t

Introducci6n
A comienzos de los '90, la Fundaci6n para Estudios Avanzados sobre Desarrollo Internacional del
Jap6n (FASID) comenz6 a desarrollar la metodologia de Manejo de Cicio de Proyecto (PCM) para
ayudar al personal japones de asistencia al desarrollo a planificar e implementar efectivamente
proyectos, adoptando una terminologia y conceptos de uso comun en la comunidad internacional. EI
metoda tambien fue desarrollado y aplicado por otra instituci6n japonesa, ellCnet Limited.
Por la misma epoca, la Argentina consolid6 su politica de Cooperaci6n Sur-Sur, a traves de la creaci6n
del Fondo Argentino de Cooperaci6n Sur-Sur y Triangular (FO.AR, 1992) perteneciente a la Direcci6n
General deCooperaci6n Internacional (DGCIN) de laCancilleria Argentina.
Durante el ano 2000, la DGCIN inici6 gestiones y desarroll6 actividades con otras cooperaciones para
profundizar y mejorar la planificaci6n de proyectos de cooperaci6n tecnica internacional. Asi fue como,
en el marco de larelaci6n bilateral con Jap6n, se decidi6 desarrollar un proyecto de cooperaci6n tecnica
con la Agencia de Cooperaci6n Internacional del Jap6n (JICA), que se suscribi6 en el ano 2005 y tuvo
una duraci6n de 3 aries y medio. Su objetivo fue difundir la metodologia del Manejo del Cicio del
Proyecto (PCM), tal como es utilizada por las instituciones japonesas que se dedican a la cooperaci6n
al desarrollo, para contribuir a elevar las capacidades de los recursos humanos y la calidad de los
proyectos de las instituciones argentinas demandantes de cooperaci6n tecnca internacional. Para ello,
ICnet comparti6 sus conocimientos y experiencia con funcionarios y tecnicos argentinos.
Como resultado de este proyecto, se formaron formadores en el Ministerio de Relaciones Exteriores y
Culto, en el Ministerio de Educaci6n, en la Universidad de San Martin y en la Universidad Nacional de
La Plata, con el fin de que la Argentina contara con recursos humanos suficientes para poder continuar
aplicando y capacitando la metodologia y asi difundir herramientas metodol6gicas que permitieran la
buena formulaci6n, seguimiento y evaluaci6n de proyectos de desarrollo.
Este Manual ha side elaborado en el marco del Programa "Fortalecimiento de las Capacidades en la
Metodologia PCM-JICA" y desarrolla la Planificaci6n Participativa (PP), el primer m6dulo del metoda
PCM. EI segundo m6dulo, sobre Monitoreo y Evaluaci6n (ME), esobjeto de un segundo manual.

En la elaboraci6n del contenido principal del presente documento se han utilizado, por un lado, los
materiales, folletos, documentos y manuales elaborados por FASID y por ICNet Limited, ambas
instituciones japonesas que han estudiado y desarrollado la metodologia PCM. Sin embargo, tambien
se ha referenciado gran cantidad de materiales y bibliografia sobre Planificaci6n Participativa, Marco
L6gico (ML) y metodologias de otras Agencias de Cooperaci6n con el fin de brindar conceptos,
ejemplos y comparar las diferencias entre elias, en especial entre el PCM y el ML. Este material se cita
en el anexo bibliografico de este Manual.
Cabe destacar finalmente, el aporte invalorable de las personas que formaron parte del proyecto de
cooperaci6n tecnica, tanto de la parte japonesa, como de laparte argentina, en la redacci6n, correcci6n
y propuestas deeste material.
EI Programa de Capacitaci6n PCM en Argentina escoordinado en el ambito de la Direcci6n General de
Cooperaci6n Internacional del Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto por Andrea de Fornasari.
Cualquier inquietud sobre este Manual puede contactarse al correo electr6nico: fan@cancilleria.gob.ar

1. La Metodologia PCM
EI PCM (Project Cycle ManagementManejo del Cicio del Proyecto) es un conjunto de herramientas
apropiadas para la gesti6n integral del cicio de un proyecto de desarrollo, que facilita su proceso de
planificaci6n, ejecuci6n, monitoreo y evaluaci6n. Se centra para ello en una Matriz de Diseiio de
Proyecto - PDM (Project Design Matrix) que muestra las relaciones 16gicas entre los componentes de
un Proyecto.
EI PCM consta dedos etapas: Planificaci6n Participativa (PP) y Monitoreo y Evaluaci6n (M&E).
La primera etapa de planificaci6n participativa es la de gestaci6n del proyecto, que se da mediante la
elaboraci6n de una Matriz de Disetio del Proyecto 0 'PDM'. Su confecci6n implica realizar, mediante
talleres participativos, un analisis de la realidad en la cual se quiere lIevar adelante el proyecto de
desarrollo, para identificar deforma clara, 16gica y secuenciada los actores involucrados, los problemas
y las eventuales soluciones a los mismos.
La segunda etapa de monitoreo y evaluaci6n consiste en comprobar el estado de avance de un
proyecto durante su ejecuci6n, para determinar si su implementaci6n se desarrolla segun 10 planificado
y evaluar los resultados obtenidos a traves de la ejecuci6n del proyecto. Tanto el monitoreo como la
evaluaci6n permiten mejorar la eficacia del proyecto en ejecuci6n a traves de la retroalimentaci6n que
brindan los resultados de monitoreo y las recomendaciones del grupo evaluador, los cuales, incluso,
pueden conducir a la modificaci6n de la Matriz planificada originalmente, si fuere necesario. Asimismo
seaprovechan las lecciones aprendidas para mejorar otros proyectos dedesarrollo.

1.1

Una definicion de Proyecto de Desarrollo

Un proyecto dedesarrollo es un conjunto de actividades orientadas a alcanzar un objetivo determinado,

en un tiempo delimitado, con recursos definidos y en una zona geografica especifica, a fin de beneficiar
a un grupo depersonas.

1.2

EI PCM Yel Cicio del Proyecto

EI PCM considera al proyecto como un cicio, ya que su implementaci6n se hace sobre 10 planificado, se
monitorea durante la ejecuci6n y luego se evalaa 10 implementado. A partir de ello, se pueden extraer
recomendaciones para el propio Proyecto, a 'fin decontinuar con la planificaci6n (en caso de ser

ptontftcocicn

-,

rreC;7.:~~:.:yJ

L'/ .I_ 1_'

~ ~.,

evoluoclon

lIII

:imPlementacio~')

monitoreo ( ; . . . __...-//

necesario hacer modificaciones) y con la

implementaci6n. Ternben se obtienen lecciones
para otros proyectos similares. Durante la
implementaci6n se van haciendo monitoreos
~I peri6dicos, a fin de ir controlando el avance del
. proyecto. Toda esta dlnamlca tiene como eje a la
PDM.

En este modele dematriz seven los componentes

de la PDM, que es similar a la de otras
metodologias. En lacolumna dela izquierda FIgura
el Resumen Narrativo. Esta columna explica la
loqica vertical de la matriz donde, con las
actividades planificadas se loqraran los resultados
esperados. Con estos resultados, se alcanzara el
objetivo especifico u objetivo del proyecto, y a su
vez, este objetivo especifico perrninra contribuir al
logro del objetivo superior.

PDM (Mat'iz de Diseno del Proyecto)

Oura:;oon - - lJeroonNo rn.JlodBIProy~1l
Maoo,.lc _ _ _ GI\.plMoIa _ _ _ fechadBalllrora:",,_
RiI'IUllICnNerr21;vo

IndlCadolnlJletlvamente
Verlflcables

Modloed,Velilkal:iofI

Supue5l0ll1lllportentn

Objolllll<lSuperlOl

OI>JtllWlE~pKl1b>

RKUllad ...

AI;\""idade.

1","molI
Condlclo""Pr......

Ya se vera mas adelante, ladefinicion de cada uno de los componentes dela PDM.
1.3

i,Cuales son los antecedentes de la Metodologia PCM desarrollada por Jap6n?

La metodologia PCM tiene sus inicios a principios delos noventa en Japon, Fue desarrollada por FASID
y toma como base el Marco l.oqico y el lOPP (liel Orientierte Projektplanung I Planllicacion de
Proyectos orientada a Objetivos).

;:'_:1_.
,.

Antecedentes de PCM

............

:~

.........~.

.....................

