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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

Centro de Educao a Distncia Polo Acara


Turma: N-70

Perodo: 7 semestre

Turno: Noite

Curso: Cincias Contbeis


Disciplina: Contabilidade Gerencial
Alunos: Mrcia Adaiane Albuquerque Mota - RA: 374349
Francisco Diego Vasconcelos -RA: 372048
Maria Emanuela da silva - RA: 353935
Maria Gleyka Cunha RA-353680
Alessandra Torres Silva RA: 398342
Professor EAD: Wagner Luiz Villalva
Tutor Presencial: Samuel Ribeiro

Atividade Prtica Supervisionada


Contabilidade Gerencial

Acara CE, 19 de maio de 2015

SUMRIO

Introduo......................................................................................................................... 04
Etapa 01: Conceitos da contabilidade gerencial em sua atuao profissional.............04
Etapa 02: Conceitos fundamentais dos custos e seu comportamento............................07
Etapa 03 - A importncia dos processos para as atividades empresariais....................10
Etapa 04- Oramento e suas tcnicas................................................................................15
Concluso.............................................................................................................................17
Referncias bibliogrficas .................................................................................................17

INTRODUO
A contabilidade Gerencial o segmento da cincia contbil em que se verificam os
maiores esforos de pesquisa em todo o mundo. Apesar disso, muitos acadmicos, segundo
McLean, aceitam o fato de que no existe uma teoria unificada para Contabilidade Gerencial.

Muitos chegam a entender que Contabilidade Gerencial no passa de uma coleo de tcnicas
tomadas emprestadas de outras disciplinas correlatas, a mesma abrange de forma seletiva
todos os segmentos hierrquicos existentes numa empresa. A seletividade fornece um padro
de agregao diferenciado de informaes especficas para atendimento da demanda de
determinada clientela.
A contabilidade gerencial est conferida a vrias tcnicas e procedimentos contbeis teis
administrao, no qual possui como objetivo especial facilitar o planejamento, avaliao de
desempenho e controle dentro da organizao e para assegurar o uso apropriado de seus
recursos, a contabilidade utiliza de outra tcnica especializada, chamada de Anlises de
balanos, que permite decompor, comparar e interpretar o contedo das demonstraes
contbeis, fornecendo informaes orientadoras e teis tomada de decises, no somente
para administradores, mas tambm para investidores, financiadores e todos os que com eles
mantm relaes de interesse.
Nesta Atividade Prtica Supervisionada ATPS da disciplina Contabilidade Gerencial
apresentamos ao longo deste relatrio as principais habilidades requeridas de um contador
gerencial e suas verificaes.

ETAPA 01: CONCEITOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL EM SUA ATUAO


PROFISSIONAL
Na etapa 1 da nossa atividade vamos desenvolver os conceitos abrangentes da
Contabilidade Gerencial em face a atuao profissional. Na leitura realizada pelo grupo
observamos diversos autores atrelando seus conceitos, abrangncias e objetivos que sero
citados em nosso desenvolvimento da etapa. Para darmos incio ao contedo vamos
desenvolver a 1 questo sugerida.
1. Qual o objetivo principal da Contabilidade Gerencial?
Conforme leitura sugerida e segundo (Padoveze, 2000, p.48) o objetivo se firma
como principal, o auxlio a gerencia na tomada de decises, pois identificando os fatos
contbeis e sua quantificao se norteia as diretrizes a serem adotadas pelos
administradores e assim possam acompanhar cada passo do cotidiano empresarial.
Quando acontece a identificao daquilo que realmente vai fazer a tomada de
deciso se reflete como base forte para fazer a diferena em um produto caso se fabrique

ou no, considerando sempre a informao pretrita atualizada, observncia aos nmeros,


