Conceptos de administracin estratgica

El proceso de administracin estratgica, dinmico por naturaleza, est

formado por el conjunto de compromisos, decisiones y actos que la empresa
necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratgica y obtener
utilidades superiores al promedio.
Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus
objetivos. Como lo sugiere esta definicin, la administracin estratgica se
enfoca en integrar la administracin, el marketing, las finanzas y la
contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo
y los sistemas de informacin, para lograr el xito de una organizacin.
Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el
rendimiento a largo plazo de una corporacin. Incluye el anlisis ambiental
(tanto interno como externo), la formulacin de la estrategia (planificacin
estratgica o a largo plazo), implementacin de la estrategia, as como la
evaluacin y el control.
Importancia de la administracin estratgica
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente
y los recursos de una empresa, puede que no tengan ni siquiera la idea
clara de que es lo que se necesita organizar.
Tambin es importante por la naturaleza de las organizaciones, que estn
compuestas por divisiones, funciones y actividades de trabajo, las cuales
hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de la empresa. Una
de las razones ms significativas es que puede marcar la diferencia en el
desempeo de la organizacin.
Organizaciones lucrativas y no lucrativas
Lucrativas !Las organizaciones lucrativas buscan beneficios econmicos, se
crean para producir bienes y servicios rentables y estn constituidas por
personas que desean multiplicar su capital y obtener beneficioso utilidades
denominadas dividendos.
Una organizacin sin fines de lucro no distribuye sus fondos a los dueos o
accionistas. Los fondos de estas organizaciones ayudan a cumplir sus
metas. La mayora de las agencias gubernamentales caen en esta categora,
sin embargo en la mayora de los pases las clasifican como un tipo de
organizacin distinto y no son consideradas como organizaciones sin fines
de lucro. Ejemplos de organizaciones sin fines de lucro son: beneficencias,
sindicatos, y organizaciones pblicas de arte. Las organizaciones no
lucrativas existen para brindar programas y servicios que las autobenefician. Las mismas no son ejecutadas, ms bien supervisadas por el
gobierno. Las NPO si reciben ganancias, fondos, las mismas son utilizadas
para su propio financiamiento, expansin y planes futuros. En la mayora de

los pases las NPOs estn exentas de impuesto sobre la renta e impuesto
sobre propiedad. Algunas NPOs invierten sus fondos en contratar y
compensar a sus colaboradores, otras NPOs emplean voluntarios.
Diferencias y semejanzas entre las entidades lucrativas y las entidades no
lucrativas.Diferencias:* Las personas que integran las entidades lucrativas
se les llaman accionistas, los cuales aportanrecursos a cambio de una
retribucin econmica en forma de dividendos. Las entidades nolucrativas
estn integradas por patrocinadores, los cuales no reciban una retribucin
econmicapor sus aportaciones.* Los accionistas aportan recursos con el fin
de obtener un rendimiento o al menos resarcir total oparcialmente su
inversin, independientemente de los objetivos; En las entidades no
lucrativas lospatrocinadores aportan recursos por razones de beneficencia,
sin perseguir fines de lucro,esperando que se cumplan los objetivos.* En las
entidades lucrativas tambin existen las partidas presupuestales, no
obstante se utilizancomo mecanismos de control, en las entidades no
lucrativas se puede restringir o no ladisponibilidad de sus aportaciones
determinando la manera en que deben utilizar los recursosprovistos y
pueden ser por dos formas: Autorizaciones presupuestales o restricciones
directas delos patrocinadores.* Las entidades lucrativas obtienen sus
recursos por la venta de bienes y servicios, ms losrecursos obtenidos como
aportaciones de sus accionistas, Las entidades no lucrativas obtienen
susrecursos por la venta de bienes y servicios, ms los obtenidos como
cuotas de los miembros delente, donaciones y
contribuciones recibidas de otras entidades.* En las entidades lucrativas se
le denomina Capital contable al capital aportado y capitalganado, en las
entidades no lucrativas el patrimonio contable estar en atencin a
sudisponibilidad Restringido permanentemente, temporalmente restringido
y sin restricciones.Semejanzas:* Las entidades lucrativas como las
no lucrativas, generalmente, obtienen en el mercadomano de obra,
inventarios, equipos e instalaciones que se liquidan al contado o a crdito.*
Los costos y gastos cubiertos por la venta de productos o servicios, costos y
gastos demantenimiento de los activos, as como, la depreciacin,
amortizacin deterioro oagotamiento y el costo financiero de las deudas
asumidas, constituye una disminucin desus activos netos, ya sea en las
entidades lucrativas, como en las no lucrativas.* Las entidades no lucrativas
pueden obtener recursos a travs de prestamos de bancos,hipotecas y
pueden emitir otros instrumentos financieros de deuda, igual que los
enteslucrativos.* Es de vital importancia tanto en las entidades lucrativas
como en las no lucrativas, losniveles de eficiencia operativa, solvencia,
liquidez y riesgo financiero; as como, el anlisissobre su capacidad
financiera, la generacin y aplicacin de flujos de efectivo, desempeode la
administracin, cambios en sus recursos y obligaciones, as como mantener
el nivel deinversin. Clasificacin del patrimonio. El prrafo 13 del Boletn B16, nos indica que:El patrimonio en el balance general de una entidad con
propsitos no lucrativos se debe presentar clasificado en patrimonio
permanente restringido, patrimonio temporalmente restringido y patrimonio

no restringido, de acuerdo con el establecimiento o no de restricciones por

parte de los patrocinadores y tomando en consideracin lo mencionado en
el prrafo 17..
El patrimonio neto deber presentar en el balance general, clasificndolo
de la siguientemanera:Patrimonio no restringido.Se genera de los ingresos
propios de la actividad de la entidad, por donaciones ocontribuciones sin
restricciones, por recibir intereses financieros o bien, los provenientes
dereclasificaciones de o hacia el patrimonio temporal o permanente
restringido menos loscostos y gastos propios de la actividad o la que se
destinan estos recursos;Patrimonio restringido permanentemente.Se genera
por las contribuciones con restricciones temporales, as como por los flujos
deactivos, cuyo uso est limitado por disposicin de los donantes o
patrocinadores.Patrimonio restringido temporalmente.Se genera por las
contribuciones con restricciones permanentes y otros flujos de activo
queestn limitadas por restricciones de los donantes que no expiran con el
paso del tiempo, yque no pueden ser eliminadas por acciones de la
administracin, a consecuencia dedisposiciones impuestas por los
patrocinadores.
Evolucin de las organizaciones:
La evolucin de las organizaciones se remonta a la poca de la
segunda guerra mundial y sus efectos se extendieron a todos los campos.
En lo poltico y econmico, las organizaciones debieron afrontar un desafi
importante. La conversin de sus economas de guerra en economas de
paz, y la capacitacin de la mano de obra que volva de los frentes de lucha
para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos. La vigorosa expansin
econmica que se opera en la dcada inmediata siguiente al trmino de la
guerra, determina un notable crecimiento de las estructuras de las
organizaciones. El proceso de concentracin econmica lleva al oligopolio;
paralelamente la influencia y denominacin obtenidas en la contienda hace
que dichas organizaciones se extiendan mas all de sus fronteras,
comenzando a operar dentro de los pases de la orbita de influencia. Esta
expansin de las organizaciones trae aparejados problemas de varios tipos.
Surge una problemtica que denominaremos de estrategia y obliga a
estructurar toda una teora de la decisin, incluyendo mecanismos de
racionalidad, de prospeccin y de control. La capacidad de decisin en el
pasado estaba implcita detrs de las virtudes de un funcionario o un
gerente, casi en funcin de aptitudes congnitas. En esta etapa, por el
contrario, la capacidad decisoria concentra tal atencin que se constituye en
la mas preciada y dilecta de las reas de capacitacin gerencial.
Katz y Kahn 1966
Etapas:

