Governança Corporativa Curso Pos Uniabeu

PS-GRADUAO
Uniabeu
MBA em Qualidade e Gesto de Processos

&
MBA em Gesto Empresarial

15/04/2016
Ricardo Seperuelo, Msc
Agenda
Conceitos de Governana
Conselhos de Administrao
Estruturas Organizacionais
CEO
Lei Sarbanes Oxley
Gesto de Processos, Riscos e Controles;

Auditoria.
15/04/2016
Ps-graduao
15/04/2016
Apresentao dos Cursos
15/04/2016
Apresentao dos Cursos
15/04/2016
Conceitos de Governana
15/04/2016
O que Governana?
Conjunto de prticas e relacionamentos entre:

Acionistas ou Cotistas
Conselho de Administrao
Diretoria
Auditoria Independente
Conselho Fiscal
Partes interessadas
Com a finalidade de:
15/04/2016
Melhorar a gesto da companhia e o seu desempenho;

Melhorar o processo decisrio na alta administrao;
Melhorar a imagem institucional;
Facilitar o acesso ao capital a custos mais baixos;
Contribuir para a perenidade da organizao.
O que Governana?
Gesto
15/04/2016
Propriedade
O que Governana?
Conselho de
Administrao
Comit de
Auditoria
Propriedade
Presidente
Gesto
Gesto de Riscos
Processos e Controles
O que Governana?
As boas prticas de governana
corporativa convertem princpios
bsicos em recomendaes objetivas,
alinhando interesses com a finalidade
de preservar e otimizar o valor
econmico de longo prazo da
organizao, facilitando seu acesso a
recursos e contribuindo para a
qualidade da gesto da organizao,
sua longevidade e o bem comum.
10
Princpios da Governana
Transparncia
Consiste no desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informaes que sejam de seu
interesse e no apenas aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos. No deve restringirse ao desempenho econmico-financeiro, contemplando tambm os demais fatores (inclusive
intangveis) que norteiam a ao gerencial e que conduzem preservao e otimizao do valor da

organizao
15/04/2016
11
Equidade
Caracteriza-se pelo tratamento justo e isonmico de todos os scios e demais partes interessadas
(stakeholders), levando em considerao seus direitos, deveres, necessidades, interesses e
expectativas.
Prestao de Contas (accountability)
Os agentes de governana7 devem prestar contas de sua atuao de modo claro, conciso,
compreensvel e tempestivo, assumindo integralmente as consequncias de seus atos e omisses e

atuando com diligncia e responsabilidade no mbito dos seus papis.
15/04/2016
12
Responsabilidade Corporativa
Os agentes de governana devem zelar pela viabilidade econmico-financeira das organizaes,

reduzir as externalidades negativas de seus negcios e suas operaes e aumentar as positivas,
levando em considerao, no seu modelo de negcios, os diversos capitais (financeiro, manufaturado,

intelectual, humano, social, ambiental, reputacional etc.) no curto, mdio e longo prazos.
15/04/2016
13
A Governana sempre existiu?
Evoluo da Governana
Crise de 29
15/04/2016
1945 Ps Guerra
Complexidade das
organizaes
1976 Teoria do
Agente Principal
(Jensen e Meckling)
1992 Primeiro Cdigo