aos perodos e parmetros a serem alcanados conforme Oliveira (1990, p.48).
2. Quais os trs Macroconjuntos de Informaes? Explica-los.
Segundo a tipologia estabelecida por Padoveze (2000, p.34), existem trs
Macroconjuntos de informaes, so eles:
O primeiro um Conjunto para satisfazer a alta administrao da empresa, ou
seja, as informaes so caracterizadas se apresentando de forma sinttica em grandes
agregados e assim possibilitando ao administrador uma viso conjuntural da empresa, se
tratando de um todo, denominadas Gerenciamento Contbil Global.
O segundo Conjunto de informaes, objetiva suprir a demanda da mdia
administrao, ou seja, neste as informaes so pouco mais detalhadas que o conjunto
anterior, porm ainda contm elevado grau de sintetizao, algumas informaes objetivam o
estabelecimento da contabilidade por responsabilidade ou divisional.
No terceiro temos o gerenciamento Contbil especfico, nas quais fornece
informaes detalhadas relativas as atividades operacionais, porm neste conjunto as
informaes inexistem a viso de conjunto sendo informaes associadas a uma unidade ou
setor especfico.
3. Quais so os objetivos dos Sistemas Contbeis em termos gerenciais?
Segundo Atkinson et al. (2000, p. 45), seriam:
Controle Operacional Fornece informaes (feedback) sobre a eficincia e a
qualidade das tarefas executadas.
Custeio do Produto e do Cliente Mensura os custos dos produtos parar se
produzir, vender ou entregar um produto ou servio aos clientes.
Controle Administrativo Fornece informao sobre o desempenho dos gerentes e
de unidades operacionais.
Controle estratgico Fornece informaes sobre o desempenho financeiro e
competitivo de longo prazo, condies de mercado preferncia dos clientes e inovaes
tecnolgicas.
4. Onde termina a Contabilidade Financeira e comea a Contabilidade Gerencial?
Segundo Iudcibus (1998, p.22), a ruptura acontece pelos relatrios,
observando que os mais utilizados pela Contabilidade Financeira so: Balano
Patrimonial, a Demonstrao de Resultados, a Demonstrao das Mutaes do
Patrimnio Lquido, Demonstrao de Fluxo de Caixa, Demonstrao da Origens e
Aplicaes de Recursos. A Contabilidade Gerencial utiliza: Oramentos, relatrios
de custos de desempenho e outros facilitadores na tomada de deciso. Enquanto os
primeiros possuem uma frequncia regulamentada, anual, mensal, os ltimos so
elaborados de acordo com a necessidade da administrao da entidade segundo.
Padoveze (2000, p. 31).

Segundo Padoveze (1992, p. 22) a Contabilidade Gerencial baseada em outras


disciplinas j a Financeira se pendura em relatrios e Mtodos Quantitativos de Finanas.
5. Enumerar dez funes do Contador Gerencial.
1. Garantir que as informaes chegam s pessoas certas em tempo certo;
2. Fazer compilao, sntese e anlise da informao;
3. Elaborar relatrios padres para facilitar na interpretao;
4. Avaliar e assessorar os gerentes e presidentes;
5. Elaborar relatrios para o governo e entidades fiscais;
6. Fazer avaliao econmica para tomada de decises;
7. Propor medidas corretivas a fim de melhorar a eficincia da empresa;
8. Compara o desempenhado esperado com o real;
9. Pensar e planejar a administrao Tributria;
10. Proteger os ativos da empresa.
6. Quais so as caractersticas que o Contador Gerencial deve apresentar?
Conforme leitura esse cargo necessita de uma profissional de profundo conhecimento
dos princpios Contbeis, pois o mesmo quem definir e controlar todo fluxo de informaes
da empresa teis e procure concretizar prazos j estabelecidos para entrega de informaes.
Citamos tambm com uma caracterstica primordial a preciso e a defesa dos interesses da
empresa com recomendaes na tomada de deciso ainda que a mesma no seja concretizada.
ETAPA

02:

CONCEITOS

FUNDAMENTAIS

DOS

CUSTOS

SEU

COMPORTAMENTO
A segunda etapa desta ATPS se baseia no captulo 09: Fundamentos de Contabilidade
de Custos e captulo 10: Custeio Direto ou Varivel, Custeio por Absoro e Custeio Baseado
em Atividades do PLT da disciplina de Contabilidade Gerencial, de autoria de Clvis Lus
Padoveze.
Antes de apresentarmos os conceitos solicitados na ATPS, vale esclarecer que a
contabilidade de custos se enquadra dentro do gerenciamento contbil especfico, parte
fundamental da contabilidade gerencial, na medida em que fornece tcnicas para a formao,
anlise, controle, acompanhamento e tomada de deciso para cada produto da empresa.
2.1. DEFINIO DE CUSTOS:

So os gastos, que no constituem investimentos, necessrios para fabricar os


produtos da empresa. Assim, os custos esto diretamente relacionados produo. Pode-se
ainda dizer que so os gastos ligados rea industrial da empresa e que sero ativados quando
os produtos objeto desses gastos forem gerados. Exemplo: matrias-primas, insumos, mo de
obra interna e/ou externa, desde que diretamente relacionado produo.
2.2. CUSTOS DIRETOS (CD):
So os custos que podem ser fisicamente identificados para um segmento particular
sob considerao (seja um produto, linha de produto, centro de custo ou departamento).
Assim, se o que est em considerao for uma linha de produtos, ento os materiais e a mo
de obra envolvidos em sua manufatura sero considerados custo direto. Ou seja, no caso da
produo, so aqueles alocados diretos e objetivamente aos produtos. Podem ser fixos ou
variveis.
2.3. CUSTOS INDIRETOS (CI):
So os gastos industriais que no podem ser alocados de forma direta ou objetiva aos
produtos ou a outro segmento ou atividade operacional, e caso sejam atribudos aos produtos,
servios ou departamentos, ser atravs de critrios de distribuio ou alocao (rateio). So
tambm denominados custos comuns. Podem ser fixos ou variveis.

2.4. CUSTOS FIXOS (CF):


So custos e despesas necessrias para manter um nvel mnimo de atividade
operacional, por isso so tambm denominados custos de capacidade. So aqueles que no
sofrem alterao de valor em caso de aumento ou diminuio da produo. Independem,
portanto, do nvel de atividade, conhecidos tambm como custo de estrutura. Exemplo:
aluguis de equipamentos e instalaes.
2.5. CUSTOS VARIVEIS (CV):
So assim classificados os custos e despesas cujo montante em unidades monetrias
variam na proporo direta da variao do nvel de atividades. Seus valores dependem
diretamente do volume produzido ou volume de vendas efetivado num determinado perodo.
importante salientar que a variabilidade de um custo varia em relao a um denominador

especfico. Assim, vale diferenciar custo varivel e custo direto. Um custo varivel se ele
realmente acompanha a proporo da atividade com que ele relacionado. Um custo direto
quando ele pode ser medido em relao a essa atividade ou produto. Exemplo: Insumos
produtivos (gua, energia).
2.6. PERDAS:
So fatos ocorridos em situaes excepcionais que fogem normalidade das
operaes da empresa. So considerados no operacionais e no fazem parte dos custos de
produo. So eventos econmicos negativos ao patrimnio empresarial, no habitual,
eventual e no ser ativada. Por exemplo: Deteriorao anormal, incndio, obsolescncia,
roubo, inundao, etc.
2.7. INVESTIMENTOS:
So os gastos efetuados em ativos ou despesas e custos que sero imobilizados ou
diferidos. So gastos ativados em funo de sua vida til ou benefcios atribudos a futuros
perodos. Por exemplo: aquisio de mquinas, equipamentos, mveis, veculos, etc.
2.8. BASES DE RATEIO:
Na mensurao de custos variveis usamos as bases de rateio. Rateio uma diviso
proporcional por uma base que tenha dados conhecidos em cada uma das funes em que se
deseja apurar custos. Tal base deve constituir-se de dados que guardem estreita correlao
com o custo, ou seja, o custo ocorre em condies semelhantes aos dados da base. Por
exemplo, para custos com depreciao de instalaes a base de rateio ser a rea; Para custos
com combustveis e lubrificantes, a base de rateio ser hora x mquina; Para custos com
material de expediente, a base de rateio pode ser o nmero de empregados, entre outros casos.
2.9. MTODOS DE CUSTEIO:
Mtodo de custeio o processo de identificar o custo unitrio de um produto,
partindo de custos diretos e indiretos. Baseando-se na classificao e comportamento dos
custos e despesas, podemos citar os seguintes mtodos:
- Custeio direto ou varivel: Neste mtodo, o sistema de acumulao de custos s coletar,
para apurao do custo dos produtos, os custos e despesas diretamente relacionadas aos
produtos. Nele so utilizados apenas os custos e despesas que tem relao proporcional e