Primera etapa o sistema primitivo: La existencia de individuos sometidos a

las mismas presiones, generan conductas cooperativas que tienden a la
integracin y coordinacin de esfuerzos para el logro de metas comunes
Segunda etapa: Las necesidades individuales se coordinan en una
estructura de carcter productivo, con distribucin de funciones,
coordinacin de esfuerzos, direccin. Adems surgen sistemas elementales
de mantenimiento, produccin o ejecucin y control.
Es la conformacin inicial de la organizacin.
Tercera etapa: La estructura se consolida, se precisan las funciones y
vnculos internos, as como los lmites con el medio exterior. Aumenta el
carcter formal de las relaciones. Se establecen al interior los lmites en
cuanto a las funciones. Se establece la estructura jerrquica que permite la
recepcin de insumos del exterior, su transformacin y distribucin de los
productos finales. Tendencia progresiva a la definicin de mecanismos de
control interno y de respuesta a los cambios externos.

Planificacin estratgica
la planificacin es un proceso bsico el cual nos da la posibilidad de escoger
los objetivos, determinando la manera en la cual lo vamos a alcanzar,
partiendo desde un antecedente de la historia empresarial y una motivacin
que marca un futuro visualizado acorde al entorno y los conocimientos que
se puedan comprender. Es importante que cuando se trata de una
organizacin, siempre se establezcan planes o rutas junto con una buena
planificacin estratgica, en donde prevalezca la unin de los recursos
internos con las oportunidades del entorno empresarial, con la meta de
disminuir aquellas debilidades internas y las amenazas que puedan llegar a
afectar el desarrollo de las actividades de una empresa.
Para poder brindar una definicin que sea algo ms clara, la planificacin
estratgica tiene que ver con el proceso de reflexin que se aplica en
cuanto a administracin de empresas y a las actuales condiciones de
ambiente comercial en el cual la misma opera. La planificacin estratgica
puede resultar de mucha ayuda para fijar diferentes lineamientos de accin
los cuales suelen orientar las decisiones y los resultados que se presentaran
en el futuro.
En la actualidad empresarial, la planificacin estrategica representa el punto
de partida para un excelente desempeo en el rea correspondiente a cada
empresa, como tambin, la herramienta disponible de la cual se necesita
para enfrentar este tipo de desafos. Por lo tanto, la meta de la planificacin
estratgica es lograr un mejor desempeo de las funciones en una empresa
ya que la misma permitir una mejor organizacin, gestin y administracin
en cada sector de una empresa. Como cualquier tipo de rea que abarque la
planificacin, en el caso de la planificacion estrategica, la misma est

enfocada especialmente en poder facilitar los medios necesarios para que la

empresa pueda cumplir con todas las metas que se propuso lograr durante
el desarrollo de su camino, y es importante que tengamos en cuenta que la
planificacin es la primer factor que debemos tener en cuenta a la hora de
llevar a cabo una empresa, sin importar la envergadura de la misma. La
planificacin estrategia se encarga de idear aquellas estrategias
comerciales, que pueden servir para un buen desempeo de la empresa en
su mbito de negocio.
Por ejemplo, si nos estamos refiriendo a una empresa que se dedica a la
publicidad, generalmente cuentan con profesionales que se dedican a las
planificacion estrategica de la creacin de lo productos, es decir, de los
avisos publicitarios que se crearan segn el producto que deban anunciar;
en el caso de una empresa que de dedique a la fabricacin y
comercializacin de determinados productos, suelen contar con la
planificacin estratgica en el rea de ventas de la empresa. Lo que
significa que la misma se encargar de sealar aquellos lugares en los
cuales, nuestro producto puede llegar a lograr un mayor xito en su venta.
Generalmente, la planificacion estrategica representa un 70% del xito que
puede llegar a tener una empresa; todos el ambiente del mercado comercial
se mueve a travs de estrategias que resultan inteligentes dentro de cada
una de sus reas, pero para llevar a cabo una planificacin estratgica que
sea eficiente, lo primero que se debe hacer es un estudio de mercado que
nos indique cual de nuestros productos agrada ms a la gente y el porque, y
de esta manera proceder con la aplicacin de los factores que consideramos
sean los necesarios para una mayor satisfaccin por parte del cliente. Pero
si nos referimos a la planificacion estrategica como parte del departamento
de administracin y gestin de empresas, entonces debemos sealar que la
misma influye mucho sobre la manera en la cual se deben utilizar los
recursos disponibles en una compaa.
Recordemos que cada uno de estos recursos va a contribuir de manera
individual y conjunta entre si para el logro de todas las metas establecidas
en la empresa, por lo que plantear diferentes estrategias en el empleo que
se le dar a los mismo, suele ser un excelente arma para un buen desarrollo
de las actividades de una empresa.
Modelos de anlisis estratgicos:
El anlisis y formulacin estratgica es un proceso de evaluacin y
preparacin del diseo del futuro de un sector, un negocio o una empresa.
El objetivo es elaborar los elementos para la discusin y unificacin de las
diversas concepciones directivas. Las fases del anlisis estratgico son
cinco:
1) Fase de entrada, resume la data inicial y plantea la posicin estratgica
de empresa y productos;

