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FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
TESIS
Para optar el Ttulo Profesional de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR
CLAUDIO FRANCO CHAVEZ FALCON
ASESOR
FERNANDO SOTELO
Noviembre, 2011
DEDICATORIA
RESUMEN EJECUTIVO
INDICE
INTRODUCCIN
1
CAPTULO 1: MARCO TERICO
1.1 Sistemas de Gestin de Calidad
1.2 Gestin por Procesos
1.2.1 Definicin de Gestin por Procesos
1.2.2 Caractersticas de la Gestin por Procesos
1.2.3 Ventajas de la Gestin por Procesos
1.2.4 Diferencias entre Gestin por Funciones y la Gestin por Procesos
1.3 Mapa de Procesos
1.3.1 Definicin de Mapa de Procesos
1.3.2 Caractersticas de Mapa de Procesos
1.4 Caracterizacin de Procesos
1.4.1 Definicin de Caracterizacin de Procesos
1.4.2 Forma de trabajo con la Caracterizacin de Procesos
1.5 Indicadores
1.6 Procedimientos de trabajo
1.7 Documentacin
8
8
11
11
16
18
20
22
22
23
26
26
27
31
34
35
38
39
39
39
41
44
44
46
51
56
59
61
61
67
74
74
74
3.1.3.1
3.1.3.2
3.1.3.3
3.1.3.4
Modelo de xito
3.1.3.5
Indicadores de Gestin
3.2 Anlisis Costo - Beneficio de las Propuestas Planteadas
3.2.1 Costo de Propuesta 1
77
78
84
84
4
85
86
87
88
4
CAPTULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
4.2 Recomendaciones
90
90
94
INTRODUCCIN
La gestin por procesos es uno de los principales factores en los que una
empresa se tiene que enfocar para apuntar a la implementacin de la Calidad
Total. Actualmente, las organizaciones tienen como un objetivo importante la
mejora de los procesos para actuar eficientemente en este mercado cada vez
6
con mayor exigencia por parte de los proveedores y los clientes. Otro punto
importante por la que tiene que velar la empresa es la mejora continua, ya que
podr realizar monitorear constantemente sus procesos y realizar mejoras en
las deficiencias que se evidencian en la empresa. Es decir, tener una
retroalimentacin adecuada y, de esta forma, realizar una mejora del sistema
de gestin de calidad, como una reingeniera de procesos.
CAPTULO 1
MARCO TERICO
procedimientos
de
trabajo
documentacin,
los
cuales
Elementos
Modelo EFQM
Modelo Deming
Modelo
Iberoamericano
Modelo Baldrige
Enfoque
Planificar
Enfoque
Estrategia
Estrategia
Hacer
Desarrollo
Despliegue
Despliegue
Comprobar
Evaluacin y
Revisin
Revisin
Evaluacin y
Revisin
Actuar
10
Este sistema tiene como objetivo mejorar el nivel de satisfaccin del usuario
para que cumplan sus necesidades y requisitos. Es decir, orientan la
excelencia hacia el cliente. 4
11
Es por ello que toda organizacin tiene que mejorar sus procesos e
incrementar su productividad y eficiencia en todos sus aspectos. Estas
empresas tratan de implementar y adaptarse a dichos modelos para tener una
excelencia en sus procesos. Teniendo a su disposicin Modelos basados en la
Gestin por procesos o Business Process Management.
12
13
Es por ello que las organizaciones deben que enfocarse en gestionar a las
empresas por medio de procesos que estn orientadas a los resultados. En el
grfico N1 se muestra el Sistema de Gestin basado en procesos para la
obtencin de resultados
Fuente: IAT
14
15
Cfr. Hernndez 2003 : 22 En: Enfoque por procesos, la cadena vital de la organizacin
16
por tareas (funcional) y las que se enfocan y estn centradas en los procesos
en el Cuadro N2. 9
Existen empleados
Existen personas
Hacer mi trabajo
Comprender mi trabajo
Evaluar el proceso
Cambiar el proceso
Eliminar barreras
Desarrollar a las personas
No confiar en nadie
Corregir errores
Orientado al cliente
Cfr. Hernndez 2003 : 23. En: Enfoque por procesos, la cadena vital de la organizacin
17
Por otro lado, la IAT nos dice que para abordar y adoptar un enfoque basado
en procesos se deben considerar cuatro etapas11:
1. La identificacin y secuencia de los procesos.
2. La descripcin de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medicin para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin
realizada.