EI Marco Loqlco es una metodologia desarrollada

por la Agencia de Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional (USAID) a fines de los
anos sesenta. Desde entonces, su usa se ha
extendido a la mayoria de las agencias
internacionales, incluyendo al sistema de las
I\laciones Unidas. En los anos '80, la Agencia
Alemana de Cooperacion (GTl) desarrollo el
metodo lOPP.

EI Enfoque del Marco L6gico (EML) es un metoda de planlticeclon por objetivos que constituye un
procedimiento utilizado por agencias nacionales y organismos internacionales de cooperacion al
desarrollo por su utilidad para la qesnon del cicio del proyecto y, especialmente, para la identlilcaclon y
diseno de intervenciones. Su uso extendido ha permitido cierta convergencia en los procedimientos de
qestion y una relativa estandarizaclon delos formularios de proyectos.
Una caracteristica del EML es que brinda un procedimiento sistematico de planitcacion de proyectos,
que permite ir avanzando en etapas: ldentficadon, diseno y contquracion del futuro proyecto, mediante
la parficipacion de los actores involucrados y la busqueda deun consenso entre ellos.
EI ZOPP es un metoda de Planficaclon orientada por objetivos, que comprende elementos que se
apoyan mutuamente. Constituye una guia de trabajo para el grupo de planficaclon, que mediante un
enfoque de equipo, brinda un marco para el estudio de problemas multisectoriales.
La diferencia con el Marco l.oqico es que el lOPP es participativo, es decir, los propios beneficiarios y
dernas actores involucrados en el proyecto intervienen en la planificacion de su proyecto. A fines de los
ochenta el lOPP cornenzo a utilizarse tarnbien en organismos donantes europeos.

Iii
,:il:

A principios de los noventa FASIO desarroll6 el PCM en base al EML y al ZOPP. Su diferencia con los
metodos anteriores esque, adernas de proponer una planificaci6n participativa, la metodologia tambien
puede aplicarse a otras etapas del proyecto, como son el monitoreo y laevaluaci6n.
IICA comenz6 a utilizar el PCM a mediados de los noventa para todos sus proyectos de cooperaci6n
tecnica, 10 cual permiti6 mejorar su calidad y contribuir a una mayor transparencia en la utilizaci6n de
fondos para la asistencia al desarrollo.

1.4

l.Porque utilizarla Metodologia PCM?

Fundamentalmente, por sus principales caracteristicas, que son las siguientes:

1. Participativo. Todos los actores involucrados tienen una participaci6n activa en la planiflcaci6n del
proyecto, con 10 que se logra que este responda a las reales necesidades delos grupos depersonas
que seran socias en el proyecto decooperaci6n (rol debeneficiarios en la metodologia PCIVI).
2. L6gico. La metodologia basa su analisis de la
situaci6n en la 16gica causa-efecto 0 medio-fin.
La POM plantea, adernas, una relaci6n 16gica
entre sus componentes, 10 cual permite un
manejo precise y eficaz del proyecto.
3. Consistente. Toda la gesti6n del proyecto se
hace a traves de la POM, que contiene la
informaci6n necesaria para que cualquier
persona pueda estar informada sobre el Pro
yecto en cualquier momento e, incluso, sin
importar eventuales cambios en el personal
que 10 gestiona.

Caracteristicas del PCM

4. Transparente. Es el resultado de lIevar adelante un proceso de analisis participativo, 16gico y

consistente.

1.5

(,Cuales son las reglas para un taller de planificaci6n de un proyecto con

la Metodologia PCM?
Para aplicar la metodologia, se organizan
talleres que involucran activamente a todos sus
participantes. Estos talleres deben cumplir una
serie de reglas, como las que figuran en esta
imagen, para poder lIegar a buen termino, En
ellos, todas las decisiones se toman por
consenso. Por 10 tanto, la selecci6n de los
participantes es importante al momenta de
convocar a un taller deplanificaci6n.

La idea del taller participativo es intercambiar ideas, conocimientos y aportes detodos los involucrados.

EI nurnero de talleres, su frecuencia y la cantidad de participantes dependera de la envergadura del

proyecto y de la etapa de la planificaci6n en que se encuentre. Estos talleres son dirigidos por un
moderador.
La naturaleza del metoda de Planificaci6n Participativa de PCM requiere la cooperaci6n activa detodos
los participantes. Ellos son los que tienen que tomar la iniciativa en la planificaci6n. EI Moderador, en
cambio, debe permanecer neutral y no emitir opiniones sobre el contenido de las discusiones. En los
talleres puede requerirse la presencia de un experto de un area relacionada a la temanca y/o regi6n
involucrada, cuyas opiniones puedan ser consultadas, cuando sea necesario, para enriquecer la
discusi6n.
Reglas para el taller de PCM

I?I
~

Dudqs en el contenido de uno torleto.

Se puede discutir mas odelonte

Folto de intorrncclon

IT]

Desqcuerdos

No es necesorio un onollsis
mas profundos

discusi6n

EI taller tambien cuenta como herramienta con

tarjetas 0 "senales" de traflco, que permitiran un
desarrollo fluido de los intercambios. Elias
permiten, por ejemplo, que no se profundicen
discusiones en temas que no son del interes del
proyecto. Cuando sea necesario, el Moderador
puede utilizarlas para dirigir a los participantes del
taller hacia el pr6ximo paso.

2. La Planificaci6n Participativa
La Planificaci6n Participativa consta de 2 etapas:
una de analisis y otra de planificaci6n. Despues
de la primera y para avanzar hacia la segunda es
necesario realizar la Selecci6n del Proyecto.

PLANIFICACION PARTICIPATIVA
Etapa de Plonltlcoclon

La etapa de anelisis se desarrolla basicarnente en

tres pasos: el anelisls de participantes, el de
problemas y el de los objetivos. A traves del
anslisis de participantes y de problemas, se logra
conocer la situaci6n actual del grupo de personas
o instituciones a las que
estara dirigido el proyecto. En el anslisis de objetivos se estudian las posibles estrategias para mejorar
esa situaci6n problemanca
AI finalizar el analisis de objetivos, se debe efectuar la selecci6n del proyecto. Esta instancia es el nexo
entre la etapa de analisis y la etapa de planificaci6n. En laetapa de planificaci6n es donde secomienza
a planificar el proyecto, elaborando la PDM y el Plan de Trabajo 0 Actividades.
Las tareas que preceden laformaci6n de la PDM son realizadas por los participantes del taller, mientras
que el Plan de Trabajo 0 Actividades, que muestra los componentes detallados del proyecto
(actividades) en el tiempo, es usualmente confeccionado por el equipo del proyecto.
2.1

Algunas diferencias entre el Enfoque de Marco L6gico (EML) y la metodologia del PCM

La denominada Etapa de Analisis en PCM es conocida en EML como Fase de Identificaci6n, y

comprende el anellsls de participaci6n (0analisis de implicados), el analisis de problemas, el analisis de
objetivos y el anelisis de altemativas (0analisis de estrategias).
La Etapa de Planificaci6n del PCM se denomina en el esquema del EML Etapa de Diserio y comprende
laelaboraci6n de la Matriz de Planificaci6n.
Adernas la Etapa de Diserio del EML se complementa con otras herramientas de gesti6n, que forman
parte del diserio de los proyectos, como la programaci6n de actividades (calendario y asignaci6n de
responsabilidades operativas), la programaci6n de recursos (presupuesto, plan de tesoreria, etc.) y los
analsis de viabilidad 0 sostenibilidad del proyecto.

3. Paso I - Etapa de anallsis

3.1 Analisis de participantes
Los proyectos dedesarrollo van dirigidos a resolver los problemas de determinados colectivos lIamados
'beneficiarios', 'destinatarios', 0 'grupo meta' de la intervenci6n. Estos colectivos deben estar
adecuadarnente identificados, caracterizados y cuantificados.
EMBED

PowerPoint.Slide.12 En primer lugar y para poder irnplementar un

proyecto, hay que conocer lasituaci6n actual del area
objeto del proyecto. Y con el anallsis de participantes
o de actores, se puede conocer la realidad haciendo
foco en las personas 0 instituciones. A partir de
conocer quienes son los actores, se pueden
identificar los problemas y planificar las estrategias
para resolver esos problemas.

