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2.
12. L'ANALYSE DES PARTIES PRENANTES
DESCRIPTION
Lanalyse des parties prenantes est une approche structure permettant de comprendre un systme en
prcisant lintrt, les besoins et les proccupations des diffrentes parties concernes. Cet outil
savre utile pour aider la prise de dcision lorsque diffrentes parties prenantes ont des intrts
contradictoires, que les ressources sont limites et que les besoins des acteurs en prsence doivent tre
finement quilibrs. Il peut galement servir valuer des scnarios envisags.
MTHODE
1. Identifier les parties prenantes
Dresser la liste des parties prenantes et porter une apprciation : qui sont les bnficiaires
potentiels? Qui peut tre affect dfavorablement? Des groupes vulnrables ont-ils t
identifis? Existe-t-il des diffrences lies au genre lintrieur ou entre les groupes? Les
partisans et les opposants ont-ils t identifis? Quelles sont les relations entre les parties
prenantes?
Organisez-les selon les trois niveaux dimplication suivants :
o
2. Apprcier lintrt des parties prenantes et des impacts potentiels du projet sur ces intrts
Quelles sont les attentes des parties prenantes par rapport au projet? Quels sont, pour les
parties prenantes, les bnfices intressants? Quelles ressources les parties prenantes sont-elles
disposes mobiliser? Quels intrts des parties prenantes peuvent-ils entrer en conflit avec les
objectifs du projet?
uvre du projet. Ce contrle peut rsulter du statut ou du pouvoir que dtient une partie prenante ou
provenir de relations informelles avec des leaders.
EXEMPLE DE GRILLE
Forte
Forte
Faible
Influence
Faible
Importance
Sources :
International Institute for Environment and Development. Analyse du pouvoir des parties prenantes.
2005.
http://www.er.uqam.ca/nobel/r20014/methodologie/AnalPar.PDF
http://www.fao.org/Participation/french_website/content/partie_extra_fr.html
MTHODE
1. Prparer ltat des lieux :
Rpartir le personnel dans une des 5 diffrentes catgories. Cette catgorisation se fait partir
dentrevues auprs dun chantillon de collaborateurs ou simplement de manire intuitive. Les cinq
catgories sont les suivantes :
les attentistes : nont pas encore davis;
les adhrents : sont favorables la dmarche, mais ne sont pas encore engags dans laction;
les moteurs : intresss, impliqus;
les dsabuss et sceptiques : restent en retrait; souvent danciens moteurs aujourdhui dus;
les opposants : mettent tout en oeuvre pour faire chouer la dmarche.
EXEMPLE DE GRILLE
Source :
GILLET-GOINARD, Florence, B. Seno. La bote outils du responsable qualit, Collection La bote outils, Dunod,
2007, p. 162-163.
MTHODE
Lanalyse des parties prenantes suit gnralement les tapes suivantes :
tablir la vision ou lobjectif, cest--dire le rsultat que lon veut atteindre. Au besoin, on pourra
subdiviser lobjectif en sous-objectifs ou tapes.
Identifier explicitement toutes les personnes et organisations, internes et externes qui ont un intrt
envers le succs ou lchec dune dcision, dun projet, ou dun programme. Il est important de bien
identifier lensemble des parties prenantes; il peut suffire dun seul individu convaincu pour faire
chouer un projet.
Classer les parties prenantes en incluant celles :
qui ont le pouvoir de dcision finale sur le projet ou peuvent le bloquer;
qui seront touches par les rsultats du projet. Celles-ci sont souvent subdivises en parties
prenantes primaires, qui sont directement touches, et secondaires, qui sont des intermdiaires
ou des parties indirectement affectes;
qui y ont un intrt, sans tre touches directement.
Dterminer lintrt ou leffet de lenjeu sur les parties prenantes identifies, cest--dire ce quelles
ont perdre ou gagner la rsolution du conflit ou la russite du changement (argent, emploi,
augmentation ou diminution de la valeur des proprits, notorit, pouvoir, qualit de vie, respect des
valeurs, etc.) et les catgoriser sur une chelle (par exemple : positif, neutre, ngatif).
tablir leur position, pour ou contre lenjeu et limportance ou lintensit quelles y accordent. La
position sera gnralement concordante avec leffet de lenjeu sur la partie prenante. Cependant, cela
nest pas toujours le cas : des intervenants qui semblent peu touchs seront trs opposs; dautres
seront neutres alors que limpact sur eux semble important. Comprendre ces contradictions amne
souvent identifier des effets imprvus ou ngligs. La position sera gnralement catgorise sur une
chelle allant dune trs forte opposition un trs fort soutien.
