Plano de Negocio para Implementacao de Um Sistema de Vendas Pela Internet

ANDR DE CAMARGO BARTELLE
Plano de negcio para implementao de um sistema de vendas pela internet
Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica

da Universidade de So Paulo para obteno do diploma
de Engenheiro de Produo.
So Paulo
2010
ANDR DE CAMARGO BARTELLE
Plano de negcio para implementao de um sistema de vendas pela internet
Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica

da Universidade de So Paulo para obteno do diploma
de Engenheiro de Produo.
Orientador: Prof. Dr. Miguel Cezar Santoro
So Paulo
2010
FICHA CATALOGRAFICA
Bartelle, Andr de Camargo

Plano de negcio para implementao de um sistema de vendas pela
internet / A.C. Bartelle -- So Paulo, 2010.
126p.
Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So
Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1. Comrcio eletrnico 2. Cadeia de suprimentos I. Universidade de
So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de
Produo II. t.
minha famlia e amigos, por todo

o apoio e suporte.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, gostaria de agradecer ao meu orientador, Professor Dr. Miguel Cezar
Santoro, por ter aceitado essa funo nesse trabalho e por ter me ajudado e apoiado durante a
sua confeco. Sua ajuda me proporcionou obter alguns dos conhecimentos que
complementaram esse trabalho e que, tambm, sero de grande importncia no futuro.
Agradeo aos meus professores pelo conhecimento, ajuda, tempo e, tambm, pela
pacincia.
Gostaria de agradecer tambm a todos os amigos que fiz na faculdade durante esses
ltimos cinco anos, pessoas com as quais dividi muitos momentos felizes e, em alguns
momentos, irritantes, e que fizeram com que estes se tornassem muito mais proveitosos.
Um agradecimento especial, tambm, devido minha famlia e minha namorada,
que me apoiaram durante todos esses ltimos cinco anos, independente de minhas decises.
However beautiful the strategy,

you should occasionally look at the
results.
Sir Winston Churchill
RESUMO
BARTELLE, Andr de Camargo. Plano de negcio para implementao de um sistema de
vendas pela internet. 2010. 126p. Trabalho de Formatura Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo, So Paulo, 2010.
Esse trabalho tem como objetivo estudar a implantao de um sistema de vendas pela
internet em uma empresa de calados de grande porte. O estudo deve servir de plano de
contingncia para que a empresa possa utiliz-lo, caso esta decida entrar no ramo de ecommerce. So estudados fatores quantitativos, como os custos, receitas e, consequentemente,
retorno do projeto e, tambm, fatores qualitativos, como o tipo de estratgia que deve ser
seguida pela empresa. A estratgia definida se baseando em estudos do mercado e estudos
de caso, sendo de grande importncia o caso da Zappos, empresa do mesmo setor nos Estados
Unidos. A estratgia definida se baseia preponderantemente em utilizar a fora das marcas da
empresa e, tambm, em fornecer a melhor experincia de compra possvel aos clientes. O
retorno financeiro do projeto, calculado em termos de receitas e custos marginais incorridos
pela empresa, muito atrativo nos diferentes casos estudados. No entanto, a implementao
do projeto no necessariamente aconselhvel considerando a relao comercial da empresa
com seus atuais clientes, intermedirios da cadeia de suprimentos, que se tornariam
competidores da empresa caso esta decidisse entrar no mercado de e-commerce.
Palavras-chave: Comrcio eletrnico. Cadeia de suprimentos.
ABSTRACT
BARTELLE, Andr de Camargo. Plano de negcio para implementao de um sistema de
vendas pela internet. 2010. 126p. Trabalho de Formatura Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo, So Paulo, 2010.
This works objective is to study the implementation of an internet sales system for a
big shoes company. The study should work as a contingency plan for the company in case it
decides to enter the e-commerce market. The study considers both quantitative factors, such
as costs, revenues and, consequently, return on the projects investments and qualitative
factors, such as the strategy to be followed by the company in e-commerce. The strategy is
defined based on market and case studies, being the Zappos case study, a company operating
in the same sector in the United States, one of the most important. The strategy defined is
based predominantly in utilizing the strength of the companys brands and also in providing
the best consumer experience possible. The financial return of the project, calculated based on
marginal revenues and costs incurred by the company, is very attractive in all the different
cases. However, the implementation of the project is not necessarily advisable considering the
companys commercial relationship with its current clients, intermediaries in the supply
chain, which would become competitors of the company in case it decided to enter the ecommerce market.
Keywords: Electronic Commerce. Supply chain.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Mapa da disposio fsica da matriz e filiais da Bahia ........................................ 21
Figura 2 Mapa da disposio fsica da matriz e filiais de Sergipe ..................................... 23
Figura 3 As cinco foras competitivas de Porter ................................................................ 31
Figura 4 Modelo de foras competitivas de Porter ............................................................. 33
Figura 5 The Dimensions of Electronic Commerce .......................................................... 36
Figura 6 A Framework for Electronic Commerce .............................................................. 37
Figura 7 Major Contributions to the Growth of ECONMICA ....................................... 39
Figura 8 Folheto de divulgao .......................................................................................... 64
Figura 9 Cronograma para entrega atravs de frete areo .................................................. 94
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Tempos de entrega de material (lead time) para as plantas do Cear e

Bahia................................................................................................................. 25
Tabela 2
Tempos de entrega de material (lead time) para as plantas do Rio Grande do

Sul e Sergipe..................................................................................................... 25
Tabela 3
Modelo atual de vendas pela internet ............................................................... 45
Tabela 4
Modelo conservador de vendas pela internet ................................................... 48
Tabela 5
Estudo comparativo de formas e condies de pagamento e mtodos

de atendimento ao cliente ................................................................................. 60
Tabela 6
Resumo de preos, prazos das entregas e condies para frete grtis

oferecidas pelas empresas do benchmark......................................................... 61
Tabela 7
VPL de parcelamento em 12 vezes sem juros .................................................. 68
Tabela 8
Estudo dos limites de taxas de juros para o desconto proposto ....................... 69
Tabela 9
Tabela de despesas com folha de pagamento ................................................... 82
Tabela 10 Matriz de deciso simplificada para localizao da equipe de e-commerce .... 84

Tabela 11 Estudo de fretes realizado no dia 09/08/2010 .................................................. 89
Tabela 12 Estudo de fretes realizado no dia 22/09/2010 .................................................. 90
Tabela 13 Comparao entre preos da oferta da Total Express e os mnimos do
benchmark (09/08/2010) .................................................................................. 91
Tabela 14 Comparao entre preos da oferta da Total Express e os mnimos do
benchmark (22/09/2010) .................................................................................. 92
Tabela 15 Preos e prazos totais de entrega atravs de frete areo .................................... 95
Tabela 16 Modelo da planilha de clculo completa .......................................................... 97
Tabela 17 Fluxo de caixa com 30 pedidos no primeiro ms e crescimento de 8,83%
em pedidos por ms .......................................................................................... 99
Tabela 18 Fluxo de caixa com 30 pedidos no primeiro ms e crescimento de 51,84
pedidos por ms ................................................................................................ 100
em pedidos por ms .......................................................................................... 102
em pedidos por ms .......................................................................................... 103
em pedidos por ms .......................................................................................... 104
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Faturamento anual do mercado de e-commerce no Brasil ................................. 50
Grfico 2 Perfil do consumidor em relao renda ........................................................... 51
Grfico 3 Perfil do consumidor em relao faixa etria .................................................. 51
Grfico 4 Perfil do consumidor em relao escolaridade ................................................ 52
Grfico 5 Disperso de vendas por Estados ....................................................................... 53
Grfico 6 Estimativas dos percentuais de vendas atravs de e-commerce sobre as
vendas totais do comrcio americano em base trimestral .................................. 101
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CAGR
Compound Annual Growth Rate
CD
Centro de Distribuio
CEP
Cdigo de Endereamento Postal
COFINS
Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social
EC
E-Commerce
EDI
Electronic Data Interchange
EFT
Electronic Funds Transfer
EUA
Estados Unidos da Amrica
FAQ
Frequently Asked Questions
ICMS
Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Prestao de Servios
PDD
Proviso para Devedores Duvidosos
PIS
Programa de Integrao Social
PVC
Policloreto de Vinila
SELIC
Taxa de Juros
SKU
Stock Keeping Unit
TEF
Transferncia Eletrnica de Fundos
TI
Tecnologia da Informao
VPL
Valor Presente Lquido
SUMRIO
INTRODUO ................................................................................. 15
DESCRIO DA EMPRESA ......................................................... 18
2.1
Estratgia da Empresa .......................................................................................... 18
2.1.1
Modelo fsico atual ............................................................................................... 19
2.2
Definio do Problema ......................................................................................... 26
2.3
Objetivos ................................................................................................................ 27
REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................ 28
3.1
Cadeia de Suprimentos ......................................................................................... 28
3.2
Estratgia Competitiva X Estratgia da Cadeia de Suprimentos ........................ 29
3.3
Modelo das Cinco Foras de Porter ..................................................................... 30
3.4
E-Commerce.......................................................................................................... 33
3.4.1
Breve histrico ..................................................................................................... 34
3.4.2
Modelos de e-commerce ....................................................................................... 34
3.4.3
Classificao B2C e B2B ..................................................................................... 36
3.4.4
Aplicao de e-commerce em empresas ............................................................. 37
3.4.5
Tendncias do e-commerce e as mudanas do ambiente de negcios .............. 38
3.4.6
Benefcios do e-commerce .................................................................................... 40
3.4.7
A competio na economia digital e o seu impacto nas indstrias .................. 42
DESENVOLVIMENTO ................................................................... 44
4.1
Estudo de Viabilidade Preliminar ........................................................................ 44
4.1.1
Cenrio atual ........................................................................................................ 44
4.1.2
Modelo preliminar de venda prpria pela internet .......................................... 47
4.2
Plano de Negcio .................................................................................................. 49
4.2.1
Anlise do mercado alvo ..................................................................................... 50
4.2.2
Estratgia de e-commerce .................................................................................... 53
4.2.2.1
Anlise das cinco foras de Porter do setor de vendas de calados e artigos
esportivos pela internet no Brasil............................................................................................. 54
4.2.2.2
Misso e diretrizes principais................................................................................ 56
4.2.2.3
Benchmarks............................................................................................................ 59
4.2.2.4
Teste dos parmetros do benchmark ..................................................................... 63
4.2.2.5
Concluso da estratgia de e-commerce ............................................................... 66
4.2.2.6
Anlise da estratgia abordagem SWOT ............................................................ 76
4.2.3
Definies da estrutura e anlise econmico-financeira da rea de ecommerce ................................................................................................................................. 78
4.2.3.1
Receitas adicionais ................................................................................................ 79
4.2.3.2
Dedues/custos adicionais ................................................................................... 80
4.2.3.3
Fluxo de caixa........................................................................................................ 96
CONCLUSO ................................................................................. 105
REFERNCIAS .............................................................................. 106
APNDICE A PLANILHAS DE FLUXO DE CAIXA ............................ 107
15
INTRODUO
Com o advento da internet nos ltimos anos comearam a surgir vrias oportunidades
de negcios ligadas vendas pela internet. As empresas passaram a se aproveitar de

caractersticas que se mostravam factveis e lucrativas. Estruturas muito mais enxutas do que
os modelos de negcios convencionais comearam a ser desenvolvidas, governadas por
sistemas e com menos necessidade de mo de obra. O alto nvel de automatizao permitiu a
algumas empresas no s uma reduo de custos, como, tambm, a possibilidade de
acompanhamento em tempo real de suas operaes. Muitos indicadores comearam a ser
acompanhados muito mais de perto pelos administradores simplesmente pelo fato de estarem
sempre disponveis. A baixa necessidade de capital para se iniciar uma operao de ecommerce possibilitou a entrada de diversas empresas nesse mercado, inclusive de empresas
focadas exclusivamente em vendas pela internet. A possibilidade de eliminao de
intermedirios dentro da cadeia de suprimentos permitiu uma maior lucratividade para as
empresas que se lanaram dessa oportunidade. O alcance geogrfico, apesar de no ser uma
caracterstica exclusiva da internet (empresas de vendas por catlogo existem h muito mais
tempo que a prpria internet), teve seu custo diminudo e permitiu que vrias empresas
pudessem expandir seus negcios para localidades antes nunca imaginadas. Muitas empresas
foram criadas a partir da possibilidade de explorao de uma variedade imensa de nichos de
mercado, algo que antes se mostrava invivel devido a no haver demanda que sustentasse o
negcio nas localizaes que ele poderia atuar. Grandes empresas foram criadas a partir da
ideia de oferecer os produtos de cauda longa, ou seja, vender quantidades pequenas de vrios
produtos que no se mostravam viveis em diversas lojas convencionais devido a sua pequena
procura (ANDERSON, 2006).
Alm das novas oportunidades de negcios lucrativos, o consumidor tambm obteve
um novo mtodo de consumir, trazendo benefcios adicionais venda convencional nas
chamadas lojas de tijolo e cimento (brick and mortar stores). O consumidor passou a contar
com uma grande comodidade para fazer suas compras, podendo elas ser feitas de dentro de
sua casa, em qualquer horrio, em qualquer dia. Compras corriqueiras e necessrias como
comida, produtos de limpeza e de higiene no precisam tomar mais o tempo do consumidor
ocupado, e as compras de lazer podem ser feitas sem a necessidade de enfrentar filas, trnsito,
etc. A capacidade de pesquisa do consumidor foi incrivelmente aumentada com sites
especializados em encontrar o melhor preo dos produtos desejados. O consumidor tambm
16
passou a poder contar com a opinio dos outros antes de comprar. Diversos sites oferecem a
oportunidade de as pessoas poderem fazer comentrios sobre o produto aps a compra, o que
permite que futuros compradores baseiem suas compras em opinies de pessoas que j
testaram o produto.
Outro benefcio pouco mencionado est ligado gama de produtos que passaram a se
encontrar a um clique de distncia do consumidor devido a facilidade de se encontrar
produtos pouco convencionais. O benefcio financeiro gerado ao consumidor, medido atravs
do supervit do consumidor, por ter a oportunidade de acesso a uma grande variedade de
produtos distintos, pode ser muito maior do que o benefcio financeiro de se encontrar
produtos mais baratos, conseguido atravs de compras on-line, apesar de muitas vezes no ser
reconhecido (BRYNJOLFSSON, HU E SMITH, 2003).
Algumas empresas conseguiram proporcionar emoes aos clientes que no seriam
vivenciadas em processos habituais de compra. Esse o caso da Ebay, site de leiles pela
internet. O fato de participar de um leilo no qual existem outras pessoas concorrendo pode
proporcionar a alguns consumidores diverso na compra.
Mesmo o problema de no conseguir interagir com o produto antes da compra, pode
ser amenizado atravs de alguns tipos de estratgias adotadas por empresas do ramo. A
Zappos, empresa que comeou inicialmente vendendo calados atravs da internet, oferece
frete de entrega e de devoluo grtis a todos os seus clientes, assim como a possibilidade de
se devolver o produto, caso ele esteja em perfeitas condies, em at um ano. Com isso a
empresa permite que o consumidor compre vrios tipos de produtos, experimente e devolva
os que no quiser. Artifcios como manequins virtuais tambm esto sendo testados para que
o consumidor consiga ver o caimento que vrias peas de roupas juntas podem ter no corpo,
facilitando a deciso do cliente.
No entanto, o processo de crescimento de vendas pela internet no trouxe benefcios
para todos, sendo tambm prejudicial para alguns tipos de empresas. Um exemplo disso o
das livrarias, que perderam grande parte de suas receitas para competidores que vendem livros
on-line, sendo a Amazon o maior exemplo dessa tendncia, vendendo tanto livros de papel
como livros digitalizados atravs da internet. O varejo como um todo foi, de alguma forma,
impactado pela internet, pois mesmo as lojas convencionais competem em preo com as lojas
virtuais. Isso permitiu, por exemplo, que habitantes de lugares distantes e pouco habitados,
onde existem poucas opes de lugares para se efetuar a compra de certos produtos, pudessem
encomendar esses produtos pela internet por preos muito menores. Isso fez com que as lojas
dessas localidades se tornassem mais competitivas em preo para atrair de volta a demanda
17
por seus produtos. Esse processo de destruio criativa trouxe, no entanto, muito mais
benefcios do que malefcios sociedade em geral, e no h nenhum indcio de que essa
tendncia deve se reverter, muito pelo contrrio, o volume de vendas pela internet cresce a
taxas muito elevadas.
A empresa estudada, sendo do ramo de fabricao de calados, tem a possibilidade de
se aproveitar de vrias das caractersticas citadas acima, alm de criar um modelo de negcio
que pode ser aproveitado para uma eventual expanso internacional de suas operaes, visto
os baixos riscos e custos associados. Este trabalho tem como objetivo formar um plano de
negcio e analisar a viabilidade de aplicar-se um modelo de vendas pela internet e entrega
para o consumidor final no Brasil para esta empresa.
18
DESCRIO DA EMPRESA
A Vulcabras|azaleia uma das maiores indstrias de calados e material esportivo da
Amrica Latina. Formada a partir da fuso entre as empresas Vulcabras S.A., Calados
Azaleia e Indular Manufacturas S.A., em julho de 2007, a Vulcabras|azaleia desenvolve,
produz e distribui calados e confeces para mais de 40 pases. A empresa possui hoje mais
de 40.000 funcionrios espalhados entre suas 26 plantas nos estados da Bahia, Cear, Sergipe,
Rio Grande do Sul e, tambm, em Coronel Suarez, na Argentina, alm dos escritrios
localizados em Jundia (SP) e Parob (RS). A empresa possui um portflio de marcas
variadas, contando com esportivas como Reebok (licenciado) e Olympikus, de calados
femininos como Azalia, Dijean e Funny, de chinelo como Opanka, alm de produo de
botas de segurana da marca Vulcabras. A empresa completou o ano de 2009 com vendas de
41,2 milhes de pares de calados e 8,3 milhes de peas de confeco, somando um
faturamento de 1.931,5 milhes de reais.
2.1
Estratgia da Empresa
A empresa possui classes de produtos distintas que demandam estratgias distintas na
conduo dos negcios. No setor de produtos esportivos a empresa concorre, principalmente,

com marcas internacionais como Nike, Adidas, Asics, etc., cujas estratgias baseiam-se em
uma produo localizada na sia, mais especificamente, na China e Vietn, pases que
possuem condies de produzir calados a preos imensamente competitivos devido mo de
obra muito barata, condies fiscais e econmicas estimulantes e ganhos de escala devido ao
grande volume de produo. Esse modelo de negcio prevalece em quase todas as regies do
mundo, sendo raros os pases com uma indstria caladista de porte significativo, a maioria
dos pases importa grande parte de seu consumo de calados.
No entanto esse modelo leva a alguns tipos de ineficincias. Ao se concentrar a
produo em uma localizao distante de muitos dos centros consumidores, o tempo de
transporte dos produtos muito elevado, fazendo com que os varejistas tenham que colocar
suas ordens com, em mdia, seis meses de antecedncia. Isso se torna um risco grande em um
negcio ligado a tendncias de moda e altamente dinmico. Ao chegar, o produto pode no
ser aceito pelo pblico ou o mercado pode estar contrado. O varejista fica com risco de
acertar tanto no volume de seu pedido quanto no mix dos produtos pedidos.
19
Levando isso em considerao, a Vulcabras|azaleia tem como estratgia oferecer ao

seu cliente um servio muito mais gil e flexvel, com produtos de tecnologia e qualidade
semelhante aos de seus competidores internacionais e colees igualmente diversificadas de
produtos. A empresa possui prazos de entrega muito menores, podendo a mercadoria chegar
em poucos dias, dependendo da disponibilidade em estoque. Isso permite ao lojista no
precisar prever o futuro distante e operar com muito menos risco em seu negcio. O lojista
pode comprar os produtos em lotes muito menores e pedir reposies ao longo do tempo,
assim ele acumula pouco estoque e perde muito pouco com produtos obsoletos, porque o
lojista s compra o que est vendendo. Esse tipo de estratgia necessita de uma flexibilidade
muito grande da produo, trazendo complexidade e gerando ineficincias e custos mais
elevados.
No setor de produtos femininos e chinelos no existe uma competio to forte
proveniente de outros pases, sendo o mercado local dominado principalmente pelos
produtores de calados locais. A estratgia para estes produtos muito mais baseada no
desenvolvimento de produtos diferenciados, relao com o cliente, marketing e outros fatores
que, apesar de serem tambm importantes na estratgia de esportivos, no constituem uma
abordagem diferente da dos competidores.
2.1.1
Modelo fsico atual

A disposio fsica das operaes da Vulcabras|azaleia demonstrada a seguir. Os
nmeros de produo de pares e nmero de funcionrios devem ser considerados como ordem
de grandeza, pois esto sujeitos a variaes em curtos espaos de tempo.
A Vulcabras|azaleia possui imveis operacionais nas seguintes regies:
Horizonte (CE):
1 fbrica trabalhando como uma clula independente (verticalizada).
12.000 funcionrios.
Capacidade de produo de 25.000 pares de calados esportivos, 14.000 peas de

confeco e 1.400 pares de botas de borracha por dia, baseado em um objetivo de
eficincia de 72%.
20
Itapetinga (BA):
1 matriz localizada na cidade de Itapetinga mais 18 filiais localizadas conforme a figura 1.

