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Miercoles, 24 de diciembre de 2014 11:35:51 | Mxico DF

Por qu leer a Peter Drucker

El padre del management tiene mucho que ensearle a los CEO.

Por: Harvard Business School Jueves, 01 de septiembre de 2011 a las 11:58
Texto
Basta mencionar el nombre de Peter Drucker para que muchos en el mundo empresarial agucen los
odos. A lo largo de los aos, el amplio espectro de sus intereses ha abarcado casi todos los aspectos
de la actividad empresarial; gran parte de esos intereses han sido plasmados de manera reflexiva y
generalmente clsica en su extensa coleccin de artculos y libros.
Su capacidad productiva es en s misma un logro profesional de primer orden. Pero a ella deben
sumrsele sus innumerables participaciones en seminarios para ejecutivos, charlas pblicas, salas de
conferencias y aulas, as como sus exhaustivos trabajos como consultor y su facilidad para expresar
ideas complejas con sencillez y elegancia.
No sorprende que la sola mencin de Peter Drucker garantice la atencin. Lo escuchan porque
respetan la autoridad que da la experiencia depurada, analizada y articulada, y porque estn vidos de
aprender de ella.
Tambin hay quienes no lo escuchan con la debida atencin. Algunos, especialmente en el mbito
acadmico, consideran que Drucker tiene ms de periodista que de intelectual, y ms de generalizador
superficial que de periodista.
En un extremo, estn quienes consideran que Drucker no est interesado ni es competente en los
innumerables detalles de las operaciones diarias de una empresa y, por ende, cuestionan la autoridad
que se le suele adjudicar a sus manifestaciones.
En el otro extremo estn los seguidores ms fervientes de Drucker quienes, al igual que los de muchos
pensadores populares, exageran sus cualidades. Gran cantidad de frases escritas o dichas fuera de

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contexto son utilizadas para apoyar afirmaciones que el mismo Drucker no comparte.
De la misma manera, los discpulos demasiado apasionados reducen la complejidad de su pensamiento
a un puado de ideas cannicas que, en su simplicidad doctrinaria, ofenden la versin original.
La influencia de las ideas
La obra de Peter Drucker no suele incitar la atencin por la acumulacin de aforismos ni por el
dominio de clculos tcnicos. La atencin se centra, ms que nada, en captar la sabidura de sus
tentadoras ideas.
En general, su audiencia ha sido tan receptiva y la influencia de sus ideas tan perdurable que muchas
de ellas ya son parte integral del sentido comn con que se comprende el mundo empresarial. En
consecuencia, no resulta sencillo ni siquiera en retrospectiva poder tomar una distancia crtica de
esas ideas.
Cun increblemente familiar se ha hecho su visin de la sociedad industrial moderna como una
sociedad constituida por organizaciones de gran escala. Cun obvio parece ahora ver una empresa
como la institucin representativa de esa sociedad, y cun pragmtico puede resultar aplicar a los
negocios los mismos mtodos de anlisis vlidos para cualquier institucin social o poltica.
Tampoco sorprende que la gerencia haga una convocatoria para pensar estrategias de largo plazo, y
tambin para fijar objetivos de corto plazo. Una voz que recomiende a una empresa hacer planes para
innovar ya no es una voz clamando en el desierto.
Que nada de esto parezca una novedad, es decir, que todo sea ms bien comn, es prueba irrefutable
de la penetrante influencia de Drucker, directa o indirecta, sobre el pensamiento gerencial. En trminos
generales, estas ideas han logrado hace mucho tiempo ser aceptadas como una especie de sabidura
profesional y popular: se transformaron en verdades domsticas.
A decir verdad, pocas de estas ideas se originaron con Drucker. Incluso muy pocas han escapado a ser
tratadas en al menos una decena de textos sobre gestin. Sin embargo, siempre tiene valor rencontrarse
con un pensamiento sensatamente expresado.
Pero si la esencia de sus libros no es original ni nica, si lo que ofrecen en el mejor de los casos no es
ni ms ni menos que el contenido fcilmente parafraseable de su pensamiento, entonces por qu
debera uno molestarse en leerlos? Por qu leer a Peter Drucker y no un compendio abreviado de sus
ideas principales?
La respuesta es simple: el verdadero aporte de Drucker a la comprensin gerencial radica no tanto en
el valor efectivo de sus ideas como en la rigurosa actividad mental por las cuales se las formula. Es
posible aprender ms, y en mayor profundidad, al observarlo pensar que al estudiar el contenido de su
pensamiento.
Integracin de pensamiento
La mayora de los crticos evala el aporte sustancial que los trabajos de Drucker han hecho a la
disciplina de la gestin empresarial. No obstante, el pensamiento de Drucker es mucho ms valioso

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por su forma que por su contenido.

