SEXTOS

Las profesiones son ocupaciones que requieren de un conocimiento

especializado, una capacitacin educativa de alto nivel, control sobre el
contenido del trabajo, organizacin propia, autorregulacin, altruismo, espritu
de servicio a la comunidad y elevadas normas ticas.
Generalmente se acepta que una profesin es una actividad especializada del
trabajo dentro de la sociedad, y a la persona que la realiza se le denomina
profesional..
Se llama oficio a la ocupacin de una persona, en especial que se relaciona con
labores manuales o artesanales.
Ejemplo de Oficio
Carpintero, cerrajero, mecnico, electricista, conductor, albail, fontanero,
cerrajero, pintor, tapicero, camarero, pescador, frutero, carnicero, pastor,
agricultor, herrero, sastre Etc.
LAS PROFESIONES
En el futuro cercano, no importa la profesin que se estudie, sern muy
necesarias las siguientes herramientas para conseguir un mejor empleo:
Dominio de idiomas,
Conocimientos de informtica y tecnologa,
As como la capacidad de coordinar y gestionar<
En la nueva economa predominar el sector del conocimiento: ingenieros,
cientficos, educadores, tcnicos, programadores de computadores,
consultores.
PROFESIONES DEL FUTURO
OFICIOS
Para satisfacer las necesidades de las familias las personas deben trabajar y
realizar diferentes labores ya que no todos pueden realizar la misma tarea.
Estas labores tienen la finalidad de producir bienes o servicios.
Sabas que el 1 de mayo es reconocido en casi todos los pases del mundo
como el da del trabajo?
El oficio se relaciona ms con trabajos manuales, en donde el trabajador debe
ser muy hbil para realizar una tarea especfica. Generalmente el oficio se
aprende trabajando directamente con la materia, es decir, se aprende
empricamente fruto de la experiencia.
La profesin se ensea en las universidades o institutos, ya que requieren
conocimientos especializados. Un profesional tiene el respaldo acadmico para
realizar un trabajo especfico.

DIFERENCIAS ENTRE OFICIO Y PROFESIN

EL TRABAJO
Las ms prometedoras oportunidades de trabajo en un futuro inmediato
tendrn que ver con las siguientes tecnologas: relacionadas con la informtica,
la telemtica, la telefona celular, la ingeniera gentica, la biotecnologa, la
realidad virtual,
Tambin sern prometedoras las profesiones relacionadas con los cuidados a
distancia para la tercera edad y la infancia, los sistemas de seguridad pblica y
la inteligencia artificial.
Actualmente, con los avances tecnolgicos, los robots con inteligencia artificial
son una realidad. Estas mquinas estarn ya no slo desplazando a los
humanos en ciertas actividades, sino que incluso harn actividades que el
hombre es incapaz de hacer. Sern tan habituales los robots que se necesitar
gente capaz de disearlos, repararlos, programarlos, darles mantenimiento,
etc.
QU SON LOS OFICIOS Y LAS PROFESIONES?
LOS OFICIOS
oficio es la ocupacin humana que permite la subsistencia de una persona y
que su preparacin generalmente se obtiene por la prctica dirigida por un
maestro o bien mediante una escolaridad tcnica que no alcanza el grado de
una profesin universitaria que presupone el alcanzar un grado superior.
LAS PROFESIONES
Las profesiones son ocupaciones que requieren de un conocimiento
especializado, una capacitacin educativa de alto nivel, control sobre el
contenido del trabajo, organizacin propia, autorregulacin, altruismo, espritu
de servicio a la comunidad y elevadas normas ticas.
Para ser un profesional es necesario estudiar en una Universidad o un Instituto
Profesional por un lapso de cuatro o ms aos
HISTORIA DE LAS PROFESIONES
Las sociedades desde antiguo percibieron, en el ejercicio de ciertas
profesiones, que su conocimiento y aplicacin podan generar el bien comn,
una riqueza social de la mayor estima. Para tal efecto se hizo indispensable,
desde luego, la preparacin intelectual del hombre que ejerca una labor, sobre
todo de aquellas con un valor que consideraron superior a las dems
actividades y oficios.
En un principio los profesionales eran prcticos; sus estudios o funciones las
realizaban en forma autodidacta y, en algunos casos, abarcaban diversos
campos del saber. Leonardo Da Vinci, por ejemplo, se desempe como pintor,
escultor, constructor e inventor. En Amrica al inicio de la Colonia, muchas
veces las circunstancias orillaban a un simple peluquero o barbero a
convertirse en dentista, en ocasiones en qumico y hasta en mdico y cirujano.
Sin embargo, con el paso del tiempo, fue necesaria la creacin de planes de
estudio metdicos y especializados que permitieran a los estudiantes acreditar

