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1.
INTRODUO................................................................................................... 2
2.
METODOLOGIA................................................................................................. 3
3.
FUNDAMENTAO TERICA............................................................................. 4
3.1.
O Conflito: Conceptualizao............................................................................ 4
TIPOS DE CONFLITOS........................................................................................ 5
4.
4.1.
Conflito Afectivo............................................................................................ 5
4.2.
Conflito de Tarefa........................................................................................... 6
5.
ESTRATGIAS DE ABORDAGENS........................................................................6
5.1.
Assertividade................................................................................................ 6
5.2.
Cooperao................................................................................................... 6
6.
Estilo Integrativo............................................................................................ 7
6.2.
Acomodao................................................................................................. 7
6.3.
Dominar....................................................................................................... 7
6.4.
Evitamento................................................................................................... 8
7.
8.
9.
CONCLUSO................................................................................................... 15
10.
BIBLIOGRAFIA............................................................................................. 16
1. INTRODUO
Vivemos actualmente na era da globalizao e reestruturao competitiva, na qual as
empresas que se preocupam com as pessoas revelam-se mais capazes de competir com
sucesso e conseguem obter, no apenas a satisfao e a motivao dos seus profissionais, mas
tambm resultados compensadores nos seus negcios. neste contexto de mudana contnua
que as pessoas e o seu desempenho nas organizaes se tornam vitais para as mesmas terem
sustentabilidade e serem competitivas.
O ser humano deixa de ser encarado apenas como prestador de esforo fsico e passa a
assumir uma importncia como ser que pensa, com capacidades para inovar e avanar com
novas solues. Deste modo, as organizaes so constitudas por indivduos com uma
diversidade cada vez maior, o que propicia mais o aparecimento de conflito. Um dos desafios
que se coloca s organizaes no momento em que vivemos prende-se com a gesto de
conflitos e a satisfao dos trabalhadores. Estes temas permitem s organizaes garantir um
nvel de competitividade face ao mercado cada vez mais exigente.
A sobrevivncia e evoluo das empresas esto cada vez mais dependentes da sua capacidade
de adotar e aperfeioar condutas marcadas pela seriedade, humildade, justia e pela
preservao da integridade e dos direitos das pessoas. fundamental gerir conflitos de forma
a produzir bons resultados em vez de um ambiente de trabalho hostil e pouco produtivo,
pouco motivador ou mesmo improdutivo. Um ambiente conflituoso de trabalho pode ser
seriamente desmotivador para a maioria das pessoas nele envolvidas e para as que se
encontram ao seu redor.
Esse ambiente tambm dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende a exigir um
esforo maior de equipas comprometidas com a misso, a viso e os valores da organizao.
A satisfao profissional afeta um grande nmero de comportamentos na organizao e
contribui para os nveis de bem-estar dos trabalhadores e no caso de colaboradores
organizacionais pode bem influenciar o seu desempenho e produtividade (George & Jones,
2004, citados por Pereira, 2010).
2. METODOLOGIA
Para a elaborao do presente trabalho, foi utilizado o mtodo de pesquisa bibliogrfica,
sendo o mtodo indispensvel para qualquer pesquisa e que segundo Kerlinger desenvolve-se
atravs de teorias publicadas em livros ou obras do mesmo gnero, cujo principal objectivo
de conhecer e analisar as principais contribuies tericas existentes sobre um determinado
assunto ou problema (Kerlinger, 1985).
A concluso do trabalho em estudo, deveu-se a realizao de pesquisas em fontes primrias e
secundrias, que serviram como base para a realizao do trabalho, sendo os dados primrios
informaes produzidas pelo autor da pesquisa e as fontes secundrias, dados e informaes
colectados por terceiros e colocados a disposio do pblico (Dolabela, 1999).
3. FUNDAMENTAO TERICA
3.1.
O Conflito: Conceptualizao
O conceito de conflito tem sido alvo de mltiplas definies no seio das Cincias
Organizacionais, as quais convergem na forma como o concetualizam (Dimas, Loureno &
Miguez, 2005). De acordo com Ferreira (1996, p. 363), conflito vem do latim conflictu,
embate dos que lutam; discusso acompanhada de injrias e ameaas; desavena; guerra,
combate, coliso, choque; o elemento bsico determinante da ao dramtica, a qual se
desenvolve em funo da oposio e luta entre diferentes foras.
