto significa que el supervisor debe preocuparse
primero por lograr las cuotas establecidas, la calidad y los estndares
de costos; segundo, debe preocuparse por los trabajadores que
realizan el trabajo y, por ultimo, por s mismo.
Por lo general el supervisor recin designado ya ha llegado al
tope de los rangos de trabajador . Ahora debe pasar a un nuevo
campo de logros, el de la administracin y necesitara tiempo para
afirmarse en el nivel de supervisin. Para muchos, no obstante, ser
el inicio de otro largo ascenso: esta vez, hacia la cima de la pirmide
administrativa.
Las presiones desde abajo y desde arriba hacen sentir
incomodo al supervisor. Esto no tiene por que ser as, dice el profesor
Keith Davis, cuando uno de los mas perspicaces observadores de las
relaciones organizacionales. Davis esta de acuerdo en
que el
supervisor esta presionado por ambos lados, pero l equipara este
puesto a la piedra clave del arco organizacional.
Davis dice:

La piedra clave recibe presiones de ambos lados y

usa estas presiones para construir un arco ms fuerte. Los
lados solo pueden estar juntos debido a la existencia de la
piedra clave, la cual las fortalece, no debilita al arco. La
posicin de la piedra clave representa el importante rol de
los supervisores en las organizaciones.

DIFERENCIAS DE LOS ROLES DEL

SUPERVISOR DE OTROS NIVELES
ADMINISTRATIVOS
Difieren solo en grado. Por ejemplo, los gerentes de niveles
superiores pasan mas tiempo planeando y menos dirigiendo. Dos
personas que estudiaron este tema enunciaron tres lineamientos
tiles. Primero dividieron todas las tareas y responsabilidades en tres
grandes clases de papeles.
Papeles son las partes que representan los actores en un
escenario; tambin son las partes de la vida real que desempean los
supervisores y gerentes en una organizacin, estos tres papeles
pueden clasificarse como aquellos que requieren:

Habilidades tcnicas: el conocimiento del trabajo:

conocimiento de la industria y de sus procesos, maquinarias
y problemas.
Habilidades administrativas: conocimiento de toda la
organizacin y de cmo esta coordinada, conocimiento de
sus sistemas de informacin, de registros, capacidad de
planear y controlar el trabajo.
Habilidad para las relaciones humanas: conocimiento
del comportamiento humano y capacidad para trabajar
eficientemente
con individuos y grupos: compaeros,
supervisores y subordinados.

Los observadores concluyeron que en el papel de supervisor

destacan primero las habilidades tcnicas y las relaciones humanas y
despus las habilidades administrativas, sucede al revs con los
niveles ms altos de administracin.
Los
supervisores
fortalecen su contribucin
al proceso
administrativo mediante el desarrollo de sus habilidades tcnicas,
administrativas y de relaciones humanas.
Son parte esencial del mismo. Los supervisores realizan
exactamente las mismas funciones que los dems gerentes de su
organizacin, incluyendo al director general cada tarea especifica,
cada responsabilidad, as como los distintos papeles que desempean
los supervisores, deben llevarse a cabo en el proceso administrativo

este proceso, que se repite una y otra vez, cada da, semana y ao,
consta de amplias funciones.

SIETE PRESIONES A LAS QUE ESTAN

SUJETOS LOS SUPERVISORES
En qu aspectos el mundo del supervisor difiere del mundo
de sus superiores?
Los gerentes de alto rango tienden a orientar su atencin hacia
el exterior de la organizacin. Sufren una mayor influencia de fuerzas
y acontecimientos externos a la compaa. Por el contrario, los
supervisores se orientan hacia el interior de la empresa.
El presidente de una compaa o un ejecutivo de una divisin
estn mas involucrados en asuntos referidos al comportamiento de la
competencia, si los acreedores de la empresa pueden o no pagar sus
deudas.
En que medida son confiables los proveedores y como mantener
satisfechos a los accionistas. A los ejecutivos de alto rango tambin
les conciernen las condiciones econmicas generales, las propuestas
gubernamentales y la opinin publica.
A los supervisores les concierne un numero mayor de factores
inmediatos y estn restringidos por ellos. El ambiente de un
supervisor se caracteriza por siete factores importantes. Algunos de
ellos han sido mencionados como responsabilidades. Haciendo
caso omiso de la terminologa, esos factores conforman el ambiente
del supervisor. Ellos son:
1. Tecnologa existente y cambiante, tanto de procesos como de
equipos, el saber como, y las formas en que las cosas se hacen
en una empresa en particular o un departamento o en una
organizacin.
2. Restricciones legales, que comprenden todo aquello que puede
afectar la salud o la seguridad del empleado, el pago justo, respeto
a su vida privada, ausencia de discriminaciones y representacin
por un sindicato.
3. Polticas y procedimientos organizacionales que imponen alcanzar
las metas de la organizacin y sus empleados.
4. Presiones de los superiores que imponen alcanzar las metas de la
organizacin para la obtencin de resultados, calidad y control de
costos.

