12 consejos para hacer un buen taller

Publicado: Martes, 02 Diciembre 2008 03:00

Los talleres son un formato muy comn en la educacin, tiles para la

transmiscin de informacin y la adquisicin de capacidades.
Sin embargo, muchas veces se desaprovechan y malgastan todo el potencial de
aprendizaje que pueden ofrecer los talleres. De hecho, muchos talleres no funcionan como
tales: los participantes estn callados, se convierten en asistentes pasivos; el coordinador
del taller da una "charla" al grupo; y estn ausentes las preguntas y discusiones.
Veamos juntos qu es un taller exactamente, y qu podemos hacer para crear talleres
verdaderamente efectivos.

Definicin de "taller"
Un taller es un programa educacional corto e intensivo, para una cantidad relativamente
pequea de personas, en un rea de conocimientos determinada que hace nfasis en
la participacin para la resolucin de problemas.
Sin embargo, es justamente esto ltimo - la participacin activa en nfasis en la resolucin
de problemas - lo que generalmente falta en los talleres. Por qu? Qu se puede hacer
para crear talleres ms efectivos? A continuacin vamos a repasar algunas sugerencias
que pueden ayudar a llevar adelante talleres ms efectivos y divertidos.

Planificacin antes del taller

Muchas veces el contenido y el proceso de las actividades educativas son el resultado de
eventos fortuitos, en vez de estar cuidadosamente planificados. Uno de los principales
ingredientes de un taller exitoso es contar con una planificacin extensiva del mismo. No
dejs que el azar se encargue de tu taller!

Consejo 1: Definir los objetivos para el

taller

Al planificar hay que decidir lo que intentamos lograr con el taller, y porqu es importante
hacerlo. Por ejemplo, intentamos transmitir informacin nueva o mejorar las capacidades
existentes? Queremos facilitar las situaciones actuales o generar un cambio de
comportamiento? en general los talleres suelen disearse para desarrollar una capacidad
en los asistentes.
Hay que determinar el objetivo con claridad y cuidado, ya que innevitablemente va a
influenciar el mtodo de enseanza que se usar, las actividades y la estrategia de
evaluacin.

Consejo 2: Averiguar quin va a ser la

audiencia
siempre que se posible es bueno determinar quines van a ser los participantes. Qu
conocimientos tienen sobre el tema? Cul es su experiencia previa? Cules son sus
necesidades y expectativas?
Aunque no siempre es posible conocer por adelantado a los participantes, en general es
posible obtener informacin relevante de los mismos a travs de breves preguntas al
momento de anotarse.

Consejo 3: Determinar el mtodo de

enseanza y disear las actividades
apropiadas
Una vez que tenemos en claro los objetivos de la sesin, debemos decidir si el formato de
taller es el apropiado.
Hay varios mtodos de enseanza que se pueden usar para involucrar a un grupo en el
aprendizaje activo. Estos incluyen discusiones de casos, juegos de rol y simulaciones,
videos, demostraciones en vivo, y oportunidades para practicar habilidades particulares.
Los talleres deben fomentar la resolucin de problemas y la adquisicin de capacidades.

El taller en si mismo
La flexibilidad es otro de los ingredientes clave para un taller exitoso. Es muy importante
planificar todo por adelantado, pero es ms importante estar preparados para abandonar la
agenda!

Consejo 4: Presentar a los participantes

entre si
Una vez que inici el taller, es esencial determinar quin es nuestra audiencia. Si estamos
trabajando con un grupo reducido, podemos preguntarle a cada persona que se presente
ante el equipo, y cuente sus expectativas para la sesin (es importante hacer nfasis en la
brevedad, para que la introduccin sea rpida). En grupos ms grandes, podemos hacer
una rpida presentacin "con las manos": por ejemplo, preguntar cuntos doctores hay
presentes? cuntos ya asistieron a talleres sobre este tema? cuntos son estudiantes de
Sistemas?
Conocer a los participantes nos permitir enfocarnos correctamente en el material. Con
esta informacin deberemos encontrar un balance entre las cosas a explicar, y poder as
satisfacer las expectativas del grupo.