de
Governana(Relatrio
Cadbury)
1995 criado o IBCA e

em 1999 virou IBGC
1995 - OCDE Criam

Frum para tratar
temas da Governana
Corporativa
Sculo 21 o tema
ganha mais fora com
os escndalos das
empresas WorldCom e
Enron
2002 - Em resposta
aos escndalos o
Congresso americano
lana a Lei Sanbanes
Oxley
14
Desenvolvimento Sustentvel
Ambiental
Econmico
Social
15/04/2016
Qual a relao do
desenvolvimento
sustentvel com a
Governana
Corporativa?
15
Desenvolvimento Sustentvel
Modelos de Governana
15/04/2016
16
15/04/2016
17
O aparecimento de organizaes semelhantes surge da
combinao dos elementos:
Seleo do Produto ou servio prestado;
Consistncia interna das organizaes;
A configurao da moda.
15/04/2016
18
Superviso direta
Superviso Direta;
Vantagem nas respostas estratgicas refletidas no conhecimento operacional;
Desvantagem na falta de sentido estratgico pelo envolvimento operacional.
15/04/2016
19
Burocracia Mecnica
Padronizao de Processos;
Tecnoestrutura apresenta papel fundamental para padronizao dos processos;
Vantagem na elevada eficincia alcanada com a estabilizao e padronizao da produo;
Desvantagem nos conflitos internos devido a quantidade de reas com objetivos diferentes e dificuldade de inovar.
15/04/2016
20
Burocracia Profissional
Padronizao do conhecimento;
Ncleo Operacional apresenta papel fundamental para diferenciao dos servios prestados para os clientes e
como vantagem competitiva perante a concorrncia;
Vantagem na elevada eficincia nas entregas geradas para os clientes do profissionais qualificados e capacidade de
inovao e superao das mudanas;
Desvantagem nos conflitos internos devido a quantidade de reas com objetivos diferentes e dificuldade de
inovao.
15/04/2016
21
Burocracia Divisionalizada
Padronizao dos Resultados;

Linha Intermediria apresenta papel fundamental para o alinhamento entre o estratgico e as demais unidades;
Vantagem na liberdade da alta administrao para focar em questes estratgicas para o mdio e longo prazo;
Desvantagem com altos custos para manter a descentralizao das operaes.
15/04/2016
22
Adhocracia
Ajustamento Mtuo;
Logstica no apoio as atividades do ncleo operacional;
Vantagem As Adhocracias apresentam como vantagem, o trabalho em equipe ad hoc permitindo organizao
adaptar-se facilmente s mudanas e permitindo tambm uma grande coordenao dos profissionais;
Desvantagem de que no so claros os papis e responsabilidades entre os profissionais.
15/04/2016
23
Adhocracia
Padronizao das normas ou socializao;

Ideologia;
Descentralizao das decises, por estar baseada na crena de cada profissional, no havendo diviso do
trabalho e especializao.
15/04/2016
24
Estrutura Poltica
No existe nenhum tipo de coordenao;

So exercidas foras para fora da instituio com foco em objetivos externos aos da organizao.
15/04/2016
25
Concluso
Nos seu estudos, Mintzberg observou que umas configuraes so mais frequentes que
outras. A Estrutura Simples, Burocracia Mecnica, Burocracia Profissional, Estrutura
Divisionalizada e a Adhocracia so as configuraes mais frequentes.
No entanto, estas estruturas representam unicamente modelos de orientao e explanao de
caractersticas, pois muito dificilmente se encontrar uma organizao com uma estrutura
pura. Tal deve-se complexidade interna e externa que envolve as organizaes.
15/04/2016
26
Sntese
TipodeEstrutura
Principal Mecanismo de Coordenao
Partechave da Organizao
EstruturaSimples
Supervisodireta
VrticeEstratgico
BurocraciaProfissional
PadronizaodoConhecimento
CentroOperacional
BurocraciaMecnica
PadronizaodosProcessos
Tecnoestrutura
EstruturaDivisionalizada
PadrodizaodosResultados
LinhaHierrquicaIntermdia
EstruturaAdhocrtica
AjusteMtuo
Logstica
EstruturaMissionria
EstruturaPoltica
15/04/2016
Padronizaodenormas
Nenhum
Ideologia
Nenhuma
27
ESTUDO DE CASO
FASE I
15/04/2016
28
15/04/2016
29
Caractersticas
Fase I: Ritualista
Dinmica de grupo
CEO todo-poderoso; conselheiros passivos.

