LA CONSULTORA

LA CONSULTORA DE EMPRESAS
DEFINICIN
Existen numerosas definiciones del trmino consultora y de su aplicacin a
situaciones y problemas empresariales, es decir, de la consultora de empresas. Si
se dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnticas, se llega a dos
enfoques bsicos de la consultora.
Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la consultora. Fritz
Steele define la consultora como sigue: Por proceso de consultora entiendo
cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de
una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente
responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son 2.
Peter Block sugiere incluso que se acta como consultor siempre que se trata de
modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin...
La mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores
aunque ellos no se designen as oficialmente 3. En estas y otras definiciones
anlogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan
capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas
que realizan trabajos diferentes. Un director o gerente de una empresa puede
tambin actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a
sus subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultora como un servicio profesional
especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio. Segn
Larry Greiner y Robert Metzger, la consultora de empresas es un servicio de
asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas
especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva
e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas
de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se
les solicita, en la aplicacin de soluciones. Las asociaciones profesionales y los
institutos de consultores de empresas utilizan definiciones anlogas ms o menos
detalladas.
Consideramos los dos enfoques como complementarios y no como opuestos. La
consultora de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un
mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos. Es indudable que se ha
transformado en un sector especfico de actividad profesional y debe tratarse como
tal. Simultneamente, es tambin un mtodo de coadyuvar con las organizaciones y
el personal de direccin en el mejoramiento de la gestin y las prcticas
empresariales, as como del desempeo individual y colectivo. El mtodo lo pueden

aplicar, y lo aplican, muchas personas tcnicamente competentes cuya principal

ocupacin no es la consultora, sino la enseanza, la capacitacin, la investigacin,
la elaboracin de sistemas, la realizacin y evaluacin de proyectos, la prestacin
de asistencia tcnica a los pases en desarrollo en misiones de breve duracin, etc.
Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las tcnicas
de consultora y respetar las normas de conducta fundamentales de la profesin de
consultor.
SERVICIO PROFESIONAL
Ya se practique como una ocupacin de dedicacin completa o como un servicio
prestado en casos concretos, la consultora de empresas proporciona conocimientos
tericos y tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas prcticos de
gestin. Una persona se convierte en un consultor de empresas despus de haber
acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica, un considerable acervo de
conocimientos sobre diversas situaciones empresariales y despus de haber
adquirido las tcnicas necesarias para resolver los problemas, mejorar el
rendimiento de la organizacin y compartir la experiencia con otros con respecto al
conocimiento de la ndole y metas de la organizacin, el hallazgo, anlisis y sntesis
de la informacin pertinente, la presentacin de propuestas de mejoras, la
comunicacin con los dems, la planificacin de los cambios, la superacin de la
resistencia al cambio, la motivacin del personal, la ayuda a los clientes para que
aprendan de la experiencia, etc.
Podra objetarse que los directores de empresa tienen tambin que dominar todos
estos conocimientos y tcnicas y que la situacin de cada empresa es nica. En
consecuencia, qu se puede ganar con la participacin de un recin llegado que no
tiene ninguna responsabilidad de direccin y no est familiarizado con una situacin
dada?
A lo largo de los aos, los consultores de empresas pasan por muchas
organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas
anteriormente desempeadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos
clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en
circunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a discernir las tendencias
generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de
hallar una solucin apropiada; aprenden a afrontar nuevos retos y a tener en cuenta
nuevas oportunidades. Los profesionales empleados por las empresas de
consultora pueden aprovechar la experiencia de sus colegas que han trabajado con
otros clientes y utilizar los conocimientos prcticos acumulados de toda la empresa.
Adems, los consultores profesionales se mantienen constantemente al da de todo
lo que se publica sobre la evolucin de las teoras, los conceptos, los mtodos y los
sistemas relacionados con la gestin empresarial.
Por tanto, la consultora se puede basar en la experiencia, en la investigacin, o en

ambas. La consultora basada en las investigaciones ha adquirido importancia con

la extensin de la investigacin operativa, las teoras de sistemas, la ciencia de la
informtica y la tecnologa de la informacin, las ciencias del comportamiento y
otras investigaciones cientficas relativas al funcionamiento y conducta de las
organizaciones y los sistemas humanos en los sectores empresarial y social. Esa
evolucin ha inducido a varios profesores e investigadores relacionados con la
gestin empresarial a pasar a la consultora y ha estimulado asimismo a varias
empresas consultoras a iniciar sus propios programas de investigacin para crear
nuevos servicios a los clientes basndose en las investigaciones.
Otra caracterstica esencial de un enfoque profesional es la tica profesional (que se
examinar de manera pormenorizada en el captulo 6). Al prestar servicios a los
clientes, los consultores de empresa respetan varios principios adoptados por la
profesin para proteger los intereses de los clientes y demostrar a stos que
pueden confiar en la integridad de los consultores.
SERVICIO CONSULTIVO
La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los
consultores no se contratan (con algunas excepciones) para que dirijan
organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la direccin. No tienen
ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos.
De lo nico que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los
clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicacin de sus
consejos.
Por supuesto, en la prctica de la consultora existen mltiples variantes y grados
de asesoramiento. La pericia bsica y el arte del consultor estriban no slo en dar
el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el
momento oportuno. El arte del consultor consiste principalmente en que se hagan
las cosas cuando no se est a cargo. El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar
y utilizar hbilmente los consejos del consultor y evitar cualquier malentendido
sobre la distribucin de responsabilidades. Estos elementos son tan importantes
que se repetirn con frecuencia a lo largo de la presente obra.