Consejo 5: Contar los objetivos de la

sesin
Contarle al grupo lo que esperamos lograr en el tiempo disponible. Decir lo que vamos a
hacer, y lo que no vamos a hacer. Intentemos relacionar nuestros objetivos con las
necesidades de los participantes. Mostrar la agenda de eventos para que los miembros del
grupo sepan lo que ocurrir. Es bueno recibir feedback sobre la agenda para asegurarse
que el plan sugerido es til para el grupo.

Consejo 6: Crear un ambiente relajado

para aprender
El presentarse entre todos los miembros del equipo tiene que ayudar a crear un ambiente
de cooperacin mutua y colaboracin. Tambin ayuda el contar por adelantado la agenda
del taller. La participacin activa y las preguntas tambin ayudan a reforzar la sensacin de
tranquilidad y lugar relajado para el aprendizaje.

Consejo 7: Fomentar la participacin

activa y permitir la resolucin de
problemas

Como ya vimos, la participacin es uno de los elementos clave en los talleres. Hay que
involucrar a los participantes en todas las etapas de la sesin. Invitarlos a preguntar,
discutir en el grupo y debatir. Fomentar a los participantes a aprender entre ellos. Si surge
un problema, permitir que el mismo grupo intente resolverlo.
Cuando sea posible, limitar el tamao del grupo para que la participacin sea ms facil.
Tambin ayuda la organizacin fsica del lugar. Por ejemplo, ordenar las silla de manera
que todos puedan verse directamente. Es muy poco posible que se pueda llevar adelante
un taller en donde las sillas estn organizadas "como en el cine", para una charla normal.
Se puede dividir a la audiencia en equipos ms pequeos para resolver problemas. En
particular, se le puede pedir a los miembros que trabajen con un grupo de problemas o
practiquen alguna habilidad.

Consejo 8: Brindar informacin

relevante y prctica
Aunque la participacin activa y la interaccin son esenciales para un taller exitoso, los
participantes tambin tienen que sentir que aprendieron algo. Los talleres se hacen para
promover la adquisicin de nuevos conocimientos y de aptitudes y capacidades. Por lo
tanto, se debe brindar alguna informacin.
Est perfecto brindar mini-charlas durante el taller. Estas charlas ayudan a brindar la
informacin bsica y asegurar un terreno comn para la discusin. Ahora bien, dos horas
de charal en un taller de dos horas es inaceptable. Los participantes tienen que tener la
oportunidad de responder a la informacin que se les presenta. Tambin se tiene que
fomentar las preguntas y comentarios de los asistentes.

Consejo 9: Recordar los principios del

aprendizaje de adultos
Los adultos llegan a las situaciones de aprendizaje con distintas motivaciones y
expectativas sobre los objetivos y mtodos del aprendizaje. Ms an, gran parte del
aprendizaje de adultos significa "re-aprender" en vez de aprender nuevas cosas, y en
general no les gusta el rol de "estudiante". Los incentivos para el aprendizaje de adultos
suele venir de motivos internos a cada persona. Por lo tanto, es importante respetar el
conocimiento y la experiencia previa del grupo, su motivacin para aprender y su potencial
resistencia al cambio.

Consejo 10: Cambiar las actividades y el

estilo
Hay que estar seguros que el taller fluye a un ritmo que ayuda a mantener la atencin de
los participantes. Llevar un ritmo apropiado implica ir avanzando con el taller y a la vez
dejar espacio para que el grupo pueda ir ms lento o ms rpido durante la sesin. La
mayora de los estudiantes estn acostumbrados a escuchar gran cantidad de informacin
en poco tiempo, y sin embargo no es una buena prctica de enseanza ni de aprendizaje.

Consejo 11: Resumir la sesin y pedirle

feedback al grupo
Al finalizar, volver a decir lo que se intent lograr con el taller, sintetizar los puntos
principales, y discutir los planes a seguir, si aplica. A veces, puede resultar til pedirle al
mismo equipo que resuman lo que aprendi durante la sesin. Adems, pedirle al equipo
su feedback sobre si se cumplieron los objetivos del taller, y qu haran para mejorar la
sesin en el futuro.

