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1 - ENTRADA
2 - VISION
DIRECTRICES DE
LOS ACCIONISTAS
ESCENARIOS
VISION
ANLISIS DE
MERCADO
ANLISIS
COMPETITIVA
MISION, VALORES
POLTICAS
ANLISIS
FODA
3 - PLANEAMIENTO
DE NEGOCIO
POSICIONAMENTO
ESTRATGICO
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATGIAS
Pensamiento
Estratgico
(Direccin Estratgica)
PROYECTOS
ESTRATGICOS
PLANO
OPERACIONAL
MONITOREO
BSC
Alineamiento
Estratgico
(Direccion Operacional)
4 GESTION
Segn un informe de la Revista FORTUNE nueve (9) de cada diez (10) Estrategias
aprobadas por la Direccin de una Empresa nunca llegan a implementarse
operativamente.
Por qu?
Porque la misma no se comunica a todo el Personal.
Porque no estn alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen
aplicar
que
Balance Scorecard
Cuadro de Mando Integral
Comunicar y vincular
El BSC indica a cada uno lo que la organizacin
est tratando de lograr tanto para sus accionistas
como para sus clientes.
Para alinear el desempeo individual con la
estrategia, adems de dar una amplia participacin
en la generacin del BSC, se puede recurrir a tres
actividades:
Comunicar y educar
Fijar objetivos
Vincular la retribucin a los indicadores
Balance
Multiples Perspectivas
Feedback del control
Efecto Cascada Scorecards
El mapa de Causa Efecto
Mapa estratgico
Tecnologa
Innovacin
Balance
Operacional - Estratgico
Indicadores Externos
Indicadores Internos
Corto
Largo
9 Accionistas
9 Procesos Internos
Plazo
Plazo
9 Clientes
9 Crecimiento
Presupuesto
BSC
Perspectivas
Financiero
Customers/Citizens
Clientes
Strategia
T Growth
Learning
&
Mea
Initi
ar
sur
Aprendizaje
yativ
g
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e
et
Crecimiento
Proceso Internos
Perspectivas
La
La perspectiva
perspectiva financiera
financiera indica
indica sisi lala
estrategia,
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enprctica
prcticayyejecucin,
ejecucin,
contribuye
con
los
objetivos
contribuye con los objetivos (Generar
(Generar
Valor)
Valor)
La
La perspectiva
perspectiva del
del cliente
cliente
permite
permite identificar
identificar los
los
segmentos
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de los
los clientes
clientes
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mercado
de
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que
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Visi
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Estrategia
Estrategia
La
perspectiva
de
La
perspectiva
de
formacin,
aprendizaje
formacin, aprendizaje yy
crecimiento
crecimiento identifica
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infraestructura
infraestructura necesaria
necesaria
para
para generar
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que
genere
genere rentabilidad
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de
corto
y
largo
plazo.
corto y largo plazo.
La
La perspectiva
perspectiva del
del proceso
proceso interno
interno
permite
identificar
los
procesos
crticos
permite identificar los procesos crticos
internos
internosen
endonde
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excelente,
entregando
propuestas
de
valor
entregando propuestas de valor que
que
atraern
y
retendrn
clientes.
atraern y retendrn clientes.
Perspectivas
Perspectivas
La Perspectiva Financiera
Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeo de las
estrategias?
Bajo que criterio financiero se escogen las estrategias?
Se conoce el costo de los servicios?
Se conoce las razones de la variacin del costo de los servicios?
Cul es el costo esperado del proceso central del servicio?
Perspectivas
Liderazgo de Producto
9 Sony
Intimidad con la
Clientela
Exelencia Operativa
9 Mc Donald
9 Coleman
9Corte Ingles
9 Dupont
9 Intel
9IBM
9 Toyota
9 Caterpillar
9Mobil
9 Texas
9 Microsoft
9Google
9 Bayer
Perspectivas
Perspectivas
La Perspectiva de Formacin
Aprendizaje y Crecimiento.
Feedback
Visin
Misin
Balanced
Scorecard
Medicin
Y
Sistema de Reportes
Feedback
Balanced
Scorecard
9 Las
medidas
envan
seales a la organizacin
en cuanto son importante.
