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Thème du mémoire
1
Plan
Dédicaces…………………………………………………………………………………………………………………4
Remerciements……………………………………………………………………………………………………….5
Introduction……………………………………………………………………………………………………………6
Section 1 : Historique………………………………………………………….9
Section 2 : Organisation interne………………………………………………10
Section 3 : Attijariwafa Bank en chiffres……………………………………..16
2
Section 3 : Processus d’élaboration d’un tableau de bord……………………34
3-1 Principes de base…………………………………………34
3-2 Processus de mise en place…………………………….…36
Conclusion………………………………………………………………………………………………………………66
Bibliographie…………………………………………………………………………………………………………69
Abréviations…………………………………………………………………………………………………………70
Annexes…………………………………………………………………………………………………………………71
3
DEDICACES
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REMERCIEMENTS
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INTRODUCTION
L’économie marocaine n’a pas été épargnée et encore mois le secteur bancaire.
Les principales mutations visant la libéralisation de ce dernier concernent : le
désencadrement du crédit, la désintermédiation des financements, la libéralisation des
taux d’intérêts, la révision du cadre juridique da la profession et le décloisonnement
des secteurs.
Dans ce contexte mouvant, l’institution bancaire est entrée dans une nouvelle ère de
compétitivité, caractérisée par un resserrement des marges, une montée des risques
sans précédent, une concurrence sans cesse grandissante et une clientèle de plus en
plus exigeante.
Depuis, le souci majeur de toutes les banques est «comment concilier compétitivité et
rentabilité » parce que la rentabilité est, plus que dans tout autre secteur, la condition
du développement.
Le 1ier problème auquel s’est confronté le contrôle de gestion dans ce milieu est la
définition du concept et de la fonction.
6
Il recouvre d’un établissement à un autre des notions différentes du fait que l’on
l’assimile selon le cas à la comptabilité analytique, à la gestion prévisionnelle ou
encore au contrôle budgétaire.
Quant au contrôle de gestion bancaire, il peut être défini comme étant «l’ensemble
des systèmes d’information, les techniques d’analyse et les processus mis en œuvre
en vue d’optimiser les ressources de la banque et de mesurer les performances et la
réalisation des objectifs assignés à chaque responsable ou entité ».
7
En effet , dans un environnement en pleine mutation et un marché très concurrentiel ,
le besoin d’une information claire, précise et pertinente s’est accentué .
8
Chapitre préliminaire : Présentation d’Attijariwafa Bank
Section 1 : Historique
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- Crédit Agricole ( 1.4% ) : groupe bancaire de dimension mondiale , il
développe avec Attijariwafa Bank une stratégie de partenariat multi-métiers
notamment dans le crédit à la consommation à travers SOFINCO et dans la
gestion d’actifs via Crédit Agricole Asset Management .
Ce partenariat se traduit par ailleurs par les multiples synergies développées
autour du Crédit du Maroc , filiale marocaine du crédit agricole SA dans
laquelle Attijariwafa Bank détient 35% .
Le groupe s’est structurée autour d’une organisation pareille afin d’assurer une plus
grande proximité de la clientèle et de renforcer le management et la culture de la
performance opérationnelle et économique .
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Les structures mises en place disposent d’un niveau de délégation élevé avec une
responsabilisation accrue , notamment au niveau des business units par le suivi de
leurs comptes analytiques propres .
Banque de l’Entreprise
Elle regroupe la clientèle des grandes entreprises et celles des PME , auxquelles elle
propose un service adapté à leurs besoins spécifiques .
la Banque de l’Entreprise est organisée autour d’un réseau de 30 centres d’affaires
dédiés aux entreprises , d’une unité commerciale spécialisée dans la clientèle grandes
entreprises et d’une unité commerciale dédiée aux PME .
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Son réseau assure le placement des produits bancaires et financiers classiques , mais
aussi parabancaires développés par d’autres entités du groupe comme les produits
d’assurance , la monétique …
Banque des Marocains sans Frontières
Il s’agit d’une Business Unit récemment créée , exclusivement dédiée aux activités
relatives à la clientèle des Marocains résidents à l’étranger domiciliée aussi bien dans
leur pays d’accueil que dans les agences des réseaux au Maroc .
Elle supervise l’activité des MRE des deux côtés de la Méditerranée et assure toutes
les fonctions de marketing , d’animation commerciale et de dispositifs de distribution
dédiés à cette clientèle .