EI analisis de participantes identifica las condiciones y caracteristicas de las personas, grupos IJ

organizaciones locales que puedan estar involucrados en el proyecto. La comunidad de un area en
particular puede plantear intereses y problemas diferentes, sequn las organizaciones, grupos de
personas, 0 clases sociales a las que pertenecen las personas que la integran. Aun dentro de un mismo
grupo, las mujeres y los hombres pueden formular diferentes problemas, por 10 que se deben tener en
cuenta las dos opiniones a fin de planificar con una perspectiva degenero.
Tambien pueden existir intereses en conflicto y algunos grupos pueden oponerse al desarrollo del
proyecto. Por ello, es importante determinar los intereses, conflictos, interdependencia y relaciones
sociales que puedan existir entre los grupos.
EI Grupo Meta 0 Grupo Objetivo es el grupo basico al que se intenta dirigir un cambio positivo mediante
la implementaci6n de un proyecto. En la mayoria de los casos, se 10 selecciona entre los grupos
beneficiarios identificados en lacategorizaci6n degrupos.

Es importante distinguir entre los beneficiarios principales de la asistencia para el desarrollo (grupo
meta) de los que reciben los beneficios del proyecto de alguna manera aunque no constituyen el
objetivo principal del proyecto (beneficiarios directos e indirectos). Por ejemplo, si un proyecto se
propone transferir tecnicas a un grupo de profesionales 0 tecnicos en salud, estes seran los
beneficiarios directos, pero los beneficiarios/destinatarios finales (grupo meta) sera la poblaci6n 0 una
parte de ella que asista a los centros medicos u hospitales donde los profesionales desempenen sus
tareas.
Si no se lIega a un consenso en la selecci6n de un grupo objetivo, es necesario identificar un grupo
tentativo, que sera el Grupo Meta Provisorio, y que se debera cambiarlo 0 confirmarlo en una etapa
posterior del enalisis,
3.1.1 Como realizar el anallsls de participantes
1. Anotar en tarjetas todos los individuos, grupos, organizaciones e instituciones
involucradas en el marco del proyecto esperado. EI marco del proyecto, debe inciuir la
regi6n geogratica, el area del proyecto, la duraci6n, etc.

i'!l 9
II]

2. Clasificar las tarjetas por categoria.

3. Seleccionar los grupos que esten mas relacionados con el problema y a los cuales podria
dirigirse el proyecto.
4. Analizar las caracteristicas de cada uno de los grupos seleccionados.
5. Seleccionar el Grupo Meta 0 Grupo Objetivo.
3.1.2 Categorizacion delos Grupos

Los participantes pueden c1asificarse en los siguientes grupos (en caso de considerarlo
necesario, se podran incorporar otras categorizaciones)
Beneficiarios/Destinatarios

grupos/socios que se beneflclaran del proyecto, a los

que esta destinado el mismo

Grupos afectados negativamente

grupos que seran adversamente afectados por el

proyecto

Tomadores de decisiones

grupos con autoridad para tomar de decisiones

Agencias financiadoras

grupos que pueden asumir los gastos

Agencias de Implementaci6n

grupos que pueden implementar el proyecto

Uderes de lacomunidad

grupos representantes de la comunidad

Opositores potenciales

grupos que pueden oponerse u obstruir un proyecto

Grupos de apoyo

grupos que cooperaran con el proyecto

3.1.3 Amllisis detallado de Grupos

Una vez identificados los participantes/actores y realizada la c1asificaci6n, es necesario

efectuar un analisis detallado de los Grupos, utilizando lasiguiente guia:
Caracteristicas: estructura, organizaci6n, tarneno, liderazgo, aspectos tecnicos,
econ6micos, politicos, antecedentes sociales, culturales y asuntos de genero.
Problemas: situaciones negativas que afectan a los individuos/grupos 0 comunidad.
Intereses, motivos y actitudes: necesidades, demandas y reacci6n del Grupo frente a la
implementaci6n del proyecto.
Fortalezas y debilidades de los grupos.
Alcances para la planificaci6n del proyecto: roles y posiciones de los grupos dentro del
proyecto, beneficios y efectos adversos del proyecto, factores que pueden impedir la
implementaci6n del proyecto.
3.2

Amllisis de Problemas

Una vez identificado el grupo meta, el siguiente paso es el analisis de problemas, 10 cual permite
continuar estudiando la situaci6n actual del grupo. Los problemas se ldentlllcaran y relacioneran en un
arbol de problemas, ordenandolos sobre labase 16gica de causa-efecto.
EI analisis de problemas representa visualmente, bajo la forma de un esquema ramificado, las causas y
efectos de los problemas existentes en el area 0 sector del proyecto, que afectan al Grupo Meta.

Iii

10

EI problema nucleo es el punta de partida para desarrollar el esquema ramificado de problemas. Se

trata de un problema general, que no necesariamente debe ser el mas importante. Es decir, para
identificar el problema nucleo, se debe seleccionar el problema que sea mas representativo y abarque a
otros problemas identificados como relevantes.
EI problema nucleo debe ser identificado por medio de un consenso general. Si no se puede lIegar a un
consenso sobre cual es el problema nucleo, se seleccionara un problema tentativo 0 provisorio y se
trabaara sobre el.
Los problemas y las debilidades identificadas
durante el proceso de Analisis de Participantes (Cf.
punta 3.1.3) pueden facilitar el Analisis de
Problemas.
Una vez identificado el problema nucleo, se
identificaran las causas y efectos de ese problema
nucleo. En la linea inmediata inferior se colocan las
causas directas y en la linea inmediata superior, los
efectos directos del problema nucleo. Luego se
escriben los problemas debajo de sus causas didirectas. De esta forma se completa la parte inferior del esquema ramificado. Los problemas resultantes
de los efectos directos se colocan arriba de los mismos, completando asi la parte superior del esquema
ramificado (arbol). Cuanto mas amplio sea el arbol hacia abajo, mejor sera el analisis de problemas y
los pasos posteriores.
Para construir el arbol de problemas, ha de seguirse la siguiente regia: las causas de un problema (los
"por que") se situan siempre en las tarjetas inferiores, mientras que los efectos ("las consecuencias")
deben colocarse en los niveles superiores. Una vez completado el arbol de problemas, se deben
verificar las expresiones y si las relaciones de causa y efecto son correctas.
En este paso, es importante tener en cuenta las reglas para escribir tarjetas. Se debe procurar
especialmente escribir hechos concretos y no suposiciones, ya que planificar sobre supuestos nos lIeva
a un fracaso directo. Tambien hay que evitar las tarjetas que describan la falta de soluci6n 0 de
recursos. Finalmente, se debera tener en cuenta que se debe escribir un solo problema por tarjeta a
efectos de poder realizar el analisis de causa y efecto adecuadamente.
3.3

Analisis de Objetivos

EI Analisis de objetivos es un proceso que parte de la informaci6n que arroja el arbot de problemas
elaborado y examina cada uno de los problemas detectados. De este modo se establece cual seria la
situaci6n deseable que se puede lograr, una vez que se hayan resuelto los mismos. Se debera analizar
y confirmar las relaciones entre medios y fines requeridas para tales condiciones.
EI analisis de objetivos constituye por 10 tanto un paso central, ya que esboza las futuras soluciones
posibles a los problemas detectados anteriormente en el analisis. Por ello hay que poner especial
cuidado en evitar, en la medida de 10 posible, enunciados de objetivos demasiado generales, complejos
y multidimensionales, esto es, que se refieran a varios problemas de desarrollo.

ii
ii

I:!

11

En el onollsls de
objetivos se olonteon
los posibles estrategios
concretm para 10
ejecud6n de un
proyecto.
Contirmarla relaci6n
16glca "medic-tin".

Para elaborar el Arbol de Objetivos se deben

convertir los contenidos de las tarjetas que identifican
situaciones problernatcas en estados positivos ya
alcanzados. No se trata de un cambio autornatico. Si
es necesario, se deben reformular los objetivos para
que queden mas c1aros.
Por otro lado, se debe asegurar que se cubran todos
los medios necesarios para lograr el objetivo, es
decir, completar las relaciones causales medios-fines
anadiendo nuevos objetivos. Para ello, se pueden

agregar tarjetas que no esten incluidas en el arbol de problemas. De igual manera, una tarjeta
correspondiente al arbol de problemas puede ser omitida si se laconsidera innecesaria.
Los problemas que no pueden ser reconvertidos en objetivos pasan tal cual al arbo: de objetivos (la
misma tarjeta que en el arbol de problemas). Finalmente, se debe revisar el esquema y volver a
comprobar la relaci6n medios-fines.
Asimismo, al considerar los diferentes medios, debe ponerse atenci6n a los roles y las fortalezas de los
individuos, grupos, organizaciones e instituciones identificados en el proceso de Analisls de
Participantes (Punto 3.1.3).

