Administracin: Una perspectiva

global y Empresarial
Materia: Proceso Administrativo
Profesor: Ing. Carlos Amrico Gmez
Alumna: Yajaira Alejandra Gonzlez Silva
ITI 6A

Yajaira Alejandra Gonzlez Silva ITI 6A

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Introduccin
Administrar es una de las actividades humanas ms importantes. Desde que las
personas empezaron a conformar grupos para lograr metas que no podan cumplir
como individuos, la administracin ha sido esencial para asegurar la coordinacin
de los esfuerzos individuales. Conforme la sociedad ha llegado a depender cada
vez ms del esfuerzo grupal y muchos grupos organizados se hicieron muy
grandes, las tareas de los gerentes han tomado importancia.

1.- El fundamento de la teora y la prctica de la administracin

global

Como sabemos la Administracin es el proceso mediante el cual se disea y

mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas
especficas de manera eficaz. Esta definicin bsica necesita ampliarse: 1. Como
gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar,
integrar personal, dirigir y controlar. 2. La administracin se aplica a cualquier tipo
de organizacin. 3. Tambin se adjudica a los gerentes de todos los niveles
organizacionales. 4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor
agregado. 5. La administracin se ocupa de la productividad, lo que supone
efectividad y eficiencia, y la suma de los dos para lograr la eficacia.
En otras palabras la Administracin es el Proceso mediante el cual se
disea y mantiene un ambiente en el que individuos, que trabajan en grupos,
cumplen metas especficas de manera eficaz.
Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los

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individuos contribuir de la mejor forma al logro de los objetivos del grupo. As, la
administracin se aplica a organizaciones grandes y pequeas, empresas
lucrativas y no lucrativas, y a industrias de manufactura y de servicios. El trmino
empresa se refiere a un negocio, una dependencia gubernamental, un hospital,
una universidad o cualquier otro tipo de organizacin; as, todas las veces que ese
trmino aparezca en el libro se referir tanto a organizaciones lucrativas como a
no lucrativas. La administracin eficaz est a cargo del presidente de la
corporacin, el administrador del hospital, el supervisor de primera lnea del
gobierno, el lder de los nios exploradores, el obispo de una iglesia, el director de
un equipo de beisbol y el presidente de una universidad.
Todos los gerentes realizan funciones gerenciales; sin embargo, el tiempo
dedicado a cada funcin puede variar. La figura 1.1 ilustra un enfoque del tiempo
relativo dedicado a cada funcin. As, los gerentes de alto nivel dedican ms
tiempo a planear y organizar que los de menor nivel; dirigir, por otra parte, ocupa
ms tiempo de los supervisores de primera lnea. La diferencia en el tiempo
dedicado a controlar vara un poco para los gerentes de los diversos niveles.

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Figura 1.1

Los ejecutivos de empresas no lucrativas suelen decir que la meta de los

gerentes de las lucrativas es simple: obtener utilidades; no obstante, las utilidades
son slo el valor agregado de las ventas sobre los gastos. Para muchas empresas
una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones
comunes. Michael Porter, catedrtico de Harvard, critic la importancia del valor
para los accionistas cuando dijo: perdimos de vista la rentabilidad como meta y
sustituimos el valor para el accionista por el precio de la accin.3 Lo anterior,
sugiere Porter, ha destruido a muchas empresas. En un sentido muy real, en todo
tipo de organizaciones, lucrativas o no, la meta lgica y pblicamente deseable de
todos los gerentes debe ser el valor agregado. As, los gerentes establecen un

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ambiente en el que las personas pueden lograr las metas del grupo con la menor
cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal, o en el que
puedan lograr cuanto sea posible de una meta deseada con los recursos
disponibles. En las empresas no lucrativas, como un departamento de polica, as
como en las unidades de una lucrativa que no son responsables de sus utilidades
totales (como un departamento de contabilidad), los gerentes tienen metas y
deben buscar alcanzarlas con el mnimo de recursos, o lograr lo ms posible con
los ya disponibles.
Ocho caractersticas de las empresas excelentes que especficamente:
1. Estaban orientadas a la accin.
2. Aprendan sobre las necesidades de sus clientes.
3. Promovan la autonoma gerencial y el espritu emprendedor.
4. Lograron la productividad al prestar mucha atencin a las necesidades
de su gente.
5. Eran impulsadas por una filosofa de compaa basada, a menudo, en
los valores de sus lderes.
6. Se enfocaban al negocio que conocan mejor.
7. Tenan una estructura de organizacin simple con un mnimo de
personal.
8. Eran centralizadas y descentralizadas, segn se requiriera.

Para tener xito en el siglo XXI las compaas deben aprovechar la nueva
tecnologa de la informacin en especial internet, la globalizacin y el espritu
emprendedor.
La tecnologa, y en especial la de la informacin (TI), tiene un efecto
penetrante en las organizaciones y los individuos. Internet posibilita las
comunicaciones y el comercio de manera rpida y eficiente entre personas y

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organizaciones de todo el mundo. Aunque vara entre pases, el acceso a internet

sigue creciendo y proporcionando nuevas oportunidades que requieren una
administracin eficaz para ser aprovechadas al mximo.
La segunda tendencia importante es la globalizacin. En tiempos en que la
mayora de las grandes empresas tiene presencia internacional, la Organizacin
Mundial de Comercio (OMC), una organizacin paraguas, fue establecida en 1995
para gobernar el comercio internacional, y a pesar de las protestas callejeras
durante sus reuniones, la globalizacin contina. Las ganancias de la
globalizacin no slo benefician a las corporaciones occidentales, sino que
tambin generan mayores ingresos para personas de pases en rpido desarrollo;
por ejemplo, la globalizacin de empresas desde India y China ha creado un
nuevo grupo de corporaciones multinacionales competitivas que llevan los
beneficios de la innovacin a los pases en los que operan y prcticas innovadoras
de regreso a sus pases de origen. Es evidente que los gerentes deben desarrollar
una perspectiva internacional.
El creciente enfoque del espritu emprendedor como imperativo nacional y
organizacional en Estados Unidos y sus organizaciones es inequvocamente claro.
Este espritu es visto por los gobiernos como un medio para aumentar el empleo y
la prosperidad entre sus pueblos, en tanto que compaas grandes y pequeas
encuentran que la innovacin y expansin empresarial a nuevos mercados son
esenciales para su xito y supervivencia en mercados cada vez ms competitivos.
El espritu emprendedor es un proceso creativo que se enfoca en la nocin
de identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas, para
construir soluciones que las satisfagan y llevar valor a los clientes. Los
empresarios crean organizaciones que ofrecen productos para aliviar el dolor de
las personas (como las compaas farmacuticas), o proporcionan los medios
para que las personas mejoren sus propias vidas a travs de telecomunicaciones
sofisticadas (como las compaas de tecnologas de la informacin).
Otra forma de ver la meta de los gerentes es que deben elevar la
productividad. Las compaas exitosas crean su valor agregado mediante
operaciones productivas. Aun cuando no hay un acuerdo absoluto sobre el
verdadero significado de productividad, cabe definirla como el cociente
produccin-insumos dentro de un periodo, considerando la calidad. La

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productividad puede mejorarse al aumentar la produccin con los mismos

insumos, reducir los insumos manteniendo la misma produccin y al aumentar la
produccin y reducir los insumos para cambiar el cociente favorablemente.
La productividad supone efectividad y eficiencia en el desempeo individual
y organizacional: la efectividad es el logro de objetivos y la eficiencia es alcanzar
los fines con el mnimo de recursos. La efectividad, de suyo, no es suficiente a
menos que una empresa sea tambin eficiente en el logro de sus objetivos.
En la administracin, como en cualquier otro campo, a menos que los
practicantes aprendan por prueba y error (y se ha dicho que los errores de los
gerentes son las pruebas de sus subordinados), no tienen a dnde voltear en
busca de una gua significativa aparte del conocimiento acumulado que subyace a
su prctica.
A Frederick Taylor se le reconoce como el padre de la administracin
cientfica y quiz ninguna otra persona tuvo un efecto mayor en el desarrollo
temprano de la administracin. La famosa obra de Taylor Principles of Scientific
Management se public en 1911, y los principios fundamentales que encontr que
subyacan al enfoque cientfico son los siguientes:
Reemplazar las reglas impositivas con ciencia (conocimiento organizado).
Lograr armona, ms que discordia, en la accin de grupo.
Lograr la cooperacin de los seres humanos, ms que el individualismo
catico.
Trabajar para obtener la produccin mxima, ms que una produccin
restringida.
Desarrollar a todos los trabajadores al mayor grado posible para su propia
prosperidad y la de la compaa.
Es claro que estos preceptos bsicos de Taylor no estn muy alejados de
las creencias fundamentales del gerente moderno.
El enfoque en el proceso administrativo o enfoque operacional de la teora y
ciencia administrativas conjunta el conocimiento pertinente de la administracin al