A distncia mdia da matriz s filiais de aproximadamente 50 km e a distncia mxima
de aproximadamente 87 km.
13.000 funcionrios na matriz e 5.500 nas filiais, totalizando 18.500 funcionrios.
Capacidade de produo de 55.000 pares de calados esportivos, 35.000 pares de

chinelos, 16.000 pares de calados femininos e 7.000 pares de botas de PVC por dia,
sendo que as filiais apenas recebem os componentes dos calados esportivos para
montagem. A matriz, tambm, produz os componentes para os calados femininos
montados no Rio Grande do Sul (10.500) e no Sergipe (50.000). Nmeros baseados em
uma eficincia de 72% na produo.
21
Figura 1 Mapa da disposio fsica da matriz e filiais da Bahia - Fonte: Vulcabras|azaleia, 2010.
22
Frei Paulo (SE):
1 matriz localizada na cidade de Frei Paulo mais 3 filiais localizadas conforme a figura 2.
A distncia mdia da matriz s filiais de aproximadamente 40 km e a distncia mxima
de aproximadamente 62 km.
3500 funcionrios entre as quatro plantas.
Capacidade de montagem de 50.000 pares de calados femininos por dia, baseado em um

objetivo de eficincia de 72%. Os componentes dos calados so enviados de Itapetinga.
23
Figura 2 Mapa da disposio fsica da matriz e filiais de Sergipe - Fonte: Vulcabras|azaleia, 2010.
24
Jundia (SP):
Escritrios administrativos e centro de distribuio.
Recebe aproximadamente 75% de toda a produo e redistribui s outras localidades.
No h produo.
Parob (RS):
Matrizaria, centro de desenvolvimento de produtos e uma fbrica.
2.600 funcionrios.
Capacidade de montagem de 10.500 pares femininos por dia, baseado em um objetivo de

eficincia de 72%. Os componentes dos calados so enviados de Itapetinga.
Produo de matrizes para mais de 80% da produo.
200 a 250 modelos desenvolvidos e aprovados por semestre.
Coronel Suarez - Argentina:
1 fbrica trabalhando como uma clula independente (verticalizada).
4.200 funcionrios.
Capacidade de produo de 15.000 pares de calados esportivos por dia, baseado em um

objetivo de eficincia de 72%.
As fbricas recebem os materiais de fornecedores espalhados em diversas localidades
do Brasil e escoam a produo para os principais centros consumidores. No caso dos

fornecedores, a Vulcabras|azaleia conta com materiais provenientes principalmente dos
Estados da BA, CE, RS, SP e importados, mas conta, ocasionalmente, com fornecedores de
diversos outros Estados. O tempo de entrega do material desde o pedido at o recebimento na
fbrica necessria (lead time) varia dependendo do tipo de material, localizao do fornecedor
e local da fbrica. As Tabelas 1 e 4 mostram os lead times para os principais fornecedores das
quatro plantas brasileiras. Vale lembrar que o tempo de transporte pode ser diminudo para
um dia em todos os casos, se for usado um sistema de transporte areo, no entanto, os custos
so, consequentemente, elevados. Essa estratgia s usada em casos de urgncia.
25
Tabela 1 Tempos de entrega de material (lead time) para as plantas do Cear e Bahia - Fonte:
Vulcabras|azaleia, 2010.
DESTINO
CEAR
FAMLIA
ORIGEM
LEAD TIME
Transporte
BA
12
RS
16
SP
DESTINO
FAMLIA
ORIGEM
LEAD TIME
Total
Transporte
BA
11
RS
14
14
SP
12
COMPONENTES BA
COMPONENTES BA
SP
11
SP
75
IMPORT
COMPSTOS
Total
IMPORT
COURO
EMBALAGENS
LAMINADOS
CE
21
RS
26
BA
12
RS
16
COURO
EMBALAGENS
LAMINADOS
CE
22
RS
24
BA
11
RS
14
4
1
12
BA
11
14
SP
14
75
IMPORT
QUMICOS
4
75
BA
4
75
BA
BA
RS
13
RS
11
SP
11
SP
75
IMPORT
IMPORT
TECIDOS
COMPSTOS
SP
IMPORT
QUMICOS
BAHIA
TECIDOS
75
BA
17
BA
16
RS
21
RS
19
1
4
SP
19
SP
17
Tabela 2 Tempos de entrega de material (lead time) para as plantas do Rio Grande do Sul e Sergipe - Fonte:
Vulcabras|azaleia, 2010.
DESTINO
RG SUL
FAMLIA
COMPSTOS
ORIGEM
LEAD TIME
Total
Transporte
RS
11
SP
12
DESTINO
SERGIPE
FAMLIA
COMPSTOS
ORIGEM
LEAD TIME
Total
Transporte
BA
12
CE
11
RS
16
SP
13
COMPONENTES RS
SP
COURO
RS
21
EMBALAGENS
RS
11
1
BA
11
LAMINADOS
BA
14
SP
13
PB
16
IMPORT
75
RS
11
SP
12
QUMICOS
BA
TECIDOS
EMBALAGENS
LAMINADOS
QUMICOS
TECIDOS
BA
12
PE
12
RS
15
BA
11
RS
20
RS
SC
20
SP
IMPORT
RS
16
SE
19
SP
17
75
26
Quanto ao escoamento da produo de produtos finais, vale destacar que a fbrica da

Argentina produz basicamente para consumo local, e por isso no far parte do estudo.
Tambm no far parte do estudo o fluxo de exportaes, que consiste basicamente de 15%
da produo de Horizonte para a Argentina, o restante da produo de Horizonte segue a
mesma distribuio descrita a seguir.
As fbricas no Brasil distribuem sua produo pelas propores de 25% para a regio
Sul, 25% para a regio Nordeste e 50% para as regies Sudeste e Centro-oeste. Para isso, 25%
da produo distribuda diretamente aos consumidores localizados na regio produtora e os
outros 75% so direcionados ao CD em Jundia, de onde so redistribudos para os centros
consumidores de acordo com a propores supramencionadas. Vale ressaltar que a
Vulcabras|azaleia arca com todas as despesas de transporte de seus produtos at os
consumidores intermedirios (varejistas).
As regies com mais de uma fbrica (Bahia e Sergipe) possuem um centro de
consolidao de pedidos e produtos finais. Qualquer matria-prima recebida na matriz e
depois distribuda para as filiais, o mesmo acontece com os produtos acabados que so
consolidados na matriz antes de serem faturados.
2.2
Definio do Problema
Uma das estratgias das grandes marcas de artigos esportivos internacionais (Nike e
Adidas principalmente) tem sido a distribuio prpria de seus produtos, eliminando assim
um intermedirio da cadeia de suprimentos. Esse movimento aconteceu inicialmente com a
abertura de lojas monomarcas em diversas localizaes, e, atualmente, com a venda de seus
produtos pela internet em sites prprios. Essa tendncia ainda no relevante no Brasil como
nos mercados desenvolvidos, sendo raras as lojas monomarcas esportivas e, tambm,
inexistente a venda on-line atravs dos sites das grandes marcas. No entanto, isso no deve se
manter indefinidamente, tendo em vista a crescente importncia dos mercados emergentes
para a lucratividade dessas empresas e sendo o Brasil um dos principais desses. Assim,
considerando o que acontece com essas empresas no exterior, a empresa estudada tem a
possibilidade de entrar em um setor do mercado ainda no explorado por ela ou por seus
competidores diretos, e se aproveitar de benefcios a ele associados, ou, ao menos, se preparar
para uma possvel alterao do cenrio competitivo, quando essas empresas eventualmente
replicarem a mesma estratgia internacional para os mercados aonde a empresa estudada atua.
27
Uma vez considerado esse cenrio, necessrio fazer um estudo sobre essa
oportunidade para que a empresa tenha as ferramentas para tomar a melhor deciso. Esse
estudo deve levar em considerao a viabilidade de implantao do sistema de vendas pela
internet, utilizando-se de um levantamento de custos, demanda, riscos, lucratividade da
operao, necessidade de capital e outros.
A adoo de uma estratgia como essa tem um impacto importante na relao
comercial de uma empresa com seus clientes, podendo haver conflitos por criar-se uma
competio no varejo. Esse trabalho no tem o objetivo de explorar as relaes comercias
entre a empresa estudada e seus clientes, mas sim de verificar se existem condies tanto
financeiras como operacionais para o desenvolvimento de um sistema de vendas pela internet.
2.3
Objetivos
Este trabalho tem como objetivo preparar a empresa estudada para, se for o caso,
implantar um sistema de e-commerce. Como foi dito anteriormente, a abertura de uma loja
virtual pode criar atrito na relao que a empresa atualmente possui com seus clientes, o que
pode ser muito prejudicial ao negcio da empresa. No entanto, a dinmica do setor vem
sofrendo grandes alteraes e, contemplando alguns dos cenrios possveis para o futuro, seria
de grande interesse e utilidade que a empresa se capacitasse para operar com e-commerce
rapidamente.
Assim, esse trabalho no tem a inteno de analisar se o estudo deve ou no ser
implantado, isso uma deciso que envolve o cerne da estratgia da empresa e deve ser
analisado com a devida importncia. O objetivo capacitar a empresa a tomar a melhor
deciso tanto agora como numa eventual mudana importante do cenrio competitivo.
Para isso, o trabalho deve levar em considerao tanto os aspectos financeiros e
operacionais e, tambm, a estratgia a ser seguida para a rea de e-commerce, que pode ser
diferente da estratgia da empresa como um todo, principalmente, porque uma tem um lojista
e a outra tem um consumidor como cliente final.
28
3
3.1
REVISO BIBLIOGRFICA
Cadeia de Suprimentos
Segundo Chopra e Meindl (2010, p. 2),
[...] uma cadeia de suprimentos consiste de todas as partes envolvidas, direta ou
indiretamente, na realizao de uma demanda de um consumidor. A cadeia de
suprimentos inclui no somente o fabricante e os fornecedores, mas tambm as
transportadoras, armazns, varejistas e at os prprios consumidores.
O objetivo das cadeias de suprimentos maximizar o valor adicionado da cadeia como

um todo. O valor adicionado pela cadeia, tambm chamado de supervit da cadeia de
suprimentos, pode ser entendido como a diferena entre o quanto o consumidor est disposto
a pagar pelo produto e o custo total incorrido pela cadeia para atender demanda do
consumidor. Portanto, o conceito de supervit do consumidor, a diferena entre o quanto o
consumidor est disposto a pagar e o que ele realmente paga, tambm faz parte do valor
adicionado pela cadeia. Excluindo o supervit do consumidor, temos o conceito de
lucratividade da cadeia de suprimentos, que nada mais do que o lucro total de todos os
participantes da cadeia somados (supervit do consumidor no lucro, contabilmente). O
sucesso de uma cadeia de suprimentos deve ser medido atravs da lucratividade da cadeia de
suprimentos, e no atravs da lucratividade de um dos participantes da cadeia (CHOPRA;
MEINDL, 2010).
A lucratividade da cadeia depende basicamente de dois fatores, receitas e custos da
cadeia de suprimentos. S existe uma fonte de receita na cadeia de suprimentos: o
consumidor. J os custos possuem diversas fontes (CHOPRA; MEINDL, 2010).
Os dois tipos de custos que devem ser mais relevantes nesse trabalho se tratam de
custos com distribuio (armazns para estoque, custo de frete) dos produtos e custos com
estoques. O trade-off que uma empresa enfrenta ao avaliar estes custos est relacionado
velocidade de resposta da empresa ao mercado e sua eficincia. Manter estoques maiores e
um nmero maior de centros de distribuio faz com que a empresa consiga um nvel de
atendimento, rapidez de resposta para atender um pedido que no tem estoque e variedade de
produtos maiores, resultando, tambm, em maiores custos e perda de eficincia. O mesmo
pode ser dito sobre o trade-off entre custo e velocidade de frete.
29
No entanto, uma alterao no design da cadeia de suprimentos pode fazer com que
essa relao entre velocidade de resposta e eficincia possa ser melhorada, ou seja, um dos
fatores pode aumentar enquanto o outro no diminui.
O caso proposto nesse trabalho se trata de eliminar um intermedirio da cadeia de
suprimentos, no caso o varejista. Assim possvel se obter um alto nvel de atendimento e de
variedade de produtos com estoques muito menores. Existe tambm a possibilidade de
postergao de customizao/acabamento do produto, diminuindo ainda mais o valor total de
estoque. Os custos fixos relacionados a centros de distribuio tambm podem ser eliminados,
pois o estoque fica somente nos locais de produo. Custos com manuseio de cargas podem
ser diminudos, pois o produto passa a ser transportado apenas uma vez. Existe tambm o
benefcio de se poder vender um produto novo assim que este fica disponvel, o que no
existe no outro caso por causa do tempo de abastecimento do varejista (CHOPRA; MEINDL,
2010).
No entanto, esse design de cadeia de suprimentos acarretaria, teoricamente, em
maiores custos de frete ou em maior tempo de entrega. No caso estudado proposto que o
aumento de escala da operao em relao aos varejistas (a empresa possuiria um volume de
vendas maior do que qualquer um dos varejistas individualmente), permite que haja uma
diminuio no custo de frete, o que possibilita que a empresa opte por um frete mais caro e
veloz, sem que esse aumento de custo supere todas as economias e benefcios proporcionados
por esse design de cadeia de suprimentos. Todos esses fatores se acumulam para aumentar a
lucratividade da cadeia de suprimentos. Mas se olharmos pelo lado da empresa estudada, esta
tambm tem sua fatia do lucro da cadeia de suprimentos significantemente aumentada por
incorporar o lucro do varejista, tornando a operao ainda mais vantajosa para a empresa
estudada.
3.2
Estratgia Competitiva X Estratgia da Cadeia de Suprimentos

A estratgia competitiva de uma empresa define, relativamente aos seus
competidores, quais so as necessidades do cliente que a empresa busca satisfazer atravs de

seus produtos e servios (CHOPRA; MEINDL, 2010, p. 19). As estratgias competitivas so
definidas baseadas em como o consumidor prioriza custo, tempo de entrega, variedade e
qualidade. O alvo da estratgia competitiva um ou mais segmentos de mercado, e ela
procura fornecer produtos e servios que atendam as necessidades dos clientes desses
segmentos. Por outro lado, a estratgia da cadeia de suprimentos determina de onde viro as
30
matrias-primas, como sero transportados os materiais e produtos, como ser produzido o

produto/servio, alm de consideraes de quais fases podem ser terceirizadas ou no.
Colocando em outras palavras, a estratgia da cadeia de suprimentos considera as estratgias
com fornecedores, de operao e de logstica. Para que a companhia seja bem sucedida,
necessrio que haja consistncia entre as estratgias competitiva e de cadeia de suprimento. A
empresa precisa conseguir um equilbrio entre sua velocidade de resposta ao mercado e
eficincia, que fazem parte da estratgia de cadeia de suprimento, para atender as
necessidades da estratgia competitiva (CHOPRA; MEINDL, 2010).
No caso estudado, o segmento de mercado a ser atacado o de consumidores que
buscam especificamente as marcas da empresa estudada, um nicho no explorado atualmente.
Nesse caso, a prioridade do consumidor a variedade de produtos. A empresa no pode
garantir que haja uma adequao entre a estratgia competitiva e a estratgia da cadeia de
suprimentos se ela mantiver a estrutura da cadeia de suprimentos atual, pois os atuais
varejistas no possuem uma estratgia competitiva baseada no mesmo tipo de cliente, mais
especificamente, os atuais varejistas no priorizam a variedade de produtos, porque isso
representa um acrscimo de custo injustificvel (CHOPRA; MEINDL, 2010).
3.3
Modelo das Cinco Foras de Porter

Um dos mtodos comumente utilizado para anlise de ambiente competitivo o
modelo de cinco foras de Porter (1979).

As cinco foras analisadas decorrem da relao com clientes, fornecedores,
concorrentes diretos, novos entrantes no mercado e produtos substitutos, como mostra a figura
3.
31
Figura 3 As cinco foras competitivas de Porter - Fonte: PORTER, 1979, adaptada pelo autor deste trabalho.
O eixo horizontal representa a disputa por lucratividade dentro da cadeia de

suprimentos, considerando o poder de barganha de clientes e fornecedores. O eixo vertical
representa ameaas potenciais tanto de novos entrantes no mercado competitivo, como,
tambm, de produtos substitutos, alm da competio dos atuais integrantes do setor
(PORTER, 1979).
O poder de barganha, tanto dos fornecedores como dos clientes, est relacionado, entre
outros fatores, com a possibilidade de substituio dos produtos, possibilidade de
verticalizao (clientes para trs, fornecedores para frente da cadeia), importncia do produto
e concentrao das empresas do setor (PORTER, 1979)..
A ameaa de novos entrantes medida atravs das barreiras de entrada presentes no
setor analisado. O risco de novos entrantes inversamente proporcional ao nvel de barreiras
de entrada no setor. Barreiras de entrada esto relacionadas a economias de escala, patentes,
acesso aos canais da cadeia de suprimentos (fornecedores e clientes), curva de aprendizado,
necessidade de capital, retaliao das empresas estabelecidas, localizao de instalaes,
possibilidade de diferenciao do produto e subsdios oficiais (PORTER, 1979).
A ameaa de produtos substitutos representa os produtos que podem desempenhar
funes similares ao produto oferecido (PORTER, 1979).
Segundo Porter (1979), algumas das maiores fontes de rivalidade interna no setor
provem de:
32
1. Nmero e equilbrio das empresas atuantes no setor a competio maior

proporcionalmente ao nmero de competidores e, tambm, ao equilbrio entre estes.
2. Nvel de crescimento do setor setores com baixos nveis de crescimento estimulam a
tentativa de roubar participao de mercado dos concorrentes para crescer.
3. Altos custos fixos quando a indstria possui custos fixos muito altos, o aumento de
volume, e consequente ganho de escala, so muito importantes para se atingir a
lucratividade.
4. Grau de diferenciao entre os produtos, transformao em commodities quando no h
grandes diferenas nos produtos oferecidos, a disputa entre as empresas passa a ser,
majoritariamente, em preo.
5. Barreiras de sada elevadas o custo de deixar o mercado muito elevado.
Segundo Porter (2001, apud TURBAN et al, 2010) em modelo de foras competitivas,
analisa os efeitos que a internet tem sobre o modelo de cinco foras. O autor separa os efeitos
em positivos e negativos, sendo a maioria deles negativos, significando que a introduo da
internet fez com que a competio fique mais acirrada naquela indstria. A figura 4 mostra os
principais efeitos considerados.
33
Figura 4 Modelo de foras competitivas de Porter - Fonte: PORTER, 2001, apud TURBAN et al, 2010, p. 81.
claro que existem excees dependendo do tipo de indstria e de sua localizao.

Como a importncia de cada uma das cinco foras varia conforme as diferentes indstrias,
no aconselhvel fazer concluses generalistas sobre o impacto da internet na lucratividade
das empresas no longo prazo, cada indstria afetada de forma diferente (TURBAN et al,
2010, p. 81.).
3.4
E-Commerce
The truly revolutionary impact of the Internet Revolution is just beginning to be felt.
But it is not information that fuels this impact. It is not artificial intelligence. It
is not the effect of computers and data processing on decision making,
policymaking, or strategy. It is something that practically no one foresaw or, indeed
even talked about 10 or 15 years ago; e-commerce- that is, the explosive emergence
of the Internet as a major, perhaps eventually the major, worldwide distribution
channel for goods, for services, and, surprisingly, for managerial and professional
34
jobs. This is profoundly changing economics, markets and industry structure,

products and services and their flow; consumer segmentation, consumer values and
consumer behavior; jobs and labor markets. But the impact may be even greater on
societies and politics, and above all, on the way we see the world and ourselves in it
(DRUCKER 2002, apud TURBAN et al, 2010, p. 4).
3.4.1
Breve histrico
De acordo com Turban (2010), o e-commerce o processo de comprar, vender ou
trocar produtos, servios ou informaes pela internet.

As aplicaes de EC foram primeiramente desenvolvidas no incio dos anos 70 com a
inovao de electronic funds transfer (EFT) em que os fundos poderiam ser transmitidos de
uma organizao a outra. Entretanto o uso dessa aplicao era limitado a grandes corporaes
e instituies financeiras. Com o passar do tempo surgiu o electronic data interchange (EDI),
uma tecnologia usada para transmisso de documentos que engloba uma diversidade maior de
participantes. Quando a internet passou a ser utilizada no incio dos anos 90, as aplicaes
rapidamente se expandiram (TURBAN et al, 2010).
Desde 1995 os usurios da internet tm testemunhado o desenvolvimento de
inmeras inovaes, desde a venda on-line at experincias de e-learning (aprendizado pela
internet). Quase todas mdias e grandes organizaes do mundo tm um website atualmente
(TURBAN et al, 2010, p. 11).
A Internet World Statistics reportou que no final de maro de 2009 mais de 1,5 bilhes
de pessoas no mundo surfam na internet.
O impacto do e-commerce no s a criao de web-based business, a construo de
uma nova ordem industrial que traz milhares de oportunidades e riscos. Criando um mercado
complexo e turbulento, enfatizando a interao dos clientes (TURBAN et al, 2010).
3.4.2
Modelos de e-commerce
Uma das maiores caractersticas do e-commerce a possibilidade da criao de novos
modelos de negcios, mtodos no qual uma companhia consegue gerar faturamento para se
sustentar (PRAHAHALAD; KRISHNAN, 2008, apud TURBAN et al, 2010).
35
Segundo Turban et al (2010) os maiores modelos podem ser classificados como:
Vendas: Companhias geram faturamento vendendo produtos ou servios em seus

websites. As vendas podem ser feitas pelo produtor direto para o cliente eliminando
intermedirios ou lojas fsicas. Ou por varejistas para o consumidor, tornando a
distribuio mais eficiente. Esse mtodo tem muitas variaes e diferentes mecanismos.
Taxas de transao: Uma companhia recebe uma comisso baseada no volume de

transaes feitas.
Taxas de subscrio: Consumidores pagam um valor fixo, geralmente por ms, por um
determinado servio.
Taxas de propaganda: Companhias cobram outras por deix-las fazer propaganda em seu
site; como no caso do Google.
Taxas de afiliados: Companhias recebem comisso por recomendarem consumidores para

outros sites.
Definido pela perspectiva de servios o e-commerce uma ferramenta que enderea o
desejo de governos, firmas, consumidores e administradores para cortar custos de servio,

enquanto melhora a qualidade do servio ao consumidor e a velocidade de entrega
(TURBAN et al, 2010, p. 5). Esse processo pode ser puro ou parcial dependendo do grau da
digitalizao, assim adaptando a figura The Dimensions of Electronic Commerce
(TURBAN et al, 2010).
36
Figura 5 The Dimensions of Electronic Commerce - Fonte: WHINSTON; STAHL; CHOI, 1997, apud
TURBAN et al, 2010, p. 6.
Temos trs categorias:

1. O produto (servio) vendido
2. O processo (compra/venda)
3. O mtodo de entrega.
As trs possveis configuraes dessas trs dimenses criam oito cubos, cada um deles
com trs dimenses. O cubo baixo esquerdo representa o comrcio tradicional, todas as faces
so fsicas, e o cubo alto direito o puro comrcio eletrnico com todas as suas faces digitais
Dentre todos os cubos, o caso estudado aparece com duas categorias fsicas (produto e
entrega) e uma digital (o processo de compra e venda).
3.4.3
Classificao B2C e B2B

Em geral podemos classificar a compra e venda na internet em duas: B2C (Business-
to-comerce) e B2B (Business-to-Business). Na primeira a transao feita entre a empresa e o

consumidor individual final, como quando algum compra um computador pela internet. Na
37
segunda quando uma empresa faz transaes on-line com seus fornecedores (TURBAN et al,
2010).
3.4.4
Aplicao de e-commerce em empresas

Para aplicao de e-commerce em empresas necessrio uma infraestrutura suportada
por cinco reas, identificadas como pilares na figura abaixo.
Figura 6 A Framework for Electronic Commerce - Fonte: TURBAN et al, 2010, p. 8.
Os pilares da figura 6 so descritos a seguir (TURBAN et al, 2010):

People: compradores, vendedores, intermedirios, especialistas em informao e tecnologia, e
qualquer outro participante comprometido com alguma rea de suporte.
38
Public Policy: leis e fiscalizao utilizadas para regulamentao, como proteo, privacidade,
taxas, etc., que so determinadas pelo governo.
Marketing and Advertisement: como em qualquer outro negcio muito importante,
principalmente, com o B2C quando os compradores e vendedores no se conhecem.
Support Services: so os servios que suportam o e-commerce, considerando entrega,
pagamento e outros.
Business Partnerships: parcerias so muito comuns em e-commerce, ocorrem muito entre
participantes da cadeia de suprimentos.
A infraestrutura no final da figura descreve o hardware, software e redes usadas nessas
operaes.
3.4.5
Tendncias do e-commerce e as mudanas do ambiente de negcios

O comrcio eletrnico guiado por muitos fatores tecnolgicos, econmicos e sociais,
esses quase sempre ligados competio global e s rpidas alteraes do ambiente de

negcios (TURBAN et al, 2010).
O e-commerce tem sido um imenso suporte para as empresas em suas estratgias de
competio. O que faz essa ferramenta to importante diversas capacidades, ilustradas na
figura a seguir (TURBAN et al, 2010):
39
Figura 7 Major Contributions to the Growth of EC - Fonte: TURBAN et al, 2010, p. 26.
Segundo Turban et al (2010) a essncia dessas capacidades so:
Prover eficincia nas transaes;
Prover alcance global para vender, comprar e achar parceiros de negcios;
Conduzir o negcio a qualquer momento de qualquer lugar;
Disseminar a informao rpida e em tempo real;
Comparao de preos;
Customizao de produtos e servios personalizados;
Receber conselhos de especialistas rapidamente;
Colaborar em diferentes formas tanto internamente quanto externamente;
Dividir conhecimento e informao;
Aumentar a produo e o desempenho, reduzir custos e diminuir tempo;
Encontrar fcil e rapidamente informaes sobre vendedores, produtos e competidores;
Usar mdia para propaganda, entretenimento e redes sociais.
40
Devido ao aumento da tecnologia do e-commerce e a diminuio de seu custo a sua

vantagem competitiva tem aumentado, contribuindo para seu crescimento, que est
diretamente ligado s alteraes do atual ambiente de negcios. A economia, a sociedade e
fatores tecnolgicos e jurdicos criaram um ambiente extremamente competitivo onde os
consumidores esto cada vez mais poderosos. Esses fatores podem mudar rapidamente e
algumas vezes de maneira imprevisvel. Assim as Companhias precisam reagir de maneira
rpida tanto para problemas quanto oportunidades (TURBAN et al, 2010).
Por causa do tamanho da mudana as empresas esto operando sobre uma crescente
presso para produzir mais produtos, mais rpido e com menos recursos. Essa atmosfera
resultado do advento acelerado da cincia e tecnologia e, por causa disso, ela est tornando-se
cada vez mais turbulenta, com mais problemas e oportunidades, competio mais forte,
necessidade de decises mais frequentes tomadas com mais escopo em que mais fatores
devem ser considerados (marketing, competio, fatores jurdicos e o ambiente global)
Dentro desse ambiente o desempenho de uma empresa no depende somente dela, as
presses externas podem ser to grandes, que impactam de maneira incontrolvel e, s vezes,
imprevisvel (TURBAN et al, 2010).
3.4.6
Benefcios do e-commerce
Os benefcios para organizaes, consumidores individuais e a sociedade esto
sinalizados a seguir (TURBAN et al, 2010, p. 35):