Con estos pasos, sabemos que este enfoque requiere en primer lugar el de
conocer, a detalle, todos los procesos que se realizan dentro de la
organizacin, luego que tiene que controlar y medir los procesos y, finalmente,
realizar la mejora basado en la etapa anterior.
10
IAT: pg. 56
18
por
procesos
segn
las
normas
ISO
VIALOG
Group
Communications12.
Con respecto a las normas ISO, est nos permite proveer de un control
continuo sobre las conexiones, combinaciones e interacciones entre los
procesos y tareas individuales dentro del sistema de la empresa. Haciendo
hincapi en:
La comprensin y el cumplimiento de los requisitos,
La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor,
La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso,
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Aumenta la capacidad de usar los mismos recursos.
Por otra parte, VIALOG Group Communications nos muestra las siguientes
ventajas al trabajar con un enfoque de procesos:
Reducir las actividades sin valor aadido: Mejorar el valor del cliente y
eliminar las ineficiencias.
Incrementar la flexibilidad y la simpata: Generar satisfaccin al cliente.
12
19
20
Segn Sergio Bellido y Albert Bada las diferencias de las gestiones funcional y
por proceso son las siguientes13:
Cfr. Bellido. En: La Gestin por Procesos Servicio de Calidad de la Atencin Sanitaria
21
22
En los puntos anteriores se tocaron las etapas para abordar un enfoque por
procesos, en donde se seala que las dos primeras etapas se basan en la
identificacin y secuencia de los procesos y en la descripcin de cada uno de
los procesos. Siendo estos puntos los iniciadores para comenzar a gestionar a
la organizacin mediante un enfoque por procesos.
14
IAT: pg. 22
23
Finalmente, estn los Procesos de Apoyo, los que dan soporte a los procesos
operativos. Son conocidos como los procesos relacionados con recursos y
mediciones. Ver Grfico N2
Fuente: IAT
Fuente: IAT
25
26
Mapa de Procesos
Diagrama de
Procesos
Definicin Entrada,
Salida y Recurso
SIPOC
Ficha de Proceso
Relacin Causa
Efecto
Definicin de
Indicadores
diagrama nos permite conocer, de manera ms fcil, las actividades que del
proceso. De esta forma, la IAT nos el qu y el cmo nos ayuda los diagramas
de procesos.
Conocer todas las actividades del proceso, permite saber si se est incurriendo
en actividades que no generan valor o en donde se encuentran los problemas
28
29
Definicin de Entrada
Entrada
Proveedor
Requerimiento
Ususario
Proveedor
Requerimiento
Ususario
Cliente
Requerimiento
Cliente
Definicin de Recurso
Recurso
Definicin de Salidas
Salida
30
1.5. Indicadores
Los indicadores son instrumentos que ayudan a la medicin y control de la
situacin de los procesos. Un indicador muestra informacin sobre el proceso
de ejecucin y los resultados. A continuacin, el Municipio de Sogamoso nos
dice que es un indicador
31
32
Por otro lado, existen indicadores segn la intencin con la que se quiere
aplicar, como los que inducen a actuar y los de resultados. Tambin,
Indicadores segn lo que se evala, indicadores de eficiencia e indicadores de
eficacia.
La IAT nos dice que es posible que funcione el control mediante indicadores si
se tiene conocimiento de las variables a las que se quiere controlar. Si la toma
de decisin, mediante la informacin que se obtiene de los indicadores, altera
los resultados del proceso y los resultados de los indicadores, se puede afirmar
que existe una relacin causa-efecto entre las variables de control y los
16
33
17
IAT: pg 39
34
PROCESOS
Fuente: IAT
De esta forma se puede decir que los procedimientos son reglas, normas y
pasos definidos para la ejecucin y la obtencin de resultados con menor
riesgo de falla y variabilidad.
1.7. Documentacin
La documentacin en una organizacin es uno de los componentes que
facilitan el movimiento de personal. De esta forma, cuando se genera la
desvinculacin de algn participante de equipo de trabajo, los dems
colaboradores, con ayuda de la documentacin, pueden brindar el soporte
necesario para la realizacin de los trabajo de dicha persona.
