Asignatura:

Tpicos de Manufactura
Tema central:
Filosofa Kaizen

PILAR MARIA ENERO 2016

Filosofa Kaizen

PILAR MARIA ENERO 2016

El concepto tradicional dice:

1. El trabajo diario lo hacen los
operadores.
2. El trabajo de mejoramiento lo
hacen los gerentes.
El concepto tradicional tiene hoy
vulnerabilidad como:
1. No reacciona suficientemente
rpido al ritmo actual de cambio.
2. Elimina la creatividad de la
mayora de las personas.
3. Muy poca gente se siente
satisfecha con tareas montonas.

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Conceptos
tradicionales
que dieron
margen a
Kaizen

Kaizen es donde la gente

comparte y discute ideas as
como sus conocimientos y
experiencias. Como
resultado, logran armar
simples pero muy creativas
soluciones en relacin a un
objetivo. El aspecto mas
importante es que se toman
en cuenta TODAS LAS IDEAS.
KAIZEN es tambin una
cultura, implica una nueva
perspectiva para hacer la
operacin mas productiva.

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Filosofa Kaizen

1. Es el concepto mas
importante de la
administracin Japonesa
y clave del xito japons.
2. Pensamiento orientado al
proceso y un sistema
administrativo que apoya
y reconoce los esfuerzos
de la gente enfocada al
mejoramiento.
3. Involucramiento
progresivo que integra a
todos los niveles de la
empresa.

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Kaizen

Evento KAIZEN
Definicin:

Kai = cambio
Zen = para mejorar

Kaizen: Un cambio para mejorar o

mejora continuo

1. Kaizen Teian (pequeas

ideas de mejora).
2. Kaizen blitz (mejoras
relmpagos, de mximo
3 das)
3. Evento Kaizen (mejora
continua)

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Tipos de Kaizen

1. Proceso fascinante
donde participan entre
cinco y diez personas.
2. Se renen por unos pocos
das y se enfocan en una
rea u operacin de la
planta en particular, en la
que se desean lograr las
mejoras.
3. El equipo
multidisciplinario, esta
formado por operadores,
supervisores de
produccin, ingenieros
de manufactura, calidad;
de todos los niveles de la
empresa.

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Caractersticas
del evento
Kaizen

1.
2.

Objetivos claros.
Analizando el proceso (ocho desperdicios)
tarea alumnos investigar)

3.

Mantener una menta abierta

4.

Mantener una actitud positiva

5.

Nunca abandonar un desacuerdo

6.

Crear un ambiente seguro

7.

Tratar a otros como se quiere que nos

traten

8.

Nunca apoyar una solo persona o voz

9.

No poner barreras por no estar de

acuerdo.
10. Enfocado en tiempos (una semana).
11. Creatividad antes que capital.
12. Resultados inmediatos.

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Principios
del Kaizen

1. El kaizen inicia el lunes a las 8:00

a.m. y termina el viernes a las
12:00 p.m. con la presentacin
de los resultados al grupo
directivo.
2. Se tiene una junta diaria con el
equipo para dar seguimiento a
los objetivos comprometidos.
3. El lder del equipo tiene la
responsabilidad de dar
seguimiento a las actividades
que quedan pendientes.
4. Los resultados del Kaizen deben
ser validadas a mas tardar el
viernes a la hora de la
presentaciones.
5. Resultados inmediatos.

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Polticas para
la realizacin
del evento
Kaizen

Smed

Herramientas
que soportan
la filosofa
kaizen

Kanban

Poka Yoke
5s

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JIT

TPM

El creador de smed es el doctor

Shingeo Shingo, surge cuando
el Dr, estaba realizado una
encuesta para mejorar las
eficiencias en la planta de
Mazda Toyo en 1950.
En la planta de Mazda estaba
un cuello de botella en las
prensas de moldura de grandes
cuerpos de 350, 750 y 800
toneladas porque no estaban
trabajando a su capacidad.

Smed Introduccin

En 1969 en Toyota Company

una prensa de 1000 toneladas
requera de 4 horas para cada
cambio de ajuste. Ellos tomaron
el problema con el Dr. Shingo
para distinguir claramente entre
ajuste interno y externo. Ellos
fueron exitosos al recortar el
tiempo a 90 minutos en seis
meses. Agrado pero la
administracin requera un
tiempo mas corto.

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Es el acrnimo
de Single
Minute
Exchange of
die (cambio de
modelo en
menos de un
digito de
minuto )

Definicin de smed

Este concepto introduce

la idea de que en
general cualquier
cambio de modelo o
inicializacin de proceso
debera de durar no mas
de 9 minutos y 59
segundos, de ah la frase
de single minute.

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Cambio de modelo es el
tiempo transcurrido desde la
fabricacin de la ultima pieza
valida de una serie hasta la
obtencin de la primera pieza
correcta de la serie siguiente.
NO nicamente el tiempo del
cambio y ajustes fsicos de la
maquina.

