Curso 10005 Aula 00 v1

Aula 00
Noes de Administrao de Pessoal, Material e de Servios p/ ANP - Tcnico

Administrativo
Professor: Rodrigo Renn
00000000000 - DEMO
Noes de Administrao de Pessoal, Material e de

Servios para Tc. Adm.
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00
Aula Demonstrativa: Modelos de Gesto de

Pessoas
Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Noes de Administrao de Pessoal, Material e
de Servios para Tcnico Administrativo da Agncia Nacional do
Petrleo, Gs e Biocombustveis - ANP.
O edital acabou de sair e teremos 20 vagas diretas para esse cargo.
A banca ser a Cesgranrio. Meu objetivo o de lhe preparar para conseguir
a aprovao para uma destas vagas.
Professor, e como ser o curso?
O curso que iniciaremos hoje ser recheado com questes anteriores
da Cesgranrio e das principais bancas do pas.
Irei trabalhar a teoria necessria e comentar muitas questes
para que vocs cheguem prontos para o que der e vier no dia da
prova!
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estarei presente no frum do curso, que vocs
tero acesso exclusivo!
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Sei que muitos de vocs j esto na estrada dos concursos e j
estudaram alguns destes temas. O que proponho que faamos um estudo
direcionado. Os temas de nossa matria so muitos, portanto temos
de focar!
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Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou

carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao
em Gesto Administrativa.
Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea
de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente, sou
tambm Gestor Federal no Ministrio do Planejamento e estou lotado na
Assessoria Especial para Modernizao da Gesto, tendo sido tambm
Auditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do
Distrito Federal.
Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e
Gesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursos preparatrios
Prof. Rodrigo Renn
www.estrategiaconcursos.com.br
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para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito quanto com
material em vdeo.
Alm disso, sou autor de trs livros na rea:
Administrao Geral para Concursos 2 Edio Teoria e mais de 800 questes
Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB

Mais de 900 questes comentadas
Administrao de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questes
comentadas
Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel para

esclarecer de modo direto e individualizado.
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Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o

cronograma abaixo:
Aula 0: Noes de Administrao de Pessoal Parte 1.
Aula 1: Noes de Administrao de Pessoal Parte 2.
Aula 2: Noes de Administrao de Materiais e Servios - Parte 1.
Aula 3:
Noes de Administrao de Materiais e Servios - Parte 2.
Vamos ento para o que interessa, no mesmo?
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Observao importante: este curso protegido por

direitos autorais (copyright), nos termos da Lei
9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao
sobre direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a
lei e prejudicam os professores que elaboram o
cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe
adquirindo os cursos honestamente atravs do site
Estratgia Concursos ;-)
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Sumrio
Gesto de Pessoas. ................................................................................. 5
Atribuies bsicas e objetivos................................................................. 5
A funo do rgo de gesto de pessoas ....................................................... 7
Gesto Estratgica de Pessoas .................................................................. 8
Evoluo dos modelos de gesto de pessoas .................................................. 9
Evoluo de acordo com Fischer .......................................................... 18
Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico ............................. 20
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos ........................................... 26
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Servio .......................... 26
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos ............................................... 26
Modelo de Substituio de Postos-chave ................................................. 27
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal..................................................... 27
Modelo de Planejamento Integrado ....................................................... 27
Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio 29
Relaes Indivduo-Organizao ............................................................. 29
Equilbrio organizacional ..................................................................... 30
Anlise e Desenho de Cargos ................................................................ 32
Gesto do Pessoal Terceirizado .............................................................. 33
Movimentao entre Cargos .................................................................. 37
Plano De Carreira ............................................................................. 39
Coaching e Mentoring ........................................................................ 43
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 46
Gabarito .......................................................................................... 57
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Bibliografia ...................................................................................... 57
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Gesto de Pessoas.
Atribuies bsicas e objetivos
Atualmente, os gestores pblicos e privados reconhecem que uma
gesto eficiente de pessoas fundamental para que as organizaes
atinjam seus objetivos.
Atravs da capacidade e do empenho dos indivduos, as empresas
podem ganhar ou perder competitividade. O aprendizado de como devemos
lidar com os funcionrios e colaboradores, portanto, atingiu status de
processo crtico no mundo corporativo.
Durante seu trabalho como gestor, podemos necessitar fazer vrias
tarefas que so atribuies da rea de Recursos Humanos: contratar algum
funcionrio, selecionar um membro de uma equipe para fazer parte de um
projeto, treinar um grupo de pessoas, motivar um profissional, dentre
vrias outras.
Fazer bem este trabalho pode fazer a diferena entre o sucesso e o
fracasso para um administrador. A no ser que seu trabalho dependa
somente de voc, a gesto de pessoas ser importante na sua vida!
De acordo com Dessler1, a gesto de pessoas importante para todos
os gestores, mesmo os que no trabalham diretamente no setor de
Recursos Humanos.
Um gestor que no tenha habilidade na gesto de pessoas poder:
contratar um profissional sem perfil para o cargo desejado, perceber que
sua equipe est desmotivada, ver seus melhores profissionais saindo do
seu departamento ou empresa, etc.
Por isso, a rea de Gesto de Pessoas to importante porque lida
com as pessoas que fazem acontecer. Mas este setor tem muitos outros
objetivos.
De acordo com Ivancevich, a gesto de pessoas tem os seguintes
objetivos2:
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Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos;

Empregar as habilidades e conhecimentos dos trabalhadores de
maneira eficiente;
Prover a organizao com profissionais bem treinados e
motivados;
(Dessler, 2008)
(Ivancevich, 1998)
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Aumentar ao mximo a satisfao do trabalhador no trabalho e

sua atualizao profissional;
Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que
torne desejvel trabalhar na organizao;
Comunicar as polticas de Recursos Humanos para toda a
organizao;
Ajudar a manter polticas ticas e um comportamento
socialmente responsvel;
Gerenciar a mudana de modo que seja vantajoso tanto para
os indivduos quanto para os grupos, a empresa e o pblico em
geral.
Assim, a gesto de pessoas consiste de diversos processos que
permitem a empresa captar, manter, motivar e desenvolver as pessoas
necessrias para que esta consiga seus objetivos.
Como Dessler afirma3, o trabalho de um gestor conseguir
resultados, e voc deve conseguir estes resultados atravs das
pessoas.
J para Chiavenato, os principais objetivos da gesto de pessoas
so4:
Objetivos da Gesto de Pessoas

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso
Proporcionar competitividade organizao
Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
Administrar e impulsionar a mudana
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel
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Figura 1 - Objetivos da Gesto de Pessoas. Fonte: (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos
nas organizaes, 2004)
(Dessler, 2008)
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes,
2004)
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A funo do rgo de gesto de pessoas

Antes de qualquer coisa, cabe aqui fazermos uma diferenciao entre
os dois principais atores nesta rea: os gerentes de linha e o rgo de
RH. A responsabilidade final da gesto de pessoas est ao cargo de gerente
de linha.
Este o profissional que lida diretamente com os funcionrios. o
chefe direto dos seus subordinados. J o rgo de Recursos Humanos
engloba os profissionais especializados nos processos de gesto de
pessoas: recrutamento e seleo de pessoas, treinamento e
desenvolvimento, motivao, etc.
Portanto, ambos os profissionais esto envolvidos pelos processos de
RH. De acordo com Chiavenato5,
H um princpio bsico em ARH: gerir pessoas
uma responsabilidade de linha e uma funo
de staff.
Antigamente, a grande maioria dos processos de gesto de pessoas
ficava centralizada no departamento de Recursos Humanos. Muitas das
decises relativas aos funcionrios ficavam nas mos do gerente de
Recursos Humanos, como: quem deve ser treinado, quem deve ser
promovido, quem deve ser contratado, etc.
Entretanto, hoje em dia a moderna gesto de pessoas entregou
maior poder e responsabilidade ao gerente de linha (que atua nas reas
finalsticas da organizao) para que ele possa gerir seu prprio pessoal.
Com isso, a rea de Recursos Humanos passou a cumprir uma funo
de staff, ou seja, de assessoramento, de consultoria interna. Esta mudana
acarretou certos conflitos entre os gerentes de linha e de RH, pois nem
sempre fica claro quem deve ter o poder de tomar as decises sobre os
empregados.
De acordo com Chiavenato6, as principais funes de staff e de linha
so as seguintes:
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2004)
6
2004)
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Funo de Staff - rgo de

RH
Responsabilidade de Linha Gestor de Linha
Cuidar das polticas de RH

Prestar assessoria e
suporte
Dar consultoria interna de
RH
Dar orientao de RH
Cuidar da estratgia de RH
Cuidar da sua equipe de

pessoas
Tomar decises sobre
subordinados
Executar as aes de RH
Cumprir metas de RH
Alcanar resultados de RH
Cuidar da ttica e
operaes
Figura 2 - Funo de Staff e Responsabilidade de Linha. Adaptado de: (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes, 2004)
Gesto Estratgica de Pessoas

Todas as organizaes necessitam de pessoas para existir. Aprender
a lidar com estas pessoas sempre foi uma das atividades importantes para
um gestor. Entretanto, na Era do Conhecimento este processo ficou ainda
mais estratgico para que uma empresa tenha sucesso e se destaque.
Isto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus
empregos do que antigamente. Alm disso, as atividades pedem cada vez
menos trabalho braal e mais capacidade de inovao e o intelecto.
Atualmente, muito mais necessrio e importante ter criatividade e
conhecimento.
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Desta maneira, um novo tipo de profissional est sendo demandado

pelo mercado. E este profissional mais capacitado tem outras necessidades
e desejos. Portanto, estas pessoas acabam preferindo trabalhar em
empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes
fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas7.
(Ivancevich, 1998)
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Assim, as pessoas hoje em dia so muito mais exigentes do que

antigamente com relao ao contexto do trabalho! Somente suprir suas
necessidades materiais no mais suficiente.
A organizao moderna deve procurar suprir tambm suas demandas
psicolgicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por
um clima organizacional acolhedor8. E isto no possvel com um antigo
departamento de Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas
burocrticas.
Evoluo dos modelos de gesto de pessoas

Desta forma, estamos vendo a transformao da rea de Recursos
Humanos sair de uma posio reativa e preocupada com aspectos de
controle e papelada (o departamento de pessoal), passando por um setor
de RH mais preocupado com a motivao, com o clima organizacional e os
aspectos de liderana (gesto de pessoas) at chegar a um setor de
recursos humanos preocupado com o atingimento dos objetivos
estratgicos da organizao (gesto estratgica de pessoas)9.
Gesto de
Pessoas
Gesto
Estratgica
de Pessoas
Departamento
de Pessoal
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Figura 3 - Evoluo da rea de Gesto de Pessoas
Outra classificao da evoluo dos modelos de gesto de pessoas foi

descrita por Tose10. De acordo com a autora, as fases seriam as seguintes:
contbil, legal, tecnicista, administrativa e estratgica.
A primeira fase, chamada de contbil, seria mais preocupada com
os custos da empresa. A ideia era de se contabilizar os trabalhadores como
8
(Marras, 2011)
(Schikmann, 2010)
10
(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)
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recursos e os custos de contratao e manuteno deveriam ser