sus conocimientos y recibir as el correspondiente ttulo profesional. Una de las

primeras ciencias en enfrentar tal problemtica fue la medicina, cuyo ejercicio
adquiri mayor notoriedad y reconocimiento al establecerse una institucin
denominada Protomedicato, encargada de constatar la preparacin de
quienes se dedicaban a esa actividad.
En la Universidad de Mxico, de las carreras profesionales que desde el siglo
XVI se impartan en ella, como teologa, Sagradas Escrituras, derecho cannico,
derecho romano, artes (incluida en ella la medicina), retrica y gramtica,
ahora se han reducido a las de derecho y medicina. En el caso de la abogaca
no era suficiente con haber cursado en dicha institucin los estudios
respectivos, sino que quien se graduaba apenas haba resuelto la mitad de los
requisitos para ejercer la profesin, ya que era adems imprescindible practicar
el derecho mediante su incorporacin en un despacho; al final de tal prctica
se le someta a un nuevo examen ante las autoridades judiciales. As pues, un
abogado deba estudiar mucho, pero tambin ejercer su profesin, razn por la
cual el ejercicio de esta actividad se estimaba ms valioso que cualquier otro.
Posteriormente, en el siglo XVIII, la Ilustracin trajo consigo a los
enciclopedistas y humanistas, y fue grande el auge que cobraron los
conocimientos de orden prctico, revalorndose las ciencias y los
conocimientos de orden prctico, revalorndose ciencias y conocimientos.
Ahora bien, dado que entonces no existan conceptos como investigador de
tiempo completo o especialista en tal o cual materia, los profesionales
producan cada vez con mayor celeridad y eficiencia el conocimientos cientfico
y tcnico necesarios que los nuevos tiempos requeran. Por otro lado, debido a
la diversificacin de las ciencias, fue menester imponer una regulacin a las
profesiones. No era para menos; pinsese en el cada vez mayor nmero de
pacientes que depositaban en un mdico su confianza, su salud y hasta la
propia vida; y por lo que a los abogados concerna, los clientes les
encomendaban toda o buena parte de su patrimonio, en que ocasiones inclua
el de varias generaciones. Aun hoy, ms que nunca, se trata de profesiones
que conllevan una gran carga de responsabilidad y para solventarlas se
requieren bastantes conocimientos. Por ello, el legislador estipul las normas
ms generales de su comportamiento, mismas que deben garantizar al cliente
cierto tipo de conducta; es decir, actualmente el profesional tiene la obligacin
de conocer profundamente su materia, pero tambin contar con una clara
inclinacin o vocacin que le permita darle seguimiento a su trabajo. Ello
implica la forma de ser, de pensar y el modus vivendi de un verdadero
profesional.
SUS DIFERENCIAS
La diferencia entre el oficio y la profesin es que el oficio se relaciona ms con
trabajos manuales Mientras que la profesin se ensea en las universidades o
institutos, ya que requieren conocimientos especializados.
ACTIVIDAD 1
SOPA DE LETRAS DE OFICIOS

SIGNIFICADO OFICIOS
DIBUJO OFICIOS
ACTIVIDAD 2
SIGNIFICADO TERMINOS:
ALTRUISMO
DIVERSO
FACULTAD
AUTODIDACTA
TITULO
ETICA
ESTIMA
METODO
CONOCIMIENTO
REGULACION
RECORTA O DIBUJA 10 PROFESIONES
QUE DIFERENCIAS EXITE ENTRE OFICIO Y PROFESION
RECORTAR OFICIOS Y PROFESIONES
La familia y la economa
Los estratos socioeconmicos
Saberes previos:

Concepto y definicin de Estrato socioeconmico

Los estratos o niveles socioeconmicos surgieron en la
poca en que fue desintegrndose el rgimen de la
comunidad.
El aspecto ms importante fue el desarrollo de fuerzas
productivas que condujeron a la aparicin de la divisin del
trabajo, el trueque, y la propiedad privada. En consecuencia
surgi la produccin individual a cargo de cada familia y la
desigualdad econmica se hizo inevitable. Por lo tanto la
aparicin de los estratos socioeconmicos es el resultado
del desarrollo econmico que marca una pauta importante
en el desenvolvimiento de un pas como Colombia.

Los estratos socioeconmicos son una forma de

estratificacin social basada en las remuneraciones que
reciben o los impuestos que pagan las personas.