11
1

I:

12

4. Paso II . Anallsls de Alternativas y selecclen del Proyecto

En el arbol de objetivos se incluyen todos los medios necesarios para lograr el objetivo nucleo. Pero en
un proyecto real, siempre hay restricciones, sobre todo de tiempo y de presupuesto que, por 10 general,
impiden implementar todos los medios que aparecen en el arbo! En consecuencia, habra que hacer
una selecci6n deuna 0 algunas partes del arbol,
En tal sentido, en el arbol de objetivos encontramos diferentes ramas conectadas al objetivo rucleo.
Cada una de estas ramas constituye un proyecto potencial y se denominan 'enfoques' 0 'alternativas'.
EI proceso de selecci6n del proyecto se inicia identificando los diferentes enfoques del arbol y
demarcandolos con una linea. A cada enfoque se les asigna un nombre particular, que indica
claramente el objetivo establecido en el enfoque.
En sintesis, el proceso a desarrollar en esta etapa es el siguiente:
1. Identificar los Enfoques (posibles proyectos) en el Arbol de Objetivos y encerrarlos en un
circulo.
2. Dar un nombre a cada Enfoque, sequn su objetivo.
3. Eliminar los enfoques (0 parte delos enfoques) considerados dificiles de implementar 0 los que
no cuentan con presupuesto para ser desarrollados 0 que no son prioritarios, sequn el marco
dela asistencia.
4. Elegir los criterios deselecci6n deproyectos para comparar los enfoques a ser examinados.
5. Comparar cada enfoque deacuerdo a los criterios seleccionados.
6. Seleccionar el enfoque a ser transformado en proyecto.

Ejemplo de Criterios para el analisis de enfoques 0 alternativas:

Ancllsls de Alternativas - Enfoques
Identificaren el Arbol de
Objefivos los diferentes
enfoques 0 allernafivas.

Disfinguirlas con un

nombre para luego

proceder a valorar las

posibllidades de ser
lie vadas a 10pr6ctica.

-Recursos econ6micos a disposici6n

-Factibilidad politica
-Tiempo disponible
-Prioridades de la politica dedesarrollo
-Impacto

-Riesgos sociales 0 ecol6gicos

-litilizaci6n derecursos locales 0 regionales
-Prioridades del Grupo Meta
-Anallsls costo-beneficio

En el analisis de alternativas 0 enfoques, los criterios utilizados en el analisis comparativo entre

alternativas suelen expresarse mediante una tabla como laque aparece a continuaci6n.
En ella se valora cada una de las alternativas en funci6n dedeterminados criterios, asignando a su vez
a cada uno deellos un coeficiente que exprese la importancia relativa que se atribuye a cada criterio.

Iii
III

13

Tabla para el analisis de alternativas

Criterios

Coeficiente
aslqnado

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

valoracion A1

valoracion A2

Valoracon A3

Costo
Tiernpo
Sostenibilidad
Riescos
lmplicacion debeneficiarios
Prioridades de polftica de
desarrollo
lmpacto
Genero
Otros criterios

Otra alternativa es directamente colocar una valoracion "baja", "media"

enfoque, como semuestra en la siguiente tabla.

"alta" en cada alternativa

Tabla para la selecclon de proyectos

Criterios

Alternativa . Alternativa
1
2

Alternativa
3

Grupo Meta
~La alternativa cubre a la mayor cantidad de la poblacion
meta?
Instituciones involucradas
~Cuentan con suficientes recursos economicos, humanos,
tecnicos?
Aportes
LEs la alternativa de menor costo?
Prioridades pollticas
~Las prioridades de los Gobiernos estan en relacion con la
alternativa?
Impactos trans-sectoriales
ejecucion del proyecto atectara positiva 0
~La
negativamente al medio ambiente, cultura, salud, educacion,
etc.?
Factibilidad
~Es posible alcanzar esta alternativa con las condiciones
senaladas en los puntos precedentes?
Sustentabilidad
~Es excesivo el costa dela alternativa?
"Se alcaazara a formar personas para hacerse cargo luego
de finalizado el proyecto? ~La insfitucion podra hacerse
cargo del mantenimiento de equipos y personal cuando
termine el provecto?

Realizado el analisis de alternativas 0 enfoques, el siguiente paso es hacer la "seleccon del proyecto".
Esto significa identificar los componentes del proyecto, seleccionando la(s) alternativa(s) sequn la
informacion obtenida con el enalisis, Una vez efectuada esta comparacion entre los enfoques y decidido
el proyecto a implementar, comienza laetapa deplanilicacion, y laelaboracion dela PDM.

14
)

11

II

5. Paso III - Planificaci6n del Proyecto

En funcion de ei/los enfoque(s) 0 alternativa(s) seleccionada(s) en la seccion anterior, comienza la
Etapa de Planificacion del Proyecto.
EI diseno del proyecto es un proceso de elaboracion de los componentes y planes del proyecto,
basandose en los enfoques 0 alternativas seleccionados.
Para comenzar a elaborar la Matriz de Disefio del Proyecto (PDM), 10 primero que hay que hacer es
transferir la informacion de la(s) alternativa(s) seleccionada(s) al formate de PDM. Esta es una planilia
en la que figuran los datos necesarios para laqesfion del proyecto.
La primera columna de la izquierda de la
PDM contiene los elementos que conforman
su resumen narrativo. Se pueden completar
con las tarjetas del enfoque seleccionado.
Asi, la tarjeta que quedo en la parte superior
~I del enfoque sera el elemento 'objetivo
especifico', las tarjetas de la linea de abajo
seran los resultados, y las de las Iineas
restantes hacia abajo, las actividades del
proyecto. Loqicamene, habra que redactar
nuevamente las tarjetas para que queden
entendibles.

De acuerdo can el orbol de objetivos, y los resulfadas de 10

selec cion de provecto. se elabara el plan del orovecto.
utilizando el formata PDM [Project Design Matrix).
PD,.", servro
de gUlo para 10gesti6n del provecto

co

Objeuvo Superior

ObjetrvoEspecifi<Xl
Resultados

Acnvidades

En algunos casos, no se logra un traspaso lineal, ya que es posible que se seleccione mas de un
enfoque para el disefio del proyecto. En estes casos, el Objetivo Especifico (Objetivo del Proyecto)
puede ser la tarjeta que se encuentre en la linea inmediatamente superior a los dos enfoques
seleccionados. Si no la hubiere 0 esta no fuere adecuada, se debera redactar una nueva tarjeta que
englobe ambos enfoques. Cuando se opte por esta segunda alternativa, se debe poner especial
atencion en no redactar el Objetivo Especifico de manera tal que quede expresado como dos objetivos,
sino que debe ser siempre uno solo, ya que la Metodologia PCM establece que se debe identificar un
solo Objetivo Especifico por proyecto.
5.1

La Matriz de Diseiio del Proyecto PDM

En la parte superior de la PDM, se incluira la

informacion general del proyecto:

Cornp onentes de 10 PDM

"LioatlP,OoeoD

,tonJDOIKl

\'en;l),1'VO

";!C'\I,jftQllO~lO'I

,: 1Uturl'Wn~natiro

Ind~=.....'[YedIO " ..rifCKa. SupuntotmportarUt

I00"",0,-";';;0;' ... . .. _ ..... -_._ _.- j - .
--- .- -'';;;;;;;;';;;;;-;;;';;;;;;''_

i . . . , . . . ._ _ :1I"rM,...._Iol-.-tlo

[:::::=-...

::....,,~..-:-=.

i-;"~v=~;iZ'1

--

. .

i _ _ ...
'OllJ____
IRe-I~tta

F...... - _

Titulo del proyecto: en 10 posible que sea

bien descriptivo.

Duracion del proyecto.

EI area objeto 0 area geografica donde se

irnplernentara el proyecto.

Grupo meta, es decir, el grupo destinatario

final del proyecto.

1""~._IlIil"""'._

I==--=-~---I:':.:::':=:"~

-j -- ---------------------~~.~~~-~---~

I!

..

IE........

