Universidad Catlica de Santiago de Guayaquil

UNIDAD 3
MODELO DE NEGOCIOS
RANGEL, E. APUNTES PERSONALES

INTRODUCCIN
A fin de entender los cuatro componentes de un modelo de negocios, aplicaremos la
estructura para la industria de la flor, que es muy competitiva y de rpidos cambios. En
Estados Unidos el negocio detallista de la flor es una industria de 15 mil millones de
dlares. La industria est muy fragmentada, no se distingue una marca nacional, hay
numerosas capas de distribucin y la calidad del producto es desigual. Dada la
complejidad de la cadena de suministros, la flor se vende de 10 a 12 das despus de su
cosecha. Por parte del consumidor, cerca de 60% de la venta de flor se realiza con
clientes que entran en establecimientos fijos. Cuando se entregan las flores, 80% son
locales, es decir, permanecen en el mismo lugar donde se levant el pedido.
En 1999, el mercado en lnea de la flor fue de casi 350 millones de dlares. Los
expertos en la industria predicen que para el ao 2004 la industria de la flor en lnea ser
un mercado de 2 500 millones de dlares. Sin embargo, en la actualidad no se tiene la
certeza de quin habr de ganar en este rubro. Las propuestas de valor de los principales
detallistas en lnea son similares, Por tanto, se esperara que la industria presentara
cierta consolidacin y obtuviera beneficios secundarios.
Un artculo reciente de Los ngeles Times indic que FTD.com perdi 75% de su valor
desde que sali al pblico durante el ltimo trimestre de l999. Asimismo, es importante
mencionar que FTD.com y otros sitios importantes de flor experimentan una salida de
efectivo significativo. En particular, el artculo seal lo siguiente:

FTD gasta 6.1 millones de dlares al mes para seguir en el negocio aunque slo
recibe 2.2 millones de dlares en ingresos brutos, lo cual significa un dficit
mensual de 3.9 millones de dlares. Con 37.9 millones de dlares en efectivo y
activos circulantes, se prevea que para finales de 2000 se quedara sin dinero.

1 -800-flowers maneja un dficit mensual de 22.4 millones de dlares y puede

resistir 8.4 meses. Gerald Stevens pierde 17.7 millones de dlares al mes y no
resistir ms de dos meses. PC Flowers & Gifts pierde 326 000 dlares al mes, y
con el efectivo y los activos circulantes que posee soportar 13 meses.

Por tanto, el pronstico es que los detallistas de flor en lnea se reducirn en forma
drstica. De hecho, el director ejecutivo de FTD.com indic que a finales del ao 2000
slo habra dos participantes FTC.com y l-800-flowers. Aun cuando es pronosticar el
futuro, tal vez 1-800-flowers sea una de las bajas de esta liquidacin.
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MAPA CONCEPTUAL

El modelo de negocios
Es un sistema por medio del cual

Se establece la oferta en lnea

A los consumidores

Con un sistema de
recursos que deja ingresos
Por medio de

Venta de productos
y servicios

Venta de espacios
publicitarios

Transaccin y
suscripcin

OBJETIVOS GENERALES

Analizar lo que significa un modelo de negocios por Internet incluyendo el

establecimiento de la oferta en lnea.

Determinar el sistema de recursos y los tipos de modelos de ingresos por Internet.

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DESARROLLO DEL CONTENIDO:

TEMA 9
QU ES UN MODELO DE NEGOCIOS?
ESTABLECIMIENTO DE LA OFERTA EN LNEA
RANGEL, E. APUNTES PERSONALES

1. Introduccin
En este tema se toman en consideracin los componentes de los modelos de negocios de
participantes clave en esta industria (vase figura 9-1). Se observa una competencia
significativa que en toda industria surge en esta categora de productos. La flor se vende
en lnea a travs de comerciantes convencionales fsicos (por ejemplo, FTD.com que
conecta a casi 21000 floristas detallistas locales estadounidenses para intercambiar
pedidos de entregas fuera de la ciudad, los nuevos comerciantes de flor en lnea (por
ejemplo, proflowers.com) y participantes de toda la industria en el mercado de regalos,
tarjetas, manualidades y otras categoras (por ejemplo, Hallmark.com).
Con este teln de fondo, las empresas deben tomar decisiones crticas respecto a la
forma de ganar en el mundo en lnea. Debe ser una breve descripcin de la asignatura
redactada con un lenguaje motivador e indicar la importancia del estudio de este temario
a tratarse.

2. Objetivos especficos

Analizar lo que significa un modelo de negocios por Internet incluyendo el

establecimiento de la oferta en lnea.

3. Desarrollo del tema

9.1 QU ES MODELO DE NEGOCIO?
El modelo de negocios para la nueva economa requiere de cuatro opciones por parte de
la gerencia ejecutiva que son especficas:

Una propuesta de valor o un grupo de valores para clientes meta:

La oferta de un mercado electrnico, que podra ser un producto, un servicio,
informacin, o los tres;
Un sistema de recursos nico y sostenible, y
Un modelo financiero

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Figura 9-1
En este tema se revisan todos los componentes del modelo de negocios. Aunque se ve
cada componente en secuencia, es probable que el equipo de la gerencia ejecutiva
reitere y estudie de nuevo los diversos pasos mientras pondera estas decisiones
crticas.
El mensaje ms importante de este tema es la necesidad de basar todas estas decisiones
en las fuerzas que se manifiestan en el mercado. Es decir, cada paso en el proceso
propuesto se basa fundamentalmente en los beneficios que ms interesan a los clientes.
En igualdad de circunstancias, es probable que aquellas empresas que entiendan tanto
las necesidades del cliente actuales cuanto las venideras, triunfen a largo plazo en sus
respectivas industrias.
9.2 COMPITEN LAS EMPRESAS BASADAS EN PROPUESTAS DE VALOR O
EN GRUPOS DE VALORES?
El primer paso en la articulacin del modelo de negocios es especificar con
detenimiento la propuesta de valor del negocio. La elaboracin de una propuesta de
valor requiere que la gerencia especifique los tres puntos siguientes:

la opcin de un segmento meta,

la opcin de beneficios centrales para el cliente y
la razn fundamental del porqu la empresa puede ofrecer el paquete de
beneficios mucho mejor que los competidores en el mismo espacio.