SEPTIMOS

LAS ACTIVIDADES ECONOMICAS

Las actividades econmicas son los procesos mediante los cuales se crean los
bienes y servicios, a partir de unos factores de produccin, que satisfacen las
necesidades de los consumidores y es alrededor de estas que gira la economa
de un pas. Las actividades econmicas tambin sirven para generar riqueza a
las distintas comunidades, a travs de los distintos tipos de actividades:
actividades primarias, actividades secundarias y actividades terciarias
mediante las cuales somos capaces de extraer, transformar y ofrecer servicios
respectivamente.

ACTIVIDAD: DIBUJA 3 EJEMPLOS DE CADA ACTIVIDAD.

EL PROCESO ECONOMICO
El proceso econmico es un conjunto de actividades que realiza el hombre de
manera continua y permanente, para generar medios (bienes, equipos,
servicios, etc.) necesarios para satisfacer necesidades.
II.FASES DEL PROCESO ECONMICO

A nivel general las actividades econmicas se han agrupado en cinco fases, las
cuales se encuentran interrelacionadas y son las siguientes:
PRODU

PRODUCCION: SE DESPLAZAN UNA SERIE DE ACTIVIDADES ENCAMINADAS

HACIA LA CREACION DE BIENES Y SERVICIOS PARA SATIRFACER LAS
NECESIDADES DE LA SOCIEDAD.
RECURSOS NATURALES + TRABAJO+CAPITAL-> INDUSTRIA=BIENES O
SERVICIOS
CIRDULACION O INTERCAMBIO: SE DESPLAZAN LOR BIENES O SERVICIOS AL
MERCADO PARA SU VENTA.

CONSUMIDOR

DINERO PRODUCTOR O VENDEDOR

BIENES O SERVICIOS
DISTRIBUCION: SE BRINDAN LAS COMPENSACIONES, RETRIBUCIONES O PAGOS
A LOS FACTORES PRODUCTIVOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DEL
PRODUCTO O SERVICIO.
EMPRES
A

EMPLEA
DO

VENTA

GANANCIA

VENTA

GANANCIA

PRODUCTO O
SERVICIO

PRODUCTO O
SERVICIO

CONSUMO: UTILIZACION DEL PRODUCTO O SERVICIO.

CONSUMIDO
R

ACTIVIDAD:

VENTA

PRODUCTO O
SERVICIO

GANANCIA
INVERSION: REASIGNACION DE FACTORES PRODUCTIVOS PARA INICIAR UNA
NUEVA PRODUCCION DEL PRODUCTO O SERVICIO.
REALIZA 3 EJEMPLOS DE PROCESO ECONOMICOS Y REPRESENTA MEDIANTE
DIBUJOS CADA FASE.
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RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

La responsabilidad social es la responsabilidad de las empresas por sus
impactos en la sociedad 10
Toda empresa por el simple hecho de existir tiene impactos sociales,
ambientales y econmicos. Es decir, deja una huella. El objetivo de la
responsabilidad social es minimizar los impactos negativos, maximizando los
positivos. 8

Qu son los impactos de una empresa

Un ejemplo de impacto social positivo es incentivar el desarrollo de la

comunidad donde la empresa opera. Un ejemplo de un impacto social negativo
es utilizar mano de obra infantil.
Un ejemplo de impacto ambiental positivo es trabajar con materiales
reciclados. Un ejemplo de uno negativo, es hacer pruebas en animales o vertir
desechos al mar.
Un ejemplo de impacto econmico positivo es generar rentabilidad para los
Shareholders y asociados. Un ejemplo de impacto econmico negativo es la
corrupcin.
En la prctica son las cosas buenas que puedes hacer por la sociedad, para
resarcirla por el dao que puedas causar con tu negocio.
Puedes por ejemplo bajar el consumo del agua, de luz, empaquetar con
material reciclado, mejorar la comunicacin interna con tus empleados, hay
pequeas iniciativas muy sencillas y otras muy sofisticadas.

ACTIVIDAD:
1.5 ACCIONES DE RSE EN TU HOGAR
2. 5 ACCCIONES DE RSE EN ALGUNAS EMPRESAS
3. COMPRARIAS PORDUCTOS DE EMPRESAS QUE ATENTAN CONTRA LA
DIGNDAD LABORAL O CONTRA EL MEDIOAMBIENTE? JUSTIFICA TU RESPUESTA
4. PROPONE 5 ACCIONES RESPONSABLES PARA PONER EN PRACTICA EN EL
COLEGIO?
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA
TEMA: ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Que es la organizacin

Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen
funciones especficas.
En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y
administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con
sus objetivos.
Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se comunican
y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las organizaciones
funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los
propsitos.
Que es un sistema:
Subsistema
Componentes o subsistemas
reas funcionales
La forma en que se organizan las empresas es estudiada por
una ciencia administrativa denominada administracin de empresas, que estudia la forma
en qu se gestionan los recursos y procesos. Esta administracin es considerada como la
base del funcionamiento de una empresa.
Lee todo en: Definicin de organizacin - Qu es, Significado y
Concepto http://definicion.de/organizacion/#ixzz4DXna0azM

