Guia-Buenas-Practicas-Ino Lean Manufacturing PDF

GUA DE BUENAS
PRCTICAS LEAN
APLICADAS AL
SECTOR AUXILIAR
AGROINDUSTRIAL
PROMUEVE Y EDITA:
Asociacin Agrupacin Empresarial Innovadora del Sector Proveedor de Bienes y Servicios del Sector
Olecola (INOLEO).
Agrupacin de Empresas Innovadoras de maquinaria Equipamiento y Tecnologa Agroalimentaria de la

Regin de Murcia (META).
COLABORA:
Plan 3. Planificacin, Estrategia y Tecnologa S.L. (www.plan3.es) Consultora de negocio y soluciones

tecnolgicas orientada a los resultados mediante la creacin de valor a travs de la Estrategia, Lean y
Competencias.
APOYA Y FINANCIA:
Ministerio de Industria, Energa y Turismo y Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER)
GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: INTRODUCCIN
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NDICE
1. INTRODUCCIN .................................................................................................................................................... 4
2. ANLISIS DE DATOS DEL SECTOR ......................................................................................................................... 7
3. QU ES LEAN?................................................................................................................................................... 20
4. MODELO DE IMPLANTACIN LEAN .................................................................................................................... 22
5. RESULTADOS DE ASSESSMENT LEAN ................................................................................................................. 25
6. GUA DE BUENAS PRCTICAS ............................................................................................................................. 35
7. GLOSARIO ........................................................................................................................................................... 53
8. BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................................................... 58
9. AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................................................... 59
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1. INTRODUCCIN
1.1.
Proyecto
Esta Gua de Buenas Practicas es fruto del Proyecto Proyecto para estudio de la viabilidad para la
implantacin de tcnicas Lean Manufacturing para la optimizacin de procesos en el conjunto de empresas
auxiliares del sector agroindustrial. Dicho proyecto se enmarca en la convocatoria 2013 de ayudas para
promover la realizacin de proyectos consorciados de Agrupaciones Empresariales Innovadoras (AEI).
Las AEI participantes en este proyecto consorciado, han sido las siguientes:
Asociacin Agrupacin Empresarial Innovadora del Sector Proveedor de Bienes y Servicios del Sector
Olecola (INOLEO)
Agrupacin de empresas innovadoras de maquinaria equipamiento y tecnologa agroalimentaria de la

Regin de Murcia (META)
De cada una de las mencionadas AEI, se han adherido a este proyecto 6 empresas, siendo un total de 12 las
participantes en el mismo. Es interesante mencionar que dichas empresas son de diversa ndole (fabricacin,
produccin, servicios auxiliares, etc.) dentro de cada agrupacin, por lo que el universo de las empresas
participantes en el proyecto ha enriquecido el alcance del mismo y representado, como era objetivo, a la
cadena de valor agroalimentaria. A continuacin se detalla el objeto de cada uno de los participantes.
AEI INOLEO
AEI META
6 empresas del sector auxiliar olecola:
6 empresas del sector auxiliar agroalimentario:
Fabricacin de maquinaria de patio.
Desarrollo y fabricacin de maquinaria agrcola.
Fabricacin de sistemas de pesaje.
Diseo y desarrollo de instalaciones y equipos
Fabricacin de tanques de
almacenamiento.
Fabricacin de fertilizantes.
Produccin y envasado de aceite de oliva
de riego y control climtico.

o
control de riegos.
o
Gestin y prestacin de servicios.
Desarrollo y fabricacin de maquinaria de

marcaje y etiquetado.
virgen extra.
o
Desarrollo y fabricacin de maquinaria de
Desarrollo y fabricacin de equipamiento

auxiliar agropecuario.
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1.2.
Objetivo de esta GUA
En la actualidad, el mercado globalizado genera grandes presiones sobre las empresas, lo que provoca la
necesidad de adoptar cambios por parte de stas para poder continuar ofreciendo sus productos y servicios.
Establecer mecanismos que permitan a las empresas optimizar sus procesos productivos es fundamental para
continuar siendo competitivos en el mercado.
La filosofa Lean tiene por objetivo cumplir las expectativas del cliente en trminos de calidad, coste y entrega a
tiempo, usando los mnimos recursos y obteniendo el mximo beneficio. En otras palabras, la filosofa Lean
pretende ayudar a las organizaciones a permanecer en el mercado con unos resultados positivos y obteniendo
el mximo beneficio.
El desarrollo de esta gua se ha realizado en base al estudio de las diferentes empresas del sector
agroindustrial. El estudio se ha realizado de una forma homognea, manteniendo sesiones de trabajo con las
12 empresas en sus respectivas instalaciones.
Se pretende con esta Gua acercar a las organizaciones esta
filosofa, para que sean conscientes de sus beneficios y alcancen
el objetivo de conseguir que los procesos productivos y de gestin
se ajusten lo mximo posible a la demanda, creando una cultura y
No es el ms fuerte de las especies

el que sobrevive, tampoco es el
ms inteligente el que sobrevive. Es
aquel que es ms adaptable al
cambio.
Charles
Darwin,
investigador.
un mtodo de eliminacin de desperdicios en la cadena de valor.
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2. ANLISIS DE DATOS DEL SECTOR
2.1.
Introduccin
En un mundo tan globalizado como el actual, todos los pases y todas las regiones compiten entre s, siendo
necesario realizar un gran esfuerzo para atraer ms y mejores empresas a sus territorios. Es precisamente esta
competencia la que ha contribuido al desarrollo de los clster o agrupaciones de empresas, que ya se han
configurado como un instrumento muy adecuado al servicio de las regiones para hacerse ms competitivas y
afrontar con ms garantas de xito los desafos a los que se deben enfrentar.
La industria agroalimentaria espaola ocupa el 4 puesto en cuanto a volumen de produccin en la UE. En
Espaa, la industria de productos de alimentacin y bebidas es la primera rama industrial, representando el
19,9% de las ventas netas de producto y el 17% del empleo industrial. Cifras que dan una idea del importante
componente dinamizador de esta industria.
Las empresas del sector han incrementado su productividad y sus ventas en el exterior en los ltimos aos
gracias precisamente a su capacidad de adaptacin a las demandas de los clientes ms exigentes. La venta de
proyectos llave en mano, es decir, de procesos completos a medida del cliente.
2.2.
Sector auxiliar agroalimentario de la Regin de Murcia
El Sureste peninsular se ha ido convirtiendo en el punto neurlgico de la I+D+I de todas las empresas
relacionadas con tecnologa y biotecnologa agrcola y agroalimentaria. El motivo es claro: existen pases con
ms tradicin en tecnologa aplicada a la agricultura (Holanda), pero el modelo espaol es ms fcilmente
exportable a todas aquellas zonas productoras de similares condiciones agroclimticas, es decir, la mayor parte
de las zonas productoras mundiales.
Los fabricantes de tecnologa agrcola vinculados desde aos a la agricultura tienen dos grandes ventajas:
La confianza de los clientes que son, mediante sus

La experiencia acumulada durante aos de mejora
necesidades y muchsimas veces mediante su
tecnolgica para paliar los inconvenientes de su
inventiva, los verdaderos impulsores del desarrollo
agricultura.
tecnolgico
GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: ANLISIS DE DATOS DEL SECTOR
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En el Sureste espaol, el modo convencional de incorporacin de tecnologa a la agricultura, es decir, el copia

y mejora, pasa gradualmente a observa detalles y adapta, valindose de la gran experiencia acumulada por
los agricultores sobre cmo cultivar en condiciones agro climticas adversas.
La Regin de Murcia cuenta con una superficie total de 11.314 kilmetros cuadrados, el 2,25% de Espaa. De
sta, casi el 10% est por encima de los 1.000 metros de altitud, casi un tercio (32,2%) entre 600 y 1.000
metros, la mayor parte (el 43%) se sita entre 200 y 600 metros y casi el 15% est a menos de 200 metros
sobre el nivel del mar. Es una regin muy abrupta con pendientes acusadas. La regin tiene parte de su
territorio en zona desfavorecida, debido sobre todo a altitud y pendiente. Una parte considerable del territorio
tiene alto valor ambiental y la regin rene importantes parques naturales. Cabe mencionar que es un
territorio muy rido, con uno de los mayores niveles de erosin de la Unin Europea, en la que conviven frtiles
valles con sierras de aridez extrema.
Su estructura demogrfica es buena, con un alto porcentaje de poblacin joven, una densidad poblacional
adecuada, un buen reparto territorial en la mayor parte del territorio e importantes agro ciudades capaces de
vertebrar el territorio. Sin embargo, en ella tambin se encuentras reas despobladas.
La Regin de Murcia se ha convertido en los ltimos aos en una de las regiones ms dinmicas de Espaa, tal y
como se deduce de la evolucin de las principales variables econmicas, que muestran un mejor
comportamiento que la media nacional por tasas de crecimiento econmico que han rondado el 4% anual, as
como por un alto crecimiento de la poblacin. Esa evolucin al alza paralela del PIB y la poblacin ha
determinado que la brecha en PIB per cpita en relacin a la media de la Unin Europea, se ha reducido.
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2.2.1.
Anlisis DAFO del sector auxiliar agroalimentario de la Regin de Murcia
DEBILIDADES:
1.
2.
3.
AMENAZAS:
Existencia de un alto volumen de personas,

que trabajan en el sector agrario susceptibles
de mejoras.
1.
Falta de rentabilidad en algunas OTE (ovino).
2.
Crecimiento de la importacin de hortalizas y

ctricos.
Regin perifrica a afectos comerciales con

respecto a la UE.
3.
En algunas zonas, dficit de agua.
4.
Problemas medioambientales en algunas

producciones.
5.
Falta de mano de obra cualificada.
6.
Incremento de la erosin.
7.
En algunas producciones, cambios en la OCM

(Organizacin Comn de Mercados).
8.
Endurecimiento relaciones con la gran

distribucin, sobre todo en frutas y
hortalizas.
9.
Algunas normas medioambientales pueden

complicar las producciones.
Estructura de las explotaciones inadecuada,

con muchas explotaciones de dimensin
inviable.
4.
Falta de formacin en agricultores y consejos

rectores de cooperativas de primer grado.
5.
Escasa participacin femenina en el sector

agrario.
6.
Falta de formacin en mucha gente del

sector.
7.
Aridez acusada en las reas sin regado.