35
Es
muy
importante
que
la
documentacin
contenga
los
siguientes
componentes.
Nombre del documento
Cdigo del documento
Responsable
Objetivos
Alcance
Anlisis o desarrollo
18
36
37
CAPTULO 2
ANLISIS Y DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL
38
2.1.
actividades
de
las
Inmobiliarias
Vinculadas,
llamadas
tambin
Inmobiliarias Hijas. Estas pequeas inmobiliarias son las que se encargan del
cumplimiento en s del proyecto, tanto en su construccin como sus objetivos
de gastos.
2.2.
2.2.1. Organigrama
Actualmente la empresa cuenta con una estructura funcional. Esta Empresa se
encuentra liderada por la gerencia general, la cual toma las decisiones finales
para el crecimiento de la organizacin. Un nivel ms abajo se encuentra las
distintas gerencias de reas, siendo apoyadas por sus respectivas jefaturas. En
el Grfico N9 se puede observar el organigrama de la empresa
39
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA
COMERCIAL
Comercial
Marketing
GERENCIA
PROYECTOS
Jefe Proyecto
GERENCIA
ADMINISTRACION
Y FINANZAS
Planeamiento
y Control
Tesorera
GERENCIA
TECNICA
Post-Venta
Tcnica
GERENCIA
CONSTRUCCION
Adm. Construccin
Residentes Obra
Supervisor Obra
Operaciones
Contabilidad
Tributacin
TIC
Fuente: Elaboracin Propia
40
PROCESOS ESTRATEGICOS
Polticas y objetivos
Estratgicos
Polticas
Legales
Planeamiento
Marketing
PROCESOS CLAVE
Formulacin y
Evaluacin del
Proyecto
Desarrollo /
Diseo
Construccin
Ventas
Cierre
Servicio
Post-Venta
Cobranza
PROCESOS SOPORTE
Compras /
Logstica
Sistemas
Requerimientos
Tcnicos
Pago
Proveedores
Gestin
Financiera
41
Por otro lado, los procesos claves son los que con una alteracin, generarn
variacin en el resultado de la satisfaccin del cliente, ya sea proveedor o
comprador de una unidad inmobiliaria. Entre estos procesos tenemos:
Desarrollo/Diseo
Este proceso es el responsable del inicio de los proyectos, ya que mediante
el desarrollo y diseo se conocen las caractersticas del inmueble,
estimados de costos de construccin, permisos y limitaciones legales y
urbansticas. Este proceso tiene que ser validado y aceptado por la
Gerencia General y Corporativa para dar arranque a un proyecto.
Venta
Es uno de los procesos ms importantes de la empresa, ya que es el
encargado del ingreso de dinero mediante las ventas de los inmuebles y la
captacin de clientes y clientes potenciales.
Construccin
El adecuado funcionamiento de este proceso beneficiar o perjudicar los
intereses de la empresa, ya sea en menor rentabilidad, insatisfaccin de los
clientes e ingreso de dinero por parte de las valorizaciones. Se encarga de
la construccin de la infraestructura.
Cobranza
Es el proceso encargado de hacer seguimiento a los clientes que poseen un
contrato de compra/venta con la empresa. As como la gestin de cobranza
de las cuotas de los clientes.
Servicio Post-Venta
El servicio Post-venta es el encargado de recibir las unidades inmobiliarias
a la constructora y verificar el adecuado estado y conformidad de los
42
43
44
cualquier inmobiliaria que los posea en el periodo de necesidad. Por otro lado,
el rea de contabilidad se encarga del registro de las facturas las cuales se
realizan de forma manual, significando una tarea netamente operativa. Esta
rea utiliza el sistema SAP para registrar las facturas de los proveedores y
vinculadas. As tambin, se encarga de verificar que los datos de las facturas
se encuentren correctamente llenados, as como el visado y elaboracin de los
formatos internos de la organizacin.
REA TESORERA
REA
CONTABILIDAD
Inm.
Hija 1
Inm.
Hija 2
Inm.
Hija 3
Inm.
Hija 4
Inm.
Hija n
Inm.
