LA DYNAMIQUE DES

COMPORTEMENTS
Le travail en quipe, le
suivi et lvaluation des
performances
I. Le travail en quipe
Les quipes offrent de nombreux avantages aux entreprises qui les emploient. Par
exemple, un processus de dcision plus efficaces et plus rapide ou un meilleur
dveloppement des comptences. Ceux qui travaillent sur le terrain connaissent mieux les
besoins et les problmes lis leur position. Ils sont donc plus mme de prendre de
bonnes dcisions.

De plus, les membres des quipes tant plus proches les uns des autres, le dlai entre
lidentification du problme et sa rsolution, d au processus de communication et la
ncessit dobtenir une approbation, est considrablement rduit. Les dcisions sont donc
prises plus rapidement.

1. Analyse du fonctionnement individuel et collectif

dune quipe
Les quipes ont un fort potentiel dinnovation. Lorsque les comptences individuelles
sont intgres dans un groupe, la capacit collective innover est plus importante que celle
de chaque membre. Avec les temps, au fur et mesure quils travaillent sur diffrents
1

problmes, les membres de lquipe se rendent compte de leurs aptitudes individuelles. Ils
apprennent sentraider, identifier les points forts des uns et des autres, et profiter de
lexprience de chacun.

Chaque membre est constamment lafft de petits ajustements susceptibles de

faciliter et dacclrer lvolution de lensemble. Ces petites adaptations, qui se rpercutent
tous les niveaux, font avancer lentreprise.

En outre, les quipes sadaptent plus facilement un environnement extrieur en

constante volution. Leur taille rduite et leur flexibilit leur donnent un avantage certain
sur les socits organises selon la structure traditionnelle. Il y a quelques annes, on
considrait que les quipes ntaient utiles que pour les projets de courte dure ou bien
pour les tches transitoires ou exceptionnelles. Mais les managers ont compris quelles
taient essentielles pour rpondre des besoins permanents, comme linnovation. Le
concept dquipe sest rvl tre une solution fiable long terme dans de nombreux
domaines.

2. Attentes et motivation
Aujourdhui, nous entendons beaucoup parler de lempowerment mais peu de
manager lapplique la lettre. Lempowerment est le transfert de pouvoir, de
responsabilit et dautorit vers les employs du bas de lchelle. Il sagit des salaris
qui ont obtenu davantage dautorit et dautonomie, plus mme de rpondre aux
besoins des clients et de rsoudre leurs problmes.
Elle permet aux quipes de :

Prendre la plupart des dcisions dont dpend leur succs.

Choisir leur propre leader.

Fixer leurs propres objectifs.

Dfinir et assurer leur propre formation.

Etre rcompenses en tant ququipes.

II. Les outils dorganisation et de structuration

dune quipe
Pour amliorer le rsultat de lquipe et la rendre plus efficace, voici quelques
recommandations appliquer :

Donnez aux quipes un vrai pouvoir de dcision.

Laissez chaque quipe choisir son leader.

Laissez chaque quipe dterminer ses objectifs.

Assurez-vous que chaque membre de lquipe ait de linfluence au sein de son

quipe.

Evitez les sources de conflits.

Identifiez et rglez les conflits de personnalit.

Combattez lesprit de clan et le rejet des cadres.

Donnez une vision commune aux cadres et aux membres de lquipe.

Rduisez le stress qui pse sur les membres de lquipe.

Offrez lquipe la possibilit de prendre davantage de dcisions.

Supprimez tous les obstacles de lefficacit de lquipe.

Rduisez la pression entre collgues en ce qui concerne lamlioration des

performances.

Formez tous les membres de lquipe.

En entreprise, nous pouvons retrouver 3 types dquipe :

EQUIPE FORMELLE : Elle est cre par la direction (Groupe de travail, comit, quipe
hirarchique). Les quipes formelles jouent un rle essentiel dans une entreprise
car elles centralisent une grande partie de la communication. Elles fournissent une
structure pour la rpartition des tches et lvaluation des accomplissements, des
performances.

EQUIPE INFORMELLE : Association fortuite de salaris qui se dveloppe

spontanment au sein de la structure formelle de la socit. Il peut sagir dun
groupe demploys qui djeunent ensemble tous les jours, forment une quipe de
sport ou se runissent pendant la pause-caf. Les membres de ces quipes changent
au fur et mesure que les amitis ou autres affinits voluent. Les avantages sont
nombreux : Permet dobtenir des informations en dehors des voies formelles, facilite
la communication et permet davoir de laide de la part de ces autres collgues.

EQUIPE AUTONOME Elle associe les caractristiques de lquipe formelle celles de

lquipe informelle. Elle prend rapidement son indpendance au fur et mesure que
les membres assument la responsabilit des tches quotidiennes. Elles sont
composes de personnes issues de diffrents services, taille humaine pour faciliter
la communication. Elle doit tre indpendante et investie de pouvoir,
multifonctionnelle afin de crer un bon produit et laborer un systme de livraison
de ce produit satisfaisant.

III. Lanimation de lquipe par la dlgation

Quotidiennement, les missions de lencadrement comprennent des tches
dorganisation, le suivi des collaborateurs. Afin quil puisse grer lensemble de ses missions
et la partie stratgique, le manager doit choisir den dlguer certaines. Cette dlgation
permet dexprimer une certaine confiance envers son personnel.

Cependant les responsabilits confies ne doivent pas dpasser la limite des

comptences et une procdure doit tre respecte pour que la dlgation soit russie. Le
manager peut dlguer certaines tches oprationnelles qui sont susceptibles dintresser le
collaborateur.

La dlgation de tches par le manager a deux intrts :

Il se donne du temps pour se concentrer sur les tches stratgiques de sa fonction

pour dvelopper lactivit de lentreprise.

Il dveloppe lautonomie de ses collaborateurs, ce qui est facteur de motivation sil

prend en compte les valeurs de lentreprise.

La dlgation peut tre dcompose en quatre tapes :

Rflchir lobjectif : Cette rflexion vous permet de trouver des arguments pour
motiver le collaborateur par une preuve de reconnaissance, de voir comment vous
pouvez tester le potentiel de votre collaborateur pour le responsabiliser sur des
tches durables, le former un savoir-faire spcifique, vous dgager ponctuellement
de la pression oprationnelle.

Prparer la dlgation : Dans un premier temps, vous devez choisir un dlgataire

motiv par la tche, fiable dans le travail qui est capable de vous faire gagner du
temps plutt que den perdre. Votre salari devra tre crdible vis--vis de lquipe
et capable dapprendre lorsque la tche est nouvelle. Afin de vous aider dans votre
choix, pensez tester votre collaborateur sur son autonomie, sa ractivit.

Convoquer le salari concern un entretien : Lors de cet entretien, vous devez

briefer le collaborateur en lui expliquant la raison de votre choix, lobjectif de la
mission, les actions possibles, les limites ne pas dpasser, les chances, les types
de contrle et les moyens mettre en uvre. Lorsque vous aurez ralis cet
entretien, il est primordial de prvenir votre quipe afin que votre collaborateur
agisse dans un cadre qui lui soit favorable, donner lui galement les moyens de
mener bien les tches qui lui sont confies.

Suivre la dlgation : Vous ne devez pas seulement votre collaborateur sans faire de
suivi de son activit. Vous devez assumer votre responsabilit lie la dlgation,
5

fixer les moments de rencontre pour faire le point, valoriser les efforts et les
russites. En cas dchec, vous devrez lui en expliquer les raisons, en cas de russite,
vous devrez faire un bilan : succs, difficults et manire de les surmonter.

IV. Les outils de motivation des collaborateurs

Comme lindique la proportion croissante de salaris qui simpliquent dans des
missions de bnvolat, la rmunration nest pas tout dans la motivation. Il y a aussi dautres
facteurs qui rentrent en ligne de compte lorsque lon veut que lautre se donner. Les
collaborateurs apprcient que le manager mesure leur activit, pourvu que les mesures
soient tablies clairement et quitablement.

Le manager doit se poser les bonnes questions pour arriver motiver ses collaborateurs :

Que puis-je faire pour motiver mes collaborateurs ?

Quelles sont, selon moi, les attentes de mes collaborateurs ?

Mon collaborateur connat-il sa mission ?

Considre-t-il sa mission comme crdible ? A-t-il un dfi relever ?

Est-il satisfait de son salaire ?

Bnficie-t-il dune formation continue ?

Est-ce que je considre mon collaborateur comme un partenaire ?

La rponse cette srie de sept questions permet de dceler si le collaborateur a de bons

atouts pour tre motiv.

Dans un second temps, le manager peut mettre en place quelques outils de motivation :

Des entretiens rguliers qui peuvent se finaliser par un entretien annuel dvaluation.

Des critres dvaluation prcis et connus par tous.

Des possibilits de promotion interne, un plan de carrire bien tablie et connue par
le salari.

Des possibilits daugmentation individuelle.

Des formations permettant de rpondra aux aspirations des collaborateurs.

Des avantages en nature qui sont suffisamment significatifs.

Des missions qui sont en lien avec les valeurs du salari.

Un lieu de travail agrable avec lattribution dun espace de travail.

Dautres outils de motivation existent, cest au manager de les adapter aux besoins des
salaris et la structure de lentreprise.

V. La fixation des objectifs

Peter Drucker (cole empirique ou managriale) a dfini la direction par objectifs
comme la premire des tches principales de dirigeants. Elle permet de donner un cadre aux
salaris afin de lui donner des axes de progrs et favoriser son volution. Les objectifs
permettront galement au manager didentifier les tches que lquipe est capable de
raliser.

Dans la thorie labore dans les annes 50, Peter Drucker dfinit les tches que doit
assumer un dirigeant visionnaire capable de distinguer et danticiper les buts de
lentreprise au-del de son rle fonctionnel.

Les managers dfinissent les objectifs, dterminent les moyens, les communiquent
ceux dont la collaboration est ncessaire pour les atteindre. Ils ralisent aussi une
planification raliste pour leur excution dans le temps. Ils laborent un systme de normes,
analysent et valuent les performances en regard aux objectifs fixs. Les objectifs dcoulent
des buts de lentreprise. Ils indiquent les tches que chaque unit managriale doit
accomplir.

Les objectifs organisationnels sont fixs par les dirigeants et managers tout au long
de la chane hirarchique. Ils se dclinent en objectifs collectifs et individuels. Lobjectif est
un projet, un but atteindre. Le rsultat est quant lui rel, et cest la ralisation qui est
constate.

Un objectif clair, cest :

un rsultat atteindre.

un dlai.

des moyens : budget, quipe, logistique.

Afin de bien le rdiger, on peut utiliser la mthode SMART :

S comme spcifique

Il doit tre propre chaque individu.

M comme mesurable

Il doit permettre de mesurer le degr de ralisation des objectifs.

A comme accessible

Pour mobiliser lnergie, il doit pouvoir tre atteint car un objectif

irraliste est dmotivant.

C comme raliste

Lobjectif fix chacun est cohrent avec les objectifs

organisationnels.

T comme temporel

Lobjectif est fix dans le temps.

Afin dvaluer les objectifs, une analyse doit tre effectue. Pour assigner les objectifs aux
quipes, une approche intressante du problme consiste mobiliser les outils de
stimulation collective en mobilisant les points forts de chacun au service de tous, plutt que
de raliser une rpartition qui alourdit toujours la charge des plus performants et entretient
dans leur productivit les moins performants.

QUIZZ
1. Donnez la rponse fausse. En entreprise, nous pouvons retrouver :
a.
b.
c.
d.

Lquipe autonome.
Lquipe informelle.
Lquipe dstructure.
Lquipe formelle.

2. Donnez ltape de dlgation qui nexiste pas.

a.
b.
c.
d.

Prparer la dlgation.
Suivre la dlgation.
Convoquer le salari un entretien.
Recadrer lobjectif de la dlgation.

3. Donnez la rponse fausse. Quel est lavantage davoir une quipe pour
les entreprises.
a. Lquipe est plus proche du terrain, connait donc mieux les besoins et
les problmes.
b. Il gagne en rapidit dans le dveloppement des comptences
c. Lquipe peut plus facilement prendre des responsabilits.
d. Le processus de prise de dcisions est plus efficace.

4. Dans les annes 50, Peter Drucker dfinit :

a.
b.
c.
d.

Les objectifs SMART.

Les tches dun dirigeant visionnaire .
Des moyens humains.
Des moyens financiers.

5. Donnez la rponse fausse. Les outils de motivation peuvent tre :

a.
b.
c.
d.

Des buts.
Une promotion interne.
Un lieu de travail agrable.
Des critres dvaluation prcis.

6. La capacit collective permet :

a.
b.
c.
d.

Dinnover plus facilement.

De sadapter lenvironnement interne.
De choisir son propre leader.
De rpondre des besoins permanents.

7. Donnez la rponse fausse. Pour amliorer les rsultats de lquipe et la

rendre plus efficace, il est possible de :
a. Rduire la pression entre collgues en ce qui concerne lamlioration
des performances.
b. Identifiez les faiblesses et les recadrer immdiatement.
c. Former tous les membres de lquipe.
d. Donnez aux quipes un vrai pouvoir de dcision.

8. Une quipe doit avoir une taille :

a.
b.
c.
d.

Importante.
Flexible.
Collective.
Rduite.

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9. Donnez les deux rponses justes. Les missions de lencadrement

comprennent des tches :
a.
b.
c.
d.

De gestion.
De diffusion.
De suivi des collaborateurs.
Dorganisation.

10.Quest-ce que lempowerment ?

a. Cest amliorer les rsultats de lquipe en la rendant plus efficace.
b. Cest le transfert de pouvoir, de responsabilit et dautorit vers les
employs.
c. Cest supprimer tous les obstacles de lefficacit de lquipe.
d. Cest laisser chaque quipe dterminer ses objectifs.

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