direta com a quantidade de produtos. No custeio direto ou varivel, os custos fixos indiretos
no so alocados aos produtos e so tratados como despesas do perodo.
- Custeio por absoro: Incorpora os custos fixos e diretos e indiretos industriais (mo de obra
direta, despesas gerais e depreciaes) aos produtos, traduzindo esses gastos em custo unitrio
por meio de procedimentos de rateio das despesas e alocao aos diversos produtos e servios.
- Custeio ABC: um custeio por absoro integral. Alm do inclusos no custo por absoro,
inclui despesas administrativas e comerciais. Pode-se definir o custo por atividades como um
mtodo de custeamento direto que identifica um conjunto de custos para cada evento ou
transao (atividade) na organizao que age como um direcionador de custos. uma forma
de reduzir ou eliminar custos e desperdcios de atividades.

ETAPA 3 - A IMPORTNCIA DOS PROCESSOS PARA AS ATIVIDADES


EMPRESARIAIS.
1- Alguns Conceitos de Processos:
Todo trabalho importante realizado nas empresas (Graham e LeBaron, 1994).
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input adiciona valor a ele e
fornece um output a um cliente especfico. Os processos utilizam os recursos da organizao
para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991).
Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um
bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes (Hammer e Champy,
1994).
Qualquer trabalho que seja recorrente afete algum aspecto da capacitao da empresa
(Keen, 1997).
Qualquer trabalho que seja recorrente afete algum aspecto da capacitao da empresa, possa
ser realizado de vrias maneiras distintas com resultados diferentes em termos da contribuio
que pode gerar com relao a custo, valor, servio ou qualidade e envolva a coordenao de
esforos para a sua realizao e, pensar nos processos em termos de coordenao em vez de
fluxos de trabalho ou fluxos fsicos de materiais ou produtos, como tem sido a abordagem
predominante na reengenharia e no TQM - Total Quality Management (Keen, 1997).

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A maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas (Cameron et al..,


1995).
A forma pela quais as coisas so feitas nas empresas (Lipnack e Stamps, 1997).
Um conjunto de atividades operacionais, diversos nveis organizacionais e prticas
gerenciais (Bennis e Mische, 1995).
Um fluxo de trabalho com inputs e outputs originria da engenharia, que por sua vez deu
origem reengenharia, porm, o fluxo de trabalho apenas um dos tipos de processo
empresarial com atividades interdependentes e realizadas numa sequncia especfica
(Gonalves).
Uma coleo de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com propsito de
entregar um resultado a um cliente ou usurio final (Harrington, 1991).
Os processos so as fontes das competncias especficas da empresa que fazem a diferena
em termos de concorrncia (Keen, 1997).