Para as empresas:
Alcance global: possibilidade de alcance de clientes mundialmente, rapidamente e por

um preo razovel.
Reduo de custos: menores custos de processamento de dados, armazenamento e

distribuio.
Facilitao de resoluo de problemas: resolver problemas que ainda no poderiam ser

solucionados.
Melhoramentos na cadeia de suprimentos: reduo de atrasos, estoques e custo.
Negcio sempre aberto: aberto 24 horas por dia, todos os dias, sem custos adicionais
como horas extras.
41
Customizao/personalizao: fazer conforme o gosto do cliente, rpido e a um preo

acessvel.
Especializao dos vendedores (explorao de nichos de mercado): vendedor pode se

especializar em um mercado de atuao pequeno e ainda assim ganhar dinheiro.
Habilidade de inovar, usar novos tipos de modelos de negcio: facilita a inovao e

possibilita a utilizao de modelos de negcio diferenciados.
Time-to-market muito mais rpido: possibilidade de introduo de um novo produto

muito mais rapidamente.
Custos com comunicao menores: a internet mais barata do que os meios de

comunicao convencionais.
Melhora no servio e atendimento ao cliente: interao direta com os clientes.
Menos impostos e menos burocracia: menor importncia da localizao da empresa

permite evitar impostos e menos trabalho com obteno de alvars e permisses.
Ajuda a pequenas e mdias empresas: e-commerce pode ajudar pequenas e mdias

empresas a competirem com grandes empresas atravs da utilizao de modelos de
negcios diferenciados.
Menos estoques: ajuda a diminuir estoques por consolidao e postergao de etapas.
Custos ainda menores para distribuio de produtos digitalizveis: entrega on-line

pode ser 90% mais barata.
Proporciona vantagem competitiva: modelo de negcio pode atrair mais clientes.
Para os consumidores:
Ubiquidade: poder comprar a qualquer hora e de qualquer lugar.
Mais produtos/servios e vendedores: maior variedade para escolher.
Produtos/servios customizados: poder customizar o produto da forma que deseja pouco

antes de finalizar a compra.
Menores custos: grande capacidade de pesquisa ajuda a obter melhores preos.
Entrega instantnea: produtos digitalizados podem ser baixados (downloaded)

imediatamente aps o pagamento.
Disponibilidade de informao: fcil de encontrar o que voc precisa, com detalhes,

demonstraes em vdeos, etc.
Participao de leiles segundo sua convenincia: possibilidade de participao em

leiles de qualquer lugar e a qualquer momento.
42
Diminuio de impostos: algumas empresas possuem localizao geogrfica que no

possui tributao sobre as vendas.
Possibilidade de telecomunicao: poder trabalhar ou estudar em casa.
Socializao eletrnica: interagir com outras pessoas de dentro de sua casa.
Encontrar produtos exclusivos: itens colecionveis e raros podem ser encontrados,

principalmente, em leiles on-line.
Para a sociedade:
Possibilidade de telecomunicao: trabalhar/estudar em casa permite mais interao

com a famlia, menos trnsito e menos poluio.
Mais servios pblicos: torna educao, sade, etc., disponvel para mais pessoas.
Melhora nas condies de vida: poder de compra aumenta devido diminuio dos
preos.
Maior integrao de pessoas/culturas: possibilita pessoas de pases subdesenvolvidos e

regies remotas a comprarem produtos e se utilizarem de servios de regies distantes.
3.4.7
A competio na economia digital e o seu impacto nas indstrias

Na economia da internet h poucas barreiras para entrar, assim a expanso do e-
business est ocorrendo rapidamente. [...] Novas ideias e modos de se fazer as coisas podem
vir de qualquer lugar e em qualquer hora na economia da internet. Assim a competitividade
muito intensa devido a (TURBAN et al, 2010, p. 77-78):
Busca de preos para consumidores: os e-markets esto reduzindo o custo de busca por
informao de produto a perto de zero. Isso muito impactante, pois possibilita os
consumidores a encontrar produtos mais baratos ou melhores forando os vendedores a
melhorar seu servio ao consumidor.
Velocidade em comparaes: no s os consumidores podem comprar produtos mais

baratos, mas, tambm, podem fazer isso de maneira muito rpida.
Preos baixos: companhias podem oferecer preos baixos devido ao baixo custo de
operao. Se o volume de compra for grande o suficiente, o preo pode ser reduzido em
40% ou mais.
Foco em servio ao consumidor.
43
Barreiras de entrada reduzidas: fazer um website relativamente fcil, rpido e barato e

reduz a necessidade da estrutura da loja fsica. Assim fcil comear um negcio on-line.
Multiplicao de parceiros virtuais: a habilidade de dividir informaes sobre produo e

vendas aumenta dramaticamente a possibilidade de construir parcerias.
Acmulo de nichos no mercado: sem os limites, impostos pelas vitrines das lojas,
possvel explorar diversos tipos de nichos de mercado.
Diferenciao: envolve oferecer um servio que no est disponvel em nenhum outro

lugar.
Alm de todas essas alteraes, o e-commerce promove a customizao e
personalizao de produtos e servios. Apesar desses termos serem usados sem distino, h
alguns entre eles. Por exemplo, se voc pede um computador da Dell, eles vo fazer como
voc deseja (dentre uma lista de opes); isso cria uma customizao em massa. A
personalizao se refere habilidade de um servio da web ter preferncias de seu usurio,
por exemplo, a amazon.com notifica seus consumidores por e-mail quando livros de seus
autores ou assuntos preferidos so publicados. Os consumidores gostam de diferenciao e
personalizao e esto dispostos a pagar mais por isso (TURBAN et al, 2010).
Alguns fatores deixaram de ser to importantes com o desenvolvimento do ecommerce. Por exemplo, o tamanho de uma companhia, a sua localizao geogrfica e a
linguagem utilizada, por causa, entre outras coisas, da quebra de barreiras dada diversidade
de programas de traduo desenvolvidos (TURBAN et al, 2010).
Enfim pode-se dizer que a competio entre companhias foi substituda por networks.
A empresa com a melhor comunicao de network, propagandas on-line e a relao com
outras companhias da web tem vantagem estratgica. Com tudo isso a e-competition pode nos
guiar para um mercado perfeito onde (TURBAN et al, 2010):
Muitos consumidores e vendedores podem entrar no mercado com um pequeno ou

nenhum custo (sem barreiras).
Grandes consumidores ou vendedores no podem mais influenciar o mercado

individualmente.
Os produtos devem ser homogneos (para customizao no h modelo de competio

perfeita).
Compradores e vendedores devem ter informaes compreensivas sobre o mercado

participante: demanda, fornecimento e condies.
44
DESENVOLVIMENTO
4.1
Estudo de Viabilidade Preliminar

Foram feitos alguns estudos de viabilidade para justificar a posterior pesquisa
necessria para a montagem do plano de negcios. Assim, foi desenvolvido um estudo de

viabilidade preliminar para demonstrar empresa que mesmo com premissas extremamente
conservadoras, os benefcios da estrutura de vendas pela internet seriam grandes. Esse estudo
mostra somente como a excluso de um dos integrantes da cadeia de suprimento gera um
retorno maior para algum dos outros integrantes, no caso a empresa estudada, pois o preo ao
consumidor final no seria alterado e o valor pago aos fornecedores da Vulcabras|azaleia
tambm no.
No entanto, para que seja feita qualquer tipo de comparao, necessrio que o
cenrio atual seja bem delineado, e por isso o captulo comea com um modelo do cenrio
atual.
4.1.1
Cenrio atual
O estudo abaixo foi desenvolvido em conjunto com a empresa durante o processo de
avaliao de se fazer um site de vendas pela internet. Para isso foi levantado primeiramente
todas as receitas e custos associados operao da Vulcabras|azaleia, depois foram
levantados, tambm, todos os custos associados ao intermedirio (logista) nos quais a
Vulcabras|azaleia tambm incorreria. Desse modo, o objetivo do estudo no foi encontrar o
lucro do intermedirio, mas sim sua margem de contribuio por produto da Vulcabras|azaleia
vendido, sem considerar os custos fixos que seriam rateados pela venda de todos os produtos
vendidos, ou seja, o primeiro passo foi encontrar os custos variveis associados operao de
internet, visto que seria muito difcil descobrir os custos fixos associados estrutura dos
intermedirios, e, tambm, que ser necessrio um novo estudo completo de custos fixos para
a Vulcabras|azaleia. O modelo foi baseado em um produto de preo final de R$ 249,90, valor
usual para precificao de calados esportivos.
45
Tabela 3 Modelo atual de vendas pela internet - Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho.
Operao Atual
Vulcabras
Lojista
Preo de venda (mark-up de 109%)
ICMS
Pis/Cofins
12,00%
9,25%
119,57
109%
249,90
14,35
11,06
17,50%
9,25%
43,73
23,12
Preo lquido
94,16
183,05
Custo da Mercadoria
51,88
94,16
Margem Bruta
42,28
88,89
Propaganda
5,0%
5,97
Comisses
2,5%
2,99
Frete
Administrativa
Financeira Patrimonial
Financeira Prazo
Carto de crdito
PDD
Custo de estocagem
Embalagem
2,7%
6,0%
4,0%
3,0%
3,29
7,17
4,78
3,59
0,5%
0,60
Lucro/margem de contribuio
13,89
Lucro consolidado
fixo
12,22
6,0%
3,0%
11,41
7,50
5,0%
fixo
12,50
2,00
43,27
57,17
A tabela acima mostra o modelo atual de vendas pela internet, atravs de um

intermedirio. Segue uma breve descrio das rubricas:
1. Preo de venda: preos de venda final (R$ 249,90) e intermedirio, baseado em preo
final fixo e mark-up de 109% para o intermedirio.
2. ICMS e PIS/COFINS: impostos que incidem diretamente sobre o preo de venda. ICMS
de 12% para a Vulcabras|azaleia, pois a venda interestadual, e 17,5% para o
intermedirio, pois a venda para o cliente final, das quais aproximadamente metade
feita para o estado de So Paulo (ICMS de 18%) e a outra metade feita para outros
estados (ICMS de 17%), como ser mostrado adiante.
3. Preo lquido: preo de venda menos impostos (ICMS e PIS/COFINS). No feito
nenhum tipo de anlise sobre devolues.
46
4. Custo da Mercadoria: custo de matria-prima e mo de obra associados produo do

produto, menos crditos de impostos na compra de matria-prima. No caso do
intermedirio, no h custo de mo de obra e o custo de matria-prima o prprio produto
final comprado da Vulcabras|azaleia.
5. Margem bruta: preo lquido menos custo.
6. Despesas fixas (propaganda e administrativa): os valores de 5% e 6% para custos com
propaganda e administrativos so as metas definidas pela Vulcabras|azaleia para esses
custos. Esses custos no foram considerados para o intermedirio.
7. Comisses: comisses de venda dos vendedores da Vulcabras|azaleia.
8. Frete: o frete de 2,7% definido para a Vulcabras|azaleia o frete mdio por parte da
empresa. No caso do intermedirio, foi realizado um estudo para se chegar no valor fixo
de R$ 12,22, que representa a mdia dos custos de frete mdios ponderados
geograficamente de trs das maiores empresas do setor. O estudo ser demonstrado
adiante.
9. Custos financeiros (patrimonial e prazo): custos associados aos juros do dinheiro
empregado na operao. Patrimonial est associado aos ativos fixos da operao, ou seja,
o custo de oportunidade por imobilizar capital no ativo fixo que possibilita a operao.
Prazo est associado ao prazo de pagamento dado aos clientes, menos o prazo oferecido
pelos fornecedores. Esses custos permitem avaliar o lucro real da operao. Os 4% de
custo financeiro patrimonial foi o valor fornecido pela Vulcabras|azaleia. O custo
financeiro, relacionado ao prazo, de 3% para a referida empresa, considera um prazo
mdio de pagamento fornecido aos clientes de 90 dias. O custo do lojista foi calculado
com um prazo mdio de pagamento de 180 dias (6%) menos o custo da empresa (6% de
R$ 249,9 menos R$ 3,59 igual a R$ 11,41). Por ser um estudo preliminar foi utilizado o
conceito de juros simples e juros de 1% ao ms.
10. Carto de crdito: taxa cobrada pelas operadoras de cartes de crdito pela utilizao do
mesmo. Foi considerada a taxa integral de 3%, pois a grande maioria das vendas feitas
pela internet feita por esse mtodo de pagamento. Essa estimativa conservadora, pois
apesar de pagamentos vista poderem receber 5% de desconto, estes tambm no
possuem custos financeiros ligados ao prazo de pagamento. Portanto o varejista recebe
2% a mais por vender a prazo (5%-3%), mas tem um custo muito maior do que isso por
causa do prazo de recebimento.
47
11. PDD (Proviso para Devedores Duvidosos): foi utilizado um percentual histrico para a
Vulcabras|azaleia, no foi considerado para o intermedirio, pois, como dito
anteriormente, a maioria das vendas so feitas por carto de crdito.
12. Custo de estocagem: custo varivel de estocagem do intermedirio. Considera-se custo
financeiro de estocagem (baseado em um estoque mdio de 90 dias) mais manuseio dos
produtos recebidos/expedidos. No h nenhum tipo de considerao a respeito de custos
fixos de manuteno ou depreciao de armazns. Esse custo foi estimado de forma
conservadora em 5%.
13. Embalagem: o custo com embalagem foi definido como zero para a Vulcabras|azaleia,
pois esse custo j considerado no Custo da Mercadoria. No caso do intermedirio,
considera-se o custo das embalagens prprias do intermedirio, o qual independe do valor
da mercadoria.
4.1.2
Modelo preliminar de venda prpria pela internet

O objetivo desse estudo foi demonstrar que mesmo levando em considerao
premissas muito conservadoras no modelo, a operao seria lucrativa. Para isso foi analisado
o pior cenrio possvel em termos de custos da operao, sem, por enquanto, analisar os
custos fixos da estrutura, algo que demandaria muito mais tempo e que foi estudado
posteriormente no modelo de negcio. Assim chegaramos em:
48
Tabela 4 Modelo conservador de vendas pela internet - Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho.
Operao Atual
Vulcabras
Lojista
Preo de venda
ICMS
Pis/Cofins
12,00%
9,25%
119,57
14,35
11,06
109%
17,50%
9,25%
Operao Direta
Vulcabras
249,90
43,73
23,12
249,90
43,73
23,12
Preo lquido
94,16
183,05
183,05
Custo da Mercadoria
51,88
94,16
51,88
Margem Bruta
42,28
88,89
131,17
Propaganda
Comisses
Frete
Administrativa
Financeira Patrimonial
Financeira Prazo
Carto de crdito
PDD
Custo de estocagem
Embalagem
Custo fixo da operao internet
5,0%
2,5%
2,7%
6,0%
4,0%
3,0%
5,97
2,99
3,29
7,17
4,78
3,59
0,5%
0,60
Lucro/margem de contribuio
Lucro consolidado
13,89
57,17
5,97
fixo*
12,22
6,0%
3,0%
11,41
7,50
15,51
7,17
4,78
14,99
7,50
5,0%
fixo*
12,50
2,00
X
12,50
2,00
Y
43,27
60,75
60,75
A Tabela acima inclui uma ltima coluna a mais do que o Tabela 3, considerando
como seria a operao direta, sem considerar nenhum tipo de corte de custos, simplesmente
somando os custos associados s duas operaes. Tambm adiciona uma linha de custo fixo
da operao internet com valores ainda no definidos. Essa rubrica representa os custos fixos
que devem ser rateados pela venda total dos produtos vendidos pela internet.
Dois custos deixam de existir: No h mais comisses de vendedores, pois o cliente
final compra diretamente pelo site. Tambm no h PDD, pois um dos integrantes da cadeia
foi eliminado.
Essa suposio inicial extremamente conservadora, no levando em conta os vrios
tipos de ganhos de escala e sinergias, que podem ser alcanados por uma estrutura mais
enxuta. Esse estudo serve somente como uma avaliao preliminar, sendo que estudos mais
profundos sero mostrados mais a frente.
49
Com isso podemos chegar a uma concluso parcial: a operao ser vantajosa se o
benefcio trazido pela nova operao (BN, que igual ao lucro da operao direta menos o
lucro da operao atual para a Vulcabras|azaleia) for maior do que o custo fixo da operao de
internet (Y - leva em conta a amortizao e manuteno de investimentos, aluguel de
instalaes, pessoal alocado exclusivamente para a nova operao, etc.) sem considerar
qualquer tipo de corte de custos. Ou seja, para que a operao seja vantajosa temos:
Y < BN;
BN = 60,76 13,89 = 46,87;
Y < 46,87
Alm disso, fazendo outras suposies conservadoras, possvel inferir que a
operao ser efetivamente lucrativa. Se considerarmos que a operao do intermedirio
lucrativa, algo extremamente provvel baseado em conversas e percepes de executivos da
Vulcabras|azaleia, e, tambm, considerarmos que o custo fixo da operao de internet da
Vulcabras|azaleia ser menor do que o da operao dos intermedirios, chegamos concluso
que a operao ser lucrativa. Em termos numricos:
Se 43,27 > X e
Y<X
Temos: Y < 43,27 < 46,87
Apesar de ser extremamente provvel que o custo fixo da operao da
Vulcabras|azaleia seja menor do que o dos intermedirios, por causa de ganhos de escala e
sinergias, necessrio que haja um embasamento em um estudo mais aprofundado do
assunto. Estudos adicionais foram realizados e so mostrados a seguir.
No entanto, esse estudo preliminar suficiente para justificar as pesquisas adicionais.
4.2
Plano de Negcio
O plano de negcio foi desenvolvido em conjunto com a empresa para que este
incorporasse os critrios de qualidade demandados pela empresa. Foi definido, tambm, qual
seria a estratgia da empresa para se diferenciar de seus competidores no ramo de ecommerce.
50
O plano de negcio consiste em trs itens: anlise do mercado alvo, estratgia de ecommerce e definies da estrutura e anlise econmico-financeira. O primeiro item apenas
uma breve anlise do mercado alvo. O segundo item contm toda a discusso que levou a
formao da estratgia da empresa para a rea de e-commerce. O ltimo item considera que
tipo de estrutura ser necessria para implementar a estratgia (nmero de pessoas, tipo de
frete, localizao do escritrio, etc.) assim como todos os custos e receitas associados rea
de e-commerce.
4.2.1
Anlise do mercado alvo

O mercado de e-commerce no Brasil vem crescendo a taxas expressivas, como pode
ser observado no Grfico 1.
E-Commerce - Faturamento anual

16
14
12
CAGR de 43,6%
10
8
6
4
2
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
Bilhes 0,54
0,85
1,18
1,75
2,5
4,4
6,4
8,2
10,6
14,3
Grfico 1 Faturamento anual do mercado de e-commerce no Brasil - Fonte: Projeo da Ebit para 2010 com
adaptao feita pelo autor deste trabalho.
Os menores crescimentos registrados nos ltimos oito anos foram em 2008 e 2009,
sendo de 28% e 29%, respectivamente. Tais nmeros mostram que o mercado est em plena
expanso, atingindo nmeros impressionantes mesmo durante o pico da crise financeira que
ocorreu entre final de 2008 e incio de 2009. estimado que o faturamento total no ano de
2010 alcance R$ 14,3 bilhes, vindo de apenas R$ 0,55 bilhes em 2001, o que significa um
51
CAGR de 43,6% no perodo. O nmero de consumidores atravs da internet cresceu a taxas

semelhantes no mesmo perodo, vindo de 1,1 milhes em 2001 a estimados 23 milhes em
2010 (20 milhes no primeiro semestre de 2010), alcanando um CAGR de 40,2% no
perodo. Um dos motivos do rpido aumento do nmero de usurios a percepo de
segurana do servio, sendo que a satisfao do consumidor alcanou 86% no primeiro
semestre de 2010. O tquete mdio registrado no primeiro semestre de 2010 foi de R$ 379 e
estimado em R$ 375 para o ano de 2010, comparando com 2002, o tquete mdio deve
apresentar um aumento de 63% no perodo.
Os grficos abaixo mostram o perfil do consumidor (medido pelo total de transaes
on-line) em relao renda, faixa etria e escolaridade.
Grfico 2 Perfil do consumidor em relao renda - Fonte: E-bit, WebShoppers, 22. ed.
Grfico 3 Perfil do consumidor em relao faixa etria - Fonte: E-bit, WebShoppers, 22. ed.
52
Grfico 4 Perfil do consumidor em relao escolaridade - Fonte: E-bit, WebShoppers, 22. ed.
O mercado alvo apresentado acima apresenta caractersticas animadoras. O mercado

se encontra em pleno crescimento, demonstrando aumento no s de nmero de usurios
como tambm de tquete mdio. Os consumidores se sentem cada vez mais seguros com o
comrcio pela internet, o que deve levar a um aumento de transaes por consumidor,
comprando-se cada vez mais coisas pela internet. Todos esses fatores contribuem para o
aumento do mercado.
O perfil do consumidor tambm contribui para o otimismo em relao ao mercado,
sendo que 81% das transaes so efetuadas por pessoas de idade entre 18 e 49 anos, faixa
etria onde se encontra a grande maioria dos consumidores potenciais da Vulcabras|azaleia.
Para estimar a disperso geogrfica dos clientes que compram calados pela internet,
foi utilizada uma estatstica informada pela Total Express, empresa com a qual a
Vulcabras|azaleia manteve contato durante o processo de anlise desse projeto. Apesar de
considerar as vendas de apenas um ms, a empresa nos informou que a margem de erro seria
pequena quando feita a comparao com o ano todo.
53
01/07 A 31/07/2010
TOTAL DE 629.000 ENTREGAS
SP
RJ
MG
RS
PR
BA
DF
SC
CE
PE
ES
GO
PI
MT
MA
PB
PA
AL
MS
SE
TO
RO
AM
AC
AP
RR
RN
SP
42,14%
RJ
21,56%
MG
8,21%
RS
4,17%
PR
3,60%
BA
2,58%
DF
2,24%
SC
2,01%
CE
1,77%
PE
1,61%
ES
1,58%
GO
1,49%
PI
1,03%
RN
0,98%
MT
0,80%
MA
0,78%
PB
0,66%
PA
0,62%
AL
0,61%
MS
0,55%
SE
0,50%
TO
0,19%
RO
0,12%
AM
0,11%
AC
0,05%
AP
0,03%
RR
0,02%
Grfico 5 Disperso de vendas por Estados - Fonte: Total Express, adaptao feita pelo autor deste trabalho.
Com mais de 42% das vendas localizadas em So Paulo e mais de 83% somando a
regio Sul e Sudeste, o preo mdio ponderado de frete de entrega se torna competitivo,
mesmo considerando os valores altos de custo de entrega para os estados mais distantes como
Roraima e Acre.
4.2.2
Estratgia de e-commerce
A ideia inicial desse plano de negcio montar uma estrutura de e-commerce que
possibilite a Vulcabras|azaleia comercializar seus produtos via internet. Como a empresa

possui vrias marcas de segmentos diferentes, seria possvel fazer um site para todas as
marcas, ou um site para cada marca. Foi optado por fazer um site envolvendo todas as marcas
54
da companhia, mas que funcione como um portal para que o cliente possa entrar no site de
cada uma das marcas separadamente. A ideia manter as marcas juntas para possibilitar que o
cliente tenha acesso a todas elas, permitindo que as vendas de cada uma das marcas possa ser
alavancada pela popularidade das outras, ou seja, o cliente que entra para comprar um tnis
Olympikus ser exposto s outras marcas da companhia podendo lev-lo a comprar algum
outro produto de outra marca, antes desconhecido pelo cliente.
Porm, como as marcas da Vulcabras|azaleia possuem mais notoriedade do que a
companhia em si (Olympikus e Azaleia so mais conhecidas no Brasil do que a prpria
Vulcabras|azaleia), a estratgia de marketing teria que considerar as marcas separadamente.
Propagandas devem ser feitas em nome das marcas individuais e no corporativamente.
A estratgia a ser seguida pela rea de e-commerce foi desenvolvida a partir de
estudos de caso, estudos comparativos feitos com companhias que j atuam no setor e,
tambm, em uma anlise de Porter. Os prximos itens discorrem a respeito desses estudos. A
parte final desse item apresenta uma concluso de como ser a estratgia da empresa e
tambm uma anlise SWOT para chancelar a escolha.
4.2.2.1 Anlise das cinco foras de Porter do setor de vendas de calados e artigos
esportivos pela internet no Brasil
Fazendo a anlise das cinco foras pode-se concluir que algumas foras so bastante
significativas para o setor. Segue um resumo de cada uma delas.
Ameaa de Produtos Substitutos
Essa fora no considerada importante, pois o produto dessa anlise o servio em
si. Assim, no existem formas que parecem realmente poder substituir as vendas pela internet.
mais provvel que esse tipo de servio passe a substituir as outras formas de comrcio que
existem atualmente.
55
Ameaa de Novos Entrantes