controlados.
Os funcionrios deveriam ser tratados como um estoque necessrio
para o funcionamento da organizao, como um recurso qualquer.
Com o advento das novas leis trabalhistas, uma nova fase surgiu.
Passou a ser necessrio um maior acompanhamento das obrigaes das
empresas perante os trabalhadores, alm do preenchimento de diversas
papeladas burocrticas.
Esta fase foi chamada de legal por Tose. De acordo com ela, o poder
de controle dos empregados deixou de estar concentrado nos supervisores
ou feitores para deslocar-se para o chefe de pessoal, encarregado de
obedecer nova CLT Consolidao das Leis do Trabalho.
Porm, a preocupao apenas com os aspectos normativos no
poderia durar muito. Nos anos 50, o pas ampliou um processo de
industrializao mais acelerado. Com esse cenrio, as grandes empresas
que aqui se instalaram trouxeram o modelo americano de gerenciamento
de pessoal11.
A fase tecnicista foi, ento, a etapa em que a rea de pessoal
ganhou status de gerncia e maior importncia dentro das empresas.
Dentre os principais avanos, tivemos a implementao e melhoria dos
processos de treinamento e desenvolvimento, de recrutamento e seleo,
de higiene e segurana, etc. Deste modo, diz-se que a relao entre o
capital e o trabalho ganhou maior qualidade nesta poca.
Outra etapa citada por Tose foi a fase administrativa, ou
sindicalista. Esse momento foi caracterizado por uma ascenso de um
novo tipo de sindicalismo nas empresas e uma necessidade destas de atuar
de forma mais atuante nas demandas dos empregados.
Assim, o papel mais burocrtico da atuao dos gestores passou a
ser suplantado por uma atuao mais focada nos aspectos humanos,
como o papel de liderana dos gestores, a motivao, a qualidade de vida,
dentre outros.
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Finalmente, tivemos a fase estratgica. De acordo com Tose, essa

nova etapa caracterizou-se pelo incio do reconhecimento de que a gesto
de pessoas um dos aspectos fundamentais na estratgia de qualquer
organizao.
Deste modo, a rea passou a ser mais valorizada e ganhou status de
diretoria na maioria das empresas. Alm disso, o planejamento da gesto
de pessoas passou a ser integrado no planejamento estratgico da
organizao.
11
(Marras, 2011)
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Com isso, os processos de gerenciamento de pessoas passaram a ser

vistos como fundamentais para que as organizaes consigam atingir seus
objetivos estratgicos e obter sucesso. Esta a fase mais moderna.
Contbil - foco nos custos
Legal - foco na legislao trabalhista

Tecnicista - aumento na qualidade na relao
capital/trabalho
Administrativa - Foco nos aspectos humanos,
em reao ao novo sindicalismo
Estratgica - Atrelamento da rea de pessoas
ao planejamento estratgico da empresa
Figura 4 - Evoluo dos Modelos de GP. Fonte: Tose, 1997
Vamos ver como esse tpico pode ser cobrado?

1 - (CESGRANRIO PETROBRS PROFISSIONAL JUNIOR 2015)
Atualmente existe um consenso, no ambiente empresarial, de que
o diferencial da empresa est intimamente ligado ao elemento
humano, um fator crtico de sucesso. As organizaes procuram
estabelecer estratgias que evidenciem sua preocupao com o
desenvolvimento de seu pessoal, o reconhecimento relativo ao seu
desempenho, dentre outras. As estratgias de recursos humanos e
as estratgias da organizao, de maneira geral, devem estar
correlacionadas.
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Isso ocorre porque a rea de recursos humanos deve

A) estabelecer as diretrizes e a estrutura da organizao, para que
os
empregados
possam
estabelecer
seus
planos
de
desenvolvimento profissional.
B) estruturar primeiramente as estratgias da sua rea para que,
posteriormente,
as
estratgias
organizacionais
sejam
estabelecidas.
C) estabelecer as metas e os objetivos para o planejamento
estratgico organizacional, em funo dos recursos humanos
disponveis.
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D) atuar como parceira estratgica da organizao, encontrando

meios consistentes para contribuir com o seu sucesso.
E) indicar equipes das diversas reas da empresa para que estas
possam implantar as estratgias por ela definidas.
A rea de Recursos Humanos deve atuar de modo a perseguir os
objetivos estratgicos da organizao como um todo. Desse modo, deve
atuar de modo alinhado gesto estratgica da instituio. O gabarito a
letra D.
2 - (CESGRANRIO PETROBRS ADMINISTRADOR 2014) O
mundo organizacional, apesar de utilizar vrios recursos materiais
para a conquista de maior competitividade no mercado, depende,
em grande parte, das pessoas, para atingir suas metas e cumprir
sua misso. Com essa constatao, as organizaes passaram a se
ocupar mais com o desenvolvimento de seus empregados,
buscando maior eficincia, produtividade e competitividade. A
prpria nomenclatura acompanhou a mudana: com uma
concepo fundamentada em uma viso mais complexa, passou-se
de
recursos
humanos
para
parceria.
Na viso de parceria, os empregados de uma empresa passam a
A) investir seu tempo, sua dedicao, sua responsabilidade e seu
comprometimento, na organizao, com expectativa de retornos
profissionais e pessoais.
B) dedicar seu tempo s atividades da empresa, melhorando seu
desempenho isoladamente, na expectativa de recompensas
monetrias.
C) aumentar seu grau de especializao nas atividades que
executam em seus cargos, com a expectativa de se manterem na
empresa.
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D) ter maior dependncia da chefia direta, que a responsvel pela

definio do seu desenvolvimento dentro da organizao.
E) ter suas atividades determinadas por normas e regras que
devem ser seguidas indiscriminadamente.
A letra A descreve corretamente uma viso de parceria entre
funcionrios e sua instituio. Os primeiros investem seu tempo, dedicao
e criatividade em busca de resultados positivos para sua carreira, para seu
aprimoramento e realizao pessoal.
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A letra B est incorreta, pois os empregados no devem

isoladamente melhorar seu desempenho somente. A letra C igualmente
incorreta. Buscar apenas manter-se na empresa no indica uma parceria,
no mesmo?
A letra D est equivocada, pois se estamos falando de parceria, os
funcionrios no devem ficar dependentes de seus chefes, com uma
postura passiva.
Finalmente, a letra E apresenta uma situao de trabalho
burocratizado, de uma camisa de fora que no tem relao com uma
situao de parceria. O gabarito mesmo a letra A.
3 - (CESGRANRIO PETROBRS ADMINISTRADOR 2014) As
organizaes, buscando maior competitividade, compreenderam
que os seus empregados, de maneira geral, so os elementos
principais na conquista de novos mercados, de novos clientes e na
expanso
do
negcio
quando
so
bem
geridos.
Assim, vrios so os mecanismos que as organizaes passaram a
utilizar com o objetivo de desenvolver seus empregados,
adotando
estratgias
que
os
tornem
mais
produtivos.
O processo de elaborao das estratgias para os recursos
humanos (RH) das empresas exige que alguns requisitos bsicos
sejam atendidos. Fazem parte de tais requisitos que a(s)
A) estratgia seja elaborada pela rea de RH e que a implantao
fique a cargo do nvel operacional, aumentando, assim, a
produtividade.
B) rea de RH aja com a colaborao de todos os empregados, e
que as estratgias de recursos humanos estejam diretamente
ligadas estratgia corporativa.
C) responsabilidade pela elaborao e implantao das estratgias
seja dos empregados operacionais, porque o objetivo aumentar a
sua capacitao.
00000000000
D) estratgias sejam focadas na produo, porque o nvel ttico da

empresa que atua diretamente na execuo das atividades.
E) estratgias sejam individualizadas, tendo em vista que cada ser
humano nico e no se pode dar a ele um tratamento
padronizado.
A letra A est errada. A estratgia da instituio no determinada
pelo RH. a estratgia de RH que deve se basear na estratgia j formulada
pela cpula da empresa. o que diz a letra B, que est perfeita e o
gabarito da banca.
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A letra C est errada, pois no no nvel operacional que temos a

formulao da estratgia, mas sim no nvel estratgico. A letra D est toda
errada. A estratgia no precisa ser focada na produo e no o nvel
ttico que est responsvel pela execuo das atividades.
Finalmente, no temos uma estratgia
naturalmente. O gabarito mesmo a letra B.
para
cada
indivduo,
4 - (FCC TRT/18 REGIO ANALISTA 2013) As grandes

organizaes so as responsveis pelas primeiras mudanas.
Existiam patrocnios de estudos acadmicos, havendo uma
valorizao de novas posturas de comando. Diga-se que no era
propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela poca.
Sempre foram, como ainda so hoje, investimentos interessantes
do ponto de vista da imagem da empresa e do seu marketing
poltico.
Neste cenrio, a rea de gesto de pessoas comeou a surgir, a
partir do desenvolvimento dos processos, mtodos e normas de
trabalho, o interesse no estudo de alguns fenmenos observados
no campo da psicologia organizacional e da sociedade no trabalho,
principalmente, no que tange ao comportamento do homem.
Dentro do contexto das mudanas houve a evoluo da rea de
gesto de pessoas, que se caracteriza por:
a) fase contbil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e
fase estratgica.
b) planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar.
c) planejamento estratgico, planejamento ttico, planejamento
organizacional e planejamento operacional.
d) proviso, planejamento, avaliao e desempenho.
e)
treinamento,
recrutamento.
qualidade
de
vida,
desenvolvimento
00000000000
Questo bem decoreba da FCC. A banca cobrou a classificao da

evoluo dos modelos de gesto de pessoas que foi descrita por Tose12. De
acordo com essa autora, as fases seriam as seguintes: contbil, legal,
tecnicista, administrativa e estratgica. O gabarito s pode ser mesmo a
letra A.
12
(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)
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5 - (FCC SERGIPE GS ASSISTENTE 2013) Em seus quase 40

anos de histria, a empresa Branca tem sido guiada por duas
obsesses. A primeira sua notvel capacidade de inovar. [...] A
segunda a sustentabilidade. Seus funcionrios so treinados para
pensar dia e noite em maneiras de preservar o meio ambiente ou
beneficiar as comunidades de alguma forma afetadas pelas
atividades da empresa. (Adaptado de Revista Exame, 15.05.2007).
Em um resgate histrico da evoluo e das eras pelas quais passou
a Administrao de Recursos Humanos, a empresa Branca se
enquadra na fase
a) Administrativa ou Sindical, em funo da melhoria dos acordos
coletivos com o sindicato da categoria e a melhoria dos processos.
b) Estratgica, em funo do desenvolvimento dos colaboradores
resultarem na possibilidade de crescimento profissional, na
melhoria dos processos internos e no entendimento do negcio da
organizao.
c) Legal, em funo da possibilidade do estabelecimento de
polticas disciplinares mais rgidas, incluindo punies mais
expressivas, possibilitando um controle maior da disciplina dos
colaboradores.
d) Contbil, em funo da possibilidade de terceirizao da
contabilidade e a administrao de pessoal, agilizando assim o
processo de Folha de Pagamento para garantir o ganho de
produtividade.
e) Tecnicista, em funo do incio da avaliao de desempenho e
implantao de cargos e salrios, possibilitando o trabalho em
grupo.
A empresa Branca, com sua preocupao com a inovao e com a
sustentabilidade, parece estar ligada fase estratgica da Administrao
de Recursos Humanos.
00000000000
Empresas que enfatizam a inovao devem ter funcionrios

treinados, com capacidade de autogesto e que estejam alinhados com o
planejamento estratgico da instituio. O gabarito mesmo a letra B.
6 - (FCC SERGIPE GS ASSISTENTE 2013) A evoluo da rea
de Administrao de Recursos Humanos passou por cinco fases,
sendo que a ltima delas iniciou-se em 1985 e permanece at hoje.
justamente nesta fase que se registraram as primeiras
preocupaes de longo prazo das organizaes com seus
trabalhadores. Trata-se da fase
a) legal.
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b) social.
c) tecnicista.
d) estratgica.
e) administrativa.
A ltima fase da Administrao de Recursos Humanos a fase
estratgica. Questo bem tranquila, no mesmo? O gabarito a letra D.
7 (FCC TRT 4 REGIO ANALISTA 2011) A principal diferena
entre o modelo de gesto de recursos humanos e o de gesto de
pessoas a de que
A) o foco passa a ser a modernizao tecnolgica da organizao, a
busca do consenso e a vantagem competitiva.
B) as pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao,
dotados
de
inteligncia,
personalidade,
conhecimentos,
habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares.
C) as mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com
o passado, exigindo um processo de centralizao da gesto
voltada para o controle das turbulncias e da imprevisibilidade.
D) se baseia em valores como a racionalidade e a anlise
quantitativa; autonomia e independncia corporativa e na
integrao vertical da estrutura organizacional.
E) a cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior
e passa a privilegiar os sistemas homeostticos, com foco na
estabilizao dos padres de inovao da organizao.
Uma das grandes diferenas entre o modelo de gesto de Pessoas
para o modelo de Recursos Humanos a viso de que os funcionrios so
fundamentais para que a organizao atinja seus resultados e, dessa
forma, devem ser tratados como parceiros da instituio. O gabarito
mesmo a letra B.
00000000000
8 - (CESPE TCU ACE 2007) Quanto evoluo da funo de

