PR-101 Fundamentos de Ingeniera Industrial

Six Sigma
Historia
Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos de un
producto o servicio. Es ampliamente utilizado en muchos sectores de la
industria de los servicios.
Se basa en tcnicas estadsticas para identificar, mejorar y controlar todas
las fases de cualquier proceso. Cada proyecto 6 llevado a cabo en una
organizacin, sigue una secuencia definida de pasos, cuantificando los
objetivos financieros: reduccin de gastos o aumento de beneficios. El smbolo
representa la desviacin estndar tpica de una curva normal o campana
de Gauss. Numricamente 6 indica menos de 3,4 Defectos Por Milln (DPMs),
lo que equivale a una calidad del 99,99966 %.
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.
Su inicio en los 80s mejoro la calidad y en definitiva como una estrategia de
negocio.
Fue Motorola la primera en usar este tipo de perspectiva, que ahora han
adoptado empresas como Black &Decker, Toshiba, Ford y NASA entre otras.
Su aplicacin requiere el uso de herramientas y metodologas, con la finalidad
de eliminar la variabilidad de los procesos y con ello obtener el mnimo nmero
de defectos y mayor satisfaccin del cliente.

reas a las que se dirige Seis Sigma:

Mejorar la satisfaccin del cliente

Reducir el tiempo de ciclo
Reducir defectos

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Etapas de la Metodologa Seis Sigma:

La metodologa de procesos DMAIC de Six Sigma es un sistema que brinda

mejoras mesurables y significativas a procesos existentes que caen por debajo
de sus especificaciones. La metodologa DMAIC puede ser usada cuando un
producto o proceso existe en su compaa pero no est alcanzando las
especificaciones de los clientes o de lo contrario no rinde de forma adecuada.
DMAIC es un acrnimo para cinco fases interconectadas:

Definir los objetivos del proyecto y las entregas tanto para los clientes
como externos.
Medir el proceso para determinar el rendimiento actual.
Analizar y determinar la causa(s) principal(es) de los defectos.
Mejorar los procesos eliminando los defectos.
Controlar el rendimiento de los procesos futuros

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Roles de Seis Sigma

1. Comit Ejecutivo
Establece metas. Identifica proyectos.
Selecciona a los equipos.
Da soporte a los equipos de proyecto.
Monitorea el avance.
2. Champion/Sponsor de Proyecto
Tpicamente gerentes de alto nivel que controlan y disponen de recursos
para promover el mejoramiento de procesos.
Mantienen el proyecto alineado a las objetivos y prioridades de la
organizacin.
Proveen los recursos para la ejecucin de los proyectos.
*Se distingue al Champion como el dueo de la iniciativa Seis Sigma en la
organizacin.
3. Mster Black Belt
Posiciones de tiempo completo para el mejoramiento de procesos.
Son, primero y antes que todo, maestros quienes son los mentores de
blackbelts y revisan sus proyectos.
La seleccin de criterios para el mster blackbelt incluye tanto
habilidades cuantitativas como habilidades como maestro y mentor.
*Debe ser un blackbelt activo que demuestre sus destrezas mediante
proyecto de impacto
4. Black Belts
El trmino se toma prestado de las artes marciales, donde el blackbelt es el
experto que prepara y entrena a otros y al mismo tiempo demuestra dominio
de su arte. Son personas que han estudiado y demostrado habilidades en la
implementacin de los principios, prcticas, y tcnicas de seis sigma para la
mxima reduccin de costos y mejora de utilidades. Se estima 1 blackbelt por
cada 100 a 150 personas en la organizacin. Puede dirigir hasta 6 proyectos
simultneos con la ayuda de los equipos de trabajo.
5. Green Belt
No son posiciones de tiempo completo. El trmino tambin es tomado de las
artes marciales y se refiere a una persona ha dominado las destrezas bsicas
del Seis Sigma. Operan bajo la supervisin de un blackbelt o un mster
blackbelt.