FORTALEZA:
1.
Buena estructura poblacional y existencia de

ncleos de poblacin adecuados en todo el
territorio.
OPORTUNIDADES:
1.
Profundizar el ya buen desarrollo ganadero.
2.
Desarrollo de empresas de tecnologa de

riegos e invernaderos.
3.
Profundizar el buen desarrollo hortofrutcola.
4.
Continuar el desarrollo de productos DOP

(Denominacin de Origen Protegida) e IGP
(Indicaciones Geogrficas Protegidas).
2.
Importancia del turismo.
3.
Amplios regados organizados.
4.
Existencia de una red de cooperativas

eficaces.
5.
Presencia de sectores competitivos en el

entorno europeo.
5.
Estrategia especfica de participacin de

mujeres.
6.
Sistemas productivos eficaces: hortalizas y

frutas, porcino, con una buena industria
vinculada.
6.
Apoyo a las producciones artesanales.
7.
Turismo rural de calidad.
7.
Industria alimentaria creciente bien vinculada

a las producciones locales.
8.
Gama importante de productos nacionales.
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2.3.
Sector auxiliar olecola
El sector del aceite de oliva y el olivar se ha convertido en uno de los mayores gigantes agroalimentarios de la
industria espaola tanto por el volumen de produccin y presencia internacional en ms de 100 mercados
como por la repercusin econmica y laboral directa e indirecta que representa.
Segn los datos de la Agencia del Aceite de Oliva, Espaa cuenta actualmente con 1.748 almazaras operativas y
en torno a 1.272 envasadoras. Adems, hay 400 industrias entamadoras de aceituna de verdeo. El sector del
olivar agrupa a cerca de 490.000 olivareros repartidos por 385.000 explotaciones con una extensin de olivar
superior a los 2,1 millones de hectreas. Cada campaa, si la vecera lo permite, el olivar proporciona en
muchas zonas rurales ms de 32 millones de jornales, siendo el principal medio econmico durante los meses
de invierno. El sector factura en conjunto, contando las ventas nacionales y las importaciones ms de 3.000
millones de euros, y recibe cada ao de Europa ms de 1.000 millones de euros en ayudas. En Espaa, ms de
1.000 cooperativas -desde grandes grupos como Dcoop, Jaencoop, Olivar de Segura, Oleotoledo o Viaoliva
hasta pequeas cooperativas con decenas de socios-relacionadas con la produccin y comercializacin de
aceite de oliva y aceituna de mesa.
Dentro de Espaa, el gran protagonismo del aceite de oliva y el olivar lo tiene Andaluca que concentra 814
almazaras y 209 entamadoras. Dentro de la regin andaluza, tres provincias lideran el sector en aceite de oliva:
Jan con 322 almazaras, Crdoba con 182 y Granada con 108 almazaras.
Resulta "imprescindible" que las empresas olecolas jienenses "incrementen su presencia en los mercados
internacionales" dadas las condiciones del mercado nacional.
La necesidad de formacin en las empresas que permita la concrecin de una poltica de comercializacin que
acabe con la exportacin "pasiva", es decir, se produce en la zona pero se exporta para ser comercializada.
Otro de los principales problemas del sector para la comercializacin del aceite de oliva en mercados
internacionales es la escasa implantacin de las nuevas Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin por
las empresas involucradas en la produccin y comercializacin.
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2.3.1.
Anlisis DAFO del sector olecola
DEBILIDADES:
1.
AMENAZAS:
La atomizacin del sector o la insuficiente
1.
Caractersticas del mercado: oferta/produccin

y demanda/consumo.
2.
Competencia va productos, a veces de menor

calidad pero de coste ms reducido.
3.
Cambios en la poltica agraria.
cooperacin inter e intrasectorial.

2.
Dbil cultura empresarial, reticente a asumir

riesgos y con un alto desconocimiento de los
mecanismos de mercado con escasa visin
empresarial por los productores.
3.
El
cooperativismo
que
no
funciona
empresarialmente, ya que el socio percibe

como una institucin ajena que le resuelve el
problema
de
la
venta
trmites
administrativos.
4.
Escasa profesionalizacin del sector.
5.
Comercializacin deficiente.
6.
Otros riesgos asociados a una incorrecta

estructuracin del sector.
FORTALEZAS:
1.
2.
3.
OPORTUNIDADES:
Caractersticas del aceite de oliva virgen como
1.
producto.
2.
Cambios en los hbitos de compra y consumo.

Estructura de la demanda/comportamiento del
Se cubre con creces la calidad demandada por
consumidor, ya que se est incrementando
los clientes.
mucho el consumo en pases con menores
Se posee el liderazgo mundial en produccin.
renta per cpita.

3.
Consideracin sociopoltica del olivar y del

aceite de oliva.
4.
Aparicin de nuevas industrias en las que se

est desarrollando e investigando con mayor
intensidad productos alternativos obtenidos
tanto de la poda del olivar como otros subproductos.
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2.4.
Problemtica comn especfica del Sector Auxiliar Agroindustrial
Nos encontramos en un sector con una estacionalidad crtica, en la que casi toda la actividad se concentra en
unos pocos meses del ao, lo que deja a muchas empresas casi sin actividad durante el resto del ao u
obligndolas a llevar a cabo una intensa contratacin temporal de personal de ltima hora, que en ocasiones,
es poco cualificado para el puesto a desempear, por lo que hara falta un plan de diversificacin racional a
medio y largo plazo.
Adems de la estacionalidad, es un sector muy dependiente de la climatologa, que en los ltimos aos no ha
beneficiado al sector, consiguindose unos menores niveles de recogida, y por lo tanto, de beneficios para el
sector.
La gran mayora de las empresas presentan una serie de hndicaps que dificultan en cierto modo su progreso y
rentabilidad, a continuacin las mencionamos:
Estacionalidad del sector: La estacionalidad tpica del sector y su variabilidad repercute a las empresas,
presentando momentos de alta carga de trabajo dependiendo de la estacin. Una forma de paliar esta
variabilidad es apoyndose como hacen algunas empresas en mercados extranjeros con distinta
estacionalidad (Pases de Suramrica).
Dificultad con los proveedores: Las empresas tienen ciertas problemticas con los proveedores, cada vez son
menos y el suministro a las empresas se realiza con menor frecuencia, siendo una de las causas la crisis actual
en la que nos encontramos. Hay que intentar fidelizar al proveedor y de alguna forma fomentar la relacin
empresa-proveedor.
Plazos de entrega: Cada vez con mayor frecuencia, los clientes exigen el producto que demandan en el menor
tiempo posible, dificultando a las empresas para la entrega del mismo. El proveedor juega un papel
fundamental pues dependiendo del tiempo de suministro de las materias primas necesarias para la
elaboracin de ese producto demandado, la empresa tardar ms o menos, obligando a los trabajadores de
las empresas a trabajar ms horas para poder satisfacer el plazo de entrega exigido por el cliente.
Elevadas exigencias del cliente actual: El cliente actual cada vez exige ms, en cuanto a calidad, plazos de
entrega y precio. Exigen un producto con la mayor calidad posible y en el menor tiempo posible (corto plazo
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para la entrega del producto, a veces en la misma semana de cuando se pidi), convirtindose para las
empresas una ardua tarea pues el proveedor tendr que suministrar a tiempo el material necesario para la
produccin del producto demandado por el cliente. Tambin el precio es un factor importante, condicionado
por una serie de causas, mayoritariamente por la crisis actual en la que nos encontramos; el cliente a veces
resiste a pagar hasta el ltimo momento presentando dificultades para el pago.
Formacin del personal: Muchas empresas se ven afectadas por la formacin que tiene que adquirir el
personal. El hecho de que personal de la empresa se vaya de la misma, puede suponer un hndicap a tener en
cuenta, pues al irse ese personal que se ha formado en la empresa y adquirido los conocimientos de ese
puesto especifico, repercute de tal forma que el nuevo personal que entre tendr que formarlo de nuevo la
empresa, incurriendo en tiempo y costes extras. No existen cursos de formacin por parte de instituciones
privadas o pblicas, dificultando a las empresas a la hora de dedicarle el tiempo necesario a la formacin del
nuevo empleado. Por otro lado, el poseer gente en la empresa de alta cualificacin (ingenieros, tcnicos)
tambin incurre en mayores gastos del personal (remuneracin del trabajador, incentivos), optando la
empresa en algunas situaciones de contratacin de personal menos cualificado, producindose una fuga de
cerebros hacia otras empresas, ya sean nacionales o internacionales, disminuyendo la productividad y
rendimiento de las empresas.
2.5.
Perfiles de empresas participantes en el proyecto
A continuacin se muestran en tablas los datos de perfil de las 12 empresas que han participado en el
Proyecto para estudio de viabilidad para la implantacin de tcnicas Lean Manufacturing para la optimizacin
de procesos en el conjunto de empresas auxiliares del sector agroindustrial.
2.5.1.
Nmero de trabajadores de las empresas del proyecto
De las 12 empresas cuatro de ellas tienen menos de 10