2) Fase de anlisis, integra factores externos e internos y plantea las

alternativas estratgicas; 3) Fase de salida, consolida las estrategias
considerando su factibilidad tcnica;
4) Fase de calificacin de las alternativas que cumplen la condicin de
factibilidad y deseabilidad;
5) Evaluacin y decisin, eligiendo estrategias que generan valor a la
empresa. El resultado esperado considera que, de una situacin inicial
donde el anlisis y la proyeccin de largo plazo son insuficientes o
inexistentes, se llega a una nueva situacin donde se poseen las
herramientas adecuadas para la preparacin y eleccin de estrategias
factibles y deseables.
EL MARCO CONCEPTUAL DEL ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico permite mostrar si la empresa posee ms debilidades
que fortalezas o viceversa versus los competidores si el sector de negocio
se vislumbra como atrayente, si la organizacin posee ventajas para
competir, tambin relaciona el desempeo con las estrategias de
crecimiento, estabilidad, contraccin o combinada necesarias. Incluye la
situacin general de los productos definiendo cuatro tipos bsicos:
declinacin, contraccin u obsoletos, expansin o potenciales, en trnsito a
la madurez y los maduros o principales.
evolucion de las estrategias:
Tanto Ansoff como Kenneth Andrews (perteneciente a la escuela de diseo)
fueron quienes empezaron a definir las amenazas, fortalezas, debilidades y
oportunidades de la empresa con el entorno. Por su parte, Bruce Henderson
(fundador del Boston Consulting Group) fue otro de los pioneros en el tema
de estrategia empresarial y defini la estrategia de la siguiente forma:
Todos los competidores que persisten en el tiempo tienen que mantener,
por diferenciacin, una ventaja singular sobre todos los dems. La esencia
de la estrategia empresarial a largo plazo es el manejo de dicha
diferenciacin. La funcin de esta matriz es detallar la participacin y
crecimiento de un negocio en el mercado teniendo en cuenta el crecimiento
industrial y la posicin competitiva relativa de la empresa
Los estudios de Alfred Chandler tuvieron especial relevancia en cuanto al
tema de la estrategia empresarial porque se centran en el rea del
desarrollo organizacional. El trabajo de Chandler muestra cmo la estrategia
depende del propsito de la empresa. Segn Gaynor, Chandler distingue los
conceptos de estructura y estrategia de la siguiente manera: La estructura
es una consecuencia de la estrategia, de modo que primero uno adopta una
estrategia y luego elige un arreglo organizacional. Y distingue a ambos
conceptos de la siguiente manera. Estrategia es el establecimiento de
objetivos y metas a largo plazo acompaadas por la adopcin de distintos
cursos alternativos de accin relacionados con la asignacin de recursos
para la consecucin de dichos objetivos. Mientras que estructura es ms

bien la organizacin que se disea para administrar las actividades que

surgen de las distintas estrategias adoptadas, para lo cual implica la
existencia de un orden de jerarqua, cierta distribucin y asignacin de
trabajo, lneas de autoridad y comunicacin, y datos e informacin que
fluyen a travs de las distintas lneas (Gaynor, 2002). El trabajo de Chandler
se puede explicar de la siguiente manera la estructura de la organizacin
sigue a la estrategia (Chandler, 1962): la estructura contiene tres etapas
de desarrollo entre las que se destacan la unidad, la funcional y la
multidivisional. En la primera se describe la integracin vertical donde se
busca la compra de proveedores o distribuidores para que el rea de
produccin se vuelva ms eficiente y desarrolle una mejor oferta de
servicios. La unidad funcional es una departamentalizacin en la que todos
sus miembros se agrupan por funciones afines. La multidivisional hace
referencia al crecimiento e internacionalizacin de la organizacin y que a
su vez se expande en distintas industrias que decide implementar un
mecanismo de obtencin de recursos mediante innovacin de sus procesos.
Otro autor representativo de los aos 70 del siglo pasado, es Henry
Mintzberg. La estrategia segn este autor es el patrn o plan que integra
las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar (Labarca, 2008). Para poder
comprender mejor el concepto de su pensamiento, el autor divide el
concepto en cinco definiciones: estrategia como plan, como pauta de
accin, como patrn, como posicin y como perspectiva. Briola, citando a
Mintzberg, las describe as: La estrategia como plan, es un curso de accin
conscientemente determinado, una gua para abordar una situacin
especfica. Como plan, una estrategia tambin puede ser una pauta de
accin, una maniobra para ganarle al competidor. Como no basta con definir
la estrategia como plan, se necesita definir una estrategia como patrn
abarcando el comportamiento que se quiere producir. La estrategia como
posicin, ubica a la organizacin en el medio ambiente elegido o nicho; en
trminos econmicos. Esta definicin de estrategia se puede relacionar con
cualquiera de las anteriores; se puede aspirar a una posicin mediante un
plan o una pauta de accin, como tambin puede ser preseleccionada y
lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razn de un patrn de
comportamiento. La estrategia como perspectiva, implica una manera
particular de percibir el mundo. Es una perspectiva compartida por y entre
los miembros de la organizacin, por medio de sus intenciones y acciones
bajo el mbito mente colectiva; individuos unidos por afinidades de
pensamiento, comportamiento o ambos (Briola, 2007). Mintzberg, Ahlstrand
y Lampel (2003) sealan en la obra Safari a la Estrategia, que existen diez
escuelas que abordan la estrategia y que a su vez estas se renen en dos
grandes grupos: escuelas prescriptivas y descriptivas. Las primeras,
incluyen las escuelas del diseo, la planificacin y el posicionamiento, que
se preocupan por cmo formular la estrategia y en unin, forman lo que se
denomina el pensamiento estratgico racional, haciendo referencia al
concepto convencional de la formulacin estratgica y siendo de carcter
normativo. En el segundo grupo, estn aquellas escuelas (emprendedora,

del aprendizaje, poltica, cultural, del entorno, integradora) que muestran

descriptivamente cmo y por qu surgen y se desarrollan las estrategias en
las organizaciones. Mintzberg et al (2003), han comparado la
conceptualizacin de la estrategia con la fbula del elefante y los ciegos,
tomando a los ciegos como cada una de las perspectivas acadmicas que
han abordado el tema. En su obra sealan que si la estrategia es vista
tocando solo cierta parte del elefante, no se podr obtener la visin del
todo (Hernndez y Garrido, 2010).
Conceptp de planificacin estratgica segn varios autores.
Ander-Egg
En la planificacin estratgica, lo que interesa de manera particular, es la
direccionalidad del proceso (mantener el arco direccional para alcanzar
determinadas metas y objetivos) y ajustar tanto cuanto sea necesario, y
segn la intervencin de los diferentes actores sociales, la trayectoria del
proceso de planificacin en su realizacin concreta. De este modo, el
diagnstico inicial que implica el proceso, que considera tanto factores
internos (de la organizacin) como externos (ambiente en el que se
desenvuelve la institucin); con las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas que cada uno involucra, permite generar un plan acorde con los
objetivos que se persiguen de acuerdo con el esquema que el diagnstico
plantea. Sin embargo, y como ya se ha sealado, a pesar que el diagnstico
involucra variados factores, stos nunca son suficientes ni absolutos, por lo
que la incertidumbre es el ambiente base en el que el plan se debe realizar,
lo que lo obliga a ser flexible y adaptable.
A partir de estas distinciones, es posible entender las diferencias existentes
entre la planificacin normativa, que marc una importante etapa del
desarrollo de esta herramienta, y la planificacin estratgica.
Determina a la planeacin estratgica como un problema tcnico que:
Bsicamente es un problema entre personas
Los planes, programas y proyectos expresan lo posible
Centrado en la lgica de la realizacin
Destaca la importancia de la poltica y la intervencin de los diferentes
actores sociales
Enmarca la importancia de integrar el aporte metodolgico de los expertos y
las personas involucradas
El centro de la planificacin es la dinmica de conduccin, no se cristaliza
en un plan", exige permanente seguimiento de la coyuntura poltica,
econmica y social