Consejo 12: Disfrut y divertite!

Es importante que disfrutemos lo que hacemos. Si estamos cansados del material que
presentamos, abandonemos el tema. Si no nos interesa tener interacciones con equipos
chicos, probemos con otro formato, pero no lo llamemos "taller". Por ltimo, si realmente
estamos disfrutando el momento - y no estamos aburridos con lo que hacemos - es
probable que los participantes la estn pasando bien y logren aprender algo en el proceso.

Basado en Twelve tips for conducting effective workshops.

nspiracin.
"Si t tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas,
entonces tanto t como yo seguiremos teniendo una manzana cada uno. Pero si t tienes
una idea y yo tengo una idea, e intercambiamos las ideas, entonces ambos tendremos dos
ideas"
Bernard Shaw

Las 7P para las reuniones

Publicado: Jueves, 21 Marzo 2013 14:31

Cuando se est por planificar una reunin o un taller, puede resultar

muy til emplear el marco de las 7 P que aparece en el libro Gamestorming. Este marco se
puede utilizar para planificar casi cualquier cosa, y sirve para formularnos las preguntas
correctas sobre lo que vamos a emprender. Si siguen las 7P se van a sentir ms seguros
de lo que tienen que hacer, y cmo lograrlo.
Las 7 P son:

Propsito
Personas
Producto
Proceso
Preparacin
Prctica
Problemas

Propsito
Por qu estamos haciendo esto? Qu queremos lograr? Para hacer las cosas correctas
resulta invaluable tener una visin clara y poder compartirla con todos los participantes.

Limitate al propsito de lo que ests planificando (la reunin o taller). La paz mundial est
buensima, pero no la vamos a lograr en un taller.

Personas
Quin va a participar? Escrib los nombres, en vez de los roles. Una reunin puede
cambiar muchsimo dependiendo de la qumica entre las personas, y no solo de su
conocimiento.

Producto
Cul ser el resultado? Vamos a crear un prototipo, vamos a escribir un documento o
tomar alguna decisin? Cmo vamos a soportar el propsito? El producto tiene que ser
algo tangible.

Proceso
Cmo vamos a alcanzar el propsito y crear el producto? Cul ser la agenda de la
reunin? Qu ejercicios van a formar parte del taller?

Preparacin
Cmo necesitamos prepararnos? Tenemos tareas previas que realizar? Necesitamos
evaluar el mercado y buscar competidores?

Prctica
Dnde y cundo? Qu necesitamos llevar a la reunin? Asegurate comprar muchos
post-it!

Problemas
Qu riesgos identificamos durante el camino de lograr el propsito? Podemos prevenir
estos riesgos?

Planificar de esta manera no debera llevar ms de 20 minutos. Y los resultados sern

mejores si realizamos dibujos y escribimos nuestras ideas. Las 7P tambin sirven para
planificar en grupo, y para escribir el plan en una pizarra.

Asegurate de guardar el plan en algn lado, y mirarlo antes de la reunin. Esto nos
ayudar a recordar el propsito, y podremos ver cundo las cosas no avanzan segn lo
planificado. Como agilista soy consciente que no siempre podemos mantener el plan, pero
siempre queremos tener un feedback para saber qu mejorar la prxima vez. Es bueno
tener el plan original como referencia para comparar con los resultados.
El marco de las 7P lo cre James Macanufo y pueden leer ms detalles
en gogamestorm.com.

Traducido de 7 Ps framework - come prepared.

Plantilla rpida para la resolucin de

problemas
Publicado: Jueves, 23 Agosto 2012 17:17

En su blog Henry Kniberg comparte su propia adaptacin del mtodo

A3 para la resolucin de problemas, que busca ser una metodologa para consencuar,
entender y resolver cualquier problema que pueda surgirnos. Es un enfoque interesante y
sistemtico, muy interesante para tener a mano.
A continuacin les dejo una traduccin con los 17 pasos sobre esta tcnica para resolver
problemas.

El mtodo simplificado de resolucin de

problemas

1.