recursos humanos no Brasil, julgue o item seguinte.
O processo de gesto de pessoas no Brasil marcado por aspectos
legais e pelo referencial humanista.
Naturalmente, o processo de evoluo dos modelos de gesto de
pessoas contou, com aspectos tanto legais quanto humanistas. Entretanto,
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no seu incio, os modelos de gesto de pessoas no tinham o referencial

humanista como foco.
Isto foi mudando com o passar do tempo. As organizaes, ao
gerenciar seu capital humano, devem cumprir as diversas legislaes que
tocam na relao capital/trabalho.
Mas isto no mais considerado suficiente para atrair e manter
pessoas qualificadas e motivadas. A preocupao com um ambiente de
qualidade e uma parceria entre a organizao e seus membros so aspectos
fundamentais no sucesso de qualquer empresa.
Entretanto, a banca considerou que o referencial humanista no
esteve presente em todos os modelos. Portanto, seria marcada apenas
pelos aspectos legais. Acredito que a banca no foi muito feliz com esta
frase, pois o referencial humanista, apesar de menos marcante, est
presente. Apesar disso, O gabarito questo incorreta.
Continuando nossa aula, Chiavenato define o processo de gesto de
pessoas como um conjunto integrado de processos dinmicos e
interativos13. Assim sendo, refere-se s polticas e atividades que so
utilizadas para gerir as pessoas no contexto da organizao.
Atualmente, os rgos de gesto de pessoas esto buscando atuar
mais como consultorias internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes
de linha (que esto diretamente ligados execuo dos processos
principais da organizao).
Desta forma, a tendncia a de que os profissionais de Recursos
Humanos deixem de estar em um rgo separado ou especialista (como
uma Gerncia de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente
com questes burocrticas, para poder auxiliar os diversos setores da
organizao em sua misso estratgica.
Podemos dizer ento que o rgo de RH est passando a funcionar
como uma funo de Staff, ou seja, de suporte (ao contrrio de antes, como
uma gerncia de linha).
Assim sendo, se um gerente de operaes (de linha) precisa treinar
sua equipe, por exemplo, pedir a ajuda da equipe de RH para que eles
possam assessor-lo neste processo de treinamento. Resumindo, a
tendncia a descentralizao das funes de Gesto de Pessoas.
00000000000
Vamos ver como isso pode ser cobrado?

9 - (FCC PGE/BA ANALISTA 2013) Dentre as atribuies
bsicas que diferenciam a Administrao de Recursos Humanos
contempornea da tradicional destaca-se:
13
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes, 2004)
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a) a nfase na preservao da cultura organizacional.

b) a crescente especializao das funes.
c) a nfase nos objetivos e resultados.
d) o foco nos meios e procedimentos.
e) a viso prioritariamente voltada para o presente.
A Administrao de Recursos Humanos contempornea tem uma
preocupao maior em buscar atingir os objetivos estratgicos da
instituio. Assim, a letra C est correta. A letra A est errada, pois a nfase
est na adaptao e na flexibilidade, no na preservao da cultura
organizacional.
A letra B tambm est incorreta, pois buscamos atualmente
profissionais polivalentes, no uma crescente especializao das funes
destes profissionais (que faz parte da ARH tradicional).
A letra D est equivocada, pois o foco deve estar nos resultados, no
nos meios e procedimentos, foco da Administrao de RH tradicional.
Finalmente, a letra E est incorreta porque a Administrao de RH
contempornea deve ter uma viso de futuro, no um foco no presente. O
gabarito mesmo a letra C.
Evoluo de acordo com Fischer

Outra classificao histrica dos modelos de Gesto de Pessoas que
costuma ser cobrado pelas bancas trazido por Fischer14. De acordo com
ele, os modelos podem ser divididos em:
Modelo de Gesto de Pessoas articulado como Departamento
de Pessoal;
Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento
Humano;
Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas;
Modelo de Gesto de Pessoas articulado por Competncias.
00000000000
O primeiro modelo, o Modelo de Gesto de Pessoas articulado

como Departamento de Pessoal, seria um modelo mais focado no
cumprimento de formalidades e os trmites burocrticos.
14
(Fischer, 1998)
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Seria, assim, um modelo mais tradicional, mais identificado com a

ideia de Departamento de Pessoal antiga, mais preocupada com os
processos formais, com as tarefas, com os custos dos funcionrios e com
os resultados produtivos imediatos do que com uma viso mais moderna
de Gesto de Pessoas.
O segundo modelo, o Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto
do Comportamento Humano, j trouxe o impacto da entrada da
psicologia nos estudos da Administrao (com a abordagem humanista),
com autores conhecidos como Maslow, Herzberg, McGregor etc.
O foco neste modelo a transio de uma preocupao com os custos
dos trabalhadores para uma preocupao em valoriz-los como ativos da
organizao. Ter trabalhadores motivados passa a ser visto como
fundamental para o futuro das instituies.
Desse modo, aspectos como a motivao e a liderana so realados.
Esse modelo viveu seu auge no mundo entre os anos 60 e 70 do sculo
passado.
O seguinte modelo foi o Modelo Estratgico de Gesto de
Pessoas, que passou a evidenciar a importncia estratgica da gesto de
pessoas no alcance dos resultados das empresas. Neste modelo, a gesto
de pessoas deveria estar sempre alinhada gesto estratgica.
A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre o perfil
dos colaboradores atuais e a viso de futuro da organizao uma
caracterstica desse modelo.
E, finalmente, teramos o Modelo de Gesto de Pessoas
articulado por Competncias, que uma evoluo do modelo anterior
incluindo uma viso de gesto por competncias e uma preocupao maior
com as vantagens competitivas geradas pela gesto de pessoas.
A questo aqui ser como as organizaes podem desenvolver as
competncias necessrias em seus colaboradores para atingir seus
resultados estratgicos e sobreviver no seu mercado. Naturalmente, deve
existir um modelo mais flexvel, orgnico e adaptativo.
00000000000
Vamos ver como esse tema j foi cobrado?

10 - (FCC TRT-AL ANALISTA 2014) Sobre as fases evolutivas
dos modelos de gesto de pessoas considere:
I. A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre o
perfil dos colaboradores atuais e a viso de futuro da organizao,
caracteriza a Administrao de Pessoal.
II. A motivao e a liderana constituem aspectos cruciais na fase
do modelo Gesto do Comportamento Humano.
III. Os processos de pagamento, bem como atendimento aos
aspectos formais da relao contratual, representam a
Administrao Estratgica de RH-AERH.
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IV. O Modelo de Gesto por Competncias representa a construo

de formas de gesto mais orgnicas.
Est correto o que consta em
a) II, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
A primeira frase est errada, pois a preocupao com a relao entre
o perfil dos funcionrios e a viso de futuro da organizao s apareceu
com o modelo de gesto estratgico de gesto de pessoas.
J a segunda afirmativa est certa. A preocupao com a motivao
e a liderana faz parte do modelo de gesto do comportamento humano,
de acordo com Fischer.
A terceira frase est errada, pois a preocupao com os aspectos
formais e burocrticos uma caracterstica do modelo articulado como
Departamento de Pessoal, e no com o modelo estratgico de gesto de
pessoas.
Finalmente, a quarta frase est perfeita. O modelo de Gesto de
Pessoas articulado por Competncias realmente um modelo que deve ser
mais adaptativo e orgnico. O gabarito , portanto, a letra D.
Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico

Infelizmente, grande parte das organizaes pblicas ainda se
enquadra em uma viso antiquada da gesto de pessoas. Assim, temos
uma rea de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas
aos quadros de pessoal. Seria o estgio de departamento de pessoal, como
j vimos.
00000000000
De acordo com Pires et al15, os rgos de RH das organizaes

governamentais perderam ainda mais flexibilidade aps a Constituio
Federal de 1988. Esta carta magna instituiu o Regime Jurdico nico (RJU)
para todos os servidores pblicos, igualando o tratamento da Administrao
Indireta ao da Administrao Direta.
15
(Pires & al., 2005)
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Boa parte do trabalho destes rgos pblicos de pessoal, de acordo

com Schikmann16, se limita ao controle da folha de pagamento, ao
monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposio de leis e
afins. Alm disso, estes rgos acabam desenvolvendo aes reativas e
emergenciais de treinamento e capacitao.
Desta forma, estes rgos no efetuam um planejamento das
necessidades tanto de nmero de pessoas necessrias, quanto dos perfis e
competncias necessrios para a organizao.
O desempenho dos servidores e das organizaes no so medidos,
nem tomados em considerao para a remunerao ou progresso na
carreira. Com isso, no h uma maior preocupao com a capacitao por
parte dos empregados, nem uma motivao para produzir mais.
Pense bem, se sua remunerao no depende de seu esforo, nem
ser considerada para uma promoo, voc acabar no ficando muito
motivado para trabalhar mais, no verdade?
Alm disso, como no existe uma avaliao de desempenho efetiva
(pois esta feita apenas proforma, ou seja, para constar), os servidores
no recebem este feedback ou retorno do seu desempenho, to
necessrio para que este saiba onde precisa evoluir.
Como no existe este link (ligao) entre a rea de Gesto de
Pessoas e o planejamento estratgico da instituio, no existe tambm
uma preocupao com as competncias necessrias para que estas atinjam
seus objetivos estratgicos.
A gesto estratgica de pessoas demanda ento que o sistema de RH
entenda perfeitamente como a organizao funciona, quais so seus
principais processos e seus objetivos e metas.
Com isso, esta rea pode planejar uma poltica de Recursos Humanos
que leve em considerao estes planejamentos e metas para o curto, mdio
e longo prazo.
De acordo com Schikmann17, os principais
instrumentos da gesto estratgica de pessoas so:
mecanismos
00000000000
Planejamento de recursos humanos;

Gesto de competncias;
Capacitao continuada com base em competncias;
Avaliao de desempenho e de competncias.
Vamos ver algumas questes que tocam nestes pontos?
16
(Schikmann, 2010)
17
(Schikmann, 2010)
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11 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com

relao seleo de pessoas como uma responsabilidade de linha
e uma funo de staff, considere as afirmativas abaixo.
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do rgo
requisitante, mas, o responsvel pela indicao dos melhores
candidatos o rgo de recursos humanos.
II. A tendncia atual para a centralizao e a concentrao de
servios de recrutamento e seleo, admisso, integrao,
treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e
remunerao nas reas de ARH.
III. A rea de ARH est se transformando num tipo de consultoria
interna para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade.
IV. Quando no existe uma distino clara entre linha e staff nas
organizaes, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade
de tomar as decises sobre pessoas.
V. Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de staff
deve-se descentralizar a gesto das pessoas no nvel das gerncias
de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantm a funo de
assessoria e consultoria interna atravs do rgo e de RH.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e IV.
(B) I, III e V.
(C) I, III, IV e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
De acordo com a responsabilidade de linha e a funo de staff, quem
toma a deciso final relacionada ao candidato que deve ou no ser
contratado o gerente de linha. Entretanto, o processo de recrutamento e
seleo conduzido pela equipe de RH.
00000000000
A equipe de RH apresenta alguns candidatos no final do processo ao

gerente de linha, para que ele faa a escolha final. Portanto, a primeira
frase est correta.
Entretanto, a segunda frase est errada, pois a tendncia
exatamente o contrrio descentralizao. J a terceira frase est correta,
pois a rea de RH est realmente se tornando uma consultoria interna.
A quarta frase reflete alguns dos problemas que ocorrem quando as
responsabilidades e funes dos gerentes de linha e dos rgos de RH no
esto claras. Desta forma, est correta. Do mesmo modo, a quinta frase
est perfeita. O nosso gabarito mesmo a letra C.
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12 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) O conceito de gesto

estratgica se refere a um tipo de gesto que se preocupa com os
objetivos e metas da organizao e com o desempenho e as formas
de atuao mais adequadas para concretiz-los. Os principais
mecanismos e instrumentos da gesto estratgica de pessoas so,
EXCETO:
A) planejamento de recursos humanos.
B) gesto de competncias.
C) capacitao continuada com base em competncias.
D) gesto social.
E) avaliao de desempenho e de competncias.
Esta questo se baseia na definio de Schikmann que citamos acima.
Desta maneira, a nica alternativa que no se relaciona com os
instrumentos citados pela autora a gesto social. Assim, a letra D o
nosso gabarito.
Continuando nossa aula, para podermos atingir os objetivos da
organizao e da rea de Gesto de Pessoas, necessitamos atuar em
diversos processos e necessidades tanto da organizao quanto dos
funcionrios.
Abaixo podemos ver os principais processos de Gesto de Pessoas,
de acordo com Chiavenato18:
Tabela 1 - Processos de Gesto de Pessoas. Adaptado de: (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes, 2004)
Processos de Gesto de Pessoas

Agregar pessoas
Aplicar pessoas
00000000000
So os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa.
Incluem recrutamento e seleo
de pessoas
So os processos utilizados para
desenhar as atividades que as
pessoas iro realizar na empresa,
orientar
e
acompanhar
seu
18

organizaes, 2004)
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desempenho. Incluem desenho

organizacional e desenho de
cargos, anlise e descrio de
cargos, orientao das pessoas e
avaliao do desempenho.
Recompensar pessoas
Utilizados
para
incentivar
as
pessoas
e
satisfazer
suas
necessidades
individuais
mais
elevadas. Incluem recompensas,
remunerao e benefcios e
servios sociais.
Desenvolver pessoas
Utilizados
para
capacitar
e
incrementar
o
desempenho
profissional e pessoal das pessoas.
Incluem
treinamento
e
desenvolvimento, gesto do
conhecimento e gesto de
competncias,
programas
de
mudanas e desenvolvimento
de carreiras e programas de
comunicao e consonncia.
Manter pessoas
Utilizados para criar condies

ambientais
e
psicolgicas
satisfatrias para as atividades das
pessoas. Incluem administrao da
cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurana e
qualidade de vida e manuteno
das relaes sindicais.
Monitorar pessoas
00000000000
Utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas
e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de
informaes gerenciais.
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Recompensar
Desenvolver
Aplicar
Agregar
Manter
Gesto
de
Pessoas
Monitorar
Figura 5 - Processos de Gesto de Pessoas
Vamos ver mais uma questo?

13 (FGV TCE-BA AGENTE 2014) Chiavenato (1999) destaca
seis processos bsicos da Gesto de Pessoas: os Processos de
Agregar Pessoas (que so os processos de incluir novas pessoas),
os Processos de Aplicar Pessoas (que so os processos que
modelam as atividades que os funcionrios iro realizar na
organizao, acompanhar e orientar seu desempenho), os
Processos de Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam as
pessoas a satisfazer suas necessidades individuas), os Processos
de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar, treinar e
desenvolver pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os
Processos de Monitorar Pessoas (usados para acompanhar e
controlar o trabalho dos funcionrios e analisar os resultados).
00000000000
O Treinamento e os Sistemas de Informaes gerenciais fazem

parte respectivamente dos processos de
(A) agregar pessoas e monitorar pessoas.
(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas.
Questo retirada da definio de Chiavenato, que acabamos de ver.
Os treinamentos fazem parte dos processos de desenvolvimento de
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pessoas, ao par que os sistemas de informaes gerenciais fazem parte dos

processos de monitorar pessoas. O gabarito mesmo a letra C.
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Servio

Este modelo est baseado na noo de que o nmero de pessoas
uma varivel dependente da procura estimada pelo produto ou servio da
empresa. Assim, deveramos estimar a demanda futura para os produtos
fornecidos pela organizao, atravs de mtodos estatsticos / histricos,
de modo a calcular o nmero de profissionais necessrios19.
Naturalmente, este um modelo limitado, pois no so levados em
considerao fatores como: estratgias de empresas concorrentes, novas
tendncias de consumo, greves, dentre outros fatores.
um modelo quantitativo, pois busca calcular quantas pessoas so
necessrias a cada nvel de demanda esperada. Com isso, tem um foco
muito operacional.
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos

Este tambm um modelo operacional. bastante utilizado por
organizaes de grande porte. O conceito bsico o de se escolher certos
fatores estratgicos (como vendas, nmeros de pedidos antecipados,
etc.) e estabelecer os valores histricos e futuros de pessoal para cada
setor.
Deste modo, poderamos analisar a variao destes fatores
estratgicos (como a volume de vendas, por exemplo) e calcular qual deve
ser o nvel de pessoal necessrio.
00000000000
, portanto, muito semelhante ao modelo anterior e caracteriza-se

por conter muitas das imperfeies do mesmo.
19
(Marinho & Vasconcellos, 2007)
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Modelo de Substituio de Postos-chave

Este modelo j mais avanado e utiliza-se de um tipo de
organograma com cada cargo da empresa, seu atual ocupante e seus
respectivos potenciais substitutos.
Com este organograma, a empresa apresenta um plano de carreira e
as possibilidades de crescimento profissional dentro da estrutura atual.
Facilita tambm o planejamento das operaes de treinamento e
desenvolvimento, alm de dar transparncia ao processo de evoluo
interna dos funcionrios.
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal

Este um modelo que busca controlar o fluxo (da o seu nome) de
pessoas entrando na organizao, sendo transferidas/promovias dentro da
organizao e saindo da organizao.
, basicamente, um controle contbil ou quantitativo do nmero de
pessoas em cada nvel hierrquico ou tipo de cargo em um determinado
momento. Dentre suas principais vantagens, possibilita uma anlise da
variao do turnover (percentual de entrada e sada de pessoas na
organizao) e das necessidades futuras de pessoal na organizao20.
O problema que este modelo s funciona corretamente em
organizaes estveis, em que a demanda e o tipo de produtos/servios
no mudam muito com o tempo, ou em empresas conservadoras, que
buscam uma estratgia de manuteno de suas atividades.
Em setores mais dinmicos, ou em empresas que gostariam de
crescer rapidamente, o fluxo atual de pessoas pode no ser um referencial
correto das necessidades de pessoal.
00000000000
Modelo de Planejamento Integrado

Caracteriza-se por ser um modelo mais abrangente, pois leva em
considerao mais variveis ou aspectos no processo de planejamento. So
analisados quatro aspectos principais21:
Volume de produo planejado pela organizao;
20
(Marinho & Vasconcellos, 2007)
21

organizaes, 2004)
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Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a

produtividade do pessoal;
Condies de oferta e de procura no mercado e comportamento
da clientela;
Planejamento de carreiras dentro da organizao.
De certa forma, no deixa de ser um modelo mais quantitativo e
operacional, pois se baseia em nmero de pessoas e no nas suas
habilidades, experincias, conhecimentos, etc.
Mas uma evoluo dos outros modelos elencados anteriormente
porque agrega mais dados e perspectivas aos gestores de recursos
humanos, possibilitando um planejamento mais adequado e um nvel de
informao maior para que o gestor da rea possa tomar uma melhor
deciso.
Vamos ver agora uma questo?
14 - (FCC TRT/15 REGIO ANALISTA 2013) Existem vrios
modelos de Planejamento estratgico de RH, entre os quais se pode
citar o Modelo baseado no fluxo de pessoal que:
a) um modelo amplo e abrangente, que leva em conta, entre
outros aspectos, as condies de oferta e procura no mercado e as
perspectivas de expanso.
b) um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil e
quantitativa, adequado a organizaes estveis e sem planos de
expanso.
c) se fundamenta na procura estimada do produto ou servio, que
traduz, atravs de modelos matemticos, as necessidades de
pessoal.
d) restrito ao nvel operacional da organizao e projeta, com
base em dados histricos e extrapolaes, a necessidade de fora
de trabalho para cada unidade.
e) atua com base em mapas de substituio ou organogramas de
encarreiramento, com base no conceito de postos-chave.
00000000000
O modelo de planejamento com base no fluxo de pessoal busca

controlar o fluxo de pessoas entrando na organizao, sendo
transferidas/promovias dentro da organizao e saindo da organizao.
Esse modelo mais adequado para organizaes estveis, em que a
demanda e o tipo de produtos/servios no mudam muito com o tempo, ou
em empresas conservadoras, que buscam uma estratgia de manuteno
de suas atividades. Seria mesmo um modelo vegetativo e conservador,
como a banca descreve na letra B.
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Isso ocorre, pois em setores mais dinmicos, ou em empresas que

gostariam de crescer rapidamente, o fluxo atual de pessoas pode no ser
um referencial correto das necessidades de pessoal. O gabarito mesmo a
letra B.
Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial

competitivo para o negcio
Relaes Indivduo-Organizao
As relaes entre os indivduos e as organizaes so marcadas pelos
interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. Mas estes
objetivos nem sempre so os mesmos. Melhor dizendo, quase nunca so
os mesmos.
Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste
acordo. Este o grande x da questo na gesto de pessoas: fazer com
que a relao entre as pessoas e as organizaes seja mutuamente
positiva.
Os indivduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas
habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes
acolhedores, dentre outros fatores.
J as empresas necessitam tambm alcanar seus objetivos: gerar
uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes,
ampliar sua participao de mercado, reduzir seus problemas na produo
de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.
Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas buscam
contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias para que possam atingir estas metas. E para manter estas
pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, naturalmente.
00000000000
Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu

comprometimento, ideias e esforo fsico para que a organizao tenha um
desempenho desejado. Isto o que elas oferecem em troca.
Obviamente, as pessoas entregam mais aos seus empregadores
quando percebem que esta organizao est preocupada com seus
objetivos individuais.
Assim, a satisfao no trabalho e o comprometimento so maiores
quando existe uma percepo de que a organizao parceira dos seus
empregados.
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Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos

(trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus
funcionrios, bem como estes necessitam das organizaes para atingir
seus objetivos.
Equilbrio organizacional
A Teoria do Equilbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou
no, a cooperao dos indivduos em uma organizao22. O que ela postula
que todas as organizaes necessitam de diversos atores ou participantes
para poder desempenhar suas funes.
Estes participantes podem ser os prprios empregados da empresa,
bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos de
indivduos que interagem com a organizao.
Mas como funcionaria este equilbrio?
O que a teoria do equilbrio tenta mostrar que todas as pessoas
devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso
da instituio. Elas desejam receber salrios, benefcios, pagamentos pelos
seus servios, dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou rgo
pblico.
Mas a organizao tambm quer algo em troca, naturalmente. Ela
precisa do trabalho, dos servios prestados, do comprometimento, das
ideias, dentre outras contribuies fornecidas pelos indivduos ou grupos
de pessoas com quem tem relao.
Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organizao
em troca das suas contribuies e o mesmo ocorre por parte da instituio.
O equilbrio ocorre quando esta relao de troca vista como
adequada!
Assim, as pessoas iro entregar mais aos seus empregadores
sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organizao
aos seus esforos. Quando existe equilbrio, as pessoas buscam continuar
a interagir com a empresa, dando sustentao, segurana e continuidade
instituio.
00000000000
Se no existir equilbrio na relao (a oferta da organizao ser

inferior ao que ofertado pelas pessoas) a empresa ter uma constante
perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscaro outros empregadores, os
22
(Renn, 2013)
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fornecedores no vendero mais para a empresa, os acionistas vendero

suas aes, dentre outras perdas.
De acordo com Chiavenato23, O equilbrio organizacional reflete o
xito da organizao em remunerar seus participantes (com dinheiro ou
satisfaes no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da
organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia.
De acordo com Chiavenato, os princpios bsicos desta teoria so24:
Uma organizao um sistema de comportamentos
sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que
so os participantes da organizao
Os participantes recebem recompensas em troca das

contribuies que fazem para a organizao
Os participantes mantero suas participaes na

organizao sempre que os incentivos que lhe so
oferecidos forem iguais ou superiores do que as
contribuies que lhe so exigidos
As contribuies oferecidas pelos participantes so

utilizadas pela organizao para que as recompensas
sejam interessantes e possveis
A organizao continuar existindo somente enquanto as

contribuies forem suficientes para proporcionar
incentivos em qualidade bastante para induzirem os
participantes prestao de contribuies
00000000000
Figura 6 - Princpios do Equilbrio Organizacional
23
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
24
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
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Anlise e Desenho de Cargos

Dentro do processo de aplicar pessoas em uma organizao
encontramos as atividades de desenho organizacional, anlise e descrio
dos cargos e a avaliao do desempenho dos funcionrios.
Desta forma, estas atividades se relacionam com a definio de quais
sero as atividades que as pessoas faro no seu trabalho, e da orientao
e avaliao de seu desempenho.
A orientao ocorre aps o processo de recrutamento e seleo. As
pessoas chegam empresa e necessitam de uma socializao, ou seja, de
serem integradas no contexto da organizao atravs de um processo de
aclimatao.
A socializao, portanto, o processo pelo o qual a empresa integra
o novo membro sua cultura e ao seu contexto operacional, de forma que
possa se comportar de acordo com o esperado25. Portanto, o novo
funcionrio passa a conhecer melhor as normas e valores da empresa, bem
como a sua cultura organizacional.
Outro aspecto importante deste processo a descrio, anlise e
desenho dos cargos. Um cargo um somatrio de atividades que devem
ser executadas por uma pessoa, e que tem certa posio formal dentro do
organograma da organizao.
Desta forma, o desenho de um cargo se relaciona com a definio
de quais sero as atividades desempenhadas por seu ocupante, qual ser
seu nvel de poder e quem sero seus interlocutores26. Ou seja,
basicamente a estruturao do cargo em si. Assim sendo, se
relaciona com os mtodos que sero utilizados para executar o trabalho e
as relaes de subordinao e superviso.
Portanto, ao desenhar um cargo devemos distinguir as tarefas, as
atribuies e a funo que passar a compor este cargo.
Quando um cargo j existe, pode ser necessria a descrio e
anlise destes cargos. Isto pode ocorrer quando a prpria organizao
j no entende muito bem exatamente o que um cargo consiste ou quem
dever ocup-lo. Passa a ideia de que o cargo uma caixa preta.
00000000000
De certa forma, a descrio de um cargo nada mais do que a

relao das atividades do seu ocupante: o que ele faz, porque ele faz
aquilo, como ele faz etc. Desta maneira, um retrato simplificado das
responsabilidades e atividades desempenhadas no cargo.
25
(Lima, 2005)
26

organizaes, 2004)
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J a anlise do cargo se preocupa mais do perfil desejado de seu

ocupante, ou seja, as capacidades, habilidades e conhecimentos
necessrios de um ocupante para desempenhar bem um cargo qualquer.
Gesto do Pessoal Terceirizado

A terceirizao um processo que est relacionado com o aumento
da competio no mundo globalizado. Com uma disputa por clientes cada
vez mais feroz, as empresas precisam focar nas atividades e processos
que geram mais valor ao cliente.
Com isso, a atividade principal da organizao deve receber toda a
ateno. O objetivo que a empresa ganhe competitividade com isso.
Assim, as atividades secundrias seriam terceirizadas, ou seja,
redirecionadas para empresas parceiras as contratadas ou terceiras.
De acordo com Silva27, a terceirizao :
Transferncia de atividades para fornecedores
especializados, detentores de tecnologia prpria e
moderna, que tenha esta atividade terceirizada com
sua atividade-fim, liberando a tomadora para
concentrar seus esforos gerenciais em seu negcio
principal, preservando e evoluindo em qualidade e
produtividade, reduzindo custos e ganhando em
competitividade.
E como isso funciona na prtica? Vamos imaginar uma montadora de
automveis. Quais seriam suas atividades principais? Provavelmente,
classificaramos como principais as atividades de design, soldagem,
pintura, montagem, dentre outras envolvidas diretamente com a produo
de um automvel.
Estas atividades acima seriam executadas com funcionrios da
empresa. J atividades que no estivessem diretamente relacionadas com
o negcio da empresa poderiam ser terceirizadas, como: limpeza,
segurana, etc.
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Esta prtica da terceirizao foi disseminada em todo o mundo, pois

gerou grande flexibilidade nas empresas e possibilitou ganhos de eficincia
e de custo. Grande parte das principais organizaes brasileiras trabalha
com a terceirizao, inclusive no setor pblico.
27
(Silva, 1997) apud (Pinto & Quelhas, 2008)
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Este fato gerou uma situao inusitada: muitas instituies contam

com dois tipos de profissional em suas instalaes: os funcionrios
normais e os terceirizados que so vinculados legalmente uma
empresa contratada, mas efetivamente trabalham no mesmo local dos
outros.
Assim sendo, muitas empresas acabam criando uma discriminao
entre seus funcionrios e os funcionrios da terceirizada. Os primeiros
recebem todo o treinamento, benefcios e valorizao.
J os funcionrios da empresa terceirizada so deixados de
escanteio. Muitas vezes, no podem nem mesmo frequentar as mesmas
reas dos outros funcionrios e no recebem a mesma ateno da empresa
que de fato no se preocupa com sua motivao e suas necessidades.
Isto cria uma grande desmotivao entre estes funcionrios e acaba
influenciando negativamente seus nveis de produtividade.
De acordo com Pinto e Quelhas28,
Os
terceirizados,
apesar
de
no
serem
empregados, so pessoas e profissionais que
necessitam e requerem uma gesto que considere
fatores bsicos de motivao para que possam
executar suas atividades dentro do padro
esperado e exigido, no s pela empresa
contratante,
como
pela
empresa
terceirizadora.
Portanto, ambas as empresas devem buscar atuar de modo a motivar
estes funcionrios e gerar um ambiente de trabalho que possibilite a estes
profissionais atingir seu potencial.
Dentre as prticas recomendadas para a gesto de terceirizados,
teramos como principais29:
A participao nas ideias e decises;

Avaliao peridica;
Reconhecimento do trabalho;
Treinamento;
No discriminao
00000000000
Alm disso, temos dois tipos ou critrios de terceirizao. A

terceirizao pode ser classificada de acordo com a natureza do trabalho
ou a maneira como a terceirizao executada.
O primeiro tipo aborda quais so as atividades que so terceirizadas,
como: o servio de limpeza, o atendimento telefnico aos clientes, o apoio
28
(Pinto & Quelhas, 2008)
29
(Pinto & Quelhas, 2008)
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de TI, etc. J o segundo tipo aborda se a terceirizao ocorre de modo

parcial ou integral.
Vamos ver agora algumas questes?
15 (FCC TRT 4 REGIO ANALISTA 2011) Com relao
gesto de profissionais terceirizados, considere as afirmativas
abaixo.
I. Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente
para a execuo das tarefas dentro da organizao nem sempre
produtivo.
II. Como os profissionais terceirizados significam um custo
adicional para a organizao, deve-se exigir destes um
desempenho superior ao dos funcionrios efetivos.
III. Deve-se criar sistemas de gesto exclusivos para os
terceirizados, sinalizando que o seu desempenho ser monitorado
de forma mais rigorosa do que a dos funcionrios do quadro
prprio.
IV. No se deve separar as reas de uso comum dos terceirizados,
como banheiros e refeitrios, daquelas que so exclusivas dos
empregados.
V. importante efetuar a avaliao peridica do trabalho do
terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante.
Esto corretas SOMENTE
a) II, III e IV.
b) I, II, III e V.
c) I, IV e V.
d) II e III.
e) I, II e IV.
00000000000
A primeira frase est correta. O profissional da empresa contratada

no tem experincia com a empresa contratante em muitos casos. Exigir
um treinamento especfico antes da contratao pela empresa pode no ser
uma postura positiva, pois ir restringir muito a oferta de profissionais ou
retardar seu incio.
J a segunda frase no faz sentido. Todos os profissionais devem ser
produtivos, principalmente os chamados efetivos. Do mesmo modo, a
empresa no deve ser mais rgida com os terceirizados. A poltica de
gesto de pessoas da empresa deve discriminar o mnimo possvel estes
profissionais.
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Este conceito de no discriminao est descrito na quarta afirmativa,

que est correta. Sempre que possvel, os profissionais efetivos e
terceirizados devem ter o mesmo apoio da organizao.
Finalmente, a ltima frase est correta. Todos os funcionrios devem
ser avaliados periodicamente. No caso dos terceirizados, as empresas
contratadas devem receber tambm o feedback sobre o desempenho dos
funcionrios vinculados elas. O gabarito , assim, a letra C.
16 (FCC TRT 23 REGIO ANALISTA 2011) So prticas de
gesto de pessoas que podem influenciar positivamente o
profissional terceirizado:
a) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e
fornecer feedback para a empresa contratante.
b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os
terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho
do terceirizado pode estar sujeito a punio.
c) Separar claramente as reas de uso comum dos terceirizados,
como banheiros e refeitrios, daquelas que so exclusivas dos
empregados.
d) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um custo
adicional para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve
ser maior do que a dos empregados.
e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente
para a execuo das tarefas dentro da organizao.
A primeira frase est correta e o nosso gabarito. Todos os
funcionrios devem ser avaliados periodicamente, inclusive os profissionais
terceirizados. No caso destes, as empresas contratadas devem receber
tambm o feedback sobre o desempenho dos funcionrios vinculados
elas.
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A letra B est errada, pois no deve existir esta discriminao entre

os terceirizados e os empregados efetivos. Alm disso, o controle no deve
ter essa caracterstica negativa da coero.
A letra C tambm est incorreta porque a discriminao entre os dois
tipos de profissionais s cria uma desmotivao intil entre os terceirizados.
No caso da letra D, mais uma vez aparece a discriminao entre os
efetivos e os terceirizados. Ambos os profissionais devem apresentar
produtividade, no s o terceirizado. Finalmente, a ltima frase est
incorreta. No deve ocorrer esta exigncia de um treinamento especfico
para a execuo de tarefas dentro da organizao. O gabarito mesmo a
letra A.
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17 (FCC TRT 23 REGIO ANALISTA 2011) A terceirizao

uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critrios
distintos: a natureza do trabalho ou atividade que terceirizada e
a) a relao com os clientes internos.
b) o modo pelo qual a terceirizao se opera.
c) ao ganho de competitividade.
d) ao ganho de satisfao dos clientes.
e) ao aumento da qualidade dos servios a serem oferecidos aos
clientes.
A terceirizao pode ser classificada de acordo com a natureza do
trabalho ou a maneira como a terceirizao executada. No tipo da
natureza do trabalho, temos a diferenciao das atividades terceirizadas.
Assim, definimos quais so os setores terceirizados, como: o servio
de limpeza, o atendimento telefnico aos clientes, o apoio de TI, etc.
No segundo tipo, abordamos a maneira ou o modo em que a
terceirizao ocorre: parcial ou integral. Portanto, a letra B o nosso
gabarito.
18 (CESPE STM ANALISTA 2011) A fim de se evitar a
emergncia de conflitos entre os trabalhadores de uma
organizao, recomenda-se que a gesto do pessoal terceirizado
constitua responsabilidade exclusiva da empresa contratada.
A questo est errada, pois ambas as empresas devem gerenciar a
motivao destes profissionais, de modo que estejam motivados para o
trabalho e tenham um bom desempenho. A empresa contratante deve
discriminar o mnimo possvel entre os empregados efetivos e os
terceirizados. O gabarito questo errada.
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Movimentao entre Cargos

