1

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI RUMAH SAKIT

OLEH :
CHRISTINE SIWY
NIM : 14202111148

UNIVERSITAS SAM RATULANGI

PROGRAM PASCASARJANA
MANADO
2015

BAB I
PENDAHULUAN

Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting.

Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi
dalam upaya mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber
daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara
optimal. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana
agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang
sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Tujuan manajemen
sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi personil
agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi.
Rumah sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai
kespesifikan dalam hal SDM, sarana prasarana dan peralatan yang dipakai. Sering
rumah sakit dikatakan sebagai organisasi yang padat modal, padat sumber daya
manusia, padat teknologi dan ilmu pengetahuan serta padat regulasi. Padat modal
karena rumah sakit memerlukan investasi yang tinggi untuk memenuhi
persyaratan yang ada. Padat sumberdaya manusia karena didalam rumah sakit
pasti terdapat berbagai profesi dan jumlah karyawan yang banyak. Padat tehnologi
dan ilmu pengetahuan karena di dalam rumah sakit terdapat peralatan-peralatan
canggih dan mahal serta kebutuhan berbagai disiplin ilmu yang berkembang
dengan cepat. Padat regulasi karena banyak regulasi/peraturan-peraturan yang
mengikat berkenaan dengan syarat-syarat pelaksanaan pelayanan di rumah sakit.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Model Manajemen SDM di Rumah Sakit

Sumber daya manusia yang ada di rumah sakit terdiri dari : 1) Tenaga
kesehatan yang meliputi medis (dokter), paramedis(perawat) dan paramedis non
keperawatan yaitu apoteker, analis kesehatan, asisten apoteker, ahli gizi,
fisioterapis, radiographer, perekam medis. 2) Tenaga non kesehatan yaitu bagian
keuangan, administrasi, personalia, dan sebagainya.
Ada sebuah model manajemen SDM yang di kenal yaitu model 7P yang
merupakan kependekan dari Perencanaan Penerimaan Pengembangan
Pembudayaan Pendayagunaan Pemeliharaan Pensiun yang keseluruhannya
menggambarkan siklus kegiatan manajemen SDM mulai dari perencanaan SDM
sampai karyawan memasuki masa pensiun.
Penerapan model 7P di rumah sakit meliputi :
1. Perencanaan.
Perencanaan merupakan aktivitas proses penetapan apa yang ingin dicapai dan
pengorganisasian sumberdaya untuk mencapainya. Perencanaan sumber daya
manusia meliputi jenis tenaga yang dibutuhkan dan berapa jumlahnya yang
disesuaikan dengan lingkup pelayanan yang akan dilaksanakan. berapa jumlah
dokternya, perawatnya dan tenaga lainnya serta apakah perlu fisioterapis atau
tenaga yang lain tergantung lingkup pelayanannya. Lingkup pelayanan ini
biasanya ditentukan berdasarkan tipe rumah sakitnya. Lingkup pelayanan
rumah rumah sakit (tipe A/B/C/D) mempunyai standar minimal. Misalnya
untuk rumah sakit tipe C minimal pelayanan medisnya adalah 4 besar

spesialistik yaitu spesialis obsgyn, anak, bedah dan dalam. Dengan adanya
ketentuan tersebut maka tentu saja perencanaan SDM di rumah sakit tipe C
akan berbeda dengan tipe yang lain.

2. Penerimaan.
Penerimaan karyawan merupakan tahap yang sangat kritis dalam manajemen
SDM. Bukan saja karena biaya proses penerimaan karyawan sangat mahal
tetapi merekrut orang yang tidak tepat ibarat menanam benih yang buruk. Ia
akan menghasilkan buah yang dapat merusak tatanan sebuah organisasi secara
keseluruhan. Rumah sakit perupakan sebuah organisasi pelayanan jasa yang
sifat produknya intangible (tidak bisa dilihat) tetapi bisa dirasakan. Dan
pelayanan ini hampir mutlak langsung diberikan oleh karyawan (bukan oleh
mesin/atau alat). Sehingga sikap, perilaku dan karakter karyawan sangat
mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Oleh karena itu, proses
penerimaan SDM rumah sakit harus memperhatikan sikap, perilaku dan
karakter calon karyawan.
3. Pengembangan.
Kompetensi SDM tidak terbentuk dengan otomatis. Kompetensi harus
dikembangkan secara terencana sesuai dengan pengembangan usaha agar
menjadi kekuatan untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi. Di rumah
sakit diperlukan karyawan yang selalu meningkat kompetensinya karena
tehnologi, ilmu pengetahuan tentang pelayanan kesehatan berkembang sangat
pesat dari waktu kewaktu. Adanya peralatan baru, metode perawatan yang
berubah merupakan contoh betapa perlunya pengembangan kompetensi.
Kegiatan pengembangan kompetensi ini antara lain pendidikan dan pelatihan,
pemagangan di rumah sakit lain, rotasi, mutasi.

4. Pembudayaan.
Budaya perusahaan merupakan pondasi bagi organisasi dan pijakan bagi
pelaku yang ada didalamnya. Budaya organisasi adalah norma-norma dan
nilai-nilai positif yang telah dipilih menjadi pedoman dan ukuran kepatutan
perilaku para anggota organisai. Anggota organisasi boleh pintar secara
rasional, tetapi kalau tidak diimbangi dengan kecerdasan emosional dan
kebiasaan positif maka intelektual semata akan dapat menimbulkan masalah
bagi organisasi. Pembentukan budaya organisasi merupakan salah satu lingkup
dalam manajemen SDM.
5. Pendayagunaan.
The right person in the right place merupakan salah satu prinsip
pendayagunaan. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat
atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara
optimal. Ada SDM yang mudah bergaul, luwes, sabar tetapi tidak telaten
dalam hal keadministrasian. Mungkin SDM ini cocok di bagian yang melayani
publik

daripada

bekerja

di

kantor

sebagai

administrator.

Lingkup

pendayagunaan ini adalah mutasi, promosi, rotasi, perluasan tugas dan

tanggung jawab.
6. Pemeliharaan.
SDM merupakan manusia yang memiliki hak asasi yang dilindungi dengan
hukum. Sehingga SDM tidak bisa diperlakukan semaunya oleh perusahaan
karena bisa mengancam organisasi bila tidak dikelola dengan baik. SDM perlu
dipelihara dengan cara misalnya pemberian gaji sesuai standar, jamisan
kesehatan, kepastian masa depan, membangun iklim kerja yang kondusif,
memberikan penghargaan atas prestasi dsb.
7. Pensiun.

Dengan berjalannya waktu SDM akan memasuki masa pensiun. Rumah sakit
harus menghindari kesan habis manis sepah dibuang, dimana ketika
karyawannya sudah masa pensiun kemudian di keluarkan begitu saja. Karena
itu sepatutnya rumah sakit mempersiapkan karyawannya agar siap memasuki
dunia purna waktu dengan keyakinan. Ada banyak hal yang bisa disiapkan
yaitu pemberikan tunjangan hari tua yang akan diberikan pada saat karyawan
pensiun, pemberikan pelatihan-pelatihan khusus untuk membekali calon
purnakarya.

2.2. Analisa Kebutuhan Training di Rumah Sakit

Salah satu peran manajemen SDM adalah melakukan pengembangan
terhadap kompetensi semua karyawan agar memenuhi dan menjadi kekuatan
organisasi untuk mencapai tujuan dan cita-citanya. Secara sistematis proses
pengembangan kompetensi diawali dengan mengidentifikasi kebutuhan melalui
analisa kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis) atau penilaian kompetensi
berdasarkan tugas dan tanggung jawab karyawan baik sekarang maupun yang
akan datang.
Analisa kebutuhan pelatihan bertujuan untuk menemukan kesenjangan
antara pengetahuan dan kemampuan karyawan dengan yang seharusnya di ketahui
dan dilakukan. Analisa kebutuhan adalah menganalisis apa yang senyatanya
dengan apa yang seharusnya. Apa yang seharusnya merupakan persyaratan
kompetensi yang harus dipunyai oleh karyawan. Kesenjangan (gap) yang
teridentifikasi

dari

pembandingan

itu

merupakan

ruang

pengembangan

kompetensi dengan pelatihan atau yang lainnya. Idealnya pengembangan

kompetensi tersebut dilakukan secara seimbang antara dimensi mental, social,
spiritual dan fisik sehingga mampu menciptakan kekuatan sinergis.
Rumah sakit merupakan organisasi dengan kompleksitas yang sangat
tinggi. Sering rumah sakit diistilahkan sebagai organisasi yang padat modal, padat
SDM, padat teknologi, padat ilmu pengetahuan dan padat regulasi. Jumlah SDM

yang banyak dengan berbagai profesi yang ada, teknologi dan ilmu pengetahuan
yang selalu berkembang serta regulasi yang berubah menuntut adanya program
pengembangan kompetensi yang selalu berjalan terus menerus agar rumah sakit
bisa menjaga eksistensinya. Selain itu, rumah sakit sebagai organisasi pelayanan
jasa, SDM mempunyai peran sangat penting dalam menentukan kualitas produk
rumah sakit. Sehingga kompetensinya harus selalu di kembangkan. Pelatihan
merupakan salah satu program pengembangan kompetensi dan agar bisa efektif
dan mencapai sasaran perlu di lakukan analisa kebutuhan pelatihan.
Ada 3 tipe analisa kebutuhan pelatihan yaitu,
1.

Organizational based need analysis

2.

Job competency based need analysis

3.

Person Competency need analysis

1. Organizational based need analysis

Organizational based need analysis merupakan analisa yang dilakukan
berdasarkan pada kebutuhan strategis rumah sakit dalam merespon bisnis
masa depan. Kebutuhan strategis ini dirumuskan dengan mengacu pada
corporate strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci efektifitas
dan keberhasilan organisasi. Sebagai contoh hasil rumusan dari corporate
strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci keberhasilan rumah
sakit adalah Communication, Teamwork, Exelence service, Learning ,
Leadership, Development. Dari faktor-faktor kunci tadi dilakukan penilaian
untuk mengidentifikasi pada faktor apa rumah sakit masih mengalami
kekurangan yang paling besar, dan karenanya

perlu diprioritaskan

pengembangan pelatihannya. Misalnya dari hasil menilaian ternyata teamwork

kurang dan pelayanan belum excellence maka perlu dilakukan pelatihan
tentang dua hal tersebut di bagian-bagian yang terkait.
2. Job competency based need analysis
Job competency based need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang
didasarkan pada profil kompetensi yang dipersyaratkan untuk setiap
posisi/jabatan. Dalam setiap jabatan dalam organisasi pasti ada persyaratan-

persyaratan yang menyertainya. Misalnya bagian pemasaran dipersyaratkan

mampu melakukan analisis pasar dan membuat program-program pemasaran,
maka salah satu pelatihan yang harus diikuti oleh pejabat tersebut adalah
pelatihan tentang pemasaran. Kepala bangsal dipersyaratkan mampu
mengelola bangsal dengan baik, maka perlu ada pelatihan manajemen kepala
bangsal.
3. Person Competency need analysis
Person Competency need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang
didasarkan

pada

kesenjangan

(gap)

antara

level

kompetensi

yang

dipersyaratkan dengan level kompetensi aktual karyawan/individu. Misalnya

untuk perawat di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat
PPGD, maka masing-masing indivisu dinilai apakah sudah memenuhi syarat
tersebut atau belum. Kalau belum, maka perlu diberikan pelatihan tersebut.
Dokter yang berada di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat
ATLS dan ACLS, maka bagi dokter yang belum memenuhi perlu diikutkan
pelatihan

tersebut.

Selain

mengidentifikasi

kemampuan

skill

dan

knowledgenya, perlu juga di analisis kesenjangan perilaku karyawan dari

standar

yang

dipersyaratkan,

misalnya

kemampuan

komunikasinya,

keberagamaannya dan lain-lain.

Hasil-hasil

analisis

identifikasi

kesenjangan

kompetensi

tadi

dirangkum sebagai dasar dalam pembuatan perencanaan program pelatihan.

Dengan analisis kebutuhan pelatihan yang komprehensif ini maka diharapkan
program pelatihan menjadi salah satu program pengembangan karyawan yang
terintegrasi sehingga mampu menaikkan daya saing rumah sakit.
2.3. Jenis Dan Metode Pelaksanaan Training
Setelah mendapatkan hasil analisa kebutuhan training, kita perlu
mendesain materi pelatihan dan menyelaraskannya dengan metode pelaksanaan
(training delivery) yang sesuai dengan kebutuhan dan juga keadaan yang ada.
Pilihan untuk metode pelaksanaan training sebenarnya cukup banyak, tidak hanya
training dalam kelas yang akhir-akhir ini cukup menguras biaya yang harus
dikeluarkan oleh perusahaan:

Class room training

Memberikan training dalam ruang-ruang kelas sesuai dengan topik yang
dibutuhkan oleh para peserta.

Pelatihan di Tempat Kerja (On the Job Training)

Memberikan pelatihan untuk peningkatan ketrampilan dan pengetahuan
secara langsung on the spot di tempat kerja.

Action-based Learning
Proses training yang dilakukan secara kontinyu dengan mengacu pada
pemecahan problem riil yang ditemui dilapangan. Peserta belajar
mengenai konsep sambil memecahkan problem riil (learning by doing
principle)

Cross Training
Mengirimkan karyawan untuk mengikuti training dalam bidang lain (cross
skills); bertujuan untuk mempersiapkannya masuk dalam beragam pilihan
jabatan.
Di perusahaan seringkali pelaksanaan training hanya dilaksanakan karena

sudah menjadi rutinitas dan untuk sekedar menghabiskan budget yang memang
sudah ditetapkan sejak memasuki tahun buku. Seharusnya keputusan pelaksanaan
training tidak hanya berdasarkan hal tersebut. Sebagai seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap kelancaran pekerjaan dan pengembangan team kerja,
keputusan terhadap perlu atau tidaknya training seharusnya mengacu pada kondisi
kerja dan hal-hal sebagai berikut:

Karyawan tidak mempelajari hal-hal yang sesuai dengan kehendak kita,

atau hal-hal yang dibutuhkan sesuai dengan tuntutan kerjanya

Mereka tidak mempelajari cara-cara terbaik (yang kita kehendaki) dalam

melaksanakan tugas

Mereka perlu diingatkan setiap saat tentang cara kerja yang benar.

2.4. Panduan Penyusunan Skills Matrix

10

Skills Matrix (Matriks keterampilan) merupakan salah satu alat yang

paling sederhana namun efektif untuk meninjau kebutuhan pelatihan. Matriks
keterampilan dapat dengan mudah ditinjau, diupdate, dan menampilkan semua
anggota tim dalam bentuk gambar, karena tidak membutuhkan banyak penafsiran.
Matriks keterampilan sangat umum digunakan di Shop Floor pada perusahaan
manufaktur, juga terbukti berguna di setiap wilayah organisasi. Tools ini berfungsi
sebagai alat perencana yang dengan sendirinya membangun beberapa struktur
pada on the job training yang diselenggarakan di kebanyakan organisasi.
2.4.1. Pertimbangan:

Matriks keterampilan perlu ditinjau secara berkala, karena dokumen ini

bersifat dinamis dan datanya dapat berubah. Sehingga biasanya dibahas
pada saat pertemuan bulanan tim.

Ketika membuat Matriks keterampilan Anda mempunyai beberapa pilihan.

Anda dapat menggunakan proforma yang ada, atau difotokopi dengan
kertas ukuran A3 ataupun menggunakan format yang Anda miliki.
Dokumen ini bisa disimpan oleh management, tetapi yang paling utama
ketika hasilnya dibahas maka anggota tim harus ikut terlibat. Sebagai
alternatif Anda dapat membuatnya pada white board dan memasangnya di
tempat kerja Anda.

2.4.3. Persiapan:

Data seluruh anggota tim.

Data semua pekerjaan yang harus dilakukan atau keterampilan yang harus
dimiliki oleh tiap anggota tim. Anda dapat membuatnya sendiri atau
mendiskusikannya dengan anggota tim, atau bahkan mengaju pada
standard

kompetensi

perusahaan

yang

sudah

ditetapkan

untuk

mendapatkan panduan standar yang relevan, yang berisi semua daftar

keterampilan yang dibutuhkan, misalnya keterampilan yang diperlukan
oleh tim dari bagian gudang. Anda dapat menggunakan panduan /
distribusi & pergudangan di perusahaan sebagai tolak ukur. Keuntungan
menggunakan panduan kompetensi standar sebagai tolak ukur adalah

11

adanya standard kinerja yang baku, sehingga memudahkan penilaian

terhadap kemampuan karyawan.

Gunakan kode untuk menampilkan karyawan yang terlatih. Bisa

menggunakan kode seperti pada contoh di bawah ini. Meskipun beberapa
manager memilih untuk menggunakan kode berwarna, yaitu :

merah (stop)

: tidak memiliki keterampilan

kuning (ready)

: sebagian dilatih

hijau (go)

: dilatih penuh

Beberapa perusahaan menerapkan standar kinerja yaitu :

Kemampuan mengerjakan tugas.

Kemampuan mengerjakan tugas sesuai kualitas yang dibutuhkan.

Kemampuan mengerjakan tugas sesuai kualitas yang dibutuhkan

dan dalam jangka waktu yang dipersyaratkan

Kemampuan mengerjakan semua poin 1 sampai 3 sekaligus

kemampuan untuk melatih karyawan lain.

Untuk menghindari karyawan yang ingin mengikuti pelatihan dalam segala

bidang padahal perusahaan tidak membutuhkannya, Anda bisa mencantumkan
jumlah peserta maksimum yang dibutuhkan perusahaan untuk mengikuti pelatihan
di tiap akhir kolom subject pelatihan (lihat proforma terlampir). Poin ini dapat
dibahas ketika pertemuan tim misalnya jika beban kerja menjadi lebih besar dalam
satu area kerja tertentu pada periode dua bulan mendatang. Seorang manajer boleh
memutuskan untuk memilih 3 karyawan yang memiliki kemampuan dalam
melaksanakan tugas, tetapi jika dianggap tidak

mencukupi maka boleh

ditambahkan lagi 2 orang untuk mengikuti on the job training.

2.4.3. Pemetaan Skill dan Investasi terhadap SDM
Indikator utama
Karyawan belajar dan berkembang secara efektif. Pemetaan skills adalah salah
satu metode untuk merecord aktivitas karyawan. Maka, buktinya adalah:

Karyawan baru, dapat memberitahukan bahwa mereka telah mendapatkan

induksi / orientasi yang efektif.

12

Organisasi mampu menampilkan bahwa karyawan mampu belajar dan

mengembangkan dirinya secara efektif.

Karyawan memahami alasan mereka harus mengikuti kegiatan pelatihan

dan pengembangan dan apa yang diharapkan organisasi kepada mereka.

Karyawan mampu memberikan contoh dari kegiatan pengembangan yang

pernah dilakukan. (baik dari segi knowledge, skills, and attitude).

Pengembangan karyawan diutamakan yang selaras dengan kualifikasi

atau standard eksternal yang sesuai (atau keduanya).

Indikator Tambahan
1. Karyawan dianjurkan untuk meningkatkan performa masing-masing dan juga
orang lain. Sangat penting bagi karyawan untuk meninjau pemetaan skills
sehingga mereka merasa didorong untuk berpartisipasi.
2. Pengembangan karyawan sejalan dengan tujuan dan goal organisasi. Matriks
keterampilan membantu untuk meninjau kebutuhan pelatihan pada tingkat
individu maupun tim. Jika Anda menyertakan jumlah maksimum peserta
pelatihan di akhir kolom matriks pada tiap keahlian, maka Anda telah
menunjukkan

kebutuhan

organisasi.

Matriks

keterampilan

membantu

menetapkan tujuan untuk on the job training, sebagaimana Anda harus

membuktikan kompetensi sehingga mendapatkan tanda kotak yang disilang
(menandakan Anda sudah terlatih).
2.4.4. Contoh Pemetaan dengan Skills Matrix

13

BAB III
KESIMPULAN

14

Rumah sakit merupakan perusahaan pelayanan jasa, dimana produk yang

dihasilkan sifatnya tidak berujud (intangible) dan berasal dari pemberi pelayanan
tersebut yang dalam hal ini adalah petugas atau kita sebut SDM. SDM merupakan
unsur penting baik dalam produksi maupun penyampaian jasa. SDM menjadi
bagian diferensiasi yang mana perusahaan jasa menciptakan nilai tambah dan
memperoleh keunggulan kompetitifnya. Sumber daya alat dan prasarana yang lain
memungkinkan untuk ditiru dan juga dipunyai oleh rumah sakit lain, tetapi tidak
demikian dengan SDM.
Berbicara masalah SDM tentu saja terkait dengan kompetensi. Kompetensi
pada umumnya didefinisikan sebagai kombinasi antara pengetahuan, ketrampilan
dan sikap/perilaku (attitude) seorang karyawan sehingga mampu melaksanakan
pekerjaannya.
Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting.
Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi
dalam upaya mewujudkan visi dan misinya.

SARAN
Sumber daya manusia harus dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu
memberi kontribusi secara optimal. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan
secara sistematis dan terencana agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan
masa depan bisa tercapai yang sering disebut sebagai manajemen sumber daya
manusia. Tujuan manajemen sumberdaya manusia adalah mengelola atau
mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi organisasi
dalam rangka mewujudkan visi.