As barreiras de entradas para esse setor so praticamente inexistentes, sendo que uma
empresa de e-commerce pode comear basicamente dentro da casa de uma pessoa, como foi o
caso da Zappos.
Existe tambm a grande ameaa de entrada dos atuais fornecedores da indstria, as
empresas detentoras das marcas, de entrar no mercado de vendas diretas ao cliente final, como
o caso nos mercados desenvolvidos.
Essa fora muito significativa no setor.
Rivalidade entre Competidores Existentes
A rivalidade entre os atuais competidores grande. Isso se deve ao grande nmero de
empresas de e-commerce, o que fruto das baixas barreiras de entrada e das imensas
oportunidades do setor. A competio por preo bastante agressiva por causa da dificuldade
de diferenciao no setor.
Poder de Barganha dos Clientes
O poder de barganha dos clientes extremamente alto devido facilidade de
comparao que os clientes possuem. O cliente pode comparar as condies oferecidas pelas
empresas com grande rapidez e com custo praticamente zero, inclusive se utilizando de sites
que oferecem esse servio, como por exemplo o Buscap e o Que Barato.
Poder de Barganha dos Fornecedores
O poder de barganha dos fornecedores considerado alto por causa da possibilidade
de verticalizao dos fornecedores para frente na cadeia. Alm disso, os fornecedores so um
grupo muito menor de empresas do que seus clientes.
56
Vemos que esse setor no parece, a princpio, ser um setor atrativo, pois a maioria das
cinco foras considerada forte nesse setor. No entanto, existem duas consideraes que
devem ser feitas. A primeira que a relao de risco e retorno desse setor pode ser
considerada aceitvel. Apesar do modelo indicar que existe um alto risco ao se entrar nesse
setor, o capital necessrio para entrar no setor muito baixo, e o retorno possvel sobre esse
capital pode ser imenso. Assim, apesar do risco, considerado como a possibilidade do negcio
ser bem sucedido, ser muito alto, o retorno possvel tambm muito alto.
A segunda considerao que deve ser feita a respeito do caso estudado
especificamente. Alguns dos riscos que foram levantados esto relacionados com a
verticalizao dos atuais fornecedores da cadeia de suprimentos. Isso, na verdade,
exatamente o que est sendo proposto nesse trabalho.
Considerando esses dois fatores, o setor se torna muito mais atrativo do que
inicialmente considerado.
4.2.2.2 Misso e diretrizes principais
Para definir a estratgia a ser seguida pela empresa em e-commerce foram estudados
alguns dos integrantes desse mercado, em especial o caso da Zappos, empresa americana de
vendas pela internet que alcanou faturamento superior a um bilho de dlares em menos de
dez anos aps sua criao.
A estratgia da empresa consiste em fornecer a melhor experincia de compra para
seus clientes. A empresa oferece frete grtis de entrega e devoluo, alm da possibilidade de
devoluo em at um ano, dando aos clientes uma compra sem risco, visto que qualquer
problema se torna custo para empresa, sem que o cliente tenha qualquer custo caso se
arrependa da compra (HSIEH, 2010).
A empresa no terceiriza suas operaes de atendimento ao cliente e, tambm, possui
mtricas de avaliao diferentes das convencionais para este. A operao da call-center da
empresa, considerada como uma das competncias chave da empresa, no avaliada por
indicadores como nmero de ligaes atendidas por hora, algo muito utilizado em operaes
convencionais. A empresa considera que isso iria contra seu objetivo primrio que oferecer
o melhor servio possvel ao cliente. Com isso, apesar de precisar de mais funcionrios do
que o habitual, a empresa transmite uma imagem de boa prestadora de servio e consegue
fidelizar o cliente com mais facilidade. A empresa possui registros de ligaes com clientes
que duraram horas, sendo que uma delas ultrapassou seis horas. Os atendentes so
57
incentivados a usar mtodos prprios de comunicao, sem o uso de nenhum tipo de script
predeterminado (HSIEH, 2010).
A Zappos considera que qualquer comunicao com o cliente uma oportunidade de
publicidade para a empresa, para elevar a percepo de valor que o cliente tem sobre o servio
oferecido. Segundo Hsieh, a maioria dos clientes da Zappos entra em contato com a empresa
pelo menos uma vez na vida, e a empresa deve estar preparada para que, quando isso
acontea, ela possa criar uma experincia inesquecvel (HSIEH, 2010).
Outro fator considerado muito importante por seu co-fundador, Tony Hsieh, foi a
habilidade de surpreender seus clientes (WOW the clients). Uma vez feita a compra, a
Zappos d usualmente a seus clientes um upgrade (aprimoramento) no mtodo de entrega,
passando de entrega convencional para entrega expressa, sem cobrar nada por isso. Com isso
o cliente recebe sua mercadoria encomendada na manh seguinte da confirmao da compra,
dias antes do esperado, causando o chamado sentimento de WOW em seus clientes. A
empresa tambm mandava presentes ocasionalmente para seus clientes em datas festivas,
como aniversrios (HSIEH, 2010).
Esses foram alguns dos fatores mais importantes para o crescimento da empresa que,
em seus primeiros anos de funcionamento, precisou parar de investir em marketing
convencional devido a sua indisponibilidade de caixa e passou a depender da disseminao
boca a boca para atingir novos clientes. A tima prestao de servio permitiu que a empresa
ficasse conhecida no somente atravs de seus clientes como, posteriormente, atravs de
mdias como jornais e programas de televiso que se tornaram interessados em cobrir uma
empresa que gerava tanta satisfao para seus clientes (HSIEH, 2010).
Essa estratgia de manter o interesse dos clientes atravs da qualidade do servio
prestado, que diferenciou a Zappos de muitas empresas concorrentes, como a Amazon, que
tinha como principal caracterstica atrair seus clientes atravs de preos mais competitivos,
vasta seleo de produtos disponveis, entre outros. A Zappos, ao contrrio da Amazon, no
oferecia promoes para seus clientes, algo que tambm no poder ser usado como estratgia
nesse plano de negcio devido ao estabelecimento de um preo fixo de venda para os artigos
vendidos pela Vulcabras|azaleia. Mesmo assim, a Zappos, atravs da criao de
relacionamentos e de sua capacidade de surpreender, conseguiu criar uma grande base de
clientes, o que a tornou uma das maiores empresas de e-commerce do mundo.
Esse sucesso atraiu a ateno da gigante do setor, a Amazon, que adquiriu a Zappos no
segundo semestre de 2009 em uma transao avaliada em 1,2 bilhes de dlares (a transao
foi efetuada atravs de troca de aes, e no dia do fechamento da operao o valor total da
58
transao era de 1,2 bilhes de dlares). No entanto, a Amazon reconhecia o valor da Zappos
como uma empresa que conseguia atrair seus clientes com mtodos diferentes dos quais a
prpria Amazon utilizava. Por causa disso, foi decidido que as duas empresas manteriam seus
negcios em paralelo, sendo que os diretores a funcionrios da Zappos se manteriam na
administrao da empresa.
A estratgia da Zappos se encaixa melhor do que a da Amazon com as necessidades
deste plano de negcio, visto que algumas grandes vantagens competitivas da Amazon no
podero ser aproveitadas nesse caso. Por exemplo, a empresa no pretende fazer promoes
de seus produtos no site, porque ela mantm um nvel de preo de venda fixo para a grande
maioria de seus produtos. A Vulcabras|azaleia tambm no poderia contar com uma vasta
seleo de produtos em seu site, uma vez que ela venderia somente os produtos produzidos
por ela mesma.
Contudo, a empresa atingiria um nicho com muito mais eficcia que seus
competidores, o das pessoas que querem comprar especificamente um produto de uma das
marcas de propriedade da Vulcabras|azaleia. Podendo montar o site oficial de marcas como
Olympikus, esse site ofereceria a maior seleo de produtos Olympikus disponvel na internet.
Isso garantiria que vrios consumidores que assistem a propagandas da marca pudessem
buscar diretamente o produto que lhes interessou tendo a convico que iria encontr-lo.
Fornecer esse servio ao cliente uma coisa vivel a Vulcabras|azaleia, pois ela j possui
estoques desses produtos atualmente. J para os atuais vendedores da marca Olympikus pela
internet, isso no acontece, pois manter um estoque de todos os produtos da coleo seria
alm de muito caro, muito arriscado. Por se tratar de uma quantidade imensa de SKUs (cada
modelo de tnis possui em mdia quatro cores e mais de oito tamanhos), o estoque teria que
ser muito grande, gerando custos financeiros altos e tambm uma quantidade de produtos
obsoletos, comprometendo grande parte do resultado da operao. Por causa disso comum
encontrar somente os produtos mais vendidos da marca no site dos atuais integrantes desse
mercado e mesmo assim a grade (numeraes disponveis) de produtos quase nunca est
completa e poucas cores esto disponveis.
Alm de oferecer sua linha completa de produtos e de se aproveitar de clientes cativos
da marca Olympikus, resta companhia buscar como vantagem competitiva a diferenciao
em relao ao servio prestado. Essa ser a premissa principal na estruturao desse plano de
negcio.
Com isso, podemos definir a misso da eventual rea de e-commerce como:
59
Oferecer a melhor experincia de compra e a maior variedade de produtos das marcas

da Vulcabras|azaleia para os clientes.
A partir dessa misso, algumas diretrizes so estabelecidas e devem servir de base para
o desenvolvimento do plano de negcio:
1. A empresa deve focar seus esforos em proporcionar o melhor servio possvel ao cliente.
2. A empresa deve buscar maneiras de surpreender positivamente seus clientes.
3. A empresa deve terceirizar o mnimo possvel as atividades que tenham contato direto
com o cliente.
4. A empresa deve buscar parceiros que prezem, primariamente, pela qualidade de seus
servios. Custo um fator com menos importncia do que a qualidade na hora da seleo
de parceiros.
5. Os funcionrios que possuem contato direto com os clientes no devem se basear em
scripts predeterminados, sendo encorajados a lidar com as situaes conforme achem
necessrio.
6. A empresa deve buscar funcionrios que atendam os atributos necessrios para
proporcionar o melhor atendimento possvel aos seus clientes.
7. A empresa deve manter o maior nmero possvel de seus produtos disponveis no site.
4.2.2.3 Benchmarks
Para que seja possvel seguir as diretrizes elencadas acima, necessrio,
principalmente para proporcionar o melhor servio possvel ao cliente, entender o que
oferecido aos clientes pelos atuais participantes do mercado em que se busca competir.
Assim, foi criado um benchmark das caractersticas dos servios oferecidos pelos atuais
participantes do mercado de venda de calados e artigos esportivos no Brasil. Foram
analisados fatores como preos de frete, tempo de entrega, custo de frete de devoluo,
possibilidade de troca, condies e mtodos de pagamento e mtodos de atendimento ao
cliente. O objetivo da empresa seria se igualar ou ultrapassar os atuais integrantes desse
mercado em relao a todos esses fatores, contudo isso no pode ser garantido.
O benchmark foi montado com trs das maiores empresas que comercializam artigos
esportivos on-line. Foi decidido no identificar o nome dessas empresas nesse trabalho, sendo
que as empresas sero denominadas A, B e C. A empresa A e B possuem suas principais
60
operaes com varejo de artigos esportivos atravs de lojas convencionais, enquanto a

empresa C trabalha exclusivamente com varejo pela internet.
Os estudos de formas e condies de pagamento e mtodos de atendimento ao cliente
seguem a seguir, os estudos envolvendo frete, que possuem uma anlise bem mais profunda,
sero, por hora, apresentados de forma resumida, sendo demonstrados por completo mais a
frente.
Tabela 5 Estudo comparativo de formas e condies de pagamento e mtodos de atendimento ao cliente Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho.
Formas de pagamento
Condies de pagamento
Mtodos de atendimento ao
cliente
Carto de crdito (6 bandeiras,

sendo 1 prpria); Boleto
bancrio
12 vezes sem juros nos

cartes de crdito (parcela
mnima de R$ 10,00)
Atendimento por telefone

terceirizado (segunda a sextafeira das 8:30 s 20:30); FAQ
Carto de crdito (5
bandeiras); Boleto bancrio

cartes de crdito

terceirizado (24 horas); FAQ
Carto de crdito (4
bandeiras); Boleto bancrio

cartes de crdito (parcela
mnima de R$ 19,90) e 5% de
desconto no Boleto bancrio

prprio (24 horas); Chat online prprio (24 horas); FAQ
Como pode ser visto na Tabela 5, todas as empresas oferecem opo de pagamento
com pelo menos as quatro bandeiras mais tradicionais de cartes de crdito e boleto bancrio.
A empresa A, apesar de ser considerada a melhor nesse requisito, oferece apenas uma
bandeira a mais do que a segunda colocada, sendo esta uma bandeira prpria, o que no
constitui uma diferena significativa para o cliente.
Todas as empresas permitem parcelamento em at doze vezes, sem juros, nos cartes
de crdito, mas apenas a empresa B no possui parcela mnima de pagamento e a empresa C
a nica que oferece 5% de desconto em pagamentos com boleto bancrio. A empresa C foi
considerada a melhor nesse quesito, pois, apesar de os 5% de desconto vista ser
praticamente equivalente, do ponto de vista econmico, a parcelar em doze vezes. O
consumidor nem sempre consegue aplicar seu dinheiro a taxas de mercado e o consumidor,
muitas vezes, pensa que os 5% so mais vantajosos do que o parcelamento, mesmo quando
isso no verdadeiro (a taxa de juros de mercado teria que ser aproximadamente 10,83% ao
61
ano para que fossem equivalentes, considerando que o primeiro pagamento fosse efetuado
quinze dias aps a compra).
Em relao aos mtodos de atendimento a empresa C foi considerada a melhor. Alm
de fornecer comunicao por telefone e chat on-line, vinte e quatro horas por dia, a empresa
tem uma equipe prpria de atendimento, algo que permite a ela atender seus clientes de forma
mais especializada, como a estratgia da Zappos. A empresa A teve uma deficincia grande
nesse requisito por no disponibilizar possibilidade de atendimento aos seus clientes vinte e
quatro horas por dia. Como uma grande parte das operaes efetuada noite, depois que as
pessoas voltaram de seus trabalhos, a impossibilidade de obter atendimento nesse horrio
pode acarretar em perda grande de vendas.
Com relao ao preo e prazo das entregas realizadas por essas companhias, segue um
resumo dos principais resultados encontrados:
Tabela 6 Resumo de preos, prazos das entregas e condies para frete grtis oferecidas pelas empresas do
benchmark - Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho.
Prazo (dias teis)
Preo (R$)
Mdia aritmtica Mdia ponderada Mdia aritmtica Mdia ponderada
Frete grtis a
partir de (R$):
7,33
6,63
22,32
9,82
49,90
3,30
2,63
0,00
0,00
0,00
2,37
2,07
24,63
14,02
99,90
O estudo mostra a mdia aritmtica de preo e prazo das entregas das trs companhias
para as capitais dos 27 Estados do Brasil, assim como a mdia ponderada por volume de
vendas, segundo a disperso oferecida pela Total Express. preciso deixar claro que esses
nmeros so apenas mdias, no implicando que a empresa vencedora de um dos quesitos
apresente melhores condies de entrega que as concorrentes em todos os mercados. Mais
importante que isso, preciso dizer que esse resumo apresenta somente as condies de prazo
e preo da medio mais recente do estudo (22 de setembro de 2010), mas considera as
melhores condies de frete grtis do perodo completo de realizao do estudo. A razo da
relevncia disso que todos esses fatores foram alterados drasticamente durante a confeco
desse trabalho. Como foi dito anteriormente, os estudos que deram origem a esses nmeros
sero apresentados frente em maiores detalhes.
possvel perceber que h uma discrepncia grande entre os prazos de entrega,
principalmente, entre a companhia A e as outras duas. A companhia A possui prazo de
entrega duas vezes maior que suas concorrentes, considerando as duas mdias usadas.
62
No caso do preo e da condio para frete grtis, apesar de a empresa B possuir

valores menores do que a empresa A, a empresa A foi considerada a vencedora. Isso pode
parecer extremamente confuso inicialmente, mas pode ser perfeitamente explicado. Foi
constatado que, poca em que a empresa B proporcionava frete grtis para qualquer pedido,
ela oferecia somente produtos com valores acima de R$ 79,9. Assim qualquer produto
comprado no site da empresa B poderia ser comprado com frete grtis no site da empresa A
tambm. Por causa disso e pela empresa A oferecer muitos produtos com preos inferiores a
R$ 79,9, a poltica de preo de frete e de frete grtis da empresa B foi excluda da comparao
por estar contida nessa poltica da empresa A. No entanto, vale a pena ressaltar que a poltica
da empresa B superior da empresa C.
Pode-se dizer que existe certo equilbrio entre os fatores para as trs empresas, a
empresa que oferece os melhores custos, tambm oferece o maior prazo e vice-versa. Assim,
se torna uma questo do consumidor escolher qual caracterstica mais importante para ele na
hora de escolher em qual site comprar, claramente existe um trade-off entre preo e prazo.
importante frisar que nenhuma empresa oferece frete diferenciado aos seus clientes, algo
presente em muitas companhias de e-commerce nos Estados Unidos, como Amazon e Zappos.
Conforme o Cdigo de Defesa do Consumidor, o cliente que realiza compras atravs
de lojas virtuais tem a possibilidade de, em at sete dias aps o recebimento do produto,
desistir da compra. Assim, conforme consta no Artigo 49:
Pargrafo nico - Se o consumidor exercitar o direito de arrependimento previsto
neste artigo, os valores eventualmente pagos, a qualquer ttulo, durante o prazo de
reflexo, sero devolvidos, de imediato, monetariamente atualizados.
Assim, todas as empresas oferecem o direito de arrependimento da compra aos seus