Quando um cargo ocupado por um profissional que j trabalha na
instituio, atravs de um processo de recrutamento interno, chamamos
isso de movimentao.
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Essa movimentao pode ocorrer de trs formas: vertical, horizontal

e diagonal. A movimentao vertical acontece quando aquele
profissional foi promovido de cargo, com aumento salarial.
J a movimentao diagonal ocorre quando o profissional foi
transferido para outro setor, mas com uma promoo para um cargo mais
importante.
Finalmente, a movimentao horizontal acontece quando o
profissional transferido para outro setor ou departamento, mas sem uma
promoo.
Movimentao
Vertical
Movimentao
Diagonal
Movimentao
Horizontal
Promoo de
cargo
Transferncia
com
promoo
Transferncia
para outro
setor
A promoo de um profissional pode ocorrer, por sua parte, de modo

horizontal e de modo vertical. A promoo vertical ocorre quando o
funcionrio passa a ocupar um cargo de nvel superior ao que ele
ocupava anteriormente.
J a promoo horizontal ocorre quando o profissional passa a
ganhar um salrio maior, mas o indivduo continua ocupando um cargo com
o mesmo nvel do que o cargo que ocupava antes. tambm chamada de
promoo ou aumento por mrito ou merecimento.
Vamos ver como estes tpicos j foram cobrados em provas?
19 (CESPE TELEBRS ESPECIALISTA 2013) A movimentao
de pessoas pode ser vertical, horizontal ou diagonal, sendo esta
caracterizada pela juno de transferncia e promoo do
empregado.
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Beleza. A movimentao de pessoas dentro de uma empresa pode

ocorrer por meio destas trs formas: de modo vertical, de modo horizontal
e de modo diagonal. O gabarito mesmo questo certa.
20 (CESPE TC-DF AUDITOR 2012) Na administrao de
pessoal, diferentemente da promoo vertical, a promoo
horizontal no enseja aumento salarial.
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Negativo. A promoo horizontal, tambm chamada de aumento por

merecimento, enseja sim aumento de salrio. O que ocorre que o
profissional continua ocupando um cargo dentro do mesmo nvel que
ocupava. O gabarito questo errada.
Plano De Carreira
Um plano de carreira como um caminho estabelecido para que o
profissional possa avanar sua carreira dentro da organizao. ele que
estabelece as trajetrias possveis de avano nas carreiras, bem como os
requisitos necessrios para que cada pessoa possa se preparar para cada
promoo e escolher seu caminho.
Um plano de carreira que visa possibilitar um crescimento das
pessoas dentro da companhia costuma promover, no mnimo, 10% dos
seus empregados.
Esse documento deve estar disponvel para todos os funcionrios,
mas de responsabilidade da prpria empresa confeccionar. Os planos de
carreira podem ser desenvolvidos de acordo com diversas trajetrias30:
Estruturas em linha
Apresenta uma trajetria linear de

desenvolvimento, no permitindo opes
para outras trajetrias de carreira. O limite
desse tipo de carreira corresponde a
posies
gerenciais,
no
existindo
alternativas para os profissionais que
preferem carreira tcnica.
Linha de especializao
Fornece ao colaborador um plano de

desenvolvimento em sua rea de atuao.
Linha generalista
Propicia ao colaborador crescimento por

meio do conhecimento profundo, de uma
rea especfica, agregado ao conhecimento
geral e menos profundo de outras reas da
organizao.
Linha Hierrquica
30
00000000000
a mais comum nas organizaes e

culmina, obrigatoriamente, com os cargos
gerenciais no topo da estrutura. Como as
posies gerenciais so em menor nmero
e dependem de vagas, inibem o
desenvolvimento profissional, pois apenas
(Ribas & Salim, 2013)
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algumas pessoas podem acessar essa
carreira.
Dutra (1996) define carreira paralela como
uma sequncia de posies que uma
pessoa pode assumir no interior de uma
organizao, orientada em duas direes,
uma de natureza tcnica e outra de
natureza gerencial. Entre as carreiras
paralelas, a mais comum a carreira
em Y, pois todos entram nas estruturas
bsicas da carreira e, em determinado
momento, escolhem se querem seguir a
carreira tcnica ou a carreira gerencial.
Estruturas paralelas
Figura 7 - Trajetrias dos planos de carreira. Adaptado de: (Ribas & Salim, 2013)
Preste ateno nesta ltima trajetria, pois a mais cobrada em

provas de concurso. As carreiras em Y so aquelas em que cada membro
da organizao pode ser promovido na carreira como um tcnico, sem que
tenha necessariamente de assumir um cargo gerencial.
Desta forma, teramos uma bifurcao entre os cargos gerenciais e
os tcnicos (por isso o Y). Este tipo de carreira possibilita a manuteno
daquele profissional que no tem um perfil gerencial e mantm ele fazendo
o que tem efetivamente talento.
Vamos ver como isso j foi cobrado?
21 - (CESGRANRIO LIQUIGS PROFISSIONAL JUNIOR 2014)
O desenvolvimento do plano de carreira fundamental na gesto
de pessoas, pois visa a possibilitar crescimento dentro da estrutura
organizacional.
Para garantir o desenvolvimento do plano de carreira, uma norma
frequente entre algumas organizaes
A) manter plano anual de capacitao com, no mnimo, 40 horas,
para todos os colaboradores.
B) implementar aes de integrao, como visitas tcnicas, de
novos colaboradores.
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C) realizar avaliao de desempenho, no final do ano, incluindo

autoavaliao.
D) admitir pessoas com escolaridade mnima de 2o grau.
E) promover, anualmente, no mnimo, 10% do quadro funcional.
Uma empresa com um plano de carreira que busca motivar seus
funcionrios a crescer dentro da instituio costuma promover, pelo menos,
10% de sua fora de trabalho. O gabarito a letra E.
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22 (CESGRANRIO TRANSPETRO TCNICO 2012) O

planejamento de carreira uma tcnica de reteno de
empregados, especialmente para os cargos mais especializados,
em que o recrutamento e a reteno so sempre difceis.
O plano de carreira o caminho atravs do qual o empregado pode
crescer dentro de uma empresa, constituindo- -se no instrumento
que define as trajetrias de carreiras existentes na empresa.
Em relao ao plano de carreiras, tem-se que
a) a definio dos cargos, nesse documento, rgida, de tal forma
que todos os empregados realizam as atividades de maneira
padronizada.
b) possibilita aos empregados plena autonomia para progredirem
na carreira.
c) opcional a sua associao com os demais programas da rea
de Recursos Humanos.
d) so estabelecidas, neste documento, as condies e os requisitos
para a promoo dos empregados.
e) se restringe aos gerentes e diretores da empresa porque eles so
os responsveis pela carreira de seus subordinados.
Um plano de carreira como a trajetria (ou trajetrias) possveis
para que um empregado seja promovido dentro da organizao. atravs
dele que fica estabelecido quais so as trajetrias possveis de avano na
empresa, bem como os requisitos necessrios para que cada pessoa possa
se preparar. Desta maneira, o gabarito a letra D.
23 (CESGRANRIO TRANSPETRO TCNICO 2012)
Tradicionalmente as empresas elaboravam um plano de carreira
para preparar pessoas para ocuparem cargos mais altos na
hierarquia das organizaes. Algumas organizaes adotam o plano
de carreira em Y que
00000000000
a) permite ao profissional alcanar cargos executivos na

organizao, ocupando tanto posies nas linhas de carreira
tcnica como nas de carreira gerencial.
b) uma configurao de progresso a
complexidade, porm mais bem remunerados.
nveis
de
menor
c) propicia o crescimento do profissional por linha de polivalncia

devido ao conhecimento profundo em reas diferentes.
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d) torna a ascenso profissional possvel, apenas, por meio da

promoo a cargos gerenciais.
e) pressupe que cada pessoa que deve administrar sua carreira
profissional.
As carreiras em Y permitem que os profissionais de uma instituio
possam alcanar cargos mais elevados mantendo-se na rea tcnica, ou
seja, sem que precisem ocupar cargos gerenciais. Deste modo, a letra A
est perfeita e o gabarito.
24 (CESPE TC-DF AUDITOR 2012) A carreira em Y ideal
para proporcionar ascenso profissional ao auditor externo que
pretenda exercer cargos de chefia ou permanecer na rea tcnica.
Perfeito. A carreira em Y possibilita dois caminhos para a ascenso
profissional: a carreira gerencial e a carreira tcnica. Desta forma, o
profissional pode escolher permanecer na carreira tcnica e ganhar o
mesmo salrio e benefcios que seus colegas na carreira gerencial.
S no confunda o termo usado pela banca (ascenso profissional)
com o conceito de ascenso que era usado no Direito Administrativo antigo,
em que uma pessoa entrava no servio pblico em um cargo (por exemplo:
tcnico administrativo) e depois era alado a outros cargos de nvel superior
sem passar por concurso.
Aqui, a banca no tocou neste ponto do Direito, apenas do conceito
de Gesto de Pessoas. O gabarito questo certa.
25 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) As carreiras em Y no
podem ser implantadas em organizaes pblicas, visto que a
mudana de cargos nessas organizaes ocorre apenas mediante
concurso pblico, o que inviabiliza aos servidores pblicos fazer
escolhas profissionais com flexibilidade.
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Uma carreira em Y aquela em que o profissional pode crescer na

carreira como um tcnico, sem que tenha necessariamente de assumir um
cargo gerencial. Desta forma, teramos uma bifurcao entre os cargos
gerenciais e os tcnicos (por isso o Y).
Entretanto, o modelo de carreiras em Y apresenta algumas
dificuldades na transio para o setor pblico. Este deve ser adaptado para
as regras especficas do Poder Pblico. De acordo com vila et al,
Para a aplicao do modelo de carreira em Y
no Sistema Estadual de Meio Ambiente (SISEMA),
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do Estado de Minas Gerais, seria necessrio que

se procedessem alguns ajustes, a fim
possibilitar a instituio da nova estrutura, sem que
haja distores e questionamentos acerca das
exigncias previstas na norma constitucional. Ou
seja, no mbito da Administrao Pblica, para
a implantao do modelo de carreira em Y, os
ajustes so necessrios em razo da
estabilidade
constitucional,
da
irredutibilidade salarial, da segurana jurdica
e outros fatores especficos dos cargos
pblicos. Dessa forma, no poderia ser implantado
o modelo de carreira em Y, na forma original
apresentada pelos autores, no que se refere
mobilidade de um brao para outro, com perda de
remunerao ou de posio.
Assim, as carreiras em Y podem sim ser implementadas na
Administrao Pblica, desde que sejam adaptadas ao contexto do setor
pblico. O gabarito questo errada.
Coaching e Mentoring
O coaching um termo derivado da palavra coach ou treinador em
ingls. A ideia a de um profissional mais experiente que possa ajudar o
desenvolvimento de outro menos experiente.
Atravs da orientao, esse profissional busca desenvolver as
capacidades do indivduo de resolver seus prprios problemas, acreditar
mais nas suas competncias, e a conseguir atingir seus objetivos.
Portanto, um coach um guia, um treinador do funcionrio.
algum que orientar essa pessoa na gesto de sua carreira e no seu
desenvolvimento.
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J o Mentor (quem faz o mentoring) tambm um orientador, mas

ao contrrio do Coach, no um superior hierrquico. Este profissional
preocupa-se com o desenvolvimento progressivo do funcionrio no longo
prazo, com foco no desenvolvimento psicolgico do indivduo e no
aconselhamento.
Outra diferena aparece no carter de longo prazo do mentoring, ao
passo que o coaching tambm tem um foco nas aes de curto prazo e nas
atividades atuais do funcionrio.
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Os principais autores diferenciam estes dois papis tambm pelo

carter externo do mentoring, mas existem autores que consideram
exatamente o contrrio31.
Entretanto, a jurisprudncia de banca atual indica que o mentoring
feito por um profissional externo e o coaching feito por um profissional
interno.
Vamos ver agora algumas questes?
26 (FCC TRT 1 REGIO ANALISTA 2011) A aplicao
do coaching tem foco
a) na percepo positiva dos clientes externos; maior visibilidade
no mercado e elevada produtividade.
b) na formao e aperfeioamento de competncias; fortalecimento
da confiana, via parceria, e o desenvolvimento integrado das
pessoas da organizao e na organizao.
c) no aumento dos recursos materiais; percepo positiva dos
clientes externos e aumento da maturidade das equipes.
d) na diminuio com gastos em treinamento e desenvolvimento;
maior objetividade para com os processos de recursos humanos e
aceitao da diversidade.
e) no aumento dos recursos financeiros; aceitao da diversidade e
integrao das equipes para o alcance de resultados diferenciados.
O foco do coaching no desenvolvimento do profissional.
alternativa que mais se aproxima disso a letra B. A formao e
aperfeioamento das competncias, o fortalecimento da confiana via
parceria um aspecto relacionado mesmo com o coaching. Assim,
gabarito mesmo a letra B.
A
o
a
o
27 (ESAF ANA ANALISTA 2009) Consideraes parte sobre

o uso de anglicismos, a ao de Recursos Humanos que se
caracteriza pela conduo ativa de uma pessoa por seu superior
imediato, com foco nas aes de curto prazo e no cotidiano, com
vistas a impulsionar o trabalho atual, denomina-se:
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a) Headhunting.
b) Outplacement.
c) Coaching.
d) Mentoring.
31
(Vilas Boas & Andrade, 2009)
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e) Counseling
Vejam como a ESAF tambm considera o papel de um orientador
interno como sendo o conceito de coaching. Este profissional realmente
o responsvel pelo aconselhamento e a conduo ativa de outro membro,
com o objetivo de prepar-lo para assumir maiores responsabilidades e
capacit-lo a atingir seus objetivos. O gabarito , assim, a letra C.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESGRANRIO PETROBRS PROFISSIONAL JUNIOR 2015)
Atualmente existe um consenso, no ambiente empresarial, de que o
diferencial da empresa est intimamente ligado ao elemento humano, um
fator crtico de sucesso. As organizaes procuram estabelecer estratgias
que evidenciem sua preocupao com o desenvolvimento de seu pessoal,
o reconhecimento relativo ao seu desempenho, dentre outras. As
estratgias de recursos humanos e as estratgias da organizao, de
maneira
geral,
devem
estar
correlacionadas.
Isso ocorre porque a rea de recursos humanos deve
A) estabelecer as diretrizes e a estrutura da organizao, para que os
empregados possam estabelecer seus planos de desenvolvimento
profissional.
B) estruturar primeiramente as estratgias da sua rea para que,
posteriormente, as estratgias organizacionais sejam estabelecidas.
C) estabelecer as metas e os objetivos para o planejamento estratgico
organizacional, em funo dos recursos humanos disponveis.
D) atuar como parceira estratgica da organizao, encontrando meios
consistentes para contribuir com o seu sucesso.
E) indicar equipes das diversas reas da empresa para que estas possam
implantar as estratgias por ela definidas.
2 - (CESGRANRIO PETROBRS ADMINISTRADOR 2014) O mundo
organizacional, apesar de utilizar vrios recursos materiais para a conquista
de maior competitividade no mercado, depende, em grande parte, das
pessoas, para atingir suas metas e cumprir sua misso. Com essa
constatao, as organizaes passaram a se ocupar mais com o
desenvolvimento de seus empregados, buscando maior eficincia,
produtividade e competitividade. A prpria nomenclatura acompanhou a
mudana: com uma concepo fundamentada em uma viso mais
complexa,
passou-se
de
recursos
humanos
para
parceria.
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Na viso de parceria, os empregados de uma empresa passam a

A) investir seu tempo, sua dedicao, sua responsabilidade e seu
comprometimento, na organizao, com expectativa de retornos
profissionais e pessoais.
B) dedicar seu tempo s atividades da empresa, melhorando seu
desempenho isoladamente, na expectativa de recompensas monetrias.
C) aumentar seu grau de especializao nas atividades que executam em
seus cargos, com a expectativa de se manterem na empresa.
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D) ter maior dependncia da chefia direta, que a responsvel pela

definio do seu desenvolvimento dentro da organizao.
E) ter suas atividades determinadas por normas e regras que devem ser
seguidas indiscriminadamente.
3 - (CESGRANRIO PETROBRS ADMINISTRADOR 2014) As
organizaes, buscando maior competitividade, compreenderam que os
seus empregados, de maneira geral, so os elementos principais na
conquista de novos mercados, de novos clientes e na expanso do negcio
quando
so
bem
geridos.
Assim, vrios so os mecanismos que as organizaes passaram a utilizar
com o objetivo de desenvolver seus empregados, adotando estratgias
que
os
tornem
mais
produtivos.
O processo de elaborao das estratgias para os recursos humanos (RH)
das empresas exige que alguns requisitos bsicos sejam atendidos. Fazem
parte de tais requisitos que a(s)
A) estratgia seja elaborada pela rea de RH e que a implantao fique a
cargo do nvel operacional, aumentando, assim, a produtividade.
B) rea de RH aja com a colaborao de todos os empregados, e que as
estratgias de recursos humanos estejam diretamente ligadas estratgia
corporativa.
C) responsabilidade pela elaborao e implantao das estratgias seja dos
empregados operacionais, porque o objetivo aumentar a sua capacitao.
D) estratgias sejam focadas na produo, porque o nvel ttico da empresa
que atua diretamente na execuo das atividades.
E) estratgias sejam individualizadas, tendo em vista que cada ser humano
nico e no se pode dar a ele um tratamento padronizado.
4 - (FCC TRT/18 REGIO ANALISTA 2013) As grandes organizaes
so as responsveis pelas primeiras mudanas. Existiam patrocnios de
estudos acadmicos, havendo uma valorizao de novas posturas de
comando. Diga-se que no era propriamente resultado da sensibilidade
patronal daquela poca. Sempre foram, como ainda so hoje,
investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e do
seu marketing poltico.
00000000000
Neste cenrio, a rea de gesto de pessoas comeou a surgir, a partir do

desenvolvimento dos processos, mtodos e normas de trabalho, o interesse
no estudo de alguns fenmenos observados no campo da psicologia
organizacional e da sociedade no trabalho, principalmente, no que tange
ao comportamento do homem.
Dentro do contexto das mudanas houve a evoluo da rea de gesto de
pessoas, que se caracteriza por:
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a) fase contbil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e fase

estratgica.
b) planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar.
c) planejamento estratgico, planejamento
organizacional e planejamento operacional.
ttico,
planejamento
d) proviso, planejamento, avaliao e desempenho.

e) treinamento, qualidade de vida, desenvolvimento e recrutamento.
5 - (FCC SERGIPE GS ASSISTENTE 2013) Em seus quase 40 anos
de histria, a empresa Branca tem sido guiada por duas obsesses. A
primeira sua notvel capacidade de inovar. [...] A segunda a
sustentabilidade. Seus funcionrios so treinados para pensar dia e noite
em maneiras de preservar o meio ambiente ou beneficiar as comunidades
de alguma forma afetadas pelas atividades da empresa. (Adaptado de
Revista
Exame,
15.05.2007).
Em um resgate histrico da evoluo e das eras pelas quais passou a
Administrao de Recursos Humanos, a empresa Branca se enquadra na
fase
a) Administrativa ou Sindical, em funo da melhoria dos acordos coletivos
com o sindicato da categoria e a melhoria dos processos.
b) Estratgica, em funo do desenvolvimento dos colaboradores
resultarem na possibilidade de crescimento profissional, na melhoria dos
processos internos e no entendimento do negcio da organizao.
c) Legal, em funo da possibilidade do estabelecimento de polticas
disciplinares mais rgidas, incluindo punies mais expressivas,
possibilitando um controle maior da disciplina dos colaboradores.
d) Contbil, em funo da possibilidade de terceirizao da contabilidade e
a administrao de pessoal, agilizando assim o processo de Folha de
Pagamento para garantir o ganho de produtividade.
e) Tecnicista, em funo do incio da avaliao de desempenho e
implantao de cargos e salrios, possibilitando o trabalho em grupo.
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6 - (FCC SERGIPE GS ASSISTENTE 2013) A evoluo da rea de

Administrao de Recursos Humanos passou por cinco fases, sendo que a
ltima delas iniciou-se em 1985 e permanece at hoje. justamente nesta
fase que se registraram as primeiras preocupaes de longo prazo das
organizaes com seus trabalhadores. Trata-se da fase
a) legal.
b) social.
c) tecnicista.
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d) estratgica.
e) administrativa.
7 (FCC TRT 4 REGIO ANALISTA 2011) A principal diferena entre
o modelo de gesto de recursos humanos e o de gesto de pessoas a de
que
A) o foco passa a ser a modernizao tecnolgica da organizao, a busca
do consenso e a vantagem competitiva.
B) as pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados
de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias,
aspiraes e percepes singulares.
C) as mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o
passado, exigindo um processo de centralizao da gesto voltada para o
controle das turbulncias e da imprevisibilidade.
D) se baseia em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa;
autonomia e independncia corporativa e na integrao vertical da
estrutura organizacional.
E) a cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa
a privilegiar os sistemas homeostticos, com foco na estabilizao dos
padres de inovao da organizao.
8 - (CESPE TCU ACE 2007) Quanto evoluo da funo de recursos
humanos no Brasil, julgue o item seguinte.
O processo de gesto de pessoas no Brasil marcado por aspectos legais
e pelo referencial humanista.
9 - (FCC PGE/BA ANALISTA 2013) Dentre as atribuies bsicas que
diferenciam a Administrao de Recursos Humanos contempornea da
tradicional destaca-se:
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a) a nfase na preservao da cultura organizacional.

b) a crescente especializao das funes.
c) a nfase nos objetivos e resultados.
d) o foco nos meios e procedimentos.
e) a viso prioritariamente voltada para o presente.
10 - (FCC TRT-AL ANALISTA 2014) Sobre as fases evolutivas dos
modelos de gesto de pessoas considere:
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I. A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre o perfil

dos colaboradores atuais e a viso de futuro da organizao, caracteriza a
Administrao de Pessoal.
II. A motivao e a liderana constituem aspectos cruciais na fase do
modelo Gesto do Comportamento Humano.
III. Os processos de pagamento, bem como atendimento aos aspectos
formais da relao contratual, representam a Administrao Estratgica de
RH-AERH.
IV. O Modelo de Gesto por Competncias representa a construo de
formas de gesto mais orgnicas.
Est correto o que consta em
a) II, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
11 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao
seleo de pessoas como uma responsabilidade de linha e uma funo de
staff, considere as afirmativas abaixo.
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do rgo
requisitante, mas, o responsvel pela indicao dos melhores candidatos
o rgo de recursos humanos.
II. A tendncia atual para a centralizao e a concentrao de servios
de recrutamento e seleo, admisso, integrao, treinamento e
desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao nas reas de
ARH.
III. A rea de ARH est se transformando num tipo de consultoria interna
para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade.
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IV. Quando no existe uma distino clara entre linha e staff nas
organizaes, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade de
tomar as decises sobre pessoas.
V. Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de staff deve-se
descentralizar a gesto das pessoas no nvel das gerncias de linha, de um
lado, enquanto de outro, se mantm a funo de assessoria e consultoria
interna atravs do rgo e de RH.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e IV.
(B) I, III e V.
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(C) I, III, IV e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
12 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) O conceito de gesto estratgica
se refere a um tipo de gesto que se preocupa com os objetivos e metas
da organizao e com o desempenho e as formas de atuao mais
adequadas para concretiz-los. Os principais mecanismos e instrumentos
da gesto estratgica de pessoas so, EXCETO:
A) planejamento de recursos humanos.
B) gesto de competncias.
C) capacitao continuada com base em competncias.
D) gesto social.
E) avaliao de desempenho e de competncias.
13 (FGV TCE-BA AGENTE 2014) Chiavenato (1999) destaca seis
processos bsicos da Gesto de Pessoas: os Processos de Agregar Pessoas
(que so os processos de incluir novas pessoas), os Processos de Aplicar
Pessoas (que so os processos que modelam as atividades que os
funcionrios iro realizar na organizao, acompanhar e orientar seu
desempenho), os Processos de Recompensar Pessoas (que motivam e
incentivam as pessoas a satisfazer suas necessidades individuas), os
Processos de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar, treinar e
desenvolver pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os Processos de
Monitorar Pessoas (usados para acompanhar e controlar o trabalho dos
funcionrios e analisar os resultados).
O Treinamento e os Sistemas de Informaes gerenciais fazem parte
respectivamente dos processos de
(A) agregar pessoas e monitorar pessoas.
00000000000
(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.

