AULA

A contribuio de Fayol
e seus seguidores

Meta da aula

objetivos

Analisar a contribuio de Fayol e seus seguidores para o

estudo da Administrao como cincia.

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

analisar a abordagem de Fayol da funo

administrativa e dos elementos que a caracterizam;

identificar as bases conceituais que deram origem ao

desenvolvimento da Administrao como cincia;

relacionar as contribuies dos seguidores de Fayol.

Pr-requisito
Para acompanhar sem dificuldade esta aula, necessrio
que voc tenha claros os conceitos bsicos da gerncia
cientfica de Taylor (Aula 4).

Histria do Pensamento Administrativo | A contribuio de Fayol e seus seguidores

INTRODUO

O sucesso empresarial/organizacional reside nas organizaes com

estruturas simples e em constante comunicao. Contudo, por detrs
de qualquer estratgia empresarial/organizacional, existem sempre
as pessoas.
Tom Peters

O taylorismo contribuiu enormemente para o alcance de maior eficincia

(a racionalizao da produo nas linhas de

CHO DE FBRICA

produtiva no

Termo usado por

engenheiros,
arquitetos e
administradores
para designar o
conhecimento das
tcnicas e materiais
de produo de uma
fbrica.

montagem atravs dos estudos de tempos e movimentos). As tcnicas,

CHO DE FBRICA

princpios e mtodos utilizados por Taylor focalizavam a racionalizao da

produo produzir com mais eficincia, em maior quantidade, no menor
tempo possvel e com menores custos.
Como cincia no se faz apenas com prticas e mtodos de trabalho, ainda que
sejam testados e que apresentem resultados favorveis, Fayol entendeu que
era preciso ir mais longe: analisar a Administrao dentro de uma perspectiva
terica mais ampla. Por isso, essa lacuna deixada pelo taylorismo foi totalmente
preenchida por Fayol e seus seguidores.
Houve, ento, uma mudana radical no objeto de estudo dos novos pensadores
da Administrao: dos problemas de cho de fbrica (conflitos, custos elevados,
baixa produo e produtividade, fadiga fsica, iluminao precria, falta de
padronizao, mtodos confusos etc.), evoluiu-se para os desafios da alta
administrao, ou seja, a eficincia produtiva cedeu lugar s questes mais
amplas da gerncia administrativa.
A Administrao, antes restrita s questes de superviso na linha de produo
(enfoque taylorista), ganhou maior amplitude e tornou-se, na viso de Fayol e
seus seguidores, a principal funo de qualquer empresa.
Duas questes nortearam os estudos de Fayol: como administrar uma empresa
e o que seria de fato, Administrao.
Imbudo do desafio de explicitar o campo de atuao e os preceitos
tericos bsicos da nova cincia da Administrao, o fayolismo
no poupou esforos para descrever, com preciso, a funo e o
processo dessa rea, os dois pilares da gerncia.

Figura 5.1: Engenheiro de minas e administrador francs, Henry

Fayol (18411925) foi o verdadeiro pai da Administrao. Iniciou
sua carreira na Societ Anonyme Commentry, Fourchambault, em
1860. Em 1888, j era diretor. Em pouco tempo, salvou a empresa
da falncia e transformou-a no grande complexo metalrgico da
poca. Sua principal obra, Administrao industrial e geral, publicada em 1916 e traduzida para o ingls em 1949, um clssico da
literatura administrativa.

76

CEDERJ

AULA

OS PRESSUPOSTOS BSICOS DO FAYOLISMO A ANLISE

FUNCIONAL DA EMPRESA E A ANLISE DAS ETAPAS DO
PROCESSO ADMINISTRATIVO
Inicialmente, Fayol partiu da questo bsica: o que Administrao?
Da, extraiu o seu primeiro pressuposto: A Administrao funo distinta
das demais funes da empresa, como finanas, tcnica, comercial e outras.
Definindo a Administrao como sendo uma funo e, ainda, a principal
delas dentro de uma empresa, Fayol deu-lhe uma dimenso mais ampla, que
extrapolava os limites estreitos da linha de produo taylorista.
Em seguida, Fayol dedicou-se a outras questes: Como se
administra? Como desenvolver as etapas do processo administrativo?
Como se decompem as diversas etapas do processo administrativo?
Ele foi enftico ao afirmar que a Administrao compreende
cinco funes: planejamento, organizao, comando, coordenao e
controle.
O quadro apresentado a seguir demonstra o desdobramento dos
pressupostos bsicos do modelo fayolista de Administrao.

