UNIDAD I. NUEVAS REALIDADES COMPETITIVAS.

Objetivo de la
Unidad
Contenido
acadmico

Conoce el panorama actual de la situacin de

competitividad entre las empresas internacionales.
I.1.- Variables macroeconmicas
I.2.- Actuacin de las empresas
I.3.- Impacto del proceso de internacionalizacin
I.4.-Causas profundas del proceso de internacionalizacin
I.5.- Cuando lo nacional es mejor
I.6.- La complejidad terica y prctica de la estrategia
internacional
Actividades y experiencias de aprendizaje

Autoevaluacin

UNIDAD I
NUEVAS REALIDADES COMPETITIVAS.
I.- NUEVAS REALIDADES COMPETITIVAS.
A nuevos entornos, corresponden nuevas ideas y paradigmas. Tratar de seguir viendo,
analizando y tomando decisiones a la luz de conceptos que correspondieron a otras
circunstancias, es no poseer la suficiente flexibilidad ni capacidad mental para
adaptarse a las nuevas realidades. El mundo cambi, cambia y cambiar
constantemente, razn por la cual debemos reactualizar continuamente nuestros
conceptos. Pero como antes dijimos nuestra capacidad competitiva sern mucho
mayor si somos nosotros los generadores de esa nueva realidad, o sea en lugar de
reaccionar o anticiparnos a los cambios del entorno, tenemos que tener la imaginacin
y la capacidad creativa de provocar el cambio con nuevos conceptos e ideas.
Debemos aceptar pues que todo cambia. Como dijo el filsofo griego Herclito la
existencia es la corriente de un ro, en el cual no podemos baarnos dos veces en las
mismas aguas. Pero si bien el cambio siempre existi, hay fases de la historia en la
cual dichos cambios se aceleran, y actualmente estamos atravesando por uno de esos
momentos de fuerte aceleracin.
Cuales son aquellos cambios radicales a los cuales debemos reacomodar nuestras
formas de pensar, y por lo tanto la manera de establecer las estrategias? Si hasta ayer
nuestras estrategias se acomodaban a determinadas reglas de juego, hoy al cambiar
estas reglas debemos cambiar s o s las estrategias a emplear.
En primer lugar tenemos la cada de lo que por mucho tiempo se considero como algo
inexpugnable, que fue la cada del sistema comunista. Ello trajo consigo importantes
movimientos poblacionales, en la aparicin de nuevos competidores tanto a la hora de
ofrecer productos y servicios, como a la hora de recibir inversiones, en la ampliacin de
los mercados, en la aparicin de dos enormes colosos en los mercados como lo son la
China Continental y Rusia. Al mismo tiempo numerosos pases disgregados tanto del
bloque comunista como del sovitico pasan a formar parte de la Unin Europea con lo
que ello significa para el podero econmico del mismo.
La cada del comunismo tambin signific la terminacin de luchas ideolgicas, dando
lugar a un fuerte crecimiento industrial y comercial del Sudeste Asitico. As pues hoy
acompaan a Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y Taiwn el fuerte crecimiento de
Indonesia, Filipinas, Malasia, Tailandia, e inclusive Vietnam. Si a stos pases, se le
agrega China Continental, ms el despertar de la India (pas cuya proyecciones

apuntan a superar en nmero de habitantes a la mismsima China para dentro de 15

aos) tenemos la aparicin de nuevos supermercados, tanto a la hora de colocar
productos, como a la hora de competir.

Pases que carecen de una historia sindical que los limiten en materia reglamentaria,
pases con fuertes necesidades de crecimiento y desarrollo para alimentar a una gran
masa humana, nos ofrecen la capacidad de generar bienes con un muy bajo costo de
mano de obra.
A lo anterior debe agregarse la fenomenal cada en los costos tanto del transporte
como de las comunicaciones, producto de las nuevas tecnologas. Debemos sumar a
ello la aparicin de nuevos materiales surgidos de la ingeniera de materiales, los
cuales reemplazan a productos naturales como minerales bsicos y productos
derivados de animales. No menos auspicioso es el avance de la aplicacin de la
gentica y de las biotecnologas al desarrollo agrcola, lo cual genera mayores
rendimientos productivos por hectrea, adems de la posibilidad de producir en climas
y tipo de suelos hasta este momento no apto o de escasos rendimientos.
Otro aspecto fundamental es la revolucin informtica que permite rpidas y amplias
comunicaciones a un bajo costo, y de una manera cada vez ms eficaz. Adems la
teleinformtica ha permitido dar lugar tanto al surgimiento de las empresas virtuales,
como as tambin al teletrabajo (llamado tambin trabajo a distancia). El trabajo a
distancia hace factible que profesionales, empresas de servicios e individuos en
general puedan producir servicios desde su lugar de residencia y comercializarlos en
lugares muy distantes. Hoy da ya se estn efectuando operaciones quirrgicas a
control remoto, o bien se procesan informaciones en un pas y se transfieren los
resultados a un pas distante, entre muchsimas ms alternativas que estn teniendo
hoy lugar.
El reconocimiento de estos profundos cambios implica la necesidad no slo de
modificaciones profundas en las estrategias nacionales, sino adems en las de las
empresas.
Uno de los grandes cambios a producirse gira en torno a la generacin de energa en
base a hidrgeno, por medio de la separacin de las molculas que componen el agua.
De igual forma ya hay importantes avances no slo en el plano cientfico, sino adems
tcnico y comercial para la desalinizacin del agua. De tal forma aquellos pases que
hasta ahora obtienen fuertes ingresos de la renta petrolera vern caer en gran forma
sus recursos financieros. Para muchos de estos pases hoy poseedores de extensas
zonas desrticas la estrategia estara dada por la utilizacin de su actual renta

petrolera en el proceso de desarrollo de las plantas desalinizadoras que permitan la

produccin agrcola que de sustento a sus poblaciones.
Sumado a todo lo descrito, est la cada de las barreras aduaneras y el surgimiento de
un gigantesco mercado internacional de capitales, de los cuales participan adems de
los pases centrales los llamados pases emergentes, ello facilitado por los modernos
sistemas de informacin, lo cual genera enormes desplazamientos de capitales entre
pases, como as tambin la aparicin de fuertes crisis monetarias y cambiarias
(Mxico, Brasil, Sudeste Asitico, Rusia, Argentina).
As tenemos que estos grandes cambios a nivel mundial que semejan a grandes
movimientos y desplazamientos continentales, generan la fuerte necesidad de repensar
las estrategias de la empresa vinculadas tanto al marketing, las finanzas, los costos y
la produccin, como tambin a la investigacin y desarrollo. Hoy ya no slo se compite
con los inventores, creadores e innovadores de Europa, Japn, Estados Unidos y
Canad, sino tambin con los millones de creativos de China, India, Corea, Brasil y el
Sudeste Asitico. Basta con pensar en marcas de automotores y productos
electrnicos de la India y Corea del Sur hasta hace poco impensadas en Occidentes y
hoy hechas realidad.
Hoy la capacidad competitiva de una nacin ya no est dada por sus recursos
naturales, sino por sus conocimientos, y su capacidad de generar nuevas ideas
comercializables en los mercados.
Las empresas se ven as en la necesidad imperiosa de agregar cada da nuevos
valores a sus productos y servicios para diferenciarlos de los competidores. Las
diferencias estarn dadas por mejores niveles de calidad, menores costos, velocidad
de atencin, capacidad de respuesta, satisfaccin total del cliente y capacidad de
diversificacin (adaptacin a segmentos particulares en lugar de estndares
generales).

I.1.- VARIABLES MACROECONMICAS.

Esta interrelacin se da muy claramente en el mbito de la determinacin de la poltica
econmica. Hay muy pocos sectores en los que no se dan los fenmenos de la
exportacin o la importacin. Pero incluso en estos sectores aislados, la situacin
general de la economa es muy importante: el dueo de una cadena de cafeteras
puede pensar que la economa internacional no le afecta en absoluto, pero lo que si le
afecta de un modo muy directo es la situacin econmica general de su pas, que viene
enormemente afectada por la situacin econmica mundial: el que los ministros del
"grupo de los siete" se reunan para discutir la paridad del dlar implica la posible
alteracin de las tasas de inters en cada pas y, con ellas, la modificacin de la

situacin econmica de los mismos. Aunque parezca extrao, el precio de la vivienda

en Madrid est determinado, en parte, por el dficit comercial americano, algo a tener
en cuenta, por tanto, por cualquier constructor local.
Dentro de Europa, la interrelacin de las economas es evidente: hay pases como
Blgica cuyas exportaciones e importaciones equivalen a ms de un 70% de todo su
producto nacional bruto. La paridad de las monedas viene determinada por el sistema
monetario europeo, de modo que los gobiernos
ya no pueden jugar libremente
con el precio de su divisa: ello hace que los sindicatos de cada pas no puedan exigir
aumentos salriales por encima de la inflacin de sus pases vecinos, pues colocaran
a las empresas de su pas en una posicin competitiva muy desfavorable. En mayor o
menor grado, esta relacin se da tambin en todos los pases, a medida que se van
incorporando a la economa mundial. Y sta incorporacin es cada vez ms
numerosa, pues los autnticos milagros econmicos de la segunda mitad de este siglo
(Japn, Corea, Taiwn, incluso Alemania occidental) se basan en un enfoque
intrnsecamente internacional de la economa. En efecto, el modelo tradicional de
desarrollo se basa en la necesidad de industrializar el pas a base de fabricar en el
mismo producto que tradicionalmente se venan importando. De este modo, el pas
seria cada vez ms avanzado e independiente del exterior. Naturalmente, ello requera
fuertes trabas arancelarias a la importacin de productos extranjeros, para apoyar la
naciente industria nacional, e incluso la prohibicin ms o menos extendida de
inversin extranjera en el pas.
Los pases del milagro econmico, han mostrado que el camino es otro. Cuando se
apuesta que la sustitucin de importaciones, los fabricantes locales raramente llegan a
obtener la eficiencia de los competidores mundiales, pues se encuentran protegidos
por fuertes barreras arancelarias. En muchos casos, el tamao reducido del pas
imposibilita las fortsimas inversiones en tecnologa necesarias para desarrollar
productos modernos y atractivos a buen precio. En definitiva, los productos locales
jams alcanzan la calidad y bajo precio de los productos en pases avanzados. En
consecuencia, el pas nunca alcanza el nivel de vida de aquellos, y puede incluso ver
aumentar la diferencia.
La figura 1.1 muestra el crecimiento del producto nacional bruto per cpita en dos
grupos de pases: unos volcados a los mercados exteriores, y otros de economas
ms cerrada. La figura habla por si sola de la capacidad de generar riqueza de un
modelo y otro.
El nuevo modelo de desarrollo consiste en enfocar el pas hacia el mercado
internacional y, concretamente, hacia la exportacin. Se trata de detectar que cosas
puede ofrecer el pas con una calidad y eficiencia de categora mundial, y aplicar all el
esfuerzo mximo, dejando que los dems pases produzcan aquellos bienes para los
que estn mejor dotados. Como decimos, este enfoque hacia el exterior ha producido

los ms espectaculares incrementos en nivel de vida en toda la historia de la humanidad.

Sin embargo, una cosa est clara: si todos los pases se apuntan al carro de la
exportacin (lo que est ocurriendo cada vez ms, visto el xito de esa poltica), el
comercio mundial tiene que crecer rpidamente, todo el mundo tiene que comprar a
todo el mundo, y lo que era un conjunto de economas nacionales, mas o menos
autnomas, aunque con alguna relacin comercial, pasa a ser un entramado
inextricable, en el que los distintos pases se especializan en una serie de bienes que
complementan con los que compran a los dems Qu ocurrir en cada uno de esos
pases, pasa a ser altamente relevante para todos los dems.
La
figura
1.2
muestra como el crecimiento del comercio mundial ha sido superior, en los ltimos
veinte aos, al crecimiento de la produccin mundial: cada vez es mayor la proporcin
de bienes exportados e importados sobre el total mundial.