trabajadores, siete tienen entre 10 y 50 trabajadores y
una sola empresa tiene ms de 50 trabajadores
0-10
4
10-50
7
Ms 50
1
13 de 60
2.5.2.
Antigedad de las empresas del proyecto
Del conjunto de las 12 empresas que han participado en el proyecto once de ellas tienen una antigedad de
ms de 50 aos y la otra empresa restante se fund hace
menos de 15 aos.
2.5.3.
0-5
0
5-15
1
Ms 50
11
Facturacin de las empresas del proyecto
De las 12 empresas participantes en el proyecto la mitad

de ellas tienen una facturacin de menos de un milln de
euros. Cinco empresas tiene una facturacin entre un
Menos
1.000.000
6
1.000.00010.000.000
5
Ms
10.000.000
1
milln y diez millones de euros y por ltimo una tiene una facturacin de ms de diez millones de euros.
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2.6.
SIPOC del sector agroalimentario de la Regin de Murcia
A continuacin se muestra un SIPOC general del sector Agroalimentario. En l se indican los proveedores, la
materia prima, los procesos, los productos o servicios ofrecidos y los clientes.
S Proveedores:
-
Proveedores mecnicos: Chapa; Hierro; Planchas; Calderera, accesorios para la elaboracin de

equipamiento auxiliar agropecuario.
Proveedores elctricos: Interruptores; Variadores, para la fabricacin de mquina de marcaje y
etiquetado.
Proveedores de suministros industriales: Tornillera; Electrodos para sistema de regado.
Proveedores de componentes para mantenimiento (hidrulicos, elctricos,) para el sistema de
regado.
Proveedores de tuberas: PVC; Polietileno; Valvuleras; Sistema de regado.
Subcontratacin de servicios: Pintura; Mecanizado; Transporte; Mano de Obra.
I Materia Prima:
-
Metlica: Chapa; Hierro; Acero inoxidable; Perfilera metlica; Tornillera.

No Metlica: Pintura, Plsticos, Alambres, Material hidrulico
Equipos: Motores
P Procesos:
-
Proceso de relacin con el cliente: Captacin de clientes; Estudio de las necesidades; Elaboracin de
planos; Desarrollo por parte del departamento tcnico.
Procesos Productivos; Corte de chapa; Punzonado; Prensado; Plegado; Curvado; Soldadura;
Montaje.
Procesos finales: Electrosoldadura; Embalaje; Expedicin.
Proceso Soporte (Oficina tcnica): Elaboracin de informes; Memoria; Presupuesto.
Instalaciones y pruebas in situ necesarias.
O Productos:
-
Piezas metlicas, Productos semi-terminados, Productos para obra civil.

Mquinas expendedoras y recreativas.
Etiquetadora y componentes.
Equipamiento para entorno urbano, Equipamiento para mbito domstico y ganadero.
Equipos y productos auxiliares para el cuidado de tierras y cultivos.
Obras pblicas, Instalaciones de riego, Material para mantenimiento, Proyectos de licitacin,
Control de climatizacin para invernaderos, Equipos de fertirrigacin.
C Clientes:
-
Distribuidora de equipos ganaderos; Invernistas; Cooperativas; Empresas Industriales; Empresas

Pblicas y Privadas, Nacionales, Internacionales.
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2.7.
SIPOC del sector olecola en Andaluca Oriental
A continuacin se muestra un SIPOC general del sector Olecola. En l se indican los proveedores, la materia
prima, los procesos, los productos o servicios ofrecidos y los clientes.
S Proveedores:
-
Chapa, Hierro, Acero inoxidable para la maquinaria de patio y tanques para el almacenamiento.
Motores, Inductores, Cuadros elctricos: sistema de pesaje.
Nitrato, Urea, Envases.
Etiquetas.
Subcontratacin: Productos semi-terminados y transporte.
I Materia Prima:
-
Metlicas: Chapa; Hierro; Acero inoxidable; Tornillera.

No metlicos: Accesorios (grifos, agitadores, etc.); Nitrato; Urea; Aceitunas; Envases; Etiquetas;
Cables elctricos; Pintura.
Equipos: Motores; Moto-reductores; Cabezales de pesaje.
P Procesos:
-
Proceso de relacin con el cliente: Estudio de las necesidades; Envo de la oferta.

Proceso Productivo: Corte; Fabricacin; Montaje; Instalacin.
Procesos Finales: Centrifugado; Bodega; Filtrado; Envasado; Almacn; Realizacin de pruebas;
Protocolo de calidad.
Proceso Soporte (Oficina tcnica): Desarrollo por parte del departamento tcnico.
O Productos:
-
Maquinaria de patio empleada en la recepcin de la aceituna.

Tanques de acero.
Fertilizantes.
Aceite de oliva virgen extra.
Sistemas de pesaje; Instalaciones elctricas, Automatizaciones.
Suelo industrial de alta calidad; Naves y oficinas preparadas para alquiler; Servicios: Asistencia
Tcnica; Organizacin de eventos.
C Clientes:
-
Cooperativa; Empresas Industriales; Bodegas; Empresas de Ingenieras; Distribuidores.
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2.8.
Conversaciones con
Nombre: Cristina de Toro Navero
Cargo: Gerente de la Asociacin Agrupacin

Empresarial Innovadora del Sector Proveedor de
Bienes y Servicios del Sector Olecola-INOLEO
Cundo empez a interesarse por la metodologa Lean y su utilidad dentro del sector olecola de su regin?
Desde Inoleo, AEI del Sector proveedor Olecola, hemos trabajado de cerca con esta metodologa de mano de
la Fundacin CITOLIVA, Centro Tecnolgico del Olivar y del Aceite. En estos aos, hemos detectado las
necesidades sectoriales de nuestros asociados y contamos con la experiencia de haber realizado iniciativas
orientadas a mejorar los sistemas productivos de las empresas nacionales proveedoras de bienes y servicios del
sector olecola, a travs de la implantacin de tcnicas de mejoras de procesos, como son las Lean
Manufacturing. Por ello, queremos seguir trabajando en esta lnea para contribuir a una mejora continua del
sector proveedor olecola.
Cree usted que hoy en da las empresas asocian la metodologa Lean a grandes empresas o determinados
sectores?
La metodologa Lean tiene una amplia adaptabilidad, es una forma de trabajo que se puede acoplar a la
mayora de modelos de negocio por su amplio nmero de herramientas y buenas prcticas. La optimizacin de
recursos, el aumento de la flexibilidad ante los cambios del mercado y mejorar la orientacin al cliente, son
aspectos claves del espritu Lean de las empresas de INOLEO, centrado en realizar pequeos cambios que
aporten valor, sin necesidad de realizar grandes inversiones. Desde la AEI, tenemos la certeza de que estos
objetivos son transferibles a cualquier empresa y sector.
Cul cree usted que debera ser el papel de las Agrupaciones en la sensibilizacin e implantacin de la
metodologa Lean en las PYMES?
El papel de la AEI INOLEO se fundamenta en la mejora competitiva del sector proveedor olecola y ello requiere
estar al da de las novedades sobre innovacin para poder posicionar su tejido empresarial de manera eficiente
y estar mejor orientado a las necesidades del mercado. As pues, nos hemos subido al tren de la innovacin
apostando por el crecimiento de la productividad, el incremento de la eficiencia de los procesos de produccin
a la demanda real del cliente y la reduccin del impacto ambiental de nuestras empresas asociadas mediante la
metodologa Lean.
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Nombre: D. Juan Antonio Muoz Fernndez

Cargo: Presidente de Agrupacin de empresas innovadoras
de maquinaria equipamiento y tecnologa agroalimentaria
de la Regin de Murcia
Cundo empez a interesarse por la metodologa Lean y su utilidad dentro del sector agroalimentario de su
regin?
Conscientes de que la industria en la actualidad, se enfrenta al reto de buscar e implantar nuevas tcnicas
organizativas para aumentar su competitividad en un mercado cada vez ms global, FREMM se plante el reto
de realizar actividades que aumenten la productividad de las empresas a travs del Clster META.
sectores?
Cualquier empresa es susceptible de implantar estrategias de produccin ajustada y lo que FREMM ha
pretendido es que las Pymes asociadas comiencen a familiarizarse con este tipo de sistema de gestin de la
produccin, ya que una de las barreras ms importantes es el desconocimiento. La falta de conviccin de los
Directivos sobre las ventajas que aporta, la resistencia al cambio de los trabajadores y la ausencia de liderazgo
son algunas de las barreras con las que nos encontramos a la hora de implantar este tipo de tcnicas. Por ello
FREMM con este proyecto, pretende implicar a toda la organizacin.
Las asociaciones somos una va de transmisin de conocimiento y, en este sentido, FREMM a travs del Clster
META pretende potenciar esa cultura en la excelencia de la fabricacin. El mensaje que lanzamos es que la
implantacin de esta tcnica permite a las Pymes una reduccin de los costes operativos an con volmenes de
produccin bajos, ofreciendo, as, una mayor posibilidad de personalizacin y adaptacin a las necesidades del
cliente.
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Nombre: D. Rafael Repiso Gmez