Durante as reunies, no ocorram dilogos produtivos.
Arquitetura de
informaes
Foco em questes
substantivas
15/04/2016
A gerncia executiva controla com rigor o fluxo de informaes. Em geral

no fornece a quantidade adequada de informaes. Estas so resumidas
em nvel muito elevado e as apresentaes so longas.
Todo o foco se concentra na observncia. Em geral homologa as decises
do CEO.
30
Caractersticas
Fase II: Progressistas
Arquitetura de
informaes
A gerncia executiva se dispe a tornar a empresa transparente para o conselho de

administrao, mas se aborrece com exigncias especficas por parte de alguns
conselheiros que criam dificuldades para executivos.
Os Conselheiros pedem mais informaes, mas o que conseguem no bem
apresentado e no ajudar a compreender o cerne da empresa.
Dinmica de grupo
Foco em questes
substantivas
15/04/2016
Os conselheiros tm liberdade de falar com franqueza durante as reunies, mas o

dilogo fragmentado, poucos conselheiros transpem os limites, assuntos
irrelevantes drenam energia e raramente se chega ao consenso.
O conselho de administrao se empenha em melhorar, mas concentra foco em
solues mecnicas e no conduz com convico a prpria auto avaliao.
O conselho de administrao deseja contribuir, mas sobrecarregado por vrios

assuntos, se deixa levar pela garantia de observncia e por questes operacionais
rotineiras.
31
Caractersticas
Fase III: Progressistas
Arquitetura de
informaes
As informaes so focadas, oportunas, regulares e digerveis. A gerncia executiva se

antecipa s necessidades do conselho de administrao.
Os conselheiros aprendem o negcio.
Dinmica de grupo
Foco em questes
substantivas
15/04/2016
Os conselheiros se integram como grupo. Predominam o respeito e a confiana

mtuas entre os conselheiros e os executivos. Um ou dois conselheiros se destacam
como facilitadores que orientam debates animados. Todos participam e
frequentemente se alcana o consenso sobre temas bsicos. A auto avaliao
ferramenta contnua e induz os conselheiros a se empenhar na obteno de resultados
O conselho de administrao e o CEO em conjunto defendem a agenda para doze

meses. O conselho de administrao se concentra nas questes que agregam valor e
que tm natureza preventiva, assim como naqueles relacionadas com a observncia.
32
Nvel 1 Liderana
Propriedade
(Conselho de
administrao)
Conselhos progressistas libertam CEOs e

apoiam nas sucesses, promovendo a
liderana pelo propsito no pelos interesses
pessoais.
Nvel 2 Liderana
CEO Head
O Propsito dos Conselhos de Administrao

garantir o sucesso da empresa mais duradouro
do que o mandato de qualquer CEO, do que
qualquer oportunidade de mercado, do que
qualquer ciclo de produto.
Nvel 3 Liderana
Impulsionadores
15/04/2016
SEPERUELO - Nveis de Liderana
Andy Groove
Ex-CEO da Intel e Chaiman
33
CEO ou Presidente
15/04/2016
34
CEO
O timo inimigo do bom!
E esta uma das razes chave para explicar por que existem to
poucas coisas que se tornam excelentes.
Jim Collins
15/04/2016
35
CEO
Volante de Jim Collins
CONSTRUO...
Liderana nvel
5
Primeiro
quem...
Depois o que
Pessoas Disciplinadas
Enfrentar a
verdade nua e
crua
Conceito
porco-espinho
Pensamento
Disciplinado
Cultura da
disciplina
Aceleradores
tecnolgicos
Ao Disciplinada
VOLANTE
15/04/2016
36
CEO
Nvel 5
A maioria das lideranas chegam no mximo

ao nvel 4. Isso ocorre em funo do ego
envolvido pelo prestgio e carisma
conquistados no permitir a caraterstica da
humildade e vontade de fazer do nvel 5.
15/04/2016
37
CEO
Primeiro quem... Depois o que
Nos estudos de Collins ele esperava que a

maioria dos lideres das empresas feitas para
vencer iriam iniciar coma definio de uma
nova viso estratgica. Em vez disso,
descobrimos que que eles primeiro puseram as
pessoas certas no barco, tiraram as pessoas
erradas, e colocaram as pessoas certas nos
lugares certos. S depois que decidiram para
onde o barco deveria remar.
Pessoas
(capacidade de
Execuo)
15/04/2016
Estratgia
38
CEO
Primeiro quem... Depois o que
preciso manter a f inabalvel no fato de

que voc pode e vai vencer no final, a despeito
das dificuldades E, AO MESMO TEMPO, ter
disciplina necessria para enfrentar os fatos
mais brutais de sua atual realidade, sejam eles
quais forem.
15/04/2016
39
CEO
Conceito do Porco-espinho
15/04/2016
40
CEO
Aceleradores tecnolgicos
As empresas feitas para vencer
pensam de forma diferente em relao
ao papel da tecnologia. Elas jamais
usam a tecnologia como meio principal
para alimentar uma transformao. No
entanto, paradoxalmente so pioneiras
na aplicao de tecnologias
criteriosamente selecionadas.
Enxergam a tecnologia, em si, nuca
como a causa primria, ou bsica, da
excelncia ou declnio.
15/04/2016
41
CEO
Volante de Jim Collins

Volante precisa ser
girado
constantemente!!!!!
CONSTRUO...
Liderana nvel
5
Primeiro
quem...
Depois o que
Pessoas Disciplinadas
Enfrentar a
verdade nua e
crua
Conceito
porco-espinho
Pensamento
Disciplinado
Cultura da
disciplina
Aceleradores
tecnolgicos
Ao Disciplinada
VOLANTE
15/04/2016
42
CEO
Nvel 1 Liderana
Propriedade
(Conselho de
administrao)
Nvel 2 Liderana
CEO Head
Doe at machucar, at voc sentir dor...

O amor verdadeiro causa dor...
Se voc realmente ama o outro , no conseguir
evitar fazer sacrifcios.
Madre Teresa
Nvel 3 Liderana
Impulsionadores
15/04/2016
SEPERUELO - Nveis de Liderana
43
ESTUDO DE CASO
FASE II
15/04/2016
44
Lei Sarbanes Oxley
15/04/2016
45
Lei Sarbanes Oxley
SOX vs Legislao Brasileira
15/04/2016
46
Lei Sarbanes Oxley
15/04/2016
47
Lei Sarbanes Oxley
15/04/2016
48
Lei Sarbanes Oxley
15/04/2016
49
ESTUDO DE CASO
FASE III
15/04/2016
50
Gesto de Processos, Riscos e Controles

internos
15/04/2016
51
Gesto de Processos, Riscos e

Controles
Governana e Gesto
Qual a relao da Gesto de

Processos, riscos e controles com a
Governana?
Como garantir esses controles?
Os executivos iro verificar as

funes das reas responsveis pela
gerao das informaes?
15/04/2016
Gesto de
Processos
Gesto de Riscos
Gesto de
Controles Internos
52

Controles
Gesto de Processos
O que so processos?
O BPM (Business Process Management) uma disciplina de gerenciamento e um

conjunto de tecnologias que prov suporte ao gerenciamento por processo. Uma
convergncia de tecnologias de fluxo de trabalho, integrao de aplicaes
corporativas, gerenciamento de documentos e contedos, gerenciamento de regras

de negcio, gerenciamento de desempenho e lgica, entre outras, foram
apresentadas como tendo foco no suporte e gerenciamento baseado em processos.

Fonte: ABPMP - Associao de Profissionais de Gerenciamento de Profissionais de Negcios.
15/04/2016
53

Controles
Gesto de Processos
Entedendo o conceito...
Tecnologia
sistemas, integraes,
plataformas e repositrios.
Mtodo
Fluxo de Trabalho mtodo,

regras de negcio, definio do
como fazer.
Pessoas
15/04/2016
Gesto do desempenho do
mdodo, dos agentes e.
capacitao.
BPM
Suporte a gesto tomada de

deciso, anlise do
desempenho, indicadores e
definio de estratgias.
54

Controles
Gesto de Processos
Organizao Funcional x Organizao Processo
15/04/2016
Funcional
Processo
Empregados so o problema
Processo o problema
Entendimento do trabalho
Conhecimento de como as
tarefas do trabalho so parte
Medidas individuais
do processo
Muda a pessoa
Medidas dos processos
Pode sempre encontrar um
Muda o processo
empregado melhor
Pode sempre melhorar o
Estrutura hierrquica e de
processo
relacionamento verticais
Fluxo de trabalho horizontal
cruzando as fronteiras
funcionais
55