450

Singapur

400

350

Corea

300

Hong Kong

250

Japn

200

Mxico

150

Espaa

100

Argentina

50
1965=100

Figura 1.1. Crecimiento del producto nacional bruto per capita en los aos 1965-1985

160

140

120

100

80

60

40
1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

COMERCIO MUNDIAL-----------------------PRODUCCIN MUNDIAL

Figura 1.2. Crecimiento del comercio mundial, comparado con el crecimiento de la produccin mundial total
(1973=100).

I.2.- ACTUACIN DE LAS EMPRESAS.

Pero si el mundo de la macroeconoma lleva a una mayor importancia de los

acontecimientos internacionales para el hombre de negocios, la actuacin conjunta de
miles de empresas en los ltimos aos es an ms importante. Volvamos por un
momento al mercado del automvil. En ste momento no hay prcticamente ninguna
empresa nacional en este sector: todas obtienen la mayora de sus ingresos y
beneficios en pases ajenos al suyo. Esto no se ha producido por ninguna actuacin de
los gobiernos (ms bien al contrario, se ha producido a pesar de las trabas impuestas
por muchos gobiernos), sino como resultado de las actuaciones acumuladas de las
distintas empresas del sector. De hecho, ha bastado que comiencen a levantarse las
barreras arancelarias en un pas como Espaa para que el porcentaje de automviles
importados sobre las ventas totales pase, en tres aos, de una cifra insignificante, a
ms de un 30%2. Si los Estados Unidos no hubiesen impuesto cuotas voluntarias a los
fabricantes japoneses a mediados de los ochenta, es muy probable que estos hubiesen
conseguido ms de un 50% del mercado americano antes de finalizar el siglo.
Pero la internacionalizacin va ms lejos que la pura exportacin o importacin.
Volviendo al caso espaol, an los coches de produccin nacional son producidos por
subsidiarias de empresas multinacionales. As pues, aunque no hubiese trfico de
coches a travs de las fronteras, todava habra trfico de capitales, tecnologa, planes
comerciales, etc. La tabla 1.1 muestra el flujo de inversin directa en el extranjero
durante los ltimos aos.
Flujo anual promedio
(Miles de millones de
Dlares)

Cantidad acumulada
(miles de millones de
dlares)

Aos sesenta

$5-$10

$114 (1967)

Aos setenta

$15-$20

$580 (1981)

Principio de los aos ochenta

>$60

$850 (1986)

Finales de lo aos ochenta

>$100
Tabla 1.1. Flujos de inversin exterior, e inversin acumulada.

$1200 (1990)

Y aun ms, cada vez con ms fuerza, el concepto de especializacin se abre paso en
el sector del automvil a nivel Europeo. As, Volkswagen no se limita a comprar SEAT
para tener un pie en Espaa, sino que busca una fuente de coches pequeos y
econmicos para vender en toda Europa. Las diversas factoras de Ford estn
especializadas en productos que venden por toda Europa a travs de la red comercial
de la empresa en cada pas. Realmente, ya no hay coches espaoles, ni siquiera
fabricados en Espaa por una empresa extranjera: cada coche terminado contiene.
Una enorme cantidad de piezas fabricadas en otros pases, diseos centralizados,
financiacin global.
Lo importante es que ste proceso de internacionalizacin tiene un enorme impacto
mucho ms all del sector constructor de automviles propiamente dicho. As, el sector
de proveedores de componentes de automvil, de extraordinaria importancia en
cualquier pas industrializado, se est viendo afectado por la internacionalizacin del
sector del automvil. Antes, para vender algo a SEAT, un empresario espaol tena que
negociar en Madrid, y las cantidades en juego eran reducidas. Ahora, el mismo
empresario tiene que vender en Alemania, y es ms que probable que su interlocutor
ser un director de compras con mentalidad de grupo, que busca proveedores con un
mbito continental. No es extrao que se est produciendo una fuerte concentracin a
nivel europeo de empresas suministradoras: para vender a Ford o General Motors
como grupo, hay que tener capacidad de negociacin y de fabricacin a un nivel
equiparable. Del mismo modo, la implantacin de constructores japoneses de
automviles en Estados Unidos ha llevado aparejada
un incremento de la competencia entre los proveedores, pues muchos fabricantes
japoneses han estimulado a sus proveedores tradicionales a instalarse tambin en
Estados Unidos. En un primer paso, estos proveedores trabajan para su tradicional
cliente japons, pero no tardan, lgicamente, en empezar a pasar ofertas a los
fabricantes americanos, desplazando en ocasiones a los proveedores locales.
1.3.- IMPACTO DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACION.
Podramos seguir multiplicando los ejemplos, pero ello no habra sino recalcar la obvio.
S es importante, sin embargo, considerar que el mencionado proceso de
internacionalizacin (cuyas causas profundas comentaremos en breve) afecta
prcticamente a todo empresario. Es evidente su impacto en la gran empresa, que se
encuentra inmersa desde hace tiempo en un juego competitivo con otras grandes
empresas de otros pases. Pero afecta tambin a las empresas pequeas y medianas,
de varios modos distintos.
En primer lugar, muchas de ellas se encuentran con nuevos competidores, venidos de
10

ms all de sus fronteras, con caractersticas muy distintas a los competidores

nacionales a los que ya estn acostumbradas.

Para poder competir con xito, es necesario entender cuales son las bases en que
apoyen su fuerza estos nuevos competidores internacionales, y cmo se le puede
contrarrestar. Puede ocurrir, adems, que la empresa llegue a la conclusin de que el
nico modo seguro de competir en el futuro sea a base de internacionalizarse ella
misma. Puede ser muy interesante para el empresario saber cuando no debe intentar
proyectarse mas all de sus fronteras por mucho que el entorno parezca requerirlo, y
sus competidores lo intenten.
Podemos afirmar, en resumen, dos ideas en esta introduccin. En primer lugar, que
el proceso de internacionalizacin de la economa mundial, por el cual lo que ocurre
en un pas afecta seriamente a las empresas de los dems, no ha hecho sino
empezar. En segundo lugar, que ste proceso afecta prcticamente a todos los
empresarios, incluso a aquellas empresas aparentemente muy pequeas o
intrnsecamente locales, o a directivos de subsidiarias de empresas multinacionales,
que crean estar ya a salvo de cambios a este respecto. Y cuando decimos que ste
proceso afecta a todas las empresas, queremos significar una cosa muy concreta: o
modifican el modo con que vienen compitiendo hasta ahora (su estrategia), o pasarn a
formar parte de la fila de los perdedores que siempre hay en todo proceso de cambio.
1.4.- CAUSAS PROFUNDAS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACION.
En 1960, una planta eficiente de televisores produca 50 000 unidades al ao.
Teniendo en cuenta que el mercado mundial de televisores era mucho ms grande, es
lgico que hubiese muchas plantas distribuidas por todo el mundo, y que los pases
ms grandes tuviesen varias. En estas circunstancias, el mercado de los televisores
era relativamente poco internacional: las empresas de cada pas fabricaban televisores
para su mercado domstico, sin incurrir en los costes de transporte y aduanas que
implica la exportacin. Incluso las empresas multinacionales, como Philips en Espaa,
actuaban realmente casi como empresas locales, fabricando en Espaa la gran
mayora de los televisores que vendan en el pas, como hacan en casi todos los
pases en que estaban presentes.
Pero, a mediados de los aos setenta se produce una gran innovacin tecnolgica: la
televisin en color empieza a ser viable comercialmente, surgen los primeros diseos
destinados al gran pblico, y las emisoras, espacialmente las americanas empiezan a
emitir en color. Aunque el precio inicial era elevado, empieza a surgir un claro mercado
para los televisores en color.
Como es lgico, los fabricantes de televisores en blanco y negro son los primeros
11

interesados en comenzar a ofrecer los nuevos productos en color. La decisin de

introducirse en el negocio estaba cantada, pues todo el mundo saba que, a medida
que fuesen bajando los precios, los televisores en blanco y negro pasaran a ser una
parte mnima del mercado.
Pero la tecnologa de fabricacin de televisores en color es muy distinta de la de
televisiones en blanco y negro. Una factora de televisores en color cuesta mucho
dinero, pues est basada en cadenas de montaje de circuitos integrados altamente
automatizadas, lo que la pone fuera del alcance de muchas de las empresas,
relativamente pequeas, que venan fabricando televisores en blanco y negro. Pero
aun hay ms: unas inversiones tan elevadas se amortizan slo porque la fbrica
produce muchas unidades. Una planta moderna de produccin de televisores en color
produce ms de medio milln de unidades, que es una cantidad muy superior a la
necesaria para la mayora de los pases del mundo.
Este cambio en la tecnologa de fabricacin de televisores, que hace que la inversin
mnima en planta sea muy grande, y el nivel de produccin en unidades enormes,
fuerza la internacionalizacin del sector por dos vas: en primer lugar, deja fuera de
juego a los pequeos fabricantes nacionales de televisores en blanco y negro. En
segundo, fuerza el comercio internacional, pues no todos los pases pueden tener su
propia fbrica de televisores, dado que en el mundo caben menos plantas que pases
hay o, en otras palabras, si cada pas quisiese tener sus propias plantas, tendra que
hacerlas funcionar a bajo rendimiento, pues su rendimiento ptimo (dada la tecnologa
de fabricacin) es muy superior al del tamao del mercado nacional. Un pas que
forzase sta situacin (por ejemplo, impidiendo la importacin de televisores
extranjeros) se condenara a si mismo a tener televisores muy caros.
El resultado neto de este cambio tecnolgico ha sido pasar de una gran cantidad de
fabricantes en el mundo, a menos de una docena. Prcticamente todos los fabricantes
nacionales han cerrado o en mejor de los casos, se limitan a ensamblar televisores a
partir de componentes importados, como hacen los pocos fabricantes espaoles que
an siguen en activo.
Este cambio tecnolgico, que incrementan el tamao mnimo que tienen que tener las
empresas, forzando as la internacionalizacin, no se da solamente en el sector de los
televisores, por supuesto. Es frecuente en muchsimos otros mercados, de los
ordenadores a los electrodomsticos, pasando por las medicinas a los automviles. En
los aos setenta, desarrollar un nuevo producto farmacutico costaba unos 16 millones
de dlares. Hoy, los costes superan normalmente los doscientos millones. En aquellos
sectores en los que se produce ste fenmeno, los fabricantes puramente locales
estn en tal inferioridad de condiciones ante las empresas multinacionales, que su
desaparicin es solamente cuestin de tiempo3.
12

