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MASTER EN INNOVACIN INDUSTRIAL Y

OPTIMIZACIN DE PROCESOS
ASIGNATURA: DISEO ESTRATGICO PARA LA INNOVACIN

Innovacin: concepto
El significado de la palabra innovacin la podemos encontrar en su raz latina, nova, o
nuevo. Se puede interpretar como la introduccin de un objeto o mtodo nuevos en el
mercado. En este sentido, Roberts (1988) defini la innovacin como invencin ms
comercializacin. Que se invente algo no significa, naturalmente, que vaya a ser o deba
ser aplicado, ni an cuando est completo todo el desarrollo tcnico. Que se aplique o
deba ser aplicado depende de hasta qu punto es competitivo con los productos y
procesos existentes en las condiciones vigentes de oferta y demanda (Nelson, 1968).
Por lo tanto, el resultado de una innovacin con xito es la posibilidad de hacer algo
que no era posible hacer antes, al menos tan bien o tan econmicamente.
As como la creacin de un invento supone la solucin de un problema tcnico y est
relacionado con el control de la naturaleza, la innovacin es un asunto eminentemente
social, ya que, al poner en prctica una nueva tecnologa, el innovador tiene que
interactuar con un entorno formado por competidores, clientes, proveedores y el propio
gobierno, entre otros (Mokyr, 1990). De esta forma, la invencin y la innovacin se
complementan. A corto plazo la compenetracin no es perfecta, incluso es posible que se
produzca una innovacin sin la presencia de nada que pudiramos identificar como
invencin. As ocurre, por ejemplo, con el descubrimiento y utilizacin de una nueva
fuente de materias primas. En cierto sentido, la innovacin es la accin ms importante,
ya que permite recoger los frutos econmicos de la investigacin. Por ello, no debe
entenderse como un concepto tcnico, sino de raz econmica y social. La esencia de la
innovacin tecnolgica es satisfacer una necesidad. Por lo tanto, hay que valorarla
siempre desde la perspectiva del cliente. El valor de la innovacin debe basarse en su
viabilidad comercial y en su capacidad para capturar una mayor cuota de un mercado
competitivo, ms que en alguna percepcin intelectual de su valor como un nuevo
concepto.
Atendiendo a su originalidad una innovacin puede ser radical o incremental. Una
innovacin es radical si el conocimiento tecnolgico necesario para explotarla es muy
diferente del conocimiento existente y lo hace obsoleto. Se dice que tales innovaciones
son destructoras de competencias (Tushman y Anderson, 1986). En el otro extremo
de la dicotoma se halla la innovacin incremental. En esta, el conocimiento necesario
para ofrecer un producto se basa en el conocimiento en uso. Esta innovacin
incrementa las competencias. La mayora de las innovaciones son incrementales.

La innovacin radical es algo nuevo para el mundo, constituye una ruptura profunda con
las formas establecidas de hacer las cosas, suele abrir nuevos mercados y aplicaciones
potenciales, cambia las bases de la competencia, crea grandes dificultades a las empresas
establecidas y puede suponer la base para la entrada con xito de nuevas empresas e
incluso la redefinicin de la industria (figura 1).

Figura 1: Caractersticas de las innovaciones radicales e incrementales (Hayes y

Abernathy, 1980)
Las innovaciones incrementales son mejoras que se realizan sobre la tecnologa existente,
es decir, introducen cambios relativamente menores en los productos y procesos
actuales, explotan el potencial del diseo establecido y refuerzan el dominio de las
empresas que lo comercializan. Como apuntan Mansfield et al. (1977), durante la
introduccin de un nuevo producto al mercado, las mejoras en el proceso o en el
producto pueden ser casi tan importantes como la nueva idea en s. La importancia de las
innovaciones incrementales de ningn modo minimiza el efecto de las innovaciones
radicales. En este sentido, resulta muy til el planteamiento de Hollander (1965), al
considerar que hay una interdependencia entre los cambios principales y los menores y
que, sin la existencia de algn cambio principal precedente, la corriente potencial de los
cambios menores se agotara.
Las continuas innovaciones incrementales, que se realizan a partir de una innovacin
radical, no son nicamente fruto de las aportaciones de la empresa innovadora. Los
competidores adoptan la tecnologa original, mejorndola funcionalmente, para lograr
satisfacer mejor las necesidades de sus mercados y para eludir los derechos de propiedad
industrial.
Innovaciones en producto

Las innovaciones en productos suponen el desarrollo de productos nuevos o

perfeccionados. De acuerdo con Utterback (1994), los productos pueden ser no
ensamblados o ensamblados.
Los productos no ensamblados estn compuestos de uno o unos pocos materiales, como
los cristales de las ventanas y los productos qumicos. Estos productos generalmente no
admiten mejoras incrementales, sino que, una vez introducidos en el mercado, se
comercializan con la misma forma y prestaciones durante su ciclo de vida que, en algunos
casos, puede durar siglos.
El producto ensamblado puede considerarse como un todo -sistema- formado por un
conjunto de partes -componentes- interrelacionadas. Esta concepcin del producto
ensamblado como sistema (o conjunto de componentes) indica que el desarrollo de un
producto con xito requiere dos tipos de conocimientos: a) de los componentes y b) de la
manera en que los componentes se vinculan para configurar un producto nico
(Henderson y Clark, 1990).
Un componente es una parte del producto que se corresponde con un diseo tecnolgico
especfico (o tecnologa) y que realiza una funcin bien definida. Las relaciones entre los
componentes son el elemento fundamental en la estructura del producto, ya que
permiten integrar a los diferentes componentes en un todo homogneo. La esencia de
una innovacin de componente es que modifica el conocimiento de componente dando
lugar a uno nuevo o a una mejora en las caractersticas funcionales del componente
actual. Por su parte, la esencia de la innovacin en las relaciones entre los componentes
es la reconfiguracin del sistema establecido, dando lugar a una nueva forma de unin
entre componentes (Henderson y Clark, 1990). La figura 2 recoge los cuatro tipos de
innovaciones que se obtienen al combinar los componentes (actuales y nuevos) y las
relaciones entre los componentes (actuales y nuevas): radical, incremental, modular y
arquitectnica.

Figura 2: Innovacin modular (Henderson y Clark, 1990)

La innovacin radical consiste en la creacin de algo totalmente nuevo, a partir de
tecnologas que no existan con anterioridad. Por ejemplo, Francis Bacon observaba en su
obra Novum Organum que tres grandes inventos mecnicos haban cambiado la faz de la
tierra: la imprenta en la literatura, la plvora en la guerra y el comps en la navegacin. La

innovacin radical permite obtener un producto totalmente nuevo en el mercado,

formado por nuevos componentes, que estn unidos a travs de una configuracin
tambin novedosa. Es el caso tpico de las denominadas innovaciones radicales en
producto o en proceso.
La innovacin incremental se apoya en la mejora de los componentes actuales del
producto, manteniendo la misma estructura de relaciones. La innovacin incremental
suele no ser visible, ya que el aspecto externo del producto y las funciones que realiza son
las mismas. Sin embargo, puede tener una incidencia fundamental en los costes de
produccin, proporcionando a la empresa que la desarrolla una importante ventaja
competitiva en costes, que, por lo general, va a tardar en ser detectada por los
competidores.
La innovacin modular surge al modificar alguno de los componentes del producto,
manteniendo la misma estructura de relaciones. En la innovacin modular tiene
particular importancia la compatibilidad entre los componentes, ya que la modificacin
de algunos de ellos puede distorsionar el equilibrio previo que exista entre todos los
componentes del producto. Esta innovacin es muy importante porque facilita la divisin
del producto en partes y, de este modo, permite al usuario adquirir los componentes que
considere necesarios o incluso realizar una compra programada para ir sustituyendo
todos los componentes del producto viejo. Los automviles actuales constituyen un
ejemplo familiar de diseo modular. Como seala Iacocca (1984): los coches nuevos son
actualmente una mera ilusin. Cada novedad que sale al mercado es una combinacin de
partes y componentes de modelos anteriores. La originalidad suele ser el laminado del
metal, la transmisin o el chasis. Pero nadie, ni siquiera General Motors, puede permitirse
el lujo de fabricar un coche a partir de cero.
La innovacin arquitectnica utiliza componentes conocidos en una nueva configuracin.
La innovacin arquitectnica no conlleva un avance en los componentes que se estn
aplicando. Sin embargo, puede revolucionar los mercados, sobre todo si la nueva
configuracin permite obtener un producto totalmente diferente a los existentes. Por
ejemplo, la mquina de escribir Remington Nmero 1, la primera en ser ofertada al
pblico en general en 1874, era una sntesis de muchas tecnologas existentes y de
muchos elementos mecnicos de amplio uso en aquel momento. Los aparatos de
relojera sugeran la idea de escape es decir, del avance del carro una letra cada vez.
Las teclas y sus brazos de conexin eran adaptaciones de la tecla de telgrafo. El pedal de
una mquina de coser haca retroceder el carro, y el piano sugera un modelo para los
brazos de libre movimiento y los martillos que golpeaban las letras contra el papel
(Utterback, 1994).
Las innovaciones arquitectnicas proceden a menudo de nuevos entrantes no slo
nuevas empresas, sino tambin de grandes compaas que entran en nuevas reas de
negocio (IBM cre en el mercado de las mquinas elctricas sin pertenecer al de las

mquinas de escribir) o de subsidiarias de competidores ya establecidos que se han

formado para una nueva idea (Utterback, 1994). La misin de la innovacin
arquitectnica consiste en tomar conciencia de las posibilidades de combinacin de las
tecnologas y adecuarlas al mercado y a los recursos de la empresa.
Alianzas estratgicas
La alianza (o acuerdo de cooperacin) es un vnculo entre empresas situado en un campo
intermedio entre la transaccin del mercado y la coordinacin jerrquica, lo que le
permite aprovechar, al menos parcialmente, las ventajas de ambas alternativas, aunque
padeciendo algunos de sus defectos.
Las empresas han formado tradicionalmente alianzas para fines especficos. Ahora bien,
la cantidad y la diversidad de las alianzas han aumentado en los ltimos aos,
desplazndose desde la periferia para ocupar un puesto central en las estrategias de
algunas empresas. As, en la actualidad, las alianzas se forman en cualquier sector
industrial para conseguir los ms diversos objetivos e integran empresas de diferente
tamao y actividad, que, adems, son o pueden llegar a ser competidores directos en los
mercados internacionales. La urdimbre de intrincados nexos que forman las alianzas est
modificando la estructura de los sectores tradicionales y de los nuevos (Ohmae, 1985b).
Las alianzas se han intensificado en los ltimos aos, debido, entre otras razones, a la
internacionalizacin de la competencia y la complejidad de la tecnologa, lo que ha
motivado que los investigadores le dediquen mucha atencin. Con todo, la literatura
econmica ya haca referencia a su importancia en los albores de su desarrollo. Por
ejemplo, Alfred Marshall en su obra Industry and Trade (publicada en 1910), pona de
manifiesto cmo muchas economas, que normalmente se considera que corresponden
a las ... fusiones, se pueden obtener por acuerdos particulares de cooperacin ...; ... la
mera cooperacin puede alcanzar ... muchos de los fines para los que se intenta a veces
la fusin y sin reducir por ello el mbito para las iniciativas por parte de las empresas
independientes.
La alianza se puede definir como un acuerdo entre dos o ms empresas independientes,
que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a
fusionarse, instauran un cierto grado de interrelacin para llevar a cabo una o varias
actividades que contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas. Esta definicin
incluye cualquier tipo de cooperacin en la que participen empresas e instituciones. Este
punto de vista ha sido desarrollado por Porter y Fuller (1986), entre otros investigadores,
y considera que la alianza es una nueva forma de competir en el mercado, es decir, un
medio para alcanzar y mantener una ventaja competitiva. La competencia ya no se dar
entre empresas individuales, sino entre nuevas y complejas agrupaciones corporativas.
En este sentido, la posicin competitiva de una empresa no depende slo de su
capacidad interna, sino tambin del tipo de relaciones que haya sido capaz de establecer

con otras empresas y del alcance de estas relaciones. En este texto utilizaremos
indistintamente los trminos alianza y acuerdos de cooperacin.
Razones para crear una alianza
La escasez de recursos fuerza a las empresas a entrar en actividades cooperativas con
otras empresas. Desde esta perspectiva, las empresas juntan sus recursos para lograr
economas de escala. Tambin para reducir las inversiones al mnimo posible. Estas
empresas estn ms interesadas en reducir costes y riesgos que en crear ventajas
competitivas nuevas.
En otros casos, las alianzas evitan duplicar actividades y liberan recursos para utilizarlos
en otras tareas. De esta forma, adoptan un tinte ofensivo al proporcionar a las empresas
participantes una oportunidad para combinar capacidades y recursos complementarios.
En este caso, las alianzas permiten que una empresa abarque ms asuntos de los que
podra abarcar si se apoyara slo en sus propios esfuerzos (Badaracco, 1991). Igualmente
las alianzas refuerzan la imagen de los socios, ya que normalmente estas actividades son
objeto de difusin pblica y aparentan ser el resultado de empresas dinmicas que
afrontan con energa el devenir de los tiempos.
Las alianzas son tiles para acumular recursos en la ejecucin de cualquier actividad de
la cadena de valor con objeto de lograr una ventaja competitiva. La explotacin de una
tecnologa puede implicar la inversin en activos especializados, que incrementan los
costes fijos y levantan altas barreras de salida, reduciendo, por lo tanto, la flexibilidad
de la empresa para responder a los cambios del mercado. En lugar de realizar estas
inversiones de forma independiente, las empresas se vuelcan en alianzas para reducir
sus costes fijos y aumentar la flexibilidad (Dyer y Singh, 1998).
As, las empresas realizan alianzas para llevar a cabo la explotacin conjunta de un
activo fijo, al no tener la suficiente capacidad individual para utilizar el activo en su
nivel de eficiencia ptimo. Si varias empresas comparten un activo fijo, mayor ser el
nmero de productos a los que se cargue su amortizacin, lo que, a su vez, contribuir
a reducir los costes de produccin y, a travs de una disminucin del precio de venta,
permitir lograr una mayor penetracin de los productos en el mercado. De hecho,
muchos costes de la empresa han llegado a ser fijos, como los de investigacin y
desarrollo, fabricacin (ya que la automatizacin desplaz a los trabajadores del taller),
creacin de una marca comercial o desarrollo de canales de distribucin. Cuanto
mayores sean estos costes fijos, ms se incentiva la cooperacin empresarial (Ohmae,
1989). Por otra parte, al realizar alianzas con varias empresas sobre la misma actividad,
la empresa puede incrementar su posicin negociadora interna (por ejemplo, con los
sindicatos) o externa (por ejemplo, con otras empresas del sector) (Badaracco, 1991).
La alianza permite que cada empresa se concentre en las actividades que realmente
domina, lo que favorece una mayor eficacia, a la par que permite una mejor distribucin

de recursos entre los participantes (Buckley y Casson, 1988). Hay pocas empresas con los
recursos suficientes para configurar su cadena de valor con absoluta independencia y,
adems, ser competitivas internacionalmente. Una empresa que desarrolla un nuevo
producto puede no tener suficiente capacidad productiva para satisfacer la demanda
potencial, incluso puede no tener tiempo para construir la organizacin adicional
requerida y la infraestructura adecuada (Richardson, 1972). Por estas razones, una alianza
muy eficaz consiste en asociarse a otra empresa que posea capacidad productiva y una
red adecuada de distribucin. En consecuencia, aprovechar la complementariedad de
recursos entre las empresas es un motivo bsico para formar alianzas (Porter y Fuller,
1986). Ahora bien, para que estos recursos generen una ventaja por medio de la alianza,
en primer lugar, ninguna de las empresas puede comprar los recursos relevantes en un
mercado secundario. En segundo lugar, los recursos deben ser indivisibles, lo cual
permite crear un incentivo para que cada empresa forme una alianza para acceder a los
recursos complementarios (Dyer y Singh, 1998). En estos casos, los recursos de ambos
socios solo pueden aprovecharse en conjunto, debido a que cada empresa por separado
podra no ser capaz de tener xito en el negocio.
Mediante las alianzas dos o ms empresas comparten recursos para generar
conocimientos. Las empresas de la alianza no slo aprenden conjuntamente, sino
tambin unas de las otras. Hamel et al. (1989) consideran la cooperacin como una
ventana abierta a los conocimientos del socio. Por ejemplo, las alianzas con los
fabricantes japoneses de automviles han permitido a los fabricantes norteamericanos
aprender y asimilar algunos mtodos, como trabajar en estrecha colaboracin con los
proveedores, eliminar el despilfarro y mejorar la calidad. El conocimiento adquirido se
apoya en la capacidad de absorcin especfica del socio (Dyer y Singh, 1998), y se
refiere a la facultad de la empresa para reconocer y asimilar los conocimientos valiosos
(a menudo de naturaleza tcita) de los socios de la alianza, y es una funcin de: 1) la
extensin en que los socios han desarrollado bases de conocimiento superpuestas y 2)
la intensidad en que los socios han establecido rutinas que maximizan la frecuencia y
profundidad de interacciones sociotcnicas. Si los socios de la alianza desarrollan
juntos experiencias de trabajo y acumulan informacin especializada, lenguaje y
conocimiento colectivo, pueden comunicarse de forma ms eficaz, por lo que aumenta
la calidad y la rapidez en la adquisicin del conocimiento. En muchos casos, este
conocimiento se desarrolla informalmente con el tiempo por medio de las
interacciones entre las empresas. Sin embargo, es posible codificar por lo menos parte
de l (Dyer y Singh, 1998).
Compartir riesgos puede ser la razn fundamental para la creacin de una alianza, sobre
todo para afrontar proyectos que por su magnitud, coste o peligrosidad no es aconsejable
que los aborde una sola empresa. Por otra parte, el compartir riesgos tambin fomenta
que algunas organizaciones se animen a tomar caminos nuevos o innovadores, que
podran haber rechazado por otro lado. En relacin con la tecnologa, Contractor y

Lorange (1988) sealan que las alianzas permiten la reduccin del riesgo por varias vas:
expandiendo el riesgo de un gran proyecto sobre ms de una empresa, permitiendo la
diversificacin de la cartera tecnolgica y aumentando, en consecuencia, la probabilidad
de encontrar una solucin, logrando una entrada ms rpida en el mercado y obteniendo
un plazo de recuperacin de la inversin ms pequeo. A stas tambin habra que
aadir: a) alcanzar una mayor masa crtica en investigacin (reuniendo un nmero
importante de investigadores sobre un proyecto en particular) y b) eliminar investigacin
redundante de una empresa liberando recursos para utilizar en otras investigaciones
(Peck, 1986).
Las alianzas permiten tener una ventana abierta a la tecnologa para aprender acerca de
las diferentes corrientes tecnolgicas. A veces, la alianza es la nica alternativa para
continuar manteniendo relaciones estables con los empleados creativos que abandonan
la empresa para desarrollar sus propios inventos. As, una gran empresa establece
alianzas con pequeas empresas de alta tecnologa, aportando capital y asesoramiento,
para estar al da en los nuevos avances tecnolgicos. Las empresas grandes intercambian
licencias para complementar las tecnologas propias. Esta forma de polinizacin cruzada
multiplica por dos o por tres el potencial de cualquier tecnologa (Ohmae, 1985b). La
alianza puede ser, de hecho, la nica alternativa para conseguir los recursos tecnolgicos
que no estn disponibles en el mercado. Las empresas reconocen que no pueden actuar
por s solas y, por tanto, que deben formar alianzas, si quieren que su producto se
convierta en la norma del sector (diseo dominante). Este es el caso de la empresa JVC,
que comparti su tecnologa VHS con sus competidores para hacer frente a Sony y su
tecnologa Beta, con los resultados por todos conocidos. Adems, una forma de jugar a
caballo ganador es participando donde lo hacen los competidores.
Se puede decir que la tecnologa es causa y efecto de las alianzas estratgicas. La
tecnologa actual es transversal, ya que puede ser usada en distintos productos o
actividades. Esta circunstancia facilita la cooperacin para el desarrollo de tecnologa
entre empresas que, aunque compiten en diferentes mercados, usan el mismo tipo de
tecnologa. A su vez, los productos actuales cada vez son ms complejos y se basan en
tantas tecnologas crticas que la mayora de las empresas ya no pueden mantenerse en
la vanguardia de todas ellas por lo que necesitan intercambiar tecnologa o desarrollarla
conjuntamente (Ohmae, 1989). A esto hay que aadir que el trepidante ritmo a que
acontecen las innovaciones, los costes exponencialmente crecientes de la investigacin y
desarrollo, la reduccin del ciclo de vida de los productos y la facilidad con la que los
competidores imitan la tecnologa son factores que igualmente contribuyen a formar
alianzas. La incapacidad para responder rpidamente a una oportunidad de mercado
fomenta la creacin de alianzas. Por tanto, la forma ms rpida de aprovechar una
oportunidad es estableciendo una alianza con una empresa que posea la tecnologa
adecuada (Dyer y Singh, 1998). De hecho, a medida que cobra ms importancia la

competencia basada en el tiempo, es fundamental el papel de las alianzas en la gestin

del elemento temporal.
As como la complejidad y las transversalidad de la tecnologa y la rapidez de reaccin de
la empresa ante las necesidades del mercado fomentan la creacin de alianzas, sus
resultados, las nuevas tecnologas, permiten tcnicas de produccin fcilmente
descomponibles y sistemas de comunicacin muy eficientes, lo que, a su vez, favorece la
realizacin de alianzas entre las empresas que se especializan en las diferentes partes del
proceso.
Las alianzas tambin permiten a las empresas llevar ms deprisa la tecnologa al mercado,
particularmente cuando una empresa pequea aporta tecnologa y una gran empresa
capacidad de produccin y acceso al mercado global. La alianza puede ser la nica (o la
ms fcil) va de penetracin en un determinado mercado, sobre todo si se desconoce la
cultura del pas donde se pretenden vender los productos. Por otra parte, la
internacionalizacin y la apertura de los mercados domsticos conduce a la creacin de
alianzas entre empresas multinacionales y empresas locales para obtener conocimiento
sobre el estndar tcnico del pas donde desean entrar (Garrette y Quelin, 1994); por
ejemplo, la adaptacin de los equipos extranjeros a los estndares nacionales en la
industria de las telecomunicaciones constituye una importante barrera a la entrada en el
mercado local.
Con mucha frecuencia, una empresa tiene que establecer una alianza con sus
competidores para penetrar rpidamente en el pas destino. ste es el caso de los
medicamentos farmacuticos. Para lograr que un medicamento se aprueba en EE.UU es
necesario coordinar verificaciones clnicas, que realizan diferentes mdicos en distintos
hospitales, y presentar los resultados, junto con otros muchos documentos, a la Food and
Drug Administration para su examen. Esto suele demorar mucho tiempo. No obstante, en
el caso de ciertos medicamentos, cada da que transcurre en espera del proceso de
aprobacin significa un prdida de millones de dlares en ingresos, adems de tiempo
para que los imitadores traten de evadir las patentes que le sirven de base. Muchas
farmacuticas extranjeras o pequeas empresas, principalmente estadounidenses, no
poseen las capacidades para lograr que sus medicamentos superen el proceso de
aprobacin de la Food and Drug Administration con tanta rapidez como puedan hacerlo
las residentes. Por consiguiente, algunas de ellas forman alianzas con empresas
estadounidenses establecidas en su pas y que cuenten con estas capacidades (Afuah,
1998).
Una alianza se puede establecer para ordenar la competencia, al delimitar los posibles
competidores de una empresa y las bases de tal competencia (Porter y Fuller, 1986). La
alianza permite a un socio asegurarse la participacin de su(s) socio(s) en las luchas frente
a sus competidores. De hecho, las alianzas con frecuencia producen el efecto de
intensificar la competencia, convirtiendo a las empresas que las integran en algunos de

los participantes ms poderosos del mercado. Incluso pueden excluir a otras empresas de
hacer negocios con los socios de la alianza. En este sentido, Mariti y Smiley (1983)
observaron que si una industria est muy concentrada y existe un nmero limitado de
socios potenciales para cooperar en la racionalizacin de la produccin, las empresas
alcanzaban acuerdos con ms rapidez que en circunstancias normales por miedo a
quedar fuera de la posible alianza.
Las empresas a veces utilizan las alianzas para cartelizar una industria con objeto de
reducir la competencia, aumentar beneficios y alcanzar algunos otros objetivos
(Badaracco, 1991). Segn Pfeffer y Nowak (1976), las alianzas tienen tres posibles efectos
anticompetitivos:

Reducir la competencia potencial en el mercado. El argumento esgrimido es que, si no

se formase la alianza, los socios participantes podran haber entrado en el mercado
independientemente. Por contra, tambin se argumenta que con la alianza se aade
un nuevo participante en el mercado, o, al menos, se mantienen dentro de l dos
empresas, mientras que sin ella es posible que ningn socio pudiera haber entrado
individualmente en el mismo o permanecer en el sector.
Eliminar la competencia actual entre los socios. Incluso en ausencia de actividades
monopolsticas, las alianzas pueden llevar a compartir informacin, al desarrollo de
normas de conducta, as como a la oportunidad de reducir la competencia entre las
empresas participantes.
Excluir mercado. Los socios verticalmente relacionados pueden excluir o impedir la
competicin de suministradores independientes estableciendo relaciones
comerciales con las organizaciones matrices.
Las empresas realizan alianzas a iniciativa propia o auspiciadas por los gobiernos, que las
contemplan como una nueva forma de mantener o incrementar el nivel de tecnologa de
un pas. De igual forma, la legislacin y la poltica industrial de un gobierno pueden
fomentar (o forzar) la cooperacin, imponiendo cuotas a la importacin o gravmenes
muy altos, o simplemente requiriendo a la empresa extranjera que forme una alianza con
una empresa local si desea introducirse en determinado sector considerado estratgico o
quiere tener acceso a un contrato pblico de investigacin. Por ejemplo, Nissan pact un
acuerdo con Alfa Romeo slo despus de que el gobierno italiano restringiera la
importacin de coches (Mariti y Smiley, 1983). Los subsidios de los gobiernos son,
asimismo, una importante razn para formar alianzas. En algunos pases en desarrollo, las
alianzas reciben preferencias de los gobiernos locales en la asignacin de divisas, mano
de obra y contratos gubernamentales. As, la Unin Europea se est prodigando en el
desarrollo de estructuras institucionales que apoyen y fomenten la cooperacin entre
empresas.

En los pases de Europa Oriental que no pertenecen a la UE, el gobierno, representado

normalmente por un panel de privatizacin, es el agente principal en las joint ventures
con empresas occidentales, puesto que controlan los recursos crticos (Brouthers y
Bamossy, 1997). En sectores de importancia estratgica, como por ejemplo el petrleo, el
gas y las telecomunicaciones, los gobiernos, como grupo de inters primario, ejercen una
influencia frecuente y extensa en todas las fases de la negociacin de una joint venture, y,
lo que resulta ms importante, tambin en la fase posterior a la negociacin. En
productos de consumo no bsicos como el t, el caf, la leche o la cerveza, esta
infouenciam parece ser muy baja, tanto en alcance como en frecuencia (Brouthers y
Bamossy, 1997).























ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y
ESTRATEGIA TECNOLGICA
1. Concepto de estrategia empresarial y estrategia tecnolgica

El concepto de estrategia ocupa un lugar fundamental en la gestin empresarial; sin embargo,
desde una perspectiva estratgica, el inters por la tecnologa y la innovacin es mucho ms
reciente. En muchos casos, eran tan slo medios para alcanzar sus objetivos: vender y obtener
beneficios. Por ello, no debe sorprender que los primeros desarrollos de la estrategia
empresarial estuviesen inspirados por una lgica financiera y de marketing. En efecto, los
directores tcnicos tomaban sus decisiones a un nivel inferior, subordinado, y no participaban
plenamente en la elaboracin de la estrategia de la empresa. La tecnologa y la estrategia
empresarial eran compartimientos separados.
En una visin a largo plazo de la gestin de empresas la tecnologa debe considerarse como
un aspecto clave. La creciente importancia de la tecnologa como factor de la obtencin de
ventaja competitiva hace que las empresas estn alerta de la necesidad de desarrollar
estrategias tecnolgicas que sean consistentes con o estn adecuadamente integradas en sus
estrategias generales de negocio. Esta consistencia o adecuada integracin asegura un
despliegue exitoso de las capacidades tecnolgicas en combinacin con el resto de recursos,
para la consecucin de las metas perseguidas por la estrategia de la empresa. Tal despliegue
efectivo de recursos tecnolgicos ayuda a construir una ventaja competitiva sostenible que
mejora los resultados de la empresa.
Si nos situamos en el campo de la gestin empresarial, el concepto de estrategia ocupa un
lugar fundamental, especialmente en reas funcionales tales como finanzas, ventas,
produccin o personal; en cambio, desde una perspectiva estratgica, el inters por la
tecnologa y la innovacin es mucho ms reciente.
En un sentido amplio, y con objeto de fijar una base histrica de partida, podemos afirmar que
la estrategia se ocupa de objetivos a medio y largo plazo y, sobre todo, de las acciones
adecuadas para lograr estos objetivos prefijados. En casi todas las definiciones de estrategia
aparecen conceptos clave como objetivos, entorno, competencia, planes de accin, asignacin
de recurso,... Ader (1983) propone la siguiente definicin: "La estrategia consiste en la
eleccin, tras el anlisis de la competencia y del entorno futuro, de las reas donde actuar la
empresa y la determinacin de la intensidad y naturaleza de esta actuacin".
El concepto de estrategia empresarial introducido por Ansoff, un clsico en el tema, en 1965,
estaba centrado desde el inicio y a lo largo de los aos setenta en el examen de la pareja
producto-mercado.
La esencia de la estrategia se encontraba en los productos que deban fabricarse y en los
mercados a que iban destinados. Las decisiones eran financieras o de marketing. Las
empresas dedicaban mucho tiempo a determinar los segmentos que deban ocuparse, los
canales de distribucin, las inversiones requeridas y los cash-flow esperados. La tecnologa no
reciba el mismo tratamiento a pesar de que las plantas, los equipos y los procesos exigan
enormes inversiones.
Ansoff, en su visin de la estrategia empresarial, haba establecido conceptos como por
ejemplo perfil de competitividad, sinergia, puntos fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas
etc. Tambin estaban tipificadas las estrategias empresariales tales como ser la primera del
mercado, basada en un potente departamento de I+D, ser una empresa seguidora, con una
rpida capacidad de reaccin en imitar a la empresa lder, o ser eficiente en costes cuando se
alcanzaban importantes economas de escala.




2. Matrices de posicin
En este contexto, al principio de los aos setenta la consultora Boston Consulting Group
(BCG) present su matriz crecimiento-cuota de mercado para facilitar la gestin estratgica de
empresas con una cartera de distintos productos o negocios, que rpidamente se hizo muy
popular y fue profusamente utilizada (figura 1). Hacia la mitad de la dcada, la empresa
consultora Mc Kinsey present una nueva matriz (figura 2), a instancias de la Compaa
General Electric, con los ejes de coordenadas representando el atractivo del sector industrial y
la posicin competitiva de la empresa (Hax y Majluf, 1983). En 1981 otra consultora, Arthur D.
Little (ADL), present su matriz madurez del sector industrial-posicin competitiva de la
empresa (figura 3).
Estas matrices parten de los mismos principios fundamentales y descomponen las actividades
de la empresa en distintos negocios o productos significativos, que reciben el nombre de
segmentos estratgicos (BCG), unidades de negocio estratgico (Mc Kinsey) o centros de
estrategia (ADL). Una vez efectuada la descomposicin anterior, los productos o grupos
homogneos de productos se sitan en unas matrices similares; las coordenadas representan
la situacin del sector y la posicin competitiva de la empresa.

Fig. 1 Representacin matricial de la posicin estratgica (Boston Consulting Group) Fuente: Ader, 1983

Fig. 2 Representacin matricial de la posicin estratgica (McKinsey) Fuente: Ader, 1983




Fig. 3 Representacin matricial de la posicin estratgica (Arthur D. Little) Fuente: Ader, 1983

En la matriz del BCG las coordenadas son el crecimiento del sector como indicador de la
situacin del sector, y la cuota de mercado, indicadora de la posicin competitiva de la
empresa. El enfoque de BCG admite un supuesto discutible al suponer que la empresa con
ms cuota de mercado tiene los costes ms bajos a causa de una mayor experiencia.
En el caso de la matriz de McKinsey las coordenadas son el atractivo del sector, que incluye
mltiples factores representativos del sector sobre los cuales la empresa no puede ejercer
ningn control (capacidad del mercado, crecimiento del mercado, estructura competitiva,
barreras de entrada, tecnologa, rentabilidad mediana, disponibilidad de la mano de obra,
regulaciones legales, etc.) y la posicin competitiva de la empresa que resumen factores
internos como la cuota de mercado, los costes, la calidad de la mano de obra, el marketing,
servicio postventa, la investigacin y el desarrollo, la produccin, la distribucin, los recursos
financieros, la imagen, la calidad...
Finalmente, en la matriz de ADL la coordenada "madurez del sector industrial" se descompone
en las mismas fases que el ciclo del producto: introduccin, crecimiento, madurez y declive. La
otra coordenada, posicin competitiva de la empresa, es tratada de manera similar que en la
matriz de McKinsey.
En forma de recapitulacin, se puede afirmar que estas matrices pueden proporcionar
indicaciones tiles sobre las estrategias adecuadas para cada producto o negocio, pero que no
estn exentas de carencias. La situacin ptima consiste en tener productos en todas las
etapas del ciclo de vida: productos maduros, generadores de cash-flow, y productos incipientes
o en crecimiento, capaces de relevar a los anteriores. Hay que destacar que en ninguna de las
matrices anteriores se trata la tecnologa de manera especfica, como tampoco lo hace un
"clsico" en temas de estrategia publicado en los inicios de los aos ochenta: el texto de
Michael Porter, Estrategia competitiva. Porter defiende que slo tres estrategias genricas
pueden llevar al xito:
a) el liderazgo en costes, que requiere grandes instalaciones para fabricar enormes
series de manera eficiente.
b) la diferenciacin, que exige crear productos que sean percibido como nicos en el
mercado.
c) la alta segmentacin, es decir, la especializacin en un grupo de compradores en
particular, ya sea en un segmento de la lnea de productos o en un mercado




geogrfico. A la vez, esta segmentacin puede darse teniendo los costes ms bajosliderazgo en costes-o bien por diferenciacin de los productos.
Unos aos ms tarde Porter introdujo el concepto de cadena de valor (value chain), que ayuda
a confeccionar mejor la estrategia empresarial. No obstante, a comienzos de los aos 90
comenz a percibirse un sentimiento generalizado de insatisfaccin respecto al paradigma
estratgico existente. Se tiene la sensacin de que los conceptos y herramientas de anlisis
utilizados hasta ahora no son de gran utilidad en un nuevo entorno competitivo cambiante,
caracterizado por fenmenos como la liberalizacin creciente, la fragmentacin de los sectores,
la globalizacin, las preocupaciones medioambientales, la personalizacin de los productos, las
discontinuidades tecnolgicas o el surgimiento de bloques de comercio. Alguno autores
prestigiosos, como Henry Mintzberg, cuestionan el proceso de planificacin e implcitamente el
de desarrollo de estrategias. Parece como si fuera ms importante la adaptacin con rapidez a
las exigencias de un entorno cambiante que contar con mejores planteamientos estratgicos.
Tal vez en el futuro la estrategia deber incorporar ideas procedentes de otros mbitos, como
las teoras de los juegos, la teora del caos o las teoras relacionadas con la guerra y la
diplomacia (Prahalad y Hamel, 1996).

3. La tecnologa como variable estratgica

Durante la dcada de los ochenta se fue poniendo de manifiesto la importancia de la tecnologa
para la supervivencia y el xito empresarial, ya que condiciona la calidad y el coste de sus
productos y determina su competitividad (presente y futura), las cuotas de mercado y los
resultados financieros.
Hace ms de dos dcadas, la investigacin y el desarrollo empezaron a recibir la atencin de
los estudiosos del crecimiento econmico, pero la gestin de la tecnologa y su inclusin en la
estrategia de la empresa es un hecho mucho ms reciente, que puede situarse hacia el final de
los aos setenta o el comienzo de los ochenta, es decir, hace solamente unos quince aos. Por
esta poca aparecieron los trabajos de Edward Roberts, Alan Kantrow y la consultora Arthur D.
Little, que destacaban la importancia de la tecnologa y la necesidad de tenerla en cuenta en la
estrategia empresarial. Un punto de partida importante lo constituyeron los trabajos de Edward
Roberts, del Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.), que haba propuesto el anlisis y la
evaluacin de la competitividad de cada una de las tecnologas de la empresa. Roberts haba
introducido al mismo tiempo el concepto de elasticidad de demanda tecnolgica, es decir, la
influencia sobre la demanda de un producto de la mejora de uno o varios de sus parmetros
(coste, consumo, duracin, fiabilidad,...).
Hoy en da estas ideas estn plenamente aceptadas, y en muchas empresas la tecnologa se
gestiona al ms alto nivel, como una variable estratgica principal. Por qu se ha producido
este cambio? Sin duda debido al reconocimiento de que, en muchos casos, la tecnologa ha
sido la clave del xito y una arma poderosa para ganar y mantener una ventaja competitiva. La
estrategia tecnolgica, es decir, la utilizacin de la tecnologa para obtener una ventaja
sostenible sobre los competidores, no puede quedar aparcada en los niveles inferiores de
decisin sino que debe integrarse en la estrategia global.

4. Elaboracin de la estrategia tecnolgica

En este sentido, durante los ltimos veinticinco aos se ha progresado mucho en la elaboracin
del marco conceptual de la estrategia tecnolgica. Se est llegando a una metodologa
integrada que facilita la elaboracin. No obstante, la estrategia ha de ser siempre original, y,
por tanto, nunca podr ser el resultado de la aplicacin de unas recetas determinadas.
De las experiencias empresariales y de la reflexin acadmica se pueden extraer ideas
relativas a la importancia del uso de unas herramientas que servirn para guiar la reflexin,
suscitar ideas y promover la discusin en las etapas previas, y relativas a la necesidad de que
la estrategia tecnolgica se elabore juntamente con la estrategia global, mediante un proceso
iterativo que se dirige a la formulacin simultnea de las dos. Finalmente, la conveniencia de
plasmar la estrategia tecnolgica en un Plan de Desarrollo Tecnolgico que muestre con
claridad las opciones efectuadas.




Las opciones efectuadas por la empresa y materializadas en el plan estratgico son fruto de la
reflexin previa a partir de las respuestas a preguntas tales como:
Cmo evoluciona el entorno?
En qu negocio hemos de competir en el futuro?
En qu sectores/negocios se presentan oportunidades de xito comercial?
En qu estado se encuentran nuestras tecnologas?, estn cerca de sus lmites fsicos?
Qu alternativas se prevn?
Qu nuevas tecnologas pueden tener impacto en nuestra cadena de valor, aumentando
nuestra rentabilidad?
Qu estrategia adoptan nuestros competidores?, qu tecnologas estn desarrollando?
Cmo se relaciona nuestra estrategia tecnolgica con la estrategia global de la empresa?
Cules son nuestros puntos fuertes y dbiles?


Observemos que las preguntas anteriores pueden clasificarse en dos grandes grupos: por un
lado, las propiamente relacionadas con la tecnologa (estado de las tecnologas, aparicin de
tecnologas emergentes...) y, por otro, las referentes a la marcha general de la empresa
(oportunidades de nuevos negocios, estrategias de los competidores,...).
La figura 4 ilustra el proceso descrito elaborado por Matthews (1990) y evidencia su estrecha
interrelacin. Las "consideraciones tecnolgicas" implican el uso de las herramientas descritas
en el apartado anterior. La discusin con los responsables de las otras reas de la empresa
har emerger la estrategia corporativa de la que se derivar la estrategia tecnolgica, que se
traducir en el plan tecnolgico. Se comprende que resulte indispensable la participacin de los
responsables de los distintos departamentos en este proceso iterativo. La figura 5 completa el
esquema de la figura anterior aadiendo algunos pasos intermedios.
En este contexto de reconocimiento creciente del papel de la tecnologa en la estrategia hay
que mencionar tambin el punto de vista de Porter, quien en su libro de 1985, Competitive
Advantage, a pesar de que centra su anlisis en el concepto de cadena de valor, recomienda al
final una serie de pasos para llevar a cabo la estrategia tecnolgica.
El concepto de cadena de valor analiza las distintas actividades de la empresa como diseo,
marketing, desarrollo tecnolgico, gestin de los recursos humanos,... con la finalidad de
descubrir dnde y cmo se pueden obtener las ventajas competitivas. En el desarrollo de
Porter est presente la importancia de la tecnologa. Al principio reconoce que la tecnologa se
encuentra incorporada en todos los escalones en la cadena de valor y juega un papel muy
poderoso en determinar la ventaja competitiva, tanto en costes como en diferenciacin. Ms
adelante, afirma que la estrategia tecnolgica es un ingrediente esencial de la estrategia
competitiva global y que esta estrategia variar en funcin de la estrategia genrica que se est
persiguiendo: liderazgo en costes, diferenciacin o segmentacin. Los programas de I+D
debern estar en consonancia con la estrategia genrica.

Consideraciones
comerciales
Estrategia
de empresa

Estrategia
tecnolgica

Consideraciones
tecnolgicas

Fig.4 El proceso de elaboracin de la estrategia tecnolgica Fuente: Mathews, 1990




Estrategia de empresa global

Estrategia tecnolgica

- Qu hacemos?
- Cules son nuestros negocios?
- Dnde tenemos una ventaja
comparativa?
- Qu tipo de organizacin tenemos?

- Manejamos la tecnologa como un recurso

estratgico?
- Qu tecnologas tenemos que utilizar?
- Cundo deberamos introducir nuevas
tecnologas?
- Cules son las fuentes de nuestras
tecnologas?

Contextos estratgicos

Consecuencias estratgicas

- Cmo tendramos xito?

- Cmo podemos conseguir y
mantener clientes?
- Cmo podemos mejorar las
operaciones?
- Cmo podemos mejorar la posicin
competitiva?

- Qu significa?
- Donde hay oportunidades/riesgos?
- Qu cambios podemos necesitar/desear?
- Qu inversiones se necesitan?

Consideraciones tecnolgicas
- Qu est pasando?
- Qu tecnologas se pueden desarrollar?
- Dnde tenemos un activo tecnolgico?
- Cules son las tendencias y las previsiones?

Fig.5 El proceso iterativo de elaboracin de las estrategias corporativa y tecnolgica. Fuente: Mathews, 1990

Porter dedica un captulo entero a la tecnologa (donde trata cmo la empresa debe desarrollar
las ventajas de ser la primera o ser seguidora, o cmo obtener o conceder licencias) y
recomienda examinar de manera sistemtica todas las tecnologas de la empresa que
posibiliten una reduccin de costes o favorezcan las diferenciaciones, y concentrarse en ellas.
La influencia de las ideas de ADL es innegable. Los pasos finales que recomienda para poder
formular la estrategia tecnolgica son:
a) Identificar las tecnologas que intervienen en las actividades de la empresa (value chain).
b) Identificar las tecnologas relevantes en otras industrias potenciales o centros de
investigacin.
c) Determinar la evolucin probable de las tecnologas claves.
d) Determinar las tecnologas y los cambios tecnolgicos potenciales que afecten a la ventaja
competitiva y la estructura del sector.
e) Valorar la capacidad de las empresas en las tecnologas importantes y desarrollar mejoras.
f) Seleccionar una estrategia tecnolgica en consonancia con la estrategia competitiva global
de la empresa. Los distintos proyectos de I+D no deben aprobarse si no tienen un efecto sobre
los costes o la diferenciacin.

5. Herramientas para el diseo estratgico

En el diseo de la estrategia global de una empresa se utilizan a menudo conceptos,
clasificaciones o matrices a manera de herramientas. Se pueden mencionar las ya conocidas
matrices del Boston Consulting Group (BCG) o de McKinsey, las estrategias genricas de
Porter o el concepto de cadena de valor. Estas herramientas o instrumentos suelen ser tiles




ya que obligan a reflexionar, a analizar situaciones, a evaluar oportunidades y a sugerir

alternativas, cosa que favorece la toma de decisiones acertadas.
Algo parecido ocurre en la elaboracin de la estrategia tecnolgica. Poco a poco han ido
apareciendo buenas herramientas de anlisis que pueden utilizarse con provecho.
Examinamos a continuacin algunas de estas herramientas.
5.1. La matriz "tecnologas-productos"
Jacques Morin otorga gran importancia al inventario del patrimonio tecnolgico de la
empresa. Como paso previo a la reflexin estratgica recomienda confeccionar una lista de las
tecnologas que domina la empresa. No se trata de una tarea banal, que pueda efectuarse a la
ligera, sino que requiere una atencin especial ya que servir de base para diagnosticar la
situacin y elaborar la estrategia con los programas de accin correspondientes.
Al hacer el inventario es importante relacionar, sobre todo, las tecnologas claves, incipientes y
emergentes que conoce la empresa, segn la conocida clasificacin efectuada por Arthur D.
Little:
-

Las tecnologas clave son las que permiten a la empresa que las domina diferenciarse
de las otras por su mayor calidad, prestaciones superiores, costes ms bajos etc. Son,
por tanto, las que tienen un impacto ms grande sobre la competitividad del producto.
Las tecnologas bsicas son bien conocidas por todos los competidores del sector ya
que sin ellas la fabricacin no es posible. No ofrecen, por tanto, ninguna ventaja
competitiva, a diferencia de lo que pasaba en las tecnologas claves. Probablemente,
con el paso del tiempo, las tecnologas claves se convertirn en bsicas.
Las tecnologas incipientes se encuentran todava en una etapa inicial de su
desarrollo pero han demostrado su potencial para cambiar las bases de la competicin.
Algunas de las tecnologas incipientes de hoy se convertirn en las tecnologas claves
de maana.
Las tecnologas emergentes se encuentran tambin en la etapa inicial pero su impacto
potencial es desconocido, aunque se observan algunos indicios prometedores.

La empresa debe concentrar sus esfuerzos de I+D en sus tecnologas claves y, al mismo
tiempo, seguir de cerca la evolucin de las tecnologas incipientes y emergentes. Conviene
comprometerse al menos en una tecnologa incipiente y evitar invertir en las emergentes,
todava demasiado inciertas. En cambio, hay que renunciar a la inversin de grandes sumas de
dinero en la mejora de las bsicas, ya que esto no producir ninguna ventaja competitiva
adicional. La figura 6 muestra una matriz tecnologas-productos tpica que permite apreciar
rpidamente las tecnologas que intervienen en diversos productos a la vez o aquellos
productos que requieren tecnologas distintas.

Fig. 6 Matriz tecnologas-productos. Fuente: Pugh Roberts Associates




Conviene tener en cuenta que determinadas tecnologas pueden ser claves para una empresa
y no serlo para otra. Por otra parte, puede ser conveniente confeccionar el inventario teniendo
en cuenta determinados criterios de seleccin (satisfacer las necesidades de los clientes,
crecer con seguridad,...) que de hecho forman parte de la estrategia. Se produce entonces una
interaccin inventario-estrategia. No se puede hacer un inventario "en abstracto" sino que
siempre se elabora en funcin de determinados problemas o situaciones.
5.2. La matriz ADL y las estrategias
Una vez efectuada la clasificacin de tecnologas, la empresa debe determinar su posicin
tecnolgica, que est determinada por su dominio de las tecnologas clave y las incipientes.
La posicin tecnolgica puede ser:
-

Fuerte. La empresa es lder tecnolgico, muy conocida por su creatividad y por el

potencial de su equipo humano. Acostumbra a ser la primera en introducir
innovaciones. Los competidores la imitan con un cierto retraso.
Mediana. Capaz de mantener la competitividad tecnolgica. Tiene algn punto fuerte
como, por ejemplo, ser lder tecnolgico en algn espacio especfico del sector.
Dbil. Incapaz de tener iniciativas tecnolgicas propias. Va permanentemente detrs
de sus competidores, intentando alcanzarlos sin resultado.

Las figuras 7 y 8, presentadas por Arthur Little, relacionan esta posicin tecnolgica con la
posicin competitiva de la empresa, que resume factores tales como la cuota de mercado, los
costes, la calidad de la mano de obra, el marketing, el servicio postventa, la I+D, la produccin,
la distribucin, los recursos financieros, la imagen, la calidad... La figura 7 corresponde a la
etapa de madurez mientras que la figura 8 se refiere a las etapas de introduccin o principio de
la de crecimiento.

Posicin competitiva

Posicin Tecnolgica

Fig.7 Estrategias para empresas en sectores al final de la etapa de crecimiento o en la etapa de madurez.
Fuente: Arthur D. Little, 1981




Posicin Tecnolgica

Posicin competitiva

Fig.8 Estrategias para empresas en sectores situados en la etapa de introduccin o al principio de la de crecimiento
Fuente: Arthur D. Little, 1981

Pueden deducirse seis estrategias (Veciana, 1983):

-

Liderazgo tecnolgico.
Requiere mantenerse en vanguardia, a travs de innovaciones sucesivas en las
tecnologas clave e incipientes del sector. El liderazgo tecnolgico no implica
necesariamente ser siempre el primero en efectuar innovaciones. En realidad suelen
ser las primeras las empresas con estrategia de nicho tecnolgico, ya que la nica
posibilidad de ganar un segmento del mercado consiste precisamente en ser las
primeras en aparecer. Con frecuencia, los lderes tecnolgicos adoptan una estrategia
de "ser los segundos" (fast second).

Seguidor.
Consiste en seguir de cerca el lder, evitando los riesgos de ser el primero y los costes
de la investigacin. Esta estrategia puede permitir alcanzar el liderazgo si la empresa
es capaz de asignar ms recursos econmicos y humanos a la innovacin o si el lder
comete un error.

Adquisicin de tecnologa.
Para empresas con fuerte posicin competitiva pero dbil base tcnica. Se trata de
comprar por los procedimientos habituales (licencias, adquisicin de empresas,
contratacin de tcnicos,...)

Nicho tecnolgico.
Consiste en especializarse en un nmero limitado de tecnologas claves e incipientes,
en las cuales pueda conseguir una superioridad sobre los competidores. Ampliando el
nicho de forma gradual se puede pasar a una estrategia de seguidor o, incluso, de
lder.

Empresa mixta (joint venture).




Apropiada para empresas que han logrado un invento importante - posicin tecnolgica
fuerte- y que no tienen los recursos necesarios para comercializarlo y convertirlo en
una innovacin exitosa.
-

Reconversin.
Necesaria para empresas en posiciones dbiles. Se recomienda la especializacin en
un cierto nmero de tecnologas crticas y abandonar las restantes. La matriz ADL es
til pero exige para su aplicacin un conocimiento a fondo de los aspectos tecnolgicos
de produccin. La clasificacin de las tecnologas de ADL pone de manifiesto la
creciente importancia estratgica de la innovacin tecnolgica. La empresa ha de
sistematizar sus fuentes de informacin (revistas tcnicas, asistencia a ferias
especializadas, utilizacin de bases de datos,...) para estar al da de las tecnologas
incipientes y emergentes. Tal como han observado Dussauge y Ramanantsoa (1986),
existe algn punto dbil en la matriz ADL: la posicin competitiva de la empresa no es
independiente de su posicin tecnolgica fuerte en el pasado.

5.3. El rbol tecnolgico dual

Cuando en el desarrollo de un nuevo producto se intuye que existe ms de una solucin
tcnica (TV de alta definicin, tratamiento de la diabetes,...), el reto consiste en acertar la
eleccin de la "tecnologa dominante de maana". En estos casos puede ser de utilidad el
anlisis de los rboles tecnolgicos duales. La direccin de la empresa puede encargar esta
tarea a uno de sus tcnicos ms calificados o a un pequeo nmero de estos. Estos rboles
sirven para que la empresa tenga una visin de conjunto de las diversas opciones tecnolgicas.
Se llaman duales porque en ellas figuran las tecnologas de producto y las de proceso.
En la figura 9 que muestra el rbol para el tratamiento de la diabetes, las ramas inclinadas
representan los productos y los verticales las tecnologas de proceso. La tecnologa dominante
actual se representa en trazo grueso, mientras que las emergentes se indican en trazos
discontinuos. En caso que el producto tenga distintas funciones y partes (TV), el rbol ha de
mostrar las distintas funciones (imagen, color, sonido, control,...), componentes (subconjuntos,
piezas,...), mtodos de fabricacin (soldadura,...) y sistemas auxiliares (CAD/CAM, control de
calidad,...).
El rbol de la figura 9 est dibujado segn el principio de las competencias relacionadas
(technical competence relatedness): si las ramas estn muy prximas significa que las
competencias requeridas son muy parecidas, y, por tanto, el cambio para pasar de una
tecnologa a la otra es muy fcil. Por el contrario, dos ramas separadas indican que no existe
relacin y que las competencias requeridas son muy distintas; por tanto, ser muy difcil el salto
de una tecnologa a otra.
El cambio tecnolgico comporta un salto de una rama a la otra. Si las ramas estn muy
separadas hay que retroceder mucho hasta conectarlas. Se ha producido entonces una
"ruptura tecnolgica". La distancia mide el grado de vulnerabilidad de la tecnologa de una
empresa ante una innovacin potencial.
Cmo pueden las empresas protegerse de las rupturas tecnolgicas? La solucin consiste en
tomar posiciones en las diversas tecnologas alternativas, incipientes o emergentes. Este
posicionamiento se puede efectuar de distintas maneras: participacin en el capital de
pequeas empresas, subcontratacin de I+D... La empresa ha de contar con recursos
humanos preparados, que sigan de cerca la evolucin de las nuevas tecnologas y que le
permitan concentrar rpidamente sus recursos en una de stas cuando se empiece a detectar
que ser la ganadora en el futuro. Evidentemente, este posicionamiento tiene un coste que no
est al alcance de las pequeas y medianas empresas; es el precio que la gran empresa ha de
pagar por su seguridad.
5.4. La matriz atractivo tecnolgico-posicin tecnolgica
A partir de la matriz Mc.Kinsey (los ejes representan "el atractivo del sector industrial" y la
"posicin competitiva de la empresa") se ha desarrollado la matriz atractivo tecnolgico-




posicin tecnolgica, que se suele utilizar en paralelo con la anterior. Su anlisis conjunto
facilita la fijacin de prioridades y la asignacin de recursos.
Los problemas que plantea esta nueva matriz son del mismo tipo que los de su predecesora.
Tanto el atractivo tecnolgico como la posicin tecnolgica dependen de diversas variables a la
vez, las cuales han de ser calificadas -generalmente de forma subjetiva- y ponderadas, para
as poder situar cada tecnologa en la matriz. Esto hace su elaboracin bastante pesada (y
discutible), pero no hay duda que se trata de un ejercicio interesante. Por otra parte, es
necesario definir previamente la "unidad tecnolgica" que queremos situar en la matriz, cosa no
siempre fcil.
El concepto de atractivo tecnolgico incluye muchas variables representativas de la
tecnologa sobre las cuales la empresa no puede ejercer ningn control. Se pueden mencionar
las siguientes:
-

El potencial para la generacin de nuevos productos, crecimiento del mercado,

reduccin del coste, mejora de la calidad, adaptacin a las disposiciones del gobierno...
En definitiva, el potencial para aumentar los beneficios.
El potencial para cambiar las posiciones competitivas.
Los riesgos asociados.
La evolucin probable de la tecnologa (tasa de cambio tecnolgico) y de su gama de
aplicaciones.
Su coste (expresado en gastos de I+D, recursos humanos,...).
El nmero de competidores que probablemente utilizaran esta tecnologa.

En cambio, la posicin tecnolgica expresa el dominio conseguido por la empresa (que ya se

ha comentado en el apartado correspondiente a la matriz tecnologas-productos).

Fig. 9 rbol tecnolgico dual para el tratamiento de la diabetes. Fuente: Durand i Gonard, 1986




Cuadro 1. El tratamiento de la diabetes

La insulina fue aislada por primera vez el ao 1921, a partir del pncreas del perro, comprobndose sus efectos
antidiabticos. En 1923 la compaa americana Eli Lilly comercializ la primera insulina animal, extrada del
pncreas del buey. En 1925, la empresa danesa Novo entr en el mismo mercado. Ambas firmas se
desarrollaron paralelamente, liderando respectivamente los mercados de Amrica y Europa, delante de otras
empresas como Hoechst. En los aos sesenta, las empresas mejoraron la calidad de la insulina animal
incorporando un proceso de purificacin por cromatografa (ver el rbol dual de la figura 9).
Pero a principios de los aos 80 se produjo una ruptura tecnolgica (breakthrough). Eli Lilly, que haba
comprado una licencia a Genentech -una pequea empresa norteamericana del Silicon Valley especializada en
biotecnologa-, anunci el lanzamiento de la insulina humana, obtenida mediante procesos de fermentacin e
ingeniera gentica. En 1982, Eli Lilly empez a comercializar este nuevo producto, denominado Humulin. Pero
en el momento en que Eli Lilly haca este anuncio, Novo consigui tambin llegar a la insulina humana por un
procedimiento totalmente distinto: la hemisntesis, es decir, la transformacin de la insulina de cerdo en insulina
humana mediante una enzima de conversin.
El ganador de la batalla fue Eli Lilly. Al principio, el coste de produccin del Humulin de Eli Lilly era un 10%
inferior al de producto equivalente de Novo. Por definicin, el coste de la insulina humana de Novo no poda ser
nunca inferior al de la insulina animal, ya que parta de la misma. En cambio, el coste de la insulina de Eli Lilly
baj rpidamente, a lo largo de la curva de experiencia. En 1986 el coste del Humulin era igual al de la insulina
animal purificada y notablemente inferior al de la insulina humana de Novo. La eleccin de Eli Lilly haba sido
mejor.
En 1986, fecha de la publicacin del artculo, los esfuerzos de la investigacin se concentraban en la obtencin
de pro-insulina, hormona producida por el pncreas, que poda ocasionar una nueva ruptura. Las dos empresas
se preparaban para un nuevo combate. Para adquirir experiencia en biotecnologa, Novo se ali con la
americana Biogen. Sin embargo, el rbol muestra otras alternativas ms revolucionarias, como la restauracin
de la produccin de insulina por el mismo cuerpo humano. Para evitar sorpresas hay que tomar posiciones en
estas tecnologas emergentes. Que gane el mejor.
Fuente: Durand y Gonard, 1986
Nota: Aos despus, la innovadora Genentech, que haba desarrollado tambin la hormona del crecimiento, fue
comprada por Hoffman-La Roche, gran empresa farmacutica suiza que quera tomar posiciones en el campo
de la biotecnologa.

Posicin competitiva

Atractivo tecnolgico (para la empresa)

Invertir para mantener el

liderazgo

Mejorar

Encontrar nuevas
aplicaciones

Conceder licencias

Invertir para fortalecer la

posicin

Vender
Abandonar
Mantener sin inversin

Alianzas

Sustituir

Fig.10 Matriz atractivo tecnolgico-posicin tecnolgica




5.5. La exploracin sistemtica de aplicaciones en otros sectores: los "racimos" o

"rboles" tecnolgicos
Un estudio de comienzos de los aos ochenta titulado "Les grappes technologiques" (GEST,
1986) evidenci que en plena crisis de los setenta algunas empresas haban seguido con xito
un nuevo tipo de estrategia basada en la explotacin sistemtica de su potencial tecnolgico. El
ejemplo tpico de esta conducta es la empresa United Technologies, la cual, en lugar de
permanecer en su sector la aeronutica-, penetr en distintos sectores con productos basados
en su "saber hacer".
Esta explotacin del potencial tecnolgico propio en otros campos es distinto de las estrategias
ya conocidas de especializacin o diversificacin. Ha sido denominada estrategia en rboles o
racimos y se suele representar mediante un rbol. Las tecnologas genricas, calificadas as a
causa de su carcter fundamental, estn en la base del potencial tecnolgico de las empresas
y encuentran aplicaciones en distintos sectores, subsectores y productos.
El racimo tecnolgico es, pues, un conjunto coherente de actividades basadas en una misma
esencia tecnolgica y no coincide con el concepto de sector ni el de filire (cadena de
actividades que va desde la materia prima hasta el consumo final. Por ejemplo, una poltica
coherente sobre la filire madera ha de incluir no solamente incentivos para los fabricantes de
muebles sino tambin medidas sobre las explotaciones forestales.). En este caso, la empresa
se redefine como un potencial de tecnologas que hay que aprovechar; se reestructura
alrededor de lo que sabe hacer, es decir, de su "oficio". La pregunta clave es: en qu
mercados y en qu productos las capacidades tecnolgicas de la empresa proporcionaran un
avance competitivo? La explotacin del potencial tecnolgico consistir, por tanto, en analizar
sistemticamente nuevas aplicaciones en otras reas que presenten posibilidades de obtener
beneficios. Habr que examinar tambin las combinaciones nuevas de tecnologas, ya que est
demostrado que dan lugar a innovaciones importantes.
La bsqueda de aplicaciones en otros sectores puede resultar muy fructfera. Sin embargo, no
es conveniente adoptar esta conducta a ciegas. Thomas Durand indica que "probablemente es
ms difcil para la empresa cambiar de mercado que de tecnologa. Parece preferible tratar de
adquirir nuevas capacidades tecnolgicas al servicio de mercados conocidos que intentar
captar hipotticos nuevos clientes que se interesen por las nuestras habilidades. Y es suicida
cambiar a la vez de mercado y de tecnologa".

Fig. 11 Utilizacin de la tecnologa en distintos sectores. Fuente: Giget, 1984




5.6. Las capacidades esenciales (core competences)

Durante la dcada de los ochenta la concepcin de la empresa en torno de unidades
estratgicas empresariales se ha visto sobrepasada por el concepto de competencias o
capacidades esenciales. Aunque muchas empresas no han entrado nunca en contacto con
estos conceptos, los buenos resultados que determinadas empresas -sobre todo japonesashan obtenido frente a la competencia occidental confirman que esta nueva visin de la
estrategia de la empresa funciona. Hasta hace poco, las empresas funcionaban gracias a las
unidades estratgicas de negocio, sin tener demasiado en cuenta cules eran las verdaderas
capacidades y habilidades esenciales y cules eran sus productos esenciales.
Una competencia o capacidad esencial es aquella que resulta del aprendizaje colectivo de la
organizacin, especialmente de la capacidad de coordinar las diversas tcnicas de produccin
e integrar corrientes tecnolgicas. Para poderse organizar en torno de estas nuevas
capacidades, autores como Prahalad y Hamel (1991) defienden que hace falta un cambio
radical en la organizacin empresarial.
Para conseguir este cambio habra que identificar en primer lugar las capacidades esenciales
que satisfagan tres requisitos: proporcionar acceso potencial a una gran variedad de mercados,
hacer una aportacin a las ventajas del producto para el cliente y ser difciles de imitar por los
competidores. A continuacin se tratara de redisear la estrategia de la empresa vigilando
tanto la poltica de alianzas como la de desarrollo interno. En este sentido, la direccin debe
preguntarse por cunto tiempo podr preservar su competitividad si no domina la capacidad
esencial y hasta qu punto es importante esta capacidad esencial para poder aportar las
ventajas que interesan al cliente.
Para Prahalad y Hamel, la concepcin convencional de la empresa como una agrupacin de
empresas ms pequeas o unidades estratgicas es distinta de la concepcin de la empresa
como un conglomerado de aptitudes sobre las que se apoya la estrategia global. A corto plazo
puede ser que la competitividad se derive de los precios y prestaciones actuales, pero a ms
largo plazo todas las empresas convergen hacia costes de producto semejantes y procesos y
calidades homogneas.
Es decir, la competitividad se basa en saber crear unos productos, de menor coste y ms
rpidamente que los competidores. Por esto la estrategia de la alta direccin debe consolidar
las aptitudes y las tecnologas para generar las habilidades que faculten a las distintas
unidades empresariales a adaptarse rpidamente a las nuevas oportunidades generadas por
los cambios.
Los productos esenciales son los componentes o subconjuntos que realmente contribuyen a
dar valor a los productos finales. La figura 12 muestra la situacin de estos productos
esenciales en un lugar intermedio entre los productos finales y las capacidades esenciales. El
hecho de pensar desde el punto de vista de productos finales obliga a distinguir entre la cuota
de mercado que se consigue en los mercados de los productos finales y la cuota en
determinado producto esencial. La empresa japonesa Canon tiene el 84% de la cuota de
fabricacin de motores para impresoras lser pero muy poco producto con su propia marca.




Unidad
empresarial 1

10

11

Unidad
empresarial 4

Unidad
empresarial 3

Unidad
empresarial 4

12

Producto fundamental 1

Producto fundamental 1

Competencia
1

Competencia
2

Competencia
3

Competencia
4

Fig. 12 Las capacidades tecnolgicas: las races de la competitividad. Fuente: Giget, 1984

Este enfoque innovador permite que, a partir de las tecnologas esenciales, se vaya creando un
producto esencial que finalmente permita saltar a un producto de marca, pero poniendo mucho
nfasis en que lo importante es el producto esencial derivado de la capacidad esencial. Cuando
slo se acta como proveedor de componentes, se capta una retroinformacin de cmo se
pueden mejorar y ampliar las tendencias esenciales e, incluso, el mercado es menos
cambiante que el mercado final. Muchas empresas asiticas que ahora son grandes lderes
internacionales empezaron siendo empresas de componentes que han acabado fabricando
productos superiores y han podido conseguir una cuota de mercado elevada ya que han
dispuesto de una capacidad esencial. En este enfoque, la estrategia empresarial, pues, se
mueve a tres niveles: las capacidades esenciales, los productos esenciales y los productos
finales. Tener claro estos niveles permitir afinar cul ser la mejor actuacin con una
perspectiva de largo plazo. Si una empresa gana el liderazgo en capacidades esenciales en
algunas tecnologas, acabar adelantando a los rivales en los nuevos negocios.




Cuadro 2. Las capacidades esenciales de Canon

Entre 1980 y 1988, Canon creci un 264%. Inicialmente, Canon era una empresa
productora de cmaras fotogrficas y filmadoras. Pero en el ao 1983 super a Xerox en
la cuota del mercado mundial de fotocopiadoras, sobre todo gracias a las ventas de
pequeas fotocopiadoras personales, pese a que su capacidad y su presupuesto de I+D
para reprografa eran slo pequeas fracciones de los de Xerox. Pocos aos atrs, Canon
haba entrado en este negocio mediante la obtencin de licencias de tecnologas
extranjeras, pero cuando lleg a desarrollar su propia tecnologa concedi rpidamente
licencias a los competidores de Xerox, para as amortizar su investigacin.
Hoy Canon ofrece un conjunto de productos finales aparentemente no relacionados:
impresoras lser, cmaras de filmar, fax, fotocopiadoras e, incluso, equipos de fabricacin
de semiconductores. Pero las apariencias engaan. Detrs de estos productos dispersos
existe la lgica de las capacidades esenciales.
Canon no se ve a s misma como un fabricante de cmaras, de fotocopiadoras o de
impresoras en unidades de negocio distintas. Si funcionase as, su innovacin se vera
limitada a ms cmaras, ms fotocopiadoras o ms impresoras, y sus oportunidades
futuras se veran truncadas. Si Canon hubiese continuado fabricando cmaras
exclusivamente, hoy se encontrara en pleno declive. Pero Canon es consciente de que su
ventaja viene de su dominio de unas capacidades esenciales (core competences): ptica
fina, mecnica de precisin, microelectrnica y, ms recientemente, digitalizacin de
imgenes, capacidades que le abren continuamente nuevas oportunidades. Los productos
finales de Canon son el resultado de estas capacidades (Tabla 1), como tambin los
denominados productos esenciales (core products), productos intermedios que se integran
en los productos finales, tales como, por ejemplo, los motores para impresoras lser
(figura 13).
La estrategia de Canon consiste en potenciar la investigacin en sus capacidades
esenciales, para mantenerse en vanguardia, y a liderar la cuota de mercado de los
productos esenciales. Por esto, no duda en vender componentes y productos acabados a
otras empresas competidoras. Canon vende motores de impresoras lser a Hewlett
Packard y a Apple, asegurndose el liderazgo mundial en estos productos esenciales.
Vende tambin fotocopiadoras para que sean vendidas con la marca Kodak. Su cuota de
mercado de productos esenciales es muy superior a la de productos finales. Subcontrata,
en cambio, una parte importante de los componentes que no forman parte de los
productos esenciales; por ejemplo, Canon compra ms del 75% de los componentes de
sus fotocopiadoras.




Tabla 1. Las capacidades esenciales de Canon

Fig. 13 rbol tecnolgico de Canon Fuente: Palop y Vicente (1994), a partir de Prahalad y Hamel (1991)




5.7. Las carteras de tecnologas

Arthur D. Little (ADL) da mucha importancia a una visin en trminos de tecnologas y
capacidades y su impacto a largo plazo, as como al examen de la cartera de tecnologas frente
al anlisis individual de cada proyecto.
La cartera incluye las tecnologas en que la empresa piensa invertir durante el ejercicio. Se
pretende que la cartera refleje un equilibrio ptimo entre riesgo y beneficio, entre estabilidad y
crecimiento. Esta cartera puede visualizarse de diversas formas, las cuales dan una visin de
conjunto que permite una toma de decisiones acertada. La figura 14 muestra las actividades de
una empresa qumica norteamericana; las reas de los crculos son proporcionales a los
presupuestos anuales previstos para cada tecnologa y los ejes de la matriz son la madurez
industrial que indica la etapa del ciclo de vida en que se encuentra el sector, y la posicin
tecnolgica competitiva (ya comentada en apartados anteriores pero dividida ahora en
dominante, fuerte, favorable, defendible y dbil, en vez de fuerte, mediana y dbil).

Fig.14 Posicin tecnolgica competitiva y madurez de las actividades de una empresa qumica norteamericana (1987)
Fuente: Roussel, 1991

La empresa quera invertir en nueve sectores, situados en distintas etapas de madurez, desde
la embrionaria hasta el declive. Pero un anlisis de la cartera mostr que en las reas de poca
actividad (1,2,6 y 9) no se llegara a una posicin tecnolgica fuerte frente a los competidores.
En consecuencia, la empresa reestructur su cartera, tal como indica la figura 15 abandonando
cuatro actividades y apostando decididamente por la tecnologa 2 (polmeros de cristal lquido)
para conseguir una posicin fuerte.
La figura 16, elaborada por Steele (1989), muestra una de las muchas formas posibles de
presentar el plan de desarrollo tecnolgico.




Fig. 15 Posicin tecnolgica competitiva y madurez de las actividades de una empresa qumica norteamericana (1992)
Fuente: Roussel, 1991

6. El plan estratgico del desarrollo tecnolgico

La estrategia tecnolgica se concreta en un plan de desarrollo tecnolgico que incluye los
distintos programas de accin (programas internos de I+D, compra de tecnologas externas,
alianzas,...). Este plan se ha de integrar en el plan estratgico global de la empresa. El plan
debe explicitar las opciones de la empresa, donde la eleccin de unas prioridades
determinadas supone la renuncia a otras. Las empresas con xito identifican las oportunidades,
concentran los recursos en unas reas determinadas y llegan con rapidez a la fase de
comercializacin. Un plan tecnolgico debe exponer con claridad:
-

La distribucin del presupuesto destinado a la tecnologa entre los diversos programas,

clasificados por lneas de productos o de negocios.

Las modalidades de acceso a las tecnologas (I+D interna, compra,...) con sus
presupuestos correspondientes.

La eleccin de la posicin competitiva en las distintas tecnologas (lder, seguidor,..).

El grado de intensidad en el esfuerzo tecnolgico, que puede variar desde una

investigacin exploratoria hasta a la plena aplicacin industrial.

El nivel de dificultades y de riesgo, que puede variar desde la aplicacin o mejora de

tecnologas ya existentes hasta el desarrollo de tecnologas completamente nuevas.




Fig.16 El plan de desarrollo tecnolgico. Fuente: Steele, 1989

7. Clasificaciones y tipos de estrategia tecnolgica

Adems de la comentada clasificacin de estrategias (lder, seguidor, nicho tecnolgico,...) en
la literatura que analiza las estrategias se pueden encontrar otras clasificaciones y enfoques. A
continuacin se detallan algunos de ellos.

Freeman
Christopher Freeman (1974), de la Universidad de Sussex, clasific las posibles
estrategias tecnolgicas en los seis tipos siguientes:
a) Ofensiva: pretende conseguir ser el lder tcnico, colocndose a la cabeza de los
competidores en la introduccin de nuevos productos.
b) Defensiva: no quiere asumir el gran riesgo de ser el primero en innovar pero
tampoco se quiere quedar atrs. Espera sacar ventaja de los errores de los otros y
mejorar sus diseos.
c) Imitativa: se contenta con ir detrs de los lderes en las tecnologas establecidas ya
hace tiempo. Suele adquirir licencias y know-how.
d) Dependiente: comporta la aceptacin de un papel satlite o subordinado. Los nuevos
productos responden a iniciativas y especificaciones externas, por ejemplo, de la
empresa matriz.
e) Tradicional: el mercado no suele pedir cambios en los productos. La empresa se
limita a la adopcin de las innovaciones de proceso generadas desde fuera de la
empresa.
f) Oportunista: identifica una nueva oportunidad o un diseo complejo que le permite
prosperar en algn nicho.




Urban y Hauser
Existen otras clasificaciones, como por ejemplo las de Urban y Hauser (Saren, 1990)
que distinguen, como hacen otros autores, entre estrategias reactivas y proactivas.
Estrategias reactivas: responden a las demandas del mercado y a las actividades de
los proveedores.
a) Sensible a los clientes. La empresa reacciona a las peticiones de los clientes
con innovaciones.
b) Imitativa. La empresa reacciona ante los nuevos productos copindolos.
c) Segunda pero mejor (second-but-better). La empresa desarrolla, mejora e
incrementa las innovaciones de los competidores.
d) Defensiva. Reacciona ante los cambios de los competidores modificando su
producto, ms que innovando con un producto nuevo.
Estrategias proactivas: prevn y se anticipan al mercado y a los cambios
tecnolgicos.
a) Basada en la I+D (R&D based). Las innovaciones estn basadas en la
investigacin y el desarrollo.
b) Emprendedora. La actividad innovadora tiene alto riesgo y es oportunista,
aunque no necesariamente en investigacin y nuevas tecnologas.
c) Adquisitiva. Las innovaciones son llevadas a trmino mediante la compra de
los nuevos productos o compaas.
d) Basada en el marketing (marketing-based). Marketing tiene la iniciativa de
anticipar un producto innovador.

La visin japonesa
Las corrientes japonesas de gestin clasifican las empresas de esta manera
(Brascomb y Kodama, 1993):
a) Enfocada al mercado
Desarrolla el negocio en funcin de un grupo de clientes situados en distintos
mercados. Suele ser una antigua proveedora de componentes con una lnea
principal de productos orientados hacia el mercado final. Puede estar diversificada
pero mantiene siempre aproximadamente el 50% de la cuota de productos en un
producto principal. Entre las compaas estudiadas por Bascomb y Kodama, el
mejor ejemplo es Sumitomo Electric Industries (SEI), que se define como una
empresa suministradora de cables para comunicaciones pero que se ha
diversificado hacia la fibra ptica, las antenas, el caucho y los plsticos.
b) Enfocada a la tecnologa
Desarrolla la ventaja competitiva habiendo seleccionado previamente las reas
tecnolgicas claves de los negocios estratgicos. No se mueve como el anterior
por todas las tecnologas necesarias para conservar los clientes, sino que escoge
las tecnologas estratgicas. La estrategia consiste en dominar un mnimo de
tecnologas que permitan actuar en suficientes mercados en crecimiento. No tiene
una sola estrategia sino que debe intentar encontrar el punto medio entre:




- concentracin tecnolgica versus diversificacin tecnolgica.

- innovacin en nuevos mercados para explotar ventajas tecnolgicas vs.
innovacin en nuevas tecnologas para servir a mercados existentes.
- hacer alianzas con clientes o terceros vs. ser autnomo en un nicho de
mercado.
- ofrecer soluciones a problemas particulares con herramientas especiales
vs. ofrecer bajo coste, grandes volmenes y manufacturas de alta calidad.
NEC Corporation es un buen ejemplo, se define como una empresa de computadores y
comunicaciones: escoge unas tecnologas y las acopla a mercados atractivos.
c) Enfocada a los productos
Desarrolla productos donde introduce cualquier tipo de tecnologa, tanto si le es
familiar como si no. Su objetivo es entrar a todos los niveles de mercado. Tiene
muchos productos sin nada en comn. Posee la habilidad de moverse hacia la
tecnologa necesaria para un determinado producto estratgico. El aprendizaje y
uso de las nuevas tecnologas podra considerarse una estrategia especial. Sharp
y Sony son consideradas como representativas de esta estrategia.
d) Enfocada al sistema
Incide mucho en el bajo coste y est muy bien relacionada con los proveedores.
Su mercado suelen ser los servicios muy sofisticados, plantas nucleares, grandes
redes elctricas, etc. Su capacidad esencial son los sistemas de ingeniera. Una
empresa representativa es TEPCO (Tokyo Electric Power Company) que
suministra electricidad al rea de Tokio.
e) Multienfocada
Bsicamente son grandes grupos financieros, con distintas lneas de negocio, que
equilibran sus posiciones con adquisiciones y ventas de empresas en mercados
en expansin o en mercados tradicionales para hacer frente a las fluctuaciones de
la economa. Utilizan distintas combinaciones de las estrategias anteriores.
Toshiba y Hitachi pueden encajar en este apartado.

8. Consideraciones finales
En 1996 un equipo del M.I.T. dirigido por Edward Roberts public un interesante trabajo sobre
la gestin de la tecnologa en una muestra de 244 grandes empresas que realizaban el 80% de
los gastos de I+D empresarial de Europa, Estados Unidos y Japn.
De entre las conclusiones del estudio destacaban algunas que ofrecen una perspectiva
histrica sobre la gestin de la tecnologa y que sirven de base para efectuar una comparacin
con los tiempos actuales.
-

Los directivos japoneses se preocupan ms por la gestin de la tecnologa y por la

integracin de la tecnologa en su estrategia general que sus colegas americanos y
europeos.

Las compaas de todo el mundo estn aumentando su adquisicin de tecnologa de

fuentes externas, utilizando cada vez ms las universidades para investigacin y las
empresas mixtas y las alianzas para desarrollo. Las empresas se ven obligadas a
desarrollar nuevas habilidades para enfrentarse a estas nuevas modalidades de
acceso a la tecnologa.

Las empresas japonesas gastan ms en desarrollo y menos en investigacin que sus

homlogas europeas o americanas.




Las empresas japonesas gastan una proporcin mayor de sus presupuestos en la

mejora de procesos de fabricacin que las americanas y europeas.

Las empresas americanas estn preocupadas por el desequilibrio de sus carteras de

proyectos de I+D, excesivamente enfocados: a) al corto plazo, y b) a tecnologas
familiares, con poco riesgo.

Las compaas europeas cooperan menos con sus clientes en el desarrollo de

productos que las americanas o japonesas. Al parecer, estn menos conectadas con
sus mercados.