OCTAVOS
EL MERCADO

Saberes previos
Para ud. Que es un mercado
Que elementos conforman un mercado
Las compras y ventas por va telefnica o internet, son consideradas un
mercado? Justifica tu respuesta.
EL MERCADO
El mercado se compone de una de las actividades econmicas ms
importantes que ha realizado el ser humano a travs de los tiempos: el
comercio. Cuando hablamos de mercado hacemos referencia al hecho de que
esas actividades comerciales son reguladas y organizadas ya que no son
realizadas de manera individual si no que suponen siempre la participacin de
un nmero importante de personas. El concepto de mercado puede ser
entendido en varios sentidos, por ejemplo cuando se habla del lugar fsico en el
que suceden todos estos actos comerciales o como actividad general en s que
engloba a un sinfn de intercambios comerciales simultneos.

... de Importancia: http://www.importancia.org/mercado.php

DEFINICION DE MERCADO:
CLASIFICACION:

ACTIVIDAD:

1. QUE SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS HAY EN UN MERCADO TRADICIONAL Y

UNO VIRTUAL.
2. POR QUE LAS ACTIVIADES DE COMPRA Y VENTA A TRAVES DE INTERNET
SON UN MERCADO?
3. ESCRIBA EL TIPO DE MERCADO SEGN LA DEFINICION.
a. CARBON
b. LECHE
c. CARNE
d. MANTEQUILLA
e. GAS
f. MADERA
g. ELEMENTOS DE LABORATORIO
h. INTERNET
i. TELEFONIA
j. CINE
k. VACUNAS
l. ESTUDIO
m. ROPA
n. VEHICULOS
o. TRANSPORTE PUBLICO
p. TURISMO
q. LABORATORIOS ESPECIALIZADOS
r. LICUADORA
s. PESCADO
TIPOS DE CLIENTES
Demanda y oferta
DEFINICION DEMANDA, LEY Y CURVA-DETERMINANTES
DEFINICION OFERTA, LEY Y CURVA- DETERMINANTES
CONSULTA : EQUILIBRIO DE MERCADO

NOVENOS
LOS PROBLEMAS EN LAS EMPRESAS
SABERES PREVIOS
QUE PROBLEMAS DEBEN ENFRENTAR LAS EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD
QUE DESVENTAJAS TIENEN LAS PEQUEAS EMPRESAS FRENTE A LAS GRANDES
LA ORGANIZACIN
Definicin:
Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de
los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Elementos del Concepto.

Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el
grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y
actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente
para facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin surge la necesidad
de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerrquica. La
organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y
responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los
mtodos ms sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Importancia de la Organizacin.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc), lo
que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un
mnimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

2. Conceptos

Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a
todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.

Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera
para conseguir sus objetivos con eficacia.

Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea
bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente
tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.

Tipos de organizacin

La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los
rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin
para lograr los objetivos.

Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal

-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama

-Es racional
-Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la
divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una
organizacin funcional superespecializada.
-Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad

3. Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los
antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.

Caracatersticas De La Organizacin Lneal

-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la
autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy
defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin.

-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos

entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima
del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as
sucesivamente hasta la cpula de la organizacin
-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero
de cargos u rganos.

Ventajas De La Organizacin Lineal

-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.

Desventajas De La Organizacin Lineal

-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a
la inflexibilidad de la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad
moderna.
-Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de
jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada
(la organizacin lineal impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la
congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.

Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal

-Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas
altamente tcnicas.
-Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son
rutinarias y tienen pocas modificaciones

-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace
ms importante que la calidad del mismo.
-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener
servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.

4. Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea1

Caractesticas De La Organizacin Funcional

-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn
superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos
especializados.
-Enfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.

Ventajas De La Organizacin Funcional

-Mxima especializacin.
-Mejor suspencin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

Desventajas De La Organizacin Funcional

-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de
disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la
organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de
la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o
cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin
su punto de vista y su enfoque.
1 Consagrada por Taylor

-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia,

unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a
divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando
conflictos entre los especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la
subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de
un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y
confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional

-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante
un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.

5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas
formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e
ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes.

Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y

fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn
cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.

Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la

organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn
orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.

Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es

ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,

recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del
staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms
bajo al ms alto.

Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff

Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un
solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones

toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a
los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.

Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de

comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre
superiores y subordinados.

Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la

organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de
algunos aspectos de sus actividades.

Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina,

mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.

Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del
trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan
en la seccin

Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff

-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad
nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

Desventajas de la organizacin lnea- staff.

La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las
ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que
el nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes
e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones
negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.

Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.

Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y

utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s

mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad
de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez
ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que
los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos
de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales
complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades
para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.

Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control.

Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y
claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil
conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la
planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio
del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente
puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores
subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.

Factores que determinan su amplitud.

Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se

establezcan estos son:

1. Capacitacin del subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios
entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino
tambin menos contacto con el.

2. Claridad de la delegacin de autoridad.

Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de
contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las
relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal
diseada y confusa.

Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida
un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y
atencin por parte del superior.

3. Claridad de los planes.

Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a
llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a
cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.

4. Uso de estandares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los
planes se estn cumpliendo.

5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la
estabilidad de las mismas.

6. Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo
de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo
conciso tambin tende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.

7. Contacto personal necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse
y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos,
menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan
reuniones personales.

8. Variacin por nivel organizacional

En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz
difiere de acuerdo al nivel organizacional.

9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede
supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de
responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables.

6. Ambiente Organizacional

Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que
incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos
sistemas de organizacin:
El mecanista
El orgnico.

El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas

especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con
toda precisin, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando
burocrtica clsica.

El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se

concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de
aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.

Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista

era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms
conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda
probabilidad, usan alguna combinacin de ambos.

En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es

probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los
trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante.

Reduccin de tamao.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste
en una disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras m{as delgadas y
flexibles, que puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados
mundiales.

La Estructura Y El Proceso De La Organizacin

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan

las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los
departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas
bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.

Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a
una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.

Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de

departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una
lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados.
Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama
limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas,
para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.

7. Organizacin Por Producto/Mercadeo

La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin,
rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y
comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que
tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para

coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones
semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y
comercializan sus propios productos.

La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por
producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no
fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes
usos que los clientes dan a los productos.

Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo
tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de
mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en
forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal
que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar
un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que
es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra
ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad
para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de
personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

Estructura Formal O Informal De La Organizacin

Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y
quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no
puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura
informal de la organizacin.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
QUE ES LA ADMINISTRACION
La administracin es una ciencia social compuesta por principios,
tcnicas, procedimientos, mtodos, sistemas, que relacionados con
los factores humanos, materiales, econmicos, tecnolgicos y
financieros busca alcanzar los objetivos de la organizacin con
efectividad.

Las organizaciones son creadas para producir alguna cosa: servicio o

producto. Por lo tanto, utilizan la energa humana y la no humana para
transformar materias primas en productos o servicios
Idalberto Chiavenato
ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACION
Antecedentes histricos
Todo comenz con el surgimiento del hombre primitivo, este no tena ningn
conocimiento, pero si muchas necesidades, estas necesidades
fundamentales como el alimentarse, el resguardarse de los cambios
climticos y otros, hicieron que de manera emprica se mostraran los inicios
de la administracin, con la agrupacin y organizacin de estos hombres
para poder cazar animales enormes y encontrar cuevas para refugiarse del
clima.

poca primitiva
En este perodo ya existan las tribus (conjunto de familias) cuyo trabajo se
centraba en la caza, recoleccin y pesca, este grupo de personas se
dividan el trabajo dependiendo de la capacidad, edad y sexo de cada
persona, aqu la administracin era la suma de esfuerzos para lograr el un
fin que era el de subsistir.
Periodo agrcola
En este periodo se preservo la divisin que existan en la poca primitiva,
aqu surge la agricultura y la vida sedentaria, estas pasaron a ser de
orden primordial, aqu las decisiones la tomaba el patriarca.
Antigedad grecolatina
Tiempo despus el incremento de la poblacin implico mejorar la
coordinacin de las actividades. Aparece el estado gracias a los
imperios de las civilizaciones, y con ello la literatura, la organizacin
poltica, la escritura, el urbanismo, la ciencia y las clases sociales. Aqu
surge el esclavismo:
Sumerios: Con los sumerios (5000 a.C.) nace la escritura gracias al
desarrollo del comercio, ellos contaron con un sistema donde anotaban las
transacciones comerciales, que se tallaban en tablillas de arcilla, pero los
ms importantes se tallaban en tablas cocidas al horno
(representaciones pictogrficas). Mediante una jerarqua de maestros
artesanos, obreros y aprendices se producan objetos, con lo que aparece la
estratificacin laboral; y los excedentes como alimentos o utensilios se
guardaban en los almacenes de los palacios.
Egipto: los Egipcios (4000- 2000 a. C.) ya tenan administradores con la
capacidad de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores para la
construccin de sus de sus monumentos y pirmides para las que
trabajaban ms de 100 mil personas al mismo tiempo y con muy pocos