Darle un nombre al problema. Por ejemplo, "Bugs en produccin". Ms tarde lo

podremos reformular. Mantenerlo neutral, sin hacer acusaciones.
2.
Identificar las distintas perspectivas del problema. Por ejemplo: desarrolladores,
testers, operaciones.
3.

Reunir a las personas clave de estas perspectivas (personas que estn afectadas
por el problema y les importa), y armar una discusin informal delante de un pizarrn.
Por ejemplo: un desarrollador, un tester, una persona de operaciones, y el Dueo del
Producto. Queremos que haya pocas personas, y que cubran una perspectiva amplia.

4.

Describir el problema, y verificar que todos estn de acuerdo de que es un

problema. Quizs pueda reformularse el nombre del problema.

5.

Si hay una solucin simple y obvia, implementarla. A veces, el slo hecho de reunir
a las personas indicadas en una misma sala es la mitad de la solucin. Si el problema
es complejo, recurrente, o no tiene una solucin obvia, continuar:

6.

Discutir si realmente vale la pena resolver el problema. No podemos resolver todos

los problemas a la vez, por lo cual es importante asegurar la necesidad de dedicarle
esfuerzo ahora. Si vale el esfuerzo, continuar:

7.

Hacer un anlisis de causa-raz usando los "5 porqu" o un diagrama de causaefecto o similar, para comprender la naturaleza del problema y reducir el riesgo de
resolver un sntoma en vez del problema real.

8.

Discutir cmo sera la situacin "perfecta" (Definicin de Inreble). Si no tuvieramos

este problema, cmo seran las cosas? Por ejemplo: "cero bugs en produccin". No
es necesario ser realistas - la perfeccins es una direccin, no un lugar.

9.

Discutir cul sera un paso importante hacia la perfeccin. Por ejemplo, "50% de
reduccin en los bugs en produccin, y cuando se encuentra un bug se soluciona en 1
hora". Debe ser desafiante pero no imposible.

10.

Hacer una lluvia de ideas sobre cambios a realizar, cosas que haran para lograr
este primer paso. Ser creativos, incluir ideas sin filtrar, ideas locas o imposibles.

11.

Para cada idea, listar las ventajas y desventajas ms obvias.

12.

Decidir en la ejecucin de un cambio. Recordar que es un experimento. Si resulta

dificil decidirse por uno, votar con palitos o por consenso (todos escriben un nmero de
1-5 al lado de cada idea, para mostrar cunto les gusta). No gastar mucho tiempo
decidiendo, no sabemos por adelantado cmo va a funcionar. Slo elijamos una idea
que no parezca ser una porquera.

13.

Descubrir quienes se vern afectados por el cambio, y conseguir su apoyo. Si no

logramos su apoyo, averiguar qu hara falta para lograrlo. O volver a elegir una de las
otras ideas que tienen mejores posiblidades de apoyo. El cambio organizacional no va
a ocurrir sin apoyo clave.

14.

Ejecutar el experimento! Y agendar tiempo para hacer un seguimiento.

15.

... (experimentando) ...

16.

En la reunin de seguimiento: llevar datos y evaluar lo ocurrido. Por ejemplo:

cuntos bugs en produccin ocurrieron? cunto nos llev arreglarlos?

17.

Compartir las lecciones aprendidas, y decidir si el problema sigue siendo un

problema. Si sigue siendo un problema, volver al paso 10 u 11 y realizar otra iteracin.

Traducido de Light-weight problem solving template, por Henry

Kniberg

Pato o guila... t decides

Publicado: Lunes, 13 Junio 2011 16:47

Rodrigo estaba haciendo fila para poder ir al aeropuerto. Cuando un taxista

se acerc, lo primero que not fue que el taxi estaba limpio y brillante. El chofer bien
vestido con una camisa blanca, corbata negra y pantalones negros muy bien planchados,
el taxista salio del auto dio la vuelta y le abri la puerta trasera del taxi. Le alcanz un

cartn plastificado y le dijo: yo soy Willy, su chofer. Mientras pongo su maleta en el