Cargo: Director General de Plan 3
Como experto en la metodologa Lean, Cundo empez a interesarse por esta materia y que le motiv a
adoptarla como una lnea de negocio dentro de su empresa?
Una maana, siendo Director de operaciones en Carbures, empresa dedicada a la fabricacin de
estructuras de fibra de carbono, observ que para ser ms competitivo, la planta industrial necesitaba un
cambio importante en cuanto al orden y la manera de producir. Descubr que la nica metodologa capaz de
afrontar un reto como este es el Lean Manufacturing. El verdadero acto del descubrimiento no consiste en
salir a buscar nuevas tierras, sino en aprender a ver la vieja tierra con nuevos ojos. Marcel Proust.
sectores?
S, hay sectores que por su cultura no han evolucionado, son resistentes al cambio y como justificacin
entienden que esta metodologa solo es aplicable a determinadas empresas. En mi experiencia profesional he
tenido la suerte de encontrarme con compaas que a priori no tenan el perfil adecuado para afrontar esta
metodologa, pero su motivacin y compromiso hacia el cambio han demostrado que el Lean Management es
aplicable a cualquier empresa que disponga de procesos y quiera mejorar.
El papel de las agrupaciones es vital debido a que conocen las necesidades reales de las empresas, dominan el
lenguaje del sector y todos sus condicionantes. Son nuestros facilitadores y catalizadores para que el cambio y
el aporte de valor puedan generarse en cualquier empresa que desee participar en proyectos como este.
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3. QU ES LEAN?
El Lean es una filosofa de gestin basada en la mejora continua a travs de la identificacin y eliminacin de
los
despilfarros:
movimientos
sobre-proceso,
innecesarios,
exceso
de
sobreproduccin,
inventario,
defectos,
esperas, transporte y talento humano. Esto significa deshacer

de todo aquello que no aporta valor al cliente, optimizando los
El trmino Lean como tal fue acuado en

el MIT (Massachussets Institute of
Technology), para nombrar un concepto
o filosofa que busca hacer ms y ms
con menos y menos.
procesos por medio de una serie de herramientas.

El Lean se asienta sobre los compromisos de todos y cada uno de los que formamos parte de la empresa,
uniendo los esfuerzos para lograr los productos de la mejor calidad posible, siendo productivos y competitivos.
Lean Manufacturing basa sus orgenes en el sistema de produccin de la compaa japonesa Toyota, en los
aos 50. Japn buscaba nuevas formas de fabricacin que le permitieran revivir su industria, destruida tras la
Segunda Guerra Mundial. El ingeniero Taiichi Ohno ide el Toyota Production System o Lean Manufacturing,
que posteriormente sirvi de modelo de fabricacin para optimizar los procesos de muchas empresas.
Hacia 1974 todas las principales fbricas de Toyota haban adoptado su Sistema de Produccin de Toyota.
Posteriormente empez a trabajar con sus proveedores.
Qu es el pensamiento Lean?

Cultura de mejora continua.

Centrada en la utilizacin del potencial de las personas.
Se identifican los flujos de valor para eliminar
despilfarros.
Entregarle al cliente lo que quiere, en el momento que
La cultura Lean no es algo que empiece

y acabe, es algo que debe de tratarse
como una transformacin cultural si se
pretende que sea duradera y sostenible,
es un conjunto de tcnicas centradas en
el valor aadido y en las personas.
EOI, Lean Manufacturing conceptos
tcnicas e implantacin.
quiere y con las cualidades que quiere. Al precio que

est dispuesto a pagar.
Esta filosofa est muy presente en el sector de automocin y el aeronutico, pero poco a poco se est
extendiendo a otros sectores industriales obtenindose xitos importantes.
Lean puede ser implantada tanto en sectores industriales como de servicios, aunque exige una mentalidad
abierta as como una manera de pensar y hacer, acorde con la filosofa.
GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: QU ES LEAN?
20 de 60
Lean Office, que vendra a significar oficina esbelta, es la aplicacin del Lean Manufacturing a los procesos
administrativos.
El adjetivo esbelto tiene el sentido de eliminar lo que sobra (los Despilfarros) y quedarnos con lo
estrictamente necesario: el Valor Aadido.
Eliminando Despilfarro y dedicndonos por tanto a la creacin de Valor Aadido (aquello que verdaderamente
demanda el Cliente) conseguimos incrementar la Productividad.
Para ser competitivo es necesario estar a la cabeza del mercado, y eso slo se consigue mediante un constante
incremento de la productividad, incluidos los procesos administrativos.
El origen del Despilfarro se poda desglosar en:

51% Procesos inadecuados.

31% Entorno inadecuado (por ejemplo, desorden).
18% Otras causas.
En definitiva esta metodologa Lean aplicado a mbitos de administracin, se dirige a Directores y tcnicos del
rea de Finanzas, Administracin, Logstica, Calidad, Ingeniera, Produccin, Mejora Continua, RR.HH., etc., de
empresas de todos los sectores (industria y servicios). En general, personas con inters en la mejora de los
procesos administrativos. No son necesarios conocimientos previos.
GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: QU ES LEAN?
21 de 60
4. MODELO DE IMPLANTACIN LEAN
La consultora Plan 3 se basa en un Modelo Lean basado en
Modelo Lean
4 reas eficaz para evaluar la evolucin y eficacia de la

implantacin Lean. Para ello se realiza un Assessment
Lean, que consiste en una serie de preguntas relacionadas
Objetivos
con las reas de Estrategia, Organizacin, Comunicacin y

Formacin. Este modelo es de aplicacin a cualquier
Organizacin que desee conocer el Grado de Implantacin
Lean en sus procesos y/o desee mejorar el rendimiento de
los mismos.
Plan de Accin Lean
Este modelo est basado en 4 reas:
E O
F C
1. Estrategia: es la fase de arranque de la implantacin Lean, donde se

crean los cimientos para la consecucin de los resultados.
2. Organizacin: fase en la que se marcan los pasos que hay que seguir y
como hay que seguirlos.
3. Comunicacin: consiste en conseguir que todas las personas de la
organizacin tengan una informacin adecuada de todas las actividades que se estn desarrollando
relacionadas con la implantacin Lean.
4.
Formacin: dotar a las personas de los conocimientos necesarios para que la implantacin Lean sea
satisfactoria.
As mismo, este modelo, se sustenta sobre los 5 pilares, en los que se sustenta la cultura Lean. Se describen a
continuacin:
Variacin cero
Satisfaccin
del Cliente
Responsabilidad de Todos
Pull
Takt
Flujo
GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: MODELO DE IMPLANTACIN LEAN
22 de 60
1.
Flujo: El valor aadido fluye de forma interrumpida a lo largo de la cadena de valor.
2.
Takt: Producir a un ritmo segn la cadencia de la demanda del cliente.
3.
Pull: Producir solo cuando el cliente lo demanda.
4.
Responsabilidad de todos: Todos somos responsables de la aplicacin de los principios Lean en el

proceso.
5.
Variacin cero: No hay variacin respecto al compromiso pactado con el cliente.
Para poder llevar este modelo a cabo, se cuenta con 9 facilitadores:

1. Mentalidad Lean: Adaptarse a los cambios para sobrevivir.
2. Comunicacin: Una forma simple, directa, transparente y
bidireccional de compartir la informacin, ya sea buena o
mala.
3. Desarrollo de personas: Desarrollar las habilidades para
aplicar Lean.
4. Especialista en la mejora: Especialistas de cambio
dedicados para cuestionar sistemticamente el status quo, el
equilibrio.
5. Equipos de proyectos multifuncionales: Romper con la
mentalidad de silos, es decir, crear equipos con personas
de distintas reas para aprovechar las sinergias de todos
ellos.
6. Estandarizacin:
Crear
procesos,
trabajos
organizaciones estandarizados.
7. Priorizar y entregar: Cumplir con los objetivos
La estandarizacin de hoy es el cimiento

necesario sobre el cual se basarn las
mejoras
de
maana.
Si
ves
la
estandarizacin como la recopilacin de
todo lo que sabes hoy, pero que ser
mejorado maana, llegars a algn lado. Pero
si ves la estandarizacin como algo
restrictivo, el progreso se detiene.
Henry Ford, fundador de Ford Motor
Company
23 de 60
establecidos.
8. Visin de procesos: Crear una visin clara del estado futuro del proceso.
9. Mtodos y herramientas: Dotar a la compaa de una infraestructura para impulsar la transparencia, la
implementacin y la sostenibilidad.
Cuando se realiza una implantacin Lean en cualquier empresa nos encontramos con ciertas dificultades a la
hora de realizar dicha implantacin. A continuacin se mencionan algunas de esas dificultades:
Falta de credibilidad en la Implantacin Lean, debido al desconocimiento y a que es impulsado por la

Direccin.
Personal ocupado, es decir, los trabajadores son reacios al cambio por lo que no le dan igual de
prioridad a las acciones que se tienen que realizar referidas al Lean.
Personal dedicado, uno de los problemas para la implantacin Lean es, que el personal no suele estar
dedicado en exclusiva a la implantacin Lean.