descansos, inclusive hasta morir. Ya existan otros puestos especializados

como los recolectores de miel o los mineros, se llevaba a cabo la
recoleccin de impuestos. Los egipcios fueron grandes administradores,
todo lo planeaban con tiempo y exactitud, al cual Weber llama
burocrtico.
Babilonia: los babilonios (2000-1700 a. C.) contaban con tribunales de
justicia compuestos por un rango de uno a cuatro jueces, donde las penas
iban desde la muerte, la esclavitud o el destierro y las compensaciones por
daos eran iban de 3 a 30 veces el valor del objeto perjudicado. El cdigo
de Hamurabi (siglo XVIII a.C.) muestra la estructura social y la organizacin
econmica que mantuvo la civilizacin.
Hebreos (1200 a. C.): Moiss fue el mejor ejemplo de lder y administrador
en la civilizacin hebrea, ya que mostr una gran capacidad para dirigir a su
pueblo y llevarlo a la prosperidad.
China: los chinos destacaron en la definicin de funciones con la
constitucin de Chow (1100 A. De J.C.), tambin en la especializacin
porque esta la hicieron heredable, adems gracias a Confucio (551 a.C.)
disfrutaron de un sistema administrativo ordenado y desarrollado.
Grecia (500- 200 a. C.): los griegos tuvieron un gobierno democrtico,
aqu nace el mtodo cientfico. Gracias a sus filsofos ms sobresalientes
como son Scrates, Platn, Aristteles y Pericles se dan los principios de la
administracin, la seleccin de personal, y se separa los conocimientos
empricos de los conocimientos tcnicos.
Roma (200 a. C. 400 d. C.): los romanos pasaron por 2 etapas, la
Repblica, y el Imperio. La estructura de la Iglesia Catlica Romana actual
fue constituida desde el siglo II d.C. aqu se mantuvo la autoridad principal.
A los administradores se le llamaba mandatarios o gestores, a las
empresas se les clasifico en Pblicas: porque realizan actividades del

Estado, Semipblicas: porque pertenecen a sindicatos y Privadas: porque

eran manejadas por civiles.
poca feudal
El seor feudal ejerca la administracin, pero no delegaba autoridad, mas
tarde los siervos se liberan ya surgen los talleres artesanales, nacen los
gremios. Lucas Pacioli (1934,Italia) implanta el mtodo de partida doble en
contabilidad, as como las auditorias, los hermanos lozano (1410) usan el
libro diario y el mayor por primera vez. En Venecia gracias a los mercaderes
surge l a asociacin, (en un negocio el dueo del monto mayor de capital,
atraera hacia l accionistas de menor riqueza, durante tres a cinco aos y
haba renovacin), y la comandita que era en la que los dueos tenan
responsabilidad limitada. Surgieron las acciones y los accionistas,
quienes participaban equitativamente en los gastos y beneficios de la
empresa.
Revolucin industrial
En este periodo los avances tecnolgicos fueron la caracterstica principal,
entre los cules destaco la mquina de vapor que fue la piedra angular
del desarrollo industrial, surgieron las fbricas y se extinguieron los
talleres artesanales, el artesano se convirti en obrero especializado y se
cre la produccin en serie, existi explotacin inhumana de los
trabajadores y el exceso de trabajo Administrativo trajo consigo que
se iniciaran investigaciones que causaron las teoras administrativas
Siglo XX
Aqu inicia la administracin cientfica por Frederick Winslow Taylor, y con
el mucho mas investigadores, continan los avances tecnolgicos e
industriales.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION

TEORIA CIENTIFICA
TEORIA CALSICA
CONSULTAR:
PRINCIPIOS
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION PROPUESTOS POR HENRY FAYOL
BIOGRAFIA
CUADRO COMPARATIVO
NIVELES BASICOS DE LA ORGANIZACIN
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
CONSULTAR:
TIPOS DE ORGANIGRAMAS

DECIMOS
SUPERANDO OBSTACULOS
CONOCIENDO NUESTROS TALENTOS
Saberes previos
Que son los talentos?
Cuantos talentos tiene el ser humano?
Que talentos tienes?
Estas utilizando tus mejores talentos?
Estoy haciendo lo que me gusta hacer?