portaequipaje me gustara que lea mi Misin.
Despus de sentarse, Rodrigo ley la tarjeta: Misin de Willy: Hacer llegar a mis clientes a
su destino final de la manera mas rpida, segura y econmica posible brindndole un
ambiente amigable.
Rodrigo quedo impactado. Especialmente cuando se dio cuenta que el interior del taxi
estaba igual que el exterior, limpio sin una mancha!
Mientras se acomodaba detrs del volante Willy le dijo, Le gustara un caf? Tengo unos
termos con caf regular y descafeinado. Rodrigo bromeando le dijo: No, preferira un
refresco Willy sonro y dijo: No hay problema tengo un hielera con refresco de Cola
regular y diettica, agua y jugo de
naranja. Casi tartamudeando Rodrigo le dijo: Tomare la Cola diettica
Pasndole su bebida, Willy le dijo, Si desea usted algo para leer, tengo el Reforma, Esto,
Novedades y Selecciones
Al comenzar el viaje, Willy le paso a Rodrigo otro cartn plastificado, Estas son las
estaciones de radio que tengo y la lista de canciones que tocan, si quiere escuchar la
radio.
Y como si esto no fuera demasiado, Willy le dijo que tenia el aire acondicionado prendido y
pregunt si la temperatura estaba bien para l.
Luego le avis cual seria la mejor ruta a su destino a esta hora del da. Tambin le hizo
conocer que estara contento de conversar con l o, si prefera lo dejara solo en sus
meditaciones.
Dime Willy, -le pregunto asombrado Rodrigo- siempre has atendido a tus clientes as?
Willy sonri a travs del espejo retrovisor. No, no siempre. De hecho solamente los dos
ltimos dos aos. Mis primero cinco aos manejando los gaste la mayor parte del tiempo
quejndome igual que el resto de los taxistas. Un da escuche en la radio acerca del Dr.
Dyer un Gur del desarrollo personal. El acababa de escribir un libro llamado T lo
obtendrs cuando creas en ello. Dyer deca que si tu te levantas en la maana esperando
tener un mal da, seguro que lo tendrs, muy rara vez no se te cumplir. El deca: Deja de
quejarte. Se diferente de tu competencia. No seas un pato. Se un guila. Los patos solo
hacen ruido y se quejan, las guilas se elevan por encima del grupo.

Esto me llego aqu, en medio de los ojos, dijo Willy. Dyer estaba realmente hablando de
mi. Yo estaba todo el tiempo haciendo ruido y quejndome, entonces decid cambiar mi
actitud y ser un guila. Mire alrededor a los otros taxis y sus chferes los taxis estaban
sucios, los chferes no eran amigables y los clientes no estaban contentos. Entonces
decid hacer algunos cambios. Uno a la vez. Cuando mis clientes respondieron bien, hice
ms cambios.
Se nota que los cambios te han pagado, le dijo Rodrigo.
Si, seguro que si, le dijo Willy. Mi primer ao de guila duplique mis ingresos con
respecto al ao anterior. Este ao posiblemente lo cuadruplique. Usted tuvo suerte de
tomar mi taxi hoy. Usualmente ya no estoy en la parada de taxis. Mis clientes hacen
reservacin a travs de mi celular o dejan mensajes en mi contestador. Si yo no puedo
servirlos consigo un amigo taxista guila confiable para que haga el servicio.
Willy era fenomenal. Estaba haciendo el servicio de una limusina en un taxi normal.
Posiblemente haya contado esta historia a mas de cincuenta taxistas, y solamente dos
tomaron la idea y la desarrollaron. Cuando voy a sus ciudades, los llamo a ellos. El resto
de los taxistas hacen bulla como los patos y me cuentan todas las razones por las que no
pueden hacer nada de lo que les
sugera.
Willy el taxista, tomo una diferente alternativa: El decidi dejar de hacer ruido y quejarse
como los patos y volar por encima del grupo como las guilas.
No importa si trabajas en una oficina, en mantenimiento, eres maestro, un servidor
publico,"poltico", ejecutivo, empleado o profesionista, Cmo te comportas? Te dedicas a
hacer ruido y a quejarte? Te ests elevando por encima de los otros?
Recuerda: ES T DECISIN Y CADA VEZ TIENES MENOS TIEMPO PARA TOMARLA.