5. Competencia con otros supervisores por la escasez de recursos

como equipo, espacio, habilidades y presupuestos.
6. La cantidad de informacin registrada que debe ser generada,
procesada, mantenida y utilizada.
7. Incremento de las expectativas de los empleados por un trato
considerado, trabajo significativo y la oportunidad de participar en
la toma de decisiones que los afecten.
Qu hay sobre el factor tiempo?
A los ejecutivos de alto rango les preocupa mas el futuro que los
supervisores. A los ejecutivos y gerentes medios se les paga para que
se preocupen por lo que suceder el prximo mes o el prximo ao.
Los supervisores, que estn en la lnea de fuego, tienen un
horizonte de tiempo mas restringido. Un retraso de 15 minutos de los
inspectores de operacin adquiere mucha importancia cuando 15
empleados no pueden trabajar a causa de ello. En consecuencia, los
supervisores tienen la mira puesta en los problemas de las horas y los
das subsiguientes. Para la mayora de los supervisores, un proyecto
de un mes es un proyecto a largo plazo.
Esto quiere decir que los supervisores no deben mirar a
largo plazo?
No. Los supervisores deben estar alertas ante los cambios
tanto internos como externos- que puedan afectar sus operaciones
futuras. Por ejemplo, es difcil que una organizacin mantenga sus
practicas organizacionales durante los prximos 10 aos a pesar de
los siguientes cambios que se preanuncian en el medio externo:
Aumento del ritmo de cambio tecnolgico que afecta tanto a las
industrias de alta como de baja tecnologa.
Internacionalizacin de las operaciones de la empresa. Es
necesario que las operaciones del supervisor sean competitivas
con aquellas que se realizan a miles de millas de distancia.
Cambios en la composicin en la fuerza de trabajo, que implican
incorporacin de mas mujeres e inmigrantes, incremento del
numero de trabajadores de edad media y descenso del numero de
aspirantes tcnicamente capacitados.

 Asignar mayor importancia a la calidad de vida del trabajo, lo cual

incluye labores flexibles y variedad en las asignaciones.

Incremento en lo relativo a los derechos legales de los empleados

garantizado por la legislacin federal.
Una economa incierta requiere que las organizaciones se
expandan, contraigan o cambien de estructuras en forma veloz y
eficiente.
Como usted puede ver, en la actualidad los supervisores estn
atrapados por una red de circunstancias incontrolables, la cual
incrementar su complejidad en el futuro.

RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
Hemos venido mencionando las palabras responsabilidad y
autoridad, desde que abordamos la definicin de los que es un
supervisor.
Convienen precisar el significado:
La responsabilidad es una actitud razonada, consciente, que
asume voluntariamente una persona, para responder por cualquiera
de los actos cometidos por ella.
Estos nos indican que debemos actuar pensando siempre,
cules sern las posibles consecuencias de nuestros actos para, de
esta manera, poder responder de ellos satisfactoriamente.
Este es el camino para actuar en forma responsable.
Por otra parte veamos:
La autoridad es la facultad de tomar decisiones que han de
normar las actividades de otros.
Falta un solo requisito: un supervisor debe disponer del grado
de autoridad necesario para poder cumplir sus funciones de afrontar
su responsabilidad. Una autoridad formal de mando que le d la
empresa conforme a la organizacin adoptada. Y una autoridad
personal que se base en sus capacidades, en sus conocimientos y que
por ello sea aceptada voluntariamente por sus subordinados.
El supervisor no es un capataz. Tomemos la imagen del hombre
rudo que trata a sus trabajadores con violencia, dura e injustamente,
ajeno por completo a sus necesidades, a sus sentimientos y a sus