Una propuesta de valor se puede considerar un caso bsico o fundamental. Sin embargo,
otro punto de Vista reciente, que llamaremos planteamiento de grupo de valores,
sostiene que debido a las capacidades de personalizacin disponibles en los negocios en
lnea se puede ofrecer a mltiples segmentos de clientes una variedad o combinacin de
beneficios.

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La propuesta de valor ya no es singular, sino que es un grupo de valores integrado por

los tres siguientes elementos:

la opcin de segmentos de clientes objetivo,

una combinacin central de beneficios en particular enfocados a los clientes que
se ofrecen y
la razn fundamental del porqu esta empresa y sus socios pueden ofrecer el
grupo de valores mucho mejor que los competidores.

Opcin de Segmentos. La primera decisin en la elaboracin de un grupo (o propuesta)

de valores es la seleccin de los segmentos objetiva. Como se plante en el captulo 2,
un cuidadoso anlisis de las oportunidades de mercado debe revelar los segmentos
donde una empresa puede ser competitiva. Hay varias estructuras clsicas para valorar
la decisin de seleccin del segmento, pero la mayora reducen el anlisis a dos
dimensiones bsicas: el atractivo del mercado y la capacidad competitiva de la empresa.
El atractivo del mercado es una funcin de muchas variables, pero las variables de la
decisin clave con frecuencia se reducen a las siguientes:

Tamao del mercado y proporcin de crecimiento. El tamao general del

mercado en trminos monetarios y las proporciones en el porcentaje de
crecimiento de los segmentos del mercado.

Necesidades insatisfechas o mal satisfechas. Los participantes atienden o no

atienden bien las necesidades de los clientes.

Competidores dbiles o inexistentes. Es evidente que lo mejor es entrar en

mercados donde la competencia no se muestra, su desempeo es deficiente o no
cuenta con los recursos suficientes para ganar el mercado.

Se puede valorar la capacidad de la empresa para competir en un segmento en particular

examinando la correspondencia entre los puntos fuertes de sus negocios (en relacin con
los competidores) y los beneficios del cliente que se busca en un segmento, Por
ejemplo, si un detallista de flor en lnea tiene puntos fuertes nicos (por ejemplo, una
fuente exclusiva de flor fresca) y el segmento objetivo desea en gran medida ese punto
fuerte (por ejemplo, las flores frescas), entonces habra una correspondencia fuerte entre
el punto fuerte relativo del negocio y los deseos de este segmento.
Adems del atractivo del mercado tradicional y la capacidad de la empresa, hay un
factor importante que incide con fuerza con la decisin en lnea de una opcin del
segmento: el grado de ajuste (o desajuste) con los canales actuales. Los negocios fuera
de lnea de l-800-flowers.com y proflowers.com son muy compatibles, de hecho
sinergistas con los nuevos negocios en lnea debido a que los procesos de cumplimiento
con los pedidos, los servicios de pago y la cadena de suministros son los mismos.
En el contexto de la industria de la flor se puede traducir con segmentos demogrficos,
segmentos de beneficios, o una combinacin de ambos, Por tanto, empresas como 1 800-flowers.com deben decidir acerca de la porcin o el segmento del mercado en
particular que pretenden dominar o poseer. Hay muchas opciones respecto al enfoque de
la segmentacin, incluyendo planteamientos demogrficos como 1. El segmento menor
de 30 aos y 2. El segmento de mayor ingreso.
101

Sistema de Educacin a Distancia

Las opciones de segmento de beneficios comprenden seleccionar a quienes buscan:

las flores ms frescas,

el mtodo de compra ms conveniente o
la flor ms barata.

Como se muestra, se considera crucial elegir un enfoque de segmentacin que lleve al

mximo la capacidad de accin y la importancia.
Opcin de beneficios focales para el cliente. El segundo paso en la articulacin de una
propuesta de valor o grupo de valores es la especificacin de los beneficios clave que se
ofrece al segmento objetivo. Los libros de texto convencionales sobre marketing fuera
de lnea y estrategia de negocios recomiendan que las empresas se enfoquen en uno o
dos beneficios esenciales. Los ejemplos que suelen citarse son Volvo (es decir, el
beneficio de la seguridad), Southwest Airlines (beneficios de conveniencia y precios
bajos) o Four Seasons (excelente servicio).
En concordancia con este aArgumento del enfoque de segmento, los autores opinan que
las empresas que pretenden competir con ms de un beneficio enfrentan dos problemas
bsicos. El primero desde el punto de vista de la demanda, es que los clientes confundan
con los mensajes que transmite la compaa. El segundo, desde el punto de vista de la
oferta, es que los sistemas deben crearse nicamente para ofrecer ciertos beneficios. La
eleccin de beneficios muy contradictorios (por ejemplo, entrega rpida y precios bajos)
conducir a compromisos durante el establecimiento de la estrategia, lo que llevar al
hecho comn de quedar en medio, es decir, ofrecer un desempeo promedio en los
dos beneficios, en tanto otras empresas se ocupan de ofrecer un alto desempeo en slo
uno de los beneficios.
Veamos ahora el mundo en lnea. La pregunta al empezar a estudiar varios negocios en
lnea es si se centran en uno, dos o varios beneficios. La mayora de los Sitios de flor
reconocidos parecen enfocarse en ofrecer flor fresca. Despus de proporcionar este
beneficio esencial, difieren un tanto en sus dems propuestas de beneficios, Algunos se
enfocan en regalos complementarios otros en entrega rpida y otros ms en precios
bajos Por ejemplo, FTD se enfoca en flores frescas y ofertas de regalos
complementarios.
Algunos autores argumentan que Internet ha conducido a la generalizacin de
productos, pues se consideran iguales y el cliente elige basndose nicamente en el
precio.
Por ejemplo, estas personas argumentan que productos como la Palm VII se pueden
comprar comparando a travs de Internet mediante estantes, como mySimon.com.
Una vez que se localiza el producto, continan estos autores, los clientes elegiran el
Sitio con los precios ms bajos y no importara ningn otro criterio.
Sin embargo, nosotros objetaramos que este proceso de bsqueda da como resultado
ms informacin para los dientes, pero no necesariamente conduce a la opcin del sitio
con los precios ms bajos.
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Las investigaciones sealan que la sensibilidad a los precios disminuye cuando se