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6. YellowBelt
Personal que recibe un entrenamiento bsico de conceptos, lenguaje,
expectativas de Seis Sigma.
Participan activamente como miembros de los proyectos de mejoramiento sin
ser expertos en la metodologa.
7. Otros
Dueo de Proceso (ProcessOwner): Es la persona que ms conoce el
proceso que se est mejorando. Su labor de experto permite a los
blackbelts y greenbelts dirigir las mejoras en la direccin correcta.
Involucrados (Stakeholders): Personas que no estn directamente
ligadas con el proceso que se est mejorando pero que deben tomarse
en cuenta por su importancia indirecta. Su posicin a favor o en contra
de los cambios que se implementen puede catapultar o sepultar el
esfuerzo de mejoramiento.

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La Relacin Entre Lean y Seis Sigma (Qu es una empresa LeanSix Sigma?)
Empresa esbelta se refiere a un sistema de mtodos que hacen nfasis
en la identificacin y eliminacin de actividades que no agregan valor
desperdicios de la operacin y servicios de soporte de la organizacin.
El proceso se vuelve ms rpido y ms barato.

SEIS SIGMA INTEGRADO A LOS

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
TOTAL

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Herramientas de Seis Sigma para mejora de la Calidad:

Lean Manufacturing

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Historia
El concepto Lean Manufacturing tiene su origen a partir de 1990, pero no es
una metodologa especialmente nueva ya que deriva de Toyota Production
System.
A fines de 1890 a partir de los principios de Ingeniera Industrial desarrollados
por Frederick W. Taylor se comenzaron a aplicar las ciencias exactas a la
gestin de produccin, pero esta metodologa, no consideraba el
comportamiento humano.
En Toyota Motor Company, TaichiiOhno y ShigeoShingo ambos ingenieros de la
empresa, comenzaron a incorporar las tcnicas de produccin Ford con otro
enfoque, designndolo como "Toyota Production System". El desarrollo de estos
nuevos conceptos de produccin ocurrieron entre 1949 y 1975, donde, se
reconoci la importancia central de los inventarios, la motivacin de los
empleados, la variedad de productos, la configuracin de las mquinas y el
cambio herramientas en pocos minutos.
En 1980 desde los Estados Unidos de Amrica algunos fabricantes, como
Omark Industries, General Electric y Kawasaki (Lincoln, Nebraska) fueron
alcanzando el xito a travs del desarrollo de procesos productivos propios, los
cuales estaban adaptados a cada empresa en particular. Los sistemas
desarrollados y adoptados por cada empresa se basan en el "Toyota Production
System" y se conocen como Manufactura de Clase Mundial.

Qu es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing (produccin ajustada, manufactura esbelta

o
produccin esbelta) es un modelo de gestin enfocado a la creacin de
flujo para poder entregar el mximo valor para los clientes, utilizando
para ello los mnimos recursos necesarios, es decir ajustados.

Sistema de gestin que consigue reducir los costes, aumentando la

calidad del producto o del servicio, en un entorno de orientacin al
cliente (plazos de entrega y sistema pull) y en un buen clima laboral, y
se basa en la eliminacin o reduccin de aquellas actividades que no
generan valor al producto o servicio final (Waste-desperdicios)

La Manufactura Esbelta busca eliminar las Mudas dentro de un proceso de

produccin, Muda es una palabra Japonesa que significa prdida y si se aplica a
un proceso de produccin significa Todo lo que sea distinto de los recursos
mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor a un producto.

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Los Principios Fundamentales del Lean Manufacturing

Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y

solucin de los problemas en su origen.
Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no
son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los
recursos escasos (capital, gente y espacio).
Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de
la productividad y compartir la informacin
Procesos Pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados)
por el cliente final, no empujados por el final de la produccin.
Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad
de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de
produccin.
Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los
proveedores: tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
informacin.

El modelo Lean es uno de los smbolos ms reconocidos de la fabricacin

moderna, el cual hace analoga con una casa que tiene un sistema estructural.
La casa es slida si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes, hay
diferentes versiones de la casa pero los principios son los mismos.