Por ejem. los conductores
del valor
m
ste
Si
Unidades de Negocios
on
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Feedback
Visin
Balanced
Scorecard
Proyectos
de Mejora
Soporte de
Procesos
A
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I
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D
O
O
P
O
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U
N
I
D
A
D
E
S
Procesos de Negocios
Recursos Humanos
Informacin, Tecnologa
Oportunidades
Alineado
Efecto
Cascada
Objetivo
Objetivo
Clientes
Medida
Meta
Unidad de
Soporte/Negocio
Financiera
Medida
Meta
Procesos Internos
Misin
Estrategia
Iniciativa
Objetivo
Objetivo
Aprendizaje
Medida
Meta
Equipo de Trabajo/
Individual
Iniciativa
Iniciativa
Medida
Meta
Iniciativa
MEDIDA
NT IN UO
Intervenci
on para Diseo
mejorar
Medida y Perform
Evaluacion ance
O
M
T
E
N
E
JO
R A MI
Quien
Maneja
Que se utiliza
para manejar
Que es
manejado
Medida
Y
Evaluacin
Equipo
Gerencial
Sistema
Organizacional
CAUSA EFECTO
Diagrama causa-efecto
Utilidad:
Lluvia de ideas organizada
Anlisis de problemas
Identifica factores a controlar para obtener
resultado(s)
Facilita la participacin del personal involucrado
Gua la discusin
Instrumento bsico para elaborar un plan de
trabajo
Diagrama causa-efecto
Pasos para su elaboracin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Diagrama causa-efecto
SELECCIONAR
CARACTERSTICA,
O PROBLEMA
CATEGORA
ORGANIZAR
LLUVIA DE IDEAS
AGRUPAR IDEAS
EN CATEGORAS Y
SUBCATEGORAS
CATEGORA
EFECTO
EFECTO
CAUSA
DIBUJAR EL
DIAGRAMA
CAUSA
SUBCATEGORA
CATEGORA
CATEGORA
Diagrama
-efecto
Diagrama causa
causa-efecto
Analizar de manera ordenada las causas que
determinan la aparicin de un efecto
MTODO
MEDICIN
MATERIALES
EFECTO
MANO DE OBRA
MAQUINARIA Y
EQUIPO
Recursos Materiales
Personal Mdico
Abandono o interrupcin de la
consulta por tiempo prolongado
Material y equipo
descompuesto
Retraso en la toma
de signos vitales
Personal
Paramdico
Entrega anticipada
de fichas
Trmites excesivos
y complejos
Abandono de actividades
Organizacin
Falta de papelera
Corridas nicas
de autobs
Sobredemanda en
horas pico
Ambiente
(Entorno)
Falta de orientacin
al usuario para
arribo oportuno
Falta de supervisin a
personal por ncleo bsico
Personal insuficiente
Equipos de
Supervisin
Tiempo prolongado
en sala de espera
Rentabilidad
Fidelidad del
cliente
Clientes
Entrega puntual
de pedidos
Procesos Interno
Formacin, Aprendizaje
y Crecimiento
Calidad del
proceso
Ciclo temporal
de proceso
Habilidades de los
empleados
Rentabilidad Social
Fidelidad del
cliente
Acreditaci
Acreditacin
social
Clientes
Procesos Interno
Formacin, Aprendizaje y
Crecimiento
Satisfacci
Satisfaccin del
cliente
Pertinencia del
servicio
Valor agregado
social
Calidad del
proceso
Ciclo temporal de
proceso
Acreditaci
Acreditacin del
proceso
Habilidades
de los
empleados
Conocimiento
de los
empleados
Capacidad
crear
conocimiento
nuevo
Aplicaci
Aplicacin
tecnol
tecnolgica
ESTRATEGIAS
MAPA
ESTRATEGICO
PERSPECTIVAS
FINANCIERA
CLIENTE
Crecimiento y Diversificacin de
los Ingresos: Uso de excedentes en
dimensionar reservas y adquirir
empresas con apalancamiento.
Reduccin de
Costos Fijos y
variable
Acumulacin de
excedentes
Optimizacin del
uso de los activos
Producto sin
contaminantes
Adquisicin de
Empresas
marginales
INTERNOS
Producto refinado
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Incrementar el
EVA
PROCESOS
CRECIMIENTO
Y
DESARROLLO
Redefinir procesos
administrativos
Redefinir
procesos
productivo
Capacitacin
Del personal de
operaciones
Manutencin
De SSMA
Incorporacin
Tecnolgica en
operaciones
Incorporar a las
Comunidades a
La economa
Optimizar uso de
Capacidad
instalada
Optimizar
Recuperacin de
reservas
Dimensionar
Horizonte de
reservas
FINANCIERA
OBJETIVO
ESTRATGICO
Incrementar el EVA
INDICADORES ESTRATGICOS
DE RESULTADO
(Reporta el Desempeo)
DE CAUSA
INICIATIVAS
Incrementar el EVA
En el BSC los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores que tendrn influencia sobre
resultados futuros, los denominados inductores de resultados (performance drivers).
CEO
COO
Gerente
Superintendente
Controlar costos !
Supervisor
AJUSTAR EL
MENSAJE PARA
CADA NIVEL
ORGANIZACIONAL
Aumentar el
valor agregado !
Trabajador
Aumentar
productividad !
Incrementar TPH !
Reducir tiempos
ociosos !