I~-

''''-'-'''* ',....,.""_....._. -.......

.
:,...
'ACtiViliiiilo:.------~"1-rn.umo.

<,...._ 1*........

PDM

Entoqu@ sejeccicnadc

----------..--~------~

_.I~

;~

__ - -

.______

..,-_._

rcondiciiNIPrY.A"--~

~_~

i=~'_-
-1

r"

Fecha de elaboracion de la POM y nurnero de version. Colocar el numero de version se debe a que
la POM es flexible, es decir, a traves de los sucesivos monitoreos, en caso de ser necesario, se
pueden hacer modificaciones a la POM, y cada vez que se hace una moditcacion, se elabora una
nueva matriz y se modifica el nurnero de version.

Luego de completar la informacion del Proyecto, en la primera columna de la izquierda se encuentran

uno debajo del otro los componentes del resumen narrativo: Objetivo Especifico, Objetivo Superior,
Resultados y Actividades.
La segunda columna es la de los Indicadores Objetivamente Verificable (IOV) y en la tercera se colocan
sus medios de verflcacion. Oebajo de ambas figuran los insumos.
Finalmente, en la cuarta y ultima columna de la matriz, se colocaran los supuestos importantes
condiciones externas, las condiciones previas del Proyecto.

l,Como se comienza a elaborar la POM? Siempre se debe comenzar por la primera columna de la
izquierda de la matriz de planiticacion. Esta columna se denomina "Loqica Vertical" 0 "Resumen
Narrativo" y esta constituida por los principales elementos del esquema medios-fines que vertebran el
proyecto.
l,Como podemos relacionar las preguntas para formular
siguiente modo:

planificar un proyecto con la POM? Oel

PDM

Pregun~as

l,Por que debe ser implementado este proyecto?

.......................................N

......................................H

N.......

l,Cual esel objetivo del proyecto?

H.......

"..,

l,Como se puede lograr el proyecto?

.................................. H

Objetivo Superior
Objetivo Especifico
Resultados y Actividades

l,Que factores externos seran importantes para lograr el

objetivo?

.................................................................................._

Condiciones externas 0 supuestos

importantes

l,Que debe invertirse para implementar el proyecto?

l,Cuanto costara?

Insumos

l,Como sepuede medir ellogro de los objetivos y

resultados? l,Oonde se encuentran los datos para medir el
exito?

Inditea dores ObiJet'rvarne nte Verificables

y Medios de Veritlcaclon

l,Que condiciones tienen que ser satisfechas antes de la

implernentacion del Proyecto?

Condiciones Previas

......................................................................................................

5.1.1 Objetivo Especifico

La POM se comienza a elaborar con el Objetivo Especifico, que es el objetivo del Proyecto.
Es la situacion que se debe alcanzar por la eiecucion del proyecto y antes de su flnalizacion,
Se redacta como una situacion alcanzada.
EI::Iboracion ae 10 PDM
En PCM, el Objetivo especifico es 10 que en
05JETIVO ESPECIFICO
el Enfoque del Marco Logico (EML) se
Es el etecto esperodo como
llama 'Objetivo General'. Cabe seflalar que
resultado de 10
implemen1acl6n de un
para la metodologia PCM, solamente se
provecto de desarrollo. antes
I-
de 10 flnalizaci6n del perfodo
puede establecer un Objetivo Especifico.

de cooperocion

L Debe SeT" escritc como un beneficio 0 impacto positive que tenere

el grupo meta a troves del o-ovecro.

c:Se debe

establec9f un solo Objefivo Espedfico

111

ii

16

EI objetivo debe ser redactado en una oraci6n completa y debe describir el estado de los
logros.
Una vez deflnido el Objetivo Especifico del Proyecto se debe determinar cual sera el Objetivo
Superior, que tendra que ser un programa 0 una politica de desarrollo a la que el proyecto
contrlbuira.
5.1.2 Objetivo Superior

EI Objetivo Superior, esel efecto de desarrollo que se espera lograr a mas largo plazo, 5 0 10
aries despues definalizado el proyecto.
Elcborocion de la PDM

EI logro del Objetivo Especifico debera

influir en alguna medida en el alcance
del Objetivo Superior.

Se 10 puede considerar como un

impacto positivo del proyecto y muestra
su importancia a largo plazo en la
politica de desarrollo a la cual
contribuye.

OBJETIVO SUPERIOR

Es el efecto esperado de un
provocto de desarrollo a ser
alcanzado como resul1ado del
logro del obje1ivo especiflco
del provecto, a largo plazo

I:.:

Debe ser escrito en uno oroci6n complete. y debe expresar 61

estado de los logros.

lE En principia, S6es1ablece un solo Objefivo Superior

EI lugar para ubicar el objetivo superior en el arbol de objetivos es la tarjeta que aparece
arriba del enfoque seleccionado. En principio, tambien se establece un 5610 Objetivo
Superior, pero pueden ser dos, siempre y cuando con el objetivo especifico del proyecto se
logre tener impacto en ambos.
5.1.2 Resultados

Los resultados son las estrategias a implementar para lograr el Objetivo Especifico. En el
Enfoque del Marco L6gico (EML) se lIaman 'objetivos especificos'. Se deben establecer al
rnenos dos resultados y tambien se
redactan como el estado a alcanzar.
Elaboroci6n de 10 PDM
RESULTADOS

Son los objefivos a corto plaza

que deben ser logrados para
poder alcanzar el obje1ivo
especifico del proyecto.
Deben ser logrados a troves de
la implementaci6n de las
actividades del proyecto

'--~-------'----'

Debe ser escrilo en una orcrclon completo que indica el eslada a

alcanzar.

Los
resultados
pueden
ser
seleccionados en
las tarjetas
colocadas debajo de la tarjeta objetivo
del proyecto del enfoque 0 alternativa
seleccionada en el Arbol de Objetivos,
aunque en algunos casas se tendran
que agregar nuevos resultados.

Los resultados tienen una relaci6n secuencial, por 10 que se deberan organizar en orden y
numerarlos.

!l!

III

ii

17

5.1.3 Actividades
Las actividades son las acciones que se van a realizar para lograr los resultados, utilizando
los insumos aportados. Se escribe la frase comenzando con un verba en infinitivo, y se
deben ordenar de manera secuencial.
Oebido a que un proyecto incluye muchas actividades diferentes, no es necesario listar todas
en la POM, simplemente se debe especificar las mas importantes para alcanzar cada
resultado.

Concluida la construcci6n del Resumen

Narrativo de la POM, se puede comprender
el alcance del proyecto, que actividades se
deben realizar para alcanzar los
resultados.

Eloboroci6n de 10 PDM
ACTIVIDADES

Son las acciones especfficas

realizadas diariamente par los

participantes del proyec!o
para producir resultados, con

el usa de los insumos aport ados

-.

_...'.

Estos resultados seran los medios para

alcanzar el Objetivo Especifico y, a su vez
este me permitlra contribuir a un objetivo
superior
0
de
desarrollo
que,
genera/mente, es un programa 0 politica
publica.

~eben ser escritas

en orociones que comlenzon con un ~

deben indicar las ccclones oproplodos
i

l' Se ordenan de monera secuencial, de ccverdo c! ncmero de

resultados esperodos

i
I

, Sa deben incluir las aetividades de monitoreo y de recolecclon de !

info~?_~_~~
_..
_.
__

Una vez definido el proyecto, es necesario tener en cuenta si existen condiciones externas
que escapan al control del proyecto, perc que son necesarias para su exito,
5.1.4 Condiciones Externas - Supuestos Importantes
Los supuestos importantes 0 condiciones externas son condiciones importantes para el exito
del proyecto, pero que estan fuera de su control y es incierto si se van a dar, 0 no. Hay que
monitorearlos peri6dicamente, ya que pueden ser propulsores 0 inhibidores para la
realizaci6n de actividades y ellogro del nivel siguiente. Se pueden identificar desde distintas
perspectivas, como la economia, la politica, el medio ambiente, la sociedad y la cultura, otros
proyectos y permanencia del personal, entre otros.
Se deben tratar
Condiciones Externas
niveles del Resumen
POM (actividades,
objetivos).

de identificar
para todos los
Narrativo de la
resultados y

Los elementos y los enfoques en el

Arbol de Objetivos no incorporados en
el proyecto pueden ser condiciones
externas.