Diagnstico Radar Chart o Indicadores

El modelo de gestin basado en Lean Manufacturing, implica un compromiso
con una serie de indicadores que miden la situacin de una empresa en el
desarrollo de este modelo de gestin. Toda empresa que est dispuesta a
trabajar tomando como modelo el sistema Lean Manufacturing, debe comenzar
por conocer cul es su situacin.
De esta manera, conocer cules son sus puntos dbiles y en consecuencia,
podr de una manera ms eficaz planificar acciones que le lleven en el menor
plazo posible a conseguir el mayor nivel de eficacia

Implicacin del personal de la planta: Este parmetro mide la integracin

del personal de la planta en el modelo de gestin operativa de la
empresa.
Determinando el nivel de informacin que reciben de la gerencia as
como tambin el nivel de conocimientos en: materias de productividad

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(herramientas), mejora de los procesos, calidad total, participacin en

grupos de trabajo y mejora continua.

Desarrollo de la Calidad: Uso de dispositivos anti-error, medidas para

aseguramiento de la calidad, herramientas de anlisis de defectos y
mejora de la calidad.
Versatilidad: Determina el sistema empleado para mantener en la
planta, la versatilidad de los operarios en el conocimiento de diferentes
operaciones, que permiten compensar puntas de trabajo y niveles altos
de absentismo sin prdida de eficacia y sin perjuicio de la calidad.
As mismo, la capacidad de cambiar y preparar las mquinas para
nuevas rdenes de fabricacin en el menor tiempo posible, agilizando la
produccin.

Trabajar de acuerdo a la demanda del mercado, con el mnimo

inventario.

Estandarizacin: Mide el grado de documentacin que los puestos de

trabajo disponen, con el fin de asegurar el conocimiento de los procesos,
facilitando el entrenamiento de los operarios.
Permite identificar "in situ" si el proceso se realiza de acuerdo a los
parmetros definidos y a su tiempo ciclo.

Organizacin del puesto de trabajo: Determina el orden, la limpieza y las

indicaciones que permitan identificar "un sitio para cada cosa y cada
cosa en su sitio". Propone la utilizacin o la mejora de los tableros
indicadores de los medibles y evidencia planes de accin para corregir
variabilidades negativas, as como el propio desarrollo de la mejora
continua.
Mantenimiento Integrado en produccin: El nivel de participacin de los
operarios de produccin en las tareas de mantenimiento, as como los
indicadores de paradas de mquinas y los planes de accin para
minimizar dichas paradas.
Logstica y Planificacin: Determina el servicio a los clientes medido en
funcin la capacidad de entrega a tiempo los pedidos, as como la
planificacin para producir la cantidad justa requerida, vigilando los
inventarios y evitando variabilidades de coste negativas.

Herramientas Utilizadas en Lean Manufacturig

KAIZEN: La palabra KAIZEN significa mejoramiento. Utilizando est

metodologa como parte de una estrategia global cuyo objetivo final es
la MEJORA de los procesos para conseguir optimizar todos los recursos
de que dispone una empresa.

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Por otra parte la metodologa KAIZEN, permite mantener y mejorar

el estndar de trabajo mediante mejoras pequeas y graduales.
La metodologa KAIZEN fue desarrollada en Japn en la lnea del
modelo de gestin Lean Manufacturing.
Actualmente, empresas de todos los sectores, son beneficiarias de
los resultados que la metodologa KAIZEN les aporta.

5S:Cuando un visitante externo entra en nuestras instalaciones, lo

primero que le llama la atencin es el nivel de limpieza y orden que
observa.

De entrada esto es uno de los datos ms significativos del grado

de atencin que le ponemos a lo que nos rodea y por extensin al
producto que fabricamos.

Conseguir que la planta est limpia y ordenada, es tarea de todos

y es adems un exponente de cmo las personas se sienten
integradas en los objetivos de la empresa.
Tambin es una buena forma de empezar el desarrollo de los
grupos de trabajo, comenzando con un proyecto de participacin
entre jefes y empleados, donde los objetivos que se plantean son a
corto plazo y el resultado les afecta a todos.
Desarrollar el hbito de:

Eliminar lo innecesario.

Un sitio para cada cosa y cada cosa en su

sitio.

A travs de la limpieza detectar defectos y

problemas.

Estandarizar la limpieza.

Extender
la
aplicacin
a
toda
la
organizacin y desarrollar sistemas de evaluacin y auditoras.

SMED: La aplicacin de la herramienta S.M.E.D. ofrece uno de los ms

espectaculares resultados de optimizacin y aprovechamiento de
mquinas.

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Nos permite con muy poca inversin conseguir reducciones en la

duracin de cambios de herramientas y puesta a punto de las
mquinas de ms de un 35%.
Todas las empresas que lo han aplicado han podido comprobar la
gran eficacia de esta herramienta. 1

Ventajas que se obtienen:

tiempos

nivelados

acabados

produccin

Mejora la Disponibilidad de la mquina

Reduce el desperdicio de materiales y
Ayuda a los programas de produccin
Ayuda a reducir el W.I.P. y el inventario de
Soporta

el J.I.T. y

suaviza

el

flujo

de

Incrementa la Capacidad de la mquina

Incrementa la Flexibilidad

Mantenimiento Integrado en Produccin TPM: Uno de los aspectos

que a finales de los aos 70, llam poderosamente la atencin fue sin
duda el nivel de preparacin que los operarios de las cadenas de
produccin en Japn tenan comparados con sus homlogos
occidentales.

Esta diferencia se entendi cuando se comprob que el nivel de

aprovechamiento de las mquinas era tremendamente superior en
las plantas japonesas que en las plantas occidentales.
La explicacin era muy sencilla, cuando una mquina se para, el
propio operario/operaria atiende la avera en lugar de esperar a
que venga el servicio de mantenimiento.

KANBAN: El depender exclusivamente de la informacin que generan

los sistemas M.R.P., puede ser peligrosa si no existen otros mecanismos
que permiten asegurar la existencia de materiales y productos en el
momento en que los necesitas.

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El KANBAN es una buena herramienta para mantener los niveles

de inventario justos en los puntos de uso, as como para de una
manera visual asegurar que no nos faltar material cuando lo
necesitamos.
Tambin es un buen sistema para organizar el almacenamiento de
las piezas "C" de un almacn, permitiendo con ello prestar ms
atencin a las piezas "A" y "B" que representan el 90% del valor
almacenado.

Anlisis de problema s y toma de decisiones (8 disciplinas): La

falta de una metodologa para desarrollar el anlisis de los
problemas en las empresas, hace que estas pierdan dinero y
algunas veces clientes, por no resolver de manera rpida y eficaz
las causas que originan problemas de:

calidad

capacidad de mquinas

altos costes

entregas a clientes
La metodologa 8D es una herramienta probada, muy potente y
eficaz que permite respuestas rpidas y seguras en la resolucin
de problemas.

Sistema PULL, arrastre para la cadena productiva: Uno de los

principios fundamentales del Lean Manufacturing, es producir de
acuerdo a la demanda del mercado.

Consecuentemente todo lo que se produzca fuera de este entorno

se considera Sobre produccin (que es uno de los 7 desperdicios).
La planificacin siguiendo el criterio PULL, sobre todo en aquellos
procesos de corto tiempo de ejecucin, radica en planificar la
produccin solo lo que se va a enviar al cliente.
Esto evita ocupar mquinas, equipos y personas en producciones
cuya demanda no es inmediata.
Por otra parte, tambin al reducir el tamao de los lotes de
fabricacin, cualquier incidencia durante el proceso es
inmediatamente detectado y resuelto. Las cuas de produccin
urgente son fcilmente intercaladas durante el flujo productivo,
debido al poco inventario en circulacin.

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Diseo de puestos de trabajo con alto valor productivo y

estandarizacin: La sensibilidad en poder identificar tanto las
actividades como los movimientos que NO AADEN VALOR al producto
final, es el comienzo del camino para conseguir una amplia optimizacin
de los recursos productivos.
El desarrollo de las mejoras utilizando en cada caso la herramienta
adecuada para eliminar el NO VALOR AADIDO ser finalmente lo que
definir el nuevo puesto de trabajo mejorado.
No obstante la consolidacin de la mejora, se conseguir cuando se
afiancen y se estandaricen los nuevos mtodos.
Siendo esto a su vez el punto de partida para una nueva mejora.

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Herramientas de uso prctico:

Diseo del Lay-out adecuado.