Segundo Beck (2009, p. 13), As discordncias e os conflitos existem desde o incio da
humanidade, pois fazem parte do processo de vida dos seres humanos, e so necessrios para
que haja desenvolvimento e evoluo familiar, social, poltico e organizacional. Em todos
estes grupos, cada pessoa nica, com histrias de vida diferentes e personalidades distintas.
Porem, com a convivncia encontra-se em algum ponto discordncia de ideias entre os
membros do grupo. Moscovici (1975, citado por Beck, 2009, p. 13) acentua que a partir de
divergncias de percepo e ideias, as pessoas se colocam em posies antagnicas,
caracterizando uma situao conflitiva. O conflito um fenmeno social, multi-dimensional,
parte integrante da existncia humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e
para a 26 transformao social.
O autor McIntyre (2007, p. 297) salienta que no existe uma definio simples de conflito.
Antes de se comear a definir em que consiste o conflito convm distingui-lo do conceito de
desacordo. Apesar de ambos serem substantivos, o conflito pode significar guerra, luta,
combate, uma srie de ideias, estilos ou interesses diferentes, por sua vez o desacordo
significa diferenas de opinio e pode ser produtivo conduzindo a uma maior produtividade.
Os conflitos existem sempre que houver desacordos numa situao. Portanto, para
Chiavenato (1993, p. 500), Conflito significa a existncia de ideias, sentimentos, atitudes ou
interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo,
aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento, consistncia, harmonia, deve-se
lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como
desacordo,
desaprovao,
disseno,
desentendimento,
incongruncia,
discordncia,
natural. visto como uma dinmica interpessoal e, quando tratado de maneira correta, pode
ser gerido, muitas vezes resolvido e, provavelmente, ter resultados bastante criativos. Para
Cunha e colaboradores (2007, p. 543), O conflito uma realidade incontornvel da vida
social e, a fortiori, da vida organizacional.
3.2.
Segundo Motta (2004), existem trs correntes de pensamento principais sobre o conflito. Para
o autor, a primeira o v como conflito de interesses originado no ambiente social externo
organizao e absorvido pelo ambiente interno. A segunda corrente considera-o como conflito
de papis entre os gestores, que tm o poder de deciso e buscam controlar a produtividade,
em contraposio aos desejos e necessidades individuais dos que esto sujeitos aos impactos
dessas decises e atitudes (MOTTA, 2004).
J a terceira destaca a questo interpessoal e v o conflito como de personalidade e de
percepes em nvel individual e de pequenos grupos organizacionais (MOTTA, 2004:153).
Os conflitos organizacionais originam-se dentro e fora dos limites corporativos, e a
organizao e os indivduos que a compem no esto passivos diante disso, uma vez que
alteram constantemente as relaes sua volta e as condies necessrias para o surgimento
do conflito. No entanto, segundo Carvalho (1998) e Carvalho e Vieira (2007), a maioria dos
conflitos organizacionais surge das relaes de poder, determinadas por relaes de
desigualdade, dependncia ou controle, encobertas por razes superficiais, pois nem sempre o
objecto do conflito o que os indivduos explicitam como tal. Nessa direco vo
Vendemiatti et al. (2010), ao confirmarem que os conflitos so derivados das formas de
controlo do trabalho, da divergncia de interesses e da desigualdade de tratamento social.
4. TIPOS DE CONFLITOS
4.1.
Conflito Afectivo
Por envolver emoes negativas, o conflito scio afectivo se torna ameaador no apenas
para o grupo mas tambm para o prprio indivduo que, desta forma, pode ver afectado o seu
auto-conceito, a sua auto-estima ou qualquer outra varivel individual.
4.2.
Conflito de Tarefa
5.1.
Assertividade
O grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus interesses.
5.2.
Cooperao
O grau em que cada uma das partes se preocupa activamente com os interesses da outra parte.
6.1.
Estilo Integrativo
Acomodao
Dominar
esta linha estratgica, a rigidez na execuo dos objectivos torna difcil o encontrar de uma
soluo partilhada.
6.4.
Evitamento
7.1.
Ser capaz de constatar a existncia do conflito apenas parte do problema. Tem de saber
tambm a que ponto o conflito grave e ser capaz de o gerir devidamente (Fraga, 1993, p.
69).
Integrao Acomodao Compromisso Domnio Evitamento A resoluo de conflitos
apresenta-se como uma parte bastante importante nesta matria da gesto de conflitos e
consiste na cessao do conflito atravs do acordo entre as partes envolvidas, satisfazendo os
objetivos ou eliminando as causas que levaram ao conflito. Relativamente s estratgias de
gesto de conflitos, temos que demarcar duas fases, uma at aos anos 60 em que estas
estratgias eram percecionadas numa lgica unidimensional e outra fase mais recente em que
a logica bidimensional (Dimas et al., 2005).
Existem vrios estilos de comportamentos com que uma pessoa ou grupo pode lidar com o
conflito. Estes estilos denominam-se estratgias bsicas para gerir uma situao em que as
partes consideram os seus interesses como incompatveis (McIntyre, 2007, p. 299). Para
Dimas e colaboradores (2005) as estratgias de gesto de conflitos podem ser definidas aos
nveis interpessoal (reaes individuais a factos divergentes) e intragrupal (reaes de
membros de um grupo).
Thomas (1976, citado por Dimas et al., 2005) defende a assertividade e a cooperao como as
estratgias bsicas, as quais do origem a cinco estilos de gesto de conflitos, nomeadamente:
Competitividade (assertividade e no cooperao);
Colaborao (assertividade e cooperao);
Evitamento (no assertividade e no cooperao);
Acomodao (no assertividade e cooperao);
Compromisso (misto de assertividade e de cooperao).
Nesta linha de pensamento, surge tambm Rahim e Bonoma (1979, citados por Dimas et al.,
2005) que distinguem as dimenses preocupao consigo, na qual o indivduo procura
satisfazer os seus objectivos e preocupao com os outros, na qual o indivduo procura
satisfazer os objectivos dos outros.
Estas duas dimenses originam os cinco estilos definidos anteriormente por Thomas (1976,
citado por Dimas et al., 2005), como visvel na figura seguinte.
que as funes definidas por este sobre o papel do gestor so escassas e pouco
fundamentadas.
Para Sousa (1990, p. 139), a grande questo que se coloca ao gestor ento a de tentar
compatibilizar (e mesmo optimizar) a interaco entre objectivos organizacionais e pessoais.
Trata-se de tentar estruturar a empresa, as relaes interpessoais nela e a relao de cada
indivduo com o seu cargo e as tarefas que o compem, de tal forma que o indivduo, ao
procurar satisfazer os seus objectivos pessoais, contribua eficiente e eficazmente para os
objectivos prosseguidos pela empresa.
Cavalcanti (2006, p. 18) refere que perante a perspetiva poltica, a gesto vista como um
processo direcionado para o controle do conflito, no qual o gestor interage com a equipa,
tentando gerir os aspetos que provocam concorrncias internas. Para conseguir resultados, o
gestor precisa ser um conhecedor do seu ambiente de atuao e das estruturas
organizacionais. O mesmo autor salienta que o conflito um processo que pode causar uma
reduo da efetividade de seu trabalho e, desta forma cria um problema para o gestor, pois
ter que gerir o quanto antes esse conflito de forma a no se registar essa reduo de
efetividade do trabalho por parte do indivduo em causa.
Desta forma, a responsabilidade do gestor passa por garantir que os conflitos sejam utilizados
de forma positiva na organizao. Para isso fundamental que conhea a seu ambiente de
atuao, as estruturas organizacionais, as redes de poder, os processos polticos e,
principalmente, o conflito, nomeadamente as suas causas, os seus sintomas, a sua dinmica e
as tcnicas para atuar positivamente.
O autor Bernard (2000) refere ainda que o gestor para tentar gerir os conflitos deve estar
atento sua origem e s suas causas, sua natureza e forma e s atitudes no 56 conflito.
Portanto, um gestor competente deve estar atento a todos os fatores que o rodeiam enquanto
membro de uma organizao, deve estar atento perceo do surgimento e existncia do
conflito, tentando perceber as origens, causas, natureza, a forma do conflito e as atitudes no
conflito, para posteriormente passar tentativa de resoluo do conflito com as partes
envolvidas. Um aspeto essencial na funo do gestor perante o conflito a sua capacidade de
percebe-lo a tempo suficiente para agir no sentido de geri-lo, de resolver o problema
(Cavalcanti, 2006). Como afirma Handy (1978, citado por Cavalcanti, 2006, p. 45), o
objetivo do gestor conseguir realizar uma boa gesto das diferenas, as quais quando so
9. CONCLUSO
10. BIBLIOGRAFIA