En primer lugar, all aparece su caracterstica decididamente integradora. Para entender las tareas
esenciales de gestin, Drucker demuestra con ejemplos que es necesario considerarlas en contexto.
Es preciso comprender el universo histrico de tradiciones y estructuras del cual emergieron, y el
universo cultural de normas y valores al cual pertenecen; las muchas formas adoptadas por el
capitalismo a lo largo del tiempo; estar al tanto de las ideologas econmicas que estn en conflicto y
sus premisas bsicas.
En definitiva, es preciso saber reconocer los principales cambios en las aspiraciones humanas, y
tambin los lmites inamovibles de su adaptacin. Tambin ser sensibles a la velocidad, la direccin y
la lgica de los cambios tecnolgicos y democrticos que harn que el futuro sea muy distinto al
presente, y, al mismo tiempo, definir qu es lo que durar en el presente.
Cuando ese pensamiento integrador es utilizado para echar luz sobre un problema, por espinoso que
sea, Drucker logra identificar las principales premisas en juego, establecer sus relaciones mutuas y
evaluarlas.
El ejemplo de Japn
Lo ms sorprendente del pensamiento de Drucker es quizs el minucioso anlisis que realiza del
proceso de la toma de decisiones en las empresas japonesas.
El uso de evidencias tomadas de una cultura tan ajena acapara el inters no slo por el hecho en s,
sino porque pone en mayor relieve las prcticas estadounidenses.
Drucker manifiesta que en Japn el proceso de toma de decisiones es distinto al de Estados Unidos por
tres razones principales: las decisiones tienden a ser de gran escala e involucrar cuestiones de
trascendental importancia; en el proceso de toma de decisiones, se invierte una cantidad desmedida de
tiempo para lograr un consenso entre las personas interesadas; y una vez tomadas, se traducen
rpidamente en una lnea de accin, que suele estar radicalmente enfrentada con la poltica anterior.
Mientras que las decisiones de los ejecutivos estadounidenses suelen centrarse en los mritos de una
nica alternativa y cuyos intereses son ms tcticos que estratgicos, los japoneses se esmeran,
primeramente, por definir la naturaleza exacta del tema en cuestin.
Despus evalan metdicamente todas las lneas de accin disponibles. Si bien este proceso insume
gran cantidad de tiempo, garantiza que la decisin tomada haya sido previamente vendida. Una vez
establecido ese consenso, cada gerente sabe cul es la decisin, lo que ella implica y lo que se necesita
para que funcione.
Lenguaje nico
El lector de Drucker simpatiza no slo con su imparcialidad, sino tambin con la evidente elegancia y
refinamiento del lenguaje. Su prosa es refrescantemente culta; su variedad de referencias, enorme; su
estilo natural de expresar observaciones trascendentes, de una simpleza cautivante y engaosa.