Elle veille également à ce que le cadre juridique et social dans le pays d’accueil soit
en conformité avec la réglementation .
Banque d’Investissement
regroupe les activité de marché , de financement de conseil et d’intermédiation
boursière dans le cadre de quatre lignes métiers .
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factoring ( Attijari Factoring ) , de la location longue durée ( Wafa LLD ) et du
transfert d’argent ( Wafa Cash ) .
Finances Groupes
Ce pôle a pour mission d’apporter une meilleure visibilité en termes d’activité , de
rentabilité et de risques financiers tant à la Direction Générale qu’aux Business Unit .
Pour ce faire , il est structuré autour de sept entités :
- Bureau de consolidation
- Comptabilité groupe
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- Planification et contrôle de gestion
- Contrôle
- Fonction gestion actif-passif
- Fonction conseil juridique
- Fonction système d’information de gestion
- Fonction règles et méthodes comptables et fiscales
Recouvrement Groupe
Cette entité intervient dans le recouvrement des créances en souffrance , elle est
organisée autour de cinq ensembles :
- grand contentieux flux
- grand contentieux stock
- contentieux de masse
- assistance au recouvrement
- redressement liquidation judiciaire
Organisation et Reengineering
la mission de ce pôle consiste en :
- reengineering : cette unité a pour charge de repenser en profondeur les
processus métiers de la Banque et de veiller à leur cohérence .
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- assistance , maîtrise d’ouvrage et procédures : son rôle est d’accompagner
la Banque et ses filiales dans le cadre de leurs projets métiers ( lancement de
nouveaux produits , optimisation des processus de gestion …)
- gestion du fonds documentaire de la banque : cette unité assure la mise à
jour du référentiel documentaire de la banque par de l’information de nature
opérationnelle ou réglementaire .
- assistance et support : cette unité répond à deux fonctions :
• gestion des projets : gestion des demandes , suivi des projets menés par
l’entité …
• normes et méthodes : définition des processus de conduite des projets de
gestion de la demande , élaboration des supports de travail standards ,
identification des besoins en formation et outils de travail …
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Cette entité a pour mission de définir la stratégie à long terme de la banque et des ses
filiales dans certains domaines ciblés .
Secrétariat général
Assure le secrétariat du conseil d’administration et du comité stratégique et trace la
politique de communication interne et externe .
Audit Général
Vérifie périodiquement le bon fonctionnement de toutes les entités du groupe et la
qualité de ses modes opératoires .
Il propose également les changements nécessaires , s’assure que les règlements
internes et externes sont bien respectés et enfin instruit toutes les anomalies
apparaissant dans le fonctionnement du groupe .
Activités
Dépôts clientèle 85.16 110.82
Créances sur la clientèle 50.18 70.03
Assise financière
Total bilan 108.26 138.68
Capital social 1.93 1.93
Fonds propres avant répartition 9.46 10.9
Résultats
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PNB 5.11 5.64
Résultat net part du groupe 0.2 1.64
Ratios
Rendement des capitaux propres 2.23% 16.7%
( ROE )
Rendement des actifs ( ROA ) 0.2% 1.24%
Coefficient d’exploitation 56.00% 51.6%
Dépôts/effectif ( en Millions DH ) 20.04 24.01
Créances sur la clientèle / effectif 11.81 15.17
( en Millions DH )
Indicateurs boursiers
Cours de l’action au 31 Décembre 950 1 239
Moyens
Effectif 4 249 4 615
Réseau Maroc 474 522
Réseau extérieur 33 33
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Chapitre II: Contrôle de gestion dans le milieu bancaire
En 1943 une première législation s’inspirant des lois françaises fut établie .
Après l’indépendance , le système bancaire et financier fut transformé et organisé
principalement en :
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A la différence des banques ces organismes ne pouvaient pas collecter les fonds du
public .
Parmi les crédits à moyen et long terme parus , il y a lieu de citer ceux favorisant
l’équipement des entreprises et l’investissement , les crédits immobiliers et les
crédits destinés au tourisme .
Pour leur part , les OFS tendent à rapprocher leur activité de celle des banques
commerciales d’autant plus que celles-ci commençaient à les concurrencer dans des
domaines où ils avaient le monopole .
Dans ce cadre , la BNDE et le CIH ont été autorisés en 1986 à ouvrir des agences et
à recueillir des fonds du public .
Dans le même contexte , la BNDE a commencé à intervenir dans des secteurs tels que
l’agriculture moderne et le tourisme .
Quant à la CNCA , elle a été habilitée en janvier 1987 à élargir son intervention au
financement de l’accession à la propriété , de la pêche côtière , de l ‘activité forestière
, de l’artisanat , du tourisme ainsi que de l’ensemble des activités de commerces et de
service en milieu rural .
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Enfin , la BNDE et la CNCA ont toutes des deux été autorisées à effectuer des
opérations avec l’étranger .
Ce procédé fut repris en 1976 pour être abandonné en Janvier 1991 dans le cadre de
la libéralisation du marché bancaire , en vue de relancer l’ensemble des branches
d’activité .
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- la possibilité d’inclure dans la réserve monétaire les dépôts à terme (
jusqu’alors non compris ) dans une proportion allant de 0% à 10% .
- l’augmentation des taux des avances de BAM sur le marché monétaire en vue
de limiter le recours à l’Institut d’Emission
Suppression du réescompte
Le réescompte est une technique permettant aux banques de mobiliser certaines de
leurs créances auprès de BAM . Ce procédé a été progressivement supprimé .
En effet , en 1988 , la fiche réescompte a été supprimée pour l’ensemble des crédits
éligibles à l’exception de certains crédits à l’exportation . Ensuite , le réescompte fut
complètement aboli en 1996 .
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Cette mesure a eu pour effet de dynamiser le marché monétaire auquel une impulsion
nouvelle a été donnée par le lancement des adjudications de bons de trésor auprès du
système bancaire et financier .
Ensuite une déréglementation partielle des opérations de change a été amorcée par
l’institution d’un marché des changes en Juin 1996.
Dans le cadre de ce nouveau marché , les intermédiaires agréés sont autorisés à
effectuer pour leur propre compte ou pour le compte de leur clientèle des opérations
d’achat ou de vente de devises au comptant , à terme ou de trésorerie .
Dorénavant , les personnes résidentes sont tenues de céder les produits de bien ou de
service aux intermédiaires agréés ( et plus à BAM ) qui peuvent vendre les devises
ainsi rapatriées sur le marché des changes .
De même , ces intermédiaires sont habilités à effectuer pour le compte de la clientèle
des achats de devises pour la réalisation de transactions commerciales conformes à la
réglementation des changes .
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1-5 Libéralisation des taux d’intérêt
Le système bancaire marocain a vécu jusqu’à fin décembre 1990 sous le régime des
taux administrés.
Ce système protégeait les établissements bancaires en leur assurant des marges
bénéficiaires tout en leur évitant de gérer le risque de taux.
Pour renforcer leur rôle dans la conduite de la politique monétaire, les autorités
monétaires ont amorcé la libéralisation des taux à partir de juillet 1990 concernant
les taux d’intérêt créditeurs pour entamer celle des taux débiteurs en octobre 1990
pour les crédit à moyen et long terme, et en janvier 1991 pour les crédit à court terme.
Toutefois , les taux débiteurs ont été plafonnés avant leur libéralisation totale en1996
, afin d’éviter qu’une augmentation trop importante de leur niveau ne freine le
développement des entreprises.
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- Le TRM égal au coût moyen pondéré à 6 mois et à un an.
- Le taux de référence annuel ( T R A) égal à la moyenne des 12 derniers T R M
applicable aux crédits à moyen terme à taux variable.
La marge de négociation a été relevée à 2,5 points en décembre 1992.
Avec toutes les évolutions mises en exergue , ci - dessus, l’ancienne loi bancaire était
devenue inadaptée, désuète et incomplète. Cette loi est, en effet, le fruit d’une
évolution qui distinguait, d’une part, les banques commerciales et les organismes
financiers spécialisés soumis à des textes spécifiques, et d’autre part, les diverses
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sociétés de crédit n’obéissant à aucun cadre légal approprié (Société de leasing,
Crédits à la consommation, etc. ).
Ainsi, la réforme de cette loi s’est imposée. Ce fut l’œuvre du dahir portant loi n° 1-
93-147 du 6 juillet 1993 relatif à l’exercice de l’activité des établissements de crédit
et de leur contrôle.
Les principaux objectifs de cette nouvelle loi ont trait à :
-L’unification du cadre juridique ;
-L’élargissement de la concertation ;
-La protection des déposants et des emprunteurs.
Elargissement de la concertation
Les mutations monétaires, financières et technologiques ayant bouleversé le système
bancaire et financier implique une capacité d’adaptation normative et réglementaire
rapide et efficace aussi bien de la part des autorités monétaires que des établissements
de crédit et des opérateurs économiques.
Dans ce cadre, une plus large concertation s’impose entre ces différents intervenants
en vue de mieux maîtriser ces mutations.
A cette fin, la nouvelle loi bancaire a institué le conseil national de la monnaie et de
l’épargne et le comité des établissements de crédit qui regroupent des représentants
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des pouvoirs publics , des établissements de crédit et des opérateurs économiques et
dont la consultation est obligatoire pour les autorités monétaires.
Elle a aussi instauré une commission de discipline des établissements de crédit dans
la quelle ceux–ci peuvent être représentés et qui instruit les dossiers disciplinaires et
propose des sanctions à l’encontre de ces établissements.
La concertation se trouve, on outre, élargie par la généralisation de l’obligation pour
les établissements de crédit d’adhérer à une association professionnelle.
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Section 2 : Apport du contrôle de gestion
Dans cet environnement mouvant, les institution bancaires devaient mettre en place
un système capable de produire des informations et de les analyser non seulement de
manière rétrospective ( indicateurs de coût, de productivité, tableaux de bord…) mais
également de façon prospective ( planification et objectifs à court, moyen et long
terme) afin de pouvoir agir à temps.
C’est ainsi que le contrôle de gestion a fait son apparition dans le milieu bancaire.
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• Le suivi de l’environnement de la banque pour pouvoir influencer directement
ou indirectement l’activité de l’établissement ( concurrence, contraintes,
situation économique, etc.).
• L’analyse des structures internes afin d’identifier les principaux facteurs de
blocage et de proposer une organisation susceptible d’opérer une distribution
efficace des fonctions et des pouvoirs au sein de la banque. L’objectif du
contrôle de gestion n’est pas d’organiser mais d’aider à identifier les relations
et les responsabilités de chacun dans la banque afin qu’il contribue à la
réalisation des objectifs généraux de celle-ci.
• La mise en place et le management d’un système d’information permettant aux
différents responsables de la banque de :
- suivre l’évolution de leur activité et d’apprécier les performances
réalisées ;
- minimiser le risque dans les prises de décision, en particulier celles
affectant l’avenir de la banque.
Ce système doit intégrer la connaissance et l’analyse des coûts engendrés
par chaque fonction, opération , produit ou service bancaire et des revenus
générés par chacun des secteurs d’activité pour :
- déterminer les rentabilités et mesurer les performances de chacun
- dégager et analyser les écarts par rapport aux objectifs ;
- prendre des actions correctives.
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La gestion budgétaire à long, moyen et court terme :
• Budgets opérationnels (capitaux, intérêts, charges d’exploitation, etc.)
• Budgets d’investissement.
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Le contrôleur de gestion est essentiellement un conseiller disponible pour tous les
responsables, quel que soit leur niveau, non pour prendre des décisions à leur place
mais pour les éclairer sur leur situation par rapport à leurs objectifs.
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Chapitre II : Approche théorique du tableau de bord
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• les informations en volume n’appariassent généralement pas en comptabilité,
alors qu’elle constituent des données de base pour conduire l’action.
Aussi, lorsqu’on s’engage dans la voie du contrôle de gestion, il est souvent
nécessaire de complèter le système comptable par un outil qui fournit, plus
rapidement et plus fréquemment, uniquement les informations essentielles. Cet outil
a pour nom le tableau de bord.
Conçu pour une action rapide , le tableau de bord est , donc , bâti sur une claire
définition des responsabilités et sur une sélection raisonnée des indicateurs utiles pour
cette action à court terme .
Par rapport aux autres outils de gestion le tableau de bord se caractérise par :
- la nature des données retenues privilégiant les informations relatives aux
secteurs opérationnels par rapport aux données financières globales , ces
dernières , en nombre limité n’apparaissent que comme résultantes des autres
fonctions .
- la rapidité de remontée de l’information conduisant le plus souvent à utiliser
d’autres méthodes et d’autres circuits que la comptabilité .
- la sélection d’indicateurs en nombre limité intéressant les points clé de gestion
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Un indicateur financier demande du temps pour être calculé. Aussi, il risque de
parvenir au responsable lorsque l’action est achevée . Au niveau le plus bas de la
hiérarchie, il ne peut donc constituer qu’un indicateur de résultat.
Toutefois, pour le supérieur hiérarchique de ce responsable, l’indicateur financier est
plus synthétique, plus parlant et l’obtenir un mois après peut être suffisant si sa
préoccupation n’est pas de traiter l’anomalie dans l’immédiat mais de réfléchir à des
procédures qui ultérieurement l’interdiraient.
De manière habituelle, ces divers indicateurs se présentent sous forme de données
brutes (Volume des ressources, des crédits, taux d’intérêt,…) ou sous forme d’écarts
budgétaires, de ratios, de graphiques et de clignotants.
Les ratios
Les ratios sont des rapports entre grandeurs significatives. Ces rapports sont
intéressants dans la mesure où ils permettent d’effectuer des comparaisons dans le
temps et de présenter la réalité en chiffres simples. On rappellera, toutefois, leurs
règles de bonne utilisation :
- Un ratio n’a pas de valeur en soi, il n’a de valeur que par rapport à une norme
interne ou externe (norme du secteur d’activité.)
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- Il peut difficilement s’interpréter en faisant abstraction des autres ratios. Un
ratio ne peut donc s’interpréter que dans le cadre d’une batterie de ratios.
Les graphiques
Ils peuvent ne représenter que les données présidentes ou être des graphiques
indépendants. Leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les évolutions
et de mieux appréhender les changements de rythme ou de tendance.
Les clignotants
Ce sont des seuils limite destinés à attirer l’attention des responsables sur une
anomalie, une dégradation ou écart par rapport à l’objectif. Tant qu’ils ne se
déclenchent pas, le fonctionnement est supposé correct et la performance bonne.
Les clignotants permettent de concentrer l’action sur l’urgence et l’essentiel : ils
autorisent une gestion par exception.
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2 – Le tableau de bord doit assumer une fonction de contrôle des responsabilités
déléguées. La délégation des responsabilités implique, en effet, de mettre à la
disposition du déléguant des moyens de contrôle. Le tableau de bord peut remplir ce
rôle en permettant aux dirigeants de chaque niveau :
D’apprécier les résultats obtenus par leurs subordonnés.
De rendre compte à leur déléguant de leurs propres résultats.
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7- Un tableau de bord performant fournit des indicateurs instantanés de la situation
mais aussi un historique de ceux-ci :
8- l’information doit être obtenue rapidement : c’est la condition d’un bon pilotage.
Quelques jours après une action donnée et au risque d’une approximation assez
large, les principaux résultas doivent pouvoir être connus.
Une certaine imprécision quantitative autorisant une transmission rapide des données
est donc toujours préférable à des données précises mais fournies trop tardivement,
à condition que l’imprécision ne soit pas telle qu’il devienne impossible
d’interpréter les résultats .
Le tableau de bord apparaît donc comme un instrument de maîtrise de l’action ( et
des responsabilités) en première approximation. Sous cet aspect, il ne fait pas double
emploie avec le système budgétaire. Son principal mérite est de produire de
l’information quasi instantanément et de faire agir les principaux en temps utile.
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Détermination des points clé de gestion
Choix des indicateurs caractéristiques
Collecte des informations
Construction et règles d’utilisation .
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MOYENS
- Interview du chef d’entreprise et des principaux dirigeants ;
- Analyse des documents de synthèse dont le compte d’exploitation, la
comptabilité analytique , le budget ...
ETAPES
- Déterminer de manière qualitative les points clés à contrôler en priorité ( à
partir de l’interview des dirigeants).
- Mesurer la sensibilité des résultats de l’entreprise aux variations de ces points
clés exprimées en valeur (recettes, dépenses).
- Vérifier qu’une action est possible à court terme sur ces points clés.
RESULTAT
Tableaux par centres de responsabilité des missions et objectifs principaux,
constituant les points clés.
BUT
- Identifier les indicateurs permettant de rendre compte de l’exercice des
responsables et d’orienter l’action à court terme par le contrôle des points clés.
MOYENS
- Concertation avec le Chef d’entreprise et les responsables intéressés,
permettant de déterminer des indicateur chiffrés traduisant les missions et
objectifs de chacun.
ETAPES
- Réflexion, par le maître d’œuvre du tableau de bord, sur les indicateurs
paraissant les mieux adaptés à la mesure des points clés retenus.
- Concertation et accord du chef d’entreprise et des responsables (notion de
contrat) sur les indicateurs proposés.
- Récapitulation des indicateurs pour aboutir à un système représentant
l’ensemble de l’entreprise.
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RESULTAT
Tableaux par centres de responsabilité et au niveau de l’entreprise des indicateurs
correspondant aux missions et objectifs .
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MOYENS
- Formalisation finale et mise au point des règles d’exploitation du tableau de
bord.
ETAPES
- Choisir les présentations matérielles des indicateurs ( tableaux ou graphiques )
et de l’ensemble (carnet ou classeur, etc.).
- Codifier les règles de sortie du tableau de bord :
maquette de présentation
périodicité des mises à jour
délais de mise à jour à chaque fin de période
responsabilité de la mise à jour
- Elaborer les règles du dialogue entre responsables et chef d’entreprise pour
l’exploitation, en vue de l’action, des informations recueillies (trame de
dialogue).
- Test final par simulation à « blanc » ou période d’essai.
RESULTAT
Tableau de bord opérationnel.
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Définition des
responsabilités
Construction et règles
d’utilisation du tableau de
bord
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Chapitre III : Etat des lieux ,diagnostic et analyse critique
L’agence est le centre de bénéfice par excellence où s’effectuent toutes les opérations
de la banque et où se font les contacts avec la clientèle.
Il lui incombe la responsabilité de développer le fonds de commerce de la banque et
de réaliser les objectifs fixés par la direction.
De ce fait, un suivi, régulier des réalisations et un contrôle des écarts par rapport aux
objectifs s’imposent aussi bien à la Direction qu’aux exploitants.
Quels sont, alors, les moyens et les outils de pilotage au niveau des agences
Attijariwafa Bank ?
Dans un premier temps, seront présentés les état sur les quels se basent les
exploitants pour analyser leur portefeuille clients et suivre l’évolution de l’activité.
L’analyse critique du système actuel de suivi et de pilotage fera l’objet de la 2ème
partie.
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1-1 ATLAS
Etat des AU
C’est un état reçu à la fin de chaque mois du siège sous forme de listing . Il fait
ressortir les engagements globaux de l’agence .
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Etat des engagements et dépôts
C’est un état reçu quotidiennement du siège. Il fait ressortir les engagements globaux
de l’agence par nature de crédit et les dépôts ( rémunérés et non rémunérés ) ainsi que
les variations mensuelles .
1-2 MARHABA
C’est une application dédiée à la gestion des opérations à l’international.
Elle permet d’avoir toute sorte d’information relative aux opérations de crédits
documentaires, remises documentaires et transfert simples.
Les sélections les plus importantes qui permettent le suivi de l’activité à
l’international se présentent comme suit :
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1-3 IMOPA
Application dédiée à la gestion des cautions .
Elle renseigne sur les encours cautions par client en précisant, le montant, la nature,
le bénéficiaire, le taux et la date de délivrance.
1-4 DALIA
Pour la gestion de toutes les opérations de porte feuille.
En dehors des fonctions de saisi des valeurs réservées au back office. L’application
permet aux gestionnaires d’avoir pour chaque client :
- l’encours escompte effets et tous les détails se référant aux tirés ( montant ,
domiciliation bancaire , échéance … )
- l’encours escompte chèques hors place avec tous les détails précisés plus haut
- les effets en cours d’encaissement
- les chèques hors place en cours d’encaissement
- les impayés
1-5 INAF
Pour la gestion et le suivi des déblocages et remboursements des crédits spots,
crédits à moyen et long terme, CPI, découverts…
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Section 2 : Analyse critique
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• Aucun des états , cités plus haut , ne renseigne sur le nombre de comptes
ouverts et les nouvelles relations alors qu’il s’agit d’une information
importante .
• De ce qui précède , il en ressort que les agences AWB ne disposent pas d’un
véritable système de suivi et de pilotage à même de produire une information
claire pertinente et significative et d’aider à la prise de décision et à
l’orientation de l’action .
47
Chapitre IV : La conception d’un tableau de bord
Le tableau de bord agence étant un outil d’aide au pilotage des agences , doit suivre ,
par des indicateurs , un nombre limité de points clé de gestion qui sont sous le
contrôle effectif de l’entité et qui correspondent aux priorités stratégique de la
Banque .
Il doit induire une analyse des termes de la gestion de l’entité par la comparaison
immédiate entre les résultats obtenus et les cibles ou références ( objectifs , résultats
antérieurs … )
Pour bien apprécier les indicateurs contenus dans le tableau de bord , il a lieu :
- d’effectuer un certain nombre de comparaisons avec les réalisations antérieures
d’une part et avec les objectifs fixés d’autre part
- et de mesurer le degré de réalisation des objectifs
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le cumul des différents indicateurs peut être déterminé en valeur ou en moyenne dans
le cas d’encours .
un calcul d’écart relatif par rapport à l’objectif peut être effectué selon la formule
suivante :
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- les comptes chèques
- les comptes courants
- les autres dépôts composés des provisions pour opérations en cours (
certification de chèques , GOD , blocage pour constitution ou augmentation du
capital…)
Les ressources rémunérées : ce sont les fonds bloqués par la clientèle pour
une certaine durée moyennant la perception d’intérêts. Elle concernent :
- les comptes sur carnet
- les bons de caisse
- les comptes à terme
A la lumière de ce qui précède , le tableau de bord ressources sera présenté comme
suit :
L’évolution des ressources de l’agence
Rubriques déc M N-I M-1 N M N Cumul depuis obj déc Ecart TRO
N-1 début année N
A B C D E F G H
Comptes
chèques
Comptes
courants
Autres dépôts
Total RNR
Comptes sur
carnets
Comptes à
terme
50
Bons de
caisse
Total R R
TOTAL
51
Evolution des ressources par secteur d’activité
Produits Ener. Chimie Inst. Touris. Agro. Alim. Texiles et BTP IMM.Pharma Cumul
et Mines et Sces Cuirs et TMT
M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1TRO
Comptes chèques
Comptes courants
Autres dépôts
Total Ressources N.
rémunérées
Total général
52
Evolution des ressources par segment
Total général
53
2-2 Suivi de l’activité emplois
54
Rubriques déc M M-1 N M Obj Cumul depuis Obj Écart TRO
N-1 N-1 N déc N début année déc N
Court terme
dont :
Spot
ASM
ACNE
Préf exp
Esc cial
Moyen terme
Long terme
Immobilier
Créances en
souffrance
Créances
impayées
Total crédits
par
décaissement
Cautions et
avals
Crédits
documentaires
Total crédits
par signature
Total général
55
Evolution des emplois par secteur d’activité
Produits Ener. Chimie Inst. Touris. Agro. Alim. Texiles et BTP IMM.Pharma Cumul
et Mines et Sces Cuirs et TMT
M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO
Court terme
Dont :
Spots
ASM
ACNE
Préf export
Esc cial
Moyen terme
Long terme
Immobilier
Créances en souffrance
Créances impayées
Total crédits par
décaissement
Cautions et avals
Crédocs
Total Crédits par
signature
Total général
57
Evolution des emplois par segment
Grandes entreprises PME
58
Cet état permettra de suivre l’évolution du nombre de comptes et donc les
ouvertures de comptes et les nouvelles relations et donnera une idée sur
l’enrichissement du portefeuille .
Rubriques jan fév mars avril … total Obj déc N écart TRO
Activité
commerciale
Activité import
Crédoc
Remdoc
transferts
Activité export
Crédocs
remdoc
Rapatriements
59
signature de conventions de crédits à la consommation , de crédits immobiliers
etc… avec les sociétés clientes des agences .
Le tableau de bord , ci-après , retrace l’évolution des ventes croisées par mois :
Rubriques jan fév mars avril mai juin juill août sept oct nov déc
Wafabail
Nbr e/ses
Encours
Wafasalaf
Nbr conv
Nbr clients
Encours
Wafacash
Nbr e/ses
Nbr cartes
Wafa
immobilier
Nbr conv
Nbr clients
Encours
Wafa
gestion
Fonds gérés
encours
Wafa LLD
Nbr e/ses
Encours
60
Wafa
assurance
Nbr conv
Nbr clients
Encours
Nbr : nombre
E/ses : entreprises
Conv : conventions
Les ratios constituent des éléments de synthèse qui méritent un suivi périodique.
Il peuvent être regroupés en quatre familles :
9 Ratios de Structure
9 Ratios de rendement et de coût
9 Ratios de rentabilité
9 Ratios de Productivité
61
Dépôt rémunérés/ Dépôts globaux
Il mesure le poids des ressources rémunérées par rapport aux dépôts globaux.
Cet indicateur nous renseigne sur la structure des dépôts de l’agence et permet à
cette dernière d’éviter un déséquilibre de ses ressources à l’origine d’un
gonflement de ses charges bancaires.
62
Rendement Moyen des crédit sains
Il correspond au rapport : intérêts versés sur les crédit / Engagements moyens,
représentant le taux d’intérêt moyen facturé aux clients.
Commissions /PNB
Il nous permet d’évaluer la part des commissions dans le PNB.
63
En effet, dans un contexte de resserrement continue des marges
d’intermédiation issues de l’activité de banque traditionnelle, les commissions
sont indispensables pour compenser ce manque à gagner.
Ainsi, on estime que ce ratio devrait atteindre 30% pour être conforme aux
normes de rentabilité.
3- 4 Ratios de Productivité
Dépôt moyen / effectif
Engagement moyen / effectif
PNB moyen / effectif
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Ces différents ratios peuvent être réunis en un seul tableau :
ratios de structure janv fév mars avril mai juin juillet aout sept oct nov déc
Dépôts rémunérés/ Dépôts globaux
Dépôts globaux / Engagements globaux
Encours CES/ encours global de crédit
Ratios de rentabilité
Frais de gestion ( + Amortissement ) /PNB
Commissions/PNB
Commissions / Frais de personnel
Ratios de Productivité
Dépôt moyen / effectif
Engagement moyen / effectif
PNB moyen / effectif
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CONCLUSION
Nul doute que le contrôle de gestion revêt actuellement une importance capitale
pour les institutions bancaires.
Evoluant dans un environnement marqué par un changement permanent et une
incertitude totale, ces dernières ne sauraient se passer de cette fonction.
Plus qu’un instrument d’analyse et de synthèse , c’est un instrument privilégié
de suivi d’une politique puisqu’il comprend et renseigne en permanence sur tous
les éléments constitutifs de la marche de l’entreprise bancaire et donc de
l’application d’une politique .
C’est aussi un instrument privilégié de dialogue . Par l’appréciation qu’il donne
des produits ,de l’activité des services ,de la qualité des centres de profit ,il
permet d’établir le dialogue avec ceux qui font vivre la banque sur des bases
non subjectives et grâce à un langage commun .
Il facilite les jugements sur les performances des différents responsables de la
Banque aux niveaux les plus étendus ,permettant de mieux déceler dans leur
réussite ou dans leur échec la part de l’accidentel de celle d’une action
personnelle.
66
Pour ne citer que l’exemple d’ ATTIJARIWAFA BANK , celle-ci lui reste
beaucoup à faire dans ce domaine .
Le tableau de bord , objet du présent mémoire , est certes l’un des éléments
importants de suivi et de pilotage notamment pour une agence bancaire mais pas
le seul.
Il doit être complété par d’autres systèmes à même de relever le défit immédiat
du contrôle de gestion celui de la compétitivité et la rentabilité.
Les questions de rentabilité sont , à l’heure actuelle , au centre des
préoccupations des dirigeants bancaires .
Les informations concernant la rentabilité des produits et des clients deviennent
stratégiques pour eux .
Il s’agit ,en effet , d’une information vitale et stratégique qui permet de juger de
la profitabilité des clients et d’orienter la stratégie de la banque vers les
segments de clientèle ou de marchés les plus rentables et les plus porteurs.
Aussi , la mise en place d’un système de mesure de rentabilité est plus que
nécessaire pour une Banque , c’est la condition du succès et de réussite dans un
environnement instable .
67
De par leur poids , ceux-ci ont une importance considérable dans la structure des
coûts des activités bancaires et financières . Tout effet sensible sur leur niveau
entraîne une croissance des résultats de l’établissement .
Ils constitueront de plus en plus l’un des leviers principaux de maintien et
d’accroissement de la rentabilité des institutions bancaires .
Nos banques l’ont déjà compris et s’engagent dans cette voie .
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Bibliographie
69
ABREVIATIONS
70
ANNEXES
71