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ndice.
Introduccin.
Una empresa debe ser concebida como comunidad autogobernada,
en la que cada individuo tiene un lugar, cumple una funcin y tiene
un estatus; se trata de un conjunto orgnico en el que trabajadores,
consumidores y direccin trabajan juntos y estn unidos : la direccin
por objetivos ante la necesidad de un principio "...que permita el
completo desarrollo de la fuerza individual y la responsabilidad, y al
mismo tiempo de una orientacin comn a la visin y al esfuerzo,
establezca el trabajo en equipo y armonice las metas del individuo
con la prosperidad comn". Los objetivos "...no representan el
destino; configuran una orientacin. No son rdenes; son
compromisos. No determinan el futuro; son medios de movilizar los
recursos y las energas de la empresa en la preparacin del futuro".
Creemos que en lugar de que un jefe o un lder que le diga a la gente
qu hacer, es ms poderoso dejar que cada uno decida en qu quiere
trabajar y dnde puede hacer su mejor contribucin. Pero, una vez
que alguien se compromete como asociado, hay una expectativa con
la que debe cumplir.
LA ORGANIZACIN HORIZONTAL
Definicin
La mayora de las empresas y organizaciones tienen como misin obtener el beneficio deseado
entregando el mximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La organizacin horizontal est diseada
para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho
valor a los clientes, potenciando as sus ventajas competitivas. La gestin horizontal es
un mtodo transfuncional de gestin donde la mano visible del director jerrquico deja paso a la mano
invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de
forma que el trabajo que no aporta valor aadido desaparece.
Establecer sistemas de medicin para cada proceso. Creando foros que abarquen todo el mbito
del proceso para revisar y consensuar los objetivos en cuanto a resultados.
Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal, El acceso instantneo a
la informacin en toda la empresa ofrece los datos necesarios para medir la actuacin, apoyar la gestin
efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la informacin necesaria para la mejora continua.
La informacin juega un papel esencial en la gestin horizontal como fuente
de competitividad empresarial.
Los sistemas de informacin juegan un papel clave en las nuevas organizaciones, tanto
directamente como facilitadores de otros factores clave.
VARIEDAD DE COMPETENCIAS
Cuanto ms amplio es el nmero de capacidades y competencias que puede aportar el individuo en su
puesto de trabajo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mejor ser la capacidad de resolucin
de problemas en el equipo.
Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de procesos como de
funciones de apoyo renen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir
compromiso con el xito y creer en el trabajo en equipo.
AUTOGESTIN DE EQUIPOS
La mayora de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos equipos se autogestionen.
La persona que realiza determinado trabajo es la que mejor sabe como mejorarlo.
Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formacin, informacin
y motivacin necesarias para valorar y modificar el cundo, cmo y con quin realizar el trabajo colectivo.
En los equipos en los que recae el trabajo debe tambin recaer la gestin.
4. ORGANIZACIONES TRADICIONALES VS. ORGANIZACIONES HORIZONTALES
A little rebelion now and then is a good thing. (Una pequea rebelin de vez en cuando es
algo saludable)
- Red integrada: Todos los nodos se conectan entre si sin que tengan que pasar
necesariamente por uno o varios centros.
Johnson y Johnson, (fabricante de productos de salud); cada uno de los 37 afiliados
globales de la empresa con 195 unidades operativas es altamente autnoma y
responsable por su desempeo individual.
En Japn, los grandes grupos industriales o keiretsu, son grupos cuasi
monopolistas al servicio de la modernizacin de Japn. Empresas dedicadas a
prestar servicios network, networking, redes estratgicas, redes integradas, etc.
:Tipologas generales
a) En relacin a la nacionalidad: la EOR podra ser clasificada en Local, cuando esta
constituida por organizaciones-socias de la misma nacionalidad; o Internacional.
b) En relacin al numero: la EOR podra ser clasificada en Bi-rede, cuando esta
constituida por solamente dos organizaciones-socias; o Poli-rede, de forma similar
para empresas que estn asociadas y son ms de dos.
c) En relacin a la propiedad: la EOR podra ser clasificada en Privada y Publica.
d) En relacin a los procesos conjuntos: la EOR podra ser clasificada en Integrada,
cuando esta constituida por organizaciones-socias con procesos de negocios en
varias reas simultneamente, ejemplo, finanzas, mercadotecnia, logstica, etc; o
Especifica, cuando esta constituida por organizaciones-socias con proceso de
http://prezi.com/42iqlvc54xdfestructura-organizacional-en-red/
Modelo Adhocrtico
Inicios de la Adhocracia
La Ciencia Administrativa en los ltimos aos ha desarrollado y proporcionado
HENRY MINTZBERG
Investigador, con un estilo clsico, toma direcciones poco usuales que lo hace una
lectura esencial. Profesor en la Universidad McGill en Canad y en INSEAD en
Francia, lo hace uno de los crticos ms vehementes de las maestras modernas en
administracin de empresas.
Su libro The Natural of Managerial Work (La naturaleza del trabajo
administrativo-1973), impuls una perspectiva nueva sobre lo que los gerentes en
realidad hacen.
Sus principales obras son The Natural of Managerial Work (1973) y The Rise and
Fall of Strategic Planning (1994)
WARREN BENNIS
Necesidad de un cambio
Hablar hoy en da de las cualidades necesarias para trabajar en una organizacin, a
nadie sorprende, un tremendo caudal de conocimiento que va ms all de un
estudio acabado sobre la materia.
Vivimos cada vez ms globalizados, somos ms competitivos, donde la velocidad de
los cambios cientficos y tecnolgicos es vertiginosa y repercuten en todo el planeta,
donde la velocidad de respuesta para seguir vigentes debe ser cada vez mayor. En
este contexto convulsionado las empresas necesitan innovar, romper
constantemente con esquemas establecidos para esquivar las trampas de un
esquema burocrtico y permitir que anteriores estructuras organizativas se
reformen y den nacimiento a nuevas unidades con otros conocimientos y
destrezas, lo cual implica nuevas formas de comportamientomucho ms
flexibles, con modalidades de trabajo en equipo, haciendo hincapi en los sistemas
de planificacin y control.
Todo esto sera imposible sin una forma de estructura organizacional que lo avale y
que Mintzberg -conocido autor de temas de Administracin - denomin La
Adhocracia. Este tipo de estructura debe poseer poca formalizacin de
comportamientos pero debe contar con alto grado de especializacin horizontal,
donde se tienda a agrupar multidisciplinariamente los especialistas en unidades
funcionales para propsitos especficos, con mecanismos de coordinacin claves en
y entre estos equipos, que funcionen con un esquema descentralizado. Este tipo de
estructura impone actuar con una buena coordinacin, y a la vez hace difcil
muchas veces poder definir un grfico de la organizacin.
Adhocracia (neologismo) es un Trmino utilizado por Alvin Toffler enoposicin a
la burocracia. La burocracia se maneja con rutinas; la adhocracia acorta y simplifica
los procesos adaptndose a cada situacin particular.ADHOCRACIA es una
estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y centralismo
El trmino es una derivacin de ad hoc, que quiere decir "para un fin
determinado".
lvin Toffler, uno de los principales autores futuristas del ltimo tiempo, ha escrito
numerosas obras tales como Future Shock (Choque Futuro), The Third Wave (La
Tercera Ola), Powershift (Cambio de Poder), War and Anti-War (Guerra y
AntiGuerra), y Creating a New Civilization (Creando una Nueva Civilizacin).
Uno de lo puntos interesantes de este tipo de estructura es la desformalizacin de la
unidad de mando, ya que como la informacin y decisin fluyen
informalmente, muchas veces se sobrepasa la cadena de autoridad para promover
la innovacin. Esto es as porque lo primero que se propone este sistema es
promover la innovacin.
A tal efecto se contrata y se da poder a profesionales expertos con el fin de producir
nuevos conocimientos y destrezas. Esto requiere obviamente la combinacin de
diferentes grupos, atravesando los lmites de la especializacin convencionales.
En la adhocracia los profesionales deben combinar esfuerzos. Se formarn unidades
con grupos de proyectos para llevar a cabo su trabajo de innovacin. Se
establecern entonces gerentes funcionales, de proyectos e integradores, posiciones
de enlace para coordinar los esfuerzos entre los distintos grupos y entre estos y las
unidades funcionales. Por lo tanto los gerentes abundan en la adhocracia, pero la
mayora de ellos no dan rdenes por supervisin directa. Gran parte de su tiempo
actan como enlace y negociacin, coordinando el trabajo. Por lo tanto el poder de
decisin est distribuido entre los gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la
jerarqua, de acuerdo con la naturaleza de las diferentes decisiones a tomarse.
Nadie monopoliza el poder.
En una organizacin se pueden cambiar o moldear aspectos relacionados con las
metas y los valores, las personas, las funciones, la estrategia y los planes de accin,
la estructura, la tecnologa e incluso el medio ambiente en el cual opera.
Obviamente, no todos estos aspectos se pueden modificar con igual facilidad y
velocidad. Sin duda este ser el modo de trabajar en todas las organizaciones en
muy poco tiempo si logramos comprender la sinergia de los resultados de un
trabajo efectuado en equipo.
Estructura Organizacional
Proceso de organizacin del trabajo u organizacin y sistematizacin
del trabajo
En toda organizacin debe haber una buena organizacin del trabajo (proceso) y un
buen arreglo, disposicin u organizacin de todos recursos con funciones y
responsabilidades claras y adecuada coordinacin que permita lograr los objetivos"
(estructura).
La organizacin del trabajo es una de las funciones de la administracin (o del
administrador) y una de las etapas del ciclo administrativo. Desde la ptica de la
administracin como un proceso, la organizacin del trabajo es uno de los procesos
menores en que se divide el proceso administrativo en su conjunto y los
subyacentes, Desde la ptica de la teora de sistemas, es un proceso clave
comprendido en el subsistema administrativo como accin de los administradores o
dirigentes y estudiado, en parte, en el subsistema estructural.
El propsito de la funcin de organizar es lograr un esfuerzo coordinado a travs
del diseo de una estructura de relaciones entre las tareas y
la autoridad(poder). Los dos conceptos claves son diseo y estructura.
Diseo es la determinacin anticipada de la manera en que trabajan los empleados
mientras que estructura se refiere a las relaciones y aspectos ms o menos estables
de la organizacin
Diseo organizacional de Henry Mintzberg
Para toda empresa es importante un diseo organizacional para el desarrollo de las
funciones de una empresa, teniendo en consideracin que cada organizacin es
diferente. Mintzberg argumenta que las organizaciones pueden ser agrupadas
segn sus caractersticas y la organizacin efectiva es aquella que logra
coherencia ente sus componentes y que no cambia sus elementos sin evaluar las
consecuencias en los otros
Se plantean 5 componentes bsicos (caractersticas)
Las estrategias no fluyen desde arriba sino que son desarrolladas en virtud de la
toma de decisiones asociada a cada proyecto (se generan a medida que se aceptan y
desarrollan nuevos proyectos). Todos los involucrados son estrategas
Estructura, Contexto, Estrategia y consecuencias de la organizacin
innovadora
Ayuda al desarrollo individual, ya que llama a trabajar a las persona con mayor
necesidad de crecimiento humano
La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinmicos, pues son las
condiciones que requieren de innovacin sofisticada, que implica esfuerzos
integrados de expertos.
Desventajas
Apreciacin critica
Conclusiones
Bibliografa
Leer
ms:
http://www.monografias.com/trabajos96/organizacionhorizontal/organizacion-horizontal.shtml#ixzz4EOuFqCGc
Presentacin.
01.
Hoja de respeto.
02.
ndice.
03.
Introduccin.
04.
Organizacin horizontal.
05.
05.
06.
08.
Institucionalizacin.
08.
09.
10.
13.
15.
15.
Antecedentes.
15.
Bsqueda de un cambio.
16.
16.
17.
18.
18.
19.
Antecedente.
19.
La Propuesta de Valor.
19.
20.
20.
Antecedente.
21.
La propuesta de Valor.
21.
22.
23.
23.
25.
26.
Apreciacin critica.
28.
Recomendaciones.
29.
Conclusiones.
30.
Web grafa.
31.