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El lector tiende a creer lo que Drucker escribe porque confa en la voz que lo expresa: no amenaza ni
desconcierta, pero hace la promesa de que hasta los temas ms complejos son maleables a la
experiencia, al pensamiento ordenado y al sentido comn ms llano.
El proceso de debate propuesto por Drucker consiste en establecer un precedente relevante, hacerlo
comprensible en trminos humanos, articular sus implicancias organizativas, definir sus lmites y dejar
en claro de qu se trata realmente.
Cuestiones morales
Muchos crticos de Drucker lo acusan de una falta de pasin en su pensamiento, de cierto
distanciamiento de su material. Se equivocan. Hay una gran diferencia entre una inteligencia
desapasionada y una inteligencia exenta de pasin.
La calculada objetividad de Drucker refleja un compromiso genuino con la razn desapasionada, pero
nunca exenta de pasin. Parte de su pensamiento refleja una urgencia por el propsito moral.
Drucker est tan profundamente preocupado por la profesin de la gestin empresarial porque tiene un
gran temor de lo que podra llegar a pasar si las instituciones ms importantes de la sociedad
occidental no cumplieran con sus responsabilidades bsicas.
Cualquier lector medianamente atento que haya incursionado en los primeros libros de Peter Drucker
o en su reciente autobiografa no dejar de notar que las lecciones de fascismo italiano y el nacionalsocialismo alemn no fueron ignoradas por el autor.
Ese pasaje traumtico de la historia est siempre presente en su mente, cosa sencillamente imposible
para otros escritores sobre gestin empresarial ms jvenes y de origen estadounidense (Drucker naci
en Viena, Austria, en 1909). Nunca compartirn la terrible urgencia de su percepcin sobre el precio
que la sociedad del siglo XX pag por el fracaso institucional.
Qu leer
La eleccin es inusualmente difcil, ya que Drucker no slo ha escrito en gran cantidad, sino tambin
en gran variedad. No obstante, pueden ser divididos en cuatro categoras: pensamiento social y
poltico, anlisis de la profesin de la gestin empresarial y de las instituciones empresariales,
especulaciones sobre los contornos del futuro ya visibles en el presente y manuales instructivos sobre
ciertas tareas ligadas a la actividad empresarial.
Algunos ttulos, claro est, entran en ms de una categora; otros no encajan del todo en ningn grupo.
A la cabeza de los libros de pensamiento social y poltico se ubica The End of Economic Man, en el
que Drucker hace un abordaje increblemente ecunime del fascismo europeo en el siglo XX.
El ciclo de pensamiento que all da inicio se completa con otras dos publicaciones: The Future of
Industrial Man, que trata el problema central de la autoridad legtima en las instituciones modernas, y
The New Society, que traza una visin idealizada de la ciudadana industrial.
Men, Ideas and Politics, uno de la vasta coleccin de ensayos escritos por Drucker, ofrece una serie de

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notas ornamentales, con novedosas reflexiones de Soren Kierkegaard, John C. Calhoun y Henry Ford.
Los libros sobre gestin propiamente dicha tambin conforman un ciclo de pensamiento. Concept of
the Corporation es el estudio pionero que Drucker hiciera sobre General Motors. The Practice of
Management y Management: Tasks, Responsibilities, Practices, el libro ms importante de todos.
Estos dos ltimos constituyen tal vez sus aportes ms conocidos al estudio de los gerentes como
disciplina profesional. El lector puede encontrar el valor inmediato aqu.
En el tercer grupo se ubican dos colecciones de ensayos: Americas Next Twenty Years y Technology,
Management and Society, y tambin Landmarks of Tomorrow; todos ellos ofrecen, en lneas generales,
lo que cada ttulo sugiere.
Por ltimo, estn los libros instructivos: Managing for Results, que pone nfasis en las tcticas para
mejorar el rendimiento econmico, y The Effective Executive, con sugerencias para que los ejecutivos
sean gestores ms eficientes tantos de s mismos como de los dems.
El libro ms reciente de Drucker, su trabajo autobiogrfico Adventures of a Bystander, no pertenece a
ninguna de estas categoras. La fundamentada visin que proporciona de un universo social y poltico
desaparecido es una leccin en s misma.
The Age of Discontinuity pertenece a la misma clase. Cada vez se est haciendo ms importante para
los gerentes de alto nivel pensar sobre el futuro, y esta obra proporciona un modelo infinitamente
provocativo para hacerlo. Pero no olvidemos que el valor ms grande de leer a Drucker consiste en la
sostenida exposicin a la disciplinada actividad de su mente, y no simplemente a la sustancia
parafraseable de sus ideas.
No hay duda de que las ideas abundan y son dignas de atencin. Pero tal como lo entendi muy bien el
Dr. Johnson (gran humanista del siglo XVIII), lo verdaderamente importante cuando leemos ciertos
libros no es arrancarle las flores individualmente, sino tomar con fuerza del tronco y sacudir todas las
ramas.
En la obra de Peter Drucker hay que tomar con fuerza la disciplina de la mente.
EL OBJETIVO ES EL CLIENTE
A.G. Lafley,
CEO de Procter & Gamble de 2000 a 2009.
Cuando cursaba la universidad, vi los libros de Peter Drucker en la biblioteca
que mi padre tena en su estudio: El ejecutivo eficaz en accin, La gerencia:
tareas, responsabilidades y prcticas y La prctica del gerenciamiento, entre
otros.
Los hoje, pero en esa poca yo estaba ms interesado en historia, biografa,
literatura y economa. Mi aspiracin era ser profesor.
Tiempo despus, siendo un joven oficial de marina en Japn, hice mis primeras
armas en el mbito empresarial cuando trabaj como encargado de las
operaciones minoristas y de servicios en el Navy Exchange en Atsugi.
Fue entonces cuando recurr a los libros de Drucker para hacer un curso

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intensivo de gestin empresarial.

Peter fue mi instructor y profesor.Cuando en 2002 me nombraron director
general de Procter & Gamble, volv a consultar a Peter: tanto a sus libros como
a l en persona. Eran tiempos difciles para la empresa, y yo necesitaba
consejos slidos.
Fui a las universidades de Claremont en California dos veces al ao para hablar
con l sobre actividades empresariales y sobre el rol del CEO. A lo largo de los
aos fui aprendiendo de l, pero, sin duda, las cosas ms importantes fueron las
ms simples: El objetivo de una empresa es crear el cliente y una empresa se
define por la necesidad que el cliente satisface cuando compra un producto o
servicio. Satisfacer al cliente es la misin y el propsito de toda empresa.
En P&G tenemos en cuenta las palabras de Peter para cada decisin que
tomamos. Declaramos que el consumidor, y no el CEO, era el jefe, y nos
propusimos llegar a ms consumidores y mejorar la vida de cada uno de ellos.
Al poner al cliente en primer plano, prcticamente duplicamos la cifra de 2,000
millones a 3,800 millones de dlares; duplicamos las ventas y triplicamos las
ganancias de P&G en los primeros nueve aos del siglo XXI.
REDEFINICIN SOCIAL
Frances Hesselbein
Presidenta de la junta de gobernadores del Leader to the Leader Institute.
En el verano de 1989, muchos de los que estbamos en organismos sin fines
de lucro experimentamos una instancia decisiva: exactamente en esa poca,
Harvard Business Review publicaba el artculo de Drucker: What Business Can
Learn from Nonprofits.
Al leer el ttulo tuvimos una reaccin colectiva de retardo. Quiso decir
realmente que las organizaciones no lucrativas tenan principios tiles de
gestin para compartir con las preferencias de GE, IBM y General Motors?
Despus de tantos aos de ser considerados jugadores juveniles?
Ese artculo ayud a redefinir e imprimirle un nuevo reconocimiento al sector
social como socio igualitario de una empresa y del gobierno.
Tambin fue para m una especie de epifana personal. Me estaba preparando
para dejar las Girls Scouts, luego de 13 exuberantes aos como CEO.
Elogiamos con mi equipo ese artculo. Sus poderosas verdades nos ayudaron (y
a los colegas que estaban en otras organizaciones sin fines de lucro) a
comprendernos mejor a nosotros mismos y el mundo que intentbamos
cambiar.
A poco de abandonar las Girls Scouts, viaj con otros CEO a Claremont
(California) para encontrarme con Drucker. Durante el desayuno, nos turnamos
para exponer nuestras ideas, que consistan en establecer la Fundacin Peter F.
Drucker para el gerenciamiento de organizaciones sin fines de lucro.
Peter nos escuch sin dar seales de aprobacin ni de rechazo. Cuando
finalizamos, el silencio llen la sala. Luego apunt: No le pondremos mi
nombre. Todava no he muerto, y no pretendo transformarme en un icono.
Creo que es la nica batalla que perdi en su vida. Poco despus, termin
siendo CEO de lo que en aquel momento era probablemente la fundacin ms
pequea del mundo, sin dinero y sin personal; slo contaba con una visin
inspiradora y la presencia de Peter a bordo.