1.2 - Categorias bsicas de processos empresariais:


De acordo com Gonalves (2000a), os processos empresariais podem ser classificados em trs
categorias bsicas:
1.2.1 - Processos de Negcios: so aqueles em que a atuao de organizao est
caracterizada como a fabricao de produtos ou a prestao de servios. Esses processos so
primrios por inclurem as atividades que geram valor para o cliente. Mas devemos lembrar
que por serem processos de transformao so por consequncia potenciais geradores de
resduos.
1.2.2 - Processos Organizacionais: so os responsveis pelo funcionamento dos vrios
subsistemas da organizao em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte
adequado aos processos de negcio.
1.2.3 - Processos Gerenciais: incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da
organizao e tem foco nos gerentes e nas suas relaes. Quanto ao tipo podem ser de

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direcionamento (definio de metas), de negociao (definio de preos com fornecedores) e


de monitorao (acompanhamento do planejamento e oramento). Tambm do apoio aos
processos produtivos.

1.3 - Estgios de evoluo de uma empresa em direo organizao por processos:

Onde esto as empresas que ainda no deram passos decididos em direo a estruturao por

processos.
As empresas que esto nesta etapa j identificaram seus processos e subprocesso, porm o

foco do esforo ainda est centrado nas funes.


So aquelas que, embora j tenham identificado seus processos essenciais, ainda raciocinam

por funes.
As empresas desta etapa j tomaram todas as providncias das etapas anteriores. Geralmente
distribuem recursos ao longo dos seus processos essenciais e atribuem a responsabilidade da

gesto do processo a um dono (process owner).


So aquelas que j foram desenhadas pela prpria lgica dos processos essenciais.

1.4 - Implicaes da mudana de uma estrutura organizacional para uma estrutura por
processos:
Atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process
owner (os process owners ou donos do processo como conceitua Gonalves (2000), podem
ser entendidos como colaboradores de rgos de linha da prpria empresa que participa ou
um elemento integrante de um ou mais processos, sendo estes incumbidos de analisar
regularmente o desempenho e adequao de todas as etapas (entradas, transformaes, sadas)
de um ou mais processos, podendo interferir diretamente e sempre que necessrio na forma de
execuo).
Minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferncias de material (para reduzir
esperas, erros e cruzamento de fronteiras), organizando as atividades ao longo de processos, e
no por funes.
Maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal
polivalente.
Diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes
da empresa em um menor nmero de locais ou empregar maciamente os recursos de

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tecnologia de informao para reduzir o transporte, a armazenagem e o deslocamento dos


recursos e materiais empregados nos processos essenciais.
O futuro vai pertencer as empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao
das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos (Gonalves, 1997).
A gesto por processos traz desafios inditos em termos de complexidade (Lipnack, 1997).
As pessoas passam a trabalhar no processo e no mais nas reas da empresa que deixam de
existir ou perdem muito de sua importncia, a gesto dessas pessoas deve seguir modelos
muito diferentes dos tradicionais.
Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir
a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferncias, maximizar o
agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia. virtualmente impossvel mudar de
uma organizao orientada por tarefas para uma orientada por processos sem um claro
entendimento do que exatamente faz a empresa funcionar bem e ter ritmo e notar que devem
estar preparadas para uma nova maneira de fazer negcios. Uma das mais importantes
aplicaes da ideia de processos a simulao do funcionamento de novas formas
operacionais de obteno dos resultados da empresa, sejam eles produtos, sejam conquistas de
qualquer outro tipo.
Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante para
determinar como eles devem ser gerenciados para a obteno do mximo resultado. O sucesso
da gesto por processos est ligado ao esforo de minimizar a subdiviso dos processos
empresariais. Nem todos os processos tm a mesma importncia para as empresas, tanto sob o
ponto de vista dos resultados gerados como dos recursos envolvidos. A prioridade dos
processos para as empresas pode ser avaliada por meio de sua salincia (relativa importncia
para a empresa) e por seu valor (o valor econmico que ele gera). O aperfeioamento de
processos tem importncia fundamental na vantagem competitiva sustentada da empresa.
Podemos apontar pelo menos quatro razes para ver o aperfeioamento de processos de
negcio como uma chave para a vantagem competitiva na economia de hoje:

Aumenta a plasticidade organizacional: a mudana organizacional era a exceo, as empresas

precisam ser flexveis e capazes de se ajustar permanentemente;


Muda a economia e a natureza das mudanas e o que era possvel conseguir com ajustes

incrementais passou a exigir transformaes radicais;


Aperfeioa as possibilidades dinmicas da empresa, rotinas organizacionais que afetam a
coordenao das atividades;

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Reduz os custos de coordenao e transao no funcionamento da empresa.


Entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a tecnologia de informao (TI)
tem importncia especial para a abordagem de processos. Alm da sua utilizao na
automatizao de tarefas e na prpria execuo dos processos, ela pode ser empregada em
diversas atividades de apoio e gesto desses processos.
As empresas orientadas por processos tem demonstrado desempenho superior em termos
de agilidade, flexibilidade e capacidade de resposta. Os processos no criam apenas as
eficincias de hoje, mas tambm garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam
aos novos produtos.
Decises de investimentos no so definidas a partir da comprovao dos resultados
pretendidos nos parmetros de uma cincia exata. Os fatores considerados nas tomadas de
decises buscam retratar a realidade do ambiente econmico e as reais condies operacionais
da organizao. O modelo de deciso, embora possa variar em diferentes contextos,
geralmente envolve a fixao de resultados esperados para o perodo de previso, assim como
para a definio da taxa de atratividade do empreendimento.
Mesmo que os parmetros para tomada de decises sejam razoavelmente quantificveis,
sempre constituiro aproximaes da realidade, em funo de uma certa margem de
subjetividade e arbtrio existentes nos instrumentos utilizados para coletar, mensurar e
processar os dados que suportam as decises. Em funo da acirrada competio, os
concorrentes conseguem, em maior ou menor tempo, igualar-se ou aproximar-se da qualidade
e do preo dos produtos lderes de mercado, de maneira que lanar novos produtos para
surpreender os clientes ou criar tendncias exige vultosos investimentos em planejamento e
pesquisas.
Assim, h de se considerar a probabilidade de esses investimentos nem sempre gerarem
os benefcios futuros esperados pelos acionistas. Desse modo, faz-se necessrio identificar,
antecipadamente, qual o preo dos produtos que pode ser suportado pelo mercado
consumidor, como preconizado pela metodologia defendida no custeio-alvo. Com relao ao
pressuposto de que as informaes geradas a partir do custeio por absoro podem trazer,
implicitamente, a possibilidade de induzir os tomadores de decises a acreditar que devem
produzir volumes cada vez maiores de produtos para reduzir o custo unitrio, entende-se que
essa suposio pode ser amenizada por meio da utilizao do custeio varivel.
Esse mtodo, ao considerar apenas os custos variveis no produto, neutraliza a possibilidade
de o gestor imaginar que, para aumentar o lucro da organizao, apenas seja necessrio elevar
o volume de produo para diluir a estrutura de custos fixos. Geralmente o maior volume de

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produo s aumenta o lucro quando h mercado. Ao possibilitar o clculo da margem de


contribuio, o custeio varivel mostra, de forma mais precisa, os custos dos produtos, bem
como sua contribuio para a amortizao da estrutura de custos fixos. Sua utilizao
possibilita conhecer qual o volume necessrio de produtos para cobrir os custos fixos e
garantir o retorno pleiteado pelos acionistas, auxiliando substancialmente no processo
decisrio dos gestores.
No que diz respeito utilizao do custeio varivel, para postular decises acerca do mix
de produtos e analisar a rentabilidade global da empresa, entende-se que as informaes
geradas por esse mtodo possibilitam implementar polticas estratgicas de reduo de custos
variveis, alterao de preos de venda e, consequentemente, analisar a viabilidade no
desenvolvimento de novos produtos. O artigo props uma reflexo terica sobre a utilizao
do custeio varivel para anlise de decises de investimentos no desenvolvimento de novos
produtos. Infere-se que, no contexto em que os custos para a elaborao dos produtos tm
como fator limitativo o preo de venda requerido pelos consumidores, considera-se
apropriado utilizar os preceitos do custo-meta associados ao custeio varivel.
Agindo assim, possvel verificar se a margem de contribuio unitria objetivada
pela organizao ou a margem de contribuio global atendem aos anseios dos investidores
quanto ao retorno de seus investimentos.