Central
Realizacin de pago
Emisin
cuentas
por
pagar
(comprobantes de pago, facturas)
Fuente: Elaboracin Propia
45
En el grfico anterior, se puede apreciar las actividades que tienen que realizar
las reas con mayor compromiso en este proceso. El problema que se viene
dando en el proceso de pagos a proveedores de la empresa es la falta de
procedimiento y normas de trabajo. Esto hace que los colaboradores de la
empresa acten de forma propia a las situaciones que acontecen da a da.
Asimismo, debido a la gran cantidad de facturas que se debe efectuar el pago,
no saben a quin dar prioridad en el pago y en cuanto tiempo tienen que pagar
cada una de las cuentas. Por otro lado, el proceso no cuenta con indicadores
de gestin, cual hace que las tareas realizadas no puedan ser medibles ni
controlables.
46
2.3.2.
Recepcin
Comprobante
de Pago
Revisin de
datos del C.P.
Visado por
responsables
de reas
Verificacin de
sustentacin
Registro
Conformidad
Ejecucin del
pago
Proveedores de la Constructora
Recepcin
Comprobante
de Pago
Revisin de
datos
Registro
Conformidad
Pago
Detracciones
Ejecucin del
pago
47
El proceso que toma mayor tiempo es el visado por los responsables de cada
rea, el cual tiene un tiempo promedio de 6 das. Adems se debe resaltar que
hay facturas que se salen de este proceso despus de ms de 2 o 3 semanas.
48
49
50
51
28%
Contabilidad
Post Venta
Tecnica
Otras
30%
Fuente: Elaboracin Propia
repercuten
en
facturas
externas,
proveedores
externos
y;
5% 3%
36%
20%
Falta de normas y
procedimientos
Forma de actuar a situacin
poco comn
Falta de control e indicadores
Mucha carga laboral
28%
53
Monto (S/.)
15,000.00
10,000.00
3,000.00
1,800.00
1,000.00
TOTAL
30,800.00
Fuente: Propia
54
100.0%
90.91%
96.75%
100.00%
100.0%
81.17%
80.0%
60.0%
80.0%
60.0%
48.7%
40.0%
40.0%
32.5%
20.0%
9.7%
20.0%
5.8%
3.2%
0.0%
0.0%
Incumplimiento Incumplimiento Deterioro Imagen Incremento de
de actividades de actividades con proveedores
deudas
para Obra
para Post Venta
Denuncias
Se puede observar los principales problemas que genera este proceso, siendo
el Incumplimiento de actividades e Obra y las actividades para Post venta. Por
otro lado, se pueden evidenciar otros problemas importantes como:
Insatisfaccin clientes
Insatisfaccin proveedores
Incumplimiento con entidades financieras
Ineficiencia con otros procesos
Fuente: Propia
En el anterior grfico se puede observar que el dinero se dispone una vez que
se valoriza la obra. Es decir, se sustenta el monto desembolsado por los
avances de obra. Esto se obtiene cuando los proveedores cumplen la tarea por
la cual se han tomado sus servicios. De esta forma, el dinero que se encuentra
en la cuenta recaudadora se transfiere a la cuenta disponible, en donde la
empresa tiene acceso y disponibilidad del dinero para el pago a los
proveedores, deudas financieras y deudas vinculadas. Es por ello la
importancia del proceso de pago a proveedores, ya que si los proveedores no
cumplen con los trabajos encomendados, es imposible valorizar y, por ende, la
56
2.3.3.
El primer paso para elaborar este diagrama fue, con ayuda de los grupos
mencionados, buscar los principales efectos de los problemas que tiene el
proceso de pago a proveedores. En esta etapa se not que los efectos fueron
que los costos de los proyectos se incrementaban y el incremento de clientes
insatisfechos por no satisfacer sus necesidades. Posteriormente, se comenz a
mencionar y analizar las causas de estos efectos, las cuales eran consideradas
57
Incremento Costo
Proyectos
Obras Inconclusas o
mal realizadas
Incorrecta eleccin de
Proveedores
Proveedores
descontentos
Incumplimiento Pago
a Proveedores
Poltica deficiente de
Asignacin de
Proveedores
Procesos ineficientes
en el Pago a
Proveedores
Inadecuados
sistemas
tecnolgicos
Falta de mtodos
y procedimientos
de trabajo
Alto volumen de
carga de trabajo
58
59
CAPTULO 3
PROPUESTAS DE SOLUCION
60
Proveedores de la Constructora
Recepcin de Comprobante de Pago
Revisin de Datos del Comprobante de Pago
Registro
Conformidad
Pago de Detracciones
Ejecucin de Pago
61
3.1.