Empata: Podes ser un mejor lder!

Publicado: Mircoles, 05 Agosto 2009 03:00

Tal vez una de las frases ms clich de las organizaciones es: "No es nada
fcil ser un lder", no slo por la complejidad comn que se encuentra en las
relaciones humanas, sino principalmente por la dificultad que es compilar el
inmenso y variado arsenal de ideas existentes sobre el liderazgo.

No pretendemos con este breve texto debatir sobre algunas de estas ideas como solucin
nica para un mejor liderazgo, pues slo vamos a compartir un punto de vista personal de
un elemento que ayuda significativamente a cualquier tipo de lder, sin embargo, antes de
llegar a este punto, permtan tan slo sustentar esto en solo dos pensamientos de Peter
Drucker:

El primer fragmento de pensamiento de Drucker es "Base su estrategia en

situaciones, no en frmulas", esto nos da mucho confort cuando tenemos ideas tales
como liderazgo situacional y tambin con el enfoque de la inspeccin y adaptacin (tan
importante en las metodologas giles) para mostrar que no existe una sola forma de
trabajo adecuada para todas las situaciones (lo que reafirma an ms el primer prrafo
del texto).
La segunda pieza que hemos tomado de Drucker es: "Es preciso conocer a las
personas para liderarlas", ah entonces hay un gran desafo para la mayora de las
organizaciones, primero porque los pseudolderes no se esfuerzan en conocer a sus
liderados, pero incluso cuando hay intencin de un lder de conocer a las personas
(sus liderados), entonces es muy comn que algunas personas que por algn motivo
cultural, no dejan que las conozcan.

El liderazgo situacional se basa en la idea de que no hay un estilo de liderazgo, que sea
mejor que los otros, sino que todo depende de la situacin. Este estilo gira en torno a las
personas y al ambiente de trabajo, valorizando a los individuos y sus emociones, mas que
sus tareas y objetivos. El papel del lder en este caso, es el permitir que los colaboradores
hablen sobre las decisiones que afectan a sus objetivos, y as formar como realizan el
trabajo, estimulando la flexibilidad y la responsabilidad. Este estilo de liderazgo se debe
adoptar con personas y equipos dependiendo de del nivel de maduracin que el lder
pretenda influenciar. Para ello, se deben dar las condiciones necesarias para una vida de
calidad en el trabajo y desarrollar la participacin y lograr que se involucren los
colaboradores que son parte de la organizacin.
Dado este escenario, observamos en muchas de nuestras experiencias en este campo,
que un aliado para ayudar a establecer su modelo ideal de gestin y liderazgo es
la EMPATA, exactamente en la ms pragmtica definicin de ponerse mentalmente en
lugar de la otra persona o provocar situaciones en que las otras personas se sientan
invitados mentalmente a colocarse en su lugar.
La empata ha sido fundamental para crear una visin compartida de las metas dentro de
un equipo, principalmente pautando esa participacin en la aceptacin geniuna y
comprensin total de donde se pretende llegar, y porque existe ese deseo de llegar a ese
lugar.

Tambin podemos utilizar nuestra capacidad de empata para crear relaciones de

confianza y respeto dentro de una organizacin, sobre todo para mostrar el potencial y las
limitaciones de un lder y sus liderados.
Ahora algunas de las situaciones que muy pocas personas consiguen comprender, es
ejercitar lo que nosotros llamamos "la empata de nuestro pasado", que es colocarse en
el lugar de su propio YO antes de convertirse en lder y recordar "Qu tipo de lder me
hubiera gustado tener?". Por lo tanto, vemos que la gran mayora de los lderes se olvidan
de practicar este sentimiento, lo que realmente es muy triste, porque hemos visto muchas
personas con gran potencial de convertirse en grandes lderes, tirar afuera la primera
oportunidad de ejercitar el liderazgo, por el simple detalle de no tratar de trabajar en l
mismo la empata de su pasado.
Para cerrar este texto, queremos compartir que creemos en el lado bueno de las personas,
por lo que no creemos que una persona se convierte en un mal lder (o mal gerente), por
pura maldad, de esa forma, se que prcticar el liderazgo es algo difcil y est sujeta al
modelo mental del sistema organizacionalque en el que se est inserto, por eso, vemos
que es muy comn que organizaciones que tienen una mala cultura, muy probable
fomentarn la existencia de esos malos lderes. Por lo tanto, dejamos un mensaje final
para los lderes (o los que quieran serlo) que estn leyendo este texto: No se olviden de
ser ustedes mismos, tratar de entender al otro y recordar siempre lo que pensaba cuando
era liderado por alguien.
Basado en Empatia A sua chance para uma boa liderana!

Estrategias de equipo para generar confianza

Publicado: Lunes, 12 Abril 2010 13:00

Cuando un grupo de personas se une para trabajar en equipo, pasan por

una serie de dinmicas grupales conocidas como "Formacin, Enfrentamiento,
Normalizacin, Desempeo" (segn Tuckman). Al equipo le lleva tiempo pasar por cada
una de estas etapas. Progresan, tienen retrocesos, discuten y se llevan bien. Con el
tiempo, a menudo varios meses, y con el apoyo adecuado, el equipo logra conocerse y
trabajar bien juntos. El equipo sobresale. La productividad aumenta. Hacen un trabajo
increble. Qu se necesita para lograr este nivel de productividad?
El equipo tiene que asumir una responsabilidad conjunta por su trabajo. Los
miembros del equipo necesitan pensar en el resto del equipo como "nosotros", no como
"ellos". Si un miembro nota que necesita hacerse algo, asume la responsabilidad aunque
no sea su especialidad: hace el trabajo, busca a alguien para que lo ayude, o recluta a
alguien ms para que se ocupe.
Entonces, los miembros del equipo necesitan confiar entre ellos para ayudarse. Cuando un
miembro del equipo encuentra una pregunta que no puede responder, no duda en
preguntarle a quien conoce la respuesta. A veces estas preguntas rpidas se convierten en
sesiones ms largas trabajando en pareja.
La confianza es esencial para que el equipo logre un buen desempeo. Se necesita
confianza para que tomarse tiempo en ayudar a otra persona no nos haga ver
improductivos. Se necesita confianza en que seremos tratados con respeto cuando
pedimos ayuda o no estamos de acuerdo con alguien.
La organizacin tambin necesita confiar en su equipo. Al principio Extreme Programming
(XP) es diferente y extrao. No tiene los indicadores normales de progreso que los
gerentes estn acostumbrados a ver. Se necesita confianza para que crean en el equipo y
en su capacidad de entregar un resultado exitoso.
La confianza no aparece por arte de magia - hay que trabajarla. A continuacin veremos
algunas estrategias para generar confianza en un equipo XP.

Estrategia #1: empata Cliente - Programador

Muchas organizaciones estn luchando con una actitud "nosotros contra ellos"
entre clientes y programadores. Los clientes a menudo sienten que a los programadores
no les importa sus necesidades o fechas de entrega, algunas de las cuales podran

costarle su trabajo. Los programadores a menudo se sienten forzados a comprometerse a

objetivos que no pueden cumplirse, afectando su salud y relaciones.
A veces este enfrentamiento es tan intenso que los grupos empiezan a actuar justo como
el otro teme: los programadores reaccionan inflando las estimaciones y enfocndose en
juguetes tcnicos afectando las caractersticas necesarias; los clientes reaccionan
ignorando las estimaciones de los programadores y ejerciendo presin sobre la
planificacin. Esto puede ocurrir aunque no se presencie una hostilidad cara-a-cara.
Todo esto es una situacin difcil sin una respuesta fcil. Lleva mucho tiempo reconstruir
relaciones tan daadas. Como ningn grupo puede forzar al otro a construir el puente, lo
mejor es enfocarnos en cambiar nuestra propia actitud.
En esta situacin, el componente faltante ms importante es la empata por la
posicin del otro grupo. Programadores: recuerden que los clientes tienen jefes que les
demandan resultados. Los bonos, las promociones, e incluso la seguridad laboral
dependen en las entregas diarias, y estas demandas no siempre son razonables. Los
clientes tienen que entregar resultados de todas formas.
Clientes: recuerden que ignorando las recomendaciones profesionales de los
programadores sobre las fechas de entrega a menudo lleva a consecuencias serias para
los programadores. "Los equipos en proyectos comprometidos son la norma, no la
excepcin... Estos equipos a menuda trabajan 13-14 horas por da, seis das a la
semana... en los peores proyectos, no es raro ver que uno o dos miembros del equipo
caigan exhaustos, sufran lceras o colapsos nerviosos, o se divorcien" (segn Yourdon).
Lo comn de estas experiencias hace que los programadores sientan apata y cinismo
sobre las planificaciones y los compromisos.
Sentarse juntos es la forma ms efectiva de construir empata. Cada grupo puede ver
en qu los dems estn trabajando tanto como ellos. Las retrospectivas tambin ayudan, si
se logra que los equipos no se hechen la culpa. Los programadores pueden ayudar siendo
respetuosos de los objetivos del cliente, y los clientes pueden ayudar siento respetuosos
de las estimaciones y recomendaciones tcnicas de los programadores.

Estrategia #2: empata Programador - Tester

Tambin existe una actitud "nosotros contra ellos" entre programadores y testers, aunque
no sean tan comn ni fuerte como el problema Cliente - Programador. Cuando ocurre, los
programadores tienden a no respetar las habilidades de los testers, y los testers creen que
su misin es romper el trabajo de los programadores.

Al igual que con Cliente - Programador, la empata resulta clave para mejorar las
relaciones. Programadores: recuerden que el testing necesita de habilidades y trabajo
cuidadoso, igual que la programacin. Aprovechen las habilidades de los testers para
encontrar errores que nunca se pensaron, y denles las gracias por ayudarlos a prevenir
que estos problemas le lleguen al cliente y a los usuarios. Testers: enfquense en el
objetivo compartido del equipo: producir un gran producto. Cuando encuentran errores, no
es motivo de celebracin ni xito. Tambin recuerden que todos cometen errores, y que los
errores no son un signo de incompetencia o pereza.

Estrategia #3: comer juntos

Otra manera de mejorar la cohesin del equipo es comer juntos. Las comidas ayudan a
bajar las barreras y fomenta la cohesin del equipo. Pueden probar con un almuerzo gratis
por semana. Si traen el almuerzo a la oficina, pongan la comida en una mesa "estilo
familia" para que las personas no se lleven la comida a sus escritorios. Si salen a comer
afuera, pidan una nica mesa grande en vez de mesas separadas.

Estrategia #4: continuidad del equipo

Usualmente, cuando un proyecto termina el equipo se desarma. Se pierde entonces toda la
confianza y cohesin que el equipo form durante ese tiempo. El prximo proyecto
empieza con un equipo nuevo, y tienen que volver a pasar por las cuatro etapas de la
formacin de equipos otra vez.
Se puede evitar este desperdicio si se mantiene a los equipos productivos juntos. La
mayora de las organizaciones piensan en las personas como "recursos". En cambio,
deberan pensar en los equipos como recurso. En vez de asignar personas a los
proyectos, debemos asignar equipos a los proyectos. Hagamos que las personas se
unan a los equipos, y mantengamos este equipo formado por mltiples proyectos.
Algunos equipos sern ms productivos que otros. Aprovechemos esto usando a estos
equipos ms efectivos como rea de entrenamiento para los otros equipos. Podemos rotar
a miembros junior hacia estos equipos para que puedan aprender del mejor; podemos
rotar a miembros experimentados para que lideren sus propios equipos. Si hacemos esto
de forma gradual, mantendremos intacta la cultura de equipo y la confianza.
La continuidad de equipo es una prctica avanzada: no porque sea difcil de lograr,
sino porque desafa las estructuras organizacionales normales. Aunque la continuidad
del equipo es muy valiosa, no es necesaria para tener xito.

Traducido de Trust, por James Shore.