Controles
Gesto de Processos
Estrutura Organizacional
baseada em Processos
RESULTADO
EFETIVO DO
TRABALHO
Fluxo do Processo de Trabalho

15/04/2016
56

Controles
Gesto de Processos
Alinhamento:
Estratgia, Estrutura
e Processo
15/04/2016
57

Controles
Gesto de Processos
Anlise dos Ambientes:

Interno x Externo
ANLISE
INTERNA
15/04/2016
15/04/2016
ESTRATGIA
Foras e fraquezas
ou
Competncias e recursos
ANLISE
EXTERNA
Ameaas e oportunidades
58
58

Controles
Gesto de Processos
Por que gerenciar processos de negcios?
O que as empresas esto buscando com
investimento em BPM (Business Process

Management);
A gesto de processos de negcios est
As empresas conhecem seus processos?
focada em resolver que problemas?

15/04/2016
59

Controles
Gesto de Processos
reas de conhecimento da Gesto de Processos de Negcios
15/04/2016
60

Controles
Gesto de Processos
Ciclo de vida da Gesto de Processos de Negcios
15/04/2016
61

Controles
Gesto de Riscos
Metodologia para Implantao da Gesto de Riscos Corporativa

Identificao e
Classificao
Avaliao
Mensurao
Tratamento
Monitoramento
Comunicao
dos Riscos
Trata-se da definio do conjunto de eventos, externos ou internos, que podem

impactar os objetivos estratgicos da organizao, inclusive os relacionados aos
ativos intangveis.
importante ressaltar que sempre existiro riscos desconhecidos pela organizao. O

processo de identificao e anlise geral de riscos deve ser monitorado e
continuamente aprimorado.
15/04/2016
62

Controles
Gesto de Riscos
Metodologia para Implantao da Gesto de Riscos Corporativa

Identificao e
Classificao
Avaliao
Mensurao
Monitoramento
Tratamento
Comunicao
dos Riscos
Responsabilidade do conselho a
definio do perfil de riscos da
organizao com relao aos
objetivos estratgicos.
Associao com os Objetivos Estratgicos e Perfil de Riscos
Gesto de Riscos
suportando a tomada de
deciso
15/04/2016
63

Controles
Controles Internos
O COSO foi criado em 1985, a fim de assessorar a Comisso

Nacional de Relatrios Fraudulentos. Trata-se de uma
iniciativa privada independente, encarregada de estudar
fatores que podem levar gerao de relatrios fraudulentos e
elaborar recomendaes para as empresas abertas, para seus
auditores, instituies educacionais, para SEC e outros
reguladores. (BORGERTH, 2007, p.35).
15/04/2016
64
Auditorias
15/04/2016
65
Auditoria Interna e Externa
15/04/2016
66
Sempre que houver alternativas, tenha cuidado. No opte pelo conveniente,

pelo confortvel, pelo respeitvel, pelo socialmente aceitvel, pelo honroso.
Opte pelo que faz o seu corao vibrar. Opte pelo que gostaria de fazer, apesar
de todas as consequncias.
OSHO
OBRIGADO!
15/04/2016
67

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levando em considerao, no seu modelo de negcios, os diversos capitais (financeiro, manufaturado,

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A Governana sempre existiu?

1992 Primeiro Cdigo

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1995 - OCDE Criam

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Padronizao dos Resultados;

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Padronizao das normas ou socializao;

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No existe nenhum tipo de coordenao;

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Principal Mecanismo de Coordenao

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Fase II: Progressistas

A gerncia executiva se dispe a tornar a empresa transparente para o conselho de

Os conselheiros tm liberdade de falar com franqueza durante as reunies, mas o

O conselho de administrao deseja contribuir, mas sobrecarregado por vrios

Fase III: Progressistas

As informaes so focadas, oportunas, regulares e digerveis. A gerncia executiva se

Os conselheiros se integram como grupo. Predominam o respeito e a confiana

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