As funes da empresa

tcnica (produo e manufatura);

comercial (compra, venda, troca);
financeira (processo e utilizao do capital);
segurana (proteo da propriedade e das pessoas);
contabilidade (registros de estoques, balanos, custos,
estatsticas);
administrao (planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle).

Quadro 5.1: As funes e seus respectivos papis dentro da empresa.

Para Fayol, a funo tcnica resume-se ao sistema produtivo da

LOGSTICA

empresa. o conjunto das operaes fabris e de LOGSTICA

A interna e externa

Segundo o Dicionrio
Houaiss, logstica
a administrao
e organizao dos
pormenores de
qualquer operao.

de movimentao de matria-prima, componentes e materiais.

CEDERJ

77

Histria do Pensamento Administrativo | A contribuio de Fayol e seus seguidores

A funo comerciall antes do estudo de Fayol, essa funo no

era to relevante quanto hoje, sob o vis do marketing e da comunicao
compreendia todas as atividades de compra, venda e troca de produtos
e servios. Atualmente, denomina-se funo de comunicao e marketing,
envolvendo um complexo amplo e diferenciado de estratgias e aes.
Fayol distinguiu as funes financeira e contbil: a primeira
financeira compreendia a gesto dos investimentos, captao de
recursos financeiros, movimentao e aplicao desses recursos; a
segunda contbil era de natureza burocrtica, baseando-se em
registros contbeis, escriturao de lanamento das operaes financeiras
e contbeis, e apurao de custos, gesto de estoques e levantamento
de estatsticas.
Em seguida, abordou a funo de segurana, que envolve a
proteo da propriedade (ativos fsicos) e das pessoas. Hoje, o escopo
da funo de segurana evoluiu para a segurana patrimonial, do
trabalho e a segurana dos dados.
Finalmente, considerou a Administrao como a funo mais nobre
de todas. Nesse ponto que reside a grande contribuio do fayolismo:
a descrio do processo administrativo em suas etapas principais.
Para Fayol, o processo administrativo tem incio com o
planejamento (consiste em considerar o futuro e traar um plano de
ao de mdio e longo prazos). Com o tempo, o planejamento ganhou
novos modelos (estratgico, ttico, operacional, participativo e outros)
e tcnicas.
Da concepo estreita do planejamento produtivo de Taylor, Fayol
evoluiu para um modelo mais amplo do planejamento organizacional
e/ou operacional de mdio e longo prazos. Feito o planejamento, definidos
os objetivos, metas, aes e recursos, o passo seguinte do processo
administrativo a organizao.
Fayol entendia a organizao como a montagem de uma estrutura
humana e material para realizar o empreendimento. Nesse aspecto,
a estrutura administrativa e sua representao grfica (organograma)
ganham relevncia no modelo fayolista.
Ao montar a estrutura administrativa, Fayol destacava as reas
da empresa, de acordo com suas funes bsicas (tcnica, contbil,
comercial, financeira, de segurana, administrativa) e, de acordo com
esses critrios, alocava pessoal e material em cada uma dessas reas.

78

CEDERJ

Segundo Fayol, depois de definidos o planejamento e a organizao,

AULA

era necessrio criar um sistema de direo e comando, constitudo de

administradores e/ou gerentes capazes de manter o pessoal em atividade
em toda a empresa.
Todavia, ele sabia que planejar, organizar e comandar (dirigir)
deveriam estar depois de outra atividade complementar de extrema
relevncia a coordenao.
Era preciso unir esforos, estabelecer elos entre as diversas
reas (funes) da empresa por exemplo, entre a produo e o setor
comercial, a produo e as finanas, as finanas e a contabilidade, e
assim sucessivamente.
Coordenar, para o autor, era reunir, unificar e harmonizar toda
atividade e esforo.
E, finalmente, o controle cuidar para que tudo se realize de
acordo com os planos e as ordens deixou de ser uma funo bsica,
como no modelo de Administrao Cientfica de Taylor, para ser uma
funo complementar no modelo de Fayol, submetendo-se s decises
do planejamento, da organizao, do comando e da coordenao.
A Figura 5.2 ilustra a concepo fayolista de processo
administrativo.