Cultura empresarial.
Factores econmicos, para facilitar que la implantacin Lean se realice correctamente es importante
que se presente un plan especfico de inversin.
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5. RESULTADOS DE ASSESSMENT LEAN
Se ha realizado un Diagnstico Assessment Lean inicial individualizado a cada empresa participante en el

proyecto. Este Assessment se ha realizado a los procesos productivos distinguiendo 4 reas, Estrategia,
Formacin, Organizacin y Comunicacin. Se ha realizado a cada empresa participante del proyecto.
Una vez recopilados todos los datos necesarios, se analiz la situacin de la empresa en ese momento,
tomndola como situacin inicial de partida. Esta situacin se tradujo a un nivel numrico concreto dentro de
nuestro Modelo de Implantacin Lean y este nivel es el que usamos como Estado Inicial y a partir del cual
desarrollamos un plan de optimizacin. Una vez definido el plan de optimizacin que se puede llevar a cabo en
cada empresa se ha realizado el Diagnstico Assessment Lean, al resultado de este Diagnstico lo hemos
denominado Estado Alcanzable. De este plan se eligieron 3 acciones para llevarlas a cabo en el proyecto. Tras
la finalizacin del proyecto se ha vuelto a realizar el mismo Diagnstico Assessment Lean, para ver el nivel
alcanzado, tras la implantacin de las acciones del plan de optimizacin. A este resultado le hemos
denominado Estado Actual.
El objeto de este diagnstico es analizar la situacin actual de la empresa respecto a los parmetros de
referencia aplicables a la metodologa LEAN.
A continuacin se exponen los resultados obtenidos en los distintos estados de los Diagnstico Assessment
del diagnstico del sector agroalimentario de la Regin de Murcia, del sector olecola de Andaluca Oriental y el
resultado general de las dos.
GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: RESULTADOS DE ASSESSMENT LEAN
25 de 60
5.1.
5.1.1.
Resultado de Assessment del sector agroalimentario Regin de Murcia

Assessment Nivel de Implantacin Inicial
A continuacin se detallan el nivel de Implantacin Lean, la puntuacin de las distintas reas y la de sus
factores, obtenidos en el Assessment de Nivel de Implantacin Inicial. El nivel en el que se encuentran las
empresas del sector agroalimentario de la Regin de Murcia es Nivel 1, con una puntuacin de 1.37.
Ilustracin 1: Nivel de
Implantacin Lean. 1.37
Ilustracin 2: reas
Ilustracin 3: rea de Estrategia
Ilustracin 5: rea de Comunicacin

Ilustracin 4: rea de Organizacin
Ilustracin 6: rea de Formacin

26 de 60
5.1.2.
Assessment Nivel de Implantacin Actual
factores, obtenidos en el Assessment de Nivel de Implantacin Actual. El nivel en el que se encuentran las
Ilustracin 2: reas
27 de 60
5.1.3.
Assessment Nivel de Implantacin Alcanzable
factores, obtenidos en el Assessment de Nivel de Implantacin Alcanzable. El nivel en el que se encuentran las
Ilustracin 2: reas


28 de 60
5.2.
5.2.1.
Resultado de Assessment del sector olecola Andaluca Oriental

Assessment Nivel de Implantacin Inicial
empresas del sector olecola de Andaluca Oriental es Nivel 1, con una puntuacin de 1.37.
Ilustracin 2: reas
29 de 60
5.2.2.
Assessment Nivel de Implantacin Actual
empresas del sector olecola de Andaluca Oriental es Nivel 1, con una puntuacin de 1.62.
Ilustracin 2: reas
30 de 60
5.2.3.
Assessment Nivel de Implantacin Alcanzable
factores, obtenidos en el Assessment de Nivel de Implantacin Alcanzable. El nivel en el que se encuentran las
empresas del sector olecola de Andaluca Oriental es Nivel 3, con una puntuacin de 3.01
Ilustracin 2: reas
31 de 60
5.3.
Resultado de Assessment General del Sector Agroalimentario y Sector

Olecola Andaluca Oriental
5.3.1.
Assessment Nivel de Implantacin Inicial general
empresas del sector agroalimentario de la Regin de Murcia y el Sector olecola de Andaluca Oriental es Nivel
1, con una puntuacin de 1.37.
Ilustracin 2: reas
32 de 60
5.3.2.
Assessment Nivel de Implantacin Actual general
Ilustracin 2: reas


33 de 60
5.3.3.
Assessment Nivel de Implantacin Alcanzable general
Ilustracin 2: reas


34 de 60
6. GUA DE BUENAS PRCTICAS
Debido a la temporalidad del proyecto se ha decidido poner en prctica las tres tcnicas Lean del plan de
optimizacin que tienen mayor retorno en un menor periodo de tiempo para comprobar la viabilidad y el
retorno de la implantacin de dichas tcnicas. La implantacin se ha realizado en reas y/o procesos piloto en
las 12 empresas del sector auxiliar agroindustrial. Tras la realizacin del Diagnstico o Assessment Lean hemos
podido detectar una serie de oportunidades de mejora en dicho sector. Con la implantacin de las tcnicas
Lean se consigue en definitiva reducir costes y optimizar los procesos.
A continuacin se exponen por reas las buenas prcticas que se deben llevar a cabo para la optimizacin de
los procesos a travs del modelo Lean.
6.1.
Estrategia
A continuacin se detallan una serie de Buenas Prcticas referente al rea de Estrategia:

Conseguir que toda la organizacin est implicada en la implantacin Lean.

Que los propios trabajadores promuevan el cambio.
(1)
Disear un Plan Maestro o un Plan de Accin para las Mejoras. De este Plan debe existir unos KPIs .
Confirmacin del proceso a travs de la evaluacin de este.
Especialista en la mejora, es decir que exista como mnimo una persona encargada de las acciones o
mejoras que se llevan o se pueden llevar a cabo en la organizacin.

Establecer una prioridad a la hora de realizar los procesos como la entrega del producto.
(1)
Establecer un Plan de Mantenimiento Preventivo, TPM (Mantenimiento Productivo Total) , para el

correcto mantenimiento de las mquinas.

(2)
Realizacin de un anlisis SIPOC .
Si no puedes describir lo que haces como un

proceso, entonces no sabes lo que ests
haciendo. W. Edwards Deming, profesor
y escritor.
Tener una visin clara del proceso que se est

llevando a cabo, a travs del VSM (Value Stream Map).
1
2
Ver pg. 51-55

Ver pg. 51-55
GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: GUA DE BUENAS PRCTICAS
35 de 60
De todas las prcticas comentadas anteriormente en el proyecto se ha llevado a cabo la ltima, es decir, la
realizacin de un VSM (Value Stream Map).
En el siguiente apartado se explica con detalle en qu consiste el VSM (Value Stream Map) y cmo se ha
llevado a cabo en el proyecto.
6.1.1.
VSM (Value Stream Map) o Mapa de la Cadena de Valor
En el proyecto Proyecto para estudio de la viabilidad para la implantacin de tcnicas Lean Manufacturing
para la optimizacin de procesos en el conjunto de empresas auxiliares del sector agroindustrial se ha
llevado a cabo la tcnica Lean VSM (Value Stream Map) o Mapa de la Cadena de Valor.
El VSM o Mapa de la Cadena de Valor es una herramienta que ayuda a comprender tanto el flujo de material
como el flujo de informacin mientras el producto recorre la cadena de valor. Podra definirse como la
representacin grfica del funcionamiento de una empresa, que permite identificar las actividades que aportan
valor, las que no aportan valor y los despilfarros.
Con el VSM Mapa de la Cadena de Valor se visualiza el flujo del proceso, desde que es solicitado por el cliente
hasta que es entregado a este. Esta herramienta visual se puede aplicar para un producto o familia de
productos. Los smbolos utilizados son simples y constituyen un lenguaje comn para interpretar con facilidad
cules son las operaciones, sus caractersticas, los transportes y la transferencia de informacin.
El principal objetivo del VSM es obtener una foto de la situacin actual, para poder utilizarla como punto de
partida en el proceso de Value Stream Map futuro.
A partir de dicha foto actual se dibujar el estado deseado y se trazar un plan de acciones de mejora continua
dirigido a la transformacin de la cadena de valor, es decir, a alcanzar dicho estado futuro deseado.
Tambin con el VSM Mapa de la Cadena de Valor podemos llevar a cabo las siguientes acciones:

Reducir desperdicios en actividades relacionadas con mantenimiento.

Reducir los lotes de produccin al mnimo posible, determinado por el punto desequilibrio de
produccin.

Optimizar mtodos de trabajo.

Disear mtodos de trabajo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda.
36 de 60

Adaptar el ritmo de produccin a la demanda del cliente.

Adaptar la mano de obra y capacidad a la demanda requerida.
A continuacin se muestra un ejemplo de VSM o Mapa de la cadena de valor.
Ilustracin 1: Representacin grfica de VSM
6.1.2.
Conclusiones VSM o Mapa de la Cadena de Valor del Proyecto
En el punto anterior se ha explicado el significado del VSM Mapa de la cadena de valor. En este apartado
explicaremos cmo hemos llevado a cabo el VSM en el proyecto y cules han sido los resultados obtenidos.
Debido a que se ha detectado que los flujos de los distintos procesos existentes en las organizaciones no estn
definidos, se recomienda realizar el VSM Mapa de la Cadena de Valor. Por lo general la no definicin de los
procesos implica que los tiempos de operaciones (lead-time) no estn medidos, as como tampoco est
realizado el anlisis del gap (diferencia) entre el lead-time terico y lead-time real.
El resultado esperado al realizar el VSM Mapa de la Cadena de Valor es:
1.
Conseguir una mayor visibilidad de los diversos procesos.
2.
Detectar los desperdicios (esperas, re-procesos, inventarios) segn la metodologa Lean, de cada
proceso.
3.
Detectar posibles mejoras aplicables en los procesos.
37 de 60
En el proyecto la forma de llevar a cabo esta tcnica Lean fue a travs de sesiones de concurrencia donde se
llevaron a cabo las siguientes acciones:
1.
Se eligi el proceso.
2.
Se analiz todos los procesos o etapas que forman el proceso seleccionado.
3.
Se midieron los tempos.
4.
Toda la informacin recopilada se plasm en la herramienta tecnolgica VSM.
5.
A partir del VSM actual se analiz el proceso y de detectaron acciones de mejoras.
6.
Se realiz el VSM futuro. Este VSM plasma las modificaciones llevadas a cabo, con su correspondiente
Lead Time.
Conclusiones:
De la realizacin de todos los VSM o Mapa de la cadena de Valor podemos concluir que:
El 60% de las empresas lo han realizado.
En el caso de que se llevaran a cabo todas las mejoras planteadas en los VSM Mapa de la cadena de Valor
se ahorraran aproximadamente 25 jornadas de trabajo, teniendo en cuenta que una jornada de trabajo es
de 8 horas al da, seran aproximadamente 200 horas efectivas de trabajo.
6.2.
Organizacin
A continuacin se detallan una serie de Buenas Prcticas referente al rea de Organizacin:
Tener conocimientos sobre Mtodos y herramientas Lean para la optimizacin de los procesos. Estos
mtodos y herramientas pueden ser: Poka-Yoke
(3)
(3)
, Diagrama de Ishikawa
(4)
, SMED (Single Minute
(5)
Exchange of Dies , Yamazumi o Equilibrado de operaciones , AMFE (Anlisis de Modo de Fallos

(6)
(7)
potenciales y sus efectos) , Eventos Kaizen .
Coordinacin de las compras, es decir tener un control de los costes y gastos de los productos que se
compran.
Implantacin del Principio de Flujo
Lo que no se mide, no se controla y

no se puede mejorar. Peter F.
Drucker, profesor y consultor
Ver pg. 51-55

Ver pg. 51-55
5
Ver pg. 51-55
6
Ver pg. 51-55
7
Ver pg. 51-55
4
38 de 60

Implantacin del Principio del Takt

Tener definidos Equipos de proyectos multifuncionales
Tener establecidos un equipo de Practical Problem Solving, es decir, asignar un grupo de personas
para la resolucin de problemas que surgen en la produccin.

Implantacin del Principio del Pull

Variacin cero
Estandarizacin, es decir, crear unas instrucciones de trabajo para la realizacin de los procesos
productivos.
Implantar las 5S y la Gestin visual VM (Visual Management).
De todas las prcticas comentadas anteriormente, en el proyecto se ha llevado a cabo la ltima, es decir, la
implantacin de las 5S y Gestin Visual VM (Visual Management).
En el siguiente apartado se explica con detalle en qu consisten las 5S y Gestin Visual VM (Visual
Management).
6.2.1.
5S y Gestin Visual o VM (Visual Management)
llevado a cabo la tcnica Lean de implantacin de las 5S y Gestin Visual VM (Visual Management).
En Lean Management, la Gestin Visual es una herramienta que busca la colocacin sencilla de los elementos
de trabajo, componentes, la definicin de actividades , indicadores de gestin, etc., de manera que el estado
del sistema pueda ser comprendido rpidamente y las anomalas fcilmente detectadas por cualquier persona
involucrada.
Los beneficios que se obtienen son los siguientes:
Mejor transmisin y recepcin de la informacin.

Reducir las posibilidades de que la informacin no llegue hasta los destinos deseados.
Reducir las posibilidades de una mala interpretacin o informacin parcial.
39 de 60
Disponer de la informacin a tiempo.

Los principales objetivos de la Gestin Visual Visual Management son:
La identificacin, organizacin y estandarizacin de puestos de trabajo y actividades.

La gestin y control de los mismos.
Las 5S provienen de las palabras japonesas:
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke que en
espaol significa: Clasificar; Ordenar; Limpiar;
Normalizar;
Estandarizar
Mantener
la
disciplina.
Las 5S es una metodologa para cambiar los
hbitos en el puesto de trabajo para una mejor
seguridad, eficiencia y motivacin de los
empleados.
Es
en
mismo
una
base
fundamental para la estandarizacin y gestin
Ilustracin 2: Representacin grfica de las 5S
visual.
6.2.2.
Conclusiones de 5S y Gestin Visual Visual Management del proyecto
En el punto anterior se ha explicado el significado de las 5S y Gestin Visual Visual Management. En este
apartado explicaremos como hemos llevado a cabo dicha tcnica en el proyecto y cual han sido los resultados
obtenidos.
En la mayora de las empresas participantes en el proyecto se detect que en los puestos de trabajo, existe
gran cantidad de elementos innecesarios repartidos sin control, no existe orden de los elementos necesarios
para los distintos trabajos y no hay definidos planes de limpieza. Para solventar este problema se aconseja
implantar las 5S y Gestin Visual Visual Management. Gracias a la implantacin de esta tcnica se conseguir:
1.
Aumento en la seguridad y en la calidad.
2.
Mejora del entorno de trabajo.
3.
Mejora de la productividad, aumentando la eficacia en el trabajo. Proporcionar una base slida para la
Mejora Continua.
40 de 60
4.
Reducir desperdicios (desplazamientos, esperas).
1.
Se defini la zona piloto en la que se iba a implantar las 5S, tambin se identific la zona de
cuarentena.
2.
Se explicaron las 5S.
3.
Se realizaron fotos antes de la implantacin de las 5S y despus de la implantacin para ver la

diferencia.
Conclusiones:
El porcentaje de implantacin de la metodologa 5S en las 12 empresas participantes en el proyecto es del

58%.
A continuacin se muestran imgenes del antes y del despus de la implantacin de las 5S de algunas
empresas participantes en el proyecto.
41 de 60
5S en una planta productiva de las empresas participantes en el proyecto:
Foto 1: Estado inicial de la zona de Materia Prima
Foto 2: Zona de Materia Prima tras aplicar las 5S
42 de 60
Foto 3: Detalle de la identificacin de las zonas de bobinas
Foto 4: Taller. Identificacin y orden de elementos de limpieza
Foto 5: Tras la aplicacin de las 5S. Mejora de la imagen del Taller y por lo tanto de la Empresa
43 de 60
5S aplicado en oficina, en un archivo de las empresas participantes en el proyecto. En ellas se puede

ver la diferencia entre el antes de aplicar las 5S y despus de aplicarlas.
Foto 6: Estado inicial de archivos
Foto 7: Estado inicial de archivo
Foto 8: Estado inicial de pasillo
Foto 9: Estado de archivos tras la 3S
Foto 10: Estado de archivo tras la 3S
Foto 11: Estado del pasillo tras 3S
44 de 60
6.3.
Comunicacin
A continuacin se detallan una serie de Buenas Prcticas referente al rea de Comunicacin:

Comunicar la Visin de la empresa a los trabajadores de la organizacin para hacerlos partcipe de ella.
Fomentar la comunicacin en todos los niveles de la organizacin.
Establecer un procedimiento de comunicacin dnde se
indiquen las siguientes cuestiones: Dnde?, Cmo?
Quin?, Cundo? o Qu se debe comunicar?

No hay nada ms intil que hacer algo

eficientemente, que no debera hacerse
en un principio. Peter F. Drucker,
profesor y consultor
Realizar reuniones rutinarias entre jefes y subordinados.

Realizar una comunicacin eficaz entre los procesos de produccin a travs de mecanismos de avisos.
Establecer un panel de comunicacin donde los empleados puedan exponer tanto los problemas que
le surgen en el da a da como consecuencia de la realizacin de su trabajo como las oportunidades de
mejora.
6.3.1.
Panel de Comunicacin (SQCDP)
llevado a cabo la implantacin de un panel de comunicacin para la identificacin de los problemas de los
procesos claves (SQCDP; Seguridad, Calidad, Costes, Entregas, Personal) en las organizaciones.
El objetivo de este panel es la identificacin de los problemas que impiden continuar con la produccin o le
afecta de algn modo.
6.3.2.
Conclusiones del Panel de Comunicacin (SQCDP) del proyecto
En el punto anterior se ha explicado el significado del panel de identificacin de problemas. En este apartado
explicaremos como hemos llevado a cabo dicha implantacin en el proyecto y cual han sido los resultados
obtenidos.
En la mayora de las empresas participantes en el proyecto no exista un mecanismo de gestin de problemas y
mejoras. Los problemas surgidos durante el proceso productivo no se analizan en profundidad, se toman
45 de 60
acciones solo a corto plazo. No se realiza un seguimiento de las acciones necesarias para solucionarlos, ni
tampoco existe un registro de problemas y mejoras.
Para solventar este problema se propone crear un mecanismo de reunin peridica "SQCDP" (Seguridad, salud,
medioambiente; Calidad; Coste; Entregas y Personas), modificado segn la necesidad. Donde se lleve el registro
de problemas y mejoras, acciones tomadas, as como el responsable de solucionar los problemas.
Los beneficios de este panel de comunicacin son:
1.
La evidencia de todos los problemas y buscar la causa raz de cada uno de ellos.
2.
Evitar que los problemas se queden pendientes, sin ninguna accin correctiva.
3.
Acostumbrar a los trabajadores, a trabajar para buscar la solucin a medio-largo plazo.
4.
Aumentar el ndice de satisfaccin del cliente.
5.
Permite una mejora de la gestin visual de la planta.
1.
Explicacin del Panel de Comunicacin en la herramienta tecnolgica y en papel fsico.
2.
Concretar los niveles que se iban a implantar.
3.
Identificacin del personal que iban a asistir al Panel de Comunicacin.
4.
Asistencia en las reuniones del Panel de Comunicacin.
Conclusiones:
El porcentaje de implantacin del panel de comunicacin en las 12 empresas participantes en el proyecto

es del 40%.
A continuacin se muestran imgenes del Panel de Comunicacin de algunas empresas participantes en el

proyecto.
46 de 60
Ilustracin 3: Panel herramienta tecnolgica
Foto 12: Panel fsico
Ilustracin 4: Panel herramienta tecnolgica
47 de 60
6.4.
Formacin
A continuacin se detallan una serie de Buenas Prcticas referente al rea de Formacin:
Desarrollo de personas, es decir establecer un plan de formacin anual para conseguir que los
trabajadores se conviertan en especialistas en la mejora.

Realizacin de Gestin por Competencias.

Realizar reuniones Formales con el Manager en la que se
definan los objetivos que tiene que cumplir cada
Si no sabes cmo formular la

pregunta correcta, no descubrirs
nada. W. Edwards Deming,
profesor y escritor
trabajador.
Formacin Lean.
6.4.1.
Conclusiones del rea de Formacin en el proyecto
En la primera Fase del proyecto, se procedi a la sensibilizacin y capacitacin de los participantes en el

proyecto, en lo que se refiere a la terminologa, simbologa y conceptos mnimos necesarios de la metodologa
y de la filosofa Lean Manufacturing, necesaria para el correcto desarrollo del Proyecto. El motivo de esta
sensibilizacin y capacitacin se debi, no solo a la comprensin por parte de los participantes de la
metodologa del Proyecto, sino principalmente, por la participacin activa por su parte en el desarrollo y en la
implantacin de las distintas acciones del Proyecto.
Esta sensibilizacin y capacitacin inicial se realiz a travs de una dinmica formativa, estructurada en base a
una presentacin en PowerPoint.
A continuacin se adjuntan algunas diapositivas de las presentaciones de la primera fase del proyecto.
48 de 60
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50 de 60
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52 de 60
7. GLOSARIO
7 Desperdicios: aquellos procesos o actividades que usan ms recursos de los estrictamente

necesarios. Identifica varios tipos de desperdicios que se observan en la produccin:
o
Sobreproduccin: Producir antes, ms rpido o en mayor cantidad que lo demandado por

cliente.
Tiempo de espera: Personas o materiales en espera de finalizacin de un ciclo de trabajo.
Transporte: Movimiento innecesario de piezas entre procesos o de materiales y productos.
Sobreproceso: Procesar ms all de los estndares requeridos por el cliente.
Inventario: Toda aquella materia prima, obra en curso producto terminado que est siendo
almacenado y no aade valor.
Movimientos: Movimiento innecesario de personas dentro de un proceso. Falta de

ergonoma en las operaciones.
Defectos: representa un componente considerado inaceptable desde el punto de vista del

cliente por no cumplir sus estndares de calidad.
Talento humano: Las personas no slo estamos capacitadas para trabajos fsicos. Adems de
pies y manos tenemos: Inteligencia (pensar) y corazn (sentir).
5S: Metodologa que persigue cambiar los hbitos en el puesto de trabajo para una mejor seguridad,
eficiencia y motivacin a partir del orden y la limpieza. Deriva de las 5 palabras japonesas: Seiri
(clasificar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Autodisciplina).
AMFE (Anlisis del Modo de Fallos Potenciales y sus Efectos): es una tcnica para prever los fallos
potenciales de un sistema, determinando la gravedad de sus consecuencias. El objeto de esta tcnica
es posibilitar la toma de decisiones respecto a las medidas preventivas adecuadas.
Anlisis SIPOC: Anlisis consistente en identificar los clientes, proveedores, materias primas,
productos, y procesos, para conocer que salidas debemos generar y tener a simple vista informacin
til de la empresa.
Andn: Es una seal luminosa y auditiva que sirve para notificar generalmente problemas de calidad o
paros por ciertos motivos. A continuacin se indican los beneficios de este sistema.
o
Los problemas de trabajo son inmediatamente detectados, reduciendo prdidas de tiempo y

reduciendo el riesgo de entregar tarde el producto.
Incrementa el flujo de productos o servicios, ya que el personal continuamente analiza su

objetivo y lo compara con el estado real.
GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: GLOSARIO
53 de 60
Minimiza problemas de calidad al tener informacin en tiempo real para tomar decisiones.
Assessment Lean: Es una herramienta de diagnstico de nivel Lean, que se realiza a travs de un
cheklist consistente en preguntas objetivas y puntuadas (de 1 a 5).
Cadena de valor: Es un conjunto de actividades (tanto las que aportan valor aadido al cliente como
las que no) que son necesarias para llevar un producto desde el concepto hasta su lanzamiento y
desde la orden de pedido hasta su entrega.
Diagrama de Ishikawa: Tambin es conocido como diagrama causa-efecto o diagrama de espina de

pescado. Sirve para obtener una visin global de las posibles causas de un problema, ramificando sus
posibles causas.
Evento Kaizen: Mejora continua de una cadena de valor completa o de un proceso individual con el
fin de generar ms valor y menos desperdicios. Significa cambio para mejorar, de manera que no se
trata solamente de un programa de reduccin de costes, sino que implica una cultura de cambio
constante para evolucionar hacia mejores prcticas, lo que se conoce comnmente como mejora
continua. A continuacin se expone cuando se lleva a cabo un Evento Kaizen:
Existe un problema de Calidad.
Queremos mejorar la distribucin de las reas.
Necesitamos reducir el tiempo de preparacin de las reas y equipos.
Necesitamos reducir el tiempo de respuesta con los clientes, ya sean internos o externos.
Se desea reducir los gastos de operacin.
Necesitamos mejorar el orden y la limpieza.
Reducir la variabilidad de una caracterstica de calidad.
Hacer eficiente el uso de los equipos.
Flujo continuo: Es un principio Lean. Significa que el producto debe pasar por el proceso productivo
sin interrupciones y con el mnimo de desperdicios posibles.
Flujo de informacin: Es el intercambio de informacin que se realiza con un cliente, proveedor e

internamente en la organizacin en relacin con un pedido.
Flujo de material: Es el movimiento fsico del producto y sus componentes a travs de toda la cadena
de valor.
Gestin Visual: Es una herramienta que busca la colocacin sencilla de los elementos de trabajo,
componentes, la definicin de actividades , indicadores de gestin, etc., de manera que el estado del
54 de 60
sistema pueda ser comprendido rpidamente y las anomalas fcilmente detectadas por cualquier
persona involucrada.
Just in Time: Justo a tiempo. Se refiere que un producto debe ser entregado en el momento, en la
cantidad, con la calidad, y en el lugar que el cliente requiere.
Kanban: Es un sistema de arrastre basado en la utilizacin de una serie de tarjetas, normalmente

rectangulares y enfundadas en plstico, que dirigen y controlan la produccin entre los distintos
centros de trabajo. Su primera aplicacin se desarroll en Toyota en 1975.A continuacin se
mencionan algunas de las aplicaciones y utilidades del Kanban:
Evitar la sobreproduccin.
Permite trabajar con bajos inventarios.
Da certidumbre a los clientes de recibir sus productos a tiempo.
Permite fabricar solo lo que el cliente necesita.
Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica contra lo que el cliente quiere.
Elimina las complejidades de la programacin de produccin.
KPI: Key Performance Indicator (Indicador Clave de Comportamiento): Son indicadores que permiten
el seguimiento de los progresos de la mejora continua en las empresas. Bsicamente, son
herramientas de gestin del rendimiento para conocer y controlar lo que est sucediendo y saber si se
deben tomar medidas de mejora.
Lay out: Consiste en la distribucin de la maquinaria y equipos de trabajo en una planta en funcin del
flujo de materiales y de personas.
Lead Time: Es el tiempo transcurrido desde que se empieza hasta que se termina el proceso
productivo, incluyendo tiempos de espera, transporte, etc.
Mantenimiento Productivo Total (TPM): Es un conjunto de mltiples acciones de mantenimiento

productivo total que persigue eliminar las prdidas por tiempo de paradas de las mquinas. En el TPM
se calcula el OEE. Es un indicador de eficiencia de equipos, que se calcula diariamente para un equipo
o grupos de mquinas y establece la comparacin entre el nmero de piezas que podran haberse
producido, si todo hubiera ido perfectamente, y las unidades sin defectos que realmente se han
producido. OEE se obtiene multiplicando los coeficientes de disponibilidad, eficiencia y calidad.
Poka Yoke Aprueba de errores: Consiste en la creacin de un proceso, herramienta o dispositivo que
no permita cometer errores. Algunas de las aplicaciones y utilidades de aplicar el Poka-Yoke son las
siguientes:
o
Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo.
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Aporta conocimientos de las operaciones a los operadores.
Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores.
Evita accidentes causados por distraccin humana.
Polivalencia de los operarios: Capacidad que adquieren los operarios para trabajar en varios puestos
o tcnicas diferentes.
PPS: Practical Problem Solving. Es una manera estructurada de definir los problemas, buscar sus
causas a travs de la metodologa ms apropiada, definiendo acciones para solucionarlos y evitar su
recurrencia.
Skill-Matrix: Matriz de habilidades. Documento donde se visualizan las habilidades tcnicas de cada
trabajador. Adems, se incluyen los conocimientos en otras herramientas o proyectos vigentes en la
planta.
Sistema Pull: Concepto en el cual nada es producido por las operaciones iniciales hasta que una seal
(kanban) de requerimiento es enviada desde las operaciones finales en base al consumo. Es un
sistema de instrucciones de produccin y entrega en cascada que van desde el final del flujo producto
(aguas abajo) hacia su inicio (aguas arriba), en el que nada se fabrica por el proveedor ubicado aguas
arriba hasta que el cliente situado aguas abajo, expresa una necesidad. Se contrapone a push (sistema
de empuje de la produccin). Si en el sistema push se realizaba una produccin basada en demandas
aproximadas del mercado, pudiendo producir en exceso o en defecto, mientras que en el sistema pull,
se basa en demandas reales, ms exactas, en las que solo se producir lo que el cliente demanda.
SQCDP: Panel de comunicacin donde se identifican los problemas de los procesos claves
(Seguridad,Medio Ambiente; Calidad; Costes; Entregas, Personal).
SMED: Single Minute Exchange of Dies (Reduccin De Tiempos De Cambio De Formato): Se trata de
una metodologa de mejora, cuyo objetivo es disminuir el tiempo de preparacin de mquinas set
up. Algunas de la aplicaciones y utilidades para SMED son:
o
Hace posible fabricar gran variedad de productos.
Aumenta la capacidad de produccin.
Incrementa nuestra capacidad de producir ms productos.
Reducir las prdidas de material.
Incrementar el nmero de cambios.
Reducir el tamao de los lotes.
Disminuir los niveles de inventario.
Reducir tiempo de entrega.
No es el ms fuerte de las especies el que

sobrevive, tampoco es el ms inteligente el
que sobrevive. Es aquel que es ms
adaptable al cambio. Charles Darwin,
investigador.
56 de 60
Aumenta el tiempo de respuesta del cliente.
Takt time: es el tiempo de produccin disponible dividido por la proporcin de la demanda del cliente.
Representa el ritmo que se debe alcanzar en cada fase del proceso para atender a los requerimientos
de entrega del cliente.
Yamazumi Equilibrado de operaciones: Palabra japonesa que significa apilar. Desde el punto de
vista de Lean corresponde a un diagrama de un determinado proceso donde se identifican las tareas
que aaden valor, las que no aaden valor pero son necesarias y los despilfarros. Gracias a la
identificacin de actividades se puede equilibrar las tareas para cumplir con el Take Time.
Valor aadido: Es una actividad que transforma la materia prima o informacin para satisfacer las
necesidades del cliente.
VSM (Value Stream Map Mapa de la Cadena de Valor) es una herramienta que ayuda a comprender
tanto el flujo de material como el flujo de informacin mientras el producto recorre la cadena de
valor.
57 de 60
8. BIBLIOGRAFA
AEI del Sector Proveedor Olecola INOLEO. Plan Estratgico INOLEO - Entorno Empresarial.
rea de Informacin Internacional del Instituto de Fomento de la Regin de Murcia (2012). Maquinaria
para la Industria alimentaria en la Regin de Murcia.
CITOLIVA centro tecnolgico del olivar y del aceite. CITOLIVA, liderazgo y gestin de la innovacin
tecnolgica en el olivar y aceite de oliva.
Federacin Regional de Empresarios del Metal de Murcia. Plan Estratgico de la AEI de Maquinaria y
Equipamiento agroalimentario de la Regin de Murcia.
James P. Womack y Daniel T. Jones (2003). Lean Thinking. Ediciones Gestin 2000.
Shimbun, Nikkan Kogyo. Productivity Press (1995). Visual Control System.
Tapping Don (2003) Lean Pocket Guide. USA. MCS Media Inc.
Womack, James, Jones, Daniel and Ross. Rawson Asociates. New York (1990). La mquina que cambi el
mundo.
GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: BIBLIOGRAFA
58 de 60
9. AGRADECIMIENTOS
Al Ministerio de Industria, Energa y Turismo, por su apoyo al proyecto.
A las empresas participantes en el proyecto, por su colaboracin, su implicacin, su trabajo, su esfuerzo y

su ayuda:
Herpasur
Herogra
Indaisa
Padillo
Monva
Geolit
Riegos Agrcolas
Riegos y Tecnologas
Industrias David
Marcopack
Copele
Tedymag
A los colaboradores, asociaciones y empresarios que han colaborado en la ejecucin y difusin de las
acciones del proyecto.
A la consultora Plan 3, por su implicacin en la ejecucin tcnica del proyecto.
GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: AGRADECIMIENTOS
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PROMUEVEN
COLABORA
FINANCIA
GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: AGRADECIMIENTOS
60 de 60

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GUA DE BUENAS

Agrupacin de Empresas Innovadoras de maquinaria Equipamiento y Tecnologa Agroalimentaria de la

Plan 3. Planificacin, Estrategia y Tecnologa S.L. (www.plan3.es) Consultora de negocio y soluciones

Ministerio de Industria, Energa y Turismo y Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER)

GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: INTRODUCCIN

GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: INTRODUCCIN

Agrupacin de empresas innovadoras de maquinaria equipamiento y tecnologa agroalimentaria de la

6 empresas del sector auxiliar olecola:

6 empresas del sector auxiliar agroalimentario:

Fabricacin de maquinaria de patio.

Desarrollo y fabricacin de maquinaria agrcola.

Fabricacin de sistemas de pesaje.

Diseo y desarrollo de instalaciones y equipos

Produccin y envasado de aceite de oliva

de riego y control climtico.

Gestin y prestacin de servicios.

Desarrollo y fabricacin de maquinaria de

Desarrollo y fabricacin de maquinaria de

Desarrollo y fabricacin de equipamiento

GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: INTRODUCCIN

GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: INTRODUCCIN

Objetivo de esta GUA

No es el ms fuerte de las especies

un mtodo de eliminacin de desperdicios en la cadena de valor.

GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: INTRODUCCIN

2. ANLISIS DE DATOS DEL SECTOR

Sector auxiliar agroalimentario de la Regin de Murcia

La confianza de los clientes que son, mediante sus

GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: ANLISIS DE DATOS DEL SECTOR

En el Sureste espaol, el modo convencional de incorporacin de tecnologa a la agricultura, es decir, el copia

GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: ANLISIS DE DATOS DEL SECTOR

Anlisis DAFO del sector auxiliar agroalimentario de la Regin de Murcia

Existencia de un alto volumen de personas,

Falta de rentabilidad en algunas OTE (ovino).

Crecimiento de la importacin de hortalizas y

Regin perifrica a afectos comerciales con

En algunas zonas, dficit de agua.

Problemas medioambientales en algunas

Falta de mano de obra cualificada.

En algunas producciones, cambios en la OCM

Endurecimiento relaciones con la gran

Algunas normas medioambientales pueden

Estructura de las explotaciones inadecuada,

Falta de formacin en agricultores y consejos

Escasa participacin femenina en el sector

Falta de formacin en mucha gente del

Aridez acusada en las reas sin regado.

Buena estructura poblacional y existencia de

Profundizar el ya buen desarrollo ganadero.

Desarrollo de empresas de tecnologa de

Profundizar el buen desarrollo hortofrutcola.

Continuar el desarrollo de productos DOP

Importancia del turismo.

Amplios regados organizados.

Existencia de una red de cooperativas

Presencia de sectores competitivos en el

Estrategia especfica de participacin de

Sistemas productivos eficaces: hortalizas y

Apoyo a las producciones artesanales.

Turismo rural de calidad.

Industria alimentaria creciente bien vinculada

Gama importante de productos nacionales.

GUA DE BUENAS PRCTICAS LEAN: ANLISIS DE DATOS DEL SECTOR