Antes, es importante dar una definicin de lo que encierra esta palabra:

TALENTO (https://jorgeramosruizmarketingypunto.wordpress.com) es la
capacidad y habilidad que tienen las personas para aprender las cosas con
facilidad o para desarrollar con mucha habilidad una actividad. Es el
entendimiento e interpretacin clara de las cosas
Todos nacemos con capacidades y habilidades llamadas talentos lo ms
importante es determinar cul o cules son los ms notorios que nos hacen
realizar cosas con cierta facilidad y que adems nos produce gran satisfaccin
hacerlas.

Hay que tener en cuenta que cuando descubrimos nuestros talentos

predominantes, stos no vienen totalmente definidos y por eso es necesaria la
prctica constante y permanente que nos lleve a obtener excelentes
resultados. Ese es el tema, porque, NADA LLEGA DE LA NADA y porque Talento
es tambin vencer los temores y entrar en accin (Positivo, Iniciador).
Otro aspecto referido a los talentos radica, desde mi punto de vista, que una
gran mayora de personas piensa que el talento es exclusividad de unos pocos.
All viene el problema, cuando muchos padres quieren convertir a sus hijos en
estrellas de cualquier arte o ciencia no buscan qu talentos innatos son los
ms definidos que los ayude a ser exitosos. Buscan ms bien los talentos
excepcionales, existentes en muy pocos. Al no encontrarlos, se originan
frustraciones totalmente decepcionantes en nios de temprana edad.
Voy con un ejemplo: Hace poco acaba de terminar un programa de televisin
llamado El Per Tiene Talento, que destaca el talento excepcional como si
slo esas capacidades y habilidades demostradas fueran lo nico que define el
talento, como si el resto de personas no tuvieran talentos. Creo que el
programa debera tener esta orientacin: Te ayudamos a Descubrir y
Desarrollar Tus Talentos Excepcionales Porque este mismo programa
demuestra que aquellos que tienen talento para la msica, el canto, el baile, el
malabarismo, la poesa, etc.
NO tienen el talento para COMUNICARSE Y PROMOVER tal talento descubierto,
que les permita alcanzar el xito y la riqueza material y espiritual. Quiero decir,
que si la suerte no acompaa a esas personas con talentos excepcionales, no
pasarn de ser ilustres desconocidos.
Quiero repetir, no basta slo descubrir tal o cual talento, sino que, adems, hay
que estudiar y practicar con dedicacin y disciplina (Estas ltimas menciones
son otros talentos que debemos identificar) y seguir descubriendo y
desarrollando otros que ayuden a formar grandes e infranqueables
FORTALEZAS, bases del xito.
Tenemos clamorosos ejemplos de deportistas (mayormente futbolistas) con
gran potencial en su talento innato, pero desastrosos en disciplina cantantes
extraordinarios pero psimos en la buena comunicacin, en las relaciones
interpersonales y sin humildad. As mismo, artistas de renombre pero
deshonestos, o involucrados en narcotrfico, drogadiccin, alcoholismo y
prostitucin. Luego, de qu sirve tener esos talentos excepcionales?
Entonces, todos los seres humanos tenemos talentos, el problema es que
muchos de nosotros no sabemos identificarlos o reconocerlos y orientarlos no
sabemos cmo son, dnde estn, ni cules son a veces nos pasamos la vida
buscndolos. Otros mueren sin haberlos encontrado.
Pero hay un estudio realizado por la reconocida Consultora Norteamericana The
Gallup Organization, estudio que demor 25 largos aos en salir a la luz. En l
determinaron que las personas ms eficientes y exitosas, son aquellas que

mejor interpretan sus talentos y los convierten en sus fortalezas y porque

reconocen los rasgos predominantes de su propia personalidad.
Aqu estn los 34 talentos que lograron identificar y que se pasean por cada
uno de nosotros. Hay que determinar los ms relevantes, los ms destacados y
de ese modo, comenzar a cultivarlos:
Analtico: Es el que Cuestiona y demuestra con veracidad
Individualizar: La curiosidad no la hace ver generalidades. Saca a flote lo mejor
de cada quien
Comunicacin: Le gusta explicar, describir, es anfitrin, escribe y hable en
pblico
Responsabilidad: Cumple compromisos, grandes o pequeos; su honor
depende de ello. Si falta, las disculpas no bastan, tiene que recompensar.
Inclusin: Hace que todos sean parte del grupo. No importa, raza, sexo,
creencias, nacionalidad. En esencia, todos somos iguales.
Empata: Por intuicin, ve a travs de los ojos de los dems y comparte ese
punto de vista, aunque no est necesariamente de acuerdo
Carisma: Disfruta el desafo de conocer a otras personas y agradarles. No se
intimida ante otros
Mando: Impone sus opiniones. Compromete a otros en las metas, los hace
asumir riesgos.
Excelencia: Es ameno, productivo, exigente. Su meta es la excelencia
Positivo: Sonre fcilmente. Siempre busca el lado bueno de todas las
situaciones. Celebra cada uno de los logros.
Desarrollador: Ve el potencial en los dems, ve ms posibilidades en todos.
Ayuda a experimentar el xito
Competitivo: Importante es ganar. Necesita de otros para compararse. No
compite popr el placer de hacer, compite para ganar.
Creencia: Desea lo mejor para su familia. Es altruista. Practica sus valores
Emprendedor: Siempre est haciendo algo. Siente como que todos los das
comenzaran desde cero. Siente una sed insaciable que lo empuja hacia el logro
y lo impulsa a hacer ms.
Iniciador: No ve la hora de actuar. Toma una decisin, acta, mira los
resultados, analiza y aprende.
Disciplina: Establece las rutinas. Presta atencin a cronogramas y plazos.
Siente que tiene el control.