Pero la industrializacin no solo viene dada por los cambios tecnolgicos, de un modo
casi automtico, como hemos visto que ocurri en el sector de los televisores. Hay
sectores donde han sido los directivos de las empresas quienes han buscado
conscientemente la internacionalizacin para obtener ventajas que, si bien no son muy
grandes, si pueden, acumuladas, ofrecer una posicin competitiva muy slida.
Cualquier persona que visite un supermercado de alimentacin en Espaa desde 1990
puede apreciar este tipo de actuacin: una gran cantidad de productos envasados,
como galletas de todo tipo, pasteles, pasta alimenticia, golosinas, etc., provienen de
otros pases de la comunidad europea. Las empresas se esfuerzan en no duplicar sus
inversiones, aunque ello les requiera imprimir las etiquetas en muchos idiomas y
afrontar algunos gastos extra de transporte. Vender en toda Europa les permite,
adems, utilizar campaas publicitarias comunes, un nico laboratorio central de
desarrollo de productos y control de calidad, etc. Aunque ninguna de estas ventajas es
comparable a las que vimos en el caso de los televisores en color, sumadas hacen que
las empresas locales, con menor volumen, se encuentren con una seria competencia,
que las va arrinconando cada vez ms. Para muchas de ellas, la nica solucin, antes
de cerrar, venderse a empresas extranjeras, reforzndose as el proceso de
internacionalizacin. 3
La creciente actuacin de empresas en pases ajenos al suyo para obtener las ventajas
que se derivan de un volumensuperior no se da solo en productos manufacturados,
sino tambin en los sectores de servicios. Muchas instituciones financieras se han
dado cuenta de que no pueden tener expertos especializados en todo tipo de asuntos
en todos los pases en los que compiten. El resultado es un grupo de expertos que se
desplazan a cada pas segn sean necesarios, bien por su cuenta, bien respaldando
un pequeo equipo local. Del mismo modo, ms y ms empresas estn financindose
en mercados distintos al suyo, s pueden obtener en ello los fondos que necesitan a un
coste inferior. Se calcula que la exportacin de invisibles, esto es, servicios, tales
como transporte, viajes, turismo, transacciones financieras, etc., crece an ms
rpidamente que la exportacin de productos manufacturados, habiendo pasado de
100 000 millones de dlares en 1970 a casi un billn en nuestros das 4. Como un
ejemplo de esta internacionalizacin de los sectores de servicios podemos ver la tabla
1.2, que da una idea la expansin de los grandes bancos mundiales por pases ajenos
al suyo de origen.
En muchos casos, la internacionalizacin de los sectores de servicios se produce
como resultado de la internacionalizacin de otros sectores. As, empresas dedicadas
al envo urgente de documentos, tales como HDL o federal Express, tienen que
internacionalizarse a medida que sus clientes se internacionalizan, y tienen que realizar
13

envos al exterior. Algo similar cabra decir de un sector tan distinto como es el de la
auditora: una empresa multinacional prefiere que su auditor sea capaz de auditarle
todas las subsidiarias, forzando as a la empresa de auditora a convertirse en
multinacional a su vez. Si la mayora de los clientes de auditora de un pas pasan a ser
multinacionales, las empresas puramente locales de auditora no tienen nada que
hacer.
Otro factor que influye profundamente en el actual proceso de internacionalizacin es
la homogeneizacin de gustos en la mayora de los consumidores. Al margen de las
quejas de prdida de identidad cultural, lo cierto es que los nios de todo el mundo (y
bastantes adultos) se vuelven locos por las hamburguesas de McDonalds,
especialmente si estn regadas con Coca Cola. El hecho de que sean precisamente
los jvenes quienes, en general, muestran una mayor similitud en sus gustos y
actitudes, hace pensar que la homogeneizacin general de gustos no har sino
incrementarse, permitiendo la aparicin de sectores verdaderamente internacionales
donde hasta ahora slo haba una serie de mercados locales dividido por gustos y
tradiciones muy diferenciadas.
Una ltima razn profunda de internacionalizacin que cabra destacar es el llamado
juego estratgico mundial, al que se dedican muchas empresas. En efecto, hay
sectores, como veremos en el prximo captulo, que requieren enormes inversiones al
principio, o incluso arrastrar prdidas durante aos, antes de obtener una buena
rentabilidad. Cuando una empresa compite en muchos pases distintos, puede
permitirse el lujo de perder dinero en uno (o varios) de ellos, para obtener una buena
posicin competitiva, gracias a los beneficios obtenidos en otros pases. En stas
condiciones, las empresas multinacionales estn tambin en mejores condiciones que
las empresas locales, y acaban imponindose, determinando as la internacionalizacin
del sector.
I.5.- CUANDO LO NACIONAL ES MEJOR.
Las pginas precedentes pueden dar la sensacin de que toda la economa mundial,
esto es, todas las empresas
en todos los sectores se encaminan a una unificacin ms o menos total: cuantos
ms internacionales las empresas, mejor. Esto no es cierto, pues las variables
competitivas sobre las que se apoya en ltima instancia el xito de la empresa son muy
complejas.
En primer lugar, est la labor de los diversos gobiernos nacionales, aunque a simple
vista pueda parecer lo contrario, hay considerable evidencia de que la direccin
proteccionista de los gobiernos ha aumentado significativamente en la ltima dcada.
Ante los avances de empresas extranjeras en su mercado domstico, con la
consiguiente amenaza a corto plazo para los puestos de trabajo locales, muchos
14

gobiernos reaccionan dificultando al mximo la penetracin de empresas del exterior.

Esto se logra, fundamentalmente, mediante barreras arancelarias, pero caben otros
muchos mecanismos. De hecho, los aranceles han disminuido ligeramente en el
mundo, pero han subido como nunca antes las llamadas barreras no arancelarias.
Estas son mecanismos encaminadas a dificultar la penetracin de bienes extranjeros, y
van desde la exigencia de que un determinado producto est fabricado con
componentes que solo se dan en el pas en cuestin (como los italianos han venido
haciendo tradicionalmente con la pasta, que solo poda venderse en Italia si estaba
hecha con trigo duro, una variedad que casi solo se d en el sur de Europa,
impidiendo as la entrada de pastas francesas o americanas), hasta la imposicin de
cuotas voluntarias, por las que un pas se compromete a no exportar demasiado a otro
(bajo amenaza implcita de restricciones an ms gravosas), pasando por la
tradicional preferencia de proveedores nacionales para los pedidos del gobierno (que,
en cualquier pas es siempre el cliente mas importante, llegando a consumir el 20% del
producto nacional bruto en la mayora de los pases de la OCDE). Del mismo modo, es
frecuente que los gobiernos consideren una serie de sectores como estratgicos, y
pongan serias trabas a la actuacin de empresas extranjeras. Es el caso, por ejemplo,
de la banca comercial, las telecomunicaciones, la defensa, etc.
Evidentemente, sta accin del gobierno matiza mucho lo explicado en pginas
precedentes. Aunque en la mayora de los casos es, de hecho, nociva para la
generalidad de sus ciudadanos, impone, sin embargo, unas reglas del juego que las
empresas no pueden olvidar, haciendo que la internacionalizacin mxima no sea
necesariamente la estrategia adecuada para una empresa o, dicho de otro modo, que
la variable clave para triunfar en muchos sectores no sea, simplemente, la
internacionalizacin. Hay, de hecho, muchas empresas que deben su xito a su
estrategia de no internacionalizacin.
Pero hay tambin razones ms naturales que las derivadas de la actuacin de los
gobiernos para que muchos sectores no estn tan internacionalizados como otros. En
primer lugar, tenemos algo tan simple como los costes de transporte. An en el caso
hipottico de que una fbrica de ladrillos en medio de china pudiese producirlos con
gran economa, gracias a las esplndidas y abundantes arcillas locales y lo barato de
la mano obra, parece claro que los costes de transportarlos hasta Europa no les
permitira competir con la produccin local. La razn es simple: el transporte se cobra
por peso o volumen y los ladrillos muy poco en peso o volumen de modo que el
transporte pasa a ser una parte muy importante en el costo final.

15

Oficinas de bancos extranjeros en diversos pases

1970

1980

1988

Estados Unidos

50

579

783

Reino Unido

95

214

336

Alemania

77

213

287

Francia

58

122

147

Suiza Japn

97

99

119

Luxemburgo

38

85

112

23

96

106

Tabla1.2. Internacionalizacin de la banca

16

Problema grave estriba en la diferenciacin de este producto en la mente del

consumidor. Ya hemos visto como, la igualdad de precios, este comprara normalmente
Coca-Cola, lo que implica que el potencial competidor tendr que cargar un precio
inferior, obteniendo lgicamente una rentabilidad inferior (para simplificar el ejemplo,
asumimos por el momento que los costos de Coca-Cola y del posible competidor son
idnticos). Si Coca-Cola quiere preservar su casi-monopolio, no tiene ms que rebajar
un poco los precios, lo que hace que a cualquier competidor potencial, no le salgan los
nmeros. La diferenciacin acta as como una autntica barrera de entrada ante
nuevos competidores. Al haber un diferencial de rentabilidad, los competidores ya
arraigados pueden disponer los precios de modo que el negocio no sea atractivo para
los potenciales competidores. Obviamente, esta rebaja de precios afecta tambin a la
rentabilidad de las empresas que ya estn en el sector. Pero si el diferencial de precios
es grande, la rentabilidad que se puede mantener sin que nadie entre a competir ser
tambin grande. Pensemos por un momento en la Coca-Cola. Imaginemos que, para
poder competir con ellos, una nueva empresa tenga que vender un 20% ms barato,
como lo que est pasando ahora con la empresa refresquera Big Cola (pues, de
vender al mismo precio, la gente siempre comprara Coca-Cola, gracias a su
diferenciacin). Coca-Cola puede bajar sus precios, de modo que el nuevo competidor,
que tiene que vender un 20% ms barato, encuentre muy poco atractivo el negocio. De
este modo, Coca-Cola puede ser rentable (tener precios por encima de sus costos)
mientras sus competidores no lo son, porque, a costos similares, tienen que vender
ms barato. Cuanto ms grande sea la prima de diferenciacin mayor ser la
rentabilidad que puede obtener Coca-Cola. En otras palabras, la rentabilidad esperable
est en funcin directa de las barreras de entrada. Cuanto ms altas sean stas,
mayor dinero podrn ganar los competidores ya arraigados en el sector. La figura 2.1
muestra este fenmeno esquemticamente.
Coca-Cola puede asegurarse un margen de un 20%, puesto que, si se limita a obtener
ese margen, su competidor potencial, que tiene que salvar una barrera del 20% para
que le compren, no puede ganar dinero, con lo que no entra a competir. Si Coca-Cola
pusiese un precio por encima de ese 20% de ms, por ejemplo, 30 pesos su competidor
podra vender a 28 pesos. (un 20% menos) y, dado que sus costes son solo 20 pesos.,
ganar10 pesos., por lo que es de esperar que entre a competir. Pero entonces CocaCola ya no vendera tanto como antes, pues tendr un competidor nuevo que le
arrebatar ventas. Es de su inters, por tanto, mantenerse en ese margen del 20% o,
en otras palabras: el precio de equilibrio, en el que Coca-Cola impide que entre nadie,
es cuando su rentabilidad es de un 20%.
Pero tambin ayuda la diferenciacin frente a los competidores ya instalados. En la
medida en que para muchos consumidores, una marca en concreto sea lo mejor, la
sensibilidad al precio disminuye, como se aprecia en el sector de los cigarrillos: muy
pocos fumadores cambiaran de marca por una pequea diferencia en los precios. Esto
17

lleva a los competidores a no competir en precio (pues no servira de nada),

obteniendo as una alta rentabilidad.
I.6.- LA COMPLEJIDAD
INTERNACIONAL.

TERICA

PRCTICA

DE

LA

ESTRATEGIA

La gran complejidad para establecer una estrategia internacional deriva de que las
razones que acabamos de apuntar, que favorecen la internacionalizacin de la
competencia, y las que la dificultan, suelen darse simultneamente. El nmero de
variables a tener en cuenta es enorme: si una empresa compite en diez o doce
mercados, con cinco o seis familias distintas de productos, se enfrenta ante un casi
infinito abanico de posibilidades: fabricar todo en un pas y exportar, fabricar cada cosa
en cada pas, vender todos los productos en todos los pases, o solo parte, o incluso
fabricar cosas en unos pases exclusivamente para venta en otros.
Sin embargo, el que el abanico de posibilidades sea casi ilimitado no quiere decir que
la decisin sea irrelevante: si la configuracin que finalmente se adopta no es la
adecuada, la empresa no sobrevivir al actual entorno competitivo.
A sta dificultad de decidir que hacer, hay que aadir la dificultad de hacerlo.
Evidentemente, hacer negocios fuera del pas aade un grado de complejidad a la
operativa diaria: el idioma puede ser distinta, las costumbres, los circuitos habituales de
hacer negocio (canales de distribucin, proveedores, profesionales) muy diferentes, y
el tiempo que tiene que dedicar la direccin general a los mercados exteriores es, con
frecuencia, enorme. Por todas estas razones, muchos empresarios no se atreven a
enfrentarse de un modo decidido a la internacionalizacin de su empresa, sino que
adoptan una postura pasiva o incluso defensiva.
La internacionalizacin de la empresa es un proceso de aprendizaje, en el que los
directivos, y la organizacin en su conjunto, aaden cada vez mayores conocimientos
al acervo comn: conocimientos acerca de nuevos mercados, acerca de mecanismos
legales, acerca de cmo operar en entornos muy distintos a los habituales, acerca de
cmo dirigir una organizacin cada vez ms compleja y extendida. Por esto, si todo
cambio estratgico suele ser gradual, la internacionalizacin de la empresa implica
necesariamente tiempo, planificacin y, sobre todo, constancia. Las pginas que
siguen pretenden ser una pauta para ayudar al empresario y directivo en esa labor de
aprendizaje.
Cul es el final del proceso? Liega un momento que los precios han bajado tanto que
resulta difcil empezar a cubrir costos. Normalmente, hay competidores que tienen
costes ms altos que la media, porque son ineficientes, o porque han alquilado un
local muy lujoso, o por cualquier otra razn. Hay tambin competidores que tienen