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relacionarlo con el puesto gerencial: lo que los gerentes hacen. Como otras
ciencias operacionales, trata de integrar los conceptos, los principios y las tcnicas
que subyacen a la labor administrativa. Este enfoque reconoce que hay un cmulo
central de conocimientos sobre la administracin que slo es pertinente en su
campo. Cuestiones como lnea y asesor personal (staff ), departamentalizacin,
evaluacin gerencial y varias tcnicas de control gerencial incluyen conceptos y
teoras que slo se ubican en situaciones que involucran a los gerentes. Adems,
este enfoque recurre y absorbe conocimientos de otros campos, incluidos la teora
de sistemas, los conceptos de calidad y reingeniera, la teora de la decisin, las
teoras de motivacin y liderazgo, el comportamiento individual y de grupo, los
sistemas sociales y la cooperacin y las comunicaciones, as como la aplicacin
del anlisis y los conceptos matemticos.
Por supuesto que una empresa organizada no existe en el vaco, sino que
depende de su ambiente externo: es parte de sistemas mayores, como la industria
a la que pertenece, del sistema econ- mico y de la sociedad.
Los insumos del ambiente externos pueden incluir personas, capital,
habilidades gerenciales, y conocimientos y habilidades tcnicas. Adems, varios
solicitantes o grupos de personas que requieren algo de la empresa; es decir:
empleados que quieren sueldos ms altos, ms beneficios y seguridad en el
trabajo; consumidores que demandan productos seguros y confiables a precios
razonables; proveedores que quieren asegurarse de que sus productos sern
comprados; accionistas adems de un alto rendimiento a su inversin, quieren
seguridad para su dinero; los gobiernos federal, estatal y local dependen de los
impuestos que paga la empresa, pero tambin esperan que sta cumpla sus
leyes; de igual modo, la comunidad solicita de las empresas sean buenas
ciudadanas y aporten la mayor cantidad de empleos con un mnimo de
contaminacin, y otros solicitantes pueden ser instituciones financieras y
sindicatos laborales, hasta los competidores pueden solicitar un trato justo
legtimo.
Los gerentes tienen la tarea de transformar los insumos en resultados, de
manera efectiva y eficiente. Por supuesto que el proceso de transformacin puede
verse desde perspectivas distintas; as, puede enfocarse en funciones de la
empresa tan diversas como finanzas, produccin, personal y marketing.

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La comunicacin es esencial para todas las fases del proceso gerencial por
dos motivos: primero, integra las funciones gerenciales (p. ej., los objetivos de
planeacin establecidos se comunican para poder disear la estructura
organizacional apropiada; la comunicacin es esencial en la seleccin, evaluacin
y capacitacin de gerentes para desempear las funciones en esta estructura;
tambin el liderazgo efectivo y la generacin de un ambiente motivador dependen
de la comunicacin, y ms an, es mediante ella que se determina si los sucesos
y el desempeo se conforman a los planes). As, la comunicacin posibilita la
administracin. El segundo propsito del sistema de comunicacin es enlazar a la
empresa con el ambiente externo, donde estn muchos de los solicitantes (p. ej.,
recurdese siempre que los clientes, motivo de la existencia de virtualmente todos
los negocios, estn fuera de la compaa; por medio del sistema de comunicacin
se identifican las necesidades de los clientes, y este conocimiento permite a la
empresa proporcionar productos y servicios, y obtener un beneficio; tambin
mediante un sistema de comunicacin efectivo la organizacin se entera de la
competencia y de otras amenazas potenciales y factores restrictivos).
Los gerentes tienen la tarea de asegurar y utilizar los insumos de la
empresa para transformarlos, mediante las funciones gerenciales y considerando
adecuadamente las variables externas, en produccin. Aunque el tipo de
produccin vara segn la empresa, casi siempre incluye a varios de stos:
productos, servicios, utilidades, satisfaccin e integracin de las metas de diversos
solicitantes de la empresa; la mayora no requiere explicacin y slo se analizarn
los dos ltimos.
Las funciones gerenciales proporcionan una estructura til para organizar el
conocimiento administrativo. Todas las nuevas ideas, los nuevos descubrimientos
de investigacin o tcnicas puedan colocarse con facilidad en las clasificaciones
de planear, organizar, integrar personal, dirigir o controlar.

Planear: Planear incluye elegir misiones y objetivos, y las acciones

para lograrlos; requiere decidir, es decir, elegir proyectos de acciones
futuras entre alternativas.

Organizar: Organizar es esa parte de la administracin que supone el

establecimiento de una estructura intencional de funciones que las
personas desempeen en una organizacin; es intencional en el

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sentido de asegurarse que todas las tareas 10 Planear Elegir

misiones y objetivos, as como las acciones para alcanzarlos, lo que
requiere decidir. El propsito de una estructura organizacional es
ayudar a crear un ambiente para el desarrollo humano, por lo que es
una herramienta administrativa y no un fin en s; aunque la estructura
define las tareas a realizar, las funciones as establecidas tambin
deben disearse con base en las habilidades y motivaciones de las
personas disponibles.