SUPUESTOS IMPORTANTES /
CONDICIONES EXTERNAS

Son los lactores impartantes

para el exlto del proyecto,
pero que eston fuera de su
control y se desconoce sl se
concrotoron 0 no

I Categorias de los suovestos Importantes:

:
I _Condiciones econorolcos. como lndlce de crecimiento y preclos
I
_Po litj Ca~. como plan nacional de desarrollo 0 leqtslocicn del pais receptor
econctctones naturales. como clime. topoqroffo. geologia
esccfedcd y cullura
i

:~~;:;,.:~_:~:;~ers:n~__

..l

Una definici6n utilizada en el EML,

define a los factores externos -sea en su aspecto positivo, es decir, hip6tesis 0 supuestos,

sea en el negativo, riesgos-, como los acontecimientos, situaciones 0 decisiones que,

18
111

estando al margen del ambito decompetencia 0 del control interne del proyecto, tendran una
incidencia real sobre el y, por 10 tanto, condicionaren su exlto,
Hay que resaltar que la identficacion de factores extemos debe conducir, cuando sea
posible, a incorporar nuevas actividades, resultados 0 condiciones previas, que hagan que
aumente la probabilidad de cumplimiento de las hipotesis, minimizando 0 haciendo
desaparecer los riesgos, y asegurando asi el cumplimiento del proyecto. Esto seria 10 que
coloquialmente se llama "introducir la hipotesis dentro del proyecto".
Para identificar un supuesto importante
preguntas.

En primer lugar se debe

preguntar si 10 que se cree que
podria ser un supuesto, es
efectivamente
externo
al
proyecto.
En caso de confirmarse, la
siguiente pregunta es si es
importante para el logro del
proyecto.

condicion externa, se deben efectuar una serie de

Supuestos lmportorites/Condiclones sxternas

1. i.Es externo al proyecto, esta fuera de su control?

;;[
NO (no incluir]

2. i.EsImportante para ellogro del proyecto?

;;[
lli2 (no incluir)

3. i.Cual es la probabllldad de que ocurra7

Poco probable
_
Muy probable Ina mcluir]

4. l.Puede ser redlseiiado el proyecto?

;;[

Si 10 es, se debe tener en cuenta

(redisenar el provecto]
una tercera caracteristica que es
la probabilidad deocurrencia sea media.

NO

ISupuesto fatal- PARE)

En el caso depoder confirmar las tres caracteristicas, se puede incluir el supuesto en la POM
en su nivel correspondiente (actividad, resultado, objetivos).
Si al considerar la tercera caracteristica de un supuesto importante, se concluye que la
probabilidad de ocurrencia es baja, es necesario revisar y cambiar los componentes del
proyecto (resumen narrativo) ya que no lograremos alcanzar el objetivo del proyecto sin ese
supuesto importante. En caso de no poder cambiar el proyecto, ese supuesto importante
puede ser una condiclon externa asesina y se considera un "supuesto fatal" y se debe
abandonar el proyecto.
Las condiciones externas deben ser escritas en una oracion completa, en 10 posible, en
terminos positivos y deben ser especificas -con datos concretos en caso de tenerlos- para
facilitar el monitoreo y verificar durante el desarrollo del proyecto, si las condiciones
identificadas en la planficacion se han cumplido.

5.1.5 Condiciones Previas

Son los requerimientos que se deben cumplir antes del inicio del proyecto. Cuando se
detectan condiciones previas, se debera tener en cuenta que no se podra dar inicio al
proyecto antes de cumplir con todas elias. Es importante destacar que no se debe incluir
como condlcion previa aquello que forme parte del documento del proyecto (una condicion

:1119
Iii
ill

previa puede ser alguna actividad necesaria de desarrollar antes de la suscrpcion del
documento de proyecto).
Eloboroci6n de 10 PDM

Las condiciones previas son actos,

decisiones
0
requisitos,
CONDICIONES PREVIAS
generalmente de caracter juridico 0
Son los requerimientos que se
-1--+------i
deben concretar con
adrninistrativo, que SOil necesarias
onterioridod 01inicio del
proyecto
cumplir con anterioridad a que
cornience la eiecuclon del proyecto,
para que este pueda lIevarse a cabo
sobre
bases
solidas,
Su
cumplimiento debe poder acreditarse
mediante un soporte documental
aetas de reunion, boletines oficiales,
convenios, etc.- que a menudo se incorpora como anexo en los documentos de proyecto.
No se deben establecer condiciones previas cuyo cumplimiento no es posible acreditar de
manera fehaciente.
Un ejemplo para convertir un supuesto importante en condlcion previa, seria el siguiente: si
se idennfico en la POM el supuesto "las empresas estan interesadas en recibir a los pasantes
dellnstituto", redefinirlo como "Ia firma de un convenio de colaboracion entre las empresas y
el instituto para la realzacion de pasantias de investigaciones" y colocarlo como condicion
previa.
Podemos leer la POM a traves del resumen narrativo, mediante la lIamada 'loqica vertical' de
la matriz, de la siguiente
L6gico Cruzado de 10 PDM
manera: con las actividades
Los supuestos importantes tienen una relaci6n 16giea con los elementos del
Resumen Ncrrofivo del provecto.
identificadas se logran los
Para comenzar el proyeclo, primero deben cumplirse las condiciones prevlos:
luego se inician las ocfividodes. ufilizondo los insumos. Con 10ejecuci6n de los
octlvidodes. es de esperar que los resultados
produzcon; pero sl exlsien
resultados, con los resultados
algunos supuestos import antes a nivel de las cctivldodes, los resultados
producen
una
vez
que
estos
supuestos
hayen
cubierlo.
se
logra
el Objetivo
Especifico y con el Objetivo
4
Especifico se contribuira al
4
logro del Objetivo Superior.
...................
.
S8

58

S8

ll""ulII"nNarmtl""

Mtd'osdeYerlllcoc,6n

Supu_Mlmportln_

ObJfII'''''SUpertor

ObJ<'I,,,,,Espec:!nco

..............................

R....ulla<l""

...,_.,,

-".'

Tamblen se puede hacer una

1""""""",_,,,
lectura cruzada de la POM
teniendo en cuenta la relacion
logica que existe entre el
resumen narrativo y los supuestos importantes (primera y cuarta columna de la POM) Oe esta
forma se establece que para comenzar el proyecto, se deben cumplir las condiciones previas.
AcdVldlld ....

III"""'''~

Cumplidas las condiciones previas y teniendo los insumos disponibles, se realizan las
actividades. Realizadas las actividades y si se cumplen los supuestos a nivel de actividades,
entonces se podran lograr los resultados. Con los resultados alcanzados y con los supuestos
cubiertos a nivel de resultados, se logra elobjetivo especifico del proyecto.
En este momenta del diseiio del proyecto, ya se cuenta con informacion de los componentes
del proyecto -actividades, resultados y objetivos-, las condiciones que se deben cumplir antes

de comenzar el proyecto y el contexto donde se desarrollara el mismo (supuestos

importantes 0 condiciones externas). Necesitamos entonces, identificar los valores que nos
permitiran medir ellogroy alcance delos resultados y objetivos del proyecto.
5.1.6 Indicadores Objetivamente Verificables (IOV)
Los indicadores obietivamente
verificables son los valores que
van a permitir medir el exito del
proyecto (de los resultados, del
Objetivo Especifico y del
Objetivo Superior).