Pautas ergonmicas.
Economa de movimientos.
Uso de tiempos predeterminados (M.T.M.).
Estandarizacin con uso del crono.
Diseo del mtodo de trabajo.

7 + 2 Desperdicios:

1.Sobre-produccin: Es el peor de los desperdicios es producir ms

de lo que el cliente requiere o producir ms rpido de lo necesario,
generalmente oculta problemas o defectos de produccin abre el
camino para otros tipos de d
2. Esperas: El operario espera por vigilar la mquina, material o
informacin esto solo provoca que el flujo se detenga.
3. Movimientos innecesarios: Por bsqueda de herramientas,
informacin, materiales, etc.
4. Transporte: es un elemento importante de produccin, pero
transportar ms all de lo necesario o colocarlos temporalmente
en un sitio para luego transportarlos a otro.
5. Sobre-procesamiento: Proceso ms all del estndar requerido
por el cliente (calidad ms alta de la requerida por el cliente).

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6. No calidad: corresponde a todos aquellos procesos necesarios

para corregir errores los defectos se traducen en tiempo adicional,
material, energa capacidad y costo laboral.
7. Inventario: aumentan los costes por rea, administracin,
cuidado, se puede volver obsoletos, se pierde flexibilidad del
proceso.
A los desperdicios identificados por TaichiOhno se le suman dos
8. Utilizacin de las personas: no se fomentan ni se aprovechan las
destrezas de los trabajadores al mximo.
9. Desperdicios al medio-ambiente:Para dar un poco ms de
contexto a los desperdicios contraste aqu la definicin de valor
agregado
Poka-yoke: Es un dispositivo destinado a evitar errores; algunos el
cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios,
proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados. (a
prueba de errores)

El Perfil de la Titulacin en Ingeniera Industrial

El Ingeniero Industrial tiene una formacin de carcter "generalista" que
le capacita para el ejercicio profesional de manera prctica en la
totalidad de las reas tcnicas, productivas y administrativas de una
empresa
y/o
organizacin.
La formacin del Ingeniero Industrial cubre reas tan variadas como
ingeniera mecnica, gestin de fabricacin, electricidad, electrnica,
nuevos materiales, energa y medio ambiente, calidad, manejo y
administracin de recursos, entre otras.
Los ingenieros profesionales deben tener en cuenta siempre los
siguientes aspectos:

Esforzarse para alcanzar los objetivos beneficiosos de su trabajo

optimizando y minimizando el uso de recursos como materias
primas, energa y el talento humano y con la menor produccin
posible de residuos y cualquier clase de contaminantes.

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Conceder y fomentar la cultura de la seguridad, salud y bienestar

tanto del pblico, como de los clientes y empleados, y tambin, a
la proteccin del entorno natural y construido en concordancia con
los Principios del Desarrollo Sostenible.
Ser proactivo y ejercer su profesin de una manera cuidadosa y
diligente.
Actuar como agentes fieles de sus clientes y directores, respetar
la confidencialidad y dar a conocer los conflictos de intereses.
Mantenerse informados (actualizados tanto en carrera, como en su
rea de desempeo) para conservar su competencia, esforzarse
en hacer prevalecer, adquirir y desarrollar los conocimientos tiles
a su profesin, y proporcionar oportunidades para el desarrollo
profesional de sus subordinados, colegas y jefes.
Tener un comportamiento justo y bien intencionado con los
clientes, compaeros y otros, reconocer el mrito donde sea
preciso, y aceptar las crticas profesionales justas y honestas, o
hacerlas.
Ser conscientes de las consecuencias de su eleccin de
tecnologas y de sus actividades o proyectos sobre la sociedad y el
medio biofsico y socio-econmico, hacer que sus clientes y
directores sean igualmente conscientes, y esforzarse en presentar
de forma objetiva y veraz los temas tcnicos al pblico.
Explicar claramente a sus directores y clientes las posibles
consecuencias de todo rechazo o violacin de las decisiones u
opiniones tcnicas.
Comunicar a sus asociaciones y/o a las organizaciones
competentes cualquier decisin o prctica ilegal de la ingeniera o
contraria a la tica por parte de los ingenieros u otros.