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Cambio de
modelo

1. Cambios mas frecuentes

2. Aumenta la capacidad de
produccin.
3. Permite producir una mayor
variedad de productos.
4. Aumenta el tiempo de
respuesta al cliente.
5. Bajos inventarios
6. Mejora en calidad
7. Menos desperdicio
8. Mayor flexibilidad
9. Entregas a tiempo

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Beneficios de Smed

1. Documentar los elementos actuales de cambio

(observar y medir los cambios totales de cambio)
2. Separar actividades internas y externas
3. Cambiar las actividades internas a externas

Procedimiento
para
implementar
Smed

4. Localizar actividades paralelas.

5. Optimizar las actividades internas/actividades externas

6. Eliminar desperdicios de las actividades internas y

externas.
7. Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento

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1. Documentar los elementos actuales de

cambio (observar y medir los cambios
totales de cambio)
En esta fase el equipo kaizen
observara detalladamente un
cambio. Uno de los miembros del
equipo grabara en video la
secuencia de completa,
incluyendo los movimientos de
las personas y movimientos de las
manos de los operadores o del
personal que estn realizando el
cambio de producto. Es
importante que se tome el
tiempo de cambio.

Analizar el video a detalle (el

video debe considerar desde la
ultima pieza buena fabricada del
lote actual hasta la primera pieza
buena del nuevo lote. No
debemos olvida incluir en el
video aquellas tareas que
nicamente toman tiempo y no
ayudan al cambio: buscar, ir a
pedir prestado, desplazamientos
innecesarios, etc.

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2. Separar actividades internas y

externas
1. Definir el objetivo
(describir que hacer,
mediante un verbo,
describir donde se
va a hacer, etc.
2. Realizar una lista de
actividades internas
y otra de externas

Cuando las actividades se puedan

realizar antes o despus del paro, se
clasifican como actividades externas.
Cuando la maquina tenga que estar
detenida para desarrollar las
actividades , entonces estas se
clasifican como internas.

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En este paso se analizara cuales

actividades que se realizan
durante el paro se podrn
simplificar o mejorar.
Actividades sugeridas para este paso:
1. Mantener las herramientas cerca o
en un carrito de cambio.
2. Implementar un sistema andn
para comunicar que se realizara un
cambio.
3. Estandarizar roles en las
operaciones para cada miembro
del equipo.
4. Esperar hasta que este corriendo la
actividad para iniciar papeleo.

3. Cambiar las actividades

internas a externas

Actividades externas obvias

1. Preguntar cual es el prximo trabajo.
2. Encontrar las partes correctas para el
cambio de orden.
3. Ir a conseguir las herramientas.
Actividades externas menos obvias
1. Limpieza
2. Separar partes.
3. Dejar la maquina para conseguir
herramientas prestadas.
4. Herramienta en mal estado.
5. El tornillo se ha trasroscado.

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4. Localizar actividades paralelas.

Es verificar si dos personas no estn realizando
exactamente la misma actividad.

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5. Optimizar las actividades internas/actividades

externas
Ver las actividades internas y externas de
cambio como si fueran por primera vez.
Para asegurar el flujo, manejo de los materiales
y una flexibilidad de los cambios de forma
eficiente se necesitan cumplir con los
certificados que nos ayuden no solo a reducir el
tiempo de cambio de modelo, sino a asegurar
la eficiencia, calidad y disponibilidad del
equipo, durante todo el lote de produccin,
para lo cual nos ayudaremos de:
1. Certificacin de herramientas.
2. Certificacin de materia prima.
3. Certificacin de herramienta
4. Certificacin de maquinaria.
5. Certificacin de calibradores.
6. Certificacin de personal.
7. Certificacin de documentacin.
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6. Eliminar desperdicios de las actividades internas y

externas.
Eliminar desperdicios de las actividades internas.
1. Utilizar herramientas de accin rpido para reducir el cambio
de partes.
2. Reducir la necesidad de ir a cada extremo de la maquina
mediante el trabajo en equipo.
3. Disear partes estndar para eliminar cambios de partes.
4. Reubicar partes y materiales para reducir actividades como
caminar o buscar.
Eliminar desperdicios de las actividades externas:
1. Reducir papeleo para eliminar desperdicio en actividades
externas.
2. Reubicar almacenaje para reducir el tiempo de traslado y
movimientos.
3. Utilizar listas de verificacin para mejorar la eficiencia y la
precisin.

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7. Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento

En esta ultima etapa se debe establecer un
procedimiento o instructivo muy claro y sencillo
para realizar el cambio, as como una lista de
verificacin para asegurar que los logros
obtenidos en la aplicacin de la metodologa
se mantenga consistentemente.

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