LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

SEMANA 1

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NDICE
CONCEPCIONES DE LIDERAZGO .................................................................................................... 3
ENFOQUE DE LOS RASGOS EN EL LIDERAZGO............................................................................... 6
PRINCIPALES RASGOS DE LOS LDERES ..................................................................................... 6
TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL ......................................................................................... 7
MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD ........................................ 8
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................................... 9

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CONCEPCIONES DE LIDERAZGO
En el mundo actual, las empresas buscan a los mejores lderes para llevar adelante los
objetivos de las organizaciones. Los equipos de ftbol debaten en forma permanente si el
capitn o el director tcnico del equipo supieron hacer su tarea de modo adecuado. Las
universidades buscan aquellas personas que puedan implementar los cambios que se
requieren para mantener actualizada la enseanza y lograr la excelencia acadmica. Los
ciudadanos de un pas intentan elegir a los mejores lderes que podrn satisfacer el bien
comn y las necesidades de la poblacin. Las instituciones dedicadas a la seguridad y defensa
procuran buenos comandantes tanto en tiempo de paz como en tiempos de guerra para poder
conducir las unidades de combate o mantener bajo control el delito; finalmente, las personas
buscan de un modo u otro algn tipo de gua espiritual que les sirva para canalizar sus
necesidades religiosas.
Durante largo tiempo, el estudio del liderazgo ha sido objeto de especulaciones, tal vez por la
mstica que encierra la figura del lder. Cmo hizo Alejandro Magno o Julio Csar para
construir grandes imperios y convencer a sus seguidores de llevar adelante su causa?, qu es
lo que hizo Mahatma Gandhi o Mao Tse-tung para poder inspirar tanto fervor y dedicacin en
sus seguidores?, qu habilidades posee Donald Trump para construir grandes corporaciones y
generar tanto dinero?
No cabe duda de que el liderazgo tiene un inters considerable para un elevado nmero de
personas. Qu hace que una persona sea lder?, quin es mejor o peor lder?, cmo ejerce
su influencia sobre los dems?, quines son los que se benefician de su actuacin? Estas
preguntas an no se hayan resueltas para la ciencia, razn por la cual el liderazgo se ha
abordado desde disciplinas tales como la historia, la psicologa, el desarrollo organizacional y la
sociologa, entre otras (Kroeck y Brown, 2004).
Si bien el inters por los lderes se remonta a la antigedad, el estudio cientfico del liderazgo
recin comenz en el siglo XX. Los investigadores han tratado de determinar cules eran las
habilidades, los rasgos y las conductas que hacan efectivo a un lder; cules aspectos de la
situacin hacan que una persona emergiera como lder de forma natural y cmo influenciaba
a sus seguidores. A pesar del inters en este fenmeno, no existe hasta el momento una
definicin especfica y ampliamente aceptada de liderazgo. Algunos investigadores afirman
que, dada la complejidad del fenmeno, resultar difcil la consolidacin de una definicin
unvoca del mismo (Antonakis, Cianciolo y Sternberg, 2004).
Bass (1990) plantea que existe tanta variedad de definiciones como personas que intentaron
abordar este concepto. El liderazgo ha sido estudiado y entendido como rasgo individual,
como conducta, como tipo particular de interaccin social, como proceso de percepcin o
como proceso de influencia. Si se observa la evolucin del concepto, se encuentra que las
primeras definiciones de liderazgo y del lder se centraban en el uso del poder y la autoridad.
Luego, la atencin se centr en los rasgos y las conductas, para posteriormente llegar al
estudio de la relacin entre lderes y seguidores en una situacin especfica (Gibson, Ivancevich
y Donnelly, 1994).

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Actualmente, se entiende que el liderazgo es un proceso por el cual se ejerce influencia sobre
otros con el propsito del logro de determinados objetivos (Yukl, 2002).
Northouse (2004) considera que el liderazgo es el proceso por el cual un individuo (lder) logra
influir en otros (seguidores) con el propsito de lograr objetivos o metas comunes.
Bass (1990) plantea que el liderazgo es un tipo de interaccin que se da entre los miembros de
un grupo. El lder tiene como meta iniciar y mantener altas expectativas y competencias para
resolver problemas y lograr objetivos.
Zaccaro (2001) considera que los lderes son necesarios para guiar las organizaciones y los
recursos humanos hacia objetivos estratgicos.
Si bien las definiciones antes citadas presentan algunas diferencias, comparten las siguientes
caractersticas comunes:

EL LIDERAZGO ES UN PROCESO: no se trata solamente de un rasgo que reside en la

figura del lder. El lder afecta y es afectado por sus seguidores. No es un proceso
esttico ni lineal. No es una accin directa que va desde el lder hacia los dems, sino
que ocurre en una interaccin permanente en una situacin determinada entre una
persona y sus seguidores. El lder, definido de esta manera, no se restringe solamente
a aquellas personas que ocupan cargos de poder (lderes formales) sino que cualquier
persona puede ser lder.