La definicin de objetivo resulta del consenso social entre los diferentes

actores sociales implicados.
Destaca la importancia de la influencia de las decisiones de los diferentes
actores sociales que, de una u otra forma estn interesados o implicados.
Procura conciliar el conflicto y el consenso como dos factores actuantes en
los procesos sociales y que condicionan la realizacin del plan.
El punto de partida es la situacin inicial que explica la situacin
problema, expresada en un diagnstico.
El punto llegada es la situacin objetivo que expresa la realizacin en el
tiempo.
Se parte del supuesto de que el sistema social est integrado por personas
que tienen su propia escala de valores y establecen lo que es bueno o malo
del objetivo a alcanzar
El actor que planifica est inserto y forma parte de la realidad que planifica,
coexistiendo con otros actores sociales.
No hay monopolio en la elaboracin de el plan, sino que coexisten varios
planes en competencia
Los actores que planifican no controlan por si solos la realidad planificada.
Hax y Majluf
Estos autores hacen nfasis en la importancia que tiene el contar con el
apoyo de las diversas partes que se vern involucradas en el proceso de
generacin e implementacin del plan; razn por la cual la planificacin
estratgica recalca la importancia de la participacin en todo momento
como mtodo de involucramiento y de generacin de identificacin,
compromisos y voluntades que en su conjunto permitirn el xito de la
iniciativa Adems, estos autores sealan que el proceso de planificacin
estratgica es un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado, que
apunta a la total especificacin de la estrategia de una firma y la asignacin
de responsabilidades para su ejecucin, lo que indica el carcter central
que tiene la planificacin como eje de la estrategia que se implementar, ya
que es sta la que entrega los lineamientos fundamentales para la
definicin de la misin, visin y objetivos que la institucin, dentro del
esquema sealado, pretende lograr. Hax y Majluf definen los distintos
niveles jerrquicos dentro de la organizacin que participan en el proceso de
planificacin, diferencindose unos de otros en el grado de importancia y
responsabilidad que cada uno tiene adems de, obviamente, las funciones
que cada uno desempea.
De esta manera, la planificacin se desarrolla en los niveles corporativo, de
negocios y funcional de la organizacin. A partir de lo anterior, estos autores
entienden la planificacin estratgica como un esfuerzo organizacional

bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de la

estrategia de una firma y la asignacin de responsabilidades para su
ejecucin

Cynthia Bendlin
La define como la focalizacin y administracin eficientemente de los
recursos de una empresa/ institucin, apuntando a la eficacia. Es decir, al
logro de objetivos a largo, mediano y corto plazos, con una visin sistmica
y la participacin de los actores involucrados un proceso de evaluacin
sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo
plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar
a cabo dichas estrategias
Brevemente, se podran sealar tres modelos metodolgicos (esto es
decisiones estratgicas) que reflejan concepciones, y que, repercuten de
manera diferente en la planificacin urbana y social de la gestin de las
ciudades:1
Planificacin Estratgica Situacional (PES).
Planificacin Participativa y Gestin Asociada - Planificacin Intersectorial
Participativa y Estratgica (PPGA).
Planificacin Estratgica (PE)
La Planificacin Estratgica Situacional (PES)
La Planificacin Estratgica Situacional (PES), tiene su origen en la CEPAL,
en la planificacin centralizada, con mayor vigencia en las dcadas del 60 70.
No se llega a plantear la participacin social, sta no es condicin, y los
sectores que participan practican situaciones de poder compartido. El
diagnstico es de tipo Situacional.
El rol y tipo de planificador responde a un cuadro poltico del Estado capaz
de dirigir y orientar las estrategias, y la institucionalidad es la propia del
Estado. Los resultados consisten en un proyecto viable. El autor del plan es
un planificador, un poltico-tcnico.
En cuanto a la Planificacin Participativa y Gestin Asociada (PPGA)
Su origen est dado en la educacin popular y la preocupacin ambiental en
el desarrollo, dcadas del 70 y 80 (UNESCO / UNEP); la participacin
comunitaria es condicin, al igual que la intersectorialidad, la reduccin de
diferencias, y la simultaneidad. Su diagnstico es situacional, dialgico; el
rol de planificador lo realiza un grupo multiactoral mixto (poltico, tcnico,

comunitario) y flexible, que articula recursos y trabajos diversos, co-autor

del Plan. La institucionalidad est construida por acuerdo de actores,
obteniendo como resultado un proyecto viable y tambin la produccin de
un tejido social activo: una red de planificacin.
La Planificacin Estratgica (PE)La Planificacin Estratgica (PE) tiene su
origen en la Universidad de Boston, y en el mbito de las empresas
privadas, en la dcada del 90.
La participacin de la comunidad se da a travs de una consulta
institucionalizada y corporativa. Los sectores participan a partir de la
agregacin de actores locales por temtica. El diagnstico es de tipo
tradicional.
El rol y tipo de planificador es un equipo tcnico especializado contratado
por el gobierno: emprendedores urbanos, y en este marco, la
institucionalidad est dada por este trabajo tercerizado y legitimado por el
Gobierno. Su resultado es un libro de difusin orientado a inversores, cuyo
autor es el equipo de expertos.
- La Misin, que establece la razn de la existencia de la empresa y se
operacionaliza con la definicin del negocio.
- Los Objetivos, que presentan la posicin que se espera alcanzar en un
horizonte de planeamiento, reflejando las perspectivas, intereses y valores
directivos vigentes.
- Las Metas, como objetivos operacionables y cuantificados.
- Las Estrategias, que son las lneas generales de accin.
- Las Polticas, son las guas de accin para la asignacin de recursos. - Los
Planes, son los documentos explcitos del planeamiento, son corporativos,
de negocio, funcionales y divisionales.
Seleccin de indicadores:
Seleccionar al menos un indicador para cada elemento y sub- elemento. El
indicador es selecionado para los componentes de medicin y construccin
de mapas de la evaluacin. Representa un sub-elemento especfico o
elemento; los criterios de desempeo son definidos por l; sus mediciones
se convierten en registros; y se combinan con otros indicadores primarios en
ndices. Un elemento/subelemento puede tener ms de un indicador
primario.
Indicador potencial debe ser: Representativo: Cubre la mayor parte de los
aspectos de los elementos que preocupan. Muestra las tendencias a lo largo
del tiempo y las diferencias entre los lugares y los grupos de personas.
Confiable. Refleja directamente en qu medida se satisface el objetivo que
preocupa. Est bien fundamentado, ajustado, y medido en una forma
estandarizada con ejemplos de procedimientos sanos y consistentes. Viable.