aspiraciones, preocupado nicamente por obtener de ellos un

rendimiento mximo e intensivo. Podemos afirmar que esa es la
forma como no se debe supervisar.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA
SUPERVISION
En la vida diaria como en una compaa es necesario que cada
persona comprenda siempre claramente lo que se espera de ella.
Un supervisor eficaz debe sacar partido a este inters inicial,
pues debe considerar que si falla en lograr que un subordinado de
recin ingreso obtenga desde el inicio una clara comprensin del
trabajo, le llevar mucho ms tiempo y esfuerzo el hacerlo ms tarde,
y que quiz su nuevo subordinado no vuelva a sentirse tan ansioso de
aprender ni con nimo tan entusiasta como lo est en su inicio.
Al personal en s debe guirsele en la ejecucin de las tareas;
para cualquier trabajador son muy importantes las ltimas teoras,
principios, mtodos y dems conocimientos referentes a su propia
especialidad.
Tal vez en la prctica, el supervisor no logre suministrar
personalmente toda clase de informacin, pero debe asumir la
responsabilidad de procurar ser accesible y afrontar con prontitud el
lado dbil de cada uno de sus subordinados para interesarlos y
fomentar todo lo concerniente a la implantacin de nuevos mtodos y
procedimientos de trabajo.

A) La comunicacin del supervisor hacia el subordinado.

El supervisor debe admitir y estar preparado para aquellos
subordinados que estn desempeando una buena labor; si se hace
un reconocimiento, deber hacerse en pblico hasta donde sea
posible, con el fin de hacer sentir a la gente, que se le est tomando
en cuenta su participacin y a la vez proporcionar un aumento en la
moral de los subordinados, quienes trabajarn con mas ahnco si sus
esfuerzos son tomados en cuenta y elogiados por el supervisor.

Una de las metas del supervisor, es lograr mantener a su gente

actuando a la mxima capacidad posible, cuando un trabajador est
desempeando sus labores deficientemente, la tarea del supervisor
es conseguir que se mejore esta situacin y no dar rienda suelta a su
inconformidad delante de todo el grupo de trabajo.
La amonestacin deber hacerla en privado, canalizndolo
hacia una crtica constructiva. Uno de los medios ms seguros para
hacer disminuir el gusto y el inters que en una persona siente por su
trabajo y an su confianza en s mismo, es echarle en cara sus errores
a voz de cuello, pues las palabras altisonantes podrn aliviar la
tensin nerviosa de un supervisor, pero con toda seguridad no
ayudar a mejorar el rendimiento del personal.
Por lo tanto, el supervisor debe ganarse el afecto de sus
trabajadores, creando un clima de compaerismo entre ellos para
lograr as, los objetivos que persiguen como grupo de trabajo.

B) El adiestramiento del subordinado.

El adiestramiento, consiste en sealarle e informarle lo que
requiera que sea tan competente como pueda ser.
Existen varias reglas que un supervisor debe conocer, par cumplir
de una manera adecuada con la responsabilidad que asume en la
preparacin de su personal.
1 Para que la gente acepte ser sealada, debe existir antes su
inters por aprender . Si el trabajador no se consagra realmente a
su trabajo por propia iniciativa, porque le resulta no grata su
labor, su adiestramiento puede resultar un tanto difcil.
Hay algunas razones por las cuales un trabajador puede tener
inters por aprender, solo por amor al conocimiento; porque se
enorgullece de realizar algo o por el deseo de ganar ms dinero.
2 La preparacin debe ser adecuada a las necesidades
individuales de aquellos que la reciben .
Antes de ensear a un trabajador a desempear cualquier clase
de trabajo, el supervisor deber evaluar aquello que el trabajador ya
puede hacer y conocer.

Una vez puesto en claro cuales son sus verdaderas diferencias,

lo que se debe hacer es adaptar el programa de instruccin al
individuo, y no adaptar el individuo al programa.
La preparacin debe estar de acuerdo con la labor que el
trabajador deba ejecutar.
3 La preparacin debe estar a cargo del supervisor o bajo su
direccin . El supervisor debe cerciorarse de que sus trabajadores
estn perfectamente preparados para desempear su trabajo.
Esta es una de las normas que debe seguir el supervisor, debe
cuidar que todos conozcan sus obligaciones y de que se les den
oportunidades para ganar eficiencias, a fin de que sean capaces de
desempear trabajos cada vez ms difciles.
4 La velocidad en el adiestramiento debe ser congruente con
la capacidad de asimilacin de cada individuo . Generalmente la
aplicacin adecuada de adiestramiento para cada trabajador,
redundar en el logro de su mayor rendimiento, en la devengacin de
su sueldo ntegro.
El supervisor deber inculcar a sus subordinados aprendices los
beneficios que aporta el adiestramiento y citar en que forma el
adiestramiento ayud a otros a obtener una seguridad en su trabajo y
un aumento en su s ingresos.

