ENTORNO INTERNO: RECURSOS, CAPACIDADES Y

COMPETENCIA CENTRALES.
Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que
la rodea, es decir, toda su "atmsfera" social, tecnolgica, econmica, poltica.
Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo de la
empresa. El ambiente interno de la empresa, se consideran los empleados, sus
jefes, las condiciones de trabajo, el clima y la cultura organizacional. As, se
podra decir que el entorno est compuesto por todos aquellos factores,
internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad.
Durante muchos aos se consider a la empresa como una unidad
independiente y alejada de su entorno. Las teoras clsicas se concentraron
bsicamente en todos aquellos aspectos que los gerentes podan controlar en
forma directa, y su principal preocupacin era de carcter financiero,
fundamentalmente se buscaba la maximizan de las utilidades. Todos los
cambios que se han suscitado durante los ltimos aos han hecho a los
gerentes considerar otros aspectos, como lo son el efecto que la empresa
puede tener sobre la calidad de vida de una serie de grupos de inters
involucrados con ella, los cuales no son nicamente los accionistas y dueos,
sino sus empleados, los consumidores, los proveedores, sindicatos. Algunos de
ellos internos a la organizacin y otros externos, pero igualmente interesados.
Entorno Interno: Recursos, Capacidades y Competencia Centrales.
Entorno Interno
El entorno interno de la empresa est constituido por sus recursos y
competencias.
Los recursos se dividen en recursos tangibles, que son aquellos que pueden
ser cuantificados (recursos financieros, humanos y fsicos), y recursos
intangibles,

que

son

difcilmente

cuantificados

pero

aportan

competitiva a la entidad (reputacin, tecnologa, habilidades humanas).

ventaja

Las

competencias

son

una

combinacin

de

recursos

intangibles

complementarios con los que cuenta la empresa: innovacin en la distribucin,

en la produccin, en la organizacin, en la tecnologa o en el marketing de la
empresa.
El entorno externo lo conforman todos los entes que rodean a la empresa en el
entorno general y especfico: proveedores, consumidores, competidores,
economa, sociedad, tecnologa.
Anlisis Del Entorno Interno
Para el xito de una estrategia tambin depende de que la organizacin tenga
la capacidad estratgica necesaria para alcanzar el xito.
El anlisis de la capacidad estratgica de una organizacin es importante para
averiguar si sus recursos y capacidades se ajustan al entorno en el que opera.
Por tanto, el anlisis interno persigue bsicamente identificar las fortalezas y
debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuacin competitiva y
para ello se han usado distintas tcnicas:
El anlisis interno sirve para aislar las fuerzas y debilidades de la organizacin.
Aqu se consideran aspectos tales como identificar la cantidad y la calidad de
recursos y capacidades de una compaa y las maneras de construir
habilidades nicas y habilidades distintivas o especficas de la compaa
cuando se examinan las fuentes de la ventaja competitiva.
Para consolidar y mantener est, la empresa debe lograr un nivel superior en la
eficiencia, calidad, innovacin y atencin al cliente. Las fortalezas de la
organizacin conducen a un desempeo superior estas reas, sus debilidades,
a uno deficiente.
Tradicionalmente, el anlisis interno de la empresa ha perseguido determinar
cules son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y
desarrollar una ventaja competitiva. No obstante, en numerosas ocasiones es

sumamente complejo llegar a identificar si estamos ante una fortaleza de la

empresa, o ante una debilidad.
Por ello, debemos considerar que el verdadero propsito de este anlisis debe
ser comprender las caractersticas esenciales de la empresa, esto es, aqullas
que le permiten alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se
desarrollan bajo la teora de los recursos y capacidades, en este sentido
destaca el papel predominante del anlisis del interior de la organizacin frente
al de su entorno, lo que llamamos efecto empresa.
La premisa de partida de la teora de los recursos y capacidades es analizar
por qu las empresas son diferentes entre s, y cmo pueden llegar a alcanzar
las ventajas competitivas, es decir, explicar las diferencias de rentabilidad entre
empresas, sobre todo cuando stas compiten en un mismo sector.
La respuesta: la rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y
capacidades; y la principal diferencia entre las empresas reside en que tienen
distintos recursos, a pesar de actuar en el mismo sector o en sectores
semejantes.
sta es la principal aportacin de esta teora, ya que permite explicar, de forma
consistente, los orgenes de las rentas empresariales, as como el
mantenimiento de stas en el tiempo, tambin ayuda a comprender las
diferencias que existen entre empresas que conviven dentro de un mismo
sector o grupo estratgico.
La empresa, desde esta nueva perspectiva, se considera como un conjunto
nico de recursos y capacidades heterogneas, las cuales se han obtenido a
travs de su historia, de su funcionamiento y de las decisiones que se han
adoptado a lo largo de su vida. De esta definicin tenemos que resaltar su
aspecto dinmico, en el que se destaca la capacidad de la firma para adaptarse
y cambiar a lo largo del
La importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el anlisis
de los recursos y capacidades se convierta en un instrumento esencial para la
formulacin de la estrategia.

Con

esta

intencin,

es

necesario

tener en

cuenta

dos

actividades

fundamentales:
1. En primer lugar, la empresa debe comenzar identificando cules son sus
recursos y capacidades, con la finalidad de poder conocer profundamente en
que elementos esenciales puede fundamentar su estrategia
2. En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para
determinar en qu grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva

CONSTRUCCIN DE COMPETENCIAS CENTRALES

Una Competencia medular se construye en un proceso de mejoramiento
contnuo y de fortalecimiento (compare con: Kaizen). Debe constituir el foco de
la estrategia empresarial. A este nivel, la meta es construir un liderazgo mundial
en el diseo y en el desarrollo de una clase particular de funcionalidad del
producto. La Gerencia General no puede ser apenas otra capa de la
contabilidad, sino que debe agregar valor articulando la arquitectura estratgica
que conduce el proceso del construccin de nuevas competencias.
Una vez que la Gerencia General (con la ayuda de los gerentes de las
Unidades de Negocio Estratgico) haya identificado una Competencia medular
completamente implementada, debe pedir a las unidades de negocios que
identifiquen los proyectos y la gente que estn ms cercanamente conectados
con ella. Los auditores de la empresa deben realizar una auditora de la
ubicacin, del nmero, y de la calidad de la gente relacionada con la
Competencia Medular. Los gestores de la Competencia Medular se deben
reunir con frecuencia para compartir ideas.

LAS VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. Las ventajas
competitivas siguen la "Ley de Nmesis", que en sntesis significa que cada
ventaja alberga en si misma su propia destruccin. Si una empresa es lider en
rentabilidad en su industria, atraer a competidores que buscarn neutralizarla,
igualarla

sobrepasarla.

Muy

pocas

ventajas

podrn

mantenerse

indefinidamente, ya que a travs del tiempo veremos como van siendo

remplazadas por otras. En algunos terrenos donde las maniobras competitivas

se dan ms lentamente, algunas empresas logran mantener sus ventajas por
un perodo de tiempo relativamente largo. Pero en terrenos dinmicos, el
proceso de creacin y de erosin de las ventajas competitivas se acelera. El
papel de los gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias
ventajas estticas inexpugnables, sino construir organizaciones que busquen
continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva.
Nuestra tarea como estrategas, nos es otra que, encontrar antes que nuestros
rivales una oportunidad competitiva y al mismo tiempo retardar la erosin de las
ventajas que tenemos actualmente.
Como crear y mantener las ventajas competitivas
Tradicionalmente los gerentes han utilizado dos enfoques. El uno se basa en el
modelo original de las estrategias competitivas genricas de Porter (ver Las
Estrategias Competitivas Genricas de Porter), el cual nos dice que las
ventajas se derivan de la creacin de una posicin sostenible en costos o en
diferenciacin. El otro, basa las ventajas en los recursos de la empresa, esto
es, en los activos y capacidades distintivas que ha ido acumulando a lo largo
de su existencia. Ambos enfoques son tiles para determinar cules son
nuestras ventajas y como hicimos para lograrlas, pero no nos indican cmo
mantenerlas. El gerente debe entonces comprender que la creacin y el
mantenimiento de la ventaja competitiva es un ciclo contnuo. Examinada la
empresa en un momento determinado de su vida, la encontramos dotada con
una mezcla de recursos. Algunos de stos recursos, constitudos por activos y
capacidades, pueden ser iguales o inferiores a los de la competencia, mientras
que otros pocos podrn ser superiores y en ellos residir la fuente de ventaja
competitiva. Esta posicin de superioridad competitiva, producir un efecto en
la participacin de mercado (en ingls Market Share y su abreviatura inglesa
MS) y en las utilidades, pero ambas estarn continuamente sujetas a la erosin
debido a las maniobras de la competencia y a los cambios en el mercado.

Nuestra misin consistir entonces en colocarle obstculos a la competencia

para proteger nuestra ventajas actuales, pero como stas barreras son

continuamente atacadas y erosionadas, invertimos en nuevos activos y

capacidades. Estos son algunos ejemplos:
Invertimos en reforzar la imgen de marca
Reconfiguramos en forma radical los procesos de produccin existentes
Compramos empresas que estn amenazando nuestra posicin actual o las
compramos para reforzar esa posicin.
Invertimos en nuevos terrenos competitivos donde tendremos productos ms
diferenciados y ms complejos para evitar su rpida imitacin.