O documento discute a estratégia competitiva segundo a visão de Michael Porter. Porter analisa a estrutura e evolução da indústria e como as empresas ganham e mantêm vantagens competitivas. O planejamento estratégico é uma importante função administrativa para estabelecer os caminhos da organização e antecipar mudanças no mercado. O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e envolve analisar o ambiente externo e interno da empresa.
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Estratégia sob a Visão de Michael Porter ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE MICHAEL PORTER - CURSO GESTÃO ESTRATÉGICA
Original Title
Estratégia Sob a Visão de Michael Porter Estratégia Sob a Visão de Michael Porter - curso de gestão estratégica
O documento discute a estratégia competitiva segundo a visão de Michael Porter. Porter analisa a estrutura e evolução da indústria e como as empresas ganham e mantêm vantagens competitivas. O planejamento estratégico é uma importante função administrativa para estabelecer os caminhos da organização e antecipar mudanças no mercado. O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e envolve analisar o ambiente externo e interno da empresa.
O documento discute a estratégia competitiva segundo a visão de Michael Porter. Porter analisa a estrutura e evolução da indústria e como as empresas ganham e mantêm vantagens competitivas. O planejamento estratégico é uma importante função administrativa para estabelecer os caminhos da organização e antecipar mudanças no mercado. O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e envolve analisar o ambiente externo e interno da empresa.
Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School,
considerado uma autoridade mundial em estratgia competitiva, definiu os fundamentos da competio e da estratgia competitiva e conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econmica da gesto e a sua prtica, con seguindo transmitir a verdadeira essncia da competio. Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria singular, dissecando as f rmulas de negcio para empresas diversificadas. A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham e mantm a sua vantagem competitiva so pontos fundamentais da competio, sendo que a diversificao deve interligar a c ompetio nos negcios individuais. A funo do planejamento estratgico O planejamento estratgico constitui uma das mais importantes funes administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organizao da empresa, a conduo da li derana e o controle das atividades. O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferr amenta de informaes para a tomada de deciso, ajudandoos a atuar de forma a antecipar as mudanas que ocorrem no mercado. Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo de planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando in cndios, sem enxergar a causa do fogo. Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo, no correcorre do diaadia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista di ante das mudanas que ocorrem numa velocidade to grande? As respostas para essas perguntas no so simples e podemos afirmar que o crescimento das organizaes est cheio de acidentes e eventos imprevisveis. inegvel que as empresas que crescem e conseg uem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso a capacidade de se adaptar s muda nas do ambiente, antecipandose aos seus concorrentes. Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptan doos realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas importante que os gestores conheam os elementos do planejamento, suas funes, as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo e as qu
e influenciam na prtica do planejamento, lanando
alguns desafios para a gesto nas empresas. Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critrios para a sua definio e utilidade. O diagnstico estratgico O diagnstico estratgico o primeiro passo do planejamento e nessa eta pa que a organizao obter as informaes para guila em seu direcionamento estratgico, devendo estar pronta para captar e atu alizar o conhecimento do ambiente e de si prpria, visando identificar e monitorar as variveis competitivas que afetam sua per formance. com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s m udanas e prepararse para agir em seus ambientes internos e externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coer ente pode ser uma excelente arma competitiva. Anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio Toda organizao privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, u m sistema aberto em constante interao com o ambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiro s e materiais), que so convertidos em bens e servios, colocados no mercado visando o atendimento de uma determinada necessid ade. Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organiza es, ou seja, a relao com o meio externo um fatorchave da prpria exist ncia das organizaes, razo pela qual entender o ambiente e como ele se o rganiza tornase essencial para a gesto das empresas. Podese dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente ou indstria. O macroambiente composto por variveis gerais (inflao, ndices de preos e taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma poltica governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o aumento da c oncorrncia, ampliando a competitividade nesse setor. Pg. 4 O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de i nfluenciar as diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos atributos e atuam em determinado pas. A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria, como, quando ocorreu a crise energtica no governo de F.H.C., que foi uma amea a para muitas empresas do setor industrial (que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade par a as empresas produtoras de geradores. Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro. Para
analisar o ambiente geral, importante que o gestor
levante informaes sobre os seguintes aspectos: socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da populaoalvo da empresa legais: leis, impostos e taxas aplicveis ao setor polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restri o, influncias polticas e de demais grupos de interesse econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao e ndices de preos tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos t ecnolgicos e custos envolvidos. Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gestor considere as caractersticas do microambiente em que sua empresa atua. A indstria formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si, e esta definio pode ser ou no mais am pla, dependendo do tamanho do mercado e do horizonte que visa a atuar. A CocaCola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de r efrigerantes, pois produz tambm gua e sucos. Entretanto, para uma pequena fbrica regional de ref rigerantes, talvez no seja interessante ser definida como uma indstria de bebidas, pois ampliaria de mais o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real o nde est competindo. Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado por cinco foras competitivas: a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes (demanda, integrao das empresas e armas competitivas utilizadas) as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos (todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma nece ssidade) o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quan tidade e intensidade das barreiras entrada existentes no mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes
o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedo
r, a importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece
o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os c
onsumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos. fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que s ero determinantes para a lucratividade do setor em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os aspectos ambientais, devese partir para uma sntese para identificar as principais oportunidades e ameaas encontradas, durante a anlise do ambi ente externo. As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas para a empresa. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de r estries tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da empresa e a diminuio da demanda so aspectos que pod em ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. necessrio que o gestor filtre as oportunidades e ameaas da sua empres a, priorizando as oportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua competncias necessrias para desenvolver uma sustentvel imagem no mercado. J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem e m maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. A an lise externa deve ser acompanhada da anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, que servi ro como referncia e complemento na realizao do diagnstico