tica de Calidad para el Ingeniero

Aunque el concepto de calidad, tal y como hoy lo entendemos, surge en
el siglo xx, desde las primeras civilizaciones se aprecia la preocupacin
de los hombres por el trabajo bien hecho y por la necesidad de atender
algunas normas y asumir responsabilidades. Calidad es la propiedad de
cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra
de su misma especie. La palabra calidad tiene mltiples significados. De
forma bsica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un

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objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas

o explcitas.
Los Ingenieros deben al menos aplicar los conceptos mnimos de calidad,
basados en definiciones como las 5 aproximaciones de Gavin, las cuales
son:
1. Trascendente: Segn esta definicin, calidad es sinnimo de
excelencia innata. Se considera la calidad como algo que no puede ser
definido de manera precisa, y que slo se aprende a reconocer a travs
de la experiencia. El problema de esta definicin radica en su
inoperatividad prctica.
2. Basada en el producto: Esta definicin es completamente opuesta
a la anterior. Considera la calidad como una variable precisa y medible.
As, clasifica la calidad de los productos en funcin de la cantidad del
atributo deseado que poseen. De ella se obtienen dos conclusiones:
primera, mayor calidad slo puede obtenerse a mayor coste, y segunda,
la calidad es una caracterstica inherente al producto ms que algo
adscrito a l.
3. Basada en el usuario: Esta definicin descansa en la premisa de
que la calidad est en los ojos del observador. Cada consumidor tiene
diferentes necesidades, y los productos que mejor satisfacen sus
preferencias son los que considera que tienen mayor calidad. Es una
visin personal de la calidad y altamente subjetiva. En sta
aproximacin se pueden observar dos problemas: el primero es de orden
prctico y plantea cmo agregar la amplia variedad de preferencias
individuales de manera que nos conduzca a una definicin significativa
de calidad a nivel de mercado. El segundo es ms fundamental y se
centra en cmo distinguir los atributos de los productos que connotan la
calidad de aquellos que simplemente maximizan la satisfaccin del
cliente. El problema de la agregacin normalmente se resuelve
asumiendo que los productos de mayor calidad son aquellos que
representan mejor las necesidades de la mayora de los consumidores.
4. Basados en la fabricacin: Enfocado en la vertiente del proveedor
y est centrado bsicamente en la ingeniera y en las prcticas de
fabricacin. La excelencia se consigue cuando se cumplen las
especificaciones y cuando se hace bien a la primera. Esta
aproximacin incluye tcnicas como el control estadstico de la calidad
para la reduccin de desviaciones. Las mejoras en calidad conducen a

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menores costes, por ejemplo, la prevencin de defectos, obviamente, es

menos costosa que las reparaciones y la re-produccin.
5. Basada en el valor: Define la calidad en trminos de costes y de
precios. As, un producto es de calidad si ofrece desarrollo o conformidad
a un precio o coste aceptable. El mercado es quien tiene la ltima
palabra. Se produce barato, productos inferiores para un mercado
popular, y la calidad se juzga como algo relacionado con el precio.
Basado en definiciones como sta los ingenieros debe perseguir los
siguientes objetivos:

tica

Reducir y unificar los productos, procesos y datos.

Mejorar los aspectos de seguridad.
Proteger los intereses de los consumidores y generales de la
sociedad.
Abaratar costos generales.

de

Medio

Ambiente

para

El

Ingeniero

Los ingenieros, en el desarrollo de cualquier actividad profesional, se

deben comprometer a:

Implantar, respetar cumplir y hacer cumplir todo lo referente la

ISO 14000 en la empresa.
Poner toda la capacidad, coraje, entusiasmo y dedicacin para
obtener resultados tcnicos superiores, contribuyendo a promover
y obtener un entorno ms sano y agradable para todos los
hombres, ya sea en espacios abiertos como en el interior de los
edificios.
Discutir en particular las consecuencias de sus propuestas y
acciones, directas o indirectas, inmediatas o a largo plazo, sobre la
salud humana, la equidad social y el sistema local de valores.
Estudiar cuidadosamente el ambiente que ser afectado, evaluar
los impactos o daos que puedan sobrevenir en la estructura,
dinmica y esttica de los ecosistemas involucrados, urbanizados
o naturales, incluido el entorno socioeconmico, y seleccionar la
mejor alternativa para contribuir a un desarrollo ambientalmente
sano y sostenible.

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Promover un claro entendimiento de las acciones requeridas para

restaurar y, si es posible, mejorar el ambiente que pueda ser
perturbado, e incluirlo en sus propuestas.
Rechazar toda clase de encomiendas de trabajos que impliquen
daos injustos para el entorno humano y la naturaleza, y gestionar
la mejor solucin tcnica, social y polticamente posible.
Tener en claro que los principios de interdependencia, diversidad,
mantenimiento,
recuperacin
de
recursos
y
armona
interrelacionar de los ecosistemas forman las bases de la
continuidad de nuestra existencia, y que cada una de esas bases
posee un umbral de sustentabilidad que no debe ser transgredido.

Interpretacin
del
Cdigo
tico.
El objetivo de este planteamiento es ampliar la interpretacin, ms que
reducir su enfoque. La tica de la ingeniera profesional es un conjunto
integrado, que no puede reducirse a reglas fijas. Por ello, los temas y
cuestiones que surgen del Cdigo se discuten en un marco general,
mientras que del conjunto del Cdigo se destaca la interrelacin de las
partes
y
la
intencin
general
del
documento.
Desarrollo
Sostenible.
Los ingenieros deben esforzarse en mejorar la calidad del medio biofsico y socio-econmico, urbano y de los espacios naturales, para
promover los principios del desarrollo sostenible. Tienen que buscar
oportunidades para trabajar en el refuerzo de la seguridad, salud y
bienestar social, tanto de la comunidad local, como de la mundial
mediante la prctica del desarrollo sostenible. Los ingenieros, cuyas
recomendaciones sean rechazadas o ignoradas en asuntos de seguridad,
salud, bienestar o desarrollo sostenible, deben informar a sus
contratantes
o
patrones
de
las
posibles
consecuencias.
Proteccin del Pblico.
Los ingenieros deben conceder la mxima importancia a la seguridad,
salud y bienestar de las personas y a la proteccin del medio ambiente.
Esta obligacin con relacin a la seguridad, salud y bienestar de las
personas en general, que incluye su propio entorno de trabajo, depende
normalmente de juicios "ingenieriles", evaluaciones de riesgo,
decisiones y prcticas incorporadas en estructuras, mquinas,
productos, todo tipo de procesos y dispositivos. Por ello se establece la

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obligacin de controlar que su trabajo se ajuste a las prcticas usuales, a

las normas tcnicas aceptadas y a los cdigos aplicables y que dicho
trabajo sea considerado como seguro por las decisiones de sus iguales.
El significado de este principio bsico, implica que todas las otras
exigencias del cdigo quedaran subordinadas o relegadas, en el
supuesto de que resulten afectados la proteccin de la seguridad de las
personas, el medio ambiente y otros intereses pblicos esenciales.
Agentes
Fieles
de
Clientes
y
Patrones
Los ingenieros deben actuar como agentes o representantes fieles de
sus clientes y patronos, con objetividad, honestidad y justicia para todas
las partes implicadas. En lo concerniente a las informaciones
confidenciales, se aplica el concepto de propiedad de la informacin y de
proteccin de los derechos de las partes. Los ingenieros no deben
revelar los hechos, datos o informaciones obtenidos a ttulo profesional
sin el previo consentimiento del propietario. La nica excepcin al hecho
de respetar la confidencialidad y de mantener una posicin de confianza
se da en casos en los que estn en peligro el inters pblico o el medio
ambiente (ver seccin anterior). Los ingenieros tienen que evitar
situaciones de conflicto de intereses con sus patrones y clientes pero,
caso de producirse, es responsabilidad del ingeniero revelar
completamente, sin retrasos, la naturaleza de los mismos a la parte o
partes concernientes.
En las circunstancias donde la revelacin total resulte insuficiente, o
parezca serlo, para la proteccin de los intereses de todas las partes, as
como del pblico, el ingeniero deber retirarse totalmente del respectivo
asunto o bien usar medios extraordinarios, implicando a partes
independientes si fuera preciso, para controlar la situacin. Si los
intereses del cliente y del patrn estuvieran encontrados, tiene que
intentar tratar a ambas partes de forma equitativa. En el supuesto de
que el conflicto de intereses surja entre el propsito del patrn y una
norma reglamentaria, debe intentar conciliar esta divergencia.
Competencias
y
Conocimientos
Los ingenieros profesionales slo deben ofrecer sus servicios y sus
consejos o encargarse de actividades de ingeniera exclusivamente en
los
campos
de
su
competencia,
formacin
y
experiencia.
Los ingenieros profesionales tienen la responsabilidad de mantenerse al
corriente de los desarrollos y conocimientos en sus campos de

