INTRODUCCIN

I.- OBJETIVOS
1.- Conocer la filosofa de Lean Logistics y aplicarlo en cada etapa de operacin
del sistema logstico de la empresa.
2. Identificar los desperdicios que se generan en la cadena logstica, analizarlos,
interpretarlos y saber cmo eliminarlos o reducirlos.
3.-Entender la aplicacin de Lean Logistics como va de mejora, para obtener
mejoras sustanciales en los parmetros crticos de su actividad.
4.-Conocer el empleo de las herramientas de Lean Logistics en cada una de las
etapas de la cadena logstica.

II.- IDENTIFICACION DE LOS DESPERDICIOS EN LA CADENA LOGISTICA

La deteccin de desperdicios es una prioridad, que mejora la productividad y la
flexibilidad basado en tcnicas del estudio del trabajo, la mejora de los mtodos,
anlisis de operaciones y la implementacin de nuevos modos de trabajo para
alcanzar dichas mejoras. Con el avance y evolucin de esta metodologa surgen
mltiples herramientas de mejora y fuertes confusiones estructurales o
conceptuales de este mtodo.
Por una parte los clientes son cada vez ms exigentes, ms informados y ms
conscientes del papel que juegan en la sociedad, ellos son los que valoran y
compran el producto por ello son tan importantes para las empresas.
La identificacin y eliminacin de desperdicios se ha convertido en un pilar para
las empresas, quienes pueden decidir plenamente sobre el uso, inversin y
manejo de sus recursos, por lo que este proceso de identificar las actividades que
agregan valor y las que son desperdicios toma alta importancia y se considera
como fundamental para encontrar las oportunidades de mejora en la organizacin
y obtener mayor eficiencia en los procesos.
En la Cadena de Suministro, existe mucha labor, que va desde la colocacin de
rdenes de producto hasta la entrega de los materiales al cliente. Creo que resulta
ms que obvio resaltar que en todo el proceso existen reas de oportunidad y
mejoramiento que valdra la pena analizar.
Por eso Qu son los desperdicios?, cules son?, dnde estn?, cmo se
identifican en los procesos logsticos?, se pueden eliminar? , Cmo se
eliminan?, cmo saber que eliminar?, cules son las que realmente deben ser
eliminadas, o cules son las que ms perjudican a la empresa?, cmo saber cul
de las actividades deben ser corregidas primero?, es ms, cmo saber cules
son las actividades que no son necesarias?, en dnde estn? , En qu parte del
proceso?
2.1.- DESPERDICIO
El desperdicio es toda actividad que no aade valor para el cliente, que no
transforma el producto, ni contribuye visiblemente a la consecucin del bien final,
que adems consume recursos y por tanto genera un sobrecosto para el productor
que de ser posible debe ser reducida o eliminada.

A continuacin se presentan desperdicios que estn presentes en la Cadena de

Suministro.

2.2.- TRANSPORTE Y DISTRIBUCION

El transporte depende primordialmente de la distribucin en planta, por lo que la
mala o inadecuada distribucin es la causa fundamental de este desperdicio, que
son todas las actividades relacionadas con el traslado de material o herramientas
a un lugar determinado para su procesamiento o almacenamiento, tales como
apilar, acumular, ordenar, desplazar, descargar, incluyendo cuando es requerido
trasladar equipo de transporte en la planta como carretillas, diablitos,
contenedores, montacargas, entre otros, al punto donde se requiere levantar y
trasladar material.
Cuantas veces no enviamos pedidos a los clientes y por la razn que sea, lase,
rechazo del cliente por falta de nmero de pedido u orden de compra, falta de
espacio en su almacn, falta de documentacin para recibir, falta de una
autorizacin, etc., tenemos que regresar a la planta el producto o esperar hasta
que el problema se resuelva, pagando los debidos costos de estadas y de retorno
de producto. Esto es un desperdicio de recursos, es un desperdicio en el uso del
transporte.
Todas las veces que los productos que ya tenemos en puerta para despachar en
una aduana por ejemplo, y que por la falta de un documento o un error en el
llenado de un formato, el camin se tiene que esperar en el andn hasta que se
resuelva el asunto, es desperdicio de recursos, son esperas innecesarias que
cuestan dinero, un mdico que tiene que esperar a que se desocupe una cama
para internar a un enfermo. Otros casos similares ocurren cuando enviamos una
orden de compra a nuestro proveedor y por la falta de una autorizacin o un error
en la misma, nos tenemos que esperar hasta que esta situacin se corrija y
proceder con el siguiente paso.
Si observamos la planta, desde la perspectiva del material, es fcil identificar que
el material se est moviendo, que requiere almacenes, contenedores, bandas
transportadoras incluso personal para su carga y descarga, sin embargo, las
empresas tienden a negar este desperdicio basado en la premisa que el material
debe fluir a travs de la planta para ser transformado y que las mquinas estn en
un lugar determinado (por lo que no se pueden mover) y no se interesan en
modificar los procesos para evitar que el material se traslade eliminando este
desperdicio.

Tambin se produce este desperdicio cuando se envan piezas equivocadas al

lugar equivocado o en el momento equivocado, puesto que se realizan transportes
innecesarios que puede ser considerado como un error humano o quiz hasta el
mismo proceso que puede indicar que debe llevarse el material al almacn cuando
en ese momento es requerido en otro proceso o cualquier tipo de instrucciones
equivalentes, que guan a la segunda causa fundamental un proceso mal
diseado, el cual no es claro, es complicado o estn mal definidos los recorridos
que debe realizar el material para ser transformado en el proceso.
De la misma forma, se asocian las polticas definidas por la empresa como el
tamao de lote, el cual provoca que aparezcan o incremente los traslados de
material de una zona a otra, entre estaciones o desde el almacn que
generalmente est alejado de la zona de produccin, incrementando as los
transportes y por tanto sus consecuencias como: el incremento del tiempo de ciclo
del proceso, los costos de inversin y el nmero de piezas o herramientas
daadas.

Desorganizacin del lugar de trabajo.

Demoras en el proceso (esperas).
Deterioro de materiales (inventarios daados u obsoletos)
Incremento del tiempo de produccin.
Desperdicio de espacio
Desperdicio de tiempo y energa.

Tambin se generan otros costos y operaciones logsticas adicionales para el

manejo de este tipo de productos tanto al interior (en el manejo de retrabajos)
como el exterior de la empresa (en el manejo de devoluciones) y otras
operaciones de produccin adicionales, como la reprogramacin de pedidos y
lotes dada la necesidad de cumplir con las entregas.
2.3.- EL INVENTARIO
Est relacionado con los excesos de inventario que tenemos en los almacenes,
que est provocado entre otros factores por, la falta de un pronstico de ventas
asertivo (se pide de ms para no quedar mal con el cliente), errores en el clculo
de los puntos de reorden, especulaciones en el precio del producto (se da mucho
en los llamados comodities), errores administrativos que duplican las rdenes de
compra o las de produccin. Se desperdicia el dinero al tenerlo invertido en
inventarios en lugar de tenerlo como flujo de efectivo para comprar otros activos
ms rentables y productivos.

Es todo el material, partes, insumos, productos procesados o terminados que se

encuentran estancados en espera de ser procesados o vendidos y pueden estar
en la lnea de produccin o en los almacenes, los cuales requieren actividades
como manejo, gestin, coordinacin, control y mantenimiento del inventario que
son innecesarias para la empresa, y que resultan un desperdicio.
Sin embargo, el inventario en muchos casos no se reconoce como desperdicio,
porque es material, partes o productos terminados considerados en las empresas
como activos necesarios para el proceso, que pueden ser requeridos en cualquier
momento en la produccin en caso de algn inconveniente o por la demanda
inesperada, por lo que son aceptados como una necesidad de la empresa para
responder de la mejor manera al comportamiento del mercado y a los
requerimientos del proceso. A pesar de estas mltiples razones que justifican la
presencia del inventario en los procesos productivos, este es considerado como el
peor de todos los desperdicios puesto que logra ocultar las fallas o desperdicios
existentes en la empresa.
Para explicar con ms detalle porque es considerado con tan dura denominacin,
en la familia de los desperdicios, a continuacin se detallara la relacin existente
entre los inventarios y los problemas de la empresa, la cual es fundamental para
desarrollar una correcta eliminacin de los desperdicios y as mejorar los
procesos.
Como ya se mencion, la primera forma de ocultar este desperdicio es
considerndolo como activos en la empresa, los cuales requieren recursos para su
manejo, espacios, instalaciones, personal, sistemas de informacin, seguros, entre
otros, que generan sobre costo en la produccin y que no son visibles ante los
resultados financieros de la empresa, de tal forma que oculta todos los gastos
asociados sin dejar ver la magnitud perdida por este hecho.
La segunda relacin ms evidente es, entre los inventarios y la calidad del
producto, puesto que este desperdicio genera prdidas en existencias por
deterioro u obsolescencia y daos en el transcurso del almacenamiento. A medida
que crece el inventario va incrementando el nivel de control y manejo necesario,
por lo que se requiere que la empresa invierta ms y controle ms, sin embargo,
con el transcurrir del tiempo y dado el ambiente cambiante en el que las empresas
estn operando, los inventarios se vuelven obsoletos con facilidad, y quiz no hay
nada peor para una empresa que tener una gran cantidad de productos
equivocados o deteriorados que nunca se van a poder vender y que, de una u otra
manera representarn una prdida considerable para la empresa.
De manera semejante, se podra identificar infinitas relaciones entre los
inventarios y los problemas en la produccin, tales como: fallos de mquina,

prdida de tiempo, esperas de operarios y mquinas, defectos, ausentismo y fallos

en la programacin, que con un buen nivel de inventario podra cubrir los
inconvenientes de la fbrica, puesto que los productos disponibles en el almacn,
en etapas anteriores o posteriores permiten que el proceso siga de forma natural
en la empresa mientras se supera el problema imprevisto, as como lo muestra la
Ilustracin 13, a medida que se reduce el inventario se empiezan a ver los
problemas, pero mientras se tenga un nivel suficiente de inventario dichos
problemas permanecern ocultos y la empresa parecer funcionar plenamente.
De tal forma que entender este comportamiento entre inventarios y problemas se
vuelve decisivo para garantizar el xito de la implementacin Lean y de la
eliminacin de desperdicios, dado que es imposible, eliminar los inventarios de
forma radical sin corregir a la par o anticipadamente todos los problemas ya
mencionados.
Esta idea de cubrir algn problema con una solucin momentnea, como son los
inventarios, es la justificacin ms conocida de este desperdicio, ya que a pesar
de ser los causantes de sobrecosto en manejo, manipulacin, espacio requerido,
transportes, recuperacin en caso de daos e incrementan los problemas, la
industria sigue manteniendo inventarios en el proceso. De tal forma que el
inventario se comporta como un gran colchn que amortigua todos los dems
desperdicios y otros problemas en la fbrica evitando que el proceso productivo se
vea afectado o falle, a cambio de un alto costo por el manejo de los mismos y el
descontrol de todos los problemas existentes.
A pesar que podra pensarse que los otros problemas ya mencionados son las
principales causas generadoras de este desperdicio, por anlisis previo se ha
expresado que la sobreproduccin es el causante de inventarios, dado que al
tener instalaciones o capacidad excesiva es frecuente generar productos y por
ende este desperdicio. Tambin existen otros factores que influyen en la
generacin de inventarios como son la falta de sincronizacin entre procesos, el
desbalance de lnea, la presencia de cuellos de botella, largos tiempos de ajuste o
preparacin de mquina y principalmente una mala coordinacin y programacin
de produccin, los cuales impiden que el proceso fluya con normalidad dado
espacio para que surjan inventarios en proceso y se acumulen existencias
innecesarias.
La demanda tambin se vuelve un factor determinante para la aparicin o no de
inventarios dado que es incontrolable y adems cambiante, por lo que no se
puede prever la cantidad exacta de productos que se requerir, ocasionando que
en momentos haya escases y en otras exceso de inventarios, sin embargo debe
manejarse un buen pronstico para evitar generar este desperdicio.

Dada la naturaleza de los inventarios y los anlisis mostrados anteriormente, se

vuelven casi evidentes los efectos que ocasionan los inventarios en la fbrica,
como son la generacin de costos de inversin adicionales en espacios,
instalaciones, equipos, sistemas de informacin, personal para la gestin de
inventarios y gastos en seguros, salvaguardas, obtencin y manejo de informacin
sobre ellos, administracin, inspecciones de calidad, auditorias, prevencin y
control de daos, productos obsoletos o golpeados durante el traslado y la
acomodacin que representan mltiples prdidas de tiempo, calidad y dinero,
generando adems otros desperdicios como sobre procesamiento (todos los
procesos adicionales para el manejo de inventarios), transportes, defectos y
esperas.
La relacin que se ha mencionado sobre los inventarios y los problemas en los
procesos de produccin se puede generalizar a los dems desperdicios, ya que
las mltiples situaciones que afectan el comportamiento de la empresa se
relacionan directamente con los desperdicios, bien sea porque los generan o los
incrementan y por esta razn se vuelve fundamental el entendimiento de estas
relaciones con el fin de inicial la eliminacin de desperdicios y la mejora de
procesos.
La forma adecuada para eliminar los desperdicios, la cual no debe empezar con la
reduccin de los mismos. l considera que es primordial iniciar reconociendo,
corrigiendo o eliminando las mltiples excusas que existen en el proceso para
mantener ciertos desperdicios, para posteriormente atacar los problemas que los
estn causando u ocultando los desperdicios.
De esta forma, se concluye que conociendo los diferentes desperdicios y sus
causas, la manera de proceder para su eliminacin es identificar las relaciones
existentes entre ellos para saber cmo mejorar los procesos de forma progresiva y
efectiva, lo que permitir identificar los puntos de mejora en el proceso para
obtener una eliminacin definitiva del desperdicio.
2.4.- COMPRAS
La A y la Z de cualquier cadena de suministro son relativamente sencillas de
comprender: todo empieza con una correcta gestin de compras y termina con la
obtencin de la satisfaccin del cliente o el consumidor con el servicio prestado y/o
el bien adquirido. En medio, sin embargo, queda todo un conjunto de procesos y
actividades complejas que no discurren de un modo perfectamente consecutivo o
lineal, sino que se llevan a cabo a un mismo tiempo y requieren, por lo tanto, de
una correcta gestin y supervisin integral realizada desde una posicin superior e
interdepartamental.

Aqu se incluye las compras y la gestin de los pagos, el mantenimiento de las

relaciones con los mismos proveedores y las negociaciones de ofertas. Su
desempeo depende directamente, entre otros factores, de las previsiones de
venta, de la planificacin estratgica de la produccin y de la gestin de stocks.
Sucede que a veces en algunas empresas se hacen compras innecesarias, ya sea
por una mala comprensin del pedido, no mandar a la persona adecuada o por
querer ahorrar. Esto genera desperdicios por ende los productos comprados
innecesariamente necesitan espacio y aumentan costos de inventario en las
empresas; por otra parte esto sucede cuando se compran materias por separado
afectando otro desperdicio el cual es el transporte.
2.5.- ALMACENES
Sucede que cuando hay sobre produccin, el material sobre producido se tiene
que mover a otro lugar y como en el almacn tampoco cabe, se le ofrecen
descuentos al cliente para que compre ms producto del que su mercado
demanda hasta que su almacn tambin se satura y as sucesivamente. El
resultado, un impresionante desperdicio de produccin que trae consigo un
indiscutible quebranto financiero en la organizacin.
Pero tambin sucede que la empresa tiene un buen almacn, buena
infraestructura, montacargas en buen estado (puede que no sean ltimo modelo
pero funcionan bien), WMS bueno y necesario para controlar los movimientos del
almacn, en fin, todo lo relacionado con recursos materiales est en condiciones
adecuadas para hacer la labor. Va transcurriendo el da y se ve como toda la
planeacin se va desbaratando poco a poco, el nivel de quejas de los clientes va
subiendo, los costos no son los correctos, por el contrario son ms altos, los
pedidos no llegan a tiempo, llegan con errores de surtido y as sucesivamente, una
serie de infortunios rodean la operacin.
Sucede que aqu es clave el compromiso de la gente, esto es, que se
comprometan a hacerlo. El desorden en los almacenes causa retrasos de entrega
de materiales, si el almacn no surte materiales a tiempo las lneas de produccin
tendrn que esperar a que llegue el material. Por otra parte hay almacenes de
materiales obsoletos los cuales no almacenan materiales de uso actual, por ello
los materiales obsoletos son almacenados en un sitio especial como parte de los
materiales discontinuados, ya sea por descomposicin, por falta de ventas o por
deterior. Un almacn de materiales de desperdicio almacena los materiales o
partes rechazadas del departamento de calidad. Son los materiales que no tienen
posibilidad de ser reparados y por ende deben separarse y mantenerse al cuidado
de este tipo de almacn

2.6.- SERVICIO AL CLIENTE

Como ya se ha mencionado, el cliente es fundamental para toda empresa por
consiguiente atenderlo de la mejor manera es primordial. Lamentablemente hay
clientes que son exigentes al realizar su compra; es aqui donde puede haber
desperdicios. Por ejemplo despus de entregar o enviar el producto o servicio y
durante la prestacin del servicio al cliente despus de ella. Un ejemplo de ello
son los costos de procesar las quejas del cliente, las devoluciones de los clientes,
las reclamaciones de las garantas y el retiro de productos.
Los clientes exigen costo, calidad, tiempo y comodidad. Proporcionarles todos
estos beneficios evitara desperdicios.
2.7.- TRES CAUSAS POR LAS CUALES USAR LEAN LOGISTIC
Los clientes se merecen lo mejor.
Hoy en da la mayor parte de los servicios logsticos (planificacin de demanda,
almacenaje, Picking (preparacin de pedidos), distribucin) estn plagados de
ineficiencias cuyo coste es pagado entre los clientes y los productores del servicio.
Ofrecer un servicio eficiente, que fluya sin interrupciones, libre de defectos y que
no genere irritaciones genera satisfaccin de manera directa y es la mejor manera
de mejorar la satisfaccin de los clientes.

Los profesionales logsticos se merecen lo mejor.

Hay una correlacin directa entre la satisfaccin de los empleados con su
productividad. Los profesionales logsticos que trabajan en entornos no
optimizados (con altos porcentajes de actividades si valor aadido) se frustran, se
estresan y se enfadan cuando son conscientes que el sistema no funciona y
-sobre todo- que no se hace nada por arreglarlo. Los profesionales satisfechos
seguramente generan niveles de satisfaccin de clientes ms elevados que los
insatisfechos.
La cadena de suministro global se merece lo mejor.
La rentabilidad de la compaa depende en gran medida de la gestin eficaz y
eficiente de las operaciones por lo que eliminar toda fuente de despilfarro
mediante Lean Logistics es un esfuerzo que vale la pena y garantiza nuestra
supervivencia a futuro.

III.- EL ELEMENTO FUNDAMENTAL LEAN: EQUIPO HUMANO

Taiichi Ohno expuso con toda claridad lo que es Trabajo Lean: se trata de producir
ms con menos trabajadores. Esto es lo esencial. De hecho, es lo esencial en
cualquier mejora. Ms, ms y ms productividad. Simple, directo y evidente. Pero
a veces se pierde de vista. Para conseguirlo nos encontramos con tres grandes
lneas conceptuales:

METODOLOGAS
DISCIPLINA
PERSONAS
Anlisis
Cumplimiento y compromiso Desde el almacn a la Direccin
Estudio comportamiento
Fijacin
y motivacin
de estndares
Con capacidad de decisin
Planificacin y gestin de
Organizaciones
Autnomo
Creacin
y cumplimiento de Indicadores....
Mejora (Kaizen, Six Sigma)....
Formado
Trabajando en equipo.....

Todas estas grandes lneas podemos afirmar rotundamente que se basan en el

Conocimiento. Para el lean es fundamental cmo se genera y se comunica el
saber.
3.1.- FILOSOFIA
El trmino LEAN fue integrado dentro de la Supply chain como un concepto que
involucra disminucin de procesos ,eliminacin de costos ineficientes, mejora en el
tiempo de ejecucin, aumento en la rapidez y la fluidez de la informacin y mejora
continua en la calidad de los servicios prestados durante todo el proceso.
La logstica Lean es un reto continuo, en especial la reduccin de tiempos en la
entrega Door to Door cuando las distancias son grandes, si se tiene claro que
hay muchas partes involucradas (cerca de 17 partes desde el embarque,
proveedor, transportadores terrestres, freight forwarders, terminales, warehouses,
agentes de aduana, navieras, aerolneas, y las mismas figuras en destino.)
Qu tiene que ver el termino LEAN con logstica?
La respuesta es TODO, ya que indica que los pasos involucrados dentro de la
cadena logstica se realizan de forma limpia, eliminando todo lo que involucre
ineficiencias.
Existe adems una conexin muy fuerte entre el termino LEAN y la cultura del Six
Sigma pues esta aprovecha los puntos fuertes y dbiles de cada disciplina para
crear un modelo cultural y operativo, que ayude a los gerentes de logstica a

resolver asuntos que son complejos por naturaleza, al tiempo que mejora las
operaciones en todos los niveles.
Lean es una continuacin de la cultura Six Sigma la cual busca reducir al mximo
las variaciones en los eventos que deben suceder dentro de un proceso, buscando
por tanto que el margen de error en los procesos siempre tienda a cero.
Los proveedores logsticos siempre debemos tener muy claras estas necesidades
de los clientes para reducir las ineficiencias y controlar las variaciones en los
procesos que administramos.
Para que ocurra una transformacin Lean en los procesos logsticos de las
organizaciones, se debe operar un cambio en sus actores y es tarea de los
especialistas en el concepto LEAN hacer extensivo este conocimiento para que
puedan ocurrir las transformaciones dramticas que la logstica est esperando.
Todos los riesgos y amenazas del proceso logstico deben ser no solo
identificados sino eliminados, por esta razn es hora de que nuestros empresarios
de comercio exterior empiecen a sufrir esta transformacin Lean que est
cambiando el mundo logstico.

3.2.- EJEMPLO DE APLICACIN DE LEAN LOGISTICS

Utilizando herramientas como VSM y las 5S el enfoque de Lean Logistics busca
mejorar el rendimiento y reducir los costos al mismo tiempo.
Cuando los ejecutivos de Tim Hortons, una cadena de restaurantes de servicio
rpido con sede en Oakville, Ontario, comenzaron a buscar cmo optimizar su
operacin vieron en el lean logistics la oportunidades de mejora, el primer punto
en su agenda fue familiarizarse. Los responsables de la compra, la introduccin de
productos, distribucin y otras funciones clave se sorprendieron al enterarse de lo
poco que conocan acerca de las funciones de los dems involucrados. Al
identificar y determinar las funciones de cada uno pudieron notar una mejora del
10 al 15 %
El segundo paso fue el desarrollo del VSM por medio del cual el grupo logr
visualizar el panorama del proceso que compone la cadena de abastecimiento,
luego identificaron la manera en que podra funcionar la cadena al eliminaba los
procesos innecesarios que no agregan valor.
Se concentraron en la reposicin de productos, estos eran efectuados por cada
centro de distribucin, al descentralizar este proceso se logr una mayor

comunicacin con los proveedores y una mayor eficiencia, desde entonces se

dieron a la tarea de descentralizar varios de sus procesos.
Cuando Tim Hortons afin sus estrategias de la cadena de abastecimiento,
desarrollo formas de interpretar las metas de alto nivel en mejoras concretas en el
trabajo diario. Por ejemplo, su almacn de gran volumen en Guelph, Ontario,
implement un sistema de produccin con ritmo que relaciona el personal con la
demanda del cliente cada da. Este sistema asegura que siempre haya la mano de
obra necesaria, para hacer el trabajo requerido durante el turno.
3.3.- METODOLOGIA APLICADA EN COLOMBIA
En Colombia la metodologa Lean logistics es una metodologa que an es objeto
de estudio e investigacin, algunas compaas estn desarrollando Lean logistics
como una solucin de servicios logsticos especializados que pueden adaptarse a
las necesidades de cada cliente, es as como la compaa de servicios Lean
logistics genera soluciones logsticas especializadas, creando como valor
agregado en los procesos la minimizacin de tiempo y costo en la cadena
Logstica.
Otras empresas como decisiones logsticas DL se enfocan en la consultora
brindando a sus clientes el modelamiento de mejores soluciones logsticas
acordes a sus necesidades.
En el ao 2010 la reconocida empresa de Fabricacin y distribucin de
electrodomsticos. Hacen buscar la forma de mejorar el abastecimiento de sus
bodegas por medio de la implementacin de un nuevo centro de distribucin,
actualmente esto lo realiza desde un solo centro de distribucin que despacha a
todo el pas y adems recibe y consolida los productos importados desde los
puertos con los productos fabricados. La decisin de abrir un nuevo centro de
distribucin implicara costos adicionales en la operacin adems de un posible
inventario excesivo, pero por otro lado podra general entregas ms rpidas y un
mejor servicio. Con el fin de mitigar el impacto negativo de la decisin, Haceb
recurri a DL para modelar la red logstica de abastecimiento y poder determinar
si en realidad su cadena de suministros se haca ms eficiente con un nuevo
centro de distribucin.
Para asegurar la mayor efectividad posible a la cadena de suministro y con esto
mayor rentabilidad, las compaas deben planear y tomar decisiones de la manera
ms conveniente y concordante con estos propsitos. Estas decisiones pueden
ser tales como subcontratar la logstica o realizarla por ellos mismos; la ubicacin
de las plantas de produccin, su tamao, entre otros.

Nutresa, tiene un periodo de un trimestre a un ao para tomar este tipo de

decisiones, donde aparte de fijarse los objetivos, se fijan las restricciones a
considerar en el desarrollo de la planeacin, las cantidades a producir, polticas de
inventarios, mercados a abastecer, estrategias de promociones, precios etc., para
el periodo siguiente.
La cadena de suministro de Nutresa comienza desde sus proveedores que son en
su mayora pertenecientes al sector cacaotero y cultivadores de fruta; siguiendo
por el transporte a sus plantas de produccin ubicadas en diferentes lugares de
Latinoamrica, entre ellos Colombia; y Estados Unidos.
Posterior a la produccin, el producto se lleva a sus tres principales distribuidores:
Canal tradicional: Est compuesto por cerca de cuatrocientos cincuenta mil
clientes.
Canal de autoservicios: Lo componen las grandes superficies.
Canales alternativos: Programas de redes que involucran directamente a amas
de casa y pequeos comerciantes.
En cuanto al mercado internacional, Nutresa maneja sus propias actividades de
distribucin y comercializacin.

V. APLICACIN DE LEAN LOGISTICS AL PROCESO DE INVENTARIOS,

COMPRAS, ALMACENES, TRANSPORTE, DISTRIBUCIN Y SERVICIO AL
CLIENTE ELIMINANDO DESPERDICIOS, DANDO VELOCIDAD Y FLUJO
APROPIADO PARA REDUCIR COSTOS
5.1.- Estrategias en la gestin de inventarios
Cada industria enfrenta situaciones propias y caractersticas especficas en lo que
se refiere a la decisin de cmo y cundo reaprovisionar su inventario. Sin
embargo, la problemtica es similar en la mayora de los casos. Se estudiar el
siguiente caso:
Consideremos a la compaa XYZ, la cual tiene un portafolio de 1,500 productos
que ofrece al mercado nacional de manera global, a travs de una red de diez
centros de distribucin con cobertura en todo el pas. En general, sus productos
enfrentan una alta estacionalidad y una agresiva competencia, lo cual incrementa
la variabilidad de la demanda y por consecuencia su dificultad para planearla.
En los ltimos aos, el mercado ha ido exigiendo ms variedad, lo que ha forzado
a la compaa XYZ a enfocarse en la innovacin y generar un promedio de 20
productos nuevos por ao. Despus de un anlisis ABC de su catlogo de
productos, se encontr lo siguiente:
Productos A

10% del catlogo

Productos B

40% del catlogo

Productos C

50% del catlogo

60%

del volumen de
venta
35% del volumen de
venta
5% del volumen de venta

Tabla 1 Anlisis ABC de la compaa XYZ

Una situacin como la de la compaa XYZ implica una alta complejidad en la
planificacin, administracin y ejecucin de los procesos de su cadena de
suministro. Un aspecto crtico de esta empresa se da en la planificacin, la
decisin de cmo y cundo reponer los inventarios en los centros de distribucin.
Esta definicin impacta directamente los siguientes resultados de negocio:

Nivel de servicio: la disponibilidad de productos en el momento en el que el

cliente lo requiera.

Inversin en inventario: La disponibilidad mal planificada genera una inversin

excedente en inventario, que adems del coste que ello conlleva, reduce la
velocidad con la que el negocio convierte dicho activo en flujo.

Costes de operacin: Una deficiente planificacin de inventarios ocasiona

ineficiencias en la operacin de los centros de distribucin pues se incurre en
exceso o falta de capacidad y costes adicionales como traspasos de productos,
diferencias de inventarios, tiempo extra, etc.

5.1.2.- Planificacin de inventarios

Antes de elegir una estrategia de inventarios es necesario decidir acerca de:
1 Punto de desvinculacin de la cadena de suministro: Qu artculos se deben
producir a la orden y qu artculos se deben producir para inventario.
2 Diseo de la red de distribucin: En dnde se debe mantener el inventario de
los productos bajo esquema make to stock.
Una vez que se han tomado estas decisiones, es necesario definir el mecanismo
para administrar los que sigan una estrategia make to stock, es decir, el proceso
de planificacin de inventarios.
El proceso de planificacin de inventarios forma parte de un macro proceso de
planificacin de la cadena de suministro. Depende en gran medida de la estrategia
de inventarios que se elija.
Para simplificacin del ejemplo, todos los productos de la compaa XYZ son
make to stock y todos se deben tener disponibles en cada uno de los diez centros
de distribucin. Por esto, el proceso de planificacin de inventarios es crtico para
mantener el negocio rentable y competitivo. Este proceso debe responder las
siguientes preguntas para cada producto-centro de distribucin:
1 Cunto inventario se debe tener?
2 Cada cundo se tiene que reponer este inventario?
3 Cmo se debe generar el requerimiento de reposicin?
5.1.3.- Estrategias de inventarios
Para contestar las tres preguntas anteriores es necesario partir de un elemento
comn: el Plan de Demanda o pronstico. Una de las razones de ser del inventario
es asegurar el surtido de un producto ante una demanda incierta. Por lo tanto,
toda estrategia de inventarios debe estar basada en un plan de demanda que
exista
como
proceso
formal
dentro
de
la
compaa.

La compaa XYZ mantiene un proceso de planificacin de demanda soportado

con una herramienta de tecnologa de informacin especializada en pronsticos y
con la participacin de los departamentos de ventas, servicio, mercadotecnia y
logstica. En promedio, el error del pronstico es como se muestra en la tabla 2:
Productos A
18%
Productos B
80%
Productos C
300%
Tabla 2 error de pronstico (MAPE) por tipo de producto
Los productos A mantienen caractersticas de poca variabilidad e incertidumbre,
por lo que mantienen errores de pronstico bajos y son denominados productos
funcionales. Los productos B mantienen un alto grado de innovacin y enfrentan
alto grado de incertidumbre, por lo que en promedio mantienen errores de
pronstico altos. Los productos C son completamente errticos, principalmente por
el bajo volumen y la incertidumbre en su frecuencia de desplazamiento.
Ante este escenario, la compaa XYZ debe decidir cmo utilizar el pronstico
para la definicin de cunto, cundo y cmo manejar el inventario. En la
actualidad, y debido a las herramientas de tecnologa de informacin que soportan
las operaciones de la cadena de suministro, hay dos maneras diferentes de utilizar
el pronstico para tomar decisiones de inventarios:
1.- Tradicional (DRP): El DRP (Distribution Requirements Planning) normalmente
se encuentra en el mdulo de distribucin de cualquier ERP y utiliza el pronstico
para calcular los mximos y mnimos a mantener de cada producto en cada centro
de distribucin. Este clculo de parmetros puede ser dinmico (recalcularse
todos los das) o esttico (calcularse una vez cada 3 o 6 meses por fuera y
alimentarlo al sistema). Los esquemas soportados por un sistema DRP son
bsicamente dos: Punto de pedido (con variantes de mximos y mnimos, cantidad
fija, entre otras) y Frecuencia fija (se repone una cantidad fija o a un mximo cada
X das).
2.- Reposicin por pronstico: Este mtodo est soportado por tecnologas de APS
(Advance Planning Systems) y utiliza el pronstico para realizar la planificacin
Aunque la reposicin por pronstico se presenta como la mejor alternativa en el
mercado, tiene una gran desventaja: es 100% sensible al error del pronstico.
Imagine el exceso de inventario y los costes adicionales por planear de esta
manera productos con 300% de error. Esto ocasiona una mala utilizacin de las
capacidades de la cadena y una deficiente habilidad de responder eficientemente
a
las
demandas
inciertas.
Por otro lado, el mtodo tradicional, aunque efectivo, tiende a sobre inventariar
productos con baja incertidumbre y con bajo error de pronstico, pues requiere un
stock de seguridad para protegerse contra el tiempo de surtido. Cul es la mejor
estrategia para la compaa XYZ?

La respuesta debe cumplir los siguientes criterios:

1 Asegurar el servicio
2 Mantener la eficiencia
3 Ser manejable y administrable
La estrategia de la compaa XYZ debe considerar las caractersticas de la
demanda de los productos y los errores de pronstico. Los elementos de una
posible estrategia que responde a los criterios expuestos anteriormente es:
1 Enfocar el proceso de planificacin de demanda a la reduccin del error de
productos A, B y de introduccin, dejando los productos C slo a un pronstico
meramente matemtico. Esta accin debe de tener objetivos claros de
reduccin de error y responsables en cada rea.
2 Utilizar el mtodo de reposicin por pronstico para productos A y aquellos
productos B con errores menores al 30%-40%.
3 Utilizar el mtodo tradicional para productos B con errores mayores al 40% y
para productos C.
5.2.- EL LEAN LOGISTICS EN LA GESTIN DE COMPRAS
El Lean Logistics busca una correcta gestin en la funcin de compras y de los
stocks de mercancas puede generar un incremento de los beneficios y de la
rentabilidad de la empresa. En la mayora de las empresas industriales, las
compras representan, como media, un 50% del valor de los productos vendidos.
Puede entenderse ahora, que una correcta gestin de las compras:
Permite aumentar los beneficios de la empresa, ya que las compras representan
unas cantidades importantes para la empresa.
Condiciona seriamente la calidad del producto final, ya que deben adquirirse las
materias primas y auxiliares adecuadas para que el proceso de produccin se
realice con eficacia.
La calidad de los productos comprados es otro de los requisitos necesarios para
que la compra se realice de forma eficiente. Teniendo en cuenta este ltimo

aspecto, es necesario una coordinacin entre el departamento de compras y el

departamento de produccin. Sin embargo, adems de esta lnea de coordinacin,
es imprescindible establecer cauces de coordinacin con las dems reas de la
empresa (finanzas tesorera-, almacenamiento, distribucin, entre otras) para
integrar los objetivos de la funcin de compras, dentro de la propia poltica
empresarial.
La importancia de la funcin de compras, estriba en su capacidad para contribuir a
los directivos comunes de la organizacin, al incorporar sus objetivos dentro de la
poltica de la empresa, y en sus propias caractersticas internas, adems de ser la
fase de arranque de toda actividad empresarial.
Las lneas de coordinacin que se fijan entre el rea de compras y las dems
reas operativas de la empresa (produccin, almacenamiento, distribucin y
ventas) constituyen un sistema de gestin integrada que en la empresa moderna
se define como LOGSTICA.
Se debe evitar errores tales como:
1 Tiempo excesivo empleado en el trmite de aprobacin de una orden de
compra.
2 No verificar que el requerimiento cuente con la descripcin completa.
3 No realizar un anlisis de la requisicin de compra.
4 No seleccionar adecuadamente al proveedor.
5 No buscar fuentes de abastecimiento alternativos.
6 Desconocer informacin del cumplimiento de los proveedores y de su respaldo
financiero.
7 Comprar sin mantener normas de calidad adecuadas.
8 No evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc.
9 Comprar en volmenes demasiados grandes.
5.3.- EL LEAN LOGISTICS EN LA GESTIN DE ALMACEN
El Lean Logistics plantea llevar un control y seguimiento con indicadores para la
gestin de almacn, considerando un sistema de codificacin de materiales y la
importancia de la catalogacin de cada producto. A partir de una buena gestin de
almacenamiento, se busca:

 Mantener los materiales a salvo de deterioros, posibles incendios y robos,

tomando precauciones que protejan los artculos de algn dao por uso
inapropiado, mala manipulacin, defectos en el procedimiento de rotacin de
inventarios, etc.
Permitir tener una distribucin fsica adecuada de los materiales con el registro
de la ubicacin facilitando la localizacin inmediata.
Facilitar el control de existencias y permite mantener constante informacin
sobre la situacin real de los materiales. En el almacn se realiza el control
fsico en forma minuciosa sobre la rotacin de materiales (entradas, salidas,
transferencias).

Para poder conseguir buenos resultados en la gestin de almacn , se debe dejar

de incurrir en:
1 Planificacin deficiente en la recepcin, almacenaje y distribucin de
materiales.
2 Planificacin deficiente en la gestin de stocks, no tener claro la cantidad a
solicitar en pocas de alta demanda.
3 Calcular incorrectamente el stock mnimo, mximo, de seguridad y el nivel
de reaprovisionamiento.
4 No realizar oportunamente el proceso de registro, control, clasificacin y
codificacin en la recepcin de los productos.
5 Falta de coordinacin con el rea de compras: horario de recepcin,
rotulado, tipo de embalaje, etc.
6 No establecer adecuadamente el reguardo fsico de los materiales.
5.4.- LEAN LOGISTICS EN LA GESTIN DE TRANSPORTE Y MANIPULEO
El Lean Logistics hace nfasis en la optimizacin del tiempo en el transporte de los
productos. Si el producto solicitado no est disponible cuando el cliente lo
necesita, genera insatisfaccin y problemas en el proceso productivo.
Los productos deben:
Llegar a tiempo

 Llegar sin daos

Llegar en la cantidad requerida
Se debe dejar de incurrir en:
1 No calcular el costo de mano de obra empleado en el transporte y
manipulacin.
2 No tener establecido un flujo continuo y progresivo de materiales.
3 No aprovechar adecuadamente los espacios verticales.
4 No considerar que decrece los costos del transporte con el aumento total de lo
transportado.
5 No tener en cuenta las caractersticas de los materiales en movimiento:
cantidades, composicin, tamao, forma y tipo de acondicionamiento.
6 No planear el flujo de materiales, de tal manera de facilitar el proceso de
fabricacin.
7 No eliminar la remanipulacin, pero si los controles innecesarios.
8 No planear mover el material ms pesado y de mayor volumen la menor
distancia posible.

5.5.- LEAN LOGISTICS EN LA GESTIN DE DISTRIBUCIN

Dejando a un lado las operaciones de compras y aprovisionamiento, la logstica de
distribucin de productos se pone en marcha al conocer cules son las
necesidades, gustos y expectativas de sus clientes potenciales, un paso antes de
recibir los pedidos por parte de los consumidores.
La trayectoria de las diferentes funciones que intervienen en este proceso indica
las reas donde es posible mejorar la eficiencia, reducir costes, ajustar tiempos o
aumentar la calidad. En otras palabras, analizando cada una de ellas se pueden
detectar las oportunidades de optimizacin.
El camino a recorrer puede dividirse en siete etapas:

1
2
3
4
5
6

Estimacin de la demanda.
Gestin de las rdenes de compra.
Gestin de almacn.
Empaquetado y embalaje.
Eleccin del medio de transporte.
Seleccin de los canales de distribucin y ubicacin de los centros de
distribucin y/o plataformas logsticas.
7 Procesamiento de cobros.

La forma de actuar se inspira en los principios del lean management que tiene sus
races en el modo de fabricacin Toyota y establece que hay que:

Identificar los desechos.

Eliminarlos.
Redisear los procesos ajustndolos al mximo.
Medir los resultados obtenidos.
Ajustar y seguir midiendo con la vista puesta en la mejora continua.

En la prctica, para optimizar la logstica de distribucin de productos hay que

tratar de:
Minimizar o eliminar los tiempos muertos, los retrasos, el uso de almacn,
el stock y todo lo que forme parte del proceso de distribucin pero no aporte
valor o sea prescindible.
Invertir tiempo en hacer una buena planificacin que permita determinar
cul es el mejor medio de transporte, o combinacin de ellos, qu canales
de distribucin tienen mayor potencial, en qu zona se debe ubicar un
centro logstico para reducir costes.
Aprender de la experiencia para perfeccionar los procedimientos aplicables
tanto al empaquetado, etiquetado y embalaje, como a la gestin de cobros
y de rdenes de pedido. Se trata de automatizar y sistematizar al mximo
estas funciones para minimizar errores y aumentar la eficacia.
Establecer indicadores de gestin que permitan obtener mtricas que
hagan posible el anlisis de oportunidades y amenazas, perfeccionando el
conocimiento de la demanda y previniendo la prdida de posicin de
mercado ocasionada por el avance de la competencia o la disminucin del
rendimiento interno.

La mayora de las organizaciones tratan de gestionar las cadenas de

suministro complejas mediante la implementacin de herramientas tecnolgicas
costosas, la contratacin de consultores especializados para el proceso de
reingeniera de negocios, o la implementacin de marcos de anlisis avanzados.
Por separado, ninguna de estas soluciones es capaz de proveer de la efectividad y
el ahorro necesarios para desmarcarse de la competencia en el entorno de
mercado actual. Sin embargo, una mezcla inteligente de procesos, anlisis y
tecnologa consiguen simplificar las redes de logstica, mitigar el riesgo y optimizar
los costes asociados. Este enfoque se puede resolver de la siguiente forma:

1. Diseo y desarrollo de procesos:

Desarrollar una visin detallada de las actividades del proceso de

distribucin.
Definir indicadores los indicadores clave de gestin del rendimiento.
Identificar las causas de la relacin coste rendimiento excepcional.
Practicar anlisis comparativos contra los estndares de la industria para la
gestin de costes, a fin de comprender las brechas de rendimiento actuales.
Implementar las mejores prcticas para mejorar los costos y mantener el
rendimiento de los procesos.

2. Anlisis:

Escenarios what if.

Predicciones y pronsticos.
Simulaciones.

3. Seleccin de la tecnologa adecuada:

Simplificar los procesos reduciendo hand-offs, aprobaciones y

automatizando los pasos del proceso.
Agilizar la gestin de excepciones, reducindolas en nmero y ganando en
capacidad y autonoma de gestin.
Reducir la complejidad de los sistemas / aplicaciones, mejorando los flujos
de trabajo y partiendo de interfaces estndar que reduzcan tambin el
nmero de aplicaciones de middleware necesarias.

VI. CONCLUSIONES
1.-La implantacin de Lean Logistics asegura la calidad en cada operacin,
reduciendo los defectos que llegan a los clientes.
2.- Cada empresa requiere conocer los tipos de desperdicios especficos que
genera, para poder eliminarlos y evitar su reaparicin. Si se hace de este modo
habr una mejora en las operaciones y rentabilidad empresarial.
3.- La aplicacin del sistema Lean en general, y del Lean Logistics en particular,
unido a la formacin adecuada y el trabajo en equipos multidisciplinares le
asegurar que toda la organizacin sea capaz de identificar e implantar mejoras
de forma continua en sus procesos logsticos, aportando ms valor a sus clientes y
aumentando su competitividad.
4.- El uso de Lean Logistics en el anlisis de los costos ocultos sirve como
herramienta permanente de mejora; ya que, lleva un control y seguimiento a los
indicadores.

VII.- RECOMENDACIONES
1.-Antes de implantar la metodologa de Lean Logistics , se debe conocer la
situacin actual en cada proceso logstico, identificando lo que se debe controlar y
mejorar.
2.-Tratar que el producto fluya por la cadena de abastecimiento de modo que
siempre se tenga en cuenta la demanda del cliente, para que de esta forma se
pueda evitar la sobreproduccin; tambin para acelerar el flujo se busca que las
reas estn lo ms cerca entre s, para producir lo ms exacto posible a la
demanda requerida.
3.- Realizar estudios de mtodo y tiempos para estandarizar el proceso antes de
aplicar el Lean Logistic, en caso de no haberlo hecho anteriormente, debido a que
sin esto, la implementacin de esta herramienta es ms difcil.
4.-Realizar un estudio de los costos ocultos en cada etapa de la cadena logstica ,
identificarlo y establecer un plan de accin, para poder reducirlos y en la medida
de lo posible eliminarlos, apoyndose de la metodologa de Lean Logistics.