recurre ms a la informacin acerca de la calidad. Ms an, a pesar de que los clientes
tienen acceso a informacin de precios competitivos, la calidad de la informacin en
sitio puede aumentar la retencin en los clientes.
La figura 9-2 ilustra los resultados de un estudio que se dio a conocer en un informe de
J. P. Morgan sobre ventas al detalle. Este estudio revel que el precio es un criterio de
decisin importante (por ejemplo, a 19% les interesaba esa caracterstica). Sin embargo,
muchos otros servicios que traen beneficios diferentes acaso influyeron mucho ms en
la decisin de compra. Estos servicios comprenden caractersticas como apoyo al
cliente, entrega a tiempo, envi, manejo y aspectos de privacidad.

Figura 9-2
Por tanto, un argumento slido sera que Internet condujera a una mayor diferencia en
comparacin con el mundo fsico de negocios tradicionales. Las empresas que pueden
ofrecer mejores servicios y beneficios asociados que la competencia continuarn
compitiendo y ganando caractersticas diferentes al precio. As pues, para volver a
nuestro ejemplo, los clientes que acostumbran usar estantes como mySimon.com
pueden encontrar la Palm VII al precio ms bajo en un sitio desconocido y la siguiente
Palm VII de precio bajo en el sitio de Palm.com (es decir, los diseadores y fabricantes
de la Palm VII). Elegirn los clientes la Palm VII con el precio ms bajo en el sitio
desconocido o aplicarn otro criterio? Nuestro punto de vista es que algunos clientes
comprarn el producto en el Sitio desconocido; sin embargo, la amplia mayora de los
clientes usarn otros criterios y comprarn a distribuidores que adviertan ofrecer otras
caractersticas, como el apoyo a clientes, entrega a tiempo, etctera. Es decir, los
clientes preferirn comprar con los distribuidores directos, como Palm.com.

103

Sistema de Educacin a Distancia

Eleccin de capacidades nicas y diferenciacin El tercer componente de la propuesta

de valor es la razn fundamental obligada del porqu una empresa en lnea puede
proporcionar un solo beneficio (o varios beneficios) significativamente mejor que los
competidores. En contraste con la opcin del segmento y los beneficios, este tercer
componente se enfoca en los factores de la empresa (o los asociados) que conducen a
una mejor entrega de beneficios objetivos. Estos factores han recibido nombres tan
diversos como competencias esenciales, puntos fuertes del negocio, puntos de
control estratgicosrecursos nicos y capacidades nicas.
El aspecto fundamental es si estas capacidades nicas se pueden relacionar directamente
con el beneficio o beneficios esenciales que conforman la propuesta de valor. Aqu se
definen de manera ms extensa las capacidades para incluir los activos tangibles (por
ejemplo, ubicacin), activos intangibles (por ejemplo, nombre de la marca) y
capacidades y habilidades de la organizacin (por ejemplo, administracin de la cadena
de abastecimiento). Es decir, las empresas tienen un desempeo superior de capacidades
seleccionadas, pero no pueden relacionarse con la oferta del beneficio crtico. Una
prueba definitiva para la capacidad nica es si se puede vincular directamente con los
beneficios que ms interesan al cliente. Ms adelante se elabora con mayor detalle el
concepto de capacidad en la porcin del sistema de recursos.
Propuesta de valores o grupos de valores. Ahora entendemos mejor los tres conceptos
necesarios para formular una propuesta de valor o grupo de valores. A continuacin se
citan ejemplos de propuestas de valor para cuatro de los principales floristas en lnea.
Recuerde que no decimos que estas propuestas de valor sean sostenibles; ms bien,
nuestra intencin es demostrar cmo se elabora una propuesta.
PC Flowers & Gifts sirve al segmento de ocasiones especiales (el segmento
objetivo) con flores frescas, regalos complementarios y precios ms bajos (los tres
beneficios clave) debido a su experiencia y conocimientos en lnea acumulados
desde 1989, as como su amplia y nica lnea de productos de regalos
complementarios (las dos capacidades de diferenciacin clave).
l-800-flowera.com sirve al mercado medio a superior con una amplia variedad de
regalos, flores frescas, precios razonables y fcil acceso debido a la marca de
prestigio, a las asociaciones de productos y medios, y a la red de franquicias fsicas
(es decir, Bloomnet).
La pregunta que uno debe hacerse en este momento es cun diferentes son estas
propuestas de valor, no slo respecto de la posicin deseada sino a la capacidad de la
empresa para ser la nica en poseer esta caracterstica en la mente de los clientes. Para
valorar la calidad de la propuesta de valor o el grupo de valores de una compaa se
deben utilizar las tres clases especficas de criterios:
Criterio del cliente. Se pueden emplear varios criterios para apreciar hasta qu
punto valora el cliente objetivo la posicin. Entienden los clientes objetivos la
propuesta o el grupo de valores? Es relevante para sus necesidades? Es creble?
Se percibe como nico o como imitado, o se diferencia de otras propuestas o
grupos? Provocar una accin por parte del cliente objetivo?

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Criterio de la compaa. La organizacin le da vueltas a la propuesta o al

grupo de valores? Tiene la compaa los recursos o las capacidades para poseer
este grupo? Obstaculizar o facilitar el paso final hacia los mercados verticales
adicionales?

Criterio competitivo. Intentan los dems competidores mantener una

propuesta o grupo similar? Permitirn los competidores que la empresa se
apropie del grupo establecido en el mercado? Pueden igualar los competidores
actuales este grupo? Cun fcil es para futuros competidores igualar este
grupo?