Integrar el personal: Integrar el personal requiere cubrir y mantener

cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Esto se logra al
identificar los requisitos de fuerza de trabajo; inventariar a las
personas disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover,
evaluar y planear sus carreras; compensar y capacitar o, de otra
forma, desarrollar candidatos u ocupantes actuales de puestos para
que las tareas puedan cumplirse con efectividad y eficiencia.

Dirigir: Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a las

metas organizacional y de grupo; asimismo, tiene que ver sobre todo
con el aspecto interpersonal de administrar. Todos los gerentes
coinciden en que la mayora de sus principales problemas surgen de
las personas, sus deseos y actitudes, as como de su
comportamiento individual y en grupo, y en que los gerentes
efectivos tambin requieren ser lderes efectivos.

Controlar: Controlar es medir y corregir el desempeo individual y

organizacional para asegurar que los hechos se conformen a los
planes. Incluye medir el desempeo respecto de las metas y los
planes, mostrar dnde existen desviaciones de los estndares y
ayudar a corregir las desviaciones. En suma, controlar facilita el
cumplimiento de los planes. Aun cuando planear debe preceder al
control, los planes no se logran solos, sino que guan a los gerentes
en el uso de recursos para alcanzar metas especficas; entonces las
actividades son examinadas para determinar si se conforman a los
planes

Coordinacin: Algunas autoridades consideran a la coordinacin

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como una funcin aparte del gerente; sin embargo, parece ms

preciso considerarla como la esencia del arte de administrar, para
lograr armona entre los esfuerzos individuales hacia el cumplimiento
de las metas de grupo; cada una de las funciones gerenciales es un
ejercicio que contribuye a la coordinacin.

2.- Administracin y sociedad: ambiente externo, responsabilidad

social y tica

Los administradores operan en una sociedad plural donde muchos grupos

organizados representan distintos intereses; cada uno influye sobre los otros y,
aunque ninguno en particular ejerce un grado de poder exagerado, algunos tienen
cierto poder sobre la industria especfica. Hay muchos grupos de inters con
metas divergentes que influyen en la organizacin, y es obligacin del
administrador integrar dichas metas.
En su toma de decisiones, los administradores deben considerar los
factores ecolgicos. Por ecologa nos referimos a la relacin entre personas y
otros seres vivos con su ambiente, la tierra, el agua y el aire, cuya contaminacin
preocupa significativamente a todas las personas.
A principios del siglo xx la misin de las empresas lucrativas fue
exclusivamente econmica, hoy, en parte por las interdependencias de los muchos
grupos que conforman nuestra sociedad, ha aumentado su participacin social. En
muchos casos los cambios sociales slo pueden instrumentarse mediante la
promulgacin de leyes; sin embargo, varios administradores de compaas
lucrativas, y de otras reas, se han beneficiado al hacer algo por solucionar los
problemas sociales. Por ejemplo, muchas compaas han obtenido ganancias al
filtrar los contaminantes de chimeneas y vender o utilizar los residuos
recuperados; otras han logrado ganancias al construir edificios de departamentos
de bajo costo en reas econmicamente deprimidas. En otras palabras, aunque la
sociedad requiere del apoyo de la legislacin para emprender mejoras, contribuir a
la solucin de los problemas sociales no siempre supone gastos netos.

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Todas las personas, estn en compaas, el gobierno, la universidad o

cualquier otra organizacin, se preocupan por la tica. En el Websters Ninth New
Collegiate Dictionary, tica se define como la disciplina que trata de lo que es
bueno y malo desde el punto de vista del deber y la obligacin moral. La tica
empresarial se refiere a la verdad y justicia relacionadas con varios aspectos como
las expectativas de la sociedad, la competencia equitativa, la publicidad, las
relaciones pblicas, la responsabilidad social, la autonoma del consumidor y el
comportamiento corporativo en el pas de origen y el extranjero.
En las organizaciones los administradores compiten por informacin,
liderazgo y recursos. La posibilidad de que surjan conflictos al seleccionar los fines
y medios para lograrlos es muy alta y la cuestin sobre qu criterios deben guiar el
comportamiento tico se vuelve decisiva. En el campo de la tica normativa se
han desarrollado tres tipos de teoras morales bsicas:
1. La teora utilitaria aduce que los planes y las acciones deben evaluarse
por sus consecuencias. La idea subyacente es que planes o acciones deben
producir el mayor bienestar para el mayor nmero de personas.
2. La teora basada en los derechos sostiene que todas las personas tienen
derechos bsicos. Algunos ejemplos son los derechos a la libertad de conciencia,
libertad de expresin y juicio justo; varios de estos derechos se encuentran en la
Carta Internacional de los Derechos Humanos y en las constituciones de la
mayora de los pases del mundo.
3. La teora de la justicia exige que quienes toman las decisiones se guen
por la justicia y equidad, as como por la imparcialidad.
Un cdigo es una declaracin de polticas, principios y reglas que guan el
comportamiento tico no slo de las empresas, sino de las personas en todas las
organizaciones y en la vida diaria.
Con la intencin de que los cdigos de tica sean efectivos deben
adoptarse medidas para su aplicacin. Los gerentes sin tica debern ser
responsables de sus acciones, lo que significa que se les retirarn privilegios y
beneficios, y se les aplicarn sanciones. Aun cuando la aplicacin de c- digos de
tica puede no ser fcil, su simple existencia aumenta el comportamiento tico al
aclarar expectativas; adems, no debe esperarse que los cdigos de tica

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resuelvan todos los problemas. De hecho pueden crear un falso sentido de

seguridad. La aplicacin efectiva del cdigo requiere la demostracin de un
comportamiento tico congruente y el apoyo de la alta gerencia. Otro factor que
podr elevar los estndares ticos es la enseanza de la tica y los valores en
instituciones de educacin superior.
Otra forma de alentar el comportamiento tico corporativo es mediante las
denuncias de irregularidades (whistle-blowing), lo que significa dar a conocer a las
organizaciones externas las prcticas no ticas de una compaa. El Blacks Law
Dictionary define a un denunciante (whistler-blower) como un empleado que se
niega a participar en, o reporta actividades ilegales o incorrectas de su jefe o
compaeros de trabajo.
A menudo los gerentes se ven bombardeados por nuevos conceptos
gerenciales o antiguos casi siempre disfrazados con nueva terminologa, todos
diseados para hacer frente al cambio gerencial demandado por la competencia
global, las expectativas de los clientes y la necesidad de responder con rapidez a
los cambios ambientales.
Los gerentes deben hacer elecciones difciles cuando los estndares
difieren en otras sociedades, y la confianza es el fundamento de las relaciones
humanas y los enfoques a la administracin moderna.

3.- Administracin global comparada y de calidad

El estudio de la administracin internacional est enfocado en la manera de operar
de las empresas internacionales de pases anfitriones. Se concentra en problemas
gerenciales relacionados con el flujo de personas, bienes y dinero, con la finalidad
de mejorar la administracin en situaciones que incluyen el cruce de fronteras
nacionales.
Los factores ambientales que afectan a las empresas nacionales por lo
general son ms crticos para las corporacionaes internacionales que operan en
pases extranjeros. Los administradores involucrados en empresas internacionales
enfrentan muchos factores distintos a los de la empresa de orientacin nacional.
Tienen que interactuar con empleados con educacin y cultura diferentes, adems
de otros sistemas de valores; tambin deben enfrentar distintos factores legales,
polticos y econmicos. Es comprensible que estos entornos tengan influencia en

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la forma como se desarrollan las funciones gerenciales y de empresa.

Aun cuando las empresas se han conducido a una escala internacional
desde hace mucho tiempo, las empresas internacionales han adquirido mayor
visin e importancia debido al crecimiento de corporaciones multinacionales. Las
corporaciones multinacionales (CMN) tienen su sede en un pas determinado, pero
sus operaciones las realizan en muchos otros ms.
Las CMN poseen ventajas sobre las empresas con una orientacin
nacional. Es obvio que la CMN puede aprovechar oportunidades de empresas en
pases muy distintos. Tambin puede recaudar dinero para sus operaciones en
todo el mundo. Ms an, se beneficia al ser capaz de establecer instalaciones de
produccin en pases donde sus productos pueden elaborarse con mayor
efectividad de costos y eficiencia. Las compaas con operaciones alrededor del
mundo en ocasiones tienen mejor acceso a recursos y materiales naturales que
pueden no estar disponibles para las empresas nacionales. Por ltimo, las
Ci'v1Ngrandes pueden reclutar gerentes y personal de una fuente de mano de
obra mundial.
Operar en diferentes pases no es suficiente para las corporaciones
grandes; tampoco es suficiente el establecimiento de plantas de manufactura en
varios pases (como lo han hecho Exxon y General Motors) para ser competitivos
en el mercado mundial. El cambio es hacia la corporacin mundial, o
transnacional, el cual contempla al mundo entero como un solo mercado. Sin
embargo, esto significa que la corporacin tambin tiene que adaptarse a
necesidades nacionales y hasta locales.
Los mercados domsticos se han vuelto demasiado pequeos. Desarrollar
un medicamento puede costar varios cientos de millones de dlares y requerir ms
de diez aos para su funcionalidad. Recuperar los costos requiere vender el
medicamento en un mercado mundial. Ms an, las compaas mundiales tienen
que mantenerse al frente del desarrollo tecnolgico mundial.
Si bien muchas empresas buscan convertirse en mundiales, slo unas
cuantas lo han logrado en realidad. Se requiere desarrollar productos teniendo en
mente al mundo entero, en especial los mercados de Amrica del Norte, Asia y
Europa Occidental. De igual modo, las decisiones estratgicas deben tomar en
cuenta a todo el mundo, y a su vez adaptarse a tcticas para los ambientes

