VERIZON O AT&T: CUL COMPAA TIENE LA MEJOR ESTRATEGIA DIGITAL?

Verizon y AT&T son las dos compaas de telecomunicaciones ms grandes

de Estados Unidos. Adems de la comunicacin de voz, sus clientes usan
sus redes para navegar por Internet; enviar mensajes de correo electrnico,
texto y video; compartir fotos; ver videos y TV de alta definicin, y realizar
videoconferencias por todo el mundo. Todos estos productos y servicios son
digitales. La competencia en esta industria es muy intensa y cambia con
mucha rapidez. Ambas compaas tratan de superarse una a la otra al
refinar sus redes inalmbricas, fijas y de Internet de alta velocidad, y
tambin al expandir la gama de productos, aplicaciones y servicios
disponibles para los clientes. Los servicios inalmbricos son los ms
rentables. AT&T est arriesgando su crecimiento en el mercado inalmbrico
al comercializar de manera agresiva ciertos dispositivos vanguardistas de
gama alta, tales como el iPhone. Verizon le apost a la confiabilidad,
potencia y rango de sus redes inalmbricas y fijas, adems de su servicio al
cliente de renombre. Durante varios aos, Verizon ha intentado vencer a la
competencia mediante inversiones considerables en tecnologa, tanto en
sus redes fijas como inalmbricas. Su red inalmbrica se considera la ms
confiable y extensa en Estados Unidos. Ahora Verizon est invirtiendo miles
de millones de dlares en un despliegue de tecnologa celular de cuarta
generacin (4G) capaz de dar soporte a las aplicaciones con uso muy
intensivo de datos, como la descarga de grandes flujos de video y msica a
travs de telfonos inteligentes y otros dispositivos de red. Los rendimientos
de la inversin en la tecnologa 4G de Verizon an son inciertos. Los
movimientos de Verizon parecen tener un riesgo financiero mayor que los
de AT&T, debido a que sus costos iniciales son muy altos. La estrategia de
AT&T es ms conservadora. Por qu no asociarse con otras compaas para
capitalizar sus innovaciones tecnolgicas? Esa fue la razn por la que AT&T
obtuvo un contrato con Apple Computer para ser la red exclusiva de su
iPhone. Aun y cuando AT&T subsidia parte del costo del iPhone a sus
clientes, el diseo modernizado del iPhone, su pantalla tctil, acceso
exclusivo al servicio de msica iTunes y ms de 250 000 aplicaciones
descargables lo convirtieron en un xito instantneo. AT&T tambin ha
buscado proveer servicios celulares para otros dispositivos de red, como el
lector de libros electrnicos Kindle de Amazon y las computadoras tipo
netbook. El iPhone ha sido el principal motor de crecimiento de AT&T, y la
relacin con Apple convirti a esta compaa telefnica en el lder del
mercado de operadoras de telfonos inteligentes en Estados Unidos. AT&T
posee cerca del 43 por ciento de los clientes con telfonos inteligentes en
este pas, en comparacin con el 23 por ciento de Verizon. Los clientes con
telfonos inteligentes son muy convenientes, ya que por lo general pagan
tarifas mensuales ms altas por los planes de servicios de datos
inalmbricos. El iPhone se hizo tan extremadamente popular que los
usuarios saturaron las redes de AT&T y dejaron a muchos habitantes de
reas urbanas densas, como Nueva York y San Francisco, con un servicio
lento o llamadas perdidas. Para lidiar con el repentino aumento en la
demanda AT&T poda actualizar su red inalmbrica, pero eso paralizara las
ganancias. Los expertos sostienen que AT&T hubiera tenido que gastar de

$5 A $7 mil millones para poner su red a la par con la calidad de Verizon.

Para frenar el uso excesivo, AT&T cambi a un modelo de precios en niveles
para los nuevos usuarios de iPhones, en donde los cargos por transmisin
de datos se basaban en la cantidad real de informacin que usaban los
clientes. Para aumentar la afliccin de AT&T, es probable que su monopolio
sobre el iPhone est por terminar. Apple lleg a un acuerdo con Verizon en
2010 para crear un iPhone que sea compatible con la red de Verizon. Al
permitir que Verizon ofrezca servicio para el iPhone, Apple aumentar a ms
del doble su mercado para este dispositivo, pero sin duda algunos clientes
de iPhone de AT&T se cambiarn a Verizon con la esperanza de obtener un
mejor servicio de red. Verizon est apostando an ms al ofrecer telfonos
inteligentes de vanguardia basados en el sistema operativo Android de
Google, que compiten bien contra el iPhone. Con o sin el iPhone, si las
ventas de telfonos con Android de Verizon continan en aumento, el
balance competitivo se inclinar de nuevo. Fuentes: Roger Cheng, For
Telecom Firms, Smartphones Rule, The Wall Street Journal, 19 de julio de
2010; Brad Stone y Jenna Wortham, Even Without iPhone, Verizon is
Gaining, The New York Times, 15 de julio de 2010; Roben Farzad, AT&Ts
iPhone Mess, Bloomberg Businessweek, 25 de abril de 2010; Niraj Sheth,
AT&T Prepares Network for Battle, The Wall Street Journal, 31 de marzo de
2010, y Amol Sharma, AT&T, Verizon Make Different Calls, The Wall Street
Journal, 28 de enero de 2009.

INFORMACIN
CRECIMIENTO
PLAN
PLANEACIN MERCADO
PROGRESO
SOLUCIN
ANLISIS NEGOCIOS
INNOVACIN
MARKETING
PRODUCCIN
IDEA
XITO
MOTIVACIN

La historia de Verizon y AT&T ilustra algunas de las formas en que los

sistemas de informacin ayudan a las empresas a competir: y tambin los
desafos de sostener una ventaja competitiva. La industria de las
telecomunicaciones en donde ambas compaas operan est muy atestada

de competidores, ya que las compaas de telecomunicaciones rivalizan con

las de cable, con empresas recin creadas y entre ellas mismas para
proveer una amplia gama de servicios digitales, as como de transmisin de
voz. Para hacer frente a los retos de sobrevivir y prosperar en este entorno,
cada una de estas compaas se enfoc en una estrategia competitiva
diferente mediante el uso de la tecnologa de la informacin. El diagrama de
apertura del captulo dirige la atencin a los puntos importantes generados
por este caso y este captulo. Ambas compaas identificaron oportunidades
de usar la tecnologa de informacin para ofrecer nuevos productos y
servicios. AT&T ofreci servicios inalmbricos mejorados para el iPhone,
mientras que Verizon en un principio se concentr en los servicios de red de
capacidad y calidad altas. La estrategia de AT&T se enfoc en mantener los
costos bajos y capitalizar al mismo tiempo las innovaciones de otros
distribuidores de tecnologa. La de Verizon implic costos altos iniciales para
crear una infraestructura de red de alta capacidad, y tambin se enfoc en
proveer un alto nivel de confiabilidad en la red y de servicio al cliente. Este
caso de estudio muestra con claridad lo difcil que es sostener una ventaja
competitiva. Gracias a los derechos exclusivos de utilizar el muy popular
iPhone en su red, AT&T obtuvo millones de nuevos clientes y mejor su
posicin competitiva. Sin embargo, es probable que pierda su ventaja
competitiva si se ve obligada a invertir sumas considerables para actualizar
sus redes, si Apple permite a Verizon ofrecer una versin del iPhone o si los
telfonos inteligentes de Verizon compiten con el iPhone. Los cambios en los
precios de los planes de servicio tambin pueden afectar el balance
competitivo entre las diversas operadoras de telefona inalmbrica

QU TANTO SABEN LAS COMPAAS DE TARJETAS DE CRDITO

SOBRE USTED?

Cuando Kevin Johnson regres de su luna de miel, lo

esperaba una carta de American Express, en la que se
le informaba que AmEx recortaba su lmite de crdito
en un 60 por ciento. Por qu? No era porque Johnson
hubiera fallado en un pago o tuviera un crdito malo.
La carta deca: Otros clientes que han utilizado su tarjeta
en establecimientos en donde usted hizo compras
recientes, tienen un mal historial de pago con
American Express. Johnson haba empezado a comprar
en Walmart. Bienvenido a la nueva era de los perfiles
de tarjetas de crdito.
Cada vez que usted realiza una compra con una tarjeta
de crdito, se graba un registro de esa venta en un
almacn de datos masivo que mantiene el emisor de la
tarjeta. A cada compra se le asigna un cdigo de categora
de cuatro dgitos que describe el tipo de compra que
se realiz. Existen cdigos separados para tiendas de
abarrotes, restaurantes de comida rpida, doctores,
bares, pagos de fianzas, y servicios de citas y acompaantes.
En conjunto, estos cdigos permiten a las compaas
de tarjetas de crdito aprender mucho sobre

cada uno de sus clientes de un vistazo.

Las compaas de tarjetas de crdito utilizan estos
datos para varios fines. En primer lugar, los usan para
dirigir las futuras promociones de productos adicionales
con ms precisin. Los usuarios que compran boletos
de aerolneas podran recibir promociones por millas de
viajero frecuente, por ejemplo. Los datos ayudan a los
emisores de tarjetas a protegerse contra el fraude de tarjetas
de crdito, al identificar las compras que parezcan
inusuales en comparacin con el historial de compras
normal de un tarjetahabiente. Las compaas de tarjetas
de crdito tambin marcan a los usuarios que se
exceden con frecuencia de su lmite de crdito o que
demuestran hbitos de gastos errticos. Por ltimo, las
autoridades encargadas del cumplimiento de la ley utilizan
estos registros para rastrear a los criminales.
Los tarjetahabientes con deudas, los que nunca pagan
sus saldos por completo y, por ende tienen que
pagar cargos por intereses mensuales y otras cuotas,
han sido una fuente principal de ganancias para los
emisores de tarjetas de crdito. Sin embargo, la reciente
crisis financiera y restriccin crediticia los han convertido
en una desventaja cada vez mayor debido a que
muchas personas estn faltando en sus pagos e incluso
se estn declarando en bancarrota. Entonces, las compaas
de tarjetas de crdito se enfocan ahora en
extraer los datos de las tarjetas de crdito para predecir
a los tarjetahabientes que poseen el riesgo ms alto.
Mediante el uso de frmulas matemticas y perspectivas
de la ciencia del comportamiento, estas compaas
estn desarrollando perfiles ms detallados y finos para
ayudarles a entrar en las cabezas de sus clientes. Los
QU TANTO SABEN LAS COMPAAS DE TARJETAS DE CRDITO
SOBRE USTED?
datos proveen nuevas perspectivas sobre la relacin de
ciertos tipos de compras con la capacidad o incapacidad
de un cliente de pagar los saldos de sus tarjetas de crdito
y otras deudas. Ahora las compaas emisoras de
tarjetas de crdito utilizan esta informacin para negar
las solicitudes de tarjetas de crdito o reducir la cantidad
de crdito disponible para los clientes de alto riesgo.
Estas compaas estn generalizando con base en ciertos
tipos de compras que pueden caracterizar de manera
injusta a los tarjetahabientes responsables como riesgosos.
Las compras de ropa de segunda mano, los servicios
de fianzas, los masajes o las apuestas podran provocar
que los emisores de tarjetas de crdito lo identifiquen
como un riesgo, incluso aunque mantenga su saldo de
manera responsable de un mes a otro. Otros comportamientos
que generan sospechas son: usar su tarjeta de
crdito para renovar sus neumticos, pagar las bebidas en
un bar, pagar por orientacin matrimonial u obtener un
adelanto en efectivo. El pago de las multas por exceso de
velocidad con su tarjeta tambin genera sospechas debido

a que pueden indicar una personalidad irracional o

impulsiva. A la luz de la crisis de las hipotecas de alto
riesgo, las compaas de tarjetas de crdito han empezado
incluso a considerar a los individuos de Florida,
Nevada, California y otros estados que han sufrido
duros golpes debido a las ejecuciones hipotecarias como
riesgos, tan slo por el estado en el que residen.
El mismo perfil detallado tambin identifica a los
tarjetahabientes ms confiables, dignos de recibir crditos.
Por ejemplo, las compaas de tarjetas de crdito
descubrieron que las personas que compran semilla
para aves de alta calidad y rastrillos de nieve para
barrer la nieve de sus techos tienen ms probabilidades
de pagar sus deudas y de nunca faltar en sus pagos.
Las compaas de tarjetas de crdito incluso utilizan su
conocimiento detallado sobre el comportamiento de los
tarjetahabientes para establecer conexiones personales
con los clientes que les deben dinero y convencerlos de
que les paguen sus saldos.
Una mujer de 49 aos de Missouri, que sufra debido
a su divorcio, deba $40 000 a varias compaas de tarjetas
de crdito en cierto punto, incluyendo $28 000 a
Bank of America. Un representante de servicio al cliente
de Bank of America estudi el perfil de la mujer y habl
con ella muchas veces, e incluso le seal un caso en
el que se le hizo dos veces el mismo cargo por error. El
representante forj un vnculo con la tarjetahabiente, y
como resultado pag los $28 000 completos que deba
(aun y cuando no pag gran parte del remanente que
deba a otras compaas de tarjetas de crdito).
Este ejemplo ilustra algo que las compaas de tarjetas
de crdito saben ahora: cuando los tarjetahabientes
se sienten ms cmodos con las compaas, como
resultado de una buena relacin con un representante
de servicio al cliente o por cualquier otra razn, es ms
probable que paguen sus deudas.
Una prctica comn de las compaas de tarjetas de
crdito es utilizar esta informacin para obtener una
mejor idea de las tendencias de los consumidores, pero
deberan tener la habilidad de usarla para negar un
crdito por adelantado o ajustar los trminos de los
acuerdos? No se permite a las autoridades perfilar a
los individuos, pero parece que las compaas de tarjetas
de crdito estn haciendo justo eso.
En junio de 2008 la FTC present una demanda contra
CompuCredit, una comercializadora de tarjetas de
crdito de alto riesgo. CompuCredit haba estado utilizando
un sofisticado modelo de calificacin con base en
el comportamiento para identificar a los clientes que se
consideraban como de un comportamiento de compras
riesgoso, y reduca los lmites de crdito de estos clientes.
CompuCredit resolvi la demanda al acreditar $114
millones a las cuentas de estos supuestos clientes riesgosos
y pag una multa de $2.5 millones.