Analyser limportance ou linfluence que ces parties prenantes peuvent avoir pour le succs de lenjeu
ainsi que le type de rsistance prvisible. Le classement effectu plus haut a dj identifi certains
intervenants essentiels, comme les responsables de la prise de dcision. Revoyez ou compltez ce
classement, entre autres en spcifiant qui, parmi les parties touches ou ayant un intrt pour la
dcision, peut avoir une haute influence.
Dterminer les parties prenantes cls. La construction dun diagramme des parties prenantes aide
cette catgorisation. Il est fond sur une chelle dintensit des positions et de linfluence et classe les
parties prenantes en quatre groupes, selon deux niveaux dinfluence et deux niveaux dintensit de leur
position. Dans ce diagramme, les deux quadrants suprieurs seront cls, les intervenants de celui de
gauche devant tre troitement associs au projet et rgulirement consults pour aider modifier la
position des leaders ngatifs.
Pour chaque partie prenante cl, tablir ce qui pourrait tre un rsultat ou un compromis acceptable lui
permettant daccepter le projet ou lenjeu et les efforts requis pour atteindre une position
dengagement ou daccord dun groupe de parties prenantes suffisant pour assurer le succs du projet.
Dvelopper un plan daction incluant les modalits de participation des parties prenantes la rsolution
du conflit. Le plan peut inclure, par exemple : des projets de formation ou dinformation et la
EXEMPLE DE GRILLE
Sources :
Mayers, J. and Vermeulen, S. 2005. Stakeholder influence mapping. Power tools series. International Institute for
Environment and Development, London, UK.
ANDERSEN, Arthur. A Process Guidebook : Tools & Techniques for Effective Facilitation, Arthur Andersen Co, SC,
1991, p. 74-75.
http://www.policy-powertools.org/Tools/Understanding/docs/stakeholder_influence_mapping_card_french.pdf
http://www.er.uqam.ca/nobel/r20014/methodologie/AnalPar.PDF
DESCRIPTION
Lanalyse FFMO (Forces Faiblesses Menaces Opportunits) est un outil permettant didentifier les
forces, faiblesses, opportunits et menaces des solutions que lon envisage implanter. Cette analyse
peut tre utilise dans la gestion et la formulation de la stratgie d'une entreprise. Elle est employe
dans de nombreux domaines pour analyser, diagnostiquer, dcrire :
un tat existant : une situation, un environnement;
le diagnostic d'une dynamique oprationnelle : un processus, un projet;
l'valuation d'une volont et de ses effets : une politique, une stratgie.
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui crent ou dtruisent la valeur. Ils peuvent
inclure des actifs, des qualifications ou des ressources dont dispose une organisation. Ces facteurs
peuvent tre mesurs en utilisant des valuations internes ou benchmarking externe. Les Opportunits
et les Menaces sont des facteurs externes qui crent ou dtruisent la valeur. Ils sont hors du contrle
de lorganisation et mergent de la dynamique ou de facteurs politiques, financiers, sociaux, etc. En
effet, le rsultat produit par l'outil est le parfait rsum (global, qualifi et hirarchis) des lments
prendre en compte pour la prise dune bonne dcision.
DMARCHE
On dresse une grille compose de 4 cases, dont 2 colonnes verticales et 2 colonnes horizontales.
Verticalement
Celle de gauche recueille la liste des lments ayant une incidence positive ou favorable sur l'objet
tudi;
celle de droite recueille la liste des lments ayant une incidence ngative ou dfavorable sur l'objet
tudi.
Horizontalement
Celle du haut recueille la liste des lments dits internes , c'est--dire faisant partie de l'objet
tudi, donc rputs pouvant tre pilots ou rguls;
celle du bas recueille la liste des lments dits externes , c'est--dire se situant hors de l'objet
tudi (dans son environnement), donc rputs reprsenter une vritable contrainte d'ordre
externe, c'est--dire, a priori, non matrisables.