Una revisin casual de muchos de los principales sitios comercializadores de flores

revela que varios competidores intentan aduearse de segmentos similares con
beneficios parecidos. Del mismo modo, uno podra argumentar que pocos sitios tienen
capacidades nicas que otros no pueden duplicar. En conjunto, lo anterior significa que
es muy probable que los mercados sean intensamente competitivos sin indicacin clara
de quin tiene las capacidades o actividad nicas necesarias para ganar en este
segmento.
9.3 CMO ESTABLECE UNA EMPRESA UNA OFERTA EN LNEA?
Una vez que se articula la propuesta de valor, el paso siguiente es establecer por
completo la oferta del producto, el servicio o la informacin en lnea. Recuerde que en
esta etapa no se disea el contenido y la percepcin (el aspecto y la sensacin) del
Sitio Web (este ser el tema del captulo 4), sino que se proporciona una descripcin
amplia del producto o servicio real que se ofrecer en lnea.
En particular, el equipo de la gerencia ejecutiva debe realizar tres tareas en secuencia:
1.

identificar el alcance de la oferta,

2.

identificar el proceso de toma de dedicin del cliente y

3.

situar la posicin de oferta (producto, servicio e informacin) en el proceso de

toma de decisin del consumidor.

Alcance de la oferta. El alcance se refiere al nmero de categoras de productos y

servicios que se ofrecen en el sitio. Hay una secuencia de alcance de una empresa
enfocada en la categora de un producto (llamada la mejor de las categoras) en
comparacin con una empresa enfocada en un amplio nmero de categoras.
Secondspin.com, Reel.com y Dealtime.com ilustran los diversos niveles de alcance.
En un extremo del espectro, Secondspin.com se enfoca principalmente a la venta de
discos compactos usados (el mejor de la categora). Dealtime.com, en el otro extremo,
vende una amplia variedad de artculos electrnicos y otros bienes. Reei.com, en algn
punto intermedio, se centra en productos de video, DVD y cintas de video para VHS. A
continuacin se describen dos tipos de alcance:

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Sistema de Educacin a Distancia

Dominio especfico de una categora. El dominio especfico de una categora

se refiere a las compaas que se enfocan exclusivamente en una categora de
producto, como flores, dulces o regalos. Sin embargo, por observacin es cada
vez ms difcil aislar las empresas que se centran en una sola categora. En la
categora de la flor en lnea, las empresas parecen enfocarse en una combinacin
de flores, regalos y otros bienes complementarios como los dulces.

Dominio de todas las categoras Uno de los acontecimientos ms interesantes en

el mundo en lnea es la extensin de las ofertas de productos desde una sola
categora hasta categoras de productos adicionales en un intento por alcanzar el
dominio de todas las categoras. Desde luego que el ejemplo ms conocido es el
dominio inicial de Amazon en el mercado libre y la extensin subsecuente a discos
compactos, cintas de video, juguetes, artculos para el hogar y subastas.
En fechas recientes se ha usado el trmino metamercado para referirse a los sitios que
agrupan categoras de bienes y servicios. Segn Mohanbir Sawhne, profesor de
marketing de la Universidad Northwest, esta nueva variedad de metamediarios es
importante ya que se basa en una idea sencilla: los productos y servicios se agrupan por
la forma en que los clientes realizan actividades y no en sistema de categoras de
productos y servicios del mundo fsico. Sawhney observa:
Los clientes piensan en trminos de actividades en tanto que las empresas piensan en
trminos de productos. Las actividades que por lgica se relacionan con un espacio
cognoscitivo se pueden extender a travs de proveedores muy diversos en el
mercado. Luego, los meta mercados son grupos de mercados en la mente de los
clientes, Sus lmites se derivan de las actividades que tienen una vinculacin cercana
en la mente de los clientes, y no a partir del hecho de que se crean o venden por
empresas relacionadas en industrias relacionadas.
Lo interesante es que esta observacin de Sawhney tiene un paralelo en la bibliografa
acadmica. Los consumidores agrupan productos o servicios de acuerdo con aquello que
les permiten hacer. Por ejemplo, los consumidores pueden clasificar una amplia
variedad de productos distintos en una categora de entretenimiento. Clasifican los
clientes el entretenimiento por categoras en trminos de deportes favoritos, clubes y
organizaciones, alimentos, espectculos, arte o cenas en restaurantes? La clasificacin
por categoras se basa en cosas que se hacen con la familia o cuando el clima es un
problema? La respuesta es que los consumidores clasifican los productos y servicios de
diversas formas. Por implicacin, los negocios en lnea pueden organizarse en una
variedad de formas que se derivan de las metas.
Si contemplamos citysearch.com, se observar que la clasificacin del consumidor
puede ofrecer dificultades importantes. Su pgina principal tiene dos categoras de
bsqueda amplias: guas completas de las ciudades y guas de artes y entretenimiento.
Cuando se busca un destino, se puede elegir de una amplia seleccin de actividades. A
ttulo de ejemplo, para Los ngeles se entra al sitio calendarlive.com que tiene Los
Angeles Times. Este sitio est organizado por fecha, tema, mejores apuestas,
actualizaciones de encuentros deportivos y culturales y entretenimiento, estado del
trfico, compra de boletos, restaurantes y dems categoras.
106

Universidad Catlica de Santiago de Guayaquil

En efecto, primero se lleva a cabo una seleccin de las opciones para la tarde (por fecha
u opcin de esa noche), se compra el boleto (por ejemplo, partido de bisbol de los
Dodgers), se lee una resea de los jugadores, se lee una resea de un restaurante
cercano, se encarga un libro (fuera de lnea), una resea de los informes del trfico, una
seleccin de una ruta y llevarse las instrucciones. Estas actividades abarcan una amplia
variedad de industrias como: entretenimiento, automotriz, viajes, literatura, etctera.
Un buen ejemplo de otro metamercado derivado de metas es BabyCenter.com. Este sitio
incluye una extensa variedad de productos, informacin una comunidad de apoyo
basada en una meta: criar un beb sano. El sitio est lleno de informacin de vnculos
con otros destinos en lnea, sugerencias, listas de verificacin.
El sitio tambin proporciona un mecanismo de bsqueda para investigar por tema, o
bien el usuario puede personalizarlo para obtener la informacin ajustada de acuerdo
con la etapa de embarazo o de crianza usuaria. Ofrece informacin de alta calidad
revisada por mdicos. Una comunidad de padres de familia que brindan su apoyo y
ayuda, y una tienda que vende artculos para beb y maternidad. Adems, ofrece
consejos respecto de los productos que mejor conviene para un estilo de vida o
necesidad en particular.
Identificar el proceso de toma de decisin del cliente. El segundo paso en la
construccin de una oferta en lnea consiste en la articulacin del proceso de toma de
dediciones del diente para las categoras de productos. La tabla 3-1 proporciona una
versin simplificada del proceso de toma de decisiones del cliente. El proceso de toma
de decisiones del cliente se divide en tres etapas: precompra, compra y postcompra.
En la etapa de precompra, los consumidores efectan varios pasos: reconocer problema
o una necesidad, buscar ideas y ofertas y evaluar las alternativas. En la etapa de la
compra, el consumidor decide la adquisicin y pasa por el proceso de efectuarla. La
etapa de postcompra, evaluar la decisin respecto al grado de satisfaccin y con el
tiempo, considerar la posibilidad de ser un cliente leal. Por ltimo, cuando el
consumidor ya hizo uso del producto, decidir si lo conserva o no.
La figura 9-3 presenta una descripcin general de las acciones que un consumidor en la
categora de la flor tomara en cada etapa del proceso. Identificar la necesidad de
comprar flores puede deberse a una festividad (por ejemplo, da de San Valentn) un
acontecimiento personal (por ejemplo, aniversario) o una circunstancia ms casual (por
ejemplo, una primera cita). El consumidor busca informacin de ideas y ofertas
disponibles por parte de los vendedores de flor en lnea fuera de ella. Despus de
recabar las ideas sobre regalos, recomendaciones y consejos, el consumidor lleva a cabo
una evaluacin de las alternativas aplicando una serie de criterios como precio,
atractivo, disponibilidad, conveniencia y otros.
Despus de tomar en consideracin y evaluar las alternativas, el consumidor decide
comprar y quiz elija adjuntar una nota o mensaje adecuado a las flores. Una vez
realizada la compra es probable que el consumidor se sienta satisfecho si se entera de
que el pedido de las flores se entreg bien y a tiempo. Por ltimo, acaso al consumidor
le interese saber ms acerca de las flores y los arreglos y quizs el vendedor querr
ofrecerle incentivos adicionales para asegurar su lealtad.
107

Sistema de Educacin a Distancia

El tercer paso en la creacin de la oferta comprende el trazo de productos y servicios

hacia el proceso de toma de decisin del cliente. La idea es que el Sitio Web debe
llevar de la mano al consumidor a travs de todo el ciclo de la decisin de compra y
debe alentar al consumidor a que realice continuamente el ciclo.
Ms importante an, este siglo de decisin debe repetirse para cada una de las
categoras de productos incluidos en el sitio. Por tanto, para l-800-flowers.com se debe
reiterar el de las flores, los alimentos de especialidades, el equipo de jardinera y otras
categoras de regalos.
Regresando al ejemplo de la compra de flor, se identifican las actividades del sitio que
asisten al consumidor en cada paso del proceso de toma de decisin. Por ejemplo, para
corresponder a la necesidad de identificacin podra contarse con un servicio de
recordatorio de regalos o especiales de festividades. Para ayudar en la bsqueda de
informacin podran proporcionarse ideas en varias categoras, un localizador de
tiendas, recomendaciones por presupuesto, un gur de regalos, listas de regalos
favoritos o listas de los libros ms vendidos.
En la evaluacin de las alternativas puede proporcionarse el precio, la descripcin y la
disponibilidad del producto e informacin de entrega especial. Para fomentar la decisin
de compra, se aceptaran tarjetas de crdito por telfono o en lnea, se ofrecera un
carrito de compras y se mostrara una variedad de tarjetas y notas con mensajes
apropiados que se entregan con flores.
Para la satisfaccin y lealtad del cliente, se le podra ofrecer un apoyo excepcional,
varios beneficios gratuitos o incentivos y encuentros y talleres especiales de flores para
inducir a que los clientes regresen a nuestra tienda.

Figura 9-3

108

Universidad Catlica de Santiago de Guayaquil

4. Orientaciones especficas para el estudio

Lea detenidamente el desarrollo de cada tema de la unidad.

Identifique las ideas principales de cada tema tratado.

Separe los temas que desea sean tratados con mayor profundidad por su profesor
gua.

5. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
AUTOEVALUACIN
A. Responda Verdadero (V) o Falso (F) a los siguientes enunciados:
1. La oferta de un mercado electrnico, que podra ser un producto, un servicio,
informacin, o los tres, es parte del modelo de negocios.
(

2. La opcin de un segmento meta forma parte del grupo de valores.

3. Un modelo financiero forma parte del grupo de valores.

4. Identificar el alcance de la oferta es una tarea para establecer la oferta en lnea. (

5. En la etapa de precompra, los consumidores efectan varios pasos: reconocer

problema o una necesidad, buscar ideas y ofertas y evaluar las alternativas.

109

Sistema de Educacin a Distancia

Cmo le fue en la autoevaluacin? Seguramente muy bien, pero para que usted est
convencido de sus progresos, compare sus respuestas con las que constan en el
SOLUCIONARIO que est a continuacin.
Si surgieron algunas discrepancias o dudas, vuelva a leer sobre los temas correspondientes
para llenar los vacos y reforzar su aprendizaje.

SOLUCIONARIO

A.
1.
2.
3.
4.
5.

V
V
F
V
V

110

Universidad Catlica de Santiago de Guayaquil

TEMA 10
SISTEMA DE RECURSOS Y TIPOS DE MODELOS
DE INGRESO
RANGEL, E. APUNTES PERSONALES

1. Introduccin
La propuesta de valor y la especificacin de ofertas son pasos cruciales en la
formulacin del modelo de negocios porque dictan el sistema de recursos de la
compaa. El sistema de recursos muestra la forma en que la compaa debe alinear sus
sistemas internos para ofrecer los beneficios de la propuesta de valor o el grupo de
valores. La experiencia comn dicta que el factor que separa a las compaas exitosas
de las que no lo son, no es simplemente la propuesta de valor, sino la opcin de
acciones y activos usados para ofrecer la propuesta de valor. Estas acciones incluyen la
seleccin de capacidades y actividades que solo ofrecen la propuesta de valor.

2. Objetivos especficos

Determinar el sistema de recursos y los tipos de modelos de ingresos por

Internet.

3. Desarrollo del tema

10.1 QU ES UN SISTEMA DE RECURSOS EXITOSOS Y NICOS?
Estamos de acuerdo, la razn fundamental de que las actividades nicas sujetas a la
propuesta de valor, conducen a una ventaja competitiva. No obstante hacemos cuatro
modificaciones importantes a la lgica del sistema de actividad para que sea aplicable
en el mercado en lnea. As, las acciones que se toman no incluyen la seleccin de
capacidades y actividades para proporcionar nicamente propuesta de valor, sino que
tambin comprenden la presencia de todos los recursos necesarios para hacer de las
capacidades y actividades una realidad. En resumen, cuatro modificaciones son:

Cambio del mundo fsico al mundo virtual y fsico. La primera modificacin

clave es cambiar de actividades y capacidades en el mundo fsico por una
combinacin del mercado y las capacidades del mercado electrnico. Para muchas
compaas los sistemas de recursos son una combinacin de las bases de activos
fsicos y virtuales.

Cambio de enfoque del lado de la oferta al lado de la demanda. Muchos

sistemas de actividades se enfocan principalmente en las capacidades internas de la
empresa. Es indudable que parece razonable; sin embargo, lo ms apropiado es el
enfoque inicial sobre los beneficios que desean los clientes objetivos.
111

Sistema de Educacin a Distancia

Cambio de actividades a capacidades. Las capacidades son las habilidades y los

activos de mayor orden de la compaa. Por lo general, las capacidades se basan en
un grupo de recursos que ayudan a instaurar y diferenciar una o ms capacidades
de la compaa. Los recursos adoptan varias formas: podran ser activos fsicos
(como bodegas o granjas del proveedor) o activos intangibles, como el nombre de
la marca Yahoo o las patentes de Priceline en su modelo de negocios. Las
actividades tambin podran considerarse recursos; por ejemplo, la incubadora
Idealab podra argumentar que es mejor lanzando nuevas compaas que un
competidor.
Cambio de empresa nica a sistema multiempresas. Un aspecto clave del
ambiente en lnea es la necesidad de asociaciones. Los sistemas de recursos
requieren de capacidades identificadas y listas para su uso a fin de ganar varios
mercados. Estas capacidades forman parte de la empresa, hay que formarlas
internamente, se adquieren en el mercado abierto o se consiguen mediante
asociaciones y alianzas estratgicas.

10.2 ESPECIFICAR UN SISTEMA DE RECURSOS

Con estas cuatro modificaciones en mente, en esta seccin se estudia la institucin de un
sistema de recursos.

Paso uno: Identificar los beneficios esenciales en el grupo de valores. Los

Beneficios de una propuesta de valor o un grupo de valores. Para 1-800-flowers, la
propuesta de valor es la siguiente:
1-800-flowers.com sirve al mercado medio a alto con una amplia variedad de
regalos, flores frescas, precios razonables y acceso fcil debido a la marca
desprestigio, a las asociaciones de productos y medios y a la red de franquicias
fsicas (es decir, Bloomnet).
De este modo, su grupo de beneficios incluye flores frescas, amplia variedad,
precios razonables y fcil acceso.

Paso dos: Identificar las capacidades que se relacionan con cada beneficio. El
segundo paso en el proceso es vincular las capacidades requeridas para proporcionar
beneficios a un cliente en particular. En esta etapa, no nos preocupa si la compaa
puede ofrecer la capacidad; simplemente nos preocupa el vnculo entre la capacidad
y el beneficio.
En la figura 10-1 se identifican las capacidades que ofrecen cada uno de los cuatro
beneficios. Por ejemplo, acceso fcil y extenso se vincula con cuatro capacidades:
popularidad del Sitio Web, gran alcance a los clientes, mltiples puntos de contacto
y nombre de la marca.

Paso tres: Vincular los recursos con cada capacidad. Despus de identificar las
capacidades, la empresa puede determinar los recursos que ofrece cada capacidad y
el enfoque inicial sobre los beneficios que desean los clientes objetivos. Los
beneficios deseados deben dictar en gran medida la opcin de capacidades activos,
actividades, acciones, asociaciones o alianzas clave que crean la capacidad de la
empresa.

112

Universidad Catlica de Santiago de Guayaquil

Por ejemplo, los socios inscritos a Snap.com, AOL, MSN y Starmedia ofrecen
asociaciones de medios que, a su vez, difunden puntos mltiples de contacto. Esta
capacidad es impulsada por la opcin de usar la mayor cantidad de puntos de
contacto posibles, como telfono, Internet, tiendas detallistas y programas afiliados.

Figura 10-1

Paso cuatro: Identificar a qu grado puede entregar la empresa cada

capacidad. El cuarto paso es analizar con detenimiento de interior de la compaa.
Esta compaa en particular, 1 -800-flowers, posee todas las capacidades necesarias,
o la compaa debe subcontratar o asociarse con otros para adquirir las capacidades
faltantes? Es evidente que esta empresa, a partir del diagrama del Sistema de
recursos, no tiene todas las capacidades necesarias por s misma. En concreto, se
requiere la asociacin con productos y medios a fin de que el sistema opere con
mayor efectividad.

Paso cinco: Identificar a los asociados que pueden cumplir con las capacidades.
El paso final es identificar a los participantes clave que pueden completar el sistema
de recursos. Para 1 -800-flowers incluira en especial una asociacin de productos,
como con Gardenworkscom, Plow and Hearth y Greatfoods.corn, y una asociacin
de medios con algunos de los principales sitios en lnea. La figura 3-4 ilustra la
mejor aproximacin del sistema de recursos completo de 1 -800-flowers.com.
Para continuar con nuestro ejemplo de 1-800-flowers, hemos creado un diagrama de
huevo que refleja tanto los componentes en lnea como los fuera de lnea. En la
figura 10-2 se muestra una descripcin general de los productos y servicios que
ofrece 1 -800-flowers en lnea y fuera de ella. Observe que muchos de los productos
y servicios proporcionados fuera de lnea incluyen tantos representantes de ventas
por telfono como personal de ventas en tiendas.
113

Sistema de Educacin a Distancia

Asimismo, tendramos que ajustar nuestro modelo de sistema de recursos para integrar
las actividades y los bienes en y fuera de lnea en varias combinaciones. Por ejemplo, la
capacidad de amplio alcance para los clientes quiz necesite el apoyo de cuatro
sociedades en lnea. Tal vez la capacidad de puntos, de contacto mltiples requiera
del respaldo de tres activos fuera de lnea (es decir, telfono, tiendas de franquicia,
catlogo) y dos en lnea (es decir, afiliados, tiendas en lnea).

Figura 10-2
10.3 CRITERIOS PARA EVALUAR LA CALIDAD DE UN SISTEMA DE
RECURSOS
Hay varios criterios para evaluar la calidad del Sistema de recursos.

Singularidad del sistema. La singularidad se refiere a la extensin a la que la

organizacin proporciona beneficios, capacidades y actividades diferentes a los de
los competidores. Cuenta el sistema de actividad de 1-800-flowers,com con
capacidades nicas? Es decir, qu temas no han copiado FTD.com,
PCFlowers.corn y proflowers? Podra decirse que el modelo de PC Flowers & Gifts
es similar al modelo de l-800-flowers en el mbito de los beneficios, pero un
argumento en contra demostrara que estos competidores difieren en cuanto a su
actividad.
En particular, slo I-800-flowers tiene a AOL como socio. Ms an, quiz lo que
ms molesta a los competidores en esta industria sea el hecho de que la mayora
parecen similares: red nacional de floristas, presencia combinada en lnea y fuera de
lnea, ajuste definido entre sistemas en lnea y fuera de lnea, marcas de prestigio,
excelente satisfaccin de pedidos y tecnologas integradas.

114

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Vnculos entre capacidades y beneficios. Respalda cada una de las capacidades la

entrega de un beneficio a los clientes? El respaldo es slido o dbil? Vnculos entre
capacidades en el sistema. Cun bien se completan y respaldan mutuamente las
actividades y las capacidades? Hay vnculos estrechos entre las capacidades y las
actividades? Son consistentes con el grupo de valores en general?

Vnculos entre recursos. Se refuerzan mutuamente los recursos especficos? Son

complementarios? Son consistentes con los diversos beneficios?

Vnculos entre los sistemas de negocios del mundo virtual y los del mundo
fsico. El sistema de recursos en lnea respalda o entra en conflicto con el Site fuera
de lnea?

Ventaja sostenible. Es difcil duplicar el sistema de recursos? Poseer un sistema

de recursos nico pero que se pueda copiar con facilidad slo proporcionar una
ventaja fugaz para la empresa. Unas ganancias altas sostenidas slo se lograrn con
una ventaja competitiva sostenible. La facilidad con que se imite un sistema de
recursos depende de varios factores.

10.4 LA PARTICIPACIN DE LAS ASOCIACIONES

Una de las caractersticas ms importantes del en lnea son las asociaciones. Aunque son
importantes fuera de lnea, en el mundo en lnea adquieren una importancia adicional
ya que las empresas compiten con asociados para asegurar las relaciones con los
clientes. Las empresas buscan a menudo asociaciones exclusivas para evitar que los
competidores tengan accesos a una cartera de clientes, a tecnologa crtica o a
competencias clave que son necesarias para lograr una ventaja competitiva en un sector
en particular. Las asociaciones que busca l-800-fiowers.com son las siguientes:

Convenios con portales: portales como AOL, Yahoo! y Microsoft Networks

(MSN) proporcionan una exposicin importante de marcas para 1-800flowers.com. El convenio con AOL es significativo dado que es un convenio de
exclusividad vigente hasta el ao 2003.
America Online: primer convenio firmado en 1994; comerciante exclusivo / de
flor fresca en todas las marcas clave de AOL hasta 2003; convenio de
exclusividad por un ao para comerciar productos para jardn a partir de
noviembre de 1999.
Microsoft Networks: principal socio floral y soporte en el Home and Garden
Department de MSN; productos, publicidad y vnculos presentados en el canal
de compras de MSN.
Yhoo!: aparecern iconos publicitarios en Yahoo! Network, con presencia
adicional en el rea de compras.
Excite@Home: comercializa flores y otros regalos en los sitios Excite.com y
Webcrawier.com; productos, publicidad y vnculos presentados en el canal de
compras de Excite; inici su segundo ao de relacin comercial en octubre de
1999.
115

Sistema de Educacin a Distancia

StarMedia Network: versiones en espaol y portugus del sitio 1-800flower.com

Convenios de anclaje: 1-800-flowers.com, al igual que otros sitios de floristas,

acorri ser el proveedor exclusivo para sitios detallistas como Snap.com y Sears,
Roebuck and Company.
Snap.com: uno de los 45 principales comerciantes en el servicio de compras de
Snap (supertienda en lnea); anclaje en Snap.com Fiower Shop; anunciado en
promociones selectas al aire de Sanp.com, programado para salir al aire en NBC
Televisin Network durante el da de San Valentn y el Da Madres.
Sears, Roebuck and Company: licencia que permite a los clientes de Sears usar
su tarjeta de crdito de la tienda al comprar en l-800-flowers.com. Convenios de
promocin: tambin se han firmado convenios con varias aerolneas (por
ejemplo, American Airlines, Delta) y con MCI WorldCom.
American Air1ines Advantagee, Delta Airlines SkyMiles, United Airlines
Mileage Plus: ganar millas de viajero frecuente al comprar en 1- 800flowers.com.
MCI WorldCom: recibir certificados de regalo por parte de 1-800- flowers.com
al suscribirse al servicio de larga distancia; recibir 10 por ciento de descuento en
l-800-flowers.com en cada compra con la membresa de MCI WorldCom.
PeoplePC: convenio de un ao firmado para convertirse en proveedor de flores y
regalos para I-800-flowers.com a partir de octubre de 1999.
Zapa.com: ofrece seleccin de tarjetas de felicitacin en lnea en el sitio 1 800flowers.com; tarjetas de felicitacin de Zapa.com; los usuarios podrn
personalizar las tarjetas con sus propias fotos, imgenes u otras creaciones
multimedia.

10.5 CULES SON LOS MODELOS FINANCIEROS PARA LAS EMPRESAS?

En esta seccin se revisa el modelo financiero que se desprende del sistema de recursos.
Hemos dividido esta seccin en tres partes:
1. Una revisin de los modelos de ingresos que por lo general practican los negocios
en lnea.
2. Un anlisis de 10 enfoques hacia los modelos de valor para los accionistas.
3. Una descripcin de los modelos de crecimiento y en qu forma pueden buscar las
empresas el crecimiento de ingresos.
TIPOS DE MODELOS DE INGRESOS. Las empresas aplican varios modelos de
ingresos. Las siguientes son las fuentes de ingresos mencionadas con mayor frecuencia:

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Publicidad. Un sitio obtiene ingresos por publicidad debido a la venta de

anuncios (es decir, carteles, intersitios), el patrocinio de sitios, la suscripcin a
espectculos u otras formas de comunicacin.

Universidad Catlica de Santiago de Guayaquil

Venta de productos. Servicios o informacin, ingresos que se generan por la

venta de bienes en el sitio.

Transaccin. Ingresos que responden al cargo de una tarifa o al hecho de

obtener una parte del monto de la transaccin al facilitar una negociacin entre
cliente y el vendedor (por ejemplo, Schwab, eBay).

Suscripcin. Cuotas de suscripcin a revistas, peridicos u otros negocios

informacin y servicio.

4. Orientaciones especficas para el estudio

Lea detenidamente el desarrollo de cada tema de la unidad.

Identifique las ideas principales de cada tema tratado.

Separe los temas que desea sean tratados con mayor profundidad por su profesor
gua.

5. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
AUTOEVALUACIN
A. Responda Verdadero (V) o Falso (F) a los siguientes enunciados:
1. El segundo paso en el proceso de especificar el sistema de recursos es vincular las
capacidades requeridas para proporcionar beneficios a un cliente en particular. ( )
2. Identificar a qu grado puede entregar la empresa cada capacidad es parte del
proceso de especificar el sistema de recursos.
(

3. Singularidad del sistema se refiere a la extensin a la que la organizacin

proporciona beneficios, capacidades y actividades diferentes a los de los
competidores.

4. Un sitio obtiene ingresos por publicidad debido a la venta de anuncios (es decir,
carteles, intersitios), el patrocinio de sitios, la suscripcin a espectculos u otras
formas de comunicacin.
(

5. Transaccin son ingresos que responden al cargo de una tarifa o al hecho de obtener
una parte del monto de la transaccin al facilitar una negociacin entre cliente y el
vendedor.
( )

117

Sistema de Educacin a Distancia

Cmo le fue en la autoevaluacin? Seguramente muy bien, pero para que usted est
convencido de sus progresos, compare sus respuestas con las que constan en el
SOLUCIONARIO que est a continuacin.
Si surgieron algunas discrepancias o dudas, vuelva a leer sobre los temas correspondientes
para llenar los vacos y reforzar su aprendizaje.

SOLUCIONARIO

A.
1.
2.
3.
4.
5.

V
V
V
V
V

118

Universidad Catlica de Santiago de Guayaquil

RESUMEN DE LA UNIDAD
El modelo de negocios para la nueva economa requiere de cuatro opciones por parte de
la gerencia ejecutiva que son especficas:

Una propuesta de valor o un grupo de valores para clientes meta;

La oferta de un mercado electrnico, que podra ser un producto, un servicio,

informacin, o los tres;

Un sistema de recursos nico y sostenible, y

Un modelo financiero.

El primer paso en la articulacin del modelo de negocios es especificar con

detenimiento la propuesta de valor del negocio. La elaboracin de una propuesta de
valor requiere que la gerencia especifique los tres puntos siguientes:

la opcin de un segmento meta,

la opcin de beneficios centrales para el cliente y

la razn fundamental del porqu la empresa puede ofrecer el paquete de

beneficios mucho mejor que los competidores en el mismo espacio.

Una propuesta de valor se puede considerar un caso bsico o fundamental. Sin embargo,
otro punto de vista reciente, que llamaremos planteamiento de grupo de valores,
sostiene que debido a las capacidades de personalizacin disponibles en los negocios en
lnea se puede ofrecer a mltiples segmentos de clientes, una variedad o combinacin de
beneficios.
Una vez que se articula la propuesta de valor, el paso siguiente es establecer por
completo la oferta del producto, el servicio o la informacin en lnea. Recuerde que en
esta etapa no se disea el contenido y la percepcin (el aspecto y la sensacin) del
Sitio Web (este ser el tema del captulo 4), sino que se proporciona una descripcin
amplia del producto o servicio real que se ofrecer en lnea.
En particular, el equipo de la gerencia ejecutiva debe realizar tres tareas en secuencia:
1. identificar el alcance de la oferta,
2. identificar el proceso de toma de a dedicin del cliente y
3. situar la posicin de oferta (producto, servicio e informacin) en el proceso de
toma de decisin del consumidor.
Por ltimo, las empresas aplican varios modelos de ingresos. Las siguientes son las
fuentes de ingresos mencionadas con mayor frecuencia: publicidad; venta de productos,
servicios o informacin, transaccin y, suscripcin.

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Sistema de Educacin a Distancia

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ACTIVIDADES DE REFLEXIN E INDAGACIN

A continuacin se presentan Actividades para la Reflexin e Indagacin que

permiten la aplicacin de los contenidos estudiados a travs de toda la unidad. Se
sugiere en lo posible el desarrollo completo de las actividades.

1. Cules son los puntos que la gerencia debe especificar para la elaboracin de una
propuesta de valor?
2. Cul es la diferencia entre dominio especfico de una categora y dominio de todas
las categoras? D ejemplos.
3. Cules son los tipos de modelos de ingresos? Explique.

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