C) Cmo adiestrar a los trabajadores para que trabajen

bien:
Tanto si se adiestra un trabajador como si no es as, aprende.
Incluso si se imparte adiestramiento y no se hace de modo correcto,
alguna otra persona se encargar de darle al trabajador enseanzas
errneas. Es lamentable que los trabajadores que aprenden por medio
de tanteos o de sus compaeros de trabajo, rara vez aprenden a
trabajar de modo eficiente.
Es preciso que no hagamos a la idea que el adiestramiento no
solo es una de las funciones del supervisor, sino tambin de las ms

importantes. Debemos desempearla casi todos los das, puesto que

el adiestramiento proporcionar el nico modo seguro de obtener un
grupo de trabajadores que permitan recuperar el valor de todo lo
invertido en costo de mano de obra. Como supervisores ya no
trabajamos con las manos. Se nos juzga por nuestra capacidad para
hacer que las personas que trabajan con nosotros produzcan con
precisin y bien, que fabriquen mejor a un menor costo. El
adiestramiento de los trabajadores es la herramienta ms importante
para lograr esa meta.

Las necesidades de adiestramiento se pueden advertir con

facilidad si se les busca, incluso si la relacin entre los sntomas y la
causa no siempre resulta evidente. Se dan a continuacin algunas
condiciones comunes que muestran la necesidad de adiestrar a los
trabajadores:

Desperdicios

Ausencias

Baja produccin

Quejas

Retrasos

Accidentes

Falta de cooperacin

Mala calidad

Siempre que detectamos una de estas condiciones debemos

verificar nuestro esfuerzo de adiestramiento antes de juzgar
negativamente el desempeo de los trabajadores. En general, los
trabajadores bien adiestrados no plantean esos problemas.

El dar adiestramiento puede ser el trabajo ms fcil o el ms

difcil de todos. Si se logran captar tan solo cuatro principios
fundamentales, se puede llegar a ser un buen instructor.

COMO MEJORAR LA PRODUCCIN Y

LAS RELACIONES HUMANAS
Cuando el Supervisor ha logrado conquistar la voluntad de sus
trabajadores y consigue que ellos hagan el trabajo como l quiere,
para la hora en que l quiere y en lugar en que l quiere, su autoridad
de Supervisor queda relegada a segundo plano. Para lograr tal
objetivo se requiere que el Supervisor tenga un gran conocimiento de
su personal y que observe ciertos principios de conducta y de accin.
Dichos principios constituyen la base de las relaciones humanas
o interpersonales que lo mismo pueden ser aplicadas a lograr una
buena produccin que a obtener nuevos resultados en la seguridad,
ya que en ambas intervienen la voluntad y los actos del individuo,
siendo estos ltimos la causa determinante en ms o menos un 80%
de los accidentes.
No debemos confundir el accidente con la lesin, pues el
accidente puede definirse como un acontecimiento no controlado que
puede afectar a uno o varios factores de la produccin, en tanto que
la lesin es solamente el efecto resultante del accidente. Es oportuno,
recordar que el accidente slo tiene dos causas: las condiciones
inseguras y los actos inseguros.
Controlar los actos inseguros representa para el supervisor una
tarea ingrata que parece no tener solucin. Con bastante frecuencia
se escucha a los supervisores lamentar despus de ocurrido un
accidente: Me canso de decirles que no lo hagan, pero no me hacen
caso. Estas expresiones ponen de manifiesto el desajuste de las
relaciones humanas que hay entre el supervisor y sus subordinados, e
indican que el supervisor no ha logrado ganarse la voluntad de sus
trabajadores.