Eloboroci6n de

1.0 PDM

INDICADORES OBJETIVAMENTE

VERIFICABLES

Describen los valores que se

quieren alcanzar con los

Resultados, el Objetivo

Especffico y el Objetivo Superior

Los
IOV
deben
ser
I Deben s-erpreferememente cuanflfahvos y~~~~C====
05]ehvamenfe vermca~
Faetores .que consfituven. los indicadores:
I
objetivamente verificados, de
e
Objefo
(~Que?
-Productos)
I
I
i eBeneficlario
quien? - Personas)
manera tal que sirvan como
I e Conlidcrd !~Cuanto? - Porcentajes sabre 10situaci6n actual)
, eCojdod (iC6mo? - Manlener superar los niveles actuales)
criterio
de monitoreo y
e'liempo liHmto cucndoa -Indicar fecha)
el.uqcr feD6nde? - Espocio fisico)
I
evaluacion. Ello implica que,
~~~in~?~_~?_r_? .195 actividades d.~.~?~_~!_?r~?.~._=~~~~~.~_.
1
con los indicadores, se podra
medir el avance y el logro del
proyecto. Estos valores deben ser cuali y cuantitativos, y deben incluir fechas, volumen,
calidad, lugar, el objeto 0 producto, beneficiario. La forrnulacion de los IOV especifica los
objetivos.
!~Para

!
!

Tipo dedatos
Grupo
Informacion requerida
- / Cantidad
#
para un correcto indicador . Calidad
Fecha
llbicacion

Produccion dearroz
Ejemplo de un
correcto indicador

100 productores
Aumento deun 40 %
~I Nivel de 2006
!!!!!'t
,
En 2012
Municipio EI Sol

l.Que?
l.Para quien?
l.Cuanto?
l.Cuan buena?
l.Hasta cuando?
l.Donde?

La produccion dearroz
de 100 productores del
Municipio EI Sol
aurnentara en un 40 %
en 2012, manteniendo la
calidad del arroz de
primera c1ase obtenida
en el ano 2006.

Otro ejemplo de un IOV se puede ver en la

imagen, donde se detalia la construccion de
un indicador, con la informacion requerida,
para el caso de los conductores de una
empresa estatal de autobuses.

PDM
INDICADOR OBJETIVAMENTE

VERIFICABLE - Ejemplo

"En el ono 2001. rrcs del 60 por cenro

de los conouc tores de cutobuses de

In C ornporuc publica de tfansporle de

In Ciudad L. cumouro con el 70 % de

las norrrcis imporlanles de

conducci6n eslablecidas por 10

campania'

p=omose
i
i
II

E!E

conslruyeeTinarcaacir:-~-----------"-l

-EI grupo beneficiario (para quiiml- Conductores de outobuses

La canlidod (cuonto) - Mas del 60 %

La colidad {como] - Cumpfho con et 70 % de las norrnos de ccnduc.ctou

El tiempo [cucnooj - En el cfio 2001 (03 onos de iniciado el provecfo]

!_~~_~~<::L6_~_!~?.~~~L~_ C:i_~~~? ~

Los indicadores a nivel de los resultados no deben resumir 10 que se indica a nivel de las

actividades, sino que deben describir las consecuencias. Debe contarse con la cantidad de

indicadores suficientes y necesarios que permitan medir cada Resultado u Objetivos.

Los IOV tienen que definirse durante la Planiflcacion del Proyecto, no obstante muchas veces

se definen durante la ejecuclon del mismo, especialmente cuando es necesario realizar

Iineas de base 0 informacion que se dispondra durante el proyecto. De todas formas, es

necesario identificar el indicador en el momenta de la planlfeacion, y luego ajustarlo cuando

secuente con la informacion 0 datos necesarios.

Los indicadores tienen que expresar al menos calidad, cantidad y tiempo. Esto es, han de

establecer la cantidad de producto 0 servicio que se pretende alcanzar, su calidad y el

periodo temporal para su logro. Los indicadores deben hacer tambien referencia al grupo

beneficiario y al area geografica, si estes no han sido definidos previamente con claridad.

Por su parte, cada indicador debe contar, adernas con una fuente de veriflcacion esdecir, un

soporte material, un lugar 0 un procedimiento que permita su obtencion ya que, de 10

contrario, seria un indicador inservible al carecer demedios para su cornprobacion.

5.1.7 Medias de Verificacion

Los medios de verificacion son las fuentes de informacion de donde se obtienen los datos
para los indicadores. Incluye lugar,
Eloboroci6n de 10 PDM
organizaciones,
tipo
de
documentos y su medio de
MEDIOS DE VERIFICACION
obtencion, Deben ser confiables y
Son las fuentes de informacion
(datos, estadfsticas 0
accesibles.
En caso de no contar con un
medio, el proyecto debera incluir
como actividad la recoleccion de
datos para obtenerlo.

documentosl que ofrecen

datos concretos

-----;

I'

Oeben ser fiables, objellvos y accesibles

De no existir fuentes de informacion. se recnzo.o un estudio 0

recalecci6n de datos (Actividad del proyecta)

--------- - - - - - - - - -

-----------------------

22
111

Si la recolecci6n de la informaci6n es dificil (por ejemplo, por su alto costo), es necesario

cambiar el indicador objetivamente verificable por otro mas sencillo, menos costoso y cuya
recolecci6n sea factible.

5.1.8 Insumos
Los insumos son los recursos que se
necesitan para implementar las
actividades del proyecto.
Se incluye personal, instalaciones,
equipamiento, materiales necesarios
para realizar las actividades, y se deben
distribuir separadamente en columnas,
entre los socios del proyecto.

Elcborocion de 10 PDM
INSUMOS
Son todos los recursos
necesarios (personal,
instalaciones, equipamiento,
presupuesto) para ejecutar
cada una de las actividades

- .I-..............-----~e describen seporooomente los insumas de

-------------_-~---I

L_~~_~~~.?~do el perfodo de hemp?

las ponses asociadas,

_._.

.._..__--.---l

Los recursos han de estar c1aramente

vinculados a cada actividad, resultar
suficientes para lIevarlas a cabo, y estar detallados e individualizados.
Una vez concluida la Matriz, se debe revisar la planificaci6n para comprobar 10 siguiente:
1. Si la 16gica vertical y cruzada dela PDM escorrecta.
2. Si los indicadores y fuentes deverificaci6n son accesibles, confiables y viables.
3. Si las condiciones previas son factibles de cumplir antes deiniciar el proyecto.
4. Si los supuestos irnportantes 0 condiciones externas son realistas.
5. Si los insumos previstos son suficientes.
6. Si ellogro del Objetivo Especifico justifica la inversi6n (los insumos).

5.2

Plan de actividades

Una vez revisada la PDM se procedera a elaborar, por parte de los equipos tecnicos del proyecto, el
Plan deActividades y el presupuesto detallado.
Un ejemplo de Plan de Trabajo 0 Actividades
a partir de la PDM se puede elaborar como el
que se muestra en la figura, donde sedetallan
en el tiempo las actividades para cada
resultado, en un ejemplo de proyecto a 3
anos.

Pion de Trobojo (PT)

Ejernplo de un Plan de Irrrbolo en funci6n de 10 POM

O::',:"~I.:~0<10

,.~

'oo~

Se puede agregar una columna con el

especialista responsable de cada actividad a
fin de identificar c1aramente quien se hara
cargo delas actividades del proyecto.

23
111

III

~~

5.3

Presupuesto

Las actividades del proyecto, descriptas en la matriz de plenilicaclon, solo pueden lIevarse a cabo con
una dotacion de recursos cuyo costa se especifica en el presupuesto del proyecto.
EI presupuesto debe elaborarse presentando la informacion desde dos perspectivas diferentes, aunque
complementarias:

Presupuesto "por actividades", en el que se determina el costa de cada una de las actividades del
proyecto.

Presupuesto "por partidas" 0 "por cofinanciadores" donde los recursos y sus costos se agrupan en
determinadas categorias (construccion, viajes, suministros, equipos, etc.) y donde se especifican
tambien las contribuciones de cada una de las fuentes de fnanciacion previstas.

La utilizacion del Enfoque del Marco toqico (EML) facilita la elaboraclon de un presupuesto por
actividades. Para ello se traslada la informacion de la matriz de plaoifcacion a una tabla como la que
aparece a confiruacion:

Actividad 1

Tarea 1.1.

Tarea 1.2.

Actividad 2

Tarea 2.1.

Tarea 2.2.

Actividad 3

Tarea 3.1.

Tarea 3.2.

Este tipo de tabla permite conocer no solo el costa de cada actividad y de cada una de las tareas que la
componen sino tambien elcosta total de cada uno de los resultados del proyecto.
La tabla puede completarse con informacion adicional, aiiadiendo colurnnas para informar sobre otros
aspectos: unidad del recurso (horas/profesional, metro cuadrado de alquiler, etc.) nurnero de unidades
de recurso que seran utilizadas, costa unitario, etc.