Depende de los datos que estn disponibles o se pueden obtener a un costo

razonable.
Indicadores potenciales que carecen de datos, determinar: Cmo, cundo
y quin recoger los datos. Dnde, cmo y quin guardar los datos.
Quin debera acceder a los datos, cmo y con qu cargo (si hay alguno).
Los costos de recoger y administrar los datos y cmo se saldarn estos
gastos. Costos de la obtencin de los datos y mantenimiento del
indicador son razonables.
ANLISIS DEL ENTORNO
El entorno es algo que puede influir en las acciones que llevemos a cabo.
Por eso habr que tenerlo en cuenta si queremos asegurar que esas
acciones tengan una alta probabilidad de alcanzar el xito. Resulta
fundamental analizar el entorno en el que nos vamos a mover.
En el desarrollo de un proyecto empresarial habr que analizar los factores
del entorno en el que va a actuar la empresa:
Del entorno general:
- Factores econmicos
- Factores socioculturales
- Factores polticos y administrativos
- Factores tecnolgicos
Del entorno especfico:
- Factores relativos a los clientes
- Factores relativos a la competencia
- Factores relativos a los proveedores
Para realizar este anlisis necesitamos en primer lugar RECOPILAR
INFORMACIN de cada uno de los factores que inciden en ese entorno. La
tarea es difcil puesto que no siempre esta informacin est disponible. A
veces hay que investigar y realizar un gran esfuerzo para definir una simple
estimacin de como son las cosas. En cualquier caso, tener esa estimacin,
tener conocimiento de las circunstancias que nos rodean, incluso aunque
sea un conocimiento aproximado, resulta esencial para poder tomar
posteriormente decisiones fundadas.
Qu informacin tengo que obtener para poder despus analizar la
situacin?

FACTORES ECONMICOS
Habr que tener en cuenta las circunstancias econmicas del entorno
general.
Indudablemente no ser lo mismo montar un negocio en poca de

expansin econmica que en poca de crisis.

En qu momento estamos? Hay confianza en el futuro? Los consumidores,
las empresas estn dispuestos a gastar y a invertir? Es fcil obtener
dinero?
FACTORES SOCIOCULTURALES
Qu relacin existe entre los hbitos sociales y culturales y las necesidades
que yo pretendo satisfacer con mi negocio? Cmo esperamos que
evolucione en el futuro?
FACTORES POLTICOS Y ADMINISTRATIVOS
Existen normas de la Administracin, directrices polticas, etc. que
interfieran con la actividad que pretendo desarrollar en mi negocio? Hay
normas que estimulan satisfacer la necesidad que yo atiendo con mi
negocio? Hay normas que combaten la satisfaccin de la necesidad que yo
atiendo con mi negocio?
FACTORES TECNOLGICOS
La tecnologa puede cambiar la manera de satisfacer muchas necesidades.
Hay que prestar atencin a los cambios tecnolgicos puesto que pueden
provocar la obsolescencia de las soluciones que se han ideado para
satisfacer determinadas necesidades. Hay que preguntarse si la evolucin
de la tecnologa puede desfasar la idea de mi negocio y en qu plazo.

FACTORES RELATIVOS A LOS CLIENTES

Los clientes son los que van a pagar por lo que les ofreceremos.
Es necesario realizar un estudio concienzudo del perfil de los clientes
potenciales de nuestro negocio. Habr que conocer todo sobre nuestros
clientes: dnde estn, quines son, cuntos son, cunto gastan, por qu
compran o no compran, dnde compran, a quin compran, qu echan en
falta, etc. etc.
En este punto debemos tener una idea de cunto dinero hay en juego en el
sector en el que queremos entrar. Hay que definir el volumen de
mercado o tamao de mercadopara hacerse despus una idea de la parte
del mismo que nos podemos "comer". Expresado en porcentaje eso ser
nuestra cuota de mercado.
Al investigar y analizar los factores relativos a nuestros futuros clientes,
estamos analizando el mercado, una parte del mercado en concreto: la
demanda.
FACTORES RELATIVOS A LA COMPETENCIA
En este punto debemos obtener informacin de la otra parte del mercado: la
oferta. Se trata de analizar la naturaleza de la oferta que pretende atender a

la demanda.
Habr que conocer quienes son aquellos con los que habr que competir:
donde estn, quienes son, cuantos son, cuanto venden, etc. etc.
Hacer un estudio de mercado es precisamente esto: investigar y determinar
a aquellos que intervienen en un mercado: los demandantes y los oferentes.
Hacer un estudio de mercado es difcil porque no siempre la informacin
est al alcance del pblico. En ocasiones hay que obtenerla mediante
estudios directos y costosos o a travs de estimaciones ms o menos
precisas.
FACTORES RELATIVOS A LOS PROVEEDORES
Tambin hay que obtener informacin de los proveedores que voy a
necesitar. Debo saber quienes son, donde estn, qu condiciones imponen,
qu niveles de precio tienen, etc.
Anlisis de vialidad
El anlisis de la viabilidad es el estudio que dispone el xito o fracaso de un
proyecto a partir de una serie de datos base de naturaleza emprica: medio
ambiente del proyecto, rentabilidad, necesidades de mercado, factibilidad
poltica, aceptacin cultural, legislacin aplicable, medio fsico, flujo de
caja de la operacin, haciendo un nfasis en viabilidad financiera y de
mercado. Es por lo tanto un estudio dirigido a realizar una proyeccin del
xito o fracaso de un proyecto.
Que contiene el diagnstico estratgico?
En el Diagnstico Estratgico se alimentan de todas las reflexiones que se
hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que
surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos
factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o
utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.
El diagnstico estratgico se divide en dos grandes diagnsticos: el
diagnostico interno y el diagnostico externo.
Momentos del proceso de planificacin.
Momento normativo: El momento normativo es aquel en el cual el actor que
planifica disea cmo debe ser la realidad o la situacin. Este momento es
el que la planificacin tradicional confundi con la totalidad de la
planificacin, para terminar identificando planificacin con diseo. Para
Matus lo normativo es slo un momento del proceso de planificacin, aquel
momento de diseo que se mueve en el plano del deber ser.
Momento explicativo: El momento explicativo es aquel en que el actor que
planifica est permanentemente indagando sobre las oportunidades y
problemas que enfrenta, e intentando explicarse las causas que lo generan.