ETAPA 4: ORAMENTO E SUAS TCNICA


Uma definio que pode ser dada que o oramento a expresso quantitativa de
um plano de ao e ajuda coordenao e implementao de um plano.
Orar significa processar todos os dados constantes no sistema de informao
contbil de hoje, introduzindo os dados previstos para o prximo exerccio, com objetivos que
visam a busca da expresso do plano e o controle dos resultados. O processo oramentrio
pode ser descrito em diversos componentes como segue no quadro abaixo:

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Oramento

de

investimentos

e O oramento de investimentos em imobilizado

financiamentos

expressa

os

planos

administrao

em

melhoramentos,

detalhados

relao

substituies

da

alta

acrscimos,
de

ativos,

patentes e fundos reservados para esses fins.

Oramento de vendas

O oramento de vendas constitui um plano das


vendas da empresa, para determinado perodo
de

tempo.

Sua

funo

principal

determinao do nvel de atividades futuras da


empresa.
Oramento de produo

Ele consiste basicamente em um plano de


produo para o perodo considerado, visando
atender s vendas oradas e aos estoques
preestabelecidos. Apresenta, por perodos de
tempo, as quantidades de cada produto a serem
fabricadas.

Oramento de materiais e estoque

Consiste em um plano que visa as quantidades a


serem vendidas e produzidas, a oramentao
dos

gastos

determinados

pelos

volumes

pretendidos e os gastos necessrios para


operacionalizar os programas de produo e
vendas.
Oramento de financiamentos

Tem por finalidade prever tudo que relacionado


com a rea de obteno de fundos, os gastos para
manuteno

desses

pagamentos previstos.

CONCLUSO

fundos,

bem

como

os

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Ao decorrer dessa atividade foi apresentado as principais habilidades requeridas de


um contador gerencial e suas verificaes, sendo relatada na primeira etapa um questionrio
informaes sobre a importncia da contabilidade gerencial na atuao profissional dos
contadores e a relevncia das informaes fornecidas. Em seguida teve seu desenvolvimento
atravs da leitura do capitulo 9 que trata do Gerenciamento Contbil e no capitulo 10 que
define os diferentes tipos de custos, onde foram definidos alguns conceitos que esto ligados
diretamente a contabilidade gerencial.
Na etapa 3 foram coletadas informaes no texto O Custo Varivel e o Custo Alvo
como suporte s decises de investimentos no desenvolvimento de novos produtos que so
de fundamental importncia para a tomada de decises na contabilidade gerencial.
Na ltima etapa foi elaborado um quadro contendo os principais componentes do
oramento de uma empresa industrial que de vital importncia introduo dos valores
futuros dentro do sistema de informao contbil. Sendo assim adquirido durante todo esse
trabalho o conhecimento sobre contabilidade gerencial, identificando sua lista de verificaes
juntamente com seus objetivos.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
SANTOS, Carlos W. dos; et al. Existe de fato uma Contabilidade Gerencial? Contab. Vista
& Rev. Belo Horizonte, v. 13, n. 2, p. 9-24, abr. 2002.
PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade gerencial: Um enfoque em sistema de
informao contbil. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2011.
Custeio

por

absoro

contbil.

Disponvel

em:

http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/custeioporabsorcao.htm. Acesso em: 19


Abr. 2015.
Rateio dos Custos Indiretos para os Departamentos de Servios. Disponvel em:
https://www.portaleducacao.com.br/contabilidade/artigos/25036/rateio-dos-custos-indiretospara-os-departamentos-de-servicos#. Acesso em: 19 Abr. 2015.

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