(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas.
14 - (FCC TRT/15 REGIO ANALISTA 2013) Existem vrios modelos
de Planejamento estratgico de RH, entre os quais se pode citar o Modelo
baseado no fluxo de pessoal que:
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a) um modelo amplo e abrangente, que leva em conta, entre outros

aspectos, as condies de oferta e procura no mercado e as perspectivas
de expanso.
b) um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil e
quantitativa, adequado a organizaes estveis e sem planos de expanso.
c) se fundamenta na procura estimada do produto ou servio, que traduz,
atravs de modelos matemticos, as necessidades de pessoal.
d) restrito ao nvel operacional da organizao e projeta, com base em
dados histricos e extrapolaes, a necessidade de fora de trabalho para
cada unidade.
e) atua com base em mapas de substituio ou organogramas de
encarreiramento, com base no conceito de postos-chave.
15 (FCC TRT 4 REGIO ANALISTA 2011) Com relao gesto de
profissionais terceirizados, considere as afirmativas abaixo.
I. Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a
execuo das tarefas dentro da organizao nem sempre produtivo.
II. Como os profissionais terceirizados significam um custo adicional para a
organizao, deve-se exigir destes um desempenho superior ao dos
funcionrios efetivos.
III. Deve-se criar sistemas de gesto exclusivos para os terceirizados,
sinalizando que o seu desempenho ser monitorado de forma mais rigorosa
do que a dos funcionrios do quadro prprio.
IV. No se deve separar as reas de uso comum dos terceirizados, como
banheiros e refeitrios, daquelas que so exclusivas dos empregados.
V. importante efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e
fornecer feedback para a empresa contratante.
Esto corretas SOMENTE
a) II, III e IV.
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b) I, II, III e V.
c) I, IV e V.
d) II e III.
e) I, II e IV.
16 (FCC TRT 23 REGIO ANALISTA 2011) So prticas de gesto
de pessoas que podem influenciar positivamente o profissional terceirizado:
a) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e fornecer
feedback para a empresa contratante.
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b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os

terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho do
terceirizado pode estar sujeito a punio.
c) Separar claramente as reas de uso comum dos terceirizados, como
banheiros e refeitrios, daquelas que so exclusivas dos empregados.
d) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um custo adicional
para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve ser maior do que
a dos empregados.
e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a
execuo das tarefas dentro da organizao.
17 (FCC TRT 23 REGIO ANALISTA 2011) A terceirizao uma
tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critrios distintos: a
natureza do trabalho ou atividade que terceirizada e
a) a relao com os clientes internos.
b) o modo pelo qual a terceirizao se opera.
c) ao ganho de competitividade.
d) ao ganho de satisfao dos clientes.
e) ao aumento da qualidade dos servios a serem oferecidos aos clientes.
18 (CESPE STM ANALISTA 2011) A fim de se evitar a emergncia
de conflitos entre os trabalhadores de uma organizao, recomenda-se que
a gesto do pessoal terceirizado constitua responsabilidade exclusiva da
empresa contratada.
19 (CESPE TELEBRS ESPECIALISTA 2013) A movimentao de
pessoas pode ser vertical, horizontal ou diagonal, sendo esta caracterizada
pela juno de transferncia e promoo do empregado.
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20 (CESPE TC-DF AUDITOR 2012) Na administrao de pessoal,

diferentemente da promoo vertical, a promoo horizontal no enseja
aumento salarial.
21 - (CESGRANRIO LIQUIGS PROFISSIONAL JUNIOR 2014) O
desenvolvimento do plano de carreira fundamental na gesto de pessoas,
pois visa a possibilitar crescimento dentro da estrutura organizacional.
Para garantir o desenvolvimento do plano de carreira, uma norma
frequente entre algumas organizaes
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A) manter plano anual de capacitao com, no mnimo, 40 horas, para

todos os colaboradores.
B) implementar aes de integrao, como visitas tcnicas, de novos
colaboradores.
C) realizar avaliao de desempenho, no final do ano, incluindo
autoavaliao.
D) admitir pessoas com escolaridade mnima de 2o grau.
E) promover, anualmente, no mnimo, 10% do quadro funcional.
22 (CESGRANRIO TRANSPETRO TCNICO 2012) O planejamento
de carreira uma tcnica de reteno de empregados, especialmente para
os cargos mais especializados, em que o recrutamento e a reteno so
sempre difceis.
O plano de carreira o caminho atravs do qual o empregado pode crescer
dentro de uma empresa, constituindo- -se no instrumento que define as
trajetrias de carreiras existentes na empresa.
Em relao ao plano de carreiras, tem-se que
a) a definio dos cargos, nesse documento, rgida, de tal forma que
todos os empregados realizam as atividades de maneira padronizada.
b) possibilita aos empregados plena autonomia para progredirem na
carreira.
c) opcional a sua associao com os demais programas da rea de
Recursos Humanos.
d) so estabelecidas, neste documento, as condies e os requisitos para a
promoo dos empregados.
e) se restringe aos gerentes e diretores da empresa porque eles so os
responsveis pela carreira de seus subordinados.
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23 (CESGRANRIO TRANSPETRO TCNICO 2012) Tradicionalmente

as empresas elaboravam um plano de carreira para preparar pessoas para
ocuparem cargos mais altos na hierarquia das organizaes. Algumas
organizaes adotam o plano de carreira em Y que
a) permite ao profissional alcanar cargos executivos na organizao,
ocupando tanto posies nas linhas de carreira tcnica como nas de carreira
gerencial.
b) uma configurao de progresso a nveis de menor complexidade,
porm mais bem remunerados.
c) propicia o crescimento do profissional por linha de polivalncia devido ao
conhecimento profundo em reas diferentes.
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d) torna a ascenso profissional possvel, apenas, por meio da promoo a

cargos gerenciais.
e) pressupe que cada pessoa que deve administrar sua carreira
profissional.
24 (CESPE TC-DF AUDITOR 2012) A carreira em Y ideal para
proporcionar ascenso profissional ao auditor externo que pretenda exercer
cargos de chefia ou permanecer na rea tcnica.
25 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) As carreiras em Y no podem
ser implantadas em organizaes pblicas, visto que a mudana de cargos
nessas organizaes ocorre apenas mediante concurso pblico, o que
inviabiliza aos servidores pblicos fazer escolhas profissionais com
flexibilidade.
26 (FCC TRT 1 REGIO ANALISTA 2011) A aplicao
do coaching tem foco
a) na percepo positiva dos clientes externos; maior visibilidade no
mercado e elevada produtividade.
b) na formao e aperfeioamento de competncias; fortalecimento da
confiana, via parceria, e o desenvolvimento integrado das pessoas da
organizao e na organizao.
c) no aumento dos recursos materiais; percepo positiva dos clientes
externos e aumento da maturidade das equipes.
d) na diminuio com gastos em treinamento e desenvolvimento; maior
objetividade para com os processos de recursos humanos e aceitao da
diversidade.
e) no aumento dos recursos financeiros; aceitao da diversidade e
integrao das equipes para o alcance de resultados diferenciados.
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27 (ESAF ANA ANALISTA 2009) Consideraes parte sobre o uso

de anglicismos, a ao de Recursos Humanos que se caracteriza pela
conduo ativa de uma pessoa por seu superior imediato, com foco nas
aes de curto prazo e no cotidiano, com vistas a impulsionar o trabalho
atual, denomina-se:
a) Headhunting.
b) Outplacement.
c) Coaching.
d) Mentoring.
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e) Counseling
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Gabarito
1. D
2. A
3. B
4. A
5. B
6. D
7. B
8. E
9. C
10. D
21. E
22. D
23. A
24. C
25. E
26. B
27. C
11. C
12. D
13. C
14. B
15. C
16. A
17. B
18. E
19. C
20. E
Bibliografia
Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed.
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Dessler, G. (2008). Human Resource Management (11 ed.). Upper Saddle
River: Ed .Pearson Prentice-Hall.
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Gente.
Ivancevich, J. M. (1998). Human Resource Management (7 Ed. ed.).
Boston: Irvin/McGraw Hill.
00000000000
Lima, C. A. (2005). Administrao Pblica para concursos. Rio de Janeiro:

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Marinho, B. d., & Vasconcellos, E. P. (abril/junho de 2007).
Dimensionamento de Recursos Humanos: desenvolvimento de um
modelo conceitual e sua aplicao. Revista de Gesto USP, v. 14(n.
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Marras, J. P. (2011). Administrao de recursos humanos: do operacional
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Pires, A. K., & al., E. (2005). Gesto por competncias em organizaes de
governo. Braslia: Enap.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Ribas, A., & Salim, C. (2013). Gesto de Pessoas para Concursos. Braslia:
Alumnus.
Schikmann, R. (2010). Gesto Estratgica de Pessoas: bases para a
concepo do Curso de Especializao em Gesto de Pessoas no
Servio Pblico. Em M. R. Cames, M. J. Pantoja, & S. T. Bergue,
Gesto de pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico
(pp. 9-29). Braslia: ENAP.
Vilas Boas, A. A., & Andrade, R. O. (2009). Gesto estratgica de pessoas
(1 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
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Administrao de Recursos Materiais para

Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel para

Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o

Noes de Administrao de Materiais e Servios - Parte 2.

Vamos ento para o que interessa, no mesmo?

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Observao importante: este curso protegido por

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Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos;

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Aumentar ao mximo a satisfao do trabalhador no trabalho e

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Funo de Staff - rgo de

Responsabilidade de Linha Gestor de Linha

Cuidar das polticas de RH

Cuidar da sua equipe de

Gesto Estratgica de Pessoas

Desta maneira, um novo tipo de profissional est sendo demandado

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Assim, as pessoas hoje em dia so muito mais exigentes do que

Evoluo dos modelos de gesto de pessoas

Figura 3 - Evoluo da rea de Gesto de Pessoas

Outra classificao da evoluo dos modelos de gesto de pessoas foi

(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)

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recursos e os custos de contratao e manuteno deveriam ser

Finalmente, tivemos a fase estratgica. De acordo com Tose, essa

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Com isso, os processos de gerenciamento de pessoas passaram a ser

Contbil - foco nos custos

Legal - foco na legislao trabalhista

Vamos ver como esse tpico pode ser cobrado?

Isso ocorre porque a rea de recursos humanos deve

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D) atuar como parceira estratgica da organizao, encontrando

D) ter maior dependncia da chefia direta, que a responsvel pela

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A letra B est incorreta, pois os empregados no devem

D) estratgias sejam focadas na produo, porque o nvel ttico da