clientes, no por estratgia, e sim por imposio da lei. Nenhuma delas oferece extenso do
prazo de arrependimento, como o caso da Zappos, que oferece prazo de um ano.
Para realizao de trocas, a empresa B no cobre o frete de devoluo para a empresa
para trocas sem defeito, mas o frete do novo produto a ser enviado para o cliente no
cobrado. Isso cria uma incoerncia, pois fica mais barato para o cliente cancelar o pedido e
realizar um novo, visto que no caso de cancelamento no h custos de devoluo para o
cliente. As outras duas empresas arcam com os custos da primeira troca sem defeito. No caso
de troca por defeito, no h custo adicional ao cliente em nenhum dos casos, sendo o frete de
devoluo pago ou reembolsado pelas empresas. As empresas A e B por serem empresas que
possuem lojas fsicas, oferecem a possibilidade do cliente trocar o produto em qualquer uma
63
das lojas, algo que pode ser de grande utilidade para o cliente, que no conseguiu escolher
algo que lhe agradasse atravs do ambiente virtual, e que pode ter muito mais facilidade de
realizar a troca comparando os produtos sua frente.
4.2.2.4 Teste dos parmetros do benchmark
No dia 21 de setembro de 2010, foi realizado um teste com as trs empresas estudadas.
A ideia era verificar se as empresas proporcionavam ao consumidor o que lhes era prometido
atravs do site de compra. O plano era realizar, efetivamente, uma compra de um par de tnis
de cada uma das lojas virtuais, alm de entrar em contato com as empresas atravs de todos os
mtodos de comunicao oferecidos.
Os contatos atravs de telefone e chat virtual foram todos bem sucedidos e a qualidade
do atendimento foi satisfatria. No houve nenhuma anlise quantitativa da qualidade dos
atendimentos, sendo o objetivo apenas descobrir se os contatos eram realmente possveis.
As compras de produtos foram efetuadas s 23:00, sendo que todos os dados
necessrios para as compras foram preenchidos previamente, de modo a permitir que a
confirmao das compras em cada um dos sites fosse executada simultaneamente, garantindose, assim, que todos os pedidos tinham sido feitos na ltima hora do dia 21 de setembro. Os emails de confirmao dos pedidos foram recebidos minutos depois, informando que o
pagamento j havia sido aprovado. A partir de ento, foram anotados a data e hora de
recebimento dos pedidos das trs empresas.
Houve uma grande discrepncia entre a percepo de valor do servio prestado pelas
empresas. As empresas haviam prometido entregar os produtos em at 1 (B), 2 (C) e 5 (A)
dias teis. A empresa C entregou o pedido s 16:10 horas, do dia vinte e trs, cumprindo com
o prazo por ela estabelecido (2 dias teis). A empresa, tambm, enviou dentro do pacote um
folheto com direes de como efetuar uma devoluo/troca. O folheto bem explicativo e
pode ajudar bastante qualquer comprador que tenha problemas, como pode ser observado na
figura 7. O folheto passa certa tranquilidade de que eventuais problemas podero ser
resolvidos com facilidade e, tambm, cita que a primeira troca de qualquer produto fica por
conta da empresa, algo que pode passar despercebido pelo cliente enquanto navega pelo site.
Em suma, a empresa conseguiu, na opinio do autor deste trabalho, surpreender o cliente
positivamente. Com uma atitude que gera quase nenhuma despesa, a empresa conseguiu
passar uma transparncia e segurana ao cliente, que pode influenciar em muito uma compra
futura.
64
Figura 8 Folheto de divulgao - Fonte: Folheto fornecido pela empresa C ao receber a mercadoria adquirida.
Por sua vez, a empresa B no conseguiu gerar a mesma satisfao. A entrega foi
efetuada somente s 15:00 horas, do dia vinte e quatro, dois dias depois do prazo estabelecido.
O fato de ter chegado atrasado pode gerar uma grande insatisfao ao cliente. Ao perceber
que o pedido est atrasado, o cliente fica com a expectativa que algo de errado possa ter
acontecido, o que pode gerar alguma irritao e perda de tempo, j que o cliente pode resolver
se comunicar com a empresa para checar a situao de sua encomenda. O atraso pode frustrar
algum plano do cliente, que aguardava aquele produto para uma ocasio especial, e que
poderia ter baseado sua deciso de compra no prazo de entrega oferecido pelos diferentes
vendedores.
J a empresa A entregou o pedido no mesmo dia que a empresa B, com dois dias de
antecedncia. A empresa no surpreendeu, nem para o lado positivo nem para o negativo.
Nem a empresa A nem a B ofereceram nenhum tipo de servio adicional como fez a
empresa C. Apesar do folheto ser uma coisa simples, ele um diferencial. Analisando os
servios comparativamente, fcil perceber que a empresa C se preocupou mais com a
satisfao de seus clientes.
Uma caracterstica que pode ser relevante que as entregas das empresas A e B foram
efetuadas pelo mesmo entregador. Caso isso acontea sempre, o que muito provvel, pois as
empresas costumam usar um nico entregador por regio, esse ponto se torna interessante
quando analisado em conjunto com os dados de prazos de entrega das empresas. possvel
especular que uma das empresas (B) utilize uma ttica de prometer um prazo de entrega
menor do que ela consegue entregar normalmente, enquanto a outra estabelece um prazo com
65
muita folga (A). As duas abordagens oferecem prs e contras. No primeiro caso, a empresa
pode conseguir atrair mais clientes inicialmente, por prometer condies melhores que seu
concorrente. Porm, ao falhar em cumprir com o que foi prometido, a empresa pode perder a
confiana de seus clientes e, com isso, futuras vendas. No segundo caso, a empresa tem
menos possibilidade de atrair novos clientes, mas muito mais chance de fideliz-los. Existe
um trade-off entre entrada de novos clientes e manuteno da base de clientes. Vale ressaltar
que essa anlise provm de uma especulao apenas, e que s poderia ser comprovada com
uma base de dados muito maior sobre entregas ou confirmando com as prprias empresas,
ambas as possibilidades se mostraram inviveis.
Uma outra curiosidade que aconteceu no processo de testes e montagem do
benchmark foi que os preos e prazos de entrega dos fretes foram fortemente alterados em
poucos dias. Tambm foi possvel perceber algumas alteraes significativas no lay-out dos
sites durante esse mesmo perodo.
O estudo de benchmarks foi realizado inicialmente no dia 9 de agosto de 2010, e
alterado no dia 22 de setembro do mesmo ano, quarenta e quatro dias aps a primeira verso.
Isso aconteceu pelo fato de que, ao checar os prazos de entrega dos pedidos das compras
feitas no dia 21, foi constatada uma grande discrepncia entre os valores auferidos na data
inicial de confeco do benchmark.
No dia seguinte (22) todos os valores do estudo foram recalculados. Haviam ocorrido
grandes mudanas nas condies de frete das trs empresas, envolvendo prazo, preo e
condies para frete grtis.
No dia 23 de setembro (apenas um dia depois de ter refeito a pesquisa) ao navegar
pelos sites, foi constatado que no site da empresa todos os produtos haviam passado para frete
grtis, sendo que no dia anterior, apenas pedidos com valor superior a R$ 199,9 recebiam essa
condio. Como o produto com a qual a pesquisa do dia anterior havia sido feita ainda estava
disponvel, e este custava menos do que R$ 99 (esse foi um dos dois nicos produtos
encontrados com valor inferior a R$ 99), essa medida, na prtica, fez com que a poltica de
oferecimento de fretes grtis da empresa B, que no dia anterior era a pior dos trs sites, se
tornasse a melhor dos trs sites, pois a empresa A oferecia frete grtis a partir de R$ 99,9
nessa poca. Foi possvel observar, tambm, que a empresa A alterou sua condio de frete
grtis com certa frequncia durante a realizao desse trabalho (pelo menos trs vezes desde
junho de 2010), instituindo em alguns momentos frete grtis a partir de R$ 49,9, que, como
explicado anteriormente, uma condio melhor do que a da empresa B.
66
Esse evento proporcionou uma viso adicional de como o comrcio via internet
dinmico. Os participantes do mercado alteram em uma questo de horas vrias
caractersticas de seu servio de modo a conseguir competir melhor com a concorrncia.
Experimentaes podem ser implementadas rapidamente sem muito custo, pois podem ser
revertidas com a mesma rapidez e facilidade. Isso permite que os sites usem mtodos
empricos para chegar a concluses sobre como oferecer seus produtos por tentativa e erro. Os
efeitos causados podem ser medidos com exatido rapidamente, pois a informao fica
disponvel imediatamente. Essa maneira de conduzir o negcio seria praticamente impossvel
de ser implementada em reas convencionais do varejo, causando grande confuso entre os
funcionrios e dificultando a medio dos resultados.
Essa flexibilidade, tambm, permite que varejistas mudem rapidamente os preos de
seus produtos baseando-se nos nveis de estoque que possuem. Um produto que possui venda
abaixo do esperado e que deveria ser liquidado, pode ter seu preo alterado rapidamente, sem
que haja nenhum tipo de custo relacionado impresso de etiquetas ou catlogos. Promoes
tambm podem ser implementadas com muito mais facilidade (CHOPRA & MEINDL; 2010).
Esse caso mostra que mesmo que a nossa estratgia seja manter condies fixas, de
modo a consolidar a nossa imagem como uma companhia que oferece continuamente as
melhores condies para o cliente, entretanto necessrio acompanhar de perto as atividades
dos eventuais concorrentes.
4.2.2.5 Concluso da estratgia de e-commerce
Como dito anteriormente, a misso da rea de e-commerce : Oferecer a melhor
experincia de compra e a maior variedade de produtos nos seus respectivos sites para os
clientes da Vulcabras|azaleia.
Para alcanar esse objetivo a empresa deve buscar no somente oferecer um servio
superior aos de seus competidores, como, tambm, buscar uma melhoria contnua de
qualidade e do valor percebido do servio oferecido.
Conciliando os conceitos definidos para a estratgia com outros estudos que foram
realizados, e sero demonstrados adiante, alguns parmetros do servio foram definidos. A
caracterstica escolhida para cada parmetro, a justificativa da escolha e a comparao com os
competidores seguem a seguir.
67
Formas de Pagamento
A ser utilizada: possibilidade de pagamento atravs de boleto bancrio, TEF
(transferncia eletrnica de fundos) e cartes de crdito (sero consideradas as cinco
bandeiras utilizadas pela maioria das outras empresas).
Comparao com competidores: A diferena principal o oferecimento da TEF
como forma de pagamento. A TEF, um meio rpido e seguro que tende a ser cada vez mais
utilizado. Nela, o cliente digita a senha bancria em conexo segura com o banco e autoriza
a transferncia do valor da compra para a conta da loja. Aps a liberao por parte do banco a
compra est finalizada (Disponvel em: www.e-commerce.org.br, 2010).
Vendedores que oferecem mltiplas possibilidades de pagamento possuem uma taxa
menor de abandono de carrinho de compra e conseguem, na mdia, um ORC (Order
Conversion Rate definido como o nmero de pedidos aceitos dividido pelo nmero de
acessos ao site em um mesmo perodo) maior, resultando em aumento de vendas. Alm de ter
a possibilidade de aumento de vendas, os mtodos de pagamento alternativos oferecidos,
possuem melhores condies financeiras para a empresa e, em alguns casos, para o cliente
tambm.
O maior nmero de formas de pagamento um diferencial que geraria valor aos
clientes do site, trazendo benefcios para o prprio site tambm.
Condies de Pagamento
A ser utilizada: 7% de desconto nos pagamentos vista por boleto bancrio ou TEF
ou doze vezes sem juros nos cartes de crdito, sem parcela mnima.
Comparao com competidores: Alm de oferecer parcelamento de doze vezes para
qualquer compra, algo oferecido por apenas uma das empresas estudadas, seria oferecido um
desconto de 7% nas compras vista, o que no oferecido por nenhuma das empresas
analisadas e que tornaria a compra vista mais vantajosa do que a compra a prazo, garantindo
ao cliente a possibilidade de melhores condies de pagamento.
Os 7% foram baseados na ideia de fazer com que a compra vista seja vantajosa tanto
para o cliente como para a Vulcabras|azaleia em relao compra a prazo. Os clculos
utilizados seguem abaixo:
68
Tabela 7 VPL de parcelamento em 12 vezes sem juros - Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho.
Taxa de juros considerada
compra
parcela 1
parcela 2
parcela 3
parcela 4
parcela 5
parcela 6
parcela 7
parcela 8
parcela 9
parcela 10
parcela 11
parcela 12
13,0%
Datas
Valores pagos
VPL
15/dez/09
01/jan/10
01/fev/10
01/mar/10
01/abr/10
01/mai/10
01/jun/10
01/jul/10
01/ago/10
01/set/10
01/out/10
01/nov/10
01/dez/10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9,947
9,846
9,760
9,652
9,564
9,462
9,366
9,271
9,168
9,076
8,988
8,901
Total
120
113,002
Desconto equivalente ao prazo concedido
5,83%
Os clculos foram realizados com base de dias teis e juros compostos. O VPL das
parcelas foi calculado com juros de 13% ao ano, pois nas condies de mercado de hoje (taxa
SELIC de 10,75% ao ano, curva de juros futuro indicando taxa pr para janeiro de 2012 de,
aproximadamente, 11,5% ao ano, bem inferior a 13%) seria praticamente impossvel para o
cliente conseguir uma aplicao sem risco com esse nvel de taxa, e o custo de capital da
empresa estudada tambm , considerando as taxas de juros atuais, muito superior a 13%.
Pagar vista se torna um bom investimento para o cliente, pois para ele seria o mesmo que
aplicar seu dinheiro a uma taxa superior a 13% ao ano, sem risco (o cliente o devedor, o
risco do credor). A partir disso possvel dizer que um desconto de 5,83% benfico a
ambas as partes. Como a empresa tambm precisa pagar 3% operadora de carto de crdito,
oferecer um desconto de 7% tambm lhe vantajoso.
O intuito do estudo acima no foi encontrar um nmero exato de qual seria o melhor
desconto para maximizar o lucro da empresa ou do cliente, tal modelo teria que usar muitas
suposies e envolveria nmeros mais complicados e inconstantes, como o custo ponderado
de capital da empresa, estimativa de taxas de juros, etc. O intuito foi apenas encontrar um
69
valor que garantisse que a operao seria vantajosa para ambas as partes. Logicamente, o
estudo teria de ser revisado em caso de alteraes relevantes nas taxas de juros praticadas no
mercado. No entanto, realizando dois testes, podemos ver que o intervalo de taxa de juros
significativo. Com taxas de juros de 8,63% (valor ainda no alcanado pela SELIC) o
desconto ainda valido para a empresa, pois a empresa paga 3% de comisso de carto de
crdito. Para uma taxa de juros de 15,94% o desconto ainda vlido para o cliente, pois o
VPL mostra um desconto de exatos 7%. Assim, essa poltica pode deixar de ser atrativa para a
empresa se os juros for menor do que 8,63% e pode deixar de ser atrativa para o cliente se os
juros for maior que 15,94%.
Tabela 8 Estudo dos limites de taxas de juros para o desconto proposto - Fonte: Elaborado pelo autor deste
trabalho.
Taxas de juros consideradas
compra
parcela 1
parcela 2
parcela 3
parcela 4
parcela 5
parcela 6
parcela 7
parcela 8
parcela 9
parcela 10
parcela 11
parcela 12
Caso 1
Caso 2
8,63%
15,94%
Datas
Valores pagos
VPL1
VPL2
15/dez/09
01/jan/10
01/fev/10
01/mar/10
01/abr/10
01/mai/10
01/jun/10
01/jul/10
01/ago/10
01/set/10
01/out/10
01/nov/10
01/dez/10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
9,964
9,895
9,837
9,763
9,702
9,633
9,566
9,501
9,429
9,364
9,303
9,242
9,936
9,814
9,711
9,581
9,474
9,353
9,238
9,125
9,003
8,892
8,788
8,686
Total
120
115,20
111,60
4,00%
7,00%
Desconto equivalente ao prazo concedido
Mtodos de Atendimento ao Cliente

A ser utilizado: Atendimento por chat on-line ou telefone feito por funcionrios da
prpria empresa, FAQ.
Comparao com competidores: Nesse caso, a empresa possuir um mtodo de
atendimento melhor do que as empresas A e B, mas, teoricamente, igual ao da empresa C. A
70
ideia proporcionar o melhor atendimento possvel aos clientes, por isso que essa no ser
uma atividade terceirizada, caso a empresa queira garantir que esse conceito ser seguido, ela
precisa manter-se responsvel pelo acompanhamento desse servio.
Apesar de ser teoricamente igual empresa C, ser essa uma das caractersticas na
qual a empresa tentar se diferenciar mais de seus competidores. Como no caso da Zappos,
esse plano de negcio prega que se devem usar todas as oportunidades de contato com o
cliente para causar um impacto duradouro, que possa aumentar a apreciao do cliente pelo
servio que ele recebe por efetuar suas compras pelo site.
Assim, a diferenciao das outras empresas acontecer no nvel pessoal, na relao
criada entre o funcionrio da empresa e o cliente. A empresa dever encontrar funcionrios
para trabalhar no setor de atendimento ao cliente que possuam aptides para se relacionar com
os outros. A rea funcionar como um grupo independente, que responder somente ao
gerente geral de e-commerce. No haver uma estrutura hierrquica dentro da rea, todos os
funcionrios devem ser treinados para conseguirem responder s questes levantadas pelos
clientes de maneira rpida e simples. necessrio que haja a possibilidade de comunicao
direta com funcionrios dos setores de TI, financeiro e jurdico, para que uma eventual dvida
possa ser esclarecida rapidamente, sem a necessidade de intermediaes entre as reas. Os
funcionrios sero incentivados a abordar o contato da forma que julgar mais conveniente,
no havendo scripts predefinidos, para permitir que os funcionrios possam se adaptar s
diferentes situaes que surgirem. No haver indicadores de desempenho baseados em
nmero de atendimentos por unidade de tempo, para garantir que a maior preocupao do
atendente seja a satisfao ao cliente, e no o nmero de clientes atendidos.
A ideia principal encontrar pessoas com talento necessrio para desenvolver essa
funo, depois disponibilizar todas as ferramentas que forem necessrias, e eliminar barreiras
para que essas pessoas possam usar seus talentos para ajudar os clientes no que for necessrio.
Condies para Frete Grtis
A ser utilizada: Frete grtis a partir de R$ 79,9
Comparao com competidores: Apesar de parecer pior do que a melhor condio
oferecida pela empresa B, essa poltica , na prtica, equivalente a esta e inferior melhor das
condies da empresa A (lembrando que essas condies foram alteradas durante o perodo
de confeco desse relatrio). Isso se deve pelo fato de que a Vulcabras|azaleia possui
produtos que seriam vendidos a preos inferiores a R$ 79,9, algo que no acontece com a
71
empresa B, o que torna a poltica da empresa B de frete grtis para qualquer produto,
equivalente a frete grtis para produtos com valor igual ou superior a R$79,9, o menor valor
de qualquer produto oferecido pela empresa B.
Visualmente, no entanto, a empresa B possui uma vantagem. O fato de poder
publicitar que sua poltica de frete grtis mais vantajosa, quando na verdade no existe
nenhuma vantagem para o cliente, pois qualquer produto vendido pela empresa B, tambm,
teria frete grtis se fosse comprado no site da empresa A ou do eventual site da
Vulcabras|azaleia, pode atrair vrios clientes que no se do conta disso e usam seu critrio de
seleo baseado apenas nos valores para os quais os fretes so grtis.
Foi considerada a possibilidade de se usar uma estratgia semelhante a da empresa B
nesse plano de negcio, ou seja, no oferecer produtos abaixo de certa faixa de preo, mas
esta foi rapidamente descartada devido ao objetivo de disponibilizar a maior quantidade
possvel de produtos para a venda, para que o site seja um lugar onde os clientes possam
contar que encontraro os produtos que desejam das marcas que procuram.
Essa foi uma das decises mais difceis de serem tomadas para esse plano de negcio.
Isso porque a ideia principal oferecer a melhor experincia de compra para os clientes, e
essa deciso implica em adotar por livre escolha uma poltica que inferior a de uma das
empresas com relao satisfao do cliente.
Contudo, vrios fatores servem de atenuantes e explicam o porqu dessa deciso.
Primeiramente, a empresa A nem sempre ofereceu uma poltica superior a aconselhada nesse
plano de negcio, foram usadas polticas superiores (acima de R$ 49,9) e tambm inferiores
(acima de R$ 99,9), como ser mostrado adiante. Em segundo lugar, que essa poltica poder
ser alterada no decorrer do tempo. A justificativa para no se usar o valor de R$ 49,9,
inicialmente, porque as margens de contribuio desses pedidos seriam muito perto de zero,
sendo que a margem lquida seria quase que certamente negativa, dependendo dos casos. Foi
decidido comear com um valor mais alto para que esse valor tenha espao para ser
diminudo depois, caso isso se mostre aconselhvel. O contrrio, aumentar o valor caso a
operao se mostrasse financeiramente muito abaixo das expectativas, seria uma medida que
iria de encontro com o objetivo da operao, o plano sempre surpreender o cliente de forma
positiva. Em terceiro lugar, a poltica ainda igual ou superior a das outras duas empresas.
Outro fator que ser implementado a sugesto de produtos para complementar a
cesta de pedidos do cliente de modo a tornar sua compra elegvel para frete grtis. Isso no
oferecido por nenhum dos outros competidores e algo simples, mas, tambm, muito til ao
cliente. A ideia mostrar ao cliente que segue para a finalizao de seu pedido produtos de
72
uso geral, como meias ou camisetas bsicas, que faam com que a venda alcance valor
superior a R$ 79,9. Dessa maneira o cliente pode receber o produto sugerido de graa, ou at
pagar menos para adicion-lo ao pedido, pois o preo do frete pode ser maior do que o do
produto. O site dever transmitir uma mensagem positiva do tipo: ao adicionar esse produto
ao seu pedido voc economiza/gasta somente XX reais!. Dessa maneira o cliente se sentir
feliz por conseguir praticamente um brinde e o tquete mdio dos pedidos tende a aumentar.
A Zappos, nos Estados Unidos, vende produtos com valor inferior a oito dlares e
oferece o frete para qualquer lugar, dentro do pas, de graa. Apesar deste plano de negcios
basear muito de seu contedo na experincia vencedora dessa empresa, essa pareceu uma
caracterstica que deveria ser adaptada para o caso estudado. Um dos grandes motivos que
os sistemas de entrega, oferecidos nos Estados Unidos, so muito superiores aos brasileiros,
tanto em qualidade como em preo. Outro motivo o fato do imposto sobre consumo nos
Estados Unidos ser muito menor do que o praticado no Brasil. A combinao desses dois
fatores resulta numa maior dificuldade em oferecer fretes grtis, especialmente, para produtos
baratos, visto que o frete um custo que independe do valor do pedido.
Preo de Fretes Pagos pelos Clientes
A ser utilizado: Em linha com as outras empresas (preos especficos no sero
disponibilizados nesta seo).
Comparao com competidores: Apesar de no oferecer um preo de frete mais
competitivo que os concorrentes, esse fator deve ser analisado em conjunto com o anterior. O
objetivo incentivar o cliente a alcanar um valor de pedido que permita que ele no pague o
frete. Isso deve acontecer na grande maioria dos casos, pois a maioria dos produtos vendidos
tero valores superiores a R$ 79,9, e, tambm, por causa da ferramenta de incentivo a ser
implementada, que ajuda o cliente a incorporar no pedido produtos que facilitam a alcanar a
condio de frete grtis e que tenham o potencial de diminuir o custo do pedido.
Prazo de Entrega
A ser utilizado: Mdia aritmtica entre 4,04 e 5,04 dias e mdia ponderada entre 2,31
e 3,31 dias (detalhes sero apresentados mais frente).
Comparao com competidores: O prazo de entrega depende de onde o produto ser
despachado. Os produtos despachados de Horizonte possuem os prazos menores (4,04 e 2,31)
73
e os despachados das outras localidades os maiores (5,04 e 3,31). Isso se deve aos diferentes
tipos de logstica utilizados.
Para os produtos com prazo menor, o prazo bem competitivo em relao aos
competidores, perdendo na mdia ponderada para a empresa C somente. Nos produtos com
prazo maior, a diferena de um dia faz com que a mdia ponderada se torne pior do que a da
empresa B, fazendo com que esses produtos possuam prazos inferiores somente aos da
empresa A.
No foi considerada a possibilidade de utilizar CDs em outras localizaes.
Possibilidade de Upgrade do Frete
A ser utilizada: No
Comparao com competidores: Nenhum oferece. A empresa poderia oferecer duas
possibilidades de frete para os clientes, mas a segunda possibilidade seria com prazo superior
a que foi considerada. Como o prazo mnimo alcanado foi superior ao de alguns
concorrentes, e, tambm, porque deveria haver algum trade-off para o cliente escolher entre
um tipo de entrega ou outro, no caso o trade-off entre preo e prazo, no faria sentido cobrar
pelo frete mais rpido, pois este j tinha um prazo maior do que o dos concorrentes. Assim foi
decidido manter somente uma possibilidade para frete.
Custo de Troca para o Cliente
A ser utilizado: No h custos na primeira troca sem defeito. Prximas trocas so por
conta do cliente. Trocas com defeito no contam como primeira troca e sempre sero grtis.
Comparao com competidores: Essa uma desvantagem clara em relao aos
competidores. No possvel oferecer trocas grtis ilimitadas simplesmente pelo fato de que
pessoas mal-intencionadas poderiam usar desse artifcio para prejudicar a empresa. Mesmo
que isso fosse oferecido, o efeito no seria de grande importncia para os clientes, pois so
poucos os casos de mais de uma troca sem defeito.
Apesar disso ser basicamente o que os competidores oferecem, existe algo que
pouco divulgado nos sites, que pode trazer um grande benefcio ao cliente: o fato de alguns
competidores possibilitarem a troca nas suas lojas fsicas.
Alm de poder trocar o produto mais de uma vez, sem ter que pagar o frete, o cliente
pode comprar com mais segurana sabendo que qualquer problema pode ser resolvido
74
levando o produto at a loja para troca. A impossibilidade de obter atendimento em uma loja
fsica pode ser um fator importante para compradores que nunca efetuaram uma compra do
gnero e que sentem mais segurana em poder recorrer ao estabelecimento fsico, caso
necessitem.
Apesar de saber que isso uma desvantagem, oferecer locais fsicos para troca
incompatvel com esse plano de negcio, e essa ser uma desvantagem com a qual haver
necessidade de se conviver. No entanto, isso no deve se mostrar uma caracterstica muito
importante para os clientes, como mostra o caso da Zappos, que possui vendas on-line maior
que qualquer rede de calados dos Estados Unidos, sem possuir nenhuma loja fsica. A
importncia desse fator deve, tambm, diminuir ao longo do tempo medida que as pessoas
passem a se sentir mais confortveis com o processo de e-commerce.
Custo de Devoluo para o Cliente
A ser utilizado: Nenhum custo em at um ms do recebimento.
Comparao com competidores: Como mencionado anteriormente, imputado pela
lei que o consumidor tem o direito de devolver o produto em at uma semana depois do
recebimento. O diferencial a ser apresentado pela empresa que o prazo ser estendido para
um ms. O racional, que deve ser explicitado no site para os clientes, que caso o cliente
receba a encomenda em sua casa, quando estiver viajando, ele ter tempo de devolver o
produto, caso deseje, quando voltar, sem se preocupar em perder o prazo.
Tolerncia com Atraso de Entregas
A ser utilizada: No haver tolerncia.
Comparao com competidores: Existe uma grande dificuldade de comparao com
os competidores nesse sentido. Apesar de ter sido efetuado um teste com os competidores, a
amostra insignificantemente pequena para poder concluir algo estatisticamente. Porm, o
fato da empresa que prometia o menor prazo de entrega ter atrasado um claro indcio de
que ela prometeu o que no poderia, pelo menos na maioria das vezes, entregar.
A questo maior que a Vulcabras|azaleia deve evitar os atrasos atravs da divulgao
de prazos razoveis de entrega. Atrasos devero ocorrer somente em falhas operacionais, algo
que no pode ser previsto nem completamente evitado. Logicamente, a empresa deve buscar
uma perfeio operacional, divulgando prazos pequenos o bastante para atrair clientes, mas
75
grandes o bastante para no incorrer em atrasos recorrentes. Mas caso precise escolher entre
os dois, a empresa no deve se comprometer com prazos que ela no pode garantir. Seguindo
um dos principais princpios desse plano de negcios: a empresa deve buscar sempre
surpreender seus clientes positivamente. Um atraso uma surpresa negativa, um pedido que
chega antes do prazo determinado uma surpresa positiva.
Velocidade de Alterao das Condies de Servio
A ser utilizada: Condies para frete grtis devem ser alteradas o mnimo possvel,
podendo eventualmente ser melhoradas. Melhores preos e prazos de entrega devem ser
repassados continuamente para os clientes.
Comparao com competidores: Como foi mencionado anteriormente, as trs
empresas estudadas tiveram seus prazos e preos de entrega alterados, durante o tempo de
confeco desse relatrio, assim como as condies para frete grtis.
O objetivo desse plano de negcio oferecer sempre as melhores condies de prazo e
preo de entrega, mas no alterar frequentemente as condies para frete grtis. Isso ser feito
dessa maneira, pois de se esperar que os prazos de entrega diminuam com o passar do
tempo, algo pelo qual a Vulcabras|azaleia deveria lutar sempre. Com isso, esperado que a
mudana no tempo de entrega seja sempre positiva e que cause um benefcio e uma surpresa
positiva para o cliente. O mesmo pode ser dito para o preo de entrega, com um fator
adicional: de se esperar que o preo de entrega seja algo quase sempre irrelevante para o
cliente, pois o objetivo desse plano de negcio que o frete seja, na grande maioria das vezes,
inteiramente por conta da empresa.
Com relao ao nvel de preo para frete grtis, as outras empresas parecem alterar
esse fator sem uma tendncia clara, s vezes para cima, s vezes para baixo. O objetivo desse
plano de negcio no usar esse fator para barganhar temporariamente pela ateno dos
clientes, alterando-o de volta para um valor mais razovel logo depois. Assim, esse fator deve
ser alterado somente quando existir a possibilidade de mant-lo sustentavelmente no novo
patamar, por um tempo indeterminado.
Deve-se considerar que o ritmo de mudana dos fatores de entrega deve diminuir com
o passar do tempo, conforme o setor se tornar mais estvel.
76
Atividades Extras para Surpreender os Clientes