El momento estratgico: es el de la construccin de la viabilidad. El actor

que planifica se pregunta: cmo puedo construirle viabilidad a mi diseo
normativo?, qu obstculos debo vencer y cmo los puedo vencer para que
mi diseo del deber ser se encarne en la realidad como una fuerza efectiva
de cambio hacia la situacin elegida como objetivo?, cmo el diseo que
est en el papel o en nuestras cabezas puede convertirse en movimiento
real de la situacin?.
Aqu aparecen obstculos polticos, econmicos, culturales, organizativos,
cognoscitivos, legales, etc. Quien planifica no slo debe disear como deben
ser las cosas, sino que tambin debe hacer un clculo de cmo sortear los
obstculos que se oponen al cumplimiento de ese diseo.
El momento tctico-operacional: es el momento decisivo porque los otros
momentos tienen una nica utilidad: constituirse en un clculo para la
accin, en un clculo que precede y preside la accin. Sin embargo, es
indispensable calcular explorando ms all del presente para darle
racionalidad a nuestras decisiones de hoy; pero, al final, juzgaremos la
planificacin por la forma en que ese clculo es capaz de alterar, conducir y
orientar las acciones presentes.
Este clculo es el centro del momento tctico-operacional y tiene como
objeto orientar cada paso que demos en el da a da y evaluarlo en relacin
a la situacin-objetivo, no slo para constatar la aproximacin alcanzada
respecto a ella, sino tambin para revisarla como gua que seguir
precediendo y presidiendo nuestros pasos siguientes.
La realidad se construye en el presente. Los resultados que obtenemos en la
realidad son un producto de esos pasos que damos en el da a da, no
cuentan los planes que simplemente pensamos o diseamos, slo pesan
aquellos que preceden y presiden nuestros pasos.
Cules son las tres estrategias genricas de Porter?
Las tres estrategias genricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo
global en costos, diferenciacin y enfoque o concentracin, a travs de ellas
una empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la
competencia en un sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible
que le permita superar a las firmas rivales.
En la estrategia de liderazgo global en costos, la empresa debe tener la
capacidad de reducir costos en todos los eslabones de su cadena de valor,
de tal manera que la disminucin de gastos redunde en un mejor precio
para el consumidor y en consecuencia en una mayor participacin de
mercado.
En la estrategia de diferenciacin la empresa debe producir
servicios/productos exclusivos que sean percibidos as por los consumidores,
quienes estn en disposicin de pagar ms por tenerlos.

Con una estrategia de enfoque o concentracin (segmentacin o

especializacin) la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien
definidos, de poblacin, de productos o geogrficos.
Las dos primeras, liderazgo en costos y diferenciacin, buscan la ventaja
general en su sector, mientras que la tercera, enfoque, busca tener la
ventaja dentro de un mercado objetivo.
Seleccin de estrategias
El criterio para la seleccin de estrategias, debe ser tratado como algo que
involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratgico, y las estrategias
deben buscar cumplir los objetivos de corto (en este caso tcticas) y largo
plazo para llegar a la visin. El presente artculo permite conocer ms
acerca de cuales debern ser los pasos para tener xito en la seleccin de
estrategias, enfocado en 4 pasos: tener bien claro el concepto de estrategia,
que niveles organizacionales implica el proceso de aplicacin de la
estrategia, desarrollar pensamiento estratgico dentro del grupo de
estrategas y finalmente la valoracin de la estrategia. Lo que se trata es de
darle al lector la capacidad de realizar un mayor anlisis al momento de
seleccionar la estrategia.

Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que

deben utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genrica de
Michael Porter ( liderazgo en costos, en diferenciacin, y enfoque),las
estrategias para la internacionalizacin de George Yip, pero tomar una
decisin de eleccin de estrategia conlleva a varios puntos que se
detallarn en este ensayo para que la decisin sea la ms adecuada;
primero se tiene que tener bien claro el concepto de estrategia, luego
definir en cul de los niveles de la compaa se va aplicar, el tercer paso
que se debe tener en cuenta como debe ser el pensamiento estratgico
dentro del grupo que lo va aplicar, y finalmente valoracin de la estrategia.
Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compaas para seleccionar
la estrategia ms apropiada.
El primer paso, concepto de estrategia se ha convertido en un trmino muy
recorrido en los entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos
autores, la mejor definicin para el ensayo es la siguiente es un plan de
accin para que la compaa avance hacia una posicin de negocios
atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable [1]. Las
organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva ms importante
que es el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de
experiencias, innovacin, y motivacin; pero no consiste en solo tenerla, el
xito de esta ventaja ser siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.
En segundo lugar, se tiene que definir en qu nivel de la organizacin donde
se va aplicar la estrategia y a quienes va implicar, cuando se habla de
niveles se tiene que detallar cules son, siguiendo los conceptos de

Thompson y Strickland existen 3 niveles: un nivel operativo que esta dado

por la responsabilidad de los supervisores , por ejemplo en una planta
textil , el supervisor deber desarrollar una estrategia para reducir el
nmero de mermas en los telares a menos del 0.05%, un segundo nivel que
ser el funcional, orientado ms jefaturas, la clave est en un manejo
adecuado de una actividad funcional o algn proceso importante dentro de
la organizacin, por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos
productos, y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del
ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe una lnea
de negocios y el xito radicar en desarrollar una posicin competitiva ms
poderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar
las ventas en un ao en 10%( abarca prcticamente a todas las reas que
conforman el ciclo operativo de la empresa), es bueno aclarar que estos tres
niveles de aplicacin de estrategia es solo para una compaa de un solo
negocio; para una compaa diversificada se tendra que aadir un nivel
adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro
de toda la compaa, un ejemplo que la compaa ingrese a nuevos
negocios en industrias atractivas. Es necesario aadir la conexin entre los
niveles es bidireccional y que en la aplicacin de estrategias pueden
participar ms de un nivel.

El tercer paso vital para la adecuada seleccin de estrategias es como debe

pensar el estratega, tendr que tener el claro entendimiento del carcter
particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de
reestructurar estos elementos de la forma ms adecuada buscando un
objetivo el cual nos permitir llegar a la visin de la organizacin.[2] Para lo
cual es indispensable desarrollar un liderazgo estratgico eficaz basado en
el desarrollo de un plan propsito y una misin estratgica, deben de ser
capaces de tomar decisiones sinceras, de desarrollar retroalimentacin
correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la organizacin.
El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas
claras y precisas), tiene que ser analtico (capaz de obtener respuestas y
soluciones), curioso (tiene que ver ms all de la superficie del problema), y
un comunicador eficaz (la comunicacin al interior del grupo tiene que ser
asertiva). Se concluye que el pensamiento estratgico es una habilidad
humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar
situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y
nos permitan afrontar conflictos desde una situacin de ventaja.

Finalmente el ltimo paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas,

se debe desarrollar la valoracin de la estrategia. Para lo cual se plantea la
utilizacin del marco para la valorizacin y eleccin de estrategias,
planteado por Jonhson y Scholes.

El proceso de valoracin empieza por el anlisis estratgico, el cual consiste

en identificar el contexto actual de la organizacin, cual es su situacin
actual y como podr afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica
las opciones estratgicas en la cual se identifica las posibilidades de
desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de
estudio, es decir, hasta donde abarcar la estrategia.
La siguiente fase es la valoracin de la oportunidad, es decir, definir si la
estrategia es til en la situacin actual, como est operando y como quiere
operar, lo que se busca es que las estrategias seleccionadas sean
racionales, para lo cual se puede aplicar herramientas empresariales tales
como la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener bien
claro cules son las actividades primarias y secundarias dentro de la
organizacin.
Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de
variables estratgicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo
indicadores de liderazgo y gestin dentro de los miembros del grupo
estratgico. Otro factor para reducir el riesgo de fracaso, es el desarrollo de
escenarios, tras la implantacin de la estrategia, lo cual permitira tener
mayor certeza de los resultados.
Finalmente toca analizar los dos ltimos puntos de la grfica que la
aceptabilidad y factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo.
La aceptabilidad involucra un anlisis de resultados esperados que abarca
puntos como un anlisis de rentabilidad se podra utilizar como herramienta
el desarrollo de flujo de caja (cash flow), un anlisis de costo beneficio (el
sacrificio de aplicar una estrategia que trajo como resultado) y finalmente
analizar qu valor tiene para el accionista (como dira Jack Welch, las
organizaciones deben buscar que los accionistas se hagan ricos). Respecto a
las herramientas para lograr mayor certeza en la eleccin se pueden usar
para reducir el riesgo y la aceptabilidad sea para la estrategia adecuada,
tenemos modelos de simulacin, matrices de decisin, y anlisis de
sensibilidad.
Para el anlisis de factibilidad, se puede hacer referencia para saber si la
organizacin tiene recursos y competencias necesarias para la aplicacin de
la estrategia, entra a tallar el tema de personal, equipamiento de oficina, y
variable involucradas para el desarrollo de la estrategia. Es necesario un
anlisis de factibilidad financiera, Qu relacin hay entre las entradas y
salidas de capital?, Se mide la rentabilidad? , Las ventas cubren los
costos de la organizacin?, y adems es necesario estimar un retorno de
inversin.

Matriz FODA
El FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la organizacin para obtener un diagnstico preciso que

permita tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados en

la planificacin estratgica.El trmino FODA es una sigla conformada por las
primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).
Las fortalezas como las debilidades se definen como internas a la
organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En
cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta ms difcil modificarlas.
Sintticamente se puede sealar que las fortalezas son las capacidades
especiales con que cuenta la empresa que la ubican en una posicin
privilegiada frente a la competencia (ventaja competitiva); ejemplo de
fortalezas pueden ser los recursos que se controlan, las capacidades y
habilidades que se poseen, las actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Por su parte las debilidades son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia como por ejemplo recursos de los que
se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Las oportunidades son los factores de tipo socioeconmico, poltico o
cultural existentes en el entorno. Se caracterizan por ser positivos,
favorables y explotables. Se deben descubrir y aprovechar para obtener
ventajas competitivas. Un cambio de legislacin, una nueva poltica
macroeconmica, etc. pueden considerarse oportunidades.
Finalmente las amenazas son aquellas situaciones que provienen del
entorno y que pueden llegar a atentar o afectar a la organizacin, como
puede ser la aparicin de un competidor o un problema con un proveedor
clave; en consecuencia debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar
los daos potenciales sobre el desempeo y la supervivencia de la
organizacin.
El FODA debe servir para corregir los puntos dbiles, mantener los puntos
fuertes, neutralizar las amenazas y explotar las oportunidades.
Fase Conceptualizacin.
En esta fase se extrae el esquema conceptual a partir del esquema lgico.
En mucha bibliografa, a esta fase se le denomina Interpretacin de las
estructuras de datos, pues se va a realizar una optimizacin del esquema
lgico.
Definicin de proyecto: Podra definirse a un proyecto como el conjunto de las
actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un
determinado objetivo. Estas actividades se encuentran interrelacionadas y se desarrollan
de manera coordinada
plan de accin que al asignarle un determinado monto de capital (insumos
de capital) y adecuados elementos de produccin (insumos inmigrantes) se

genera un bien o servicio til a la sociedad, logrando utilidades para sus

promotores
TIPOS DE PROYECTOS Hay diferentes formas de clasificar los proyectos. Su
clasificacin es variada, algunos autores la plantean teniendo en cuenta su
finalidad, otros segn el tiempo que dure su ejecucin, otros los relacionan
con la produccin. A pesar de que no hay un consenso sobre los tipos de
proyectos en la literatura especializada, aqu se propone una tipologa de
estos. En este orden de ideas los proyectos podemos clasificarlos de la
siguiente manera3 : Sociales: Un proyecto tiene carcter social cuando su
implementacin y operacin no depende necesariamente de la capacidad
de pago de los consumidores o usuarios potenciales, ni de los rendimientos
financieros sobre los dineros invertidos. Ejemplo, proyectos de salud,
educacin, saneamiento bsico, recreacin, etc. Tradicionalmente, el
objetivo central de estos proyectos es el de mejorar el bienestar de una
comunidad a travs de la prestacin de servicios o del suministro de bienes.
Pero dejando de lado lo tradicional, y siendo un tanto alternativos,
proponemos que un proyecto social debe tener como objetivo principal,
mejorar la capacidad de accin y reaccin de los individuos y comunidades
participantes, en funcin de su relacin continua en todos los mbitos del
medio en que cotidianamente se desenvuelven. Esta propuesta gana
relevancia en la medida en que reconozcamos que el cambio continuo y la
heterogeneidad, son caractersticas inherentes al contexto al que estamos
habituados 4 . 3 En virtud del escaso consenso existente en la literatura
sobre el tema, se tom como referencia la utilizada por la Universidad
Nacional de Colombia disponible en:
www.virtual.unal.edu.co/cursos/enfermeria/2002847/index.html 4 Morn
Esparza, J.L.: Formulacin de proyectos Sociales". Contribuciones a la
Economa, 2007. Pg. 69. Texto completo en
http://www.eumed.net/ce/2007b/jlma-b.htm Financieros: Cuando su
factibilidad depende de una demanda real en el mercado del bien o servicio
a producir, a los niveles del precio previsto. En otros trminos, cuando el
proyecto solo obtiene una decisin favorable a su realizacin si se puede
demostrar que la necesidad que genera el proyecto esta respaldad por un
poder de compra de la comunidad interesada. Agropecuarios: Dirigidos al
campo de la produccin animal y vegetal; las actividades pesqueras y
forestales; y los proyectos de riego, extensin y crdito agrcola y ganadero,
mecanizacin de faenas y abono sistemtico, entre otros. Industriales:
Comprenden los proyectos de la industria manufacturera, la industria
extractiva y el procesamiento de los productos extractivos de la pesca, de la
agricultura y de la actividad pecuaria. De infraestructura social: Dirigidos a
atender necesidades bsicas en la poblacin, tales como: Salud, Educacin,
Recreacin, Turismo, Seguridad Social, Acueductos, Alcantarillados, Vivienda
y Ordenamiento espacial urbano y rural. De infraestructura econmica: Se
caracterizan por ser proyectos que proporcionan a la actividad econmica
ciertos insumos, bienes o servicios, de utilidad general, tales como: Energa
elctrica, Transporte y Comunicaciones. Incluyen los proyectos de
construccin, ampliacin y mantenimiento de carreteras, Ferrocarriles,