SERVICIO INDEPENDIENTE
La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en condiciones
de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y recomendar
con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin cliente
sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene
mltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.
La independencia tcnica implica que el consultor est en condiciones de dar una
opinin tcnica y de proporcionar asesoramiento independientemente de lo que
cree, pretende o desea escuchar el cliente. Incluso si su colaboracin es muy
estrecha, el consultor puede sacar y presentar sus propias conclusiones y
recomendaciones.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningn beneficio
de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de invertir en otra
empresa o de comprar un sistema determinado. El deseo de obtener en el futuro
otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del
asesoramiento prestado en la tarea presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del
cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no

plantea ningn problema a las organizaciones de consultora autnomas, es en

cambio un problema bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultora
interna, como se explicar en la seccin 2.5.
La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados de la
organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a
autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a
otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su desapego
independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan
existir al comienzo o que se creen durante la realizacin del cometido.
SERVICIO TEMPORAL
La consultora es un servicio temporal. Los clientes recurren a los consultores para
que les presten ayuda durante un perodo limitado, en esferas en las que carecen
de conocimientos tcnicos o cuando necesitan temporalmente un personal
profesional adicional. Esta colaboracin puede darse incluso en esferas en las que
los conocimientos tcnicos necesarios existen en la organizacin, pero no se puede
destacar a un director o a un especialista del personal para que se consagre
plenamente a ocuparse de un problema o un proyecto importante. Los consultores
no slo aportan el tiempo y los conocimientos necesarios y consagran el 100 por
ciento de su atencin al problema de que se trata, sino que dejarn la organizacin
una vez que haya quedado completada su tarea.
SERVICIO COMERCIAL
Un profesional que se dedica a la consultora como medio de vida tiene que cobrar
unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus clientes. Las
empresas de consultora venden servicios profesionales y los clientes los compran.
Adems de ser organizaciones de servicios profesionales, las empresas de
consultora son tambin simplemente empresas.
Por consiguiente, una tarea de consultora no debe ser slo una actividad
tcnicamente justificada, sino asimismo una empresa comercial financieramente
factible y rentable segn los criterios del cliente y del consultor.
Desde el punto de vista del cliente, los beneficios obtenidos deben superar a los
costos en que se incurre, con inclusin de los honorarios pagados al consultor y
otros gastos para el cliente, como el tiempo del personal o la compra de nuevos
programas de ordenador. Desde el punto de vista del consultor, la consultora debe
ser una actividad rentable medida por los criterios normalmente aplicados por las
empresas de servicios profesionales. Este aspecto se examinar de manera
pormenorizada en la parte IV.
En algunos casos, los honorarios pagados por el cliente no cubrirn ntegramente el

costo del servicio de consultora proporcionado. Como se ver ms adelante, la

consultora puede estar subvencionada por causa de la poltica econmica estatal o
por algn otro motivo, que puede ser econmico, poltico o social. Una institucin
puede aportar asesoramiento conjuntamente con capacitacin y subvencionarlo con
cargo a los ingresos obtenidos de la capacitacin. Una organizacin social no
lucrativa puede proporcionar asesoramiento como un servicio total o parcialmente
subvencionado a empresarios de grupos sociales desfavorecidos o a regiones
desatendidas.

CINCO RAZONES GENRICAS PARA RECURRIR A LOS CONSULTORES

Un gerente o director de empresa puede recurrir a un consultor si percibe una
necesidad de ayuda de un profesional independiente y considera que el consultor
ser la persona adecuada para prestarle esa ayuda. Sin embargo, de qu tipo de
ayuda estamos hablando? Cul puede ser el objetivo de utilizar a un consultor?
Las razones de la consultora se pueden considerar desde diversos ngulos y
describirse de diversas formas. Examinemos, primeramente, cinco razones amplias
o genricas que motivan a los clientes cuando recurren a consultores,
independientemente de las diferencias del campo tcnico de intervencin y del
mtodo concreto de intervencin utilizado (figura 1.1):
alcanzar los fines y objetivos de la organizacin;
resolver los problemas gerenciales y empresariales;
descubrir y evaluar nuevas oportunidades;
mejorar el aprendizaje;
poner en prctica los cambios.
ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y FINES DE LA ORGANIZACIN
Toda consultora en materia gerencial y empresarial apunta a un objetivo general y
principal, que consiste en ayudar a los clientes a alcanzar sus metas empresariales,
sociales o de otra ndole. Esas metas pueden definirse de diversas formas: papel de
direccin del sector, ventajas competitivas, satisfaccin de los clientes, calidad total
o productividad total, excelencia de la empresa, rendimiento elevado, rentabilidad,
mejora de los resultados de la empresa, eficacia, crecimiento y otros anlogos.
Diferentes conceptos y trminos reflejan las ideas y las prioridades de los clientes y
los consultores, el estado actual de los conocimientos gerenciales y de consultora e
incluso la moda. Las empresas comerciales, los servicios pblicos y las
organizaciones sociales destacarn diferentes finalidades. El horizonte temporal de
una consultora diferir de un caso a otro. Con todo, el denominador comn sigue
siendo el mismo: la consultora tiene por finalidad aumentar el valor de la
organizacin cliente, y este valor debera ser una aportacin tangible y mensurable

al logro de los objetivos principales del cliente.

Este objetivo global de la consultora de empresas constituye el fundamento y da
sentido a toda la labor de asesoramiento. Qu sentido tendra el aprendizaje de la
organizacin o unos cambios organizativos costosos y peligrosos si la organizacin
cliente no pudiera acercarse a sus metas principales? Qu sentido tendra resolver
con xito unos pocos problemas de gestin aparentemente apremiantes si, como
la hidra mitolgica que recupera dos cabezas por cada una que se corta, las
soluciones que establecemos a menudo se ven superadas rpidamente por una
pltora de nuevos problemas?
El objetivo de alcanzar las metas de la organizacin cliente parte del supuesto de
que el cliente ha definido esas metas. En algunas organizaciones esto no sucede y
la direccin acta sin ninguna perspectiva, meta o sentido de su misin. La principal
aportacin del consultor podra muy bien consistir en ayudar al cliente a adoptar
una visin del futuro, fijar metas ambiciosas pero realistas, elaborar una estrategia,
concentrarse en los resultados y empezar a considerar los problemas y las
oportunidades actuales a la luz de unas metas a ms largo plazo y ms
fundamentales para la organizacin.
Los consultores deben estar conscientes de que las organizaciones clientes pueden
perseguir metas de diferentes clases. Algunas veces, el objetivo de una consultora
puede ser asesorar al cliente sobre cmo mantener el status quo o incluso cmo
abandonar la actividad empresarial.
SOLUCIN DE PROBLEMAS GERENCIALES Y EMPRESARIALES
Ayudar a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas es quiz el
objetivo mencionado con ms frecuencia en la consultora. La tarea del consultor se
describe como una ayuda profesional para poner al descubierto, diagnosticar y
resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de la gestin y de
la empresa. Se utiliza el trmino problema para describir una situacin en la que
existe una diferencia o discrepancia entre lo que sucede realmente o sucedera y lo
que debera o podra suceder.
Consecuentemente, un problema slo se puede describir en trminos relativos,
como una diferencia entre dos situaciones. Adems, alguien tiene que ocuparse de
esta diferencia y tratar de superarla, o de atenuarla. Una situacin en sino es un
problema (recuadro 1.2).
Con frecuencia, una situacin actual de la organizacin cliente se compara con una
situacin que exista en el pasado. Si ha habido un deterioro como la cada vertical
de las ventas o los beneficios, el problema se define como la necesidad de
restablecer la situacin original. Por eso, a los consultores se los llama a veces
mdicos de la compaa o curanderos de la empresa o remediadores de
problemas.

Por otro lado, la situacin actual se compara con cierta norma (punto de referencia)
y esta comparacin revela que la situacin presente no es satisfactoria. El problema
se define a continuacin como la necesidad de satisfacer o superar la norma, por
ejemplo, la calidad del producto, el conjunto de modelos ofrecidos o el servicio
postventa de un competidor.
La consultara cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas a
restablecer una situacin anterior o a alcanzar una norma ya alcanzada por otras
organizaciones puede producir importantes ventajas urgentemente requeridas. Se
evitar una crisis, se frenar la evolucin negativa y la empresa del cliente
sobrevivir. Habr una satisfaccin general y una sensacin de alivio. Con todo,

regresar a una situacin ya existente o ponerse a la altura de la competencia no

garantiza al cliente una ventaja competitiva ni una competencia y energa
adicionales para hacer frente a nuevas situaciones y lograr un rendimiento superior
en el futuro.
DESCUBRIMIENTO Y EVALUACIN DE NUEVAS OPORTUNIDADES
Por las razones ms arriba indicadas, los consultores no se sienten especialmente
satisfechos de que se los considere remediadores de problemas.
Despus de todo, si una empresa no tiene dificultades, no tiene motivos para
recurrir a una persona con el fin de que se las resuelva. No obstante, los consultores
consideran que pueden ofrecer mucho ms que una ayuda a las organizaciones
para sacarlas de dificultades. Muchas sociedades mercantiles y otras organizaciones
bien administradas, exitosas y ambiciosas as lo han comprendido. A veces pueden
recurrir tambin a un consultor para descubrir las desviaciones que se han
producido y hallar y rectificar sus motivos.
Sin embargo, prefieren utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar nuevas
oportunidades. Consideran a las empresas de consultora como una fuente de
informacin y de ideas valiosas que pueden dar lugar a un amplio conjunto de
iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o funcin de la empresa: en
la promocin de nuevos mercados y productos; en la evaluacin y utilizacin de
tecnologas de avanzada; en el mejoramiento de la calidad; la prestacin de
servicios ms tiles a los clientes, la promocin y motivacin del personal; la
utilizacin ptima de los recursos financieros y el descubrimiento de nuevos
contactos comerciales (y contratos), entre otras.
La experiencia demuestra que incluso las grandes empresas han promovido muchas
ideas para transformarlas en actos y han aprovechado oportunidades empresariales
importantes con ayuda de sus consultores.
PROMOCIN DEL APRENDIZAJE
Lyndon Urwick, cuya contribucin al fomento de la consultora profesional de
empresas es una de las ms importantes, ha sealado que el nico trabajo que
vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que ensea a los
clientes y a su personal a administrar mejor sus negocios. En la concepcin
moderna de la consultora, esta dimensin es tras cendental. Muchos clientes
recurren a consultores no slo para hallar una solucin a un problema preciso, sino
tambin para adquirir los conocimientos tcnicos especiales del consultor (por
ejemplo, sobre el anlisis del medio ambiente, la reestructuracin empresarial o la
gestin de la calidad) y los mtodos utilizados para evaluar a las organizaciones,
poner al descubierto los problemas y las oportunidades, promover las mejoras y
aplicar los cambios (entrevistas, diagnsticos, comunicacin, persuasin,
retroalimentacin de la informacin, evaluacin y tcnicas anlogas).

El asesoramiento asume un cometido de enseanza. Su finalidad es facultar al

cliente aportando nuevas competencias a la organizacin y ayudando a los
directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia y de la
experiencia del consultor. A menudo se destaca que de esta manera se ayuda a las
organizaciones a ayudarse a s mismas. Se trata de un intercambio de doble
direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia el
consultor de empresas acrecienta sus propios conocimientos y competencia.
El efecto de aprendizaje de la consultora es probablemente el ms importante y
duradero. La eleccin de los mtodos de consultora y el grado de participacin del
cliente pueden intensificar o atenuar ese efecto. Por consiguiente, prestaremos
considerable atencin a estas cuestiones en la presente gua.
INTRODUCCIN DE CAMBIOS
Agente del cambio es otro ttulo frecuentemente aplicado a los consultores. Y
estn orgullosos de l, puesto que refleja otro objetivo general de la consultora:
ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a l e
introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener xito en un entorno
en donde el cambio continuo es la nica constante. La importancia de este objetivo
de la consultora ha aumentado de modo considerable en la actualidad debido a la
complejidad y al ritmo de las modificaciones ambientales, la necesidad de
mantenerse informado acerca de los cambios que puede efectuar la organizacin y
reflexionar constantemente sobre las repercusiones posibles, la rapidez con que las
organizaciones tienen que adaptarse y las exigencias cada vez mayores de
flexibilidad y capacidad del personal para hacer frente al cambio.

DIEZ MANERAS PRINCIPALES DE UTILIZAR A LOS CONSULTORES

Al aplicar los objetivos genricos esbozados en la seccin anterior, los consultores
pueden intervenir de muchas formas distintas. Tanto los clientes como los
consultores pueden optar entre tantas alternativas, que intentar trazar un cuadro
exhaustivo y completo sera una tarea imposible. No obstante, la mayora de la
asistencia de los consultores a la direccin de una empresa adoptar una o ms de
las diez formas siguientes:
Facilitacin de informacin;
Facilitacin de especialistas;
Establecimiento de contactos y vnculos comerciales;
Facilitacin de dictmenes de expertos;
Realizacin de un diagnstico;
Elaboracin de propuestas de medidas;

 Mejoramiento de sistemas y mtodos;

Planificacin y gestin de los cambios de la organizacin;
Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y del personal en general;
Prestacin de asesoramiento personal.
FACILITACIN DE INFORMACIN
Una informacin mejor, ms completa y ms pertinente es a menudo lo nico o lo
ms importante que necesita un cliente para adoptar la decisin correcta. Puede
tratarse de informacin sobre los mercados, clientes, tendencias del sector,
materias primas, abastecedores, competidores, socios potenciales, fuentes de
conocimientos tcnicos, polticas y reglamentaciones estatales, u otro tipo de
informacin. La empresa consultora puede disponer de esta informacin en sus
archivos o saber dnde y cmo encontrarla. La informacin reunida y analizada
puede ser el nico o el principal objetivo del cometido. Por ltimo, todo contrato de
consultora tendr una dimensin y una funcin de informacin. No existe
asesoramiento sin empleo de informacin y sin la facilitacin de una informacin
mejor.
Al proporcionar informacin, se puede plantear una cuestin delicada en relacin
con su carcter confidencial. Los consultores debern hacer la distincin entre una
informacin que se puede facilitar a un cliente porque es de dominio pblico o se ha
reunido y elaborado concretamente para ese cliente y la informacin acopiada para
clientes anteriores u obtenida de fuentes privadas, que es preciso tratar como
confidencial.
FACILITACIN DE RECURSOS DE ESPECIALISTAS
Se puede utilizar un consultor para complementar al personal de la organizacin
cliente. Normalmente, esos consultores sern especialistas en esferas en las que el
cliente necesita la colaboracin de un experto por un breve perodo o quiere evitar
la contratacin de un nuevo empleado. Algunos clientes, principalmente en el
sector pblico, recurren a los consultores de esta manera para eludir normas
reglamentarias restrictivas que les impiden contratar nuevo personal y/o pagar
remuneraciones adecuadas a los especialistas. Otros clientes se han visto obligados
a reducir sus departamentos tcnicos y consideran conveniente contratar a
especialistas de empresas de consultora por breves perodos.
Un caso especial es la gestin provisional. Recientemente esta forma de utilizar a
los consultores se ha generalizado y algunas empresas clientes pueden tomar
prestados a miembros del personal de las empresas de consultora para que
ocupen un puesto en su jerarqua de direccin con carcter temporal.

ESTABLECIMIENTO DE CONTACTOS Y VINCULACIONES COMERCIALES

Muchos clientes recurren a los consultores en su bsqueda de contactos
comerciales, agentes, representantes, abastecedores, subcontratistas, asociados
para empresas mixtas y fusiones, empresas que es posible adquirir, fuentes de
financiacin, inversores adicionales, etc. La tarea del consultor podr consistir en
sealar a uno o ms candidatos adecuados (personas u organizaciones), presentar
sus nombres al cliente, evaluar su idoneidad, recomendar una eleccin, definir y
negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo comercial y actuar como
intermediario en la aplicacin. A menudo esos contactos se efectuarn en sectores
o pases de los que el cliente no tiene un conocimiento suficiente.
FACILITACIN DE DICTMENES DE EXPERTOS
Varias tareas corresponden a este encabezamiento. Se puede entrar en contacto
con el consultor para que d un dictamen pericial en casos en los que el cliente
puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere disponer de un asesoramiento
imparcial e independiente de un tercero antes de adoptar una decisin importante.
Se puede pedir a los consultores que acten a ttulo de experto para testificar en
casos judiciales o en arbitrajes que requieren un conocimiento especializado.
A la inversa, se puede comunicar la opinin de un experto de una manera
totalmente informal. As sucede con los decisores que quieren recurrir a consultores
como una tabla de salvacin sin pedirles que presenten un informe oficial o pericial.
Conviene insistir en que cualquier consultora que entrae una evaluacin y una
eleccin requerir la opinin experta del consultor, en particular si las decisiones de
la direccin pueden verse afectadas por escasez de informacin, miopa de la
empresa, falta de conocimientos especializados, emociones o intereses creados.
ESTABLECIMIENTO DE UN DIAGNSTICO
La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnstico figuran entre las
principales aportaciones de los consultores. En consecuencia, los clientes utilizan a
los consultores para un amplio conjunto de tareas de diagnstico relacionadas con
las virtudes y los defectos de la organizacin, las tendencias positivas y negativas,
la capacidad potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la
situacin frente a la competencia, la insuficiente utilizacin de los recursos, los
problemas tcnicos humanos que requieren la atencin de la direccin, etc. El
diagnstico se puede referir a toda la empresa o a parte de ella: un departamento,
sector, funcin, lnea de productos, sistema de informacin, estructura orgnica u
otra.
ELABORACIN DE PROPUESTAS DE MEDIDAS
Una vez completada la labor de diagnstico, se puede proceder al establecimiento
de propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores objeto del

diagnstico. Se puede pedir al consultor que realice todo el trabajo, que comparta la
tarea con el cliente o que acte como un asesor del cliente que ha optado por
elaborar nuevas propuestas con sus propios recursos. Las medidas propuestas
pueden implicar una o ms opciones. Por otro lado, se puede pedir al consultor que
presente diversas opciones con o sin recomendaciones sobre la lnea de accin que
ha de adoptar el cuente.
MEJORA DE LOS SISTEMAS Y LOS MTODOS
Una proporcin considerable de todos los servicios de consultora guarda relacin
con los sistemas y mtodos en esferas como informacin de la direccin,
planificacin de la empresa, programacin y control de las actividades, integracin
y direccin de procesos, control de inventarios, tramitacin de pedidos de clientes,
gestin de ventas, registros del personal, indemnizaciones, prestaciones sociales y
otros sistemas. Tradicionalmente, muchas empresas de consultora han desarrollado
lneas de conocimientos especializados en uno o ms de estos sectores. Los
sistemas pueden ser uniformes o ajustados al cliente. El consultor puede asumir la
plena responsabilidad del establecimiento de la viabilidad del sistema, elegir el
sistema adecuado, adaptarlo a las condiciones del cliente y ponerlo en prctica en
colaboracin con el personal del cliente. Los clientes pueden tambin desempear
un papel ms activo en el establecimiento y la adaptacin del sistema con el apoyo
del consultor.
Algunos sistemas estn registrados y la empresa de consultora posee el derecho de
autor o est autorizada por el titular del derecho de autor a vender el sistema como
parte de sus servicios.
Muchas organizaciones prefieren retener al consultor hasta que el sistema se
ponga a punto, sea operacional y alcance los parmetros prometidos. En la
consultora actual, la mayora de los sistemas proporcionados estn computarizados
y su concepcin, diseo y aplicacin exigen una combinacin de consultora de
gestin y de tecnologa de la informacin.
PLANIFICACIN Y GESTIN DE LOS CAMBIOS DE LA ORGANIZACIN
Un caso bastante comn es el de un cliente que posee los conocimientos tcnicos y
gerenciales necesarios para dirigir la organizacin, pero tiene dificultades y se
siente inseguro cuando se prevn cambios inevitables en la organizacin. A menudo
esos cambios impondrn una gran tensin al personal, puesto que se vern
afectadas relaciones, hbitos de trabajo e intereses individuales o de grupo
profundamente arraigados. En esas situaciones, los conocimientos especializados
que se recaban de un consultor guardaran relacin con la gestin del cambio, en la
identificacin de la necesidad del cambio, el establecimiento de una estrategia y un
plan para el cambio, la eleccin y aplicacin de los mtodos correctos para
garantizar el cambio y superar las barreras al cambio, la supervisin del proceso, la
evaluacin de los progresos logrados y los resultados obtenidos y el ajuste del

enfoque adoptado por la direccin en todas las etapas del ciclo del cambio.
El consultor podr aportar conocimientos periciales y asesoramiento tanto con
respecto a mtodos y tcnicas concretos que se estn modificando, como a la
manera de abordar las relaciones interpersonales, los conflictos, la motivacin, la
promocin del trabajo en equipo y otras cuestiones en la esfera del comportamiento
humano y de la organizacin. El peso que se da a las tcnicas de comportamiento
ser mayor en las tareas en las que un cambio impone una fuerte tensin al
personal, cabe prever una resistencia al cambio y la direccin considera que sus
propias tcnicas de gestin del cambio son insuficientes. Adems de las tcnicas de
comportamiento, a las que a veces se designa con la expresin de tcnicas
flexibles, que son necesarias para la gestin del cambio, la ayuda del consultor
puede guardar tambin relacin con las tcnicas duras: programacin de un
cambio efectivo; orden secuencial; coordinacin; redeterminacin de las
estructuras; responsabilidades y relaciones; reasignacin de recursos; ajuste de los
sistemas de registro y control; prevencin de lagunas y desrdenes causados por
una insuficiente supervisin de las medidas de cambio; garanta de una transicin
sin dificultades de los dispositivos de trabajo antiguos a los nuevos, y otros aspectos
anlogos.
CAPACITACIN Y PERFECCIONAMIENTO DE LOS DIRECTIVOS Y EL PERSONAL
Aunque el aprendizaje es una finalidad general inherente a toda la actividad de
consultora, la capacitacin y el perfeccionamiento de los directivos o del personal
puede ser un servicio al cliente por separado que se proporciona conjuntamente
con otros servicios o en apoyo de ellos, o de manera independiente.
El cliente y su personal pueden estar capacitados en los nuevos mtodos y tcnicas
proporcionados por el consultor, para que puedan utilizarlos y mejorarlos de manera
autnoma. Existen muchas maneras de combinar en la prctica o en consultora el
diagnstico, el asesoramiento, el establecimiento de sistemas y la capacitacin.
Adems de las otras intervenciones y formas de utilizar a los consultores ms arriba
descritas, se puede organizar la capacitacin. Puede ser una eleccin deliberada del
cliente. En lugar de pedirle que se ocupe de un diagnstico concreto, de la solucin
de problemas o del cambio de las tareas de gestin, el cliente puede preferir que el
consultor prepare e imparta un cursillo o un seminario para directivos y/o
especialistas del personal sobre la materia con la que guardar relacin la tarea. Por
ejemplo, se organiza un conjunto de seminarios sobre diagnsticos y mejoramiento
de la productividad, en vez de solicitarle al consultor que determine medidas de
mejoramiento de la productividad concretas y que presente un programa de
mejoramiento de la productividad.
FACILITACIN DE ASESORAMIENTO PERSONAL
Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos y

empresarios que necesitan un asesoramiento estrictamente personal y de carcter

amistoso sobre su estilo de direccin, comportamiento, hbitos de trabajo,
relaciones con los colegas, deficiencias que pueden daar a la empresa (como la
resistencia a adoptar decisiones o a solicitar el consejo de los colaboradores) y
cualidades personales que es preciso utilizar con tino.
El asesoramiento personal es forzosamente una relacin basada en la confianza y el
respeto, y puede ser totalmente confidencial. A pesar de sus posibilidades
evidentes, pocos consultores ofrecen ese servicio a los clientes y pocos clientes lo
solicitan.

UNIDAD II. DESCRIPCIN HISTRICA Y CONTEXTO ACTUAL

BREVE DESCRIPCIN HISTRICA
Una breve descripcin histrica ayudar a entender el alcance, las ventajas y las
limitaciones actuales de la consultora de empresas. Dnde tiene sus races
histricas la consultora de empresas? Hasta dnde hay que remontarse? Cules
son los acontecimientos y personalidades principales que han dado a la actividad de
consultora su forma actual?
La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin industrial, la aparicin
de la fbrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas. Sus
races son idnticas a las de la direccin o administracin de empresas como esfera
separada de la actividad humana y campo de aprendizaje. La consultora en o por
cuenta de una empresa se hizo posible cuando el proceso de generalizacin y
estructuracin de la experiencia gerencial alcanz una etapa relativamente
avanzada. Entonces, fue preciso determinar y describir los mtodos y los principios
aplicables a diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron
inducidos y presionados para buscar una forma mejor de dirigir y controlar su
negocio. Estas condiciones no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo xix,
perodo en que se origin el movimiento de la organizacin cientfica del trabajo.
LOS PIONEROS DE LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO
Hubo varios predecesores de la organizacin cientfica del trabajo. Uno de ellos fue
el fabricante estadounidense Charles T. Sampson, que en 1870 reorganiz todo el
proceso productivo en su fbrica de calzado para poder emplear trabajadores
chinos no calificados. Un ao ms tarde, actuando a ttulo de consultor, Sampson
transmiti su experiencia al propietario de una lavandera, el cual acept sus
consejos y aplic el mtodo anteriormente utilizado por Sampson.
Los pioneros de la organizacin cientfica del trabajo, entre ellos Frederick W. Taylor,
Frank y Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt y Harrington Emerson, dieron un gran
impulso al desarrollo de la consultora. Sus criterios tcnicos y metodolgicos para
simplificar los procedimientos de trabajo y aumentar la productividad del trabajador

y de la fbrica no eran idnticos y en algunos casos eran incluso incompatibles. Sin

embargo, todos ellos crean en la aplicacin del mtodo cientfico para resolver los
problemas de la produccin. Crean tambin en la ventaja de servirse de varios
mtodos para difundir sus enfoques cientficos y asegurarse de que las empresas
los utilizaran. Desempearon una actividad incansable dando conferencias,
efectuando estudios, escribiendo libros y artculos, organizando demostraciones
prcticas y aportando asesoramiento de todas las formas imaginables. Al final de su
vida, Taylor decidi convertirse en un consultor de empresas a tiempo completo.
Estos esfuerzos iniciales dieron origen a un rasgo muy importante de la consultora
de empresas, rasgo que ha dejado su impronta en la profesin y ha influido en su
imagen. La consultora que surgi de la organizacin cientfica del trabajo se
concentr principalmente en la productividad y en la eficiencia en las fbricas y los
talleres, la organizacin racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos,
la eliminacin de desperdicios y la reduccin de los costos de produccin. A toda
esta esfera se le dio el nombre de ingeniera industrial. A los que la aplicaban se
los llamaba a menudo expertos en eficiencia y se los respetaba por su enfoque
enrgico y metdico y por las mejoras que lograban (que a menudo eran
espectaculares). No obstante, los trabajadores y los sindicatos tambin teman y
odiaban sus intervenciones debido a sus planteamientos frecuentemente
despiadados.
La primitiva imagen negativa de algunos consultores de empresas ha cambiado de
modo considerable a lo largo de los aos. Se abordaron nuevas esferas de la
gestin y nuevos tipos de problemas que pasaron a ser parte normal del trabajo de
consultora, reduciendo de ese modo el porcentaje de su labor dedicado a la
organizacin de la produccin y del trabajo. Se produjeron cambios importantes en
las esferas de las relaciones sociales y laborales que tendieron a limitar el empleo
de tcnicas inaceptables para los trabajadores; las negociaciones se convirtieron en
un mtodo indispensable para realizar numerosos cometidos que afectaban a los
intereses de los trabajadores y de otros empleados. El lado positivo de la imagen
del experto en eficiencia se ha conservado en gran parte: los consultores siguen
siendo considerados como personas capaces de hallar nuevas posibilidades de
ahorrar recursos y de aumentar la productividad.
HACIA UN PLANTEAMIENTO GENERAL DE LA DIRECCIN DE EMPRESAS
Las limitaciones de la ingeniera industrial y de los mtodos de los expertos en
eficiencia han dado origen a una ampliacin del inters por otros aspectos y
dimensiones de las organizaciones mercantiles y a la aparicin de nuevas esferas
de consultora. Edwin Booz cre en Chicago en 1914 una de las primeras empresas
de consultora del tipo que actualmente se conoce con el nombre de Business
Research Services (Servicios de Investigacin Comercial).
En el decenio de 1920, Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, dio impulso

a la investigacin y a la consultora en la esfera de las relaciones humanas. Mary

Parker Follett inici importantes trabajos de consultora en la esfera de la
administracin de los recursos humanos y de la motivacin.
El inters por unos servicios de venta y de comercializacin ms eficaces fue
promovido por personas como el ingls Harold Whitehead, autor de Principios del
arte de vender, escrito en 1917. Durante el decenio de 1920 se establecieron varias
oficinas de consultora, que desarrollaron su capacidad para establecer diagnsticos
de las organizaciones comerciales en su totalidad, examinando los problemas de la
fabricacin y la productividad con una perspectiva ms amplia de oportunidades de
venta y de expansin del negocio.
La consultora financiera, con inclusin de la financiacin de la empresa y del
control financiero de las operaciones, comenz tambin a expandirse rpidamente.
Varios de los nuevos consultores de empresas tenan una base de conocimientos de
contabilidad y experiencia adquirida en oficinas de contables colegiados. Uno de
ellos era James O. McKinsey, que aplic el m- todo del diagnstico global y de la
direccin general a una empresa mercantil y estableci su propia oficina de
consultora en 1925. Actualmente es considerado como uno de los fundadores de la
profesin de consultor.
En los decenios de 1920 y 1930 la consultora de empresas fue ganando terreno no
slo en los Estados Unidos y en el Reino Unido, sino tambin en Francia, Alemania,
Checoslovaquia y otros pases industrializados. Con todo, su volumen y alcance
siguieron siendo limitados. Slo haba unas pocas empresas de consultora,
prestigiosas pero muy pequeas, y sus servicios eran utilizados principalmente por
grandes sociedades mercantiles. El consultor segua siendo un desconocido para la
inmensa mayora de las empresas pequeas y medianas. Por otro lado, los
gobiernos empezaron a solicitar servicios consultivos: ste fue el comienzo de la
consultora en el sector pblico.
La consultora por cuenta de los gobiernos, y del ejrcito, desempe un papel
importante durante la Segunda Guerra Mundial. Los Estados Unidos en particular
comprendieron que la guerra planteaba un grave problema de gestin y que era
esencial contar con los mejores expertos en gestin y direccin del pas para ganar
en el campo de batalla. Por otra parte, la investigacin operativa y otras nuevas
tcnicas, aplicadas primero con fines militares, se incorporaron rpidamente a la
direccin de empresas privadas y a la administracin pblica, aadiendo una nueva
dimensin a los servicios prestados por los consultores.
LA EDAD DE ORO DE LA CONSULTORA
La reconstruccin de posguerra, la rpida expansin de las empresas unida a la
aceleracin de los cambios tecnolgicos, la aparicin de nuevas economas en
desarrollo y la intensificacin de la internacionalizacin de la industria, el comercio
y las finanzas mundiales crearon oportunidades particularmente favorables y

demandas de servicios de consultora de empresas.

En este perodo se establecieron la mayor parte de las organizaciones de
consultora que existen hoy y esta actividad alcanz el poder y la reputacin tcnica
de que goza en la actualidad. Por ejemplo, PA, la empresa de consultora ms
importante del Reino Unido, tena slo seis consultores en 1943, pero 370 en 1963,
ms de 1 300, dispersados por 22 pases, en 1984, y 1 700 en 1993. A fines del
decenio de 1980 en los Estados Unidos se calculaba que el nmero total de
consultores de empresa de dedicacin plena era de 100 000, seis veces mayor que
el que exista a mediados de la dcada de 1960.
En este perodo, la expansin de la consultora de empresas ha sido notable desde
todos los puntos de vista. Sin embargo, se han producido tambin cambios
cualitativos importantes.
Di versificacin de los servicios. Para satisfacer las necesidades de sus clientes y
atraer a otros de nuevos sectores de la economa y de la actividad social, los
consultores han elaborado diversas estrategias y ofrecido nuevos servicios
especiales, concentrndose en sectores particulares o, por el contrario,
proporcionando un amplio conjunto de servicios globales a los clientes ms
exigentes.
Al frente del progreso tcnico. En su actuacin, la mayora de los consultores han
procurado que su poltica est vinculada con las innovaciones ms recientes en
materia de gestin y esferas conexas que puedan interesar a sus clientes, y ofrecer
un nuevo servicio perfeccionado antes de que lo haga cualquier otro. Los
consultores no dudan en salirse de los lmites tradicionales del campo de la gestin
y en ocuparse de la automacin de las fbricas, los sistemas de comunicacin, el
control de la calidad, el diseo de equipo, la creacin de programas de
computadora, estudios econmicos, la proteccin del medio ambiente y otras
cuestiones si son de inters para los clientes y si pueden darles una ventaja
competitiva.
Aumento de la competencia en la consultora. La competencia en la consultora de
empresas ha aumentado considerablemente en los ltimos veinte aos. Adems de
mejorar la calidad y de ofrecer nuevos tipos de servicios, los consultores se han
hecho ms dinmicos e incluso ms agresivos en busca de nuevos clientes y en
el intento de convencer a clientes potenciales de que pueden ofrecer un mejor
servicio que otros. Esto ha producido numerosos cambios en la publicidad y
comercializacin de los servicios de consultora.
Entrada en escena de los Ocho Grandes. Una innovacin importante ha sido la
nueva actitud de la empresa de contabilidad pblica los Ocho Grandes con
respecto a la consultora de empresas. Considerada durante varias dcadas como
incompatible con la contabilidad y auditora profesionales, la consultora de
empresas empez a ser promovida enrgicamente por los Ocho Grandes a

principios de los aos sesenta, produciendo del 15 al 20 por ciento de sus ingresos,
y en algunos casos hasta ms. Para fines del decenio de 1980, los Ocho Grandes
se haban reducido a travs de fusiones a los Seis Grandes. Sin embargo, sus
servicios de consultora de empresas siguieron amplindose ms rpidamente y
generaron mayores beneficios que su labor tradicional de contabilidad y auditora.
Actualmente seis de las siete empresas de consultora de empresas ms
importantes del mundo pertenecen al grupo de los Seis Grandes.
Internacionalizacin constante. Todas las mayores empresas de consultora y
muchas de menor tamao continuaban internacionalizando sus actividades en
busca de nuevos mercados, adaptndose a los cambios de la economa
internacional y sacando partido de nuevas posibilidades de consultora en los pases
menos desarrollados y, desde finales de los aos ochenta, en Europa central y
oriental. En las empresas ms importantes de consultora, la actividad exterior
puede aportar del 30 al 70 por ciento de sus ingresos. En los pases en desarrollo se
han establecido muchas nuevas empresas de consultora.
Consultora interna. Los servicios de consultora que prestan con diversos
nombres unidades internas de organizaciones privadas y pblicas no son un
fenmeno nuevo, pero su volumen y funcin ha aumentado considerablemente en
los decenios de 1970 y 1980. La consultora interna ha pasado a ser un elemento
regular en la etapa de la consultora de empresas.
Progresos en la metodologa de la consultora. Se han hecho grandes
esfuerzos para aumentar los beneficios a largo plazo obtenidos por los clientes
resultantes de los contratos de consultora, diversificando y perfeccionando los
mtodos de intervencin aplicados en todas las etapas del proceso de consultora.
Se ha puesto ms el acento en la activa participacin de los clientes en la solucin
de los problemas, en enfoques nuevos y ms eficaces para incorporar cambios en la
organizacin, en el desarrollo de las capacidades de los clientes para resolver sus
propios problemas y en la necesidad de que los clientes aprendan de cada cometido
de consultora en general.
Aumento de la competencia de los clientes en la utilizacin de consultores.
Muchas organizaciones, privadas y pblicas, se han transformado en autnticos
expertos en el empleo de consultores con eficacia. Han elaborado sus propios
criterios y mtodos para elegir a los consultores, colaborando con ellos durante sus
contratos, supervisando sus intervenciones, aprendiendo de su forma de actuar y
evaluando los resultados. Los progresos logrados por la profesin de consultor no
habran sido posibles sin esas mejoras por parte del cliente.
EL MERCADO ACTUAL
La evolucin descrita en los prrafos anteriores ha dado forma al actual mercado de
servicios de consultora de empresas. Es un mercado mundial, donde todas las
grandes empresas consultoras actan internacionalmente y

tienen oficinas o empresas filiales en docenas de pases. La consultora a travs de

las fronteras de los Estados es una prctica comn.
Es un mercado importante como lo demuestran las cifras: en 1992 los ingresos de
las empresas de consultora de todo el mundo alcanzaron la cifra de
unos 28 300 millones de dlares, incluido el mercado mayor del mundo, los Estados
Unidos, con 15 200 millones gastados en consultora, Europa con
7 600 millones y Asia con 3 200 millones. El resto del mundo gast
2 300 millones 4.
Es un mercado competitivo, donde la oferta se ha plegado e incluso ha
superado a la demanda. Los clientes pueden ser cada vez ms selectivos; la
calidad del servicio y la innovacin han pasado a ser criterios importantes para
juzgar a los consultores.
Es un mercado abierto y liberal. Incorporarse y trabajar en pases extranjeros es
fcil, puesto que las barreras jurdicas son mnimas a los servicios de consultora de
empresas. Persisten las barreras lingsticas y culturales, pero no constituyen un
grave obstculo a la consultora a travs de las fronteras nacionales.
Es un mercado con una centralizacin y polarizacin relativamente elevadas y en
rpida evolucin. En 1990-1992, los ingresos de las 40 empresas ms importantes
de consultora internacional pasaban del 60 por ciento de todo el mercado mundial.
Por lo menos 25 empresas internacionales dan empleo a ms de 1 000 consultores
(mientras que slo cuatro despachos de abogados de todo el mundo daban empleo
a ms de 1 000 abogados). En 1992, Andersen Consulting controlaba el 20 por
ciento de todo el mercado de consultora del Reino Unido. En cambio, son miles los
consultores independientes y las empresas pequeas con dos a diez consultores.
Es un mercado profesionalmente difcil. En la consultora, la parte del trabajo
repetitivo, rutinario y aburrido es menor que en la asesora legal, la contabilidad y la
auditora. La demanda no slo ha crecido, sino que tambin ha cambiado de
naturaleza. La universalizacin, las tecnologas de informacin y comunicacin, las
asociaciones econmicas regionales, la cada de los regmenes comunistas, la
privatizacin y muchos otros cambios no slo han incrementado la demanda de
servicios de consultora, sino que tambin han modificado su contenido y calidad.
En la consultora, la demanda exige una creatividad e innovacin constantes. La
oferta proporciona oportunidades ilimitadas para la iniciativa y para un trabajo
intelectualmente interesante.

EL PROFESIONALISMO Y LA ETICA EN LA CONSULTORIA

Como en cualquier profesin, el consultor debe comportarse respetando unos
principios ticos, una filosofa, una doctrina, unos valores, unos criterios de gestin.
Seguramente en las empresas consultoras, ms que en otros sectores, importa la
reputacin, y sta se pierde si se transgreden unas normas de comportamiento. La
reputacin es muy difcil de conseguir, pero muy fcil de perder.
Algunos de estos principios pueden parecer poco importantes, pero el listn lo pone
el cliente. Para muchos clientes la confianza en los servicios profesionales de los
consultores se basa en el respeto a unas normas, sobre las que el cliente tiene
generalmente una idea clara.
Para que estos principios y normas tengan valor han de cumplir tres requisitos:
1) Tienen que ser conocidos por el consultor, por su empresa, y por los clientes. Por
eso puede ser recomendable dar una difusin a estos principios a la comunidad de
negocios, aunque no sea frecuente (conoce mucha gente los ethical standards de
Accenture?).
2) Tienen que ser aceptados, interiorizados por el consultor, que tiene que sentirse
identificado totalmente con ellos. No se puede trabajar en una empresa cuyos
principios y valores son incompatibles con los propios (en los procesos de seleccin
en Japn un criterio frecuentemente utilizado es el encaje de los principios del
candidato con los de la empresa).
3) Tienen que ser rigurosamente aplicados. Es la prueba cida de que los principios
se conocen y se aceptan.
A veces son contradictorios con el punto de vista econmico (rentabilidad,
crecimiento, cuota de mercado). Y aunque a corto plazo puede ser razonable la
transgresin desde el punto de vista econmico, a largo plazo tienen efectos
perversos.
Un ejemplo personal
Hubo dos empresas con las que colaboraba, una como asesor permanente con
despacho y secretaria incluidos (una consultora), y otra como consultor externo
(una empresa del sector de la alimentacin) que tuve que dejar por una
incompatibilidad entre sus principios y los mos.
En la primera no me aceptaron una carta que iba a enviar al Director de Recursos
Humanos felicitando a mi secretaria, y que quera que se incluyese en su
expediente personal. En otra, en la reunin personal anual a la que asist como
invitado, el Director General dijo que era norma de la empresa no felicitar al
personal por sus resultados o xitos, sus capacidades o comportamientos.
El argumento en ambos casos era idntico. Las dos empresas pensaban que ya se

les pagaba lo suficiente, tenan un trabajo seguro, las condiciones del puesto de
trabajo eran ptimas, el ambiente era excelente Sobraban las felicitaciones. Eso
s, por los fallos, los errores o los comportamientos no aceptados, seran
sancionados
NO PROMETAS LO QUE NO PUEDAS CUMPLIR
Cuando una empresa consultora presenta una oferta a la que acuden sus
competidores, trata de buscar una diferencia con respecto a estos. La diferencia
lgica hay que buscarla en los conocimientos y experiencia de la empresa y sus
profesionales, en las referencias, en los resultados alcanzados en proyectos
similares.
Pero a veces se sigue una estrategia completamente diferente (o complementaria
de la anterior, como refuerzo). La consultora:
a) Se compromete a unos plazos de realizacin del trabajo cortos, pensando que el
cliente siempre tiene prisa. No la ha tenido hasta el momento de pedir ofertas, pero
entonces todo le urge. Es la situacin normal.
b) Promete unos resultados excesivos como consecuencia de su intervencin:
reduciremos en un 70% el ndice de absentismo, bajaremos los costes a la mitad,
pasaremos a tener un 12% de cuota de mercado.
c) Asegura una dedicacin exagerada, bien en nmero de consultores, bien en las
horas o das de dedicacin, de modo que la tarifa unitaria por consultor se rebaje
considerablemente.
d) Ofrece ms de lo que el cliente quiere, como trabajos complementarios al
ofertado, un servicio gratuito anual de revisin de la implantacin, la elaboracin de
un informe especial y su presentacin al Consejo de Administracin.
ticamente parece bastante razonable pensar que este es un comportamiento
desleal con la competencia, use esta o no una estrategia similar.
Se puede conseguir el contrato probablemente, pero el incumplimiento de cada
promesa deteriora la reputacin, plantea problemas.
Unas recomendaciones
1) Entrate bien de lo que quiere el cliente, no lo imagines. A lo mejor ests
ofreciendo algo que te va a costar mucho y que al cliente no le interesa nada. Eso
no es una diferencia competitiva, es un riesgo.
2) Fjate unos rangos en los plazos, en los resultados, en la dedicacin. El trabajo
podr estar entre el 15 y el 30 de octubre; reduciremos el ndice de absentismo del
3 al 1%; segn las necesidades del trabajo intervendrn de tres a cuatro
consultores, que dedicarn

3) Si te exigen un plazo o unos resultados concretos, toma la cautela de asignar un

porcentaje de probabilidad: estar terminada la primera parte del proyecto antes
del 20 de junio con una probabilidad del 80%. De este modo todo lo que se mejore
en los plazos o los resultados aumentar la satisfaccin del cliente.
4) Es un error ofrecer ms, por el mismo precio, de lo que el cliente pide o necesita.
Si luego no lo puedes dar quedars mal. Pero si no lo anuncias, el suplemento que
entregas producir una sorpresa agradable para el cliente.
Un ejemplo personal
En una propuesta de una accin formativa in company se explican los objetivos de
la formacin, la metodologa didctica a seguir, el sistema de evaluacin de los
participantes (si lo precisa el cliente), se presenta el programa, y se ensean los
materiales.
En todos mis seminarios se dedica un porcentaje superior al 25% a ejercicios
individuales y de grupo, siempre annimo, salvo los que sirvan para la evaluacin.
Los ejercicios los transcribo de la mejor forma posible y se le envan al cliente, con
mis comentarios. Son materiales muy importantes para la empresa (por ejemplo, un
ejercicio sobre la tcnica DAFO permite conocer la opinin de un grupo de directivos
de la organizacin sobre las fortalezas y debilidades propias). El cliente no lo
espera, pero lo agradece extraordinariamente.