Dans les cases appropries, on inscrit :
Case S : Les Forces (facteurs positifs et d'origine interne);
Case W : Les Faiblesses (facteurs ngatifs et d'origine interne);
Case O : Les Opportunits (facteurs positifs et d'origine externe);
Case T : Les Menaces (facteurs ngatifs et d'origine externe).
La liste figurant dans chaque case ne doit pas compter trop d'lments sous peine de ne pas tre
vritablement la synthse attendue. Par ailleurs, on peut hirarchiser les lments lists dans
chaque case :
Dans la case Forces , les lments sont classs par intensit de force dcroissante : les plus forts
en tte de liste;
dans la case Faiblesses , les lments prsentant les faiblesses les plus importantes figurent en
tte de liste.
Pour appliquer correctement cette technique, il est essentiel de :
Bien dterminer l'objet tudi : en gnral, une problmatique.
Choisir la faon dont l'information sera recueillie (collecte ralise par un expert ou un groupe
d'experts, collecte ralise en faisant appel aux personnes impliques, etc.).
Dterminer comment l'information collecte sera compile et traite.
Indiquer enfin comment sera tablie la synthse finale.
EXEMPLE DE GRILLE
Sources :
ANDERSEN, Arthur. A Process Guidebook : Tools & Techniques for Effective Facilitation, Arthur Andersen Co, SC,
1991, p. 80-81.
http://fr.wikipedia.org/wiki/SWOT
http://123business-fr.com/swotanalysis.aspx
DESCRIPTION
Le diagramme daffinits est une mthode simple de classement visant modliser et regrouper avec
clart des problmes complexes, des ides, des enjeux ou des opinions se rattachant des
problmatiques diverses et crer des liens entre elles. Cette mthode est gnralement utilise aprs
un remue-mninges ou comme une variante de celui-ci, et est particulirement utile pour stimuler la
rflexion et la discussion lorsque les enjeux sont complexes ou peu structurs. Elle peut aussi aider
apprhender un problme sous un nouvel angle et amliorer les consensus.
MTHODE
Au pralable, lanimateur aura pralablement, identifi une quipe de travail, gnralement de cinq ou
six personnes, connaissant bien le sujet en cause.
1.
2.
Il recueille toutes les ides exprimes qui ont t inscrites sur des autocollants.
3.
laide des autocollants, lanimateur labore un diagramme en clarifiant au besoin les ides ou
enjeux affichs.
4.
Il demande aux participants de classer les ides en sous-groupes, en utilisant leur instinct plus que
leur pense rationnelle. Au besoin, une mme ide peut tre classe dans plus dun groupe. Le
classement peut tre individuel, mais le plus souvent il est fait en groupe et en silence :
on trouve dabord deux ides interrelies;
on continue constituer des paires ou ajouter des autocollants aux paires existantes;
on poursuit jusqu ce que tous les autocollants aient t placs dans des groupes
(gnralement de 6 10). Les groupes peuvent ninclure quun seul autocollant;
on laisse les membres du groupe exprimer leur dsaccord en dplaant, toujours
silencieusement les autocollants;
on recommande de minimiser le temps consacr au classement, de faon laisser merger des
classements plus intuitifs, faisant appel au ct droit du cerveau, et de ne pas demander ou
permettre dexplications sur les classements.
5.
6.
Une fois le classement termin, et pas avant, lquipe ajoute des titres chaque groupement. Ce
titre, de trois cinq mots, en langage simple et clair, sera inscrit sur une carte. Les autocollants
sont ensuite placs verticalement sous leur titre, sur des cartons distincts ou dans des rectangles
bien dlimits. Au besoin, on ajoute les liens entre deux groupes et on cre alors un titre de
niveau suprieur. On peut aussi subdiviser un groupe trop large.
7.
On analyse ensuite le tout pour voir sil est possible de faire merger de nouvelles ides ou
solutions.
EXEMPLE DE GRILLE
Sources :
ANDERSEN, Arthur. A Process Guidebook : Tools & Techniques for Effective Facilitation, Arthur Andersen Co, SC,
1991, p. 88-89.
http://www.qualitadmin.com/2011/10/la-methode-kawakito-jiro.html
http://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_KJ
http://www.er.uqam.ca/nobel/k15303/diagaffi.pdf