El Congreso est investigando el grado en el que las

compaas de tarjetas de crdito utilizan los perfiles
para determinar las tasas de inters y las polticas para
sus tarjetahabientes. La nueva ley de reforma para tarjetas
de crdito firmada por el presidente Barack Obama
1. Si tiene una tarjeta de crdito, haga una lista detallada
de todas sus compras durante los ltimos seis
meses. Despus escriba un prrafo en el que indique
lo que las compaas de tarjetas de crdito aprendieron
sobre sus intereses y comportamiento gracias
a estas compras.
2. Cmo beneficiara esta informacin a las compaas
de tarjetas de crdito? Qu otras compaas estaran
interesadas?
en mayo de 2009 requiere que los reguladores federales
investiguen esto. Los reguladores tambin deben determinar
si se crearon perfiles adversos de los tarjetahabientes
minoritarios debido a estos criterios. La nueva
legislacin tambin prohbe a las compaas de tarjetas
de crdito elevar las tasas de inters a sus clientes en
cualquier momento y por cualquier razn.
En adelante, es probable que reciba muchos menos
ofrecimientos de tarjetas de crdito en el correo, y
pocas ofertas de tarjetas sin intereses con tasas que se
disparan despus de un periodo de gracia inicial.
Tambin ver menos polticas destinadas a engaar
o decepcionar a los clientes, como las recompensas
de devolucin en efectivo por los saldos que no se han
cubierto, que en realidad animan a los tarjetahabientes
a no pagar lo que deben. Sin embargo, las compaas de
tarjetas de crdito dicen que para compensar estos cambios
necesitarn elevar las tasas en general, incluso
para los buenos clientes.
Fuentes: Betty Schiffman, Who Knows You Better? Your Credit
Card Company or Your Spouse?, Daily Finance, 13 de abril de 2010;
Charles Duhigg, What Does Your Credit-Card Company Know
about You?, The New York Times, 17 de junio de 2009, y CreditCards.com, Can Your Lifestyle Hurt Your Credit?, MSN Money,
30 de junio de 2009.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO MIS EN ACCIN

1. Qu estrategia competitiva persiguen las compaas
de tarjetas de crdito? Cmo apoyan los sistemas de
informacin esa estrategia?

2. Cmo se benefician los negocios al analizar los

datos de compras de los clientes y construir perfiles
sobre el comportamiento?
3. Son ticas estas prcticas de las compaas de tarjetas
de crdito? Son una invasin de la privacidad?
Por qu s o por qu no?
resultado de una buena relacin con un representante
de servicio al cliente o por cualquier otra razn, es ms
probable que paguen sus deudas.
Una prctica comn de las compaas de tarjetas de
crdito es utilizar esta informacin para obtener una
mejor idea de las tendencias de los consumidores, pero
deberan tener la habilidad de usarla para negar un
crdito por adelantado o ajustar los trminos de los
acuerdos? No se permite a las autoridades perfilar a
los individuos, pero parece que las compaas de tarjetas
de crdito estn haciendo justo eso.
En junio de 2008 la FTC present una demanda contra
CompuCredit, una comercializadora de tarjetas de
crdito de alto riesgo. CompuCredit haba estado utilizando
un sofisticado modelo de calificacin con base en
el comportamiento para identificar a los clientes que se
consideraban como de un comportamiento de compras
riesgoso, y reduca los lmites de crdito de estos clientes.
CompuCredit resolvi la demanda al acreditar $114
millones a las cuentas de estos supuestos clientes riesgosos
y pag una multa de $2.5 millones.
El Congreso est investigando el grado en el que las
compaas de tarjetas de crdito utilizan los perfiles
para determinar las tasas de inters y las polticas para
sus tarjetahabientes. La nueva ley de reforma para tarjetas
de crdito firmada por el presidente Barack Obama
1. Si tiene una tarjeta de crdito, haga una lista detallada
de todas sus compras durante los ltimos seis
meses. Despus escriba un prrafo en el que indique
lo que las compaas de tarjetas de crdito aprendieron
sobre sus intereses y comportamiento gracias
a estas compras.
2. Cmo beneficiara esta informacin a las compaas
de tarjetas de crdito? Qu otras compaas estaran
interesadas?