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No contexto deste artigo, a expresso gastos fixos um termo genrico que abrange os custos fixos
de operao e as despesas operacionais.
neste ponto que o oramento base-zero entra como uma tcnica de alocao eficiente de recursos para fazer face aos gastos fixos 2 da empresa. Embora sua implantao
no seja trivial, o oramento base-zero possui a vantagem de ser uma soluo negociada de baixo para cima, obtida por consenso, transparente e, por isto mesmo, altamente motivadora.
A Dinmica do Processo
O oramento base-zero foi testado pela primeira vez na dcada de 60 pela empresa
americana Texas Instruments. Posteriormente, em vista do xito obtido nesta experincia, o ex-Presidente Jimmy Carter, ento governador do estado da Gergia, contratou os executivos que haviam desenvolvido esta tcnica na Texas Instruments para
implanta-la em seu estado, o que foi feito com grande sucesso. Mais tarde, em 1973,
Peter A. Phyrr, que havia participado destes dois projetos, escreveu um livro (j esgotado) - Zero-Base Budgeting - que foi publicado pela John Wiley & Sons, Inc.
De l para c, tm surgido vrias verses desta tcnica, cada uma delas apresentando
pequenas variaes visando adapta-la realidade de diferentes empresas. Assim, a
verso que apresentaremos a seguir apenas esquemtica e, por isso, sujeita a uma infinidade de variaes - todas elas vlidas - dependendo do contexto em que for aplicada.
O oramento base-zero consiste, em ltima anlise, em solicitar que os gerentes justifiquem em detalhes suas necessidades de recursos e transferir para eles, gerentes, o
nus da prova para que justifique os gastos propostos. Para isto, o oramento basezero parte de duas premissas e se baseia em duas idias principais. As duas premissas
so:
1. O bom oramento deve assegurar a sobrevivncia da empresa no pior cenrio e ser capaz de aproveitar as oportunidades advindas dos melhores
cenrios. Uma das conseqncias desta premissa que o montante dos gastos
fixos deve se situar o mais prximo possvel da margem de contribuio da
empresa no pior cenrio3. Neste ponto, importante definir o que seja o pior
cenrio. O pior cenrio no significa, necessariamente, um cenrio catastrfico. Normalmente o pior cenrio aquele construdo a partir das receitas com
as quais podemos contar. No pior cenrio, por exemplo, no devemos contar
com os reajustes de preos sobre os quais no possumos controle, ou seja, que
dependem da deciso de terceiros. Tampouco devemos contar com a receita
proveniente de contratos que ainda no tenham sido assinados.
2. O oramento uma tcnica de alocao eficiente de recursos. Isto significa
que, diante de uma restrio oramentria que nos imposta pela primeira premissa, devemos classificar, por ordem de importncia, as diversas propostas
oramentrias recebidas dos diversos centros de custos e seleciona-las de forma que, no conjunto, no excedam o limite pr-estabelecido. Nesta fase, as
trs questes que se impem so: Por que gastar? Como gastar? Onde gastar?
2
Classificao e lanamentos;
Emisso de relatrios;
Conciliao de contas;
Anlise de contas;
Como veremos adiante, chamamos de zona de corte ao total das despesas situado prximo ao limite
mximo imposto pela restrio oramentria.
A descrio dos objetivos do pacote proposto, procurando definir o que fazer, por
que fazer e como fazer;
Uma anlise dos dispndios envolvidos no pacote proposto, tais como: custo de
mo de obra, contratao de servios de terceiros, investimentos etc.;
Uma anlise das alternativas para a realizao dos objetivos propostos. Estas alternativas tanto podem dizer respeito forma como os objetivos sero atingidos
(execuo pelos processos tradicionais dentro do prprio departamento, terceirizao, informatizao ou descentralizao) quanto ao grau de esforo necessrio
para a realizao dos objetivos propostos (ser que os ltimos 10% do objetivo
perseguido compensam os 25% de custos envolvidos?);
Uma vez preparados os pacotes de deciso, oramos a empresa no limiar. Este oramento contempla aquelas atividades julgadas absolutamente essenciais para que a empresa continue produzindo no pior cenrio e atendendo s exigncias de ordem legal.
Evidentemente, os gastos totais da empresa no limiar devem se situar abaixo da restrio oramentria necessria para que a empresa sobreviva ao pior cenrio. A diferena entre a restrio oramentria (que, como vimos, corresponde margem de contribuio da empresa no pior cenrio) e os gastos fixos da empresa no limiar corresponde verba que a empresa dispe para atender aos pacotes de deciso que no entraram
no limiar.
A partir deste ponto, os diversos departamentos devem classificar seus prprios pacotes de deciso (que no tenham sido includos no limiar) de acordo com a importncia
a eles atribuda. Feito isto, temos que escolher quais, dentre os diversos pacotes de deciso dos diversos departamentos, sero atendidos, e quais ficaro na dependncia da
ocorrncia dos melhores cenrios. Consideremos a figura abaixo. Nela esto representados os pacotes de deciso dos departamentos administrativo (A), operacional (O) e
comercial (C). Estes pacotes esto empilhados por ordem decrescente de prioridade.
Assim, o pacote A1 situado na base da pilha do Departamento Administrativo o mais
importante e, portanto, o mais prioritrio dos pacotes de deciso daquele departamento. A linha de restrio oramentria representa a diferena entre o montante destinado aos gastos fixos e o montante dos gastos fixos da empresa no limiar.
Restrio Oramentria
A3
O3
C3
A2
O2
C2
A1
O1
C1
Restrio Oramentria
A3
O3
C3
A2
O2
C2
A1
C1
O1
O prximo passo eleger qual dos trs pacotes A1, O2 ou C1 o mais prioritrio.
Novamente o eleito ser retirado da pilha do seu departamento e deslocado para baixo
da linha de restrio oramentria. O processo continua at que a soma das verbas dos
pacotes escolhidos seja igual restrio oramentria, como mostra a figura abaixo.
Restrio Oramentria
C2
A1
O3
A3
C3
A2
C1
O2
O1
uma tcnica de alocao de recursos que cumpre os dois objetivos que devem
ser perseguidos pelos planejadores, quais sejam: (1) o de assegurar a sobrevivncia da empresa no pios cenrio e (2) criar condies para que a empresa aproveite as oportunidades oferecidas pelos melhores cenrios. De fato, ao se confirmarem os melhores cenrios, a restrio oramentria diminui, abrindo espao para
que novos pacotes sejam aprovados. Uma das grandes virtudes do oramento
base-zero justamente oferecer ao administrador opes de alocaes de recursos que j esto estudadas e prontas para serem implantadas;
-
Os pacotes podem ser eliminados ou modificados sem que isto afete os demais
pacotes;
Novos pacotes podem ser criados a qualquer momento e includos na sua devida
posio na lista de prioridades;
A direo da empresa pode revisar periodicamente os nveis de alocao de recursos sem ter que mexer no resto do oramento.
Pode acontecer de o oramento ter que ser revisto para acomodar situaes imprevistas que exijam realocaes de recursos em uma determina da atividade ou na empresa
como um todo. Neste caso:
-
Por tudo o que foi dito, chegamos concluso de que, embora o oramento base-zero
no seja um processo trivial, trata-se de uma extraordinria ferramenta de alocao
eficiente de recursos. Na prtica, o que verificamos quando a empresa muito pequena, o oramento pode ser feito de forma centralizada pela alta administrao da
empresa. Quando a empresa muito grande, ela pode buscar auxlio junto a uma consultoria especializada que a auxiliar ao logo do processo. O grande problema est nas
empresas de porte mdio que j so grandes demais para que o processo seja desenvolvido de forma centralizada e pequenas demais para justificar os custos de uma consultoria. Nestes casos, talvez faa sentido usar o oramento base-zero apenas em alguns departamentos crticos e continuar a orar os demais departamentos pelos mtodos tradicionais.