18

costes de oportunidad altos: gente que, en vez de estar con el vdeo-club podra estar
ganando bastante dinero como asalariado en una empresa. En general, los
competidores que tengan costes ms altos se encontrarn, antes o despus, con que
no les interesa seguir adelante con el vdeo-club: si el dinero que tienen invertido lo
ponen en un banco, y dedican su tiempo a trabajar en otra empresa, ganan ms dinero
que con el vdeo-club normalmente, estos competidores empezarn a cerrar sus
negocios. Con este cierre, la situacin de los que quedan mejora, al menos
ligeramente, pues hay menos competencia. Esto podra provocar el que se abriese
algn nuevo vdeo-club, pero parece claro que, a medio plazo, el proceso de entrada y
salida de competidores, y de subida y bajada de precios, alcanza un punto de equilibrio.
Este punto es aqul en el que los beneficios obtenidos por los vdeo-clubs igualan a lo
que obtendra el propietario, en caso de depositar su dinero en el banco, ms un plus
por riesgo. Efectivamente, si el propietario de un vdeo-club sabe que puede obtener un
14% de rentabilidad a su inversin con absoluta seguridad comprando deuda pblica,
no se va a meter en el trabajo y la incertidumbre de montar un vdeo-club para obtener
un 16% de rentabilidad. Como mnimo, exigir un 20%5. Podemos afirmar que todo lo
que no sea obtener una rentabilidad por
encima de ese 20%6 no son beneficios reales; si un propietario de vdeo-club obtiene
un 15%, no lo est obteniendo realmente como empresario, sino como simple inversor.
A partir de ahora, denominaremos beneficios reales o beneficio empresarial a aquellos
beneficios que superan esa cifra mnima.
De este largo ejemplo se debe haber derivado ya una clara conclusin: en un mercado
de competencia perfecta7 es absolutamente imposible obtener, a medio y largo plazo,
beneficios reales. Siempre que stos aparezcan, la entrada de nuevos competidores,
unida a la sensibilidad al precio de los clientes, se encargar de rebajar los mrgenes
hasta que desaparezcan los beneficios empresariales. Esta idea, tan simple, es
absolutamente fundamental a la hora de entender cmo y porqu se gana dinero. Es
importante recalcar que la imposibilidad de ganar dinero en un mercado de
competencia perfecta es a medio y largo plazo. Hay circunstancias en las que, incluso
en ese tipo de sectores, se puede ganar dinero a corto: recordemos el caso de los
primeros vdeo- clubs. Ms adelante veremos cules son esas circunstancias, pero
esos beneficios momentneos no deben engaar al empresario decidido a obtener
una situacin slida y estable para su negocio.
No incluimos aqu el salario del propietario: es evidente que, si el propietario est en condiciones de obtener ese mismo salario en otra empresa,
esperar
que tambin se lo de el video-club.
6
Esta cifra es, por supuesto, arbitraria, y se basa sobre todo en el hecho de que una inversin sin riesgo (letras del tesoro, por ejemplo) rinde en
1990 un 14 por 100. la rentabilidad mnima exigible a un negocio es la rentabilidad sin riesgo (letras del tesoro) mas un plus (necesariamente
subjetivo) por el riesgo que la inversin entraa. Los economistas denominan mercado de competencia perfecta a aquel en el que los clientes compran
exclusivamente en base al precio, cualquier proveedor potencial puede de hecho, encontrar en el sector o salir si as lo desea y la informacin perfecta:
todos los clientes y proveedores conocen sin esfuerzo, los precios que estn cobrando todos los dems entre otras caractersticas

19

UNIDAD II. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Objetivo de la
Unidad
Contenido
acadmico

Implementa el uso de las estrategias competitivas para generar un

incremento en la productividad.
II.1.- La imperfeccin de un sector, diferenciacin y diferencias en
los costos
II.1.1.- Diferenciacin
II.1.2.- Diferencias en costes
II.2.- La ventaja competitiva
II.3.- La estrategia competitiva
II.4.- La cadena de valor aadido
II.5.- Pasos para disear la estrategia de una empresa
II.6.- Como conseguir el liderazgo en costos
II.7.- Como conseguir la diferenciacin

Actividades y experiencias de aprendizaje

1..
Autoevaluacin
1.-

20

UNIDAD II

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Este tema muestra, de un modo sencillo y prctico, cules son los fundamentos de
toda estrategia competitiva, como
paso previo al anlisis de la estrategia internacional. Y el primer punto va a ser
entender cules son las posibilidades reales de ganar dinero en cada sector, pues no
son en absoluto las mismas. Un largo ejemplo nos ayudar a entender este punto
crucial.
Pensemos en el negocio de las tiendas de alquiler de cintas de vdeo. Hace unos aos,
cuando empezaron a popularizarse los vdeos en Espaa, estaba claro que ste era un
negocio de futuro: las ventas de aparatos de vdeo iban a ms, y la demanda de
pelculas en alquiler no hara sino subir (la experiencia posterior ha mostrado lo
correcto de estas previsiones). Hubo gente avispada que, por tanto, mont los primeros
vdeo- clubs.
El resultado no se hizo esperar: los clientes empezaron a acudir en masa a los vdeoclubs, y los deseados beneficios aparecieron. Qu ocurri a los pocos meses? Pues
que otras personas, deseosas de encontrar un negocio con futuro, y viendo los
excelentes resultados que se estaban cosechando en el sector de los vdeo- clubs, se
aprestaron a abrir el suyo. Por supuesto, esto no implica necesariamente un descenso
de los beneficios para los propietarios de los primeros vdeo-clubs: es perfectamente
posible que el mercado sea suficientemente grande como para sostener varios vdeoclubs, incluso relativamente prximos. Pero la cantidad de gente dispuesta a ganar
dinero con un negocio de futuro es muy amplia, por lo que se siguen abriendo cada
vez ms vdeo-clubs. Y se abren hasta que llega un momento que, al abrir un nuevo,
el propietario se encuentra con que vienen menos clientes de los previstos, y los costes
no se cubren. Por qu vienen pocos? Porque la totalidad de los clientes est ya
atendida convenientemente por los vdeo-clubs ya existentes. Qu suele hacer un
propietario en estas circunstancias? Bajar precios. En cuanto corre la voz (quiz
ayudada por un poco de publicidad en el barrio) de que el nuevo vdeo-club cobra
menos por pelcula, u ofrece en general mejores condiciones, los clientes no tardan en
llegar. (Es importante hacer notar que si ste fuese un mercado realmente perfecto,
como los que analizan los economistas, todos los clientes se iran al nuevo vdeo-club,
puesto que lo nico que les importara es el precio, y todos sabran que el nuevo vdeoclub ha rebajado sus tarifas.)
La llegada de nuevos competidores y su bajada de precios provoca, antes o despus
21

que los antiguos vdeo- clubs tengan que modificar tambin sus precios (recordemos, si
el mercado fuese perfecto, la rebaja tendra que ser inmediata, o perderan todos sus
clientes). Esto no quiere decir, necesariamente, que el negocio del video club deje de
ser rentable: es posible que la rentabilidad fuese tan alta que pudiese absorber un
cierto retoque a la baja de los precios, manteniendo una ms que aceptable
rentabilidad. Pero mientras el negocio siga siendo rentable, podemos estar seguros de
que el proceso de entrada de nuevos competidores, con sus bajadas de precios,
seguir adelante (de nuevo, la rapidez de ste proceso depende de la perfeccin del
mercado: s ste fuese perfecto, la entrada de todos los competidores posibles sera
inmediata, pues todos sabran cunto dinero se est gastando y veran que es rentable
ingresar) Hay otras muchas razones que fragmentan los mercados mundiales. No
podemos olvidar que, incluso dentro de la pretendidamente unitaria comunidad
europeo, hay nada menos que nueve idiomas oficiales.
Lgicamente, esto tiene un impacto en todos aquellos sectores que tienen mucho que
ver con la comunicacin o la cultura. Del mismo modo, los gustos, aunque estn en un
proceso generalizado de convergencia, como hemos comentado antes, todava son
diferentes en muchas reas, lo que confiere una ventaja competitiva a las empresas
locales, buenas conocedoras del terreno que pisan. Lo mismo cabra decir de aquellos
negocios, como la construccin de obras de tamao pequeo y mediano, que
dependen de los contactos a nivel local: es muy difcil que un constructor de Munich,
por muy eficiente que sea, se lleve el pedido de la pavimentacin de la plaza mayor de
un pueblo andaluz.
II.1.- LA IMPERFECCION DE UN SECTOR, DIFERENCIACIN Y DIFERENCIAS EN LOS
COSTOS.

Ahora bien, es un hecho de todos conocidos que s hay negocios que dan mucho
dinero, ao tras ao. La industria farmacutica (es decir, el conjunto de los fabricantes
de medicinas) es altamente rentable, y lo ha sido durante dcadas, del mismo modo
son los fabricantes de ordenadores, o los consultores de alta direccin.
Cmo se compagina esto con la argumentacin que acabamos de desarrollar? No es
difcil de ver: por mucho dinero que Roche gane fabricando y vendiendo Valium, nadie
puede competir con ellos, pues es una medicina patentada. Del mismo modo, es
posible obtener acceso a clientes para instalacin de grandes ordenadores si no se
dispone de una base instalada importante, y una imagen de marca y servicio
considerables, algo fuera del alcance de alguien que quiera empezar en el negocio. Por

22

ltimo, los clientes de las empresas de consultora de alta direccin no estn en

absoluto preocupados por el precio, pues ste es siempre una parte muy pequea de
sus costes. Lo que quieren es una empresa de reconocido prestigio, que les de la
confianza necesaria a priori para encargarles el diseo de la estrategia futura. Si no
existiese una patente protegiendo la frmula del Valium, si los compradores de grandes
ordenadores no insistiesen en una gran base instalada, si los clientes de las empresas
de consultora estuviesen nica y exclusivamente preocupados por el precio que les
cargan los consultores, todos estos negocios no seran rentables. En una palabra, si
tuviesen las caractersticas propias de los sectores de competencia perfecta, no
ofreceran buenas perspectivas de futuro. Es precisamente porque no son perfectos
por lo que se gana dinero en ellos.
La base de la capacidad para obtener beneficios en un sector determinado est en las
imperfecciones de ese sector, en aquellas caractersticas estructurales que lo
diferencian de un mercado de competencia perfecta.
Las dos caractersticas bsicas de un producto que origina un mercado de
competencia perfecta son que est muy caracterizado, y que la tecnologa es tal que
todo posible competidor es capaz de obtener costes semejantes. En el resto de este
captulo, vamos a analizar como las imperfecciones actan para posibilitar la obtencin
continuada de beneficios.
II.1.1.- DIFERENCIACIN

En primer lugar, las imperfecciones del mercado pueden dar lugar a que algunos
competidores se diferencien de los dems. Por ejemplo, un consumidor no es
indiferente a la hora de comprar un refresco de cola: entre una Coca-Cola y una marca
totalmente desconocida, a igualdad de precios, casi siempre prefiere la Coca-Cola. Las
implicaciones competitivas de esto son muy importantes, como veremos a
continuacin. Es sobradamente conocido que Coca-Cola es una de las empresas ms
rentables del mundo, y lo viene siendo desde hace muchsimos aos. Sin embargo, no
resulta fcil competir con ellos. Una empresa que quiera repartirse el mercado de los
refrescos de Cola se encuentra con serias dificultades. Estas dificultades no son de
origen tcnico, pues es relativamente sencillo fabricar y distribuir un producto altamente
similar a la Coca-Cola.