La explicacin a este fracaso puede encontrarla el propio

supervisor si se hace las siguientes preguntas:

1. Les indico a mis trabajadores cmo se desarrollan en su

trabajo y cmo mejorar su actuacin?
2. Les reconozco debida y oportunamente sus mritos en
el trabajo y su colaboracin en la seguridad?
3. Siempre que me es posible, les informo de los cambios
que les van a afectar o simplemente les doy rdenes?
4. Trato de descubrir su mejor aptitud para aprovecharla
debidamente en beneficio de l y de la empresa?
Estas preguntas simples y sencillas son las que deben normar la
conducta del supervisor para lograr unas buenas condiciones
humanas. Examinndolas ms detenidamente, veremos que estn
tan relacionadas con el trabajo como con la seguridad.
Para qu se le indica al trabajador cmo se desarrolla en

su trabajo y cmo puede mejorarlo?

Para orientarlo, para que tenga confianza en el supervisor y para

que vea que l es su gua y su amigo, no su capataz.
El reconocer los mritos tiene alguna influencia en el

trabajo y en la seguridad?

El reconocer sinceramente los mritos legtimos, satisface y halaga

al ser humano y hacer surgir en l un sentimiento de cordialidad para
quien lo ha reconocido, logrando con ello un acercamiento ms
estrecho entre el supervisor y el trabajador, lo cual har que todas las
disposiciones de trabajo y seguridad dictadas por el supervisor
encuentre apoyo en el trabajador.
Es benfico prevenir al personal de los cambios que van

a afectarle?

En la mayora de las veces, un cambio en el sistema de trabajo o en

la seguridad, encuentra gran oposicin por parte del trabajador
cuando se le da la orden para cumplirse de inmediato pero, si en una
forma razonada y oportuna prevenimos al personal y le convencemos
de las ventajas del cambio, no encontraremos gran oposicin y si
encontrsemos algn renuente, fcilmente podremos convencerlo
para que acepte el cambio en va de experimentacin. La prctica se
encargar de ayudarnos a demostrar la bondad del cambio.
Por qu y para qu debemos descubrir las mejores

aptitudes de nuestro personal

Cuando un individuo trabaja en lo que le gusta hacer, d ms

rendimiento, entonces debemos tratar de descubrir las mejores
aptitudes de nuestro personal, pues tal vez le hemos dedicado parar
realizar labores en las que no puede dar su mejor rendimiento, al
sentirse contento y satisfecho en su trabajo, puede llegar a ser un
buen auxiliar para el supervisor.
No en el 100% de los casos se lograrn los resultados apetecidos
con la aplicacin de estos principios, pero la experiencia ha
demostrado que siguindolas, las relaciones humanas se mejoran y
se despejan muchos obstculos para lograr ms eficiencia en el
trabajo y en la proteccin del trabajador durante sus labores.

Visto lo anterior, se recomienda a los supervisores que:

1. Informen a sus subordinados cmo se estn desarrollando en sus
respectivas labores y cmo pueden mejorarlas.
2. Que oportunamente reconozcan mritos a quienes los tengan.
3. Que anticipen los cambios que les afecten y expliquen las razones
para dichos cambios.
4. Aprovechar la mejor aptitud y habilidad de cada uno de sus
trabajadores en las diferentes labores.

TRANSFORMAR RECURSOS EN
RESULTADOS.
El comportamiento del supervisor se mide de acuerdo de a
cmo administra los recursos y cuales son los resultados que se
obtienen de ellos.
De todo lo que se espera de los supervisores, qu tareas se
perfilan como las mas importantes?
Parecen persistir tres tipos de problemas:
1.

Cumplir con los programas de produccin o de operacin.

Elimine la palabrera elegante: la tarea bsica del supervisor es
sacar adelante la produccin. Usted debe ver las cosas se
terminen de acuerdo con la programacin, que se cumplan los
plazos y que se cumplan los proyectos en el tiempo promedio.

2.

Mantener los costos de operacin dentro de los limites. En

simples palabras, los supervisores deben hacer algo mas que
sacar la produccin. Tambin deben lograr eficientemente los
objetivos de operacin. Mas concretamente, deben mantener
sus gastos dentro de los limites permitidos o presupuestados.

3.

Mantener actitudes cooperativas con los trabajadores. Con o sin

automatizacin y computadoras, el trabajador es el que da
vuelta a la manivela. Hacer que sus trabajadores den vuelta a la
manivela cuando deben hacerlo, como deben hacerlo y tan
rpido como deben, es el problema fundamental de los
supervisores.

SUPERVISION EQUILIBRADA
Qu significa supervisin equilibrada?
Es la simplificacin de una valiosa sentencia: preste tanta
atencin a los asuntos de las relaciones humanas como a las
cuestiones administrativas y tcnicas.
En otras palabras, preocpese de las personas como del
trabajo o la tarea. dicho de otra manera, dedique tanto tiempo a
mantener la cohesin del grupo, a dirigir y a motivar como a exigir
productividad la realizacin de la tarea.
Este punto de vista fue corroborado por una serie de estudios.
La base, sin embargo, es la investigacin llevada a cabo por Rensis
Likert, que vio a los supervisores como pernos de enlace. En una
encuesta de trabajadores de oficina, de ventas y de manufactura, se
encontr que, en promedio, las personas que trabajan con
supervisores centrados en la tarea en la produccin son menos
productivas que las que trabajan con supervisores que se centran en
las personas.
Seria peligroso sacar como conclusin de los estudios de Likert
que ser un tipo simptico incrementa
la productividad de los
empleados. No es as. Como en los deportes, a menudo los tipos
simpticos terminan los ltimos. La conclusin importante que debe
extraerse de este estudio es que los supervisores que se centran en
las demandas del trabajo y descuidan su inters por el bienestar y
desarrollo del personal no obteniendo los resultados que buscan. Por
otra parte, los supervisores que se preocupan excesivamente por
hacer fcil el trabajo para sus subordinados tampoco obtienen
buenos resultados. Se requiere un equilibrio entre los dos enfoques.

Cmo es un da normal en la vida de un supervisor?

Muchos supervisores suelen

extraordinario en un da normal. Pero
supervisor esta lleno de incidentes.
comn enfrenta entre 50 y 60
consiguiente, cualquier cosa que un
poner orden a sus das es bienvenida.

decir que no hay nada

una cosa es segura: un da de
Se estima que un supervisor
problemas diariamente. Por
supervisor pueda hacer para

Cun profesional es el trabajo de supervisin?

Cada da requiere mayor profesionalidad. Dos organizaciones
administrativas de importancia, constituidas principalmente por
supervisores de primera lnea, trabajan con este fin.
El Internacional Management Council (IMC), afiliado a la
Young Mens Christian Association (YMCA), y a la National
Management Associaticion (NMA), han unido sus recursos para
formar el Institute of Certified Professional Managers (ICPM). El
Instituto, en la colaboracin con el American College Testing Program
(ACT), ha ideado y esta aplicando pruebas para certificacin
profesional.
La certificacin se basa en una combinacin de experiencia y
exmenes que cubren tres reas:
1) Habilidades profesionales, como habilidades para
comunicaciones,
reglamentacin
gubernamental
administracin del tiempo.

las
y

2) Habilidades administrativas, como planeacin, toma de

decisiones, asignacin de personal y control.
3) Habilidades para las relaciones humanas.

CONSEJOS GRATUITOS PARA LIDERES

ACTUE EN FORMA PREDECIBLE.
Las personas desean saber cul es su posicin con el jefe,
tanto maana como hoy. Podemos tomar prestada una pgina de un
libro de psicologa infantil. Los expertos han estudiado los desajustes
y las frustraciones de los nios y recomiendan una buena regla para
enfrentarse a ellos a ser congruentes. Elgiese a un nio por un acto
hoy, regesele por lo mismo maana, y el resultado sern lgrimas.
Si trata de ayudar a secar los platos, rompe uno y recibe un regao es
de esperar u berrinche.
Si se le avergenza ante otras personas, puede pintar de verde
al gato para ridiculizarlo tambin. Ocurre lo mismo con los adultos.
PONGASE EN EL LUGAR DE LOS EMPLEADOS.
Quiz recuerde la ltima vez que asisti a un partido de ftbol .
Se lanzaba hacia delante con cada avance tratando de impulsar la
pelota hacia la portera contraria? Haga lo mismo con las personas.
Esta actitud mental puede transformarse en un hbito regular y
conveniente. Le ayudar a entender, predecir y dirigir las respuestas
de las personas.
DEMUESTRE ENTUSIASMO.
Si le gusta sinceramente una idea, el modo en que realiza el
trabajo un empleado, su tarea siguiente, muestre sus sentimientos a
los dems, en sus palabras y con sus modales. Es un error que los
supervisores se muestren fros en sus relaciones con los empleados.
La atmsfera personal que creamos hace que las personas nos
reciban con beneplcito o que vuelvan la cara hacia otro lado cuando
las abordamos.
MANIFIESTE INTERES POR EL BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS.
Los hombres desean tener un supervisor en el que puedan
confiar cuando lo necesiten, hacia el que se puedan volver cuando

necesiten consejos sobre asuntos personales. Se puede decir que un

equipo es bueno cuando los integrantes dicen:
Mi jefe me dijo lo que debera hacer al respecto. Ser mejor que le
preguntemos al jefe. El lo sabe.
TRATE A LOS EMPLEADOS CON EQUIDAD.
TRATE A LOS EMPLEADOS CON EQUIDAD.
El favoritismo no slo es seal de debilidad de carcter sino
que, adems, puede destrozar una organizacin.

UN NUEVO SUPERVISOR EN LA
EMPRESA
Qu factores
supervisor?

contribuyen

los

comienzos

del

nuevo

Hay cuatro factores clave que ayudan a los nuevos supervisores a

tener un buen comienzo en sus carreras:

Conocimiento del empleo.

A pesar de que posteriormente esto no ser tan importante como al

principio, da confianza al hablar con otros. Se siente que se pisa un
terreno firme al tomar decisiones de ndole tcnica.

Ayuda de otros.

Los nuevos supervisores necesitan ayuda en esta etapa de su

desarrollo. Si el jefe y los colegas ofrecen apoyo y consejos, podrn
superar los errores y las reacciones adversas de los empleados.

Buena educacin.

Puesto que hay una parte tan importante de su trabajo que incluye
comunicaciones, papeleos y operaciones aritmticas, los nuevos
supervisores se sentirn mucho ms tranquilos si poseen una slida
preparacin educativa. No obstante, se debe hacer hincapi en la
calidad de lo aprendido en la escuela ms que en la cantidad de aos
dedicados al estudio.

Deseo de triunfar.

En los deportes, un hombre con suficiente deseo de vencer puede

superar las desventajas de tamao, experiencia o velocidad que
pueda tener. En los negocios sucede lo mismo. Si nos escogen para
ser supervisores, no hay ninguna razn por la que no debamos tener
xito, a condicin de que nos esforcemos todo lo necesario.

CASO
Arturo Lpez acaba de ser ascendido a supervisor en una empresa
que fabrica ropa interior. Antes de pasar a la administracin estuvo
trabajando durante cinco aos como ajustador de mquinas
tejedoras. Su trabajo en ese empleo fue siempre superior.
Con excepcin de algunas bromas naturales, los compaeros de
trabajo de Lpez desean que tenga xito en su nuevo puesto. Por otra
parte, durante las dos primeras semanas la mayor parte de ellos se
mostraron cooperativos mientras Arturo se ajustaba a su nuevo
puesto.
Durante la tarde del viernes de la segunda semana de Lpez como
supervisor se produjo un incidente molesto. Cuando acababa de hacer
su ronda en el departamento, se detuvo en el bao para hombres,
donde encontr lavndose a dos de sus antiguos compaeros: Miguel
y Roberto.
Escuchen amigos, no deberan estarse lavando todava. Faltan ms
de 15 minutos para la hora de salida, les dijo Lpez. Vuelvan al
trabajo y me olvidar de que los he visto aqu.
Vamos, Arturo, le dijo Miguel. T mismo acostumbrabas venir a
lavarte temprano los viernes. No creas que vas a poder mostrarte
duro con nosotros porque te hayan dado un poco ms de autoridad.
Arturo Lpez replic:
Las cosas han cambiado. O vuelven los dos al trabajo o tendrn
dificultades conmigo.
Miguel y Roberto no dijeron nada ms y regresaron a su trabajo.
A partir de ese momento Lpez comenz a tener dificultades como
supervisor. Miguel y Roberto se negaban a hablar con l. Los
operadores de las mquinas parecan olvidarse de cmo se hacan las
cosas ms sencillas y cada cinco minutos se detena alguna de ellas.

Hacia fines del mes el departamento de Lpez estaba teniendo los

peores resultados de produccin.
1. Cmo cree que hubiera debido manejar Arturo Lpez el incidente
del bao?
Por qu?
2. Qu cree que podra hacer al respecto al silencio de Miguel y
Roberto?
3. Si fueran Arturo, qu hara para que aumentara la produccin en
su departamento?