24
111

Resultado 1. Mejora la capacitaclon del personal de los centros de salud de la zona

Periodo
de
Ejecuci6n
1T 2T 3T 4T

Costo Cofinanciadores
Nro.
Costo
Unidad
Resultado/
Unidades Unitario Total
Actividades
Pais A Pais B
R1. Mejora la capacitaci6n del personal de los
centros desalud de lazona
1.500
4.900
6.400
A.1.5
2.000
Realizar
100 2.000
Horas/
20
capacitaci6n profesional
General
1.500
1
1.500 1.500
Alquiler
local
30
50 1.500
1.500
Material
dldactico
Transporte
900
900
30
30
20
600
Per diem
30
600

5.4 Informacion Complementaria: Factores de Viabilidad

Desarrollo

Factores de

Por iniciativa del Comite deAyuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE, los paises que brindan cooperaci6n
han consensuado un conjunto de criterios basicos denominados 'factores de viabilidad' 0 'factores de
desarrollo', a traves de los cuales se pueden analizar la perspectiva de viabilidad futura de un proyecto
de desarrollo. Estos factores son:

Politicas de apoyo. Grado de implicancia e iniciativas de las autoridades involucradas en el

proyecto para apoyar su ejecuci6n y desarrollo, asi como tambien para asumir los compromisos
que permitan sucontinuidad en el tiempo.

Tecnologia apropiada. Adecuaci6n de la tecnologia transmitida y utilizada en el proyecto en

relaci6n con las caracteristicas del medio en el que se ejecuta. Para ello setendra en cuenta si las
entidades locales y los colectivos beneficiarios tienen la capacidad, los conocimientos y las
habilidades tecnicas para asimilar esa tecnologia y mantenerla una vez que setermine el proyecto.

Proteccion del medio ambiente. Valoraci6n de los efectos ambientales de los proyectos y del uso
sostenible de recursos renovables y no renovables.

Aspectos socioculturales. Valoraci6n de las transformaciones socioculturales que el proyecto

conlleva y de la relaci6n de propiedad que los beneficiarios mantienen con el proyecto durante su
desarrollo.

Enfoque de genero. Medidas concretas para lograr una participaci6n equitativa entre mujeres y
varones en las acciones del proyecto y verificar la paridad en las relaciones de poder entre
qeneros.

Capacidad institucional y de gestion. Valoraci6n dela capacidad organizativa y de gesti6n de los

socios locales para asumir de manera aut6noma la continuidad del proyecto una vez concluida la
ejecuci6n.

Factores economicos y financieros. Anaisis acerca de si los socios locales ylo beneficiarios
pueden asumir los gastos corrientes, de mantenimiento, operaci6n y depreciaci6n que la
continuidad del proyecto y la permanencia de los efectos del rnismo exijan.

La viabilidad futura es una dimensi6n que depende, en gran medida, de la propia 16gica interna del
proyecto. EI diseno del proyecto debe incorporar, siempre que sea necesario, elementos especificos
que contribuyan a mejorar las perspectivas de sostenibilidad.
EI analsis de los factores de viabilidad no puede ofrecer una respuesta negativa a alguno de los
factores considerados, ya que la ausencia de viabilidad en alguno de ellos implicaria que el proyecto en
su conjunto no podria ser considerado sostenible hasta que dicho factor quedara garantizado.
La conslderaclon delos factores deviabilidad en el diseiio

. -Fact6resl;de Vlabllidad

.Element()~,.a Incorporar enel;disef;o

POLITICAS DE ApOYO

Condiciones previas en lamatriz de planificaci6n.

Documentos (acuerdos, presupuestos, etc.) que acrediten el apoyo al
proyecto para incluirlos como anexos.
Aportes locales documentados al presupuesto.

TECNOLOGiA APROPIADA

Garantia de la existencia de repuestos accesibles, conocirnientos

tecnicos, habilidades, personal cualificado, etc.
Actividades especificas (formativas 0 de asistencia tecnica) para crear
esas capacidades durante la ejecuci6n.

PROTECCION DEL MEDia

AMBIENTE

Estudios especificos medioambientales.

Actividades 0 resultados especificos referidos a la protecci6n del medio
ambiente.
Indicadores referidos al impacto 0 viabilidad desde el punta de vista
ambiental.

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

Identificaci6n y diseno participativo (talleres, consultas, etc.).

Relaci6n y participaci6n durante el proyecto por parte de los ejecutores
y beneficiarios

ENFOQUE DE GENERa

Objetivo, resultados 0 actividades especificas referidos a relaciones de

genero. Indicadores desagregados par sexo.

CAPACIDAD INSTITUCIONAL Y
DEGESTION

Objetivo especifico de rnejora de lacapacidad de gesti6n.

Resultados especificos referidos a la mejora en las capacidades de
gesti6n.
Actividades formativas, de asistencia tecnica equipamiento,
infraestructura, etc. que mejoren la capacidad institucional y de
gesti6n.
Indicadores especificos referidos a lacapacidad de gesti6n.

--

FACTORES ECONOMICOS
FINANCIEROS

----._ ...__ ..

Mecanismos de generaci6n de ingresos por el propio proyecto, por

venta de bienes 0 prestaci6n deservicios.
Compromiso de entidades locales de asumir los costos luego de la
finalizaci6n del proyecto (condiciones previas).

1\126
II

Bibliografia
- FASID - Foundation forAdvanced Studies on International Development (1997) PCM: Manejo de Cicio

de Proyecto para Desarrollo, Tokyo.

- FASID - Foundation for Advanced Studies on International Development (2000) Monitoring and

Evaluation Based on the PCM Method, Tokyo.

- FASID - Foundation for Advanced Studies on International Development (2001) Manejo del Cicio de

Proyecto-Planificacion Participativa, Mexico.

- IC Net Limited (2004) Manejo del CicIo de Proyecto - Monitoreo y Evaluacion, Tokyo.

- PCM Manejo del Cicio de Proyecto - IC Net Limited

- Japan International Cooperation Agency - JICA (2004) Lineamientos de JICA para la Evaluacion de

Proyectos, Tokyo.

- Office of Evaluation (2005) Handbook for Selecting Outcome Indicators - A guide to Practical

Evaluation of Technical Cooperation, Japan International Cooperation Agency - JICA, Tokyo.

- Nagamachi, Akira (2005) Manual de Monitoreo y Evaluacion del Proyecto con Base del Enfoque PCM,

Proyecto de Fortalecimiento de JCPP, Santiago, Chile.

- GTZ I Agencia Alemana de Cooperacion Internacional (2004) Analisis de Grupo destinatarios -tPara

que, Cuando, Que y Como?, Bonn.

- GTZ I Agencia Alemana de Cooperaclon Internacional (2000) Planificacion de Proyectos Orientada a

Objetivos (ZOPP) - Orientaciones para la Planificacion de proyectos y programas nuevos y en curso,

Bonn.

- Gomez Galan, Manuel; Camara, Luis (2003) Orientaciones para la aplicacion del enfoque del marco
logico, Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos CIDEAL.

- Ortegon, Edgar; Pacheco, Juan Francisco; Prieto, Adriana (2005) Metodologia del marco logico para la

planificacion, el seguimiento y evaluacion de proyectos y programas, Instituto Latinoamericano y del

Caribe dePlanificacion Economica y SociallLPES - CEPAL.

- European Commission (2001) Ex Ante Evaluation, A Practical Guide for Prepan'ng Proposals for

Expenditure Programmes, Bruselas.

- Camacho, H.; Camara, L.; Cascante, R.; Sainz, H. (2001) EI enfoque del marco logico: 10 casos

practicos, CIDEAL-ADC, Madrid.

- EuropeAid I Oficina de Cooperacion (2002) Guia sobre Gestion del Cicio de Proyecto, Comlsion

Europea, Bruselas.

- Canadian International Development Agency (2004) Guia de Evaluacion de la ACDI, Gattineau.

- Development Assistance Committee (2002) Evaluation and AidEffectiveness, OCDE.

- Gomez Galan, M.; Sainz Ollero, H. (2003) EI cicio del proyecto de cooperacion al desarrollo. La

aplicacion del marco logico, CIDEAL, Madrid (2 0 edicion).

- MAE-AECI (2001) Metodologia de gestion de proyectos de la cooperacion espanola, Agencia

Espanola de Cooperacion Internacional, Madrid.

SINI
I

DO"",,"" General de
...
~.,~.."lnternacionat
Republica Argentina

Ministerio de

Relaciones Exteriores y Culto

Republica Argentina

Direccion General de cocperaclen Internacional

Esmeralda 1212, Piso 12, Oficina 1204

Ciudad Autonoma de Buenos Aires

Tel: 54-11-48197268

Fax: 54-11-48197272

Correo electronlco: programa-pcm@mrecic.gov.ar

28
III