Alternativas de Solucin
Las rdenes de compra / servicio son documentos fsicos que emiten las
diversas reas para generar, ya sea una compra de algn bien material o
servicios de los proveedores. Este documente lo realizan de forma manual y
cuyo formato difiere entre las distintas reas, la cual complica el trabajo en el
proceso de Verificacin y Conformidad.
trabajo en esta rea, ya que los colaboradores de esta rea deben observar y
anotar los centros de costos en las diferentes facturas.
63
64
65
66
67
68
Este comunicado se tiene que hacer llegar a los proveedores para que tengan
conocimiento de las nuevas polticas que tomar la empresa. Esto es
importante, ya que el rea de Centro de Factura rechazar las facturas de los
proveedores que no cumplan con los requisitos y condiciones a la hora que
presentan sus documentos. As tambin, se fijan dos das de la semana para la
recepcin de facturas, debido a que esto permitir dar un mayor orden y
facilidad a los colaboradores encargados de la recepcin y registro de facturas.
70
Administracin Planificacin y
Gestin
Aplicado para:
Toda la empresa
71
Comunicado
GAF -01-2011
Atencin a Proveedores
De nuestra mayor consideracin,
Es requisito indispensable que el proveedor cuente con la certeza de la conformidad del servicio o
bien entregado a la Gerencia especifica antes de pasar a dejar la factura y documentacin de
soporte, ya que el CF solo aceptara las rdenes de compra, cuya conformidad haya sido
comunicada por el rea que genero la transaccin comercial.
La computacin del pago, en concordancia con las condiciones descritas en la orden de compra,
ser a partir de la fecha de recepcin por el Centro de Facturas. Adicionalmente no se recibirn
documentos que presenten borrones, enmendaduras o que denoten cualquier intento de
adulteracin a la documentacin.
Atte.
(Nombre de la Compaa.)
72
Proveedor
Tesorera
d
Recepcin de
Factura
Revisin
Datos C.P.
Verificacin
Sustentacin
Datos
Correctos?
Devolucin a
proveedor
Sustento
Correcto?
Confor.
Servicio
Verificacin
Conformidad
Servicio
Tiene
conformidad
servicio?
Registro
Factura
Ordenamiento
Facturas
Conformidad
Supervisor
Emisin
Reporte
Sistema
Pago
Tesorera
73
74
3.1.3.2
1. ENTRADAS
Proveedor
Requisitos
Pago Empresa
Documento en fsico que contiene la
proveedora
de siguiente informacin:
Bien o Servicio
Razn Social, RUC, Detalle del
servicio o bien adquirido, Precio
Venta, Proyecto al cual se factura.
75
Documentos
de Empresa
Los siguientes documentos segn el
Sustentacin de pago
proveedora
de caso:
Bien o Servicio
Orden de Compra, Gua Remisin,
Valorizacin, Contrato vigente con el
proveedor, etc.
Conformidad
de Gerente o Jefe Conformidad emitida de forma digital
Servicio realizado por responsable de la mediante el uso del aplicativo SGO.
el Gerente o jefe compra.
responsable
de
la
compra.
2. RECURSOS
Softwares
Proveedor
Compras
Requisitos
Requisitos tecnolgicos adecuados para
la realizacin de tareas bsicas en temas
de Sistemas de Informacin.
rea de Sistemas
Compras
Tamao: A4
Marca: ATLAS
Compras y
Sistemas de
Informacin
3. SALIDAS
Reporte de
pagadas
facturas Todas
Gerencias
Requisitos
Debe ser aprobado por supervisor de
contabilidad.
Documento que contiene la lista de
las facturas que se ejecutarn los
pagos
76
3.1.3.3
77
3.1.3.4
Modelo de xito
VERSION: PAGINA:
logo
Adecuada Ejecucin
de Pago
Proveedores confan en
pago por parte de la
empresa
01
1 de 1
CODIGO:
XXXXX
Clientes satisfechos
con servicio
Proveedor cumple
satisfactoriamente
con obras
rea Centro de
Costos disminuye
errores de registro
Pago de Factura se
realiza a tiempo
Costos de los
proyectos
disminuyen
78
3.1.3.5
Indicadores de Gestin
Tal es el caso que con este sistema obtendremos reportes en distintos puntos o
actividades del proceso de pagos a proveedores, como por ejemplo, sabremos
cuantas rdenes de compra se emitieron al inicio de cada periodo, cuantas
facturas se recibi por parte de los proveedores, cuantos rechazos se registr
en el rea de Centro de Factura por periodo, la cantidad de facturas que se
registraron en el sistema. As tambin, sabremos cuantas facturas se han
pagada en un periodo y poder compararla con las entradas.
80
82
83
ya que tenemos una medicin exacta que nos permite obtener informacin para
analizarla.
3.2.
S/. 1,500
S/. 50
S/. 50
S/. 500
S/. 2,050
S/. 50
Costo Mensual
COSTO TOTAL
S/. 2,100
Fuente: Propia
86
1er mes
2do mes
S/. 2,000
S/. 2,000
S/. 1,000
S/. 1,000
S/. 1,500
S/. 4,500
S/. 3,000
Costo Mensual
COSTO TOTAL
S/. 7,500
1er mes
S/. 1,500
S/. 50
S/. 500
S/. 2,050
2do mes
S/. 50
S/. 50
1er mes
S/. 2,000
S/. 1,000
S/. 1,500
S/. 4,500
2do mes
S/. 2,000
S/. 1,000
S/. 3,000
1er mes
S/. 0
2do mes
S/. 0
88
En cuanto a la relacion que tienen las soluciones con las causas y los
problemas que presenta la empresa, se muestra el Grfico N 32.
89
Monto
(S/.)
Ahorro
% de
Ahorro
Nuevo
Costo (S/.)
15,000.00
10,500.00
70%
4,500.00
10,000.00
7,000.00
70%
3,000.00
3,000.00
2,550.00
85%
450.00
1,800.00
990.00
55%
810.00
520.00
52%
1,000.00
30,800.00
21,560.00
480.00
9,240.00
70%
90
Captulo 4
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
La mejora de los procesos es vital para que la empresa tenga mayor eficiencia
y competitividad con respecto a las dems organizaciones. La aplicacin de
esta herramienta fue para mejorar el proceso de pago a proveedores y, de esta
forma, reducir los costos directos e indirectos que generaba este proceso.
forma, se tienen que realizar comits que revisen constantemente todos los
procesos vitales de la empresa para implementar nuevos indicadores y
controladores de gestin, as como polticas para dichos procesos.
Las propuestas planteadas generarn beneficios como ahorro del costo por la
ineficiencia del proceso, as como tambin, beneficios cualitativos, como
mejora del clima laboral, ya que los colaboradores que participan en este
proceso no tendrn que recurrir a trabajar en horas extras por la alta carga de
trabajo, as mismo, las diferentes reas que tienen la necesidad de recibir los
92
93
Los costos con mayor valor se generarn en el primer mes, ya que se puede
decir que este periodo ser el periodo de inversin, cuyo monto asciende a los
S/.6,550. Posterior a este mes, los gastos mensuales se vern reducidos a un
total de S/.3,050 siendo muy inferior a los costos que se generan por la
ineficiencia del proceso de pago a proveedores.
94
RECOMENDACIONES
Los objetivos del proyecto tienen que estar relacionados directamente con las metas y
objetivos globales de la organizacin. De esta forma, las diferentes gerencias tienen
que trabajar de forma conjunta para que los diferentes proyectos se realicen.
Los responsables del cumplimiento del proceso tienen que ser colaboradores
capacitados y que cumplan con los requisitos pertinentes para hacer cumplir los
procedimientos de trabajo y, tambin, tenga el apoyo de los directores de la empresa.
As tambin, la comunicacin entre los responsables y los empleados de la empresa
tiene que ser la adecuada; es decir, contina e inmediata, para que se conozcan las
diferentes fallas que pueden generarse en el transcurso del proceso de pago a
proveedores y poder resolver de forma rpida.
Creacin de O/C
96
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98
99
BIBLIOGRAFIA
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101