A ser utilizada: Folhetos explicativos junto com as entregas, ferramenta de ajuda para
alcanar frete grtis, vale-presentes em datas festivas.
Comparao com competidores: O primeiro item oferecido pela empresa C. Esse
plano de negcio visa basicamente copiar a ideia. Os outros dois no so oferecidos pelas
outras empresas.
O segundo item foi parcialmente explicado anteriormente. Ele deve ser algo de muita
utilidade para os clientes, pois ele ajuda a adicionar produtos que so necessrios para
qualquer consumidor, caso o consumidor pague um preo muito baixo pelo produto
adicionado ou at mesmo pague um valor menor do que no caso de levar apenas um produto.
A ferramenta deve ser acionada se o cliente decidir finalizar uma compra com valor inferior a
R$ 79,9.
O terceiro item consiste em enviar um vale-presente para os clientes cadastrados em
seus respectivos aniversrios. O vale-presente pode ser um desconto de, por exemplo, 10%
em qualquer produto acima de R$ 200, e deve ter um prazo de validade. Caso o vale-presente
seja utilizado, a entrega do pedido no qual ele foi utilizado pode conter um carto de feliz
aniversrio para o cliente.
4.2.2.6 Anlise da estratgia abordagem SWOT
Foi decidido realizar uma anlise SWOT para investigar a estratgia desenvolvida.
S Strenghts
As foras da estratgia desenvolvida so: a possibilidade de alavancagem do site
atravs das marcas da empresa, a disponibilidade da maior coleo das marcas da
Vulcabras|azaleia, o atendimento e tratamento diferenciado para o cliente.
A alavancagem atravs das marcas se dar pela incluso do site em campanhas de
propaganda das prprias marcas, criando um volume de mdia muitas vezes superior ao de
qualquer outra empresa que atue no setor. As propagandas criam o desejo nos clientes, que
por sua vez devem procurar os produtos desejados no site da prpria marca, principalmente
para produtos de nicho, como material esportivo de vlei. Esses materiais, devido ao baixo
giro dentro das lojas, e por ser um produto de pouco volume, dificilmente encontrado,
77
mesmo nas lojas virtuais. Os clientes sabero que o melhor lugar para achar algum produto
especfico ser na loja da prpria marca.
Por ltimo, depois de atrair a ateno do cliente, o site pretende, atravs de um
atendimento diferenciado e de atividades extras, proporcionar a melhor experincia de compra
para o cliente, fazendo com que ele volte a comprar na loja e, tambm, que espalhe para
amigos sua experincia, criando propaganda de graa para o site.
W Weaknesses
Como fraquezas da estratgia, temos a pouca variedade de marcas no site e a ausncia
de promoes.
O fato de comercializar os produtos em nome de algumas marcas tanto uma fora
como uma fraqueza. O site no deve ser a primeira opo dos clientes, quando este estiver
buscando comparar produtos, ou seja, quando no tem em mente o que quer comprar. As lojas
virtuais multimarcas podem proporcionar uma vantagem nesse sentido, o cliente pode
comparar modelos semelhantes de diferentes marcas e escolher o que prefere se baseando no
preo ou em qualquer outro fator.
comum, tambm, s lojas multimarcas comprar produtos de ponta de estoque ou
produtos obsoletos e vender a preos bem inferiores aos preos praticados no mercado em
geral. Apesar de constituir uma desvantagem, pois o tipo de cliente que busca uma promoo
no deve entrar frequentemente no site, a empresa possui muito menos produtos que so
vendidos a preos promocionais do que seus atuais concorrentes, por causa da flexibilidade da
produo local. Assim, tambm, no ser muito comum encontrar produtos com marcas da
Vulcabras|azaleia com descontos elevados nos sites multimarcas, o que ameniza essa
fraqueza.
O Opportunities
A grande oportunidade que se apresenta conseguir uma fatia de mercado de vendas
pela internet e, com isso, aumentar a rentabilidade da companhia. Para isso a empresa deve se
aproveitar da fora de suas marcas e, ao mesmo tempo, oferecer uma tima experincia a seus
clientes.
78
T Threats
Os maiores riscos dessa estratgia so: a entrada de outras grandes marcas esportivas
no mercado de venda pela internet, a no aceitao do cliente por esse modelo de negcio e a
deteriorao da relao comercial da empresa com seus atuais clientes (lojistas).
Uma das maiores vantagens do site seria contar com a fora das prprias marcas
esportivas. A entrada de outras marcas no mercado apresentaria uma concorrncia que
atualmente no existe e que poderia roubar vendas da empresa.
Alm disso, existe a chance do sistema de vendas atravs de um site monomarca, e
caso no consiga atrair um nmero razovel de clientes, pois no conta com algumas
caractersticas j citadas anteriormente. Esse risco, apesar de existir, parece muito baixo, pois
apesar do mercado brasileiro ser diferente do mercado americano e europeu em muitas
maneiras, o fato desse modelo de negcio ter dado certo nessas localidades um forte indcio
que ele funcionar no Brasil.
O maior risco, que independe da estratgia escolhida para e-commerce, est associado
com a entrada da empresa no setor de varejo. Isso poderia causar dificuldades na relao
comercial da empresa com seus atuais clientes.
4.2.3
Definies da estrutura e anlise econmico-financeira da rea de e-commerce

A estrutura apresentada a seguir, que considera todos os valores adicionais da
operao de e-commerce em relao operao convencional, considera o fato de que a

empresa para a qual o plano de negcios est sendo desenvolvido j uma empresa madura,
possui unidades fabris estabelecidas e em perfeito funcionamento, e possui funcionrios
capacitados em diversas reas. Por causa disso, diferentemente de um plano de negcio para
uma empresa em formao, possvel constatar que haver ganhos de sinergias na criao de
um setor de e-commerce dentro da empresa, como por exemplo: manuteno e implantao de
sistemas, espao disponvel para escritrios e estoque, funcionrios responsveis por vrias
funes como cobrana financeira, gesto de caixa, contabilidade, questes jurdicas, recursos
humanos, publicidade, entre outros.
No entanto, o estudo foi desenvolvido de forma conservadora, sendo os custos
desconsiderados somente em situaes claras. O prazo de pagamento dos investimentos foi
estabelecido em quatro meses. Assim, o resultado desse estudo pode ser considerado como
79
um teto de custos adicionais associados implantao do sistema, podendo ser posteriormente

diminudos pela empresa, caso esta decida seguir esse plano de negcio.
No final do captulo sero apresentadas planilhas demonstrando todos os valores
adicionais mencionados, considerando o fluxo de caixa da operao. Os prazos dos estudos
foram fixados para cinco anos, sendo considerada a perpetuao dos pedidos a partir do
ltimo ms do quinto ano.
4.2.3.1 Receitas adicionais
As receitas adicionais da operao so resultantes do aumento do preo de venda dos
produtos. Isso ocorre porque a mercadoria, que antes seria vendida a um terceiro, que por sua
vez a venderia ao cliente final, agora vendida diretamente ao cliente final. Com isso h uma
incorporao da receita adicional que antes pertencia ao terceiro. No ser considerado
nenhum acrscimo de vendas, resultante da abertura desse novo canal de distribuio, apesar
disso ser provvel.
A Vulcabras|azaleia trabalha com um nvel mdio de mark-up de 109%, ou seja, o
terceiro que compra da Vulcabras|azaleia revende o produto, na mdia, por 2,09 vezes o valor
pago. Como dito anteriormente, o valor dos produtos tabelado e o preo final de venda para
o consumidor no se altera, independente de quem seja o vendedor, mesmo que este seja a
Vulcabras|azaleia.
Assim, a receita adicional, recebida pela Vulcabras|azaleia, meramente a proporo
que corresponde aos 109% de mark-up da receita bruta total, ou seja, 52,15% (109/209) da
receita bruta.
Para determinar receita preciso determinar o nmero de pedidos e, tambm, o preo
mdio dos pedidos, e para determinar esse preo mdio, necessrio determinar o nmero de
itens por pedido e preo mdio dos itens.
O preo mdio de todos os produtos vendidos pela Vulcabras|azaleia, de janeiro a
agosto de 2010, sem considerar os produtos que no estariam disponveis no site (botas), foi
de R$ 45,9. Considerando um mark-up de 109%, esse valor passa para R$ 95,92. Para efeito
de clculo e, tambm, porque esperado um preo mdio superior para a loja virtual, esse
valor foi aproximado para R$ 100,00.
Com base em dados do Relatrio Coremetrics Benchmark (2009), uma empresa da
IBM, a mdia de itens por pedido para compras on-line de equipamentos esportivos para os
dois ltimos Black Fridays e Cyber Mondays (a sexta-feira e segunda-feira, aps o dia de
80
ao de graas nos Estados Unidos, considerados datas importantes no comrcio eletrnico

americano), foi de 2,9 itens por pedido. Como os dados no possuem uma relao direta com
o caso estudado, e, tambm, para ser conservador foi utilizado uma mdia de dois itens por
pedido para o site da Vulcabras|azaleia.
Assim, o preo mdio por pedido foi estimado em R$ 200,00.
O nmero de pedidos, por ser de difcil previso, no ser estimado, diferentemente de
todos os outros fatores. A taxa de atratividade mnima desejada ser definida e o nmero de
pedidos ser encontrado em funo dessa taxa. O nvel de pedidos resultante ser analisado
quanto sua factibilidade, considerando o percentual equivalente da receita total da empresa
que esses pedidos representariam.
No modelo construdo, o fluxo de receitas adicionais considerar que todas as vendas
so parceladas em doze meses, sendo o recebimento da receita, distribudo nos meses
subsequentes venda.
4.2.3.2 Dedues/custos adicionais
ICMS e PIS/COFINS
O valor do ICMS pago aumenta na venda direta para o cliente por dois motivos.
Primeiro porque o preo final de venda aumenta e como o ICMS um percentual da receita
bruta, ele tambm aumenta. Segundo porque, atualmente, a Vulcabras|azaleia vende seus
produtos para intermedirios da cadeia de suprimentos, que se encontram em outros Estados.
Nesse tipo de operao o valor da alquota de ICMS de 12%. No novo caso, por se tratar de
venda ao consumidor final, a alquota de ICMS de 18% no Estado de So Paulo e 17% nos
demais Estados. Como, aproximadamente, 50% das vendas so feitas para consumidores que
residem no Estado de So Paulo, foi utilizada uma alquota mdia de ICMS de 17,5%.
Assim, o ICMS extra pago foi calculado como 12% da receita bruta adicional, mais
5,5% da receita bruta total. Para ilustrar, considerando um produto com preo de R$ 209, o
ICMS extra seria igual a: R$ 13,08 (12% de R$ 109) referente ao aumento de receita, mais R$
11,50 (5,5% de R$ 209, arredondando a ltima casa) referente ao aumento da alquota.
No caso de PIS/COFINS, o imposto tambm proporcional receita, mas a alquota
se mantm a mesma no novo caso. Assim, o valor adicional pago somente 9,25% (alquota
de PIS/COFINS) da receita bruta adicional.
81
Apesar de as receitas serem computadas nos doze meses subsequentes, os impostos

so recolhidos com base em regime de competncia. Por causa disso, no fluxo de caixa os
impostos so descontados tendo como referncia o volume de pedidos vendidos no prprio
ms, mesmo que o recebimento do dinheiro, referente a esses pedidos, s acontea meses
depois.
Carto de Crdito
Gastos com a operadora de carto de crditos sero definidos em 3% da receita total.
Embora possa existir um percentual de pagamentos vista, que seriam mais vantajosos para a
empresa, o modelo considera que todas as compras so efetuadas por carto de crdito. A
cobrana feita sobre a parcela recebida de cada venda, ou seja, os 3% afetam o fluxo de
receitas adicionais no regime de caixa, e no no de competncia, diferentemente dos
impostos.
Equipe/Gastos com Folha de Pagamento
A equipe necessria para a implantao do modelo de negcio sugerido foi estimada
em cerca de doze pessoas, sendo:
1 Gerente Geral de E-commerce
1 Supervisor de Logstica
1 Financeiro
1 Coordenador de Comunicao
1 Assistente de Comunicao
5 Atendentes
2 Estoquistas
Devido multidisciplinaridade do grupo responsvel pelo funcionamento do negcio,

nem todos necessitam estar alocados na rea especfica de e-commerce. A configurao
inicial proposta que o grupo tenha uma configurao matricial, sendo que todos os
funcionrios respondem para o gerente geral de e-commerce assim como para o responsvel
das reas especficas. Nesse caso, o responsvel pela parte financeira responde tambm para
algum da rea financeira (no ser especificado o cargo especifico dentro de cada rea), o
supervisor de logstica para algum da rea de logstica, o coordenador e assistente de
82
comunicao para algum dentro da rea de marketing e os dois estoquistas para algum da
rea de estoque/despacho das fbricas. Somente os cinco atendentes que responderiam
somente para o gerente geral de e-commerce, por esta ser uma funo exclusiva dessa rea.
importante mencionar que pode ser que no haja necessidade de contratao dos
funcionrios que respondem para mais de uma rea, pois j podem existir pessoas dentro da
empresa com a capacidade de desempenhar as funes necessrias. No entanto, a ttulo de
conservadorismo, a folha de pagamento considerar os salrios como se todos estes
funcionrios fossem contratados.
Foram considerados na tabela abaixo os custos associados folha de pagamento.
Tabela 9 Tabela de despesas com folha de pagamento - Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho.
Cargos
Gerente Geral
Supervisor de Logstica
Financeiro
Coordenador de Comunicao
Assistente de Comunicao
Atendente
Estoquista
Valor do
Custo Total mensal
salrio
R$ 8.000,00
R$ 8.000,00
R$ 3.000,00
R$ 3.000,00
R$ 3.000,00
R$ 3.000,00
R$ 3.000,00
R$ 3.000,00
R$ 1.500,00
R$ 1.500,00
R$ 1.000,00
R$ 5.000,00
R$ 600,00
R$ 1.200,00
Qte
1
1
1
1
1
5
2
Total mensal
Encargos sociais + frias + dcimo terceiro
Custo mensal com encargos
Total anual com encargos
R$ 24.700,00
61,8% do valor pago
R$ 39.964,60
R$ 479.575,20
Bnus Total Anual
R$ 40.000,00
Total Geral Anual
R$ 519.575,20
Os nveis de salrios foram estimados com base em cargos semelhantes. Os custos

com encargos sociais, frias e dcimo terceiro foram fornecidos pela empresa com base na
mdia destes. O bnus foi estabelecido em aproximadamente o custo de um ms da folha de
pagamento.
Esse representa um dos fatores onde a empresa ter grandes ganhos de escala em
relao a alguns dos participantes desse mercado. Diferentemente da empresa C, que atua
somente na internet, a Vulcabras|azaleia no necessita de uma equipe de compras exclusiva
83
para o setor de internet e, tambm, pode no necessitar de muitos dos cargos que foram
considerados nesse estudo, como o financeiro e comunicao. Essa vantagem no muito
significativa se considerarmos as empresas que tambm possuem lojas convencionais, como
as empresas A e B, pois a maior parte das funes necessrias para a venda pela internet j
so executadas por alguma rea da empresa.
Os custos acima foram calculados para a primeira fase do projeto. Eventualmente, se a
rea de e-commerce crescesse muito, seria necessria a adio de pessoal equipe,
principalmente atendentes. Como o modelo considera, em alguns casos, nveis de pedidos
muito altos, ser feita uma adio de R$ 1.000,00 por ms para cada 1000 pedidos que
ultrapassarem 5000 pedidos.
Localizao/Aluguel, gua e Luz
A Vulcabras|azaleia possui escritrios no Brasil, localizados em Jundia (SP) e Parob
(RS). Ambas as localidades so de propriedade da Vulcabras|azaleia e, consequentemente,
no haveria acrscimos nos custos referentes a gastos com aluguel. Gastos adicionais com
gua e luz seriam insignificantes e foram desconsiderados.
Existem benefcios diferentes para que a equipe de e-commerce se instale nos dois
escritrios. Em So Paulo se encontram as reas financeira, jurdica, logstica e TI. No Rio
Grande do Sul se encontram as reas de vendas, marketing e publicidade (outras reas se
encontram nesses escritrios, mas no so relevantes para a rea de e-commerce). De
qualquer maneira, j fcil perceber que no ser possvel que todos os funcionrios que
trabalharo na equipe de e-commerce se localizem no mesmo lugar, pois a rea de marketing
e publicidade fica em um escritrio diferente da rea financeira.
O escritrio de Parob possui espao de sobra para a nova rea se instalar, enquanto o
escritrio de Jundia tem disponibilidade de espao limitada. A rea onde se encontra o
escritrio de Jundia possui outras instalaes de terceiros, que alugam os espaos da
Vulcabras|azaleia.
Por quase todos os fatores de deciso serem binrios, foi feita uma matriz de deciso
simplificada, com notas de 0 a 2. A proximidade com outras reas teve um peso em conjunto
de 12, sendo s reas importantes atribudo um peso 3 e s reas menos importantes peso 1,
enquanto a disponibilidade de espao teve peso 10.
84
Tabela 10 Matriz de deciso simplificada para localizao da equipe de e-commerce - Fonte: Elaborado pelo
autor deste trabalho.
Proximidade
das reas:
Peso
Jundia
Parob
Financeira
Jurdica
Logstica
Marketing e
Publicidade
TI
Vendas
10
30
24
Disponibilidade de espao
Total
O resultado que a rea de e-commerce deve se localizar em Jundia, mesma

localizao das reas de TI, logstica e financeira, as reas mais importantes.
Equipamentos/Adequao de Instalaes
Foi considerado um investimento total para adequaes das instalaes de R$
25.000,00. Esse custo representa a adequao de uma rea dos estoques das fbricas,
adequao do escritrio e compra de equipamentos, principalmente, computadores e
telefones.
Foi utilizado um preo de R$ 1.500 por conjunto de computador e telefone, baseado
em buscas em alguns sites de venda pela internet. A empresa considera que os gastos com
adequao de estoque seriam insignificantes e os gastos com adequao do escritrio seriam
prximos disso tambm.
Assim o custo total ficou em R$ 18.000 pelos computadores e telefones e R$ 7.000
para pequenas alteraes no escritrio e, tambm, como margem de erro.
85
Servios e Materiais em Geral

Foram considerados gastos com material de escritrio, gastos extras com telefone,
correios e outros. Valor estimado em R$ 5.000. Esse valor ser acrescido em R$ 100 a cada
1000 pedidos que ultrapassem os 5000 pedidos iniciais.
Gastos Extras de Propaganda
Foi considerado um gasto inicial de mdia de R$ 200.000 e mais um gasto de 5% sobre
a receita adicional, mesma poltica da Vulcabras|azaleia.
Uma grande vantagem que a empresa teria sobre seus concorrentes o volume de
propaganda, que j atualmente gasto pela empresa, para promover suas marcas. Incluir ao
final das propagandas uma mensagem rpida sobre o site da empresa, nem que isso fosse
apenas o nome do site, traria uma visibilidade imensa ao site, sem atrapalhar as campanhas de
marketing das marcas.
Isso ainda no leva em conta os gastos de 5% da receita adicional, que seria
proveniente dos recursos da prpria loja virtual. Esses recursos seriam usados para
publicidade dentro da prpria internet, como sites de redes sociais, criao e promoo de
aplicativos para Iphone/Ipad, sites dos clubes de futebol dos quais a empresa produz
uniformes, entre outros.
Investimentos no Site: plataforma web e sistema comercial
Pela Vulcabras|azaleia no possuir expertise para o desenvolvimento desses dois
elementos, foram pedidos oramentos para a realizao destes investimentos. Os oramentos
fornecidos indicaram valores de R$ 88.500 para a plataforma web e R$ 15.000 para o sistema
comercial.
Servidor, Manuteno e Hospedagem do Site
A Vulcabras|azaleia tambm pretende terceirizar a manuteno e hospedagem do site.
Oramentos de terceiros indicaram valores de R$ 2.000 para hospedagem e servidor e R$
6.000 para a manuteno do site.
86
Outras Assessorias Iniciais Judiciais

Foi determinado que a empresa realizaria uma consultoria jurdica inicial antes de
comear a implementar a estrutura de e-commerce. Essa consultoria foi estimada em R$
20.000.
Custos com Embalagem
Foi estimado um custo de R$ 1,00 por pedido. Esse custo no considera a embalagem
convencional da Vulcabras|azaleia, por esse ser um custo que independe da operao de ecommerce. considerado apenas o custo extra de embalagem dos produtos para envio ao
cliente. O valor total depende do nmero de pedidos atendidos.
Custos Financeiros
Os custos financeiros da empresa sero calculados de forma diferente da apresentada
anteriormente. Naquele item, os custos financeiros foram estimados com base em premissas
simples e foram explicitados nos estudos mostrados. Nessa fase do trabalho ser necessrio
utilizar um mtodo mais completo para a anlise, sendo que o custo financeiro da operao,
tanto patrimonial como o custo pelo prazo comercial, sero calculados ao se trazer todos os
fluxos da operao ao valor presente, utilizando base de dias teis (252) e considerando os
feriados bancrios nacionais, ou seja, o modelo mais usual de anlise financeira utilizado no
mercado. Nesse caso, para calcular os custos financeiros totais (patrimonial mais prazo
comercial) necessrio apenas subtrair o VPL da operao da soma dos fluxos de caixa.
Consequentemente, os custos financeiros dependero da taxa de desconto utilizada no
modelo. Como essa taxa ser muito superior taxa de juros considerada anteriormente (1%
a.m. de juros simples), a relao entre os custos financeiros perde sentido.
Os custos financeiros tambm perdem sentido por causa de perpetuidade dos fluxos. A
soma dos fluxos de caixa, por ser uma perpetuidade, infinita. Como o valor presente finito
e tambm representado pela subtrao do custo financeiro da soma de fluxos de caixa futuros,
que infinito, o custo financeiro , matematicamente, infinito.
Por causa disso, foi decidido no explicitar os custos financeiros nessa parte do
trabalho.
87
Custo de Estocagem
O custo de estocagem foi considerado como o custo de se manter os produtos que
sero vendidos no ms seguinte em estoque. Dessa maneira a empresa carregaria um ms a
mais de estoque referente s vendas on-line, por causa da diversificao e qualidade do
estoque que ser necessria para a operao, alm do estoque industrial que a empresa j
possui. Para calcular esse custo foi necessrio introduzir o valor desse estoque no fluxo de
caixa, que foi considerado pelo preo de venda atual da Vulcabras|azaleia, ou seja, o preo de
venda da loja virtual dividido por 2,09. Como o modelo foi feito em termos marginais, o custo
dos produtos vendidos (PDV) no faz parte do modelo, mas o custo financeiro do estoque
precisa fazer parte. Para considerar esse custo, o estoque foi contabilizado como custo em um
ms e depois como receita do ms posterior. Dessa maneira, somente o custo financeiro
considerado e o modelo pode seguir em termos marginais. O custo vem do descasamento
entre custo e receita, custo primeiro, receita depois. O modelo considera que as vendas do
primeiro ms so feitas com o estoque atual da empresa, pois as vendas do primeiro ms so
pequenas relativamente ao estoque atual. Os estoques comeam a ser mantidos a partir do
final do primeiro ms.
As outras empresas atuantes desse mercado, por outro lado, trabalham com, em mdia,
noventa dias de estoque, o que emprega muito capital. Uma das grandes virtudes desse plano
de negcio que, ao remover um intermedirio da cadeia de suprimentos, a cadeia passa a
necessitar de menos capital empregado, pois existe a possibilidade de reduzir os estoques
atravs da consolidao em um s lugar. Isso traz um ganho de eficincia de capital
considervel para a operao alm de diminuir as perdas por estoque obsoletas da cadeia.
No h tambm um remanuseio dos produtos dentro do estoque, outras empresas
recebem os produtos e os despacham uma segunda vez, a Vulcabras|azaleia s precisaria fazer
isso uma vez, simplificando o processo e reduzindo custos.
Estrutura e Custos de Logstica
Os custos logsticos foram deixados para o final por se tratar de um tema bem mais
complexo e inclui diversos estudos que foram mencionados em itens anteriores do trabalho.
O primeiro passo foi entender o que era oferecido pelos concorrentes. Para isso foi
realizada uma pesquisa de preos e prazos de fretes de trs grandes empresas, que vendem
calados pela internet, de modo a formar um benchmark. O benchmark foi composto pelas
88
empresas A, B e C. O objetivo do estudo era achar valores comparveis de preos e prazos de

entrega para os principais centros consumidores do pas. Os centros consumidores foram
definidos como as capitais dos vinte e sete Estados brasileiros.
Os sites das trs empresas oferecem a possibilidade de calcular tanto preos como
prazos de entrega do pedido, baseado nos itens que integram o pedido e do CEP de entrega,
que precisa ser digitado em um campo especfico na parte de reviso do pedido. Foi
estabelecido ento um pedido padro e CEPs das vinte e sete capitais do pas que seriam
usados para os trs sites. O pedido foi estabelecido como um par de calado. Devido a alguns
dos sites oferecerem fretes grtis para pedidos com valores baixos e, tambm, pelos produtos
disponveis variarem de site para site, no foi possvel encontrar um nico produto para se
fazer os testes. No entanto foi tomado o cuidado de considerar produtos com dimenses e
pesos semelhantes.
Os CEPs foram encontrados no site dos Correios, sendo que cada CEP de
titularidade de uma agncia dos Correios em uma capital de Estado.
Assim, cada CEP selecionado foi digitado no campo supramencionado para o clculo
do frete, sempre com o pedido de um produto padro. O preo e prazo foram anotados para
cada um dos casos e as mdias calculadas. Foi feita uma mdia simples e uma mdia
ponderada pelo percentual de vendas para cada uma das localizaes. Os estudos foram
realizados inicialmente no dia 09 de agosto de 2010, e depois, por causa de alteraes
significativas, no dia 22 de setembro de 2010. Ambos sero demonstrados a seguir.
89
Tabela 11 Estudo de fretes realizado no dia 09/08/2010 - Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho.
Data de realizao 09/08/2010

A
Produto Utilizado
Tnis Oxer Replic
Preo
R$ 44,90
Condio de frete grtis
A partir de R$ 49,9
Localizao da entrega CEP utillizado Prazo (DU)
Preo
AC
Rio Branco
69900-970
6
72,09
AL
Macei
57020-970
4
13,68
AP
Macap
68906-974
6
72,09
AM
Manaus
69010-970
6
72,09
BA
Salvador
41900-970
4
15,41
CE
Fortaleza
60150-970
4
14,76
DF
Braslia
71950-970
4
19,32
ES
Vitria
29001-970
4
8,02
GO
Goinia
74690-900
6
8,9
MA
So Lus
65085-970
4
15,14
MT
Cuiab
78050-970
4
12,49
MS
Campo Grande
79008-970
4
10,94
MG
Belo Horizonte
30641-970
4
6,85
PA
Belm
66017-970
4
14,91
PB
Joo Pessoa
58051-970
4
14,63
PR
Curitiba
82501-970
4
7,13
PE
Recife
51021-970
6
13,8
PI
Teresina
64006-970
4
14,13
RJ
Rio de Janeiro
21645-970
4
20,21
RN
Natal
59025-970
4
13,36
RS
Porto Alegre
91501-970
6
7,91
RO
Porto Velho
76801-974
6
64,82
RR
Boa Vista
69301-970
6
84,89
SC
Florianpolis
88054-971
4
7,95
SP
So Paulo
05033-970
3
5,09
SE
Aracaju
49037-971
4
13,8
TO
Palmas
77064-970
4
15,38
Mdia
Mdia ponderada
4,56
3,73
23,70
10,54
B
Tnis Olympikus Flare
R$ 139,90
A partir de R$ 199,9
Prazo (DU)
Preo
10
95,37
6
19,86
10
95,37
10
95,37
5
19,72
5
21,9
6
20,76
5
9,08
5
9,99
6
22,62
5
13,69
6
16,26
4
8,65
6
23,31
6
21,66
4
7,38
5
20,08
6
20,72
10
23,46
6
19,24
5
8,23
10
85,18
10
111,08
5
8,56
4
6,31
5
20,08
6
18,59
6,33
5,63
31,20
12,81
C
Tnis Olympikus Flare
R$ 139,90
Prazo (DU)
Preo
3
37,3
7
27,9
2
35,7
2
35
3
11,5
2
23
2
21,8
2
19
2
21,2
5
28,8
2
21,2
2
21,2
2
11,5
4
28,8
2
34
2
11,5
2
25
4
26,9
3
11,6
2
34
2
19,5
8
30,7
2
36
4
14,9
1
8,7
2
21
2
27
2,81
1,95
23,88
12,81
90
Tabela 12 Estudo de fretes realizado no dia 22/09/2010 - Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho.
A
Data de realizao 22/09/2010
Produto Utilizado
Tnis Oxer Replic
Preo
R$ 44,90
Condio de frete grtis
A partir de R$ 99,9
Localizao da entrega CEP utillizado Prazo (DU)
Preo
AC
Rio Branco
69900-970
11
72,09
AL
Macei
57020-970
7
11,51
AP
Macap
68906-974
11
72,09
AM
Manaus
69010-970
11
72,09
BA
Salvador
41900-970
6
10,11
CE
Fortaleza
60150-970
6
12,31
DF
Braslia
71950-970
7
18,6
ES
Vitria
29001-970
6
7,26
GO
Goinia
74690-900
6
7,32
MA
So Lus
65085-970
7
12,6
MT
Cuiab
78050-970
7
10,62
MS
Campo Grande
79008-970
6
9,31
MG
Belo Horizonte
30641-970
5
6,26
PA
Belm
66017-970
7
12,43
PB
Joo Pessoa
58051-970
7
12,21
PR
Curitiba
82501-970
5
6,6
PE
Recife
51021-970
6
11,59
PI
Teresina
64006-970
7
11,85
RJ
Rio de Janeiro
21645-970
11
20,21
RN
Natal
59025-970
7
11,27
RS
Porto Alegre
91501-970
6
7,18
RO
Porto Velho
76801-974
11
64,82
RR
Boa Vista
69301-970
11
84,89
SC
Florianpolis
88054-971
6
6,91
SP
So Paulo
05033-970
5
4,64
SE
Aracaju
49037-971
6
11,59
TO
Palmas
77064-970
7
14,2
Mdia
Mdia ponderada
7,33
6,63
22,32
9,82
B
Tnis Olympikus Lane
R$ 79,90
Prazo (DU)
Preo
7
95,37
3
19,86
7
95,37
7
95,37
2
19,72
2
21,9
3
20,76
2
9,08
2
9,99
3
22,62
2
13,69
2
16,26
1
8,65
3
23,31
3
21,66
1
7,38
2
20,08
3
20,72
7
23,46
3
19,24
2
8,23
7
85,18
7
111,08
2
8,56
1
6,31
2
20,08
3
18,59
3,30
2,63
31,20
12,81
C
Tnis Olympikus Force
R$ 79,90
A partir de R$ 99,9
Prazo (DU)
Preo
3
33,6
2
29,8
3
33,6
2
33,6
2
27,6
2
33,6
3
21,4
2
13,5
2
19,8
5
26,9
2
19,8
2
19,8
2
11,5
2
26,9
2
29,8
2
11,5
2
32,8
4
26,9
2
14,5
2
33,6
2
19,8
3
33,6
3
33,6
2
14,5
2
8,7
2
29,8
2
24,5
2,37
2,07
24,63
14,02
Contando com um comparativo para se basear, foi procurada uma empresa que pudesse
atender a possvel necessidade logstica da Vulcabras|azaleia. Foi necessrio encontrar um
parceiro adequado, que oferecesse segurana para a operao. Uma das empresas consultadas
foi a Total Express, empresa especializada em entregas de vendas feitas pela internet e lder
de mercado na entrega de calados vendidos, tambm, pela internet, sendo parceira de
grandes empresas como, por exemplo, a empresa C. A Total Express foi escolhida
inicialmente para servir de parceira da Vulcabras|azaleia por ser a empresa lder nesse
segmento, podendo proporcionar um nvel de qualidade de servio semelhante ao da empresa
C, que foi considerada a melhor nesse quesito.
Foi requisitado a Total Express um oramento de custos de frete para a operao da
Vulcabras|azaleia.
91
As figuras a seguir mostram os valores fornecidos pela Total Express e a comparao

entre esses valores e os valores do benchmark.
Tabela 13 Comparao entre preos da oferta da Total Express e os mnimos do benchmark (09/08/2010) Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho.
Localizao da entrega
AC
Rio Branco
AL
Macei
AP
Macap
AM
Manaus
BA
Salvador
CE
Fortaleza
DF
Braslia
ES
Vitria
GO
Goinia
MA
So Lus
MT
Cuiab
MS
Campo Grande
MG
Belo Horizonte
PA
Belm
PB
Joo Pessoa
PR
Curitiba
PE
Recife
PI
Teresina
RJ
Rio de Janeiro
RN
Natal
RS
Porto Alegre
RO
Porto Velho
RR
Boa Vista
SC
Florianpolis
SP
So Paulo
SE
Aracaju
TO
Palmas
TOTAL
72,09
12,06
72,09
72,09
10,59
12,9
7,61
7,61
7,67
13,2
11,12
9,75
6,89
13,02
12,8
6,91
12,14
12,41
6,66
11,8
7,52
64,82
84,89
7,24
5,11
12,14
14,87
Benchmark
37,3
12,06
35,7
35
10,59
12,9
7,61
7,61
7,67
13,2
11,12
9,75
6,85
13,02
12,8
6,91
12,14
12,41
6,66
11,8
7,52
30,7
36
7,24
5,09
12,14
14,87
Mdia
Mdia ponderada
21,78
7,01
14,69
6,88
Melhor preo
Benchmark
TOTAL
Benchmark
Benchmark
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
Benchmark
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
Benchmark
Benchmark
TOTAL
Benchmark
TOTAL
TOTAL
Diferena
34,79
-15,84
36,39
37,09
-9,13
-10,1
-14,19
-11,39
-13,53
-15,6
-10,08
-11,45
0,04
-15,78
-21,2
-4,59
-12,86
-14,49
-16,8
-22,2
-11,98
34,12
48,89
-7,66
0,02
-8,86
-12,13
-2,54
-6,66
92
Tabela 14 Comparao entre preos da oferta da Total Express e os mnimos do benchmark (22/09/2010) Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho.
AC
Rio Branco
AL
Macei
AP
Macap
AM
Manaus
BA
Salvador
CE
Fortaleza
DF
Braslia
ES
Vitria
GO
Goinia
MA
So Lus
MT
Cuiab
MS
Campo Grande
MG
Belo Horizonte
PA
Belm
PB
Joo Pessoa
PR
Curitiba
PE
Recife
PI
Teresina
RJ
Rio de Janeiro
RN
Natal
RS
Porto Alegre
RO
Porto Velho
RR
Boa Vista
SC
Florianpolis
SP
So Paulo
SE
Aracaju
TO
Palmas
TOTAL
72,09
12,06
72,09
72,09
10,59
12,9
7,61
7,61
7,67
13,2
11,12
9,75
6,89
13,02
12,8
6,91
12,14
12,41
6,66
11,8
7,52
64,82
84,89
7,24
5,11
12,14
14,87
Benchmark
33,6
11,51
33,6
33,6
10,11
12,31
7,61
7,26
7,32
12,6
10,62
9,31
6,26
12,43
12,21
6,6
11,59
11,85
6,66
11,27
7,18
33,6
33,6
6,91
4,64
11,59
14,2
Mdia
Mdia ponderada
21,78
7,01
14,08
6,53
Melhor preo
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
TOTAL
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
TOTAL
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Benchmark
Diferena
38,49
0,55
38,49
38,49
0,48
0,59
-13,79
0,35
0,35
0,6
0,5
0,44
0,63
0,59
0,59
0,31
0,55
0,56
-16,8
0,53
0,34
31,22
51,29
0,33
0,47
0,55
0,67
6,57
-3,45
A coluna intitulada Benchmark apresenta o valor mnimo de frete para aquela

regio, considerando o mnimo entre as empresas A, B e C. A coluna Melhor preo indica
quem tem o melhor preo, a coluna Diferena indica qual a diferena entre os preos, se
positivo o preo da Total Express maior, se negativo menor. Alguns valores da coluna
Diferena so muito elevados, indicando uma diferena grande entre o preo do benchmark
e o preo da Total Express. Isso se deve ao fato da empresa no realizar a entrega nessas
localidades, sendo o pedido redespachado por outra empresa, como o caso de AC, AP, AM,
RO e RR. O fato das outras empresas conseguirem fretes bem inferiores sugere que a
Vulcabras|azaleia poderia conseguir um outro parceiro para realizar as entregas nessas
93
localizaes, mas como o volume de pedidos para esses lugares muito baixo e altera pouco
o custo mdio ponderado, isso no ser considerado nesse momento.
Os preos da proposta da Total Express consideram o peso de pedido de at 0,5 quilo,
para que os preos sejam comparveis aos do benchmark. A proposta foi recebida na poca
em que os primeiros estudos do benchmark tinham sido desenvolvidos e, como pode ser
observado na Tabela 14, os preos eram bastante atrativos se comparados com os dos
concorrentes. No entanto, se compararmos com os preos do estudo mais atual do benchmark,
a situao parece bem pior (a maior parte das clulas fica vermelha). Mas se observarmos a
mdia ponderada das diferenas, o que realmente importa, a proposta da Total Express ainda
parece ser atrativa. Isso acontece principalmente pela grande diferena de custo de entrega
para o Rio de Janeiro, que o segundo Estado com mais entregas.
A grande alterao no preo de fretes do benchmark poderia sugerir que a Total
Express tambm poderia melhorar sua oferta de preo com o passar do tempo. Contudo no
foi solicitado a referida empresa, uma nova oferta para realizar as entregas, pois um outro
estudo j estava sendo desenvolvido, apresentado a seguir.
O problema da primeira proposta que os preos foram considerados com origem de
So Paulo, ou seja, a Vulcabras|azaleia teria que entregar os produtos em So Paulo para a
Total Express, e essa faria as entregas a partir de ento. O prazo de entrega resultante seria
bem maior que o desejado e no era possvel coletar os produtos direto das fbricas.
Tendo em mente que a estratgia definida para a rea de e-commerce se baseia em
oferecer a melhor experincia de compra para o cliente, no seria aconselhvel oferecer
prazos muito superiores aos atualmente oferecidos e, por outro lado, seria interessante manter
os estoques onde esto, diminuindo os estoques da cadeia de suprimentos. O grande desafio
era conseguir alcanar prazos de entrega que fossem compatveis e competitivos frente ao
mercado j existente, sendo que o ponto de partida para as entregas da Vulcabras|azaleia
muito mais distante do que o atualmente praticado nesse mercado. As empresas A, B e C
possuem estoques de produtos perto dos centros consumidores, o que facilita com que se
atinjam baixos prazos de entrega. J a Vulcabras|azaleia ter seus pedidos saindo
majoritariamente de Horizonte (CE) e Itapetinga (BA), locais muito distantes dos principais
centros consumidores.
Foi decidido buscar uma alternativa que conciliasse as duas necessidades:
94
1. Entregar rapidamente;
2. Partindo das localizaes atuais das fbricas/estoques.
Estudos foram realizados com a prpria Total Express e a soluo plausvel para o
problema seria enviar os produtos atravs de frete areo.
Para o caso de Horizonte, a fbrica fica localizada a menos de uma hora do aeroporto
de Fortaleza; para chegar a So Paulo por volta de sete horas da manh, um avio precisa sair
de Fortaleza antes das trs e meia da manh. Cargas a serem embarcadas nos aeroportos
precisam chegar duas horas antes da partida do vo. Montando o trajeto de traz pra frente
chegamos figura abaixo.
Necessidade: Chegar em SP s 7:00

Lead Times (horas)
Fbrica at aeroporto de Fortaleza

Fortaleza at SP
Espera obrigatria no aeroporto
1
3,5
2
00:00 00:30 01:00 01:30 02:00 02:30 03:00 03:30 04:00 04:30 05:00 05:30 06:00 06:30 07:00
Figura 9 Cronograma para entrega atravs de frete areo - Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho.
Seria necessrio que a carga sasse antes da meia noite e meia para poder chegar no
dia seguinte por volta de sete horas da manh em So Paulo. Assim, conforme os pedidos vo
chegando ao longo do dia, os produtos vo sendo separados e preparados. Os pedidos que
forem confirmados at meia noite podem ser despachados no caminho que sai na prxima
hora. Dessa maneira, todos os pedidos que forem confirmados em certo dia til (at a meia
noite) estaro no dia til seguinte em So Paulo.
Nesse novo formato, os preos e prazos totais de entrega so os seguintes (desde
confirmao do pedido at a entrega):
95
Tabela 15 Preos e prazos totais de entrega atravs de frete areo - Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho.
AC
Rio Branco
AL
Macei
AP
Macap
AM
Manaus
BA
Salvador
CE
Fortaleza
DF
Braslia
ES
Vitria
GO
Goinia
MA
So Lus
MT
Cuiab
MS
Campo Grande
MG
Belo Horizonte
PA
Belm
PB
Joo Pessoa
PR
Curitiba
PE
Recife
PI
Teresina
RJ
Rio de Janeiro
RN
Natal
RS
Porto Alegre
RO
Porto Velho
RR
Boa Vista
SC
Florianpolis
SP
So Paulo
SE
Aracaju
TO
Palmas
Mdia
Mdia ponderada
Prazo (dias uteis)

8
4
8
8
3
3
3
3
3
4
3
3
2
4
4
2
3
4
2
4
3
8
8
3
2
3
4
Preo
77,09
17,60
77,09
77,09
16,07
18,49
12,95
12,95
13,01
18,80
16,63
15,20
12,20
18,61
18,38
12,22
17,70
17,97
11,97
17,34
12,86
69,82
89,89
12,56
10,34
17,70
20,55
4,04
2,31
27,15
12,32
O novo preo de frete significantemente maior que o anterior, mas o prazo de

entrega pode ser reduzido entre dois e trs dias teis para cada localidade. O novo preo
tambm j considera entregas de at 0,75 quilos, para levar em conta a existncia de dois itens
por entrega em mdia.
Para o caso de Itapetinga, os aeroportos mais prximos no possuem periodicidade
desejvel de movimentao de cargas, por serem aeroportos de porte menor. Os aeroportos
com maior movimentao, como o caso de Salvador, no se encontram to distantes que
justifiquem o uso de frete areo. O ganho de tempo representaria menos de um dia, o que
parece no justificar o custo. Com isso, produtos vindos de Itapetinga teriam um prazo de
entrega de um dia a mais do que o dos produtos de Horizonte. O prazo de entrega mdio
96
ponderado do site deve ficar entre 2,31 e 3,31 dias, dependendo da composio dos pedidos.
Produtos vindos das plantas de Sergipe demorariam cerca de 12 horas a mais do que produtos
vindos de Itapetinga, mas a empresa considera que poucos produtos produzidos nessas plantas
seriam vendidos atravs do site. Produtos produzidos no Rio Grande do Sul no foram
considerados na anlise tambm.
Os custos de entrega de Itapetinga sero menores dos que os de Horizonte, sendo
prximos a R$ 10 (3,3 de frete de Itapetinga para So Paulo, mais 7,01 de custo da Total
Express). No entanto, essa reduo de custo no ser considerada nos clculos.
Finalmente, o custo total com frete deve considerar tambm um percentual de pedidos
que necessitem de frete triplo (devoluo e reentrega). Esse percentual foi estimado em 5% do
total de pedidos.
4.2.3.3 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa foi montado considerando todos os custos, receitas e investimentos
realizados para a operao. Sero analisados alguns casos, considerando diferentes volumes
de pedidos (volume inicial e crescimento). Todas as projees e clculos foram feitos com
periodicidade mensal e por regime de caixa, ou seja, conforme o fluxo de caixa da empresa.
Por ocuparem muito espao, as projees completas se encontram na parte do Apndice deste
trabalho, sendo apresentados aqui somente os fluxos anuais consolidados, considerando
alguns custos em conjunto e tambm um modelo da planilha completa. No modelo resumido,
esto agrupados os impostos (ICMS e PIS/COFINS), todos os gastos com pessoal, custos
fixos iniciais (equipamentos e adequaes de instalaes, mdia pontual, investimentos no site
e consultoria judicial), custos fixos mensais (servios e materiais gerais, hospedagem e
manuteno do site), fluxos de estoque adicional (considera a entrada do estoque e sua
respectiva sada no ms seguinte) e custos logsticos. Todos os custos esto abertos no
Apndice, conforme o modelo da Tabela 16.
Os fluxos foram projetados at o quinto ano de operao, sendo considerada a
perpetuao dos pedidos do ltimo ms, do quinto ano, da para frente. Como as vendas so
consideradas em parcelamentos de doze vezes, os fluxos s se estabilizam no stimo ano. Por
causa disso o modelo faz o VPL de todos os fluxos at o sexto ano, depois considera que os
fluxos do stimo ano se perpetuam e calcula o VPL dessa perpetuidade. Os clculos sero
demonstrados no Apndice. Todos os fluxos so considerados no ltimo dia do ms, sendo
97
que estes fluxos so trazidos ao valor do primeiro dia de 2011 para as consideraes de valor
presente.
O modelo em base real (no adiciona inflao nos nmeros), sendo o nico
crescimento real o do volume de pedidos. A taxa de atratividade (taxa de desconto) mnima
fixada para a operao, de 25% ao ano, mais inflao, visto que o modelo est em termos
reais.
Para analisar a representatividade das vendas por e-commerce no faturamento total da
companhia foi considerada uma receita bruta de R$ 2,5 bilhes, em 2011, e R$ 3,5 bilhes,
em 2016, projees consideradas conservadoras pela empresa.
Embora exista um grau de sazonalidade elevado nesse setor, no foi considerada
nenhuma sazonalidade no modelo, pois no se sabe em qual ms o projeto ser iniciado (se
for iniciado em janeiro, a sazonalidade diminui o VPL, pois o ms de maiores receitas fica no
final do fluxo, se for iniciado no final do ano acontece o contrrio).
O prazo de pagamento dos investimentos foi fixado em quatro meses sem juros, com
correo de inflao.
Segue um modelo da planilha completa. Os modelos resumidos sero apresentados
logo a seguir.
Tabela 16 Modelo da planilha de clculo completa - Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho.
Fluxo de caixa
31/jan/11
28/fev/11
31/mar/11
30/abr/11
31/mai/11
Pedidos
Preo mdio do pedido
Receita bruta Total (Regime Competncia)
30,00
200,00
6.000,00
33,00
200,00
6.600,00
36,30
200,00
7.260,00
39,93
200,00
7.986,00
43,92
200,00
8.784,60
260,77
547,61
863,13
1.210,21
1.592,00
705,50
289,45
15,00
37.074,70
0,00
0,00
7.500,00
5.000,00
156,46
50.000,00
22.125,00
3.750,00
2.000,00
6.000,00
5.000,00
60,00
3.157,89
0,00
369,60
36,96
776,05
318,39
31,50
37.074,70
0,00
0,00
7.500,00
5.000,00
172,11
50.000,00
22.125,00
3.750,00
2.000,00
6.000,00
5.000,00
66,00
3.473,68
-3.157,89
406,56
40,66
853,66
350,23
49,65
37.074,70
0,00
0,00
7.500,00
5.000,00
189,32
50.000,00
22.125,00
3.750,00
2.000,00
6.000,00
5.000,00
72,60
3.821,05
-3.473,68
447,22
44,72
939,02
385,26
69,62
37.074,70
0,00
0,00
7.500,00
5.000,00
208,25
50.000,00
22.125,00
3.750,00
2.000,00
6.000,00
5.000,00
79,86
4.203,16
-3.821,05
491,94
49,19
1.032,93
423,78
91,58
37.074,70
0,00
0,00
0,00
5.000,00
229,07
0,00
0,00
0,00
2.000,00
6.000,00
0,00
87,85
4.623,47
-4.203,16
541,13
54,11
143.240,57
140.576,76
140.804,46
141.054,94
52.955,46
-R$ 142.979,80
-R$ 140.469,95
-R$ 140.029,15
-R$ 135.156,18
-R$ 139.941,33
-R$ 132.582,93
-R$ 139.844,73
-R$ 130.280,98
-R$ 51.363,46
-R$ 46.927,65
Fluxo de Receita Adicional

ICM-S
PIS/COFINS
Carto de Crdito
Pessoal
Bonus e 13
Aluguel, gua e luz
Equipamentos e Adequaes de instalaes
Servios e Materiais Gerais
Gasto com Midia
Midia Pontual
Plataforma Web + Site
Sistema Comercial
Hospedagem / Servidor
Manut Web (Site + Com)
Consultoria Fiscal e Tributria
Material Embalagem
Estoque
Estorno do estoque
Logstica de entrega
Frete Triplo (dev + reentrega)
Custos, Despesas e Dedues adiocionais ecommerce
Fluxo de caixa
VPL parcela
40000
5%
12,32
10%
98
Como pode ser visto, o modelo segue a lgica explicada nos itens anteriores. A
terceira linha, Receita bruta total (regime de competncia) o nico nmero da planilha que
calculado por regime de competncia. Ele usado somente para a averiguao da relao
entre as vendas do site e as vendas totais da empresa. Os gastos com pessoa so lanados em
duas linhas, uma, Pessoal, representa os gastos que a empresa incorre todo o ms, e a
segunda, Bnus e dcimo terceiro, representa os gastos anuais pagos nos meses de
novembro, dezembro e janeiro.
A seguir so apresentados os dois primeiros casos considerados. Os dois casos
possuem vendas iniciais de 30 pedidos por ms e crescimento constante, o primeiro com
crescimento percentual fixo e o segundo com crescimento em nmero de pedidos fixo. As
taxas de crescimento foram calculadas de forma a fazer com que o VPL dos fluxos fosse zero.
99
Tabela 17 Fluxo de caixa com 30 pedidos no primeiro ms e crescimento de 8,83% em pedidos por ms Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho.
Fluxo de caixa
Pedidos
Preo mdio do pedido (R$)
Receita bruta total (regime de competncia)
Fluxo de Receita adicional
ICM-S e PIS/COFINS
Carto de crdito
Pessoal
Custos fixos iniciais
Custos fixos mensais
Gasto com mdia proporcional a receita
Material de embalagem
Fluxo de estoques adicionais
Custos logsticos
Custos, despesas e dedues

adiocionais e-commerce
Fluxo de caixa
VPL dos fluxos
VPL da perpetuidade
VPL total
2011
2012
2013
2014
2015
2016
598
200,00
119.654
1.652
200,00
330.454
4.563
200,00
912.628
12.602
200,00
2.520.443
34.804
200,00
6.960.813
53.144
200,00
10.628.753
28.644
112.867
311.711
860.864
2.377.485
4.966.488
19.842
1.648
481.971
353.500
156.000
3.120
1.197
7.928
8.108
54.798
6.492
521.971
0
156.000
8.617
3.305
13.968
22.392
151.337
17.931
521.971
0
156.000
23.798
9.126
38.576
61.840
417.953
49.519
521.971
0
156.000
65.724
25.204
106.536
170.785
1.154.279
136.760
521.971
0
156.000
181.514
69.608
256.786
471.665
1.762.517
285.687
521.971
0
156.000
277.161
106.288
0
720.204
1.033.313
787.542
980.578
1.513.694
2.948.583
3.829.828
-1.004.669
-915.219
-674.675
-480.763
-668.868
-381.895
-652.830
-298.186
-571.098
-210.446
-827.356
322.494
R$ 1.964.016
R$ 0
Percentual do faturamento em 2011
0,005%
0,304%
Taxa de desconto utilizada
25%
100
Tabela 18 Fluxo de caixa com 30 pedidos no primeiro ms e crescimento de 51,84 pedidos por ms - Fonte:
Elaborado pelo autor deste trabalho.
Fluxo de caixa
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Pedidos
3.782
200,00
756.324
11.247
200,00
2.249.395
18.712
200,00
3.742.465
26.178
200,00
5.235.536
33.643
200,00
6.728.607
37.065
200,00
7.412.931
149.219
816.233
1.594.916
2.373.599
3.152.281
3.766.936
ICM-S e PIS/COFINS
Carto de crdito
Pessoal
Custos logsticos
125.418
8.584
481.971
353.500
156.000
19.722
7.563
62.403
51.249
373.007
46.952
521.971
0
156.000
58.656
22.494
59.532
152.419
620.596
91.744
521.971
0
156.000
97.591
37.425
59.532
253.589
868.185
136.536
521.971
0
156.000
136.525
52.355
59.532
354.760
1.115.774
181.328
521.971
0
156.000
175.459
67.286
54.571
455.930
1.229.252
216.685
521.971
0
156.000
193.304
74.129
0
502.300
1.266.410
1.391.032
1.838.448
2.285.864
2.728.320
2.893.641
-1.117.191
-1.014.917
-574.799
-413.998
-243.532
-142.808
87.734
36.872
423.962
151.983
-256.323
253.250

Fluxo de caixa
VPL dos fluxos
VPL da perpetuidade
R$ 1.129.618
VPL total
R$ 0
0,030%
0,212%
25%
Mesmo utilizando uma taxa de desconto real de 25%, o percentual mximo do

faturamento total da companhia atingido aproximadamente 0,3%. Esses percentuais so
extremamente conservadores se analisarmos a tendncia de crescimento das vendas virtuais.
O grfico 6 mostra as estimativas dos percentuais de vendas atravs de e-commerce sobre as
vendas totais do comrcio americano em base trimestral, segundo o U.S. Department of
Commerce. Ajustando para sazonalidade, as vendas atravs de e-commerce representaram
4,1% das vendas totais do varejo. No h nenhuma evidncia que sugere que a tendncia
observada no deva continuar no futuro.
101
Grfico 6 Estimativas dos percentuais de vendas atravs de e-commerce sobre as vendas totais do comrcio
americano em base trimestral - Fonte: U.S. Department of Commerce, 2010.
Essa primeira anlise serve somente para demonstrar que o projeto financeiramente
vivel mesmo em cenrios muito pessimistas. No entanto, importante saber qual o
potencial real desse projeto, visto que a deciso da empresa em implementar ou no o projeto,
no leva em considerao somente o retorno financeiro do projeto, como se ele no afetasse o
resto da operao.
Assim, foram feitos mais trs casos. As premissas so basicamente as mesmas das
anteriores alterando somente o volume de pedidos inicial e o crescimento do volume de
pedidos. Ambos os casos possuem 600 pedidos no primeiro ms e crescimentos percentuais
de 5,56%, 8,48% e 9,76% ao ms, de modo que no sexto ano de cada um dos modelos o
percentual de vendas atravs de e-commerce atinja 1%, 5% e 10% do faturamento total da
companhia, respectivamente. importante lembrar, que isso representa menos do que a
metade em percentual de volume de produtos por causa do preo diferente utilizado para o
varejo (mark-up de 109%).
102
Fluxo de caixa
2011
2012
2013
2014
2015
2016
9.864
200,00
1.972.785
18.875
200,00
3.775.011
36.118
200,00
7.223.649
69.114
200,00
13.822.770
132.252
200,00
26.450.476
175.000
200,00
35.000.000
502.436
1.487.866
2.847.097
5.448.046
10.425.074
16.945.604
ICM-S e PIS/COFINS
Carto de crdito
Pessoal
Custos logsticos
327.138
28.902
481.971
353.500
156.000
51.443
19.728
109.869
133.676
625.993
85.586
521.971
0
156.000
98.439
37.750
100.370
255.795
1.197.864
163.773
521.971
0
156.000
188.368
72.236
192.062
489.474
2.292.166
313.388
528.971
0
156.700
360.450
138.228
367.519
936.631
4.386.160
599.681
587.971
0
162.600
689.737
264.505
625.715
1.792.284
5.803.888
974.761
629.971
0
166.800
912.679
350.000
0
2.371.600
1.662.226
1.881.904
2.981.749
5.094.052
9.108.653
11.209.699
-1.159.790
-1.067.952
-394.038
-283.406
-134.652
-80.922
353.993
155.665
1.316.421
469.185
-2.412.700
1.654.159
Pedidos

Fluxo de caixa
VPL dos fluxos
VPL da perpetuidade
R$ 8.148.604
VPL total
R$ 8.995.334
0,079%
1,000%
25%
103
Fluxo de caixa
2011
2012
2013
2014
2015
2016
11.713
200,00
2.342.556
31.093
200,00
6.218.588
82.540
200,00
16.507.966
219.112
200,00
43.822.322
581.657
200,00
116.331.464
875.000
200,00
175.000.000
564.600
2.155.912
5.723.121
15.192.692
40.330.774
82.069.204
ICM-S e PIS/COFINS
Carto de crdito
Pessoal
Custos logsticos
388.455
32.477
481.971
353.500
156.000
61.086
23.426
152.418
158.732
1.031.200
124.014
521.971
0
156.000
162.159
62.186
252.194
421.372
2.737.439
329.211
540.971
0
157.900
430.471
165.080
669.477
1.118.580
7.266.852
873.928
675.971
0
171.400
1.142.735
438.223
1.777.206
2.969.401
19.290.707
2.319.944
1.037.971
0
207.600
3.033.524
1.163.315
4.126.376
7.882.620
29.019.438
4.720.862
1.325.971
0
236.400
4.563.397
1.750.000
0
11.858.000
1.808.065
2.731.095
6.149.129
15.315.717
39.062.057
53.474.068
-1.243.465
-1.140.251
-575.183
-411.211
-426.008
-245.331
-123.024
-60.370
1.268.716
432.828
-14.983.432
8.205.017
Pedidos

Fluxo de caixa
VPL dos fluxos
VPL da perpetuidade
R$ 43.578.568
VPL total
R$ 50.359.250
0,094%
5,000%
25%
104
Fluxo de caixa
2011
2012
2013
2014
2015
2016
12.645
200,00
2.529.068
38.651
200,00
7.730.164
118.137
200,00
23.627.456
361.090
200,00
72.217.958
1.103.681
200,00
220.736.144
1.750.000
200,00
350.000.000
594.979
2.542.578
7.771.459
23.753.676
72.603.753
162.064.796
ICM-S e PIS/COFINS
Carto de crdito
Pessoal
Custos logsticos
419.384
34.225
481.971
353.500
156.000
65.949
25.291
175.494
171.370
1.281.857
146.257
521.971
0
156.000
201.576
77.302
360.909
523.796
3.918.031
447.037
572.971
0
161.100
616.123
236.275
1.103.128
1.600.996
11.975.569
1.366.381
815.971
0
185.400
1.883.196
722.180
3.371.740
4.893.489
36.603.650
4.176.381
1.559.971
0
259.800
5.756.038
2.207.361
8.944.071
14.957.081
58.038.876
9.322.443
2.201.971
0
324.000
9.126.794
3.500.000
0
23.716.000
1.883.184
3.269.667
8.655.661
25.213.925
74.464.354
106.230.084
-1.288.205
-1.178.712
-727.089
-517.317
-884.202
-501.356
-1.460.250
-658.197
-1.860.601
-709.278
-32.023.592
15.982.010
Pedidos

Fluxo de caixa
VPL dos fluxos
VPL da perpetuidade
R$ 87.858.303
VPL total
R$ 100.275.453
0,101%
10,000%
25%
Os resultados desses trs casos so muito mais expressivos do que os anteriores.

Mesmo usando uma taxa de desconto de 25% o projeto ainda proporciona um VPL alto. Os
dois casos podem ser considerados plausveis de serem alcanados. O caso mais otimista
considera que a empresa alcance vendas por e-commerce menores do que 5% em volume de
produtos em cinco anos. Apesar de o prazo poder ser considerado otimista, extremamente
provvel que se alcance nveis muito maiores de venda por e-commerce em algum momento
do tempo. Como mostrado anteriormente, os Estados Unidos j possuem taxas como essas
para o varejo como um todo (4,1%) e segundo Turban et al (2010), artigos esportivos so
produtos com bom potencial de venda pela internet.
105
CONCLUSO
praticamente certo que o retorno financeiro do projeto ser positivo, mesmo
considerando premissas extremamente conservadoras, como foi o caso. Isso se deve ao fato
da empresa estudada ser uma empresa de grande porte, onde a entrada no mercado de ecommerce representa um aumento de custos praticamente insignificante para a empresa, mas
as receitas proporcionadas podem ser substanciais basicamente pela eliminao de um
intermedirio. A baixa necessidade de capital e a escala com a qual o projeto pode contar
justificam o projeto.
Esses benefcios fazem com que muitas empresas busquem as vendas pela internet,
sendo essa uma tendncia no setor de artigos esportivos tambm, como o caso das grandes
empresas como Nike e Adidas.
A tendncia das grandes empresas, incluindo as atuais competidoras da
Vulcabras|azaleia, de entrarem no setor de e-commerce, a possibilidade de uso do modelo de
negcio baseado na internet para expanso internacional da empresa e a expectativa de ganho
financeiro foram as principais causas motivadoras desse trabalho.
No entanto, a adoo desse projeto implica em uma mudana na relao da
Vulcabras|azaleia com seus atuais clientes, os lojistas, que passariam a ser clientes e
competidores ao mesmo tempo. Por causa disso, no intuito desse trabalho sugerir que a
empresa adote o projeto imediatamente, ou mesmo que ela adote em qualquer momento. Esse
trabalho tem o intuito de desenvolver um projeto de e-commerce que possa ser implantado
rapidamente, caso opte-se por isso. Esse estudo servir, por hora, como um plano de
contingncia para a empresa, no caso do mercado brasileiro.
Nos mercados internacionais, por outro lado, a empresa ainda no possui grandes
operaes, excluindo a Argentina. A empresa pode utilizar esse modelo de negcio para uma
expanso internacional, em pases onde a empresa no possui ainda relaes profundas com
clientes. Apesar de estar utilizando um modelo de negcio para essas operaes
internacionais, diferente do utilizado atualmente, a empresa no estaria colocando em risco o
ativo que possui no Brasil, a relao com os clientes.
106
REFERNCIAS
ANDERSON, C. The Long Tail: Why The Long Tail: Why the Future of Business Is
Selling Less of More. New York: Hyperion, 2006
BRYNJOLFSSON, Erik; HU, Yu Jeffrey; SMITH, Michael D. Consumer surplus in the
digital economy: estimating the value of increased product variety at online booksellers.
Management Science, v. 49, n. 11, April/ November 2003.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Supply chain management Strategy, planning and operation.
4th ed. New Jersey: Prentice Hall, 2010.
COREMETRICS. Relatrio Coremetrics Benchmark. Black Friday Report 2009.
Disponvel em: <http://www.coremetrics.com/downloads/benchmark-2009-cyber-blackfriday.pdf>. Acesso em: 15 set. 2010.
COREMETRICS. Relatrio Coremetrics Benchmark. Cyber Monday Report 2009.
Disponvel em: <http://www.coremetrics.com/downloads/benchmark-2009-cybermonday.pdf>. Acesso em: 18 set. 2010.
EBIT Inteligncia de Comrcio Eletrnico. WebShoppers 22 edio. Disponvel em:
<www.webshoppers.com.br/webshoppers/WebShoppers22.pdf>. Acesso em: 22 set. 2010.
HSIEH, T. Delivering happiness A path to profits, passion, and purpose. New York:
Hachette Book Group, 2010.
KING, D.; LEE, J.; LIANG, T.P.; TURBAN, D.; TURBAN, E. Electronic commerce 2010
A managerial perspective. New Jersey: Prentice Hall, 2010.
MEIOS de pagamento e-commerce. Disponvel em: <http://www.e-commerce.org.br>.
Acesso em: 20 ago. 2010.
PORTER, M. How competitive forces shape industry. Harvard Business Review,
Cambridge (EUA), 1979.
EUA. U.S. Department of Commerce. Quarterly retail e-commerce sales. 2nd Quarter.
Washington, D.C., 2010.
107
APNDICE A PLANILHAS DE FLUXO DE CAIXA
Como explicado anteriormente, a planilha mostra os fluxos dos primeiros sete anos da
projeo, sendo que os fluxos do stimo ano se perpetuam, ou seja, todos os fluxos dos anos
posteriores ao stimo so exatamente iguais ao stimo. Por causa disso, o valor presente dos
fluxos do stimo ano igual ao valor presente dos fluxos do oitavo ano multiplicado por um
mais a taxa de desconto. A mesma relao existe entre todos os fluxos seguintes, segundo a
frmula abaixo:
= . 1 + 25% = . 1 + 25% = . 1 + 25%
Assim, o VPL de todos os fluxos futuros, comeando pelo stimo ano, pode ser
calculado com a frmula da soma dos infinitos termos da progresso geomtrica, apresentada
a seguir:
=
Substituindo, temos:
= 5.
1
1
1 + 25%
Com isso, o VPL total dos fluxos igual soma dos valores presentes de todos os
fluxos dos seis primeiros anos mais a soma dos valores presentes dos fluxos do stimo ano
multiplicado por cinco:
= 5. +
As planilhas a seguir mostram os fluxos de caixa dos sete primeiros anos de cada um
dos casos que foram apresentados no trabalho, na mesma ordem em que foram apresentados.
108
Caso 1 Vendas iniciais de 30, crescimento de 8,83% ao ms
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126

Plano de Negocio para Implementacao de Um Sistema de Vendas Pela Internet

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ANDR DE CAMARGO BARTELLE

Plano de negcio para implementao de um sistema de vendas pela internet

Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica

ANDR DE CAMARGO BARTELLE

Plano de negcio para implementao de um sistema de vendas pela internet

Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica

Bartelle, Andr de Camargo

minha famlia e amigos, por todo

However beautiful the strategy,

Tempos de entrega de material (lead time) para as plantas do Cear e

Tempos de entrega de material (lead time) para as plantas do Rio Grande do

Modelo atual de vendas pela internet ............................................................... 45

Modelo conservador de vendas pela internet ................................................... 48

Estudo comparativo de formas e condies de pagamento e mtodos

Resumo de preos, prazos das entregas e condies para frete grtis

VPL de parcelamento em 12 vezes sem juros .................................................. 68

Estudo dos limites de taxas de juros para o desconto proposto ....................... 69

Tabela de despesas com folha de pagamento ................................................... 82

Tabela 10 Matriz de deciso simplificada para localizao da equipe de e-commerce .... 84

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Compound Annual Growth Rate

Cdigo de Endereamento Postal

Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social

Electronic Data Interchange

Electronic Funds Transfer

Estados Unidos da Amrica

Frequently Asked Questions

Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Prestao de Servios

Proviso para Devedores Duvidosos

Programa de Integrao Social

Stock Keeping Unit

Transferncia Eletrnica de Fundos

Valor Presente Lquido

DESCRIO DA EMPRESA ......................................................... 18

Estratgia da Empresa .......................................................................................... 18

Modelo fsico atual ............................................................................................... 19

Definio do Problema ......................................................................................... 26

REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................ 28

Cadeia de Suprimentos ......................................................................................... 28

Estratgia Competitiva X Estratgia da Cadeia de Suprimentos ........................ 29

Modelo das Cinco Foras de Porter ..................................................................... 30

Breve histrico ..................................................................................................... 34

Modelos de e-commerce ....................................................................................... 34

Classificao B2C e B2B ..................................................................................... 36

Aplicao de e-commerce em empresas ............................................................. 37

Tendncias do e-commerce e as mudanas do ambiente de negcios .............. 38

Benefcios do e-commerce .................................................................................... 40

A competio na economia digital e o seu impacto nas indstrias .................. 42

Estudo de Viabilidade Preliminar ........................................................................ 44

Cenrio atual ........................................................................................................ 44

Modelo preliminar de venda prpria pela internet .......................................... 47

Plano de Negcio .................................................................................................. 49

Anlise do mercado alvo ..................................................................................... 50

Estratgia de e-commerce .................................................................................... 53

Misso e diretrizes principais................................................................................ 56

Teste dos parmetros do benchmark ..................................................................... 63

Concluso da estratgia de e-commerce ............................................................... 66

Anlise da estratgia abordagem SWOT ............................................................ 76

Receitas adicionais ................................................................................................ 79

Dedues/custos adicionais ................................................................................... 80

CONCLUSO ................................................................................. 105

REFERNCIAS .............................................................................. 106

APNDICE A PLANILHAS DE FLUXO DE CAIXA ............................ 107