Enfoque: Fija metas todos los aos, meses y semanas. Son sus brjulas.
Necesita un destino claro, sino se frustra.
Autoconfianza: Se parece a la seguridad. Confa en sus fortalezas y es capaz de
correr riesgos y nuevos desafos. Es capaz de ser firme y lo ms importante,
cumplir.
Flexibilidad: Descubre su futuro a medida que toma decisiones, a pesar de
tener planes. Recibe solicitudes y rdenes de trabajo de ltimo minuto, as
como, desvos inesperados.
Restaurador: Le encanta resolver problemas. Es su factor de motivacin.
Disfruta devolviendo la vida a las cosas.
Significacin: Necesita dejar huella por lo realizado. Desea reconocimiento, ser
conocido y apreciado. Aparta lo mediocre de lo excepcional.
Armona: Su objetivo es lograr un comn acuerdo. Cuando hay opiniones
diferentes trata de llevarlos a un terreno comn.
Estudioso: Le encanta aprender. El conocimiento lo llena de energa.
Contexto: Mira el pasado porque all estn las respuestas para entender el
presente. Mente amplia para reencaminar los planes.
Conexin: Cree que las cosas ocurren por una razn. En el fondo del alma sabe
que todos estamos conectados. Sabe que no estamos aislados los unos de los
otros. Esto implica responsabilidad.
Prudente: Es cauteloso. Est alerta y protege su intimidad.
Organizador: Es el director de orquesta. Siempre est buscando la
configuracin perfecta, desde lo ms simple hasta lo ms complejo.
Futurista: Siempre mira ms all del horizonte. El futuro le produce fascinacin.
. Estratgico: Discrimina entre la confusin y elegir el mejor camino. Descarta
caminos que no llegan a ninguna parte, as como aquellos que llevan
directamente a un obstculo
Idear: Le fascinan las ideas. Todo su ser vibra de emocin cuando le viene una
idea nueva a la cabeza.
Equidad: El equilibrio es importante. Cree en un mundo en donde no existe el
favoritismo, las reglas son claras y se aplican a todos por igual.
Intelectual: Le gusta pensar. Disfruta de los momentos de soledad porque le
sirven para meditar y reflexionar. Tiene tendencia a la introspeccin
(inspeccin interna)
Inquisitivo: Le gusta coleccionar cosas, tangibles e intangibles como
informacin. Piensa que puede necesitarlas en cualquier momento y nunca se
deshace de ellas.

Relacin: Fortalece sus relaciones existentes, con su buenos amigos. La

relacin vale si esta es autntica por eso confa en la persona.
ACTIVIDAD
Amigo lector(a), ahora, es tiempo de escoger los 5 talentos ms dominantes en
Ud. Y tal vez pueda descubrir los rasgos predominantes de su personalidad y
de esa manera seguir el camino del xito.
Que son las habilidades empresariales o gerenciales
Defina cada una
CREENCIAS POTENCIADORAS
ONCES
COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS 1
COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS 2
Qu son las competencias emprendedoras?
Son los conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para
emprender de manera efectiva, con calidad y obtener buenos resultados.
PENSAMIENTO EMPRENDEDOR
CAPACIDAD DE EXPLORACION
ENTENDIMIENTO ESTRATEGICO
TRABAJO EN EQUIPO
LIDERAZGO
NEGOCIACION Y RELACIONAMIENTO
ORIENTACION A RESULTADOS
PRODUCTIVIDAD
PROYECCION SOCIAL
HABILIDAD PERSONAL
INTEGRIDAD PERSONAL
AUTOEFICACIA
ACTITUD DE CAMBIO
ASUMIR RIESGOS
RESPONSABILIDAD
ACTIVIDAD:

CONSULTAR HABILIDADES
CRUCIGRAMA
TEST COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS