Diferencias entre el dirigir de

ayer y el dirigir con eficacia

hoy
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La informacin
Ayer
Estaba concentrada en los jefes: tener informacin daba poder. Su
anlisis y consecuente toma de decisiones estaban en manos de unos
pocos privilegiados. Estos utilizaban su cabeza; el resto, sus manos. "Le
pago para que trabaje, para pensar ya estoy yo" era una frase muy oda
del ayer.

Hoy
Las nuevas tecnologas han puesto al alcance de muchas ms personas
la informacin, su correspondiente anlisis y sus consecuencias. Son
tambin ms los que pueden pensar y tener criterio basado en la
informacin. El poder de la informacin ya no acredita al jefe; este debe
lograrlo por otras razones. La informacin hoy ya no es privada, en
algunos casos es hasta popular y circula de boca en boca.

El control
Ayer
Era visual: el jefe controlaba hasta donde le llegaba la vista, el odo y un
poco el olfatoLas variables a controlar eran pocas. El plazo de control
acababa cuando finalizaba la accin, en muchas ocasiones se controlaba
para encontrar un culpablecomo si al encontrarlo hubisemos resuelto
el problema. La mentalidad de los controlados era la de no ser
descubiertos: las excusas cubran hasta al ms espabilado. No haba
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actitud de rectificacin: cambiar estaba mal visto. Haca falta un jefe que
controlase la actividad, los buenos actores estaban bien vistos.

Hoy
Las variables a controlar son muchas ms porque los riesgos tambin
son mayores. Hoy el control es la comparacin entre lo previsto y la
realidad, con perodos de control cortos para poder rectificar. No
interesan los culpables, se necesitan colaboradores capaces de definir
dnde quieren ir, que sepan cmo medir, analizar y rectificar con
agilidad, sobre la marcha, todas las desviaciones, recuperarlas y
compensarlas. Se controla para garantizar el xito, para coordinar los
recursos, para aprovechar las oportunidades por encima de lo
presupuestado. Se trata de ganar al presupuesto, no de encontrar
excusas
y
culpables.
Hoy ya no caben los buenos actores, ya no se miden las apariencias, lo
prioritario es alcanzar los objetivos.

La motivacin
Ayer
Se consideraba que con pagar un salario y, de cuando en cuando,
efectuar alguna demostracin de proteccin, ya se estaba motivando al
personal. Este senta la necesidad de ser escuchado, de ser reconocido,
de sentirse til, de participar, pero todo ello era, en general mal visto. El
que tena ideas, el que discrepaba, se le consideraba molesto: el jefe de
turno se senta descubierto y tomaba represalias. El empleado callado y
obediente era el mejor; el innovador, un revolucionario.
Por suerte, ni las actitudes ni las aptitudes que rompen el inmovilismo se
pueden detener. Todos los que no hayan aprendido a motivar hoy y
olvidado las tcnicas del pasado, estoy seguro que ha perdido a sus
mejores profesionales y se han quedado con los mediocres y
acomodados.

Hoy
Ya sabemos que las personas han de cubrir tres tipos de necesidades
para tener ganas, ilusin y en definitiva, para que quieran hacer bien su
trabajo:
-Un primer nivel que cubra sus necesidades vitales, es decir, el dinero.
-Un segundo nivel que cubra sus necesidades de identidad como

persona
-Un tercer nivel que cubra sus necesidades de prestigio, de sentirse til
Hoy en da, estas tres necesidades engloban el dinero, la comunicacin,
la formacin, las relaciones con los compaeros, la participacin en las
decisiones, la agilidad en las respuestas, el reconocimiento, el rigor, la
amabilidad, las comodidades en el puesto de trabajo y en la empresa y
la calidad de los detalles. Si nuestros antepasados levantaran la cabeza
y percibieran todos los factores que motivan a las personas,
seguramente nos consideraran unos tericos. Quiz en su poca
tuvieron razn.
A los profesionales de hoy, ms informados, ms libres, ms seguros,
con ms tiempo para el ocio, con ms movilidades, con ms alternativas
profesionales, con mentalidad de cambio y quiz con menos vocacin,
hay
que
tratarlos
y
dirigirlos
de
otra
manera.

El cambio
Ayer
Cmo se iba a pensar en cambiar, cuando los clientes hacan la cola en
las puertas de las industrias en busca de un coche, una lavadora o un
tocadiscos? Recordemos las escapadas a Andorra, nuestro pas vecino, a
comprar vajilla Drales. "Cambiar, para qu? si ya nos va bien as", se
deca entonces.
Recordemos las resistencias que contaron aquellos heroicos
especialistas en mtodos y tiempos cuando intentaban mejorar la
productividad. Lo mismo sucedi cuando se introdujo la informtica, otra
guerra ya superada. No estaba bien visto cambiar ni siquiera de trabajo.
Ser innovador era cosa de unos pocos arriesgados o modernos, en el mal
sentido de la palabra. Se valoraba al empleado que no cambiaba, que
era fiel a lo mandado por el patrn. Cambiar poda ser considerado una
deslealtad.

Hoy
Ya no hay cola de clientes en las puertas de las fbricas: son
empresarios de todas las actividades econmicas a travs de
vendedores los que hacen cola en la puerta del establecimiento de
clientes. Estos pueden escoger y lo hacen en funcin de

los
sus
sus
sus
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necesidades, que son cambiantes, lo cual obliga a provocar un cambio,

la reconversin constante; de lo contrario acabaremos haciendo la
reconversin
por
crisis.
No basta con las grandes ideas exitosas, estas tienen que ir
modificndose poco a poco con mejoras constantes para que la gran
idea siga siendo vlida. Hoy se necesitan colaboradores que piensen y
busquen la mejora constante. Para ello habr que formarles
peridicamente para que sepan encontrar, escucharles de forma
organizada, con constancia, responderles con presteza para que se
sientan tiles y reconocerles el xito para que no abandonen.
En definitiva, ayer se viva de los "callados con xito" y hoy se triunfa
rodeado de triunfadores revoltosos que buscan, mediante el anlisis
racional y reflexivo de las oportunidades y peligros, el cambio que
seguir satisfaciendo las necesidades de los clientes que, por cierto, son
los que nos pagan la nmina.

La calidad total
Ayer
Al tener limitadas las posibilidades de escoger, el cliente slo exiga
calidad en el producto; con ello se senta satisfecho. Con el tiempo lleg
la calidad en el diseo y en las prestaciones. Pero, bsicamente, cuando
se hablaba de calidad se pensaba en la fbrica, es decir, en el producto.
As nacieron los controladores de calidad. Fjense bien en
"controladores": el bueno que controla al malo, propio de la personalidad
maniquea. El resultado fue convivir con los desperdicios y piezas
rechazadas, cuando la verdadera calidad nace en el momento en que se
disea y fabrica un producto y quien lo hace cree por formacin y
vocacin en el trabajo bien hecho.
Recordemos las "primas por fabricar con calidad", como si hacerlo con
defectos fuese producir.

Hoy
El cliente puede escoger y castigarnos con el cambio, lo que nos ha
llevado a tener que ampliar el concepto de calidad a los servicios y a la
atencin al cliente. Aqu ya no nos sirven los controladores, hay que
formar a los colaboradores para llevarles a querer la calidad "a la
primera" y "la calidad de los detalles" porque el cliente se deja tentar
por la competencia en los detalles; hoy el cliente ya presupone la
calidad del producto. La gran revolucin en la cultura de dirigir se est
viviendo ahora, cuando hay que inculcar a todos los trabajadores la idea
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de ver y vivir los detalles. Tarea ardua y lenta. Pero necesaria para
aquellas empresas que quieran tener clientes repetitivos.
Cuando una empresa se organiza para conseguirlo, est en el camino de
la calidad total; ayer bastaba la calidad del producto.

Del "dueo" al profesional

Ayer
Las empresas eran de pequea dimensin, generalmente dirigidas por el
mismo dueo, que un da se atrevi a establecerse por su cuenta. En
algunos casos tena "encargados", escogidos entre sus familiares o entre
sus empleados ms fieles y obedientes, a veces los mejores. Su funcin
era controlar, lograr que el resto del personal trabajara y hacer cumplir
las rdenes del dueo.
A medida que la empresa creca iba surgiendo la necesidad de encontrar
personal que fuese capaz de realizar las nuevas funciones, y hubo que ir
promocionando al personal de confianza. P pero la dimensin que tom
la empresa y la mayor edad de sus dueos provoc la necesidad de
incorporar profesionales en la alta direccin: no eran propietarios pero
tenan poder. Esta situacin afect a veteranos de la empresa, gener
luchas, disgustos y abandonos; no podan aceptar que despus de haber
empezado con el dueo, hoy les mandara un extrao.

Hoy
Ya es habitual que las empresas estn capitaneadas por profesionales de
la direccin, que tiene que conseguir unos objetivos y por este motivo
son contratados. La figura del dueo que ganaba o perda l solo, que
exiga y tambin protega va despareciendo. El profesional, si no triunfa,
se juega su puesto de trabajo, lo que le obliga a ser ms riguroso, menos
paternalista, a rodearse, sin demasiadas contemplaciones, de
colaboradores eficaces. La posibilidad de "caer en gracia al dueo" va
menguando porque hoy slo le sirve la gracia del xito.
Hoy se ficha a un profesional porque sirve para lo que se le necesita, y
cuando cambia la necesidad probablemente se cambiar al profesional.
El dueo tena un objetivo: su empresa; el profesional tiene el de la
empresa y el suyo propio y, a corto plazo, no siempre coinciden.

El tiempo
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Ayer
Haba menos variables a controlar, menos ocio, jornadas laborales ms
largas, colaboradores vocacionales. Estar en el taller o en la oficina
largas horas era habitual, haba tiempo para todo. El cambio no era
frecuente, no haba que pensar en l, ni que dedicarle tiempo. Todo esto
se acab. Ayer el dueo trabajaba junto con los colaboradores. El dueo
trabajaba para l, no haba horarios, confiaba en los ms prximos. La
llegada de los profesionales del ocio, de las jornadas ms cortas, ha roto
con estos hbitos.

Hoy
En las empresas hay ms variables a controlar, ms personal que dirigir,
ms clientes que satisfacer, y para todo ello hace falta tiempo y este no
se alarga indefinidamente. Los costes nos limitan la posibilidad de
incorporar ms personal, con lo cual nos vemos obligados a trabajar ms
horas y a organizarnos mejor el tiempo. Esta es la solucin y por este
motivo tenemos que ensear a nuestros colaboradores conceptos como
la puntualidad, el orden, el ser breves, el concentrar la informacin, el
control, loas tcnicas de participacin en reuniones, el saber delegar, el
saber escuchar, el saber motivar, el saber evitar la crisis, el saber
retener a los clientes, la coordinacin interna y externa. Si no lo
hacemos y fallamos en cualquiera de estas tcnicas, perdemos el
tiempo. Todas ellas se pueden aprender, lo que hace falta es
practicarlas. Hoy en las empresas ya se dispone de mtodos de
fabricacin, informticos, etc. que ahorran el tiempo, pero se sigue
notando la falta de mtodos de dirigir escritos, pblicos y obligatorios
que nos ahorren tiempo y riesgos. Cada directivo suele tener el suyo,
muchas veces no compatible con otros de la misma empresa, ni con su
filosofa, ni con la necesidad de conseguir dominar las variables que
provocan que el cliente repita.

La vocacin
Ayer
Existan menos posibilidades de formarse, haba menos ayudas
econmicas. Formarse era el privilegio de unos pocos. Las materias en
las que formarnos tambin eran escasas. Quien quera aprende tena el
camino del aprendizaje terico-prctico en el propio taller y se le
llamaba aprendiz.

La profesin, que pasaba de padres a hijos era el conducto casi nico

para aprovechar las escasas oportunidades de aprender. Las diversiones
eran pocas y trabajar era una forma de ocupar el tiempo.
La dimensin de los talleres propiciaba el sentido de
responsabilidad: era difcil no ser eficaz. Eran pocos y luchadores.

la

Hoy
Son tantas las posibilidades de distraccin que para muchas personas
trabajar es un sacrificio.
Becas y ayudas para formacin pueden quedar sin cubrir por falta de
alumnos. Estos pueden formarse hoy en una materia y maana en otra
completamente distinta, teniendo adems en cuenta que la movilidad en
el
puesto
de
trabajo
no
est
mal
vista.
El joven, en general, quiere ganar dinero, hoy como camarero y maana
como almacenista; son muchos los que no quieren esforzarse, no
sienten la curiosidad por aprender qu aparece cuando existe una
vocacin. Esta realidad obliga a los jefes a dirigirles con un estilo que les
motive, que les descubra su verdadera vocacin, que seguro la tienen.
Todos tenemos la necesidad de ser tiles. Hay que cambiar la idea de
"ir al trabajo" por la de "desarrollar un proyecto".

Negociar
Ayer
Las variables eran pocas; las personas a dirigir tambin. En
consecuencia, el empresario poda "tocar" directa y personalmente cada
accin,
cada
relacin
interna
y
externa.
La cultura de ayer aceptaba la figura del amo y dueo que, por serlo
tena razn. Senta y crea que su misin era la de tener razn, y ponerla
en manos de sus empleados. El papel de "pensador" slo le corresponda
a l, a los dems se les pagaba por trabajar.

Hoy
En los jvenes el sentido de la obediencia va desapareciendo. Una
mayor informacin, mayor nivel, ms medios de formacin, mayores
intereses privados, el incremento de las comodidades, la libertad
sindical y poltica, y la mejora de los medios econmicos, hace que los
colaboradores tengan sus propios objetivos, a veces en contraposicin
con los de la empresa.

Ya no se puede dirigir imponiendo, por lo menos debemos evitarlo. Para

ello hay que ensear a todos a practicar las tcnicas de la
negociacin, es decir, buscar pactos, y si no es posible, crear el clima
para una futura negociacin. El concepto de cliente proveedor interno,
que nos llevar a una bsqueda en la eficacia entre departamentos, con
el nico objetivo de que los clientes repitan y los empleados quieran,
sepan y puedan buscar mejoras constantemente, no funciona con la
imposicin.