Figura 5.2: Os componentes do processo administrativo.

CEDERJ

79

Histria do Pensamento Administrativo | A contribuio de Fayol e seus seguidores

Observe cada funo detalhadamente:

planejar investigar profundamente o futuro e traar um
programa de ao;
organizar compor o duplo organismo, material e social, da
empresa;
comandar gerir o pessoal;
coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os
esforos.
controlar ser vigilante para que tudo ocorra de acordo com
as regras estabelecidas e as ordens dadas.
A funo de controle era relevante porque fechava o crculo
do processo administrativo. Atravs do controle, verificava-se o grau
de acerto e desacerto (medidas de eficincia e eficcia) das atividades
de planejamento (o grau de alcance dos objetivos e metas, de recursos
estimados e consumidos), de organizao (grau de preciso na alocao
dos recursos disponveis por rea), de direo/comando (grau de
desempenho dos gerentes) e do processo de coordenao (grau de interrelao entre as reas, funes e departamentos da empresa).
Os dados e informaes obtidos atravs do processo de controle
alimentam o novo ciclo do processo administrativo, que se reinicia com o
novo planejamento (replanejar), organizao, comando, coordenao
e controle.

Atividade 1
No modelo de Fayol, as funes administrativas, responsveis pela integrao
1
das demais funes (tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis)
so consideradas as mais importantes e so desempenhadas em todos os nveis da
organizao (alta direo, gerncia e operacional).
O que, em sua opinio, diferencia a prtica da Administrao em cada um desses nveis
alta direo, gerncia e operacional?
Para responder esta atividade, leia novamente o Quadro 5.1.
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________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________-

80

CEDERJ

5
AULA

Resposta Comentada
Na Administrao praticada na alta direo, as funes se resumem na definio e
avaliao dos objetivos estratgicos, que chamaremos de viso estratgica. O foco est
no desempenho global da empresa (faturamento, lucratividade, volume total de vendas e
produo, participao no mercado, expanso e reteno da base de clientes etc.).
No nvel de gerncia, a nfase no alcance dos objetivos tticos, que se referem distribuio
e alocao de recursos para as atividades previstas para cada rea funcional da empresa
(produo, marketing, finanas, logstica etc.), bem como o seu gerenciamento.
E, finalmente, no nvel operacional o esforo concentrado nas metas operacionais, o que implica
a execuo de tarefas e implementao das atividades e controle de seus resultados.

ANLISE DO PAPEL DO ADMINISTRADOR

Tendo alcanado o cargo mximo (diretor) na hierarquia
administrativa da empresa na qual trabalhava, Fayol adquiriu ampla
experincia no campo da gerncia da administrao superior de
uma empresa.
Baseado em seu prprio trabalho e em experimentos prticos
realizados, ele dedicou tempo e esforo para analisar o papel do
administrador sob a viso do dirigente da empresa, o que, na poca
atual, equivale aos CEOs (Chief Executive Officers).
Para Henry Fayol, o trabalho do dirigente consiste em tomar
decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades
aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar estejam em seqncia lgica.
O desempenho do administrador/dirigente baseia-se em trs
elementos-chave: estabelecimento de metas, definio de diretrizes e
atribuio de responsabilidades, como demonstra a Figura 5.3:

Figura 5.3: Elementoschave do papel do

administrador.

CEDERJ

81

Histria do Pensamento Administrativo | A contribuio de Fayol e seus seguidores

Neste aspecto, o pensador e administrador francs era incisivo:

para ele, administrar definir metas e zelar pelo seu cumprimento, definir
e implementar diretrizes de ao e atribuir e verificar o cumprimento
das responsabilidades.
Ao definir metas e diretrizes, o dirigente desempenhava a funo de
planejamento; ao alocar recursos e atribuir responsabilidades, cumpria a
funo de organizao; ao zelar pelo cumprimento das metas e diretrizes,
o dirigente assumia o papel de direo e comando; ao compatibilizar
metas, recursos e responsabilidades, realizava a funo de coordenao; e,
finalmente, ao verificar se as metas e objetivos foram alcanados, dentro
do tempo e com os recursos previstos, as tarefas e responsabilidades
exercidas por todos, o dirigente exercia o controle.
Fayol, preso s influncias do modelo de Administrao da poca,
no era uma exceo. Tornou-se adepto do modelo de Administrao
tradicional, com nfase na hierarquia e na adoo de regras e
procedimentos.
No campo da motivao e liderana, Fayol era enftico ao
afirmar que o administrador obtinha o mximo de desempenho de seus
subordinados atravs de suas qualidades de liderana, seu conhecimento
da empresa e de seus empregados, e da capacidade de incutir um senso
de dever (KENNEDY, 2000, p. 93).
Observe as competncias que um dirigente deve ter, listadas por
Fayol:
1. Competncias intelectuais - habilidade de pensar e
habilidade conceitual.
2. Competncias interpessoais - entender processo
motivacional; liderar indivduos e grupos; capacidade de
comunicao.
3. Competncias tcnicas - produto de aprendizagem e
de experincia prtica; conhecimentos especficos dos papis do
gerente, equipe e organizao.
4. Competncias intrapessoais - reflexo e ao da pessoa a
respeito dela prpria (auto-anlise, autocontrole, automotivao,
autoconhecimento, capacidade de organizao pessoal e administrao
do prprio tempo).
Quadro 5.2: Qualidades que um gerente precisa ter, segundo Fayol.

82

CEDERJ

Leia com ateno as definies abaixo:

AULA

Atividade 2
2

1. Funo uma macroatividade. utilizada para identificar uma rea de gesto

da empresa. Por exemplo, as funes de marketing, de produo, de logstica, a
financeira, de recursos humanos, a jurdica e outras.
Como voc diferencia tais conceitos?
2. Estrutura o arranjo organizacional que dispe tais funes em unidades
administrativas e estabelece as relaes de subordinao hierrquica e
relacionamento entre elas.
3. Processo um conceito que compreende uma seqncia lgica de atividades
que produzem resultados mensurveis sob a forma de tempo, custo, qualidade,
retorno financeiro, metas fsicas (por exemplo, o processo de pintura, montagem,
no mbito da produo; o processo de emisso e controle de faturas, no mbito
financeiro; o processo de emisso e acompanhamento de pedidos de vendas, na
rea de marketing).

Agora, leia esta afirmao:

Em seu modelo, Fayol, utilizava os conceitos de funo e estrutura. Nos dias atuais, os
novos modelos de gesto enfatizam os processos.
Com base nas trs proposies que voc leu, justifique a ltima afirmao.
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_______________________________________________________________________________
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______________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Fayol nos deixou um grande legado: a descoberta da importncia dos arranjos
formais e estruturais de uma organizao e da eficincia do seu processo
administrativo.
No entanto, como observamos no texto desta atividade, o modelo de Fayol, uma
vez que se baseava nas funes, acabava tornando-se muito especfico e, por
isso, limitava uma viso geral da empresa.
Hoje, sua abordagem perdeu significativa relevncia. O que importa a eficincia
na execuo dos processos de negcios: produzir melhor e mais barato, comprar
bem, vender bem, faturar, cobrar, receber, pagar e contabilizar.

CEDERJ

83

Histria do Pensamento Administrativo | A contribuio de Fayol e seus seguidores

PRINCPIOS DE FAYOL
Seguindo a tradio da Teoria Clssica da Administrao, tal como
Taylor, Fayol relacionou 14 princpios bsicos:
1. Diviso do trabalho, que resultava na especializao dos
funcionrios e administradores, que, por isso, eram alocados nas
diversas reas funcionais da empresa tcnica, administrativa,
contbil, financeira, segurana.

A diviso do
trabalho tem por finalidade
produzir mais e melhor, com o mesmo
esforo. O operrio que faz todos os dias a
mesma pea e o chefe que trata constantemente
dos mesmos negcios adquirem mais habilidade,
mais segurana e mais preciso e, conseqentemente,
aumentam de rendimento (FAYOL, 1990, p. 44).

Esse era um dos princpios que norteavam o

modelo de administrao posposto por Fayol,
que acreditava que a especializao causaria
habilidade e reduziria o nvel de ateno/
esforo a serem aplicados naquela
atividade, causando aumento da
produtividade por meio da
repetio.

2. Autoridade e responsabilidade a responsabilidade

a contrapartida da autoridade quem tem autoridade tem
responsabilidade. Podemos ainda dizer que autoridade o direito
de mandar e o poder de se fazer obedecer; j a responsabilidade
a recompensa ou a penalidade que acompanha o exerccio do
poder.
3. Unidade de comando um empregado deve receber
ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
4. Unidade de direo unidade de propsitos, expressos
nos planos de ao, ou seja, um s chefe e s um programa de
operaes que visem a um mesmo objetivo.
5. Disciplina estabelecimento e cumprimento de normas e
regras.
6. Prevalncia dos interesses gerais os funcionrios devem submeter
seus interesses particulares aos interesses gerais da empresa.

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CEDERJ

7. Remunerao pagamento de salrios justos, baseado tanto

AULA

em critrios internos quanto externos.

8. Centralizao centralizao da autoridade e decises mais
importantes tomadas no topo da hierarquia organizacional.
9. Hierarquia a diviso hierrquica dividindo os nveis de
deciso em camadas distintas.
10. Ordem emanada da autoridade, deve ser seguida por todos.
11. Eqidade justia para todos no ambiente de trabalho.
12. Estabilidade dos funcionrios segurana no trabalho e
combate alta rotatividade.
13. Iniciativa capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
14. Esprito de corpo senso de trabalho em equipe.
No campo da adoo dos princpios, Fayol notabilizou-se pela
admisso da diviso do trabalho gerencial, diferentemente da diviso
de trabalho taylorista por tarefas. Ao destacar as diferentes funes
da empresa e as etapas do processo administrativo, deu origem s
especializaes gerenciais por exemplo, gerncia da produo, de
vendas, contbil-financeira. Tambm originou os processos de gesto
do planejamento, do controle e da coordenao.
Outra grande contribuio relevante de Fayol foi a distino entre
unidade de comando e unidade de direo.
A unidade de comando refere-se s relaes hierrquicas
tradicionais entre chefes e subordinados.
A unidade de direo est voltada para a coordenao de
propsitos (a unidade de propsitos), com o sentido de misso e viso,
hoje indispensveis em qualquer esforo de planejamento empresarial.
Na poca, houve grande polmica em torno da estrutura
funcional taylorista que previa supervises especializadas por rea , o
que representava a quebra da unidade de comando de Fayol. No modelo
taylorista, o trabalhador se reportava a diversos chefes (supervisores de
tempo, movimento, manuteno) de acordo com o tipo de problema com
o qual se defrontava. No modelo fayolista, a nfase era na subordinao
a um nico chefe (unidade de comando).
Para alguns, o modelo de estrutura funcional da fbrica taylorista,
em que cada operrio poderia consultar o supervisor especializado (por
rea) dependendo do seu problema, significava a quebra do princpio
CEDERJ

85

Histria do Pensamento Administrativo | A contribuio de Fayol e seus seguidores

de unidade de comando de Fayol, que preconiza a relao nica e

hierrquica entre o operrio e apenas o seu chefe imediato.
O estudo do binmio autoridade-responsabilidade ganhou destaque
na anlise dos princpios de Fayol. Ao definir que a responsabilidade
inerente autoridade, mesmo quando houver delegao de tarefas para
outrem, Fayol criou um novo enfoque para o estudo do exerccio da
autoridade na empresa.
Seu modelo de administrao, influenciado pelos paradigmas da
administrao militar e religiosa da poca, era centralizador: da a
importncia do princpio da centralizao. Ainda como parte desse
modelo, Fayol destacava a hierarquia como princpio bsico.
A organizao fayolista era dividida em diversos nveis
hierrquicos, e as relaes entre chefe e subordinados obedecia a um
rgido esquema de CADEIA ESCALAR.
CADEIA

ESCALAR

So os diversos
nveis de autoridade
existentes numa
organizao
(presidncia,
direo, chefias
de departamento,
diviso, seo, setor) e
que so dispostos em
escalas hierrquicas e
ligadas entre si atravs
de relaes de mando
e subordinao.

No corpo da administrao de recursos humanos, Fayol foi

tambm um precursor: pregava a remunerao justa, a estabilidade no
emprego, a eqidade, a iniciativa e o esprito de equipe.

OS PRINCIPAIS SEGUIDORES DE FAYOL

Os principais seguidores de Fayol foram Luther Gulick, Lyndal
Urwick, James Mooney, William Newman e Alan Reiley. Gulick e Urwick
notabilizaram-se pela criao da sigla POSDCORB (planning, organising,
staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting).
Ao definirem novas etapas do processo administrativo, incluindo
staffingg (alocao de pessoal) e budgett (oramento), ambos deram uma
nova amplitude ao escopo da funo gerencial.
Gulick tambm foi responsvel pela criao da teoria da
departamentalizao, cujo objetivo era definir critrios de organizao
de unidades administrativas na estrutura da empresa. Voc vai, a seguir,
analisar cada critrio de departamentalizao separadamente; no entanto,
vai estud-los detalhadamente na matria Estruturas e Processos
Organizacionais.
Segundo Fayol, h cinco critrios de departamentalizao:
por funo;
por produto;
por processo;

86

CEDERJ

por clientela;

AULA

por rea geogrfica.

A departamentalizao por funo consiste na criao de rgos
administrativos especficos para cada funo-chave e suas respectivas
subfunes por exemplo, Diretoria de Administrao, Diretoria de
Produo, Diretoria Contbil-Financeira, Diretoria de Vendas.
Cada uma dessas diretorias (reas funcionais) poderia ser
subdividida em departamentos, divises, setores ou sees tambm
utilizando o critrio de departamentalizao por funo. Por exemplo,
a Diretoria Administrativa pode ser subdividida em Departamento de
Recursos Humanos, de Material e Suprimentos, de Contabilidade e
Finanas. Essa departamentalizao, em suma, organiza num mesmo
grupo indivduos com funes semelhantes.
Segundo Gulick, a departamentalizao por produto ocorre nas
empresas que criam unidades administrativas especializadas em produtos.
Por exemplo: seo de brinquedos, seo de alimentos, seo de mveis;
isso feito com freqncia nas lojas de departamentos. Este tipo de
departamentalizao consiste no agrupamento de todas as atividades
inerentes a cada produto ou servio.
A departamentalizao por clientela consiste na criao de
unidades administrativas voltadas para o atendimento de determinados
segmentos especficos de mercado, o que revela grande interesse no
cliente/consumidor do produto/servio da empresa. No varejo de roupas
comum a existncia de departamentos de roupas infantis e de roupas
de adultos.
A departamentalizao por rea geogrfica mais comum nas
empresas descentralizadas que criam gerncias locais e regionais de
vendas, gerncias de agncias etc. O critrio aqui utilizado criar unidades
por regio ou localidade para atender o mercado local. Elas so muito
utilizadas para empresas de grande escala, como as multinacionais. Como
suas unidades esto dispersas em todo o mundo, esse critrio acaba por
tornar a administrao de cada filial mais prxima da realidade local.
A departamentalizao por processo pode ser encontrada com
mais freqncia em empresas industriais, onde o processo produtivo
dividido em etapas, considerando a maneira pela qual os trabalhos so
realizados e colocando cada etapa sob responsabilidade de um setor ou

CEDERJ

87

Histria do Pensamento Administrativo | A contribuio de Fayol e seus seguidores

seo. Por exemplo, setor de tingimento, corte, costura, estamparia e

acabamento final, no caso de uma fbrica de tecidos.
Com isso, Gulick criou um novo modelo de administrao
organizacional, que se converteu nos princpios e diretrizes gerais de
uso obrigatrio na montagem de estruturas administrativas e seus
organogramas. Tal abordagem tornou-se o paradigma das modernas
organizaes burocrticas da poca. A profuso de rgos e critrios
de departamentalizao deu origem a estruturas verticalizadas com
aproximadamente cinco a oito nveis hierrquicos distintos e a um
nmero elevado de diretorias, departamentos, divises, setores, sees,
subsees e outros.
Para Gulick, era possvel caracterizar qualquer trabalhador sob
alguns aspectos:
pelo objetivo que ele se prope a alcanar (ensinar, pesquisar,
construir, manter etc.);
pelo processo que utiliza em seu trabalho (engenharia, medicina,
contabilidade etc.);
pelas pessoas ou questes tratadas e enfatizadas (por exemplo,
crianas, alunos, vendedores, engenheiros etc.) e;
pelo lugar onde trabalha (hospital, escola, universidade, loja,
fbrica).

CONCLUSO
No campo da teoria administrativa gerencial, Fayol foi um
pioneiro. Suas idias enalteceram o papel do dirigente na empresa e a
sua importncia no contexto empresarial no toa que, por isso,
ele considerado o pai da Administrao Moderna e o precursor dos
estudos sobre gerncia.
A sua concepo da Administrao como uma das funes da
empresa e o desdobramento do processo administrativo nas atividades
de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle
consagraram a Administrao como novo campo de estudo cientfico.
Dos seus princpios sobreveio uma nova viso da Administrao como
um sistema de gesto.

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CEDERJ

AULA

Atividade Final
Uma das evidncias da crescente complexidade da Administrao contempornea
a diversidade e complexidade das suas reas de atuao. Na poca de Fayol,
a Administrao era vista como uma funo praticada em todos os nveis
hierrquicos da organizao e, portanto, uma funo nobre em qualquer
empresa.
Nos dias atuais, a Administrao ampliou seu escopo de atuao, aumentando
seu grau de diversidade e complexidade. Tornou-se especializada setorialmente
(administrao pblica, administrao empresarial e administrao do terceiro
setor). Assumiu sua condio de ferramenta bsica de gesto nas diversas
reas da empresa (administrao de marketing, administrao financeira,
administrao de pessoas, administrao de suprimentos etc.).
Em termos geogrficos, ganhou mais especificidade: administrao de negcios
locais, administrao regional e administrao de negcios internacionais.
A Administrao tambm especializou-se por ramos de negcios: administrao
hoteleira, administrao hospitalar, administrao bancria, administrao
esportiva etc.
Surgiram vrios ramos, especializados por tipos e natureza das organizaes:
administrao de cooperativas, administrao de conglomerados, administrao
de grandes, mdias, pequenas e microempresas.
Identifique, a seguir, as reas da Administrao nas quais voc atua ou gostaria
de atuar. Em seguida, descreva os principais desafios pelos quais voc imagina
passar.
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_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
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CEDERJ

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Histria do Pensamento Administrativo | A contribuio de Fayol e seus seguidores

Resposta Comentada
No existe uma resposta nica para essa pergunta, no mesmo? Sua escolha depende de suas
aptides, desejos, necessidades, oportunidade etc. No entanto, o maior desafio de qualquer rea
da Administrao a busca da excelncia operacional ou seja, produzir mais e melhor, vender
bem, aumentar a base de clientes, fideliz-los, agregar-lhes valor, manter um bom relacionamento
com eles e demais parceiros do negcio, flexibilizar, agir rpido.
Na disciplina Estrutura e Processos Organizacionais voc tem mais contedos sobre
departamentalizao.

RESUMO

Em busca de respostas corretas e confiveis para as duas questes bsicas,

o que Administrao? e como administrar?, o administrador francs
Henry Fayol construiu um modelo e uma teoria administrativa peculiares
e inovadores para a poca. At hoje, sua conceituao do processo
administrativo utilizada em todas as escolas e nos cursos de gerncia
moderna.
Sua abordagem funcional da Administrao foi utilizada, durante anos,
como o paradigma principal de qualquer modelo de gesto. Ao destacar o
talento gerencial, Fayol foi capaz de trazer o desempenho gerencial para
o mbito das questes prioritrias da moderna Administrao.
importante voc perceber com clareza a evoluo conceitual da
Administrao ocorrida na transio do taylorismo para o fayolismo.
uma nova perspectiva no estudo da Administrao: de uma funo
restrita produo (taylorismo) para uma funo gerencial mais abrangente
(fayolismo).

90

CEDERJ

AULA

INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA

Na Aula 6, voc vai estudar a evoluo do pensamento taylorista, com o
advento do fordismo e do ps-fordismo. So as contribuies de Henry Ford,
com sua fbrica de automveis verticalizada, sua linha de montagem mvel,
sua viso de mercado de massa e o sucesso que obteve com o lanamento
do modelo T.
Em seguida, vamos analisar a revoluo produzida pelos engenheiros da
Toyota, que criaram um novo modelo de administrao da produo o
Sistema Toyota de Produo (STP), baseado na especializao flexvel e nos
conceitos de just in time, kanbam e outros, tendo a busca pela qualidade
como o seu grande objetivo e modelo.

CEDERJ

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