Aeropuertos, Puertos y Navegacin; Centrales elctricas y sus lneas y redes

de transmisin y distribucin; Sistemas de telecomunicaciones y sistemas
de informacin. De servicios: Se caracterizan porque no producen bienes
materiales. Prestan servicios de carcter personal, material o tcnico, ya
sea mediante el ejercicio profesional individual o a travs de instituciones.
Dentro de esta categora se incluyen los proyectos de comercializacin de
los productos de otras actividades y de servicios sociales, no incluidos en los
proyectos de infraestructura social. De Produccin de Bienes: Pueden ser:
Primarios. (Extraccin) Agrcolas, Pecuarios, Mineros, Pesqueros o
Forestales. Secundarios. (Transformacin) Bienes de consumo final,
intermedios o de capital. De Prestacin de Servicios: Pueden ser: De
Infraestructura Fsica. En estos se incluyen los transportes, las
comunicaciones, el riego y la recuperacin de tierras, la energa elctrica, el
saneamiento y las urbanizaciones. De Infraestructura Social. Comprende la
Salud, la educacin y la Vivienda y la organizacin social (administracin
pblica y seguridad nacional). Otros servicios. Se incluye la distribucin, el
financiamiento, la informacin y el esparcimiento. Productivos: Los
proyectos productivos tienen por objetivo, impulsar el establecimiento y
desarrollo de microempresas, que estimulen la generacin de empleos,
mejoren el nivel de vida y fomenten el arraigo de los beneficiarios en su
tierra. De Investigacin Cientfica: es el proceso que, utilizando el mtodo
cientfico, permite obtener nuevos conocimientos en el campo de la realidad
social (investigacin pura) o bien estudiar una situacin para diagnosticar
necesidades y problemas a efectos de aplicar los conocimientos con fines
prcticos5 . Cuando se habla de investigacin cientfica se hace referencia
a la bsqueda planificada y sistemtica de conocimientos dentro de un
campo de la ciencia.
Usos del marco lgico
El uso de la metodologa del Marco Lgico permite una buena gestin del
ciclo de vida de los proyectos y programas en los siguientes aspectos: El
nfasis puesto en que su estructura sea consensuada con los principales
involucrados, permite generar un lenguaje comn, facilitando la
comunicacin y evitando ambigedades y malos entendidos. Al resumir en
un solo cuadro la informacin ms importante para la gerencia del programa
permite focalizar la atencin y los esfuerzos de sta.
Fase del diseo del proyecto:
Elaboracin de los Objetivos del Proyecto Para la elaboracin y definicin de
los objetivos del proyecto se proceder a transformar el problema central,
sus causas y efectos en metas a lograr; es decir se debern constituir en las
soluciones a los problemas implicados en las causas o los efectos segn se
trate. As los objetivos de un proyecto aluden a los cambios esperados en la
situacin inicial del problema identificado, a travs de las actividades y
productos/resultados planificados en el proyecto. Ellos dan cuenta del
estado final del problema central, una vez realizadas y finalizadas las
acciones del Proyecto. En general hay coincidencia al definir dos tipos de

objetivos en la elaboracin de los proyectos sociales : Objetivo General y

Objetivos Especficos. a) Objetivo General: Enuncia el cambio final que
transforma el problema central, en una nueva realidad o solucin al mismo.
De alguna manera en el impacto que se espera producir en la realidad
previamente diagnosticada. Metodolgicamente corresponde a la
transformacin positiva del Problema Central. 8 Para mayor informacin ver
Martinic, S. 1996 b) Objetivos Especficos: Son el medio necesario para
lograr el objetivo general: Aquellos estados que hay que superar para llegar
al objetivo general. Representan lo que el proyecto debe hacer por s
mismo, mediante sus propios recursos y actividades. Ellos darn cuenta de
las consecuencias o efectos de los productos y resultados del proyecto, El
Arbol de los Objetivos De la misma manera. como se construy el "Arbol de
problemas", se puede construir un "rbol de objetivos", como una forma de
ayudar en el planteamiento y consistencia de los objetivos de] proyecto.
Para esto se recomienda proceder de la siguiente manera .
A partir del "rbol de problemas", se establecen los cambios en las
situaciones o estados percibidos o detectados como negativos, por aquellos
estados deseables, positivos pero tambin realistas. > Revisar y analizar la
lgica y consistencia de las relaciones que se establecen entre Objetivos
Especficos (cambios planificados) y los Logros esperados (los efectos de
dichos cambios, transformados en resultados objetivamente observables) >
Revisar los objetivos especficos en funcin del objetivo general y agregar
nuevos objetivos si corresponde > Eliminar los objetivos innecesarios >
Presentar el anlisis como un rbol con los resultados o logros en la parte
superior (copa), y los objetivos especficos en la parte inferior (races), el
tronco corresponder al objetivo general (problema central transformado en
la realidad esperada y deseable). Como "races secundarias" se recomienda
poner aquellos insumos o apoyos necesarios para lograr los objetivos
especficos.
Anlisis situacional
Accin de reunir y estudiar informacin relativa a uno o ms aspectos de una organizacin. Tambin,
investigacin de los antecedentes que contribuye a formular mejor el problema de investigacin.