EL LIDERAZGO ES INFLUENCIA SOBRE LOS DEMS: esta es una condicin exclusiva del
liderazgo. Sin influencia sobre un grupo de personas no existe liderazgo. El lder capta
adeptos y estos confan en l para poder seguirlo. Los grandes lderes de la historia de
la humanidad se caracterizan por concentrar una gran historia de personas que los
seguan de forma ciega.

EL LIDERAZGO OCURRE EN UN CONTEXTO GRUPAL: no es un fenmeno individual, sino

que el proceso de liderar ocurre dentro de grupos humanos, por lo tanto, es un
fenmeno social. La accin del lder consiste en influenciar a los otros para alcanzar
objetivos comunes del grupo. El grupo puede ser una empresa, una escuela, un
pelotn de combate o una agrupacin poltica.

EL LIDERAZGO EL LOGRO DE OBJETIVOS O METAS: el liderazgo no ocurre en el vaco,

sino que el lder fija objetivos o metas comunes y la relacin entre lder y seguidor est
en relacin con metas especficas. Para un grupo militar puede ser ganar una batalla;
para un profesor, el logro de aprendizajes de sus alumnos; para una agrupacin
poltica, ganar una eleccin.

Existe un debate entre los investigadores respecto de si el liderazgo es considerado como un

rasgo o como un proceso. El enfoque del rasgo sugiere que los lderes tienen caractersticas y
cualidades especiales innatas que los distinguen del resto de las personas. Algunas son
caractersticas fsicas, aspectos de la personalidad y talentos o habilidades especiales
(Northouse, 2004). Por otro lado, aquellos que consideran que el liderazgo es un proceso,

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afirman que no se trata slo de una serie de caractersticas de una persona sino que es un
fenmeno que depende ntegramente del contexto en el cual surge.
Por lo general, existe la tendencia a considerar el liderazgo como un proceso diferenciado del
gerenciamiento (Management). Los lderes generan cambios basados en valores, ideales e
intercambios emocionales. Los gerentes, en cambio, son guiados por el cumplimiento de las
obligaciones contractuales establecidas y por los objetivos propuestos, siguiendo criterios
racionales. Yukl (2002) afirma que los gerentes valoran la estabilidad, el orden y la eficiencia,
mientras que los lderes toman en consideracin la flexibilidad, la innovacin y la adaptacin.
Los gerentes se ocupan de definir cmo llevar a cabo las tareas e instruyen a las personas para
que las realicen de forma apropiada. Los lderes se preocupan por las necesidades de cada una
de las personas que componen su equipo o su divisin y adems las hacen participar en la
toma de decisiones. Si bien son funciones diferenciales, tienen aspectos en comn, ya que en
ambos casos se ejerce influencia, se trabaja con personas y se tiende a lograr objetivos y metas
(Northouse, 2004). Bennis y Nannus (1985) acuaron una frase que resume bastante bien esta
ltima polmica e intentan dar algn tipo de luz con vistas a resolver esta cuestin: Los
gerentes son personas que hacen bien las cosas, mientras que los lderes hacen las cosas
correctas.
En ambos casos, el concepto de liderazgo est relacionado con los trminos poder y
autoridad. Para que un lder sea efectivo es necesario que influya sobre sus pares y
subalternos. ste es precisamente el poder, que puede definirse como la capacidad que tiene
una persona o agente para influenciar a otra (Mintzber; 1983). El poder es dinmico, ya que los
lderes no influencian a todos por igual ni todas las veces del mismo modo. As mismo, cambia
permanentemente en funcin del contexto y de la habilidad del lder para hacer coaliciones y
alianzas.
Lo ideal es que un lder tenga autoridad y poder. La autoridad es el conjunto de derechos,
prerrogativas y deberes asociados con el ejercicio de un puesto de direccin en una
organizacin. Se supone que una persona puede tener autoridad (posicin de poder) pero no
tener influencia alguna sobre sus subalternos (poder personal), por lo tanto, no puede
considerrsele como un lder aunque ocupe tal posicin. A la inversa, una persona puede
influenciar a un grupo y no tener autoridad reconocida. Este ltimo caso es el de los lderes
emergentes o informales. La investigacin realizada por Yukl y Falbe (1991) demostr que si
bien estos 2 conceptos son independientes, tienden a solaparse para que una persona sea un
lder efectivo. Las investigaciones sobre poder y liderazgo demostraron que el Know how
(modo de hacer) del experto y el ser un referente reconocido son los aspectos ms
relacionados con la satisfaccin de los subordinados y el rendimiento del grupo de trabajo. La
coercin, la autoridad formal y el uso de recompensas y castigos, en general, demostraron
tener escasa influencia sobre la efectividad de las acciones de los lderes (Yukl, 2002).

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ENFOQUE DE LOS RASGOS EN EL LIDERAZGO

Esta escuela ha tenido un auge muy importante en el periodo comprendido entre los aos
1920 y 1950, y resurgi a partir de la dcada de 1990 hasta la actualidad, tras un periodo de
casi total inactividad. Se enmarca dentro de las denominadas teoras del gran hombre que
sugieren que ciertas caractersticas estables de las personas (rasgos) diferencian a quienes
pueden considerarse lderes de aquellos que no lo son (Bass, 1990). Esta aproximacin se basa
en diferentes teoras de la personalidad que apuntan a la identificacin de las diferencias
individuales entre las personas.
Un rasgo es una disposicin estable de conducta que hace que una persona se comporte de
determinada manera. Ejemplos de este tipo de rasgos son: extroversin, autoconfianza, nivel
de energa, etc. Se trata esencialmente de capacidades bastante fijas y consistentes. En la
concepcin de los estudios de liderazgo, se crea que la posesin de estos atributos
diferenciaba a los lderes de aquellos que no lo eran para esta corriente, los hombres nacan
lderes.
Como se mencion, en los ltimos aos ha existido un resurgimiento del estudio de los rasgos
de los lderes. Lord, De Vader y Alliger (1986) encontraron en sus investigaciones que los
rasgos de personalidad estaban en estrecha relacin con las percepciones que los seguidores
tenan de sus lderes. Kirkpatrick y Locke (1991) afirmaron que los lderes son personas muy
diferentes de aquellas que no lo son. El enfoque centrado en los rasgos ha cobrado asimismo
nuevo auge con los estudios de los lderes carismticos y transformacionales (Bass, 1990).
En la siguiente tabla, se dan a conocer los principales aportes de los autores comentados en
relacin con los rasgos que diferencian a los lderes:

PRINCIPALES RASGOS DE LOS LDERES

Stogdill
(1948)

Mann
(1959)

Stogdill
(1974)

Inteligencia
Agudeza
Intuicin
Responsabilidad
Iniciativa
Persistencia
Autoconfianza
Sociabilidad

Inteligencia
Masculinidad
Capacidad de
adaptacin
Dominancia
Extroversin
Conservadurismo

Orientacin al
logro
Persistencia
Intuicin
Iniciativa
Autoconfianza
Responsabilidad
Espritu
cooperativo
Tolerancia
Influencia
Sociabilidad

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Lord, De Vader
y Alliger
(1986)
Inteligencia
Masculinidad
Dominancia

Kirkpatrick
y
Locke
(1991)
Mando
Motivacin
Integridad
Confianza
Capacidad
Cognitiva
Conocimiento
de la tarea

El enfoque centrado en los rasgos tiene como presupuesto bsico un perfil ideal de un lder
que puede aplicarse a todas las organizaciones. Las empresas pueden encontrar aquellas
personas que tengan rasgos de lderes eficaces mediante mtodos de seleccin de personal y
el uso de pruebas psicolgicas. Ubicar a las personas para determinados puestos de trabajo
hace que la organizacin sea efectiva. As, si un lder tiene los rasgos pertinentes, se sabe de
antemano qu puesto podra ocupar en la empresa a futuro y cules son sus posibilidades
dentro de la organizacin.
En general este enfoque, si bien es muy utilizado, no toma en cuenta a los seguidores ni a la
situacin. Del mismo modo, los autores no han logrado a la fecha ponerse de acuerdo acerca
de cules rasgos hacen de una persona un lder eficaz. Existen pocos estudios que relacionen
rasgos con conductas efectivas de los lderes, los mismos, no han esclarecido el grado en que la
posesin de estos rasgos por parte de los lderes afecta al grupo de trabajo y la tarea que
tienen que llevar a cabo.

TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Existe un conjunto de teoras que hace hincapi en el contexto situacional. Esas teoras se
basan en la idea de que diferentes patrones de conducta pueden ser efectivos en diferentes
situaciones, pero que una misma conducta no es ptima para todas ellas. Por lo tanto, un lder
efectivo tiene que adaptar su estilo de liderazgo segn la situacin para que sus acciones
resulten efectivas.
La teora de Hersey y Blanchard es quizs una de las ms utilizadas. La premisa bsica de este
enfoque sostiene que el liderazgo est compuesto de 2 aspectos: Conductas directivas (similar
a la dimensin de orientacin a la tarea) y Conductas de consideracin por el subordinado
(similar a la dimensin de orientacin a las relaciones interpersonales). Ambas se consideran
estilos porque involucran aquellas conductas que un lder exhibe con el propsito de
influenciar a sus seguidores. Estas dimensiones se pueden combinar segn el nivel de
desarrollo de los seguidores.
Dicho nivel se refiere a las competencias y al compromiso que tengan los subordinados para
llevar a cabo las tareas propuestas por el lder. En otras palabras, si desarrollaron las
habilidades necesarias para trabajar y si mantienen una actitud positiva y optimista respecto
de su labor. Segn esta combinacin, el lder puede delegar, entrenar, dirigir o apoyar.
Si, por ejemplo, un gerente es designado para conformar un nuevo departamento dentro de
una organizacin, seguramente tendr que tener conductas altamente directivas ya que la
situacin es sumamente ambigua y el nivel de desarrollo de los trabajadores es bajo, es decir,
debe entrenar y dirigir. En cambio, si un jefe es asignado a una seccin en la que el trabajo es
rutinario y muy conocido por sus subordinados, el tipo de conductas que deber adoptar son
del tipo consideradas, es decir, deber mostrar preocupacin por las relaciones con sus
subordinados, por el bienestar de los mismos, etc.

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Para que un lder sea exitoso es necesario que adapte su estilo de liderazgo en funcin de las
situaciones y del comportamiento de los seguidores. Un buen diagnstico lo conduce el
ejercicio de conductas efectivas, pero las mismas conductas no son efectivas en todas las
situaciones. Es por ello que el modelo enfatiza la flexibilidad del lder para adaptar su estilo
segn los diferentes contextos y tareas. El punto fuerte de esta teora es que es prescriptiva.
Este modelo prescribe de forma prctica qu es lo que tiene que hacer el lder en diferentes
situaciones y con diferentes tipos de subordinados.
A pesar del auge del modelo y de su utilizacin en programas de entrenamiento en
organizaciones, tiene poca validez emprica ya que no posee una base terica firme. No existen
estudios que hayan probado su eficacia y no toma en cuenta otras variables mediadoras entre
las conductas de los lderes y de los seguidores, tales como el nivel de estudios, experiencia y
edad, entre otras (Northouse, 2004).

MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Situacin A

Situacin B

Conducta a seguir:

Conducta a seguir:

Alto en conductas de apoyo

Alto en conductas de apoyo

Bajo en conductas directivas

Alto en conductas directivas

APOYA

ENTRENA

Situacin C

Situacin D

Conducta a seguir

Conducta a seguir:

Bajo en conductas de apoyo

Bajo en conductas de apoyo

Bajo en conductas directivas

Alto en conductas directivas

DELEGA

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DIRIGE

REFERENCIAS
Bass, B. M. (1990). Handbook of Leadership: A Surrey of Theory and research. Nueva York: Free
Press
Kirkpatrick, S. A. & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter? The Executive, 5, 48-60.
Lord, R.; De Vader, C. & Alliger, G. (1986). A meta-analysis of the relation between personality
traits and Leadership perceptions. Journal of Psychology, 71, 402-410
Northouse, R. (1974). Path goal theory of Leadership. Journal of Contemporary Business, 3, 8187
Yukl, G. (2002). Leadership in organizations, Englewood Cliffs (NJ), Prentice Hall.

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