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LA ESENCIA EMPRESARIAL
Oscar Motomura,
Fundador y CEO de Amana-Key Group.
Cuando conoc a Peter Drucker, hace 15 aos, l comparti conmigo algunas
ideas que dejaron una profunda huella en mi trabajo. La principal fue que, ms
all de simplemente obtener un lucro o generar riquezas a las partes
interesadas, la esencia de un empresa radica en marcar la diferencia, en ser
verdaderamente til y en crear algo que el mundo realmente necesita.
Drucker apunt que ese objetivo mayor debe ser algo supremo, tal como la
ambicin de General Electric de ser, segn l, el lder en hacer que la ciencia
est al servicio de la humanidad, y no algo superficial, como tantas
declaraciones de misin que las empresas sostienen actualmente.
Por qu es tan importante ese credo? La cantidad de personas
verdaderamente motivadas por el dinero es pequea, me dijo Drucker. La
mayora necesita sentir que estn aqu con un propsito y, a menos que una
organizacin pueda conectarse con esta necesidad de renunciar a algo para
que el mundo sea mejor o al menos diferente, no tendr xito en el transcurso
del tiempo.
Para Drucker, el origen de ese sentido puede encontrarse en un individuo, que
no necesariamente debe ser el fundador. Drucker tambin comparti conmigo la
idea de que un objetivo eficaz debe articular no slo las cosas que la empresa
har, sino tambin las que no har.
Como consultor en gestin empresarial, todava aplico las ideas de Drucker en
mi trabajo con ejecutivos. Suelo pedirles que reflexionen sobre el propsito de
sus propias organizaciones. Mientras los hacen, los ejecutivos empiezan a
analizar el papel que les toca desempear como ciudadanos y seres humanos.
Este ejercicio les permite no slo tomar profunda conciencia de su trabajo y del
trabajo de sus empresas, sino tambin reinventar el significado mismo de su
formacin como lderes.
CONSULTOR RESPONSABLE
Peter Paschek,
Socio de Delta Management Consultants.
Conoc a Peter Drucker por 30 aos. Adems del consejo personal que me dio
sobre mi carrera, su visin de la responsabilidad de las empresas con la
sociedad y de los consultores en gestin con los clientes tuvo un profundo
impacto en mi vida.
En 2001, Drucker escribi: En el medio siglo posterior a la Segunda Guerra
Mundial, la empresa de negocios demostr con xito ser una organizacin
econmica. En The Next Society, el mayor desafo ser quiz su legitimidad
social: sus valores, su misin, su visin. La ola de desconfianza en las
empresas por la reciente crisis financiera demostr cun acertado estaba.
Hay demasiados lderes empresariales que se pronuncian falsamente a favor de
la responsabilidad social. La consideran ms bien una cuestin de imagen (la
cual puede ser delegada al departamento de relaciones pblicas) ms que de
esencia (que es parte central de la estrategia).
El inters predominante de estos lderes sigue siendo maximizar el valor de
corto plazo para los accionistas, un enfoque estrecho que Peter Drucker
condena.

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Y siguen autoasignndose salarios y bonificaciones exorbitantes, segn sus

palabras, moral y socialmente imperdonables.
Los consultores en gestin, siendo esenciales para el desarrollo de la teora, la
disciplina y la profesin de la gestin empresarial, en su conjunto, no son
mejores. Se centran casi exclusivamente en el lado econmico, la reduccin de
costos y los despidos.
Los consultores en gestin pueden y deben ayudar a las organizaciones a
transformarse en mejores ciudadanos corporativos y volver a ganarse la
confianza pblica.
Un consultor debe respetar a todos sus clientes y recordar que se alimenta de
su conocimiento. Deben ser no slo buenos maestros sino tambin buenos
alumnos.
Las pautas enunciadas por Peter Drucker pueden ayudarlos a desempear ese
rol de manera eficiente.
SIN DISTANCIAS
Zhang Ruimin,
CEO del Haier Group.
Cuando fundamos Haier en la dcada de los 80, en China haba un
desabastecimiento de casi todos los productos. La clave para recoger grandes
beneficios de esta situacin pareca ser incrementar las ventas al mximo.
La mayora de las empresas ubicaron cuanto producto pudieron dentro del
mercado. En Haier advertimos que esto poda no asegurar nuestra
supervivencia y priorizamos la calidad.
Al principio, este enfoque nos coloc en un lugar de aparente retraso respecto
de los competidores. Pero cuando la balanza de la oferta y la demanda cambi,
muchas empresas perdieron clientes y cayeron en bancarrota de la noche a la
maana.
Nosotros fortalecimos nuestra posicin en el mercado. Tomamos al pie de la
letra las palabras de Peter Drucker: Existe una sola definicin vlida de objetivo
empresarial: crear el cliente. Actualmente, el gran desafo es cmo crear
clientes en la era de internet. Drucker nos ayud a encontrar la respuesta: En la
geografa mental del comercio electrnico, las distancias se han eliminado.
Esta percepcin nos llev a eliminar la distancia entre nosotros y los clientes.
Creamos una red de mercadeo va telfono e internet, junto con una red de
logstica fsica que permiten atender al cliente y entregar productos o servicios
con rapidez. Invertimos la pirmide organizacional: los empleados que estn en
contacto directo con el cliente estn en la cspide
En mi escritorio hay una fotografa: la del Titanic hundindose. En ella escrib
las palabras que Drucker us para explicar por qu las empresas caen en una
crisis: Las premisas sobre las que se ha construido y manejado la organizacin
ya no encajan con la realidad.
Es una advertencia permanente. Todas las decisiones que tomo deben ser
coherentes con el entorno exterior en permanente cambio. Si no lo son, al igual
que el Titanic, mi empresa no tendr tiempo para cambiar de rumbo.

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