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nacionales y locales. En cuanto al personal, se abrirn oportunidades para los

extranjeros que avancen a posiciones administrativas ms elevadas. En pases en
los que la corporacin mundial no puede entrar, es necesario establecer alianzas
estratgicas con compaas locales.
En cierto momento, los pases de una regin en particular competan entre ellos (y
an lo hacen). Pero ahora, esos pases estn formando alianzas regionales lo cual
hace que regiones enteras compitan entre ellas. Ejemplos de ello son la Unin
Europea, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del orte (TLCAN), la Asociacin
de acciones del Sudeste Asitico (Association of SouthEast Asan Nations,
ASEAN) y el Mercosur.
Es interesante conocer algunas de las diferencias en prcticas gerenciales.
Un amplio estudio realizado por Geert Hofstede presenta un marco importante e
interesante para estudiar las diferencias culturales que existen entre los pases.
El estudio realizado por Geert Hofstede, investigador holands, encontr
que la cultura de un pas tiene un efecto sobre el comportamiento de los
empleados. En su estudio inicial de ms de 110000personas, identific cuatro
dimensiones y ms tarde agreg una quinta, stas son: 1) individualismo frente a
colectivismo, 2) distancia del poder grande frente a la pequea, 3) tolerancia a la
incertidumbre frente a la evitacin, 4) masculinidad frente a la feminidad, o
comportamiento ante las metas agresivo frente al pasivo y 5) orientacin al corto
plazo frente al largo plazo. Estos descubrimientos sugieren que los gerentes
necesitan comprender los ambientes culturales y sus implicaciones para tener
xito en el pas en el que operan.
Adems de apreciar las diferencias culturales en el estilo gerencial, los
gerentes tambin deben comprender las situaciones econmicas de otros pases.
Michael Porter, profesor de la Escuela de Administracin de Harvard, cuestiona la
teora econmica de la ventaja comparativa. Sugiere cuatro factores que
contribuyen al bienestar de una nacin. La primera se refiere al factor de
condiciones como los recursos de una nacin, sus costos laborales y las
habilidades y educacin de su pueblo.
El segundo consiste en las condiciones de demanda de una nacin, como
el tamao del mercado, la forma como los productos pueden ser anunciados y el
grado de sofisticacin del consumidor. El tercero se ocupa de los proveedores:

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una compaa prospera cuando las compaas que la apoyan estn ubicadas en
la misma rea. El cuarto consiste en la estrategia y estructura de la empresa, as
como la rivalidad entre competidores.
Una combinacin favorable de los cuatro factores conducen a la ventaja
competitiva.
Antes de que los gerentes puedan revolucionar el proceso de produccin, primero
deben revolucionar la forma de pensar acerca de la calidad. La necesidad de una
nueva filosofa de la calidad es vital, ya que la antigua filosofa de lo adecuado
-mantener el estatus qua mientras que un producto rinda utilidades- ya no es
aceptable. Ahora la meta de las compaas debe ser la excelencia. Sin embargo,
para alcanzada, los gerentes tendran que estar dispuestos a anteponer las
necesidades de sus clientes. Nunca olvidar que los clientes son indispensables:
son el motivo de que la compaa exista.
Los contribuyentes tradicionales a la administracin de la calidad son Deming,
Juran y Crosby. El Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige reconoce las
organizaciones estadounidenses por su excelente desempeo. La bsqueda
europea de la calidad es ejemplificada por ISO 9000 Yel Premio Europeo de
Calidad.

4.-Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por

objetivos
Al disear un ambiente para el desempeo efectivo y funcional de los
individuos que trabajan en grupo, la tarea principal de un administrador es
asegurarse de que todos comprendan el proyecto a realizar y los objetivos del
grupo, as como los mtodos para alcanzarlos. Si el esfuerzo del grupo se enfoca
en ser efectivo, las personas deben saber lo que se espera que cumplan. sta es
la funcin de la planeacin, la ms bsica de todas las funciones gerenciales.
La planeacin incluye seleccionar proyectos y objetivos, y decidir sobre las
acciones necesarias para lograrlos: requiere toma de decisiones, es decir, elegir
una accin de entre varias alternativas. As, los planes proporcionan un enfoque
racional para alcanzar objetivos preseleccionados.
Los planes pueden ser clasificados como: 1) proyectos o propsitos, 2)

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objetivos o metas, 3) estrategias, 4) polticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7)

programas y 8) presupuestos.
La misin o propsito identifica el propsito bsico, funcin o tareas de una
empresa o dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operacin
organizada tiene, o al menos debera tener, si es que tiene sentido, una misin o
propsito. En cada sistema social, las empresas deben realizar una funcin bsica
o tarea que es asignada por la sociedad.
Aun cuando precede la planeacin real y, por tanto, no es estrictamente
una parte del proceso de planeacin, la percepcin de oportunidades en el
ambiente externo, as como dentro de la organizacin es el verdadero punto de
partida de la planeacin. Todos los gerentes deben dar un vistazo preliminar a
posibles oportunidades futuras y vedas con claridad y por completo, saber cul es
la posicin de su compaa con respecto a sus fortalezas y debilidades,
comprender qu problemas tiene que resolver y por qu, asimismo saber qu
puede esperar para ganar. Establecer objetivos realistas depende de esta
percepcin. La planeacin requiere un diagnstico realista de la situacin de
oportunidad.
El segundo paso en la planeacin es establecer objetivos para toda la
empresa y luego para cada unidad de trabajo subordinada. Esto se debe hacer
pensando a largo plazo, as como para el corto. Los objetivos especifican los
resultados que se esperan e indican el punto final de lo que debe hacerse, dnde
debe colocarse el inters primario y qu es lo que debe lograrse por la red de
estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
El siguiente paso lgico en la planeacin es establecer, circular y obtener el
acuerdo para utilizar premisas de planeacin crticas como pronsticos, polticas
bsicas aplicables y los planes existentes de la compaa. Las premisa s son
suposiciones acerca del ambiente donde el plan debe desarrollarse. Es importante
para todos los gerentes involucrados en la planeacin acordar las premisas. De
hecho, el ms importante principio de las premisas de planeacin es ste: cuanto
ms comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeacin utilizar
premisas de planeacin consistentes, mejor ser la planeacin coordinada de la
empresa.
El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin de

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alternativa, especialmente los ms evidentes. Pocas veces hay un plan para el

que no existan alternativas razonables y con frecuencia una alternativa que no es
la obvia demuestra ser la mejor.
Despus de buscar cursos de alternativa y examinar sus puntos fuertes y
dbiles, el paso siguiente es evaluar dichas alternativas sopesndolas a la luz de
premisas y metas. Un curso puede parecer el ms redituable, pero requerir un
fuerte despliegue de efectivo y tener una lenta recuperacin; otro puede parecer
menos rentable, pero implicar menos riesgo; otro ms puede adecuarse mejor a
los objetivos a largo plazo de la compaa.
Los objetivos establecen los resultados finales y los objetivos generales
tienen que estar apoyados por subobjetivos. As, los objetivos forman una
jerarqua; esto es, como una red. Ms an, organizaciones y gerentes tienen
metas mltiples que en ocasiones son incompatibles y pueden llevar a conflictos
dentro de la organizacin, del grupo y hasta entre individuos. El administrador
tendr que elegir entre un desempeo a corto o largo plazos y los intereses
personales quiz tengan que subordinarse a los objetivos organizacionales.
Establecer objetivos es en verdad una tarea difcil. Requiere asesoramiento
inteligente por parte del superior y prctica extensa por el subordinado. La lista de
objetivos no debe ser demasiado larga, pero a su vez debe cubrir las principales
caractersticas del puesto. Los objetivos se deben poder verificar y establecerse
qu se debe lograr y cundo. De ser posible, la calidad deseada y el costo
proyectado para alcanzar los objetivos deben estar indicados. Ms an, los
objetivos deben presentar un reto, establecer prioridades y promover el
crecimiento profesional y el desarrollo personal.. Probar los objetivos contra los
criterios mostrados en la lista de verificacin es un buen ejercicio para gerentes y
aspirantes a gerentes.
La administracin por objetivos (APO) ha sido utilizada ampliamente para la
evaluacin del desempeo y la motivacin de los empleados, pero en realidad es
un sistema de administracin. Entre sus beneficios, APO resulta en la mejor
administracin, a menudo logra que los gerentes simplifiquen la estructura de sus
organizaciones, alienta a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a
desarrollar controles efectivos. Algunas de sus debilidades son que los gerentes
ocasionalmente dejan de explicar la filosofa de la APO (que resalta el autocontrol