23

Precio coca cola

60

margen coca cola

Precio coca cola potencial

50

(20% ms barato)

40

margen coca cola (20%)

60

50

precio competidor potencial

Precio coca cola

(20% mas barato)

40

30

costes

30

20

20

10

10

Coca Cola

Competidor Potencial

costos

Coca Cola

Competidor Potencial

Figura 2.1. Mrgenes esperables en un negocio gracias a la diferenciacin.

Estos ejemplos nos ilustran muy grficamente cmo el beneficio esperable de un

negocio depende directamente delo protegido que est ese beneficio de competidores
posibles o reales. Si las barreras son altas, el beneficio podr ser alto antes de que
entre nadie. Si son bajas, no hay buenas perspectivas de futuro. Este es justo el caso
de nuestra tienda de alquiler de vdeos. Cuando vdeo-premier se instal, era la nica,
con lo que su margen era muy bueno. Pero ahora hay una nueva tienda, nuevo-video, a
la vuelta del esquina. Como est 2000 metros ms abajo, los clientes de vdeo-premier
prefieren seguir alquilando all sus vdeos, pero si el nuevo-vdeo les descuenta ms de
un 5%, empezarn a ir all. Como es evidente, un 5% es todo lo que podr cargar
vdeo-premier por encima de sus costes, si no quiere perder sus clientes. Si el mercado
fuese perfecto video-premier no podra ganar absolutamente nada, como ya vimos.
La diferenciacin en un sector puede darse no solamente en la marca, como es el caso
de Coca-Cola, sino que caben otras posibilidades. Vamos ahora analizar en detalle las
ms importantes.

24

Ya hemos visto como acta el prestigio de marca. Si estamos en un mercado en el que

los competidores han conseguido una fuerte imagen, ser muy difcil para alguien de
fuera el poder entrar. Este es el caso de muchos productos cuya calidad se presume
importante, pero donde el comprador no puede fcilmente comprobar esa calidad antes
de la compra. En situaciones as, no hay ms remedio que fiarse del prestigio anterior.
Ocurre esto en muchos productos alimenticios, o en los sectores de servicios
profesionales. El caso de las empresas de auditora es muy claro. Aunque la tecnologa
no es muy compleja, y resulta en principio fcil organizar un despacho de auditores, es
casi imposible obtener un cliente importante. La razn es que la auditora, por su propia
naturaleza, requiere credibilidad, y ninguna empresa importante est dispuesta en
encargar su auditora a un recin llegado, desconocido por todos, aunque oferte un
precio ms bajo.
La diferenciacin del producto puede estar incluso protegida por la ley, en forma de
patentes. Cuando Xerox inventa el sistema de fotocopia en papel normal, y obtiene
una patente que, de hecho, impide que nadie fabrique un producto semejante, se
asegura un monopolio de hecho sobre un mercado. La rentabilidad de Xerox durante
los aos en que duro la patente fue enorme. No es de extraar que, al expirar la
misma, otros competidores hayan empezado a comer su cuota de mercado, forzando
los precios del sector a la baja.
En general, cuando un producto es susceptible de diferenciacin, la entrada de nuevos
competidores es ms difcil. Esta posibilidad de diferenciacin es, en buena medida,
natural o estructural, esto es, intrnseco al producto en s. Por mucho que una empresa
se gaste en promocionar una marca determinada de sal de mesa, es difcil que la gente
est dispuesta a pagar mucho ms por ella, pues todos los consumidores saben que la
sal es un producto muy simple, y todas son iguales. De todos modos, si es cierto que la
accin de las empresas puede incrementar la diferenciacin, y ese es uno de los usos
claros de la publicidad, o la investigacin para ofrecer productos nuevos, que ningn
otro competidor pueda imitar. Lo importante en ste punto es darse cuenta de que
esas posibilidades estn, en buena medida, determinadas por la propia naturaleza del
sector, y es fundamental conocer a fondo esos datos objetivos antes de intentar competir
en l.
II.1.2.- DIFERENCIAS EN COSTOS
El segundo gran tipo de imperfecciones que puede darse en un sector tienen que ver
con las diferencias en costos que puede darse entre los competidores. Estas
imperfecciones, como en el caso de la diferenciacin, actan estableciendo barreras de
entrada para competidores potenciales, o defendiendo los mrgenes ante competidores
actuales.
25

Vimos al principio de ste captulo que en un mercado de competencia perfecta todos

los competidores obtienen costes similares, lo que les lleva a acabar poniendo precios
similares para obtener rentabilidades nulas, en ausencia de diferenciacin. Pero no
todos los negocios tienen estas caractersticas. Evidentemente, no es lo mismo, desde
el punto de vista de los costes, fabricar un coche al ao que trescientos mil. Si, al
observar que las empresas automovilsticas son muy rentables, alguien decidiese entrar
a competir en el sector, se encontrara con un problema muy serio: para poder tener
unos costes similares a los de los competidores ya introducidos hay que fabricar
muchsimos coches, lo que hace cualquier intento de entrada extremadamente
arriesgado: no es lo mismo entrar en un nuevo negocio poco a poco, para probar, que
entrar con una enorme inversin y con una capacidad de produccin igual a una parte
muy importante del mercado total. El fenmeno segn el cual el coste unitario de
producir algo disminuye al aumentar el volumen de produccin se denomina economas
de escala.
Hay economas de escala cuando hay unos costos fijos importantes (diseo,
investigacin y desarrollo, publicidad, etc.), que se distribuyen as entre ms unidades.
Pero tambin puede producirse porque haya distintos mtodos productivos, tiles a
diferentes volmenes de produccin. Pensemos en la fabricacin de coches. Un coche
podra montarse a mano, uno a uno, con un costo determinado.
Observemos la figura 2.2. En ella tenemos dos productos, cada uno con su curva de
costes. Esta curva de costos, recordmoslo, es estructural, esto es, no depende de la
voluntad de los directivos de las empresas en el sector, sino que es debida,
fundamentalmente, a la tecnologa de produccin empleada para cada producto. En el
primer caso, los costes unitarios bajan fuertemente hasta llegar a un punto, indicado
por la flecha, en el que ya no bajan ms. Como vimos, es mucho ms barato
ensamblar un coche si se hacen cien mil al ao que si se hacen cincuenta. Sin
embargo, llega un momento a partir del cual ya da lo mismo: una vez que la cadena de
montaje esta trabajando a plena capacidad. La nica manera de incrementar el
volumen de produccin es poniendo otra cadena, con lo que los costes unitarios ya no
bajan ms. De hecho, pueden llegar a subir: si la direccin se empea en ensamblar
una cantidad desproporcionada de coches puede empezar a haber serias ineficiencias
logsticas, de ambiente laboral, comerciales, etc.
En el caso de los pintores de casa no se da ese fenmeno, como vimos. Cuesta lo
mismo pintar una habitacin, dos o doscientas. La curva es por tanto plana.

26

Ensamblado de automviles

Tamao mnimo eficiente

Unidades producidas

Pintado de casas

Tamao mnimo eficiente

Unidades producidas

Figura 2.2 Curvas de costes de dos productos, con su respectivo tamao mnimo eficiente.

En ambos casos hay un punto a partir del cual ya no bajan los costes. Ese es el
tamao mnimo eficiente que tiene que tener una empresa que quiera competir en ese
negocio. En el ensamblado de coches es, aproximadamente, unos trescientos mil al
ao. En la pintura de casas, una habitacin. Tratar de competir, en un mercado abierto,
ensamblando menos de 300 000 coches al ao es suicida: habrn competidores que
tendrn costos mucho ms bajos y podrn echarnos del mercado siempre que
quieran9. No se puede competir en un mercado por debajo del tamao mnimo
eficiente, a no ser que se tenga alguna otra caracterstica especial (diferenciacin,
etc.). Esta regla nos facilita el clculo de cuantos competidores caben en un negocio.

No estamos aqu, obviamente, haciendo referencia a aquellos coches especiales que no se compran por precio, como un Ferrari o un Aston-Martin, sino a
aquellos que compiten entre si en el mercado de coches corrientes.

27

Si el tamao mnimo eficiente es de 300 000 coches al ao, y las ventas totales por
ao son, por ejemplo, de un millnes evidente que no puede haber ms de tres
competidores, pues de haber cuatro, habra uno que tendra unos costos no
competitivos, lo que le llevara antes o despus a abandonar el sector. El nmero de
competidores viables a largo plazo se puede calcular dividiendo el tamao total del
mercado por el tamao mnimo eficiente que debe tener un competidor. En general,
cuando nos encontramos con un sector con muy pocos competidores, debido a las
economas de escala presentes en el negocio, sabemos que ser muy difcil entrar a
competir all. La figura 2.3 muestra las economas de escala presentes en la
elaboracin de algunos productos alimenticios.
Adems de las economas de escala, hay otros factores que posibilitan las diferencias
en costes entre los distintos competidores, actuando as como una barrera de
entrada. Una empresa puede, por ejemplo, asegurarse un suministro de una materia
clave a un precio por de bajo de la competencia: es el caso de las industrias papeleras
suecas o canadienses. O puede tener unos costes muy bajos derivados del hecho de
que puede compartir esos costes con otros productos.

150 --

Planta de embotelladora de refrescos

140 --

130 --

Enlatado de conservas vegetales

120 --

110 --

Elaboracin de aceites

100 --

90 -0

10

20

30

40

50

60

70

2/3 del tamao mnimo eficiente

Figura 2.3. Curvas de costos para diversos productos alimenticios.

80

90

100

110

Tamao minino eficiente

28

Tomemos el ejemplo de Nestl. Es una empresa que fabrica y distribuye productos

alimenticios con marca propia. Si otra empresa quiere entrar en el negocio, por
ejemplo, de los yogures, se encuentra con que dos de los costes ms importantes,
desarrollo de una marca y distribucin, Nestl los tiene compartidos entre muchas
lneas, porque lo mismo cuesta repartir un producto que cinco. En consecuencia, una
empresa que quiera participar en uno de esos negocios no ser realmente competitiva
si no entra en todos ellos a la vez, lo que constituye una seria dificultad adicional.
Puede ocurrir tambin que una o varias empresas tengan procesos de produccin
propios, con tecnologas patentadas o muy difciles de imitar, que hacen que
obtengan unos costes inalcanzables para nuevos competidores.
Hay, como vemos, muchos tipos de imperfecciones, y la tabla 2.1 recoge las ms
importantes. Pero lo fundamental es entender bien el concepto, no quedarse en la
mera enumeracin de unas cuantas. Un negocio solo ser rentable si la entrada de
nuevos competidores no puede producir con facilidad, y si los competidores ya
presentes no compiten entre si hasta el lmite de anular los beneficios. Si no se dan
estas imperfecciones (pensemos de nuevo en nuestros viejos conocidos, los vdeoclubs), nuevos competidores se encargarn de rebajar los beneficios hasta un nivel
mnimo, o los ya existentes pelearn por los clientes hasta perder los beneficios.

29

Derivadas de la diferenciacin

Derivadas de la diferencias en costes

Imagen de marca

Economas de escala

Prestigio

Costos compartidos

Patentes

Acceso privilegiado a materias primas

Actuacin del gobierno

Procesos productivos especiales

Tabla 2.1. Principales imperfecciones de un sector

30

II.2.- LA VENTAJA COMPETITIVA.