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especializacin, es decir, deben asegurar su propia competencia. En

efecto, esto requiere un compromiso personal para el desarrollo
profesional, para la formacin continua y para su autoevaluacin.
Imparcialidad
e
Integridad
en
el
Lugar
de
Trabajo.
La honestidad, integridad, competencia permanentemente actualizada,
devocin al trabajo y afn por mejorar la calidad de vida de la sociedad
son las piedras angulares de la responsabilidad profesional. En este
marco, los ingenieros deben ser objetivos y sinceros e incluir toda
informacin conocida y pertinente en sus informes profesionales,
declaraciones
y
testimonios.
Cuando se le encarga a un ingeniero verificar el trabajo de otro
ingeniero, hay obligacin de informar (o hacer todo el esfuerzo para
informar) al otro ingeniero, tanto si ste an est activo o no. En esta
situacin y en cualquier circunstancia los ingenieros deben conceder el
debido reconocimiento, siempre y cuando ste sea merecido y aceptado,
pero tambin tienen que ejercer una crtica honesta y limpia sobre
temas profesionales, manteniendo la dignidad y el respeto de todos los
implicados.
Los ingenieros no deben ni aceptar ni ofrecer pagos encubiertos u otras
retribuciones para conseguir encargos o asegurar remuneraciones.
Tienen que evitar que su implicacin personal o poltica influya o
comprometa su actuacin profesional o su responsabilidad.
Responsabilidad Profesional y Liderazgo
Los ingenieros tienen la obligacin de ejercer su profesin con cuidado y
diligencia, aceptar responsabilidad y responder por sus actos. Este deber
no se limita a la concepcin o a su supervisin y su gestin, sino que se
aplica a todas las reas profesionales. Comprende, por ejemplo, el
control y gestin de la construccin, la preparacin de los planes de
ejecucin, los informes tcnicos, los estudios de viabilidad y de impacto
medioambiental, los trabajos de desarrollo tcnico, etc. La firma y el
sellado de un documento tcnico implican la aceptacin de la
responsabilidad de este trabajo. Esto se aplica a todo trabajo tcnico,
cualquiera que sea el lugar de su ejecucin o el beneficiario. Comprende,
entre
otros,
a
empresas
pblicas,
privadas
y
organismos
gubernamentales
o
departamentos
ministeriales.
Asumir la responsabilidad de una actividad tcnica comporta la de su

PR-101 Fundamentos de Ingeniera Industrial

propio trabajo y, en el caso de un ingeniero jefe, la aceptacin de la

responsabilidad del trabajo en equipo. Esto ltimo, implica un control
responsable cuando el ingeniero est realmente en posicin de revisar,
modificar
y
dirigir
el
conjunto
del
trabajo
tcnico.
Los ingenieros tienen la obligacin de advertir a su patrn, y si fuera
necesario a sus clientes e incluso a su asociacin profesional, en este
orden, cuando el rechazo a una decisin tcnica pueda entraar el
incumplimiento de sus deberes para salvaguardar al pblico.
A causa de los rpidos avances tecnolgicos y del creciente impacto de
las actividades tcnicas sobre el medio ambiente y calidad, los
ingenieros deben prestar la debida atencin a los efectos que sus
decisiones van a tener sobre el entorno y el bienestar de la sociedad, e
informar de cualquier implicacin de esta naturaleza, como se ha
mencionado previamente.