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y la autodireccin) a los subordinados, o proporcionarles guas para el

establecimiento de sus metas. Adems, las metas mismas son difciles de
establecer, tienden a ser a corto plazo y pueden volverse inflexibles a pesar de
cambios en el ambiente. En su busca de la verificacin, las personas pueden
exagerar las metas cuantificables.

5.-Estrategias, polticas y premisas de planeacin

Estrategias y polticas estn estrechamente relacionadas. Ambas dan direccin,
son el marco para los planes, son la base de los planes operacionales y afectan
todas las reas de la administracin.
Para ser efectivas, estrategias y polticas deben ponerse en prctica por
medio de planes, con detalles crecientes hasta llegar al centro de la operacin.
Los planes de accin a travs de los cuales se realizan las estrategias se conocen
como tcticas, y las estrategias deben estar apoyadas por tcticas efectivas .
Las estrategias alternativas se desarrollan sobre la base de un anlisis del
ambiente externo e interno. Una organizacin puede buscar tipos de estrategias
muy diferentes, especializarse o concentrarse.
Las diversas estrategias se tienen que evaluar con mucho cuidado antes de
hacer la eleccin. Las elecciones estratgicas se consideran a la luz de los riesgos
involucrados en una decisin en particular. Algunas oportunidades redituables
pueden no aprovecharse porque el fracaso en un proyecto arriesgado resulta en la
quiebra de la empresa. Otro elemento difcil al elegir una estrategia es el
momento. Hasta el mejor producto puede fracasar si se introduce al mercado en
un momento inapropiado.
El ltimo aspecto clave del proceso de planeacin estratgica es la prueba
de congruencia y la planeacin de contingencias. Durante todas las fases del
proceso de planeacin estratgica, las pruebas de congruencia son esenciales. Ya
que el futuro no se puede predecir con un alto grado de certidumbre, es necesario
tener planes de contingencia preparados. Por ejemplo, una estrategia puede
prepararse bajo la suposicin de que el producto nacional bruto pueda
incrementarse 3% anual en los prximos tres aos. Tambin se puede elaborar un
plan de contingencia donde el escenario incluye una importante recesin.

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Es comn sugerir que las compaas deberan identificar sus fortalezas y

debilidades, as como las oportunidades y amenazas del ambiente externo, pero lo
que con frecuencia se ignora es que combinar estos factores puede requerir
distintas elecciones estratgicas. Para sistematizar estas elecciones, se ha
propuesto la matriz FODA, donde F representa fortalezas; O, oportunidades; O,
debilidades y A, amenazas. El modelo FODA se inicia con la evaluacin de
amenazas porque en muchas situaciones una compaa emprende la planeacin
estratgica como resultado de una crisis, problema o amenaza percibidos.
En el anlisis de la matriz FODA se mostr que las compaas podan usar sus
fortalezas y superar sus debilidades al aprovechar las oportunidades y hacer
frente a las amenazas. Se sugiri que la estrategia potencial ms exitosa era usar
la fortaleza de la empresa y aprovechar las oportunidades.
Es necesario desarrollar tres matrices FODA para fusiones, adquisiciones,
inversiones conjuntas y alianzas. La matriz de portafolio es una herramienta para
asignar recursos, enlazando la tasa de crecimiento de la empresa con la posicin
competitiva relativa (medida por la participacin de mercado) de la misma
empresa. La estrategia de ocano azul se enfoca en el espacio en el mercado sin
competencia seria. En contraste, la estrategia del ocano rojo enfrenta a los
competidores en una lucha sangrienta. Es necesario desarrollar importantes tipos
de estrategias y polticas en reas como crecimiento, finanzas, organizacin,
personal, relaciones pblicas, productos o servicios y marketing. Las estrategias
forman una jerarqua del nivel corporativo al nivel de negocio y el nivel funcional.
Porter identific tres estrategias competitivas genricas relacionadas con liderazgo
de costo general, diferenciacin y enfoque.
Las premisas de planeacin son el ambiente anticipado. Incluyen suposiciones o
pronsticos del futuro y condiciones conocidas. En fechas ms recientes, los
pronsticos ambientales se han vuelto importantes. Un enfoque a los pronsticos
es la tcnica Delphi, desarrollada por la RANDCorporation.

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