En las pginas precedentes hemos analizado las perspectivas de beneficio que tiene un
determinado negocio, y hemos visto cules son los factores estructurales que hacen
que unos sectores sean ms atractivos que otros. El anlisis, por tanto, ha sido global,
esto es, referido a la totalidad de las empresas del sector, puesto que los factores
estructurales que hemos detectado como posibilitadores de ese beneficio son idnticos
para todos los competidores.
Sin embargo, es un hecho evidente el que dentro de cada sector hay empresas que
funcionan mal. Quiz exagerando un poco se podra afirmar que hasta en los sectores
ms atractivos siempre hay empresas que pierden dinero, mientras que en los sectores
ms difciles siempre hay empresas que se defienden bastante bien.
La razn es obvia: las caractersticas estructurales posibilitan, pero no aseguran el
obtener beneficios. As, una empresa en el sector de bebidas refrescantes puede no
ser capaz de aprovecharse de la posibilidad intrnseca de diferenciacin que ofrece
ste negocio, presentando un producto no diferenciado a los consumidores. O una
empresa de auditora puede ser incapaz de aprovechar su conocimiento nico de los
sistemas administrativos de sus clientes para ofrecerles servicios de consultora. En
ambos casos las posibilidades estructurales de hacer negocio est ah, pero la
empresa no sabe verlas, o, vindolas, no sabe sacarles partido
.
Ocurre, adems, que incluso en los sectores ms favorables hay competencia, y toda
empresa debe ser consciente de que, si se limita a ofrecer lo mismo que sus
competidores, es cuestin de tiempo el que sus mrgenes disminuyan, aunque la
estructura del negocio sea favorable. Lo que una empresa necesita para poder
asegurarse beneficios a largo plazo es una ventaja competitiva sobre sus
competidores. Una ventaja competitiva es cualquier caracterstica de la empresa que la
asla de la competencia directa dentro de su sector. En el caso de Coca-Cola, es su
marca. En el de Toyota, sus bajsimos costes. En el de Mercedes-Benz su prestigio, o
en el de Apple Computer, su tecnologa. Pero toda empresa que obtiene beneficios de
un modo sostenido tiene algo que sus competidores no pueden igualar aunque en
muchos casos lo imiten: no solo tiene una ventaja competitiva, sino que sta es
sostenible a medio y largo plazo.
II.3.- LA ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Hemos visto cmo los dos grandes tipos de imperfecciones que se pueden dar en un
sector de negocio pueden utilizarse como fuentes de ventaja competitiva por las

31

empresas. Era importante penetrar en la esencia del origen de los beneficios a largo
plazo: el aprovechamiento a fondo de las imperfecciones del mercado que protege
parcialmente a la empresa del efecto de la competencia. Ahora bien, es claro que no
basta con analizar las fuentes de la ventaja competitiva: es preciso entender cmo se
puede llegar hasta ellas. Por eso, tras estudiar el fin a lograr (el establecimiento de una
ventaja competitiva), vamos ahora a centrarnos en el cmo: producirse en una cadena
de montaje, con lo que su coste unitario disminuye. En este ltimo caso, sin embargo,
nos encontramos con que, para poder amortizar la cadena de montaje, hay que
producir varios cientos de miles de coches al ao. Hablamos, por tanto, de economas
de escala: si se fabrican muchos (usando cadenas de montaje), cada uno sale ms
barato que se si se fabrican pocos a mano.
Las economas a escala pueden darse en todos los distintos aspectos implicados en la
elaboracin de un producto o servicio8. As, adems de la tecnologa de fabricacin, el
proceso de compras puede ser origen de economas de escala: si una empresa que
compra en gran volumen obtiene grandes descuentos, de modo que sus costes finales
son muy inferiores a los de una empresa pequea, estamos ante un fenmeno de
economas de escala en compras. Ya hemos adelantado como los gastos de
investigacin y desarrollo, si son importantes, requieren una produccin masiva, lo que
da ventajas a las empresas grandes: desarrollar un nuevo coche, en estos momentos,
cuesta ms de mil millones de dlares. Parece claro que, para poder amortizar esa cifra
en los escasos aos de vida competitiva que tienen ahora un modelo, hay que ser
capaz de fabricar y vender muchos coches al ao. Tambin puede producirse
economas de escala en las ventas (si un gran volumen abarata de algn modo esos
coches), y, en general, en cualquier aspecto de la empresa.
No todos los productos, sin embargo, dan origen a economas de escala. Cuesta lo
mismo (unitariamente) pintar una habitacin de una casa que pintar tres. Las nicas
economas de escala que obtendra un pintor seran, quiz, las derivadas de obtener
pintura algo ms barata, en el caso de comprar muchsima. Pero como el coste
fundamental es el de la mano de obra, no se producen apreciables diferencias en
costes entre empresas de pintores de diferentes tamaos. Esto hace que, en el caso
de que alguien quiera introducir en el negocio de pintar casas, pueda hacerlo con
relativa facilidad: basta con empezar poco a poco, con una pequea inversin, y sin
ninguna penalizacin en sus costes: puede ofertar un precio igual al de los pintores ya
establecidos y obtener unos mrgenes semejantes.
Este ltimo prrafo nos d la explicacin de porqu las economas de escala actan
como barreras de entrada. A la empresa que quiere entrar en un sector en el que las
economas de escala son importantes se les plantea una disyuntiva: o empieza poco a
poco con un coste muy superior al de los competidores ya arraigados; o monta una

32

fabrica suficientemente grande como para obtener unos costes comparables a los de
los dems competidores, esto es, para obtener todas las economas de escala. En el
primer caso, la empresa tiene unos costes poco competitivos, que le harn perder
muchsimo dinero. En el segundo, el riesgo de la empresa es muy grande. En efecto, si
para obtener las economas de escala necesarias para competir hay que fabricar (y,
por supuesto, vender) una enorme cantidad de unidades (por ejemplo, el equivalente al
20% del mercado total), es evidente que tendremos que arrebatar ventas a los
competidores ya arraigados, los cuales, es de prever, reaccionarn con dureza ante un
nuevo competidor. Esta necesidad de empezar, ya desde el principio, como un
competidor grande, incrementa mucho el riesgo para el potencial entrante, lo que
constituye en muchos casos, una efectiva barrera de entrada.
De hecho, es relativamente fcil el calcular el tamao de esta barrera. Para ello
introduciremos el concepto de tamao mnimo eficiente, un concepto absolutamente
crucial para determinar el modo de competir en un la determinacin de la estrategia
competitiva que debe seguir la empresa para obtener una cmoda posicin en su
sector.
Es obvio que obtener una ventaja competitiva no puede, por definicin, ser un asunto
fcil, pues una ventaja competitiva es aquello que preserva los beneficios frente a los
competidores, presentes o potenciales, y stos estn tambin a la bsqueda de su
ventaja competitiva. A no ser que el sector sea tan favorable que cada competidor
caiga de un modo natural en un segmento para l solo, y no pueda entrar nadie ms
(algo, ciertamente, improbable), es evidente que el establecimiento de una ventaja
competitiva es difcil, y a conseguirlo debe dirigirse toda la actividad de la empresa,
coordinada por su estrategia.
En el resto de ste captulo vamos a proponer un mtodo sistemtico para disear la
estrategia competitiva de una empresa. Para hacerlo, procederemos al anlisis de la
realidad competitiva de la empresa, esto es, al estudio de cmo cada uno de las partes
diferenciables en una empresa puede contribuir al establecimiento de una ventaja
competitiva sostenible. Esta separacin es necesaria, pues toda empresa,
especialmente si ha adquirido ya un cierto tamao, es un organismo complejo,
compuesto de partes muy diferenciadas, y las caractersticas estructurales del sector,
en las que se debe basar la estrategia competitiva, afectan de modo muy distinto a las
diversas partes de la empresa.
Pensemos en un fabricante de automviles, hemos visto ya como la tecnologa
inherente a la cadena de montaje (la ms eficiente en nuestros das) exige una
fabricacin anual de unas 300 000 unidades. En este sentido, podemos afirmar que el
tamao mnimo eficiente para fabricar coches es de 300 000 unidades al ao. Sin
33

embargo, es fcil comprobar que no hay ningn fabricante de coches de gran

consumo10 que fabrique tan pocas unidades. La razn es que el diseo de un nuevo
modelo cuesta en estos momentos unos dos mil millones de dlares. Para amortizar
una cifra tan elevada, es necesario el producir muchsimas unidades (a ser posible,
millones) durante el periodo de vida del modelo determinado. En otras palabras: el
tamao mnimo eficiente en diseo es muy superior al tamao mnimo eficiente en
fabricacin. De hecho, se considera actualmente que es muy difcil mantener la
capacidad tecnolgica necesaria para competir en el sector del automvil si no se llega
a unas ventas anuales de un milln de vehculos, aproximadamente.
Este ejemplo nos muestra por qu es necesario analizar cada parte de la empresa por
separado: la estructura del sector afecta de modo muy distinto a las diversas partes de
la empresa. Esa diferencia est en la raz de la posibilidad de establecer distintas
ventajas competitivas en un mismo sector, y el anlisis separado de las partes
constituyentes de la empresa se convierte en una fuente clave de diseo estratgico.
Vamos a dedicar las siguientes pginas a desarrollar una metodologa para
descomponer la empresa en sus partes constitutivas, y luego veremos como ese
anlisis posibilita el diseo de estrategias concretas y operativas.
II.4.- LA CADENA DE VALOR AADIDO.

Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones

distintas, colocadas entre las que realiza el proveedor y las que realizan sus clientes o
distribuidores. En este sentido, la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor
aadido desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. La figura 2.4
muestra un modo de reflejar esta posicin.
La posicin ocupada por la empresa no es, sin embargo, un punto homogneo, sino
que est constituida por toda una serie de operaciones que realiza la empresa,
aadiendo valor a las materias primas y suministros que compre del exterior. Una
empresa aade valor el disear, fabricar, vender y distribuir sus productos. Tambin
aade valor, de un modo ms genrico, al organizarse o el disear su estrategia. En
definitiva, una empresa aade valor cuando vende aquellos inputs que compra al
exterior, por un precio superior al de compra. La razn de ese incremento (valor
aadido) es que la empresa ha hecho algo con aquellos inputs, valorado por sus
clientes: stos prefieren pagar ms por un coche terminado que por una serie de
piezas y plancha de hierro, que es lo que compr la empresa.

34

Empresa
minera

Empresa
siderurgica

Fabricante de
automviles

Concesionario

Consumidor final

Figura 2.4. Cadena de valor del sector del automvil.

Obviamente, el modo de hacer dinero es que el cliente est dispuesto a pagar ms por
el valor que la empresa aade que lo que a sta le cuesta el aadirlo. Debemos, por
tanto, analizar el mecanismo por el que una empresa aade valor a los inputs que
compra en el exterior, y ste lo haremos considerando la empresa como una cadena
de valor aadido11.

Este modo de anlisis. De creciente difusin, con frecuencia, resulta poco

comprendido, por lo que valdr la pena explicarlo en detalle.
Una empresa es una organizacin que compra productos y servicios al exterior (inputs),
los transforma de algn modo, aunque slo sea trasladndolos de lugar, y los vende a
sus clientes. Para hacer esto, tiene que tener unas actividades primarias (traer los
inputs hasta la empresa, transformarlos, conseguir clientes que los quieran comprar,
entregrselos, dar servicio post-venta...), y unas actividades de soporte, tales como
financiar las operaciones, disear los productos, determinar la estrategia, etc. Cules
son en concreto las actividades fundamentales de una empresa, es una cuestin que
cada empresa debe responder por s misma. Lo importantes es descomponer la
empresa en sus elementos bsicos, agrupndolos segn la tecnologa que est
detrs: qu cosas van necesariamente unidas, y cules se pueden separar.

35

La figura 2.5 muestra un modo popular de representar sta descomposicin, pero

cualquier otra es vlida. De hecho, es posible que el planteamiento reflejado en la
figura 2.6 resulte ms intuitivo. La cuenta de resultados de una empresa nos permite
ver, de un modo muy grfico, cul es el modo en el que la empresa est aadiendo
valor a los inputs que compra en el exterior. Si se dispone como indica la figura 2.6,
resulta una herramienta muy clara de anlisis de las partes constituyentes de la
empresa (hemos sombreado la parte correspondiente a las compras de materias
primas, porque estas no pertenecen, propiamente al valor aadido de la empresa. Sin
embargo, en la funcin de comprar si es posible aadir valor, como veremos ms
adelante).

Infraestructura
Personal

ACTIVIDAD

Desarrollo Tecnolgico
DE

APOYO

Servicio

Suministros
Aprovisionamiento

Operaciones

Distribucin

Mrgenes

Marketing

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Figura 2.5 Una representacin de la cadena de valor.

12

36

Costo de las materias primas

Coste de fabricacin
Marketing
Distribucin
Servicio post-venta
Ventas
Gastos financieros
Investigacin y desarrollo

Otros gastos de estructura

Beneficios

Figura 2.6. La cadena de valor aadido a partir de la cuenta de resultados.

El desglose debe proceder hasta descomponer la empresa en sus actividades constituyentes. El

grado de profundizacin es cuestin de sentido comn: hay que llegar a actividades separables,
distinguibles, de caractersticas propias, y de un tamao que las haga tiles para el anlisis:
normalmente, no ser lgico dividir la empresa en actividades que representen un 0.01% del
valor aadido total: es muy difcil que tales actividades puedan jugar, por si mismas, un papel
relevante en la estrategia de la empresa. S es importante observar que este desglose requiere
reconstruir la cuenta de resultados a partir de la que presenta habitualmente la contabilidad. En
efecto, sta suele presentar los captulos de gastos agrupados por categoras (personal, compras,
etc.), sin atender el papel que estos desempean en la creacin de valor dentro de la empresa.
Aunque ese formato pueda resultar til para otros propsitos, es totalmente intil para efectuar un
anlisis estratgico.

37

Pre-ensamblado
Costo de
fabricacin

Montaje
Inspeccin.

Ventas

Figura 2.7 Desglose parcial de la cadena de valor.

II.5.- PASOS PARA DISEAR LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA.

En lo que resta del tema vamos a elaborar una simple gua de ayuda al diseo de la
estrategia empresarial.
Para ello, veremos las decisiones que tienen que tomar la empresa y las relaciones
subyacentes entre ellas: el fallo en tomar coherentemente estas decisiones, generalmente por
falta de conciencia de cmo se implican unas a otras, suele ser la razn bsica de los errores
estratgicos.
El primer paso para poder tomar estas decisiones es el cuidadoso anlisis del sector, segn
las lneas que ya hemos comentado: cules son sus caractersticas estructurales
fundamentales. Las preguntas recogidas en la tabla 2.2 pueden ayudar a efectuar ste
anlisis.
Es absolutamente fundamental realizar ste anlisis para cada actividad de la cadena de
valor, no para el producto en su conjunto, por lo que es necesario disponer las empresas en
trminos de la cadena de valor, como se expone en la figura 2.6. Todas y cada una de las
actividades de la cadena de valor puede dar origen a imperfecciones en el sector, en las que
apoyar una ventaja competitiva o, en otras palabras, en las que crear valor para la empresa.
La tabla 2.3 muestra un ejemplo de cmo cada una de las actividades fundamentales de la
cadena de valor puede contribuir a un liderazgo en costes o una posicin diferenciada.
38

El siguiente paso es el anlisis de la propia empresa: cmo puede sta aprovecharse de las
imperfecciones del mercado que se han detectado en el paso anterior? Este anlisis debe
realizarse en base a la doble pregunta: qu es preciso para aprovechar una determinada
perfeccin del mercado?, puede hacerlo la empresa? Por ejemplo, si se detecta la
posibilidad de economas de escala en fabricacin, la pregunta siguiente es si la empresa est
en condiciones, o puede estar en condiciones de obtener el volumen necesario, por
capacidad financiera (inversiones), comercial (habr que vender lo que se produce), de
gestin, etc. De ste doble anlisis (sectorial y de la empresa), Se desprender la eleccin de
la posicin competitiva a conquistar, de liderazgo en costos o de diferenciacin.

II.6.- COMO CONSEGUIR EL LIDERAZGO EN COSTOS.

Para establecer una ventaja competitiva a travs del liderazgo en costes, la empresa debe ser
capaz de obtener unos costos globales inferiores a los de sus competidores. Esto se consigue,
normalmente, a base de obtener ventaja en costes en varias de las actividades de la cadena de
valor, con frecuencia a base de pequeas mejoras acumulativas. En cualquier caso, es necesario
un anlisis detallado del comportamiento de los costes en cada actividad de la cadena de valor,
estudiando el modo de rebajar cada uno de ellos. En otras ocasiones, ser bueno incrementar
algunos costes, en orden a bajar la totalidad: una mano de obra mejor formada, por ejemplo,
puede obtener una mayor productividad, o unos productos mejor acabados puede obtener unos
costes post-venta inferiores. Lo importante es el resultado global, no el de una actividad en
concreto, aunque ya hemos visto por qu el anlisis tiene que hacerse separadamente.
El determinante fundamental de los costes es con frecuencia el volumen. Hay muchas actividades
de la cadena de valor cuyo coste unitario disminuye si se incrementa el volumen, hasta llegar al
tamao mnimo eficiente para esa actividad. Pero hay otros factores que determinan los costes,
tales como el aprendizaje, segn el cual una actividad se efecta ms eficientemente a medida
que se acumula experiencia en su realizacin. El aprendizaje es un determinante
extremadamente importante del coste en algunas actividades, y proporciona una posicin
competitiva casi imbatible al que consigue ser primero, pues a medida que se produce ms sale
ms barato, por aprendizaje, lo que facilita el vender cada vez ms. En otras muchas actividades,
sin embargo, el aprendizaje tiene relativamente poca importancia, especialmente a partir de un
cierto tiempo inicial de rodaje.
El siguiente factor fundamental el de la determinacin del coste de una actividad de la cadena de
valor est constituido por las interrelaciones de esa actividad con otras actividades de la cadena
de valor, o con actividades de la cadena de valor de otros negocios de la empresa. En primer
lugar tenemos las ventajas que se derivan de la coordinacin entre las distintas actividades: una
fabricacin de mayor calidad reduce los costes en servicio post-venta, por ejemplo. En segundo
lugar tenemos las economas por costes compartidos: muchos de los diversos negocios en que
est Nestl tienen una cadena de valor muy diferente, pero todos se ahorran mucho dinero en
marketing, pues el esfuerzo de creacin de marca es conjunto.

39

Son posibles las diferencias estructurales en costos?

Hay economas de escala?
Hay posibilidades
productos?

de

compartir

costos

con

otros

Se puede desarrollar un modo propio de hacer las cosas que abarate sus costos respecto
al de los Competidores: procesos, interrelaciones, localizacin geogrfica, etc.?
Hay posibilidades de diferenciar en el sector?
Se puede ofrecer algo nico a los clientes que:
abarate sus costos?
Incremente su diferenciacin?
Cabe introducir costos de cambio?

Tabla 2.2. Gua para el anlisis estructural del sector

40

Actividad

Liderazgo en costos

Diferenciacin

Compras

Descuentos por volumen

Calidad-materias primas

Fabricacin

Mtodos propios de fabricacin

Maestra

Distribucin

Cercanas al cliente

Rapidez en servir

Marketing

Volumen publicitario

Imagen de marca

Servicio

Calidad-producto

Gran atencin al cliente

Investigacin y desarrollo

Nuevos procesos

Productos nicos

Personal

Motivacin

Formacin

Tabla 2.3 Cmo puede contribuir cada actividad de la cadena de valor a la obtencin de la ventaja competitiva.

41

En negocios con una alta proporcin de costes fijos (en general, donde las compras de materias
primas son una pequea parte de la cadena de valor), tales como la hostelera, la tasa de
utilizacin se convierte en el determinante fundamental del coste: puesto que el coste total va a
ser siempre el mismo (es fijo), el coste unitario depende del volumen. Es importante recalcar que,
aunque el coste venga determinado por el volumen, no estamos hablando de economas de
escala propiamente dichas: una lnea area puede estar bien dimensionada desde el punto de
las economas de escala (suficiente nmero de aviones para poder servir una buena red de
destinos, por ejemplo), pero si solo consigue un 60% de ocupacin de sus asientos, no ganar
dinero pues tendr unos costes excesivamente altos en relacin a sus ingresos.
Hay otros muchos determinantes del coste, tales como la localizacin geogrfica de una
determinada actividad; intervenciones del gobierno, gravando o fomentando una determinada
actividad, etc. Lo importante es aislar los fundamentales para cada actividad, y proceder a
analizar cmo se determina el coste de cada una de las actividades de la cadena de valor, y qu
puede hacer la empresa para rebajarlo.
Ya hemos visto la necesidad de ste anlisis pormenorizado: las economas de escala, por
ejemplo, afectan de modo normalmente muy distinto a cada una de las actividades de la cadena
de valor, y no tendra sentido pretender bajar los costes de alguna de stas actividades a base de
mayor volumen (si se super hace tiempo el tamao mnimo eficiente), del mismo modo que sera
intil buscar bajos costes con un volumen inferior al tamao mnimo eficiente. Del mismo modo,
est estudiado que la experiencia acumulada, o el aprendizaje, reduce ciertamente los costes
globales de produccin, pero ello no quiere decir que esa reduccin de costes se produzca del
mismo modo en todas las actividades de la cadena de valor: en muchas de ellas, no se produce
variacin alguna. La esencia de anlisis estratgico para obtener el liderazgo en costes es el
estudio diferenciado del comportamiento de los costes en cada actividad de la cadena de valor: en
primer lugar, por que el comportamiento es distinto en las distintas actividades, por lo que no
tiene sentido tratar de analizarlo conjuntamente; en segundo lugar, porque es la nica forma de
poder llegar a planes operativos para reducir los costes que son la esencia de una estrategia
competitiva basada en el liderazgo en costes: reducir costes no es una decisin que se puede
tomar sin ms. La decisin (o decisiones) que s se pueden tomar son de volumen, tecnologa,
interrelaciones, etc. En cada una de las distintas esferas de la empresa.

II.7.- COMO CONSEGUIR LA DIFERENCIACIN.

La diferenciacin consiste en que el producto ofrecido por la empresa es, de algn modo, nico
para sus clientes.
Esa singularidad se puede obtener de muchos modos distintos, a travs de cada una de las
actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, muchas tiendas de moda basan su diferenciacin
en una habilidad especial para comprar los productos que ofrecen, del mismo modo que muchos
fabricantes de productos alimenticios insisten en la pureza de sus componentes como base de su
calidad. Obviamente, tambin la maestra en fabricacin puede ser un determinante importante en
la diferenciacin: hay productos intrnsecamente difciles de fabricar, como cualquier aparato de
42

precisin, y ello permite a aquellos fabricantes que dominan la produccin el distinguirse de los
dems. La capacidad tecnolgica, mediante un vigoroso esfuerzo de investigacin y desarrollo
es tambin una fuente importante de diferenciacin, ofreciendo a empresas que compiten en
sectores innovadores la posibilidad de adelantarse a sus competidores. En una lnea similar, el
diseo puede ser tambin origen de la diferenciacin, del mismo modo que un servicio post- venta
excepcional puede convertir a una empresa en nica a los ojos de sus clientes. Todas las
actividades de la cadena de valor pueden, como vemos, ser fuente de diferenciacin.
En cualquier caso, para que una empresa tenga una posicin de diferenciacin autntica son
necesarias las siguientes condiciones:
a) Su producto ofrece a los clientes la posibilidad de rebajar sus costes (porque es ms barato, o
porque mejora el rendimiento).
b) O bien su producto ofrece a los clientes la posibilidad de incrementar su diferenciacin. La
empresa ofrece bienes o servicios, con al menos una de las caractersticas sealadas en a) y
c), que son nicos, o muy difciles de imitar por parte de sus competidores.
Del mismo modo que la posicin relativa de costes de una empresa vena determinada por una
serie de variables, tambin hay factores que determinan la capacidad de diferenciacin. Ocurre,
sin embargo, que la diferenciacin es, por definicin, algo nico y, como hemos visto, sta
singularidad puede obtenerse de muy distintas maneras. Aunque solo puede, lgicamente, haber
un lder en costes, es posible que en un mismo sector coexistan varios competidores muy
diferenciados, en dimensiones distintas: una va tpica de diferenciacin es especializarse en
algn aspecto del negocio, y especializaciones, por definicin, caben muchas en un mismo sector.
Por esto, el factor ms importante en el grado de diferenciacin que alcanza una empresa viene
determinado, con frecuencia, por decisiones estratgicas de la misma. Especializarse, por
ejemplo, ofrece claras posibilidades de diferenciacin en muchos sectores; y el hacerlo es una
decisin a tomar por parte de la empresa. Del mismo modo, ofrecer mayor o menor calidad,
sabiendo calibrar si el cliente la valora en ms de lo que la empresa le cuesta, es una decisin
propia.
Aunque pueda resultar paradjico, el volumen es en bastantes casos una fuente importante de
diferenciacin:
una red de cajeros automticos es tanto ms til cuantos ms puntos de servicio ofrece al cliente;
del mismo modo que Hertz o Avis son nicos porque permiten el alquiler de un coche y su entrega
en casi cualquier parte del mundo. Tambin el tamao es una fuente de diferenciacin cuando
implica solidez y seguridad, como en el caso de instituciones financieras.
Las interrelaciones de las distintas actividades de la cadena de valor puede tambin ser en s
mismas una fuente de diferenciacin. El que un proveedor ofrezca un servicio completo, en todas
las actividades de la cadena de valor, puede ser algo apreciado por sus clientes. Tambin, una
correcta coordinacin entre los distintos departamentos de la empresa puede estar en la base de
un servicio de superior calidad.

43

Por ltimo, las conexiones con los clientes pueden ser tambin fuentes importantes de
singularidad. Cuando se logran establecer nexos especiales entre la cadena de valor de la
empresa y la de sus clientes, de modo que alguna o algunas de las actividades de estos se
pueden realizar mejor gracias a su conexin con las actividades de la empresa, se obtiene una
posicin competitiva nica. Esto ocurre, por ejemplo cuando el cliente y proveedor conectan sus
sistemas de informacin para procesar pedidos de modo automticos o, mejor an, para realizar
conjuntamente el diseo de los productores en cuestin, como est ocurriendo cada vez ms en el
sector automovilstico entre los fabricantes de coches y sus proveedores. En este caso, se generan
fuertes costos de cambio que atenan grandemente la rivalidad, pues confieren una posicin nica
a la empresa que los disfruta.

44

UNIDAD III. MBITO DE INTERNACIONALIZACIN.

Objetivo de la
Unidad

Analizara los factores que influyen en el proceso de

internacionalizacin de las empresas.

Contenido
acadmico

III.1.- mbito de producto

III.2.- mbito de empresa
III.3.- mbito geogrfico
III.4.- Interrelaciones entre los tres mbitos
III.5.- Riesgos estratgicos bsicos
III.5.1.- Difuminacin de la ventaja competitiva
III.5.2.- Cambio en las condiciones de configuracin
III.6.- Competencia y cooperacin
III.6.1.- Benetton S.p.A
III.7.- Las ventajas de la cooperacin

Actividades y experiencias de aprendizaje

1..
Autoevaluacin
1.-

45

UNIDAD III
AMBITOS DE INTERNACIONALIZACIN.
En ste tema vamos a estudiar el modo mediante el cual una empresa consigue de hecho, o no,
una ventaja competitiva, asegurndose as beneficios reales a largo plazo. Para ello analizaremos,
en primer lugar, las tres dimensiones que definen la capacidad competitiva de una empresa, en
segundo lugar, nos centraremos en un tema fundamental, y con frecuencia olvidado: las
relaciones de cooperacin que toda empresa mantiene. En efecto, aunque hemos insistido hasta
ahora en la realidad de la competencia, no slo frente a los competidores reales, sino tambin
ante los potenciales, e incluso los clientes y proveedores, es muy cierto que la empresa no puede
hacerlo todo por s misma y que, precisamente por ello, la calidad de sus relaciones de
cooperacin determinan con frecuencia su autntica capacidad competitiva.
La gran decisin estratgica que debe tomar toda empresa es qu tipo de ventaja competitiva
quiere obtener, si liderazgo en costes o diferenciacin. Paralelamente, la direccin tiene que
estructurar la empresa a lo largo de tres dimensiones: el mbito de productos, esto es, si la
empresa quiere ser especialista o generalista, concentrada o diversificada; el mbito geogrfico,
es decir, si se pretende ser una empresa local o de mayor alcance; y el mbito empresarial: el
nivel de integracin vertical que pretende la empresa en sus operaciones. La respuesta que de la
empresa a estas tres dimensiones determina el modo concreto por el que se obtendr la ventaja
competitiva en cuestin. Estas cuatro caractersticas, reflejadas en la figura 3.1, constituyen, por
tanto, la estrategia competitiva de una empresa.

III.1.- AMBITO DE PRODUCTO.

El primer mbito es el producto: debe la empresa concentrarse en una lnea de productos muy
reducida, tener una gama amplia o incluso diversificar en varios sectores? Obviamente, estas
decisiones deben tomarse con la vista puesta en la consecucin de la ventaja competitiva, pues
tienen un impacto fundamental: la especializacin puede comportar posibilidades de
diferenciacin, pero hay que tener en cuenta la posible penalizacin en que incurre un
especialista si sus competidores pueden aprovecharse de costes compartidos con otros productos
o servicios, mas o menos relacionados. Como muestra la figura 3.2, caben a priori todas las
combinaciones posibles, y la empresa tiene que estudiar cul es la realidad en su sector.

46

mbito
mbito
de producto geogrfico

mbito
de empresa

VENTAJA
COMPETITIVA

Configuracin
de la empresa

Figura 3.1. Elementos bsicos de la estrategia de la empresa.

Una poltica de especializacin puede contribuir a la diferenciacin si los clientes valoran el que la
empresa se dedique exclusivamente a un segmento reducido del mercado: es el caso de muchas
marcas de alto prestigio, que perderan parte de su diferenciacin si generalizasen demasiado.
En el fondo, est la idea de que, al especializarse, la empresa puede dedicar todos sus recursos
al objeto de su especialidad. Tambin por esa razn puede un especialista obtener el liderazgo en
costes: al centrarse en unos pocos modelos, puede obtener eficiencias de produccin que no le
seran posibles en caso de tener que distribuir sus recursos en muchos productos. La
diferenciacin puede venirle a una generalista si sus clientes aprecian el hecho de recibir un
servicio completo de la misma fuente. Es el caso de El Corte Ingls, que, entre otras cosas,
ofrece a sus clientes la posibilidad de realizar todas sus compras bajo el mismo techo, y parece
indudable que hay una serie de compradores que prefieren ese sistema. Ser un generalista
tambin puede ser fuente de liderazgo en costes, cuando los costes se pueden compartir entre
muchos productos: en los productos alimenticios, como vimos, la distribucin y la creacin de
marca son actividades muy importantes de la cadena de valor, y empresas como Nestl o
Nabisco, que compiten en casi todos los renglones de este sector, pueden obtener costes muy
competitivos gracias a su gran diversificacin.
No hay por tanto, formulas simples: cualquier estrategia de producto puede, a priori, llevar
cualquier ventaja competitiva. De ah la absoluta necesidad de un detallado estudio del sector. La
pregunta no es, qu es mejor para estar diferenciado, ser especialista o generalista?, sino dadas
las caractersticas estructurales de ste sector y las capacidades de mi empresa, qu poltica de
producto debo seguir para obtener la ventaja competitiva que persigo?

47

III.2.- AMBITO DE EMPRESA.

La siguiente dimensin sobre la que hay que configurar la empresa es el nivel de integracin
vertical de la misma, es decir, qu cosas se van a producir internamente y cules se van a
adquirir a proveedores externos.
Las decisiones de integracin vertical son extremadamente importantes dentro de la empresa,
y tienen un impacto directo en la habilidad de obtener una ventaja competitiva.

III.3.- MBITO GEOGRFICO.

Evidentemente, no es lo mismo tener un pequeo banco local que competir como un banco
internacional. A lo largo de toda sta antologa profundizaremos en el anlisis de las decisiones de
mbito territorial.
Basta aqu con afirmar que el mbito territorial escogido tiene que ser tal que el volumen que se
pueda obtener en l sea superior al tamao mnimo eficiente en cada actividad de la cadena de
valor. As, si el tamao mnimo eficiente en investigacin y desarrollo del sector automovilstico es
tan grande que una empresa no puede competir solo vendiendo en el mercado espaol, no ser
viable una estrategia que se circunscriba a ste mercado, como ya descubri SEAT en su
momento.
Pero, al igual que la poltica de producto, la poltica geogrfica o territorial puede influir en la
adquisicin de la ventaja competitiva en direcciones distintas, como muestran los ejemplos de la
figura 3.4. De nuevo, el anlisis del sector y de la empresa indicar cul es la poltica territorial
ms indicada para obtener la ventaja competitiva deseada.

III.4.- INTERRELACIONES ENTRE LOS TRES AMBITOS.

El diseo de la estrategia es un proceso complejo, pues hay que atender a tres dimensiones
diferentes simultneamente. Pero esa complejidad es an mayor si se tienen en cuenta las
interrelaciones entre los tres mbitos: con frecuencia, por ejemplo, la especializacin en la gama
de productos requiere un mbito geogrfico mayor, para poder acceder al volumen necesario para
superar el tamao mnimo eficiente. Esta complejidad encierra una gran oportunidad para la
creatividad: hay muchas estrategias viables, pues son mltiples las combinaciones que se
pueden efectuar entre los tres mbitos de configuracin de la empresa, especialmente si
recordamos que todos estos anlisis hay que hacerlos al nivel de las distintas actividades de la
cadena de valor. El nmero de configuraciones posibles para una empresa es casi infinito, y
muchas de ellas son perfectamente competitivas. Pero hay otras muchas que no lo son. Es
esencial darse cuenta de las interrelaciones de las tres dimensiones, y observar que hay serias
posibilidades de incompatibilidad entre ellas, y que algunas configuraciones dificultan o
imposibilitan la consecucin de la ventaja competitiva.

48

AMBITO

ESTRATEGIA
Especialista

Generalista

Imagen

Imagen

Concentracin de recursos

Servicio completo

Adquisicin de volumen

Economas de mbito:

Con un tamao total pequeo

costos compartidos

Diferenciacin

Lder en costes

Figura 3.2. Ejemplos de cmo puede influir el mbito de producto en la ventaja competitiva.

AMBITO

Mucha integracin
ESTRATEGIA

Poca integracin
Imagen

Diferenciacin

Concentracin en un aspecto
Control sobre toda la cadena
de valor
concreto de la cadena de valor
Coordinacin en la cadena

Lder en costos

Empleo de todos los recursos en

un punto concreto de la cadena de de valor.
valor
costos compartidos

Figura 3.3. Ejemplos de cmo puede influir el mbito de empresa en la ventaja competitiva.

49

AMBITO

ESTRATEGIA

Local

Global

Diferenciacin

Conocimiento de circunstancias
locales especiales

Imagen
Servicio completo

Lder en costes

Ahorro en costes de transportes

Economas de escala

Ahorros propios de negocio simple Transferencia de tecnologa

y local

Figura 3.4. Ejemplos de cmo puede influir el mbito territorial en la ventaja competitiva.

Evidentemente, las pginas precedentes no proporcionan una receta para desarrollar una
estrategia. Con lo que ya hemos analizado, es fcil observar que cualquier receta es
intrnsecamente errnea: si la ventaja competitiva se obtiene cuando la empresa est en una
situacin nica, es imposible que una receta, al alcance de todos, pueda llevar la ventaja
competitiva. Lo que s hemos visto es el tipo de meta que tiene que perseguir la empresa: su
ventaja competitiva propia; qu implica conseguirla, y cul es el modo para llegar a ella, es decir,
qu tipo de consideraciones son fundamentales a la hora de disear una empresa teniendo en
mente el objetivo de la consecucin de la ventaja competitiva. En ste sentido, ste captulo (y esta
antologa en su conjunto) son un apoyo y un estmulo a la creatividad del empresario, al hacerle
ver todas las variables fundamentales a la hora de establecer una estrategia, y sus
interrelaciones; pero en ningn momento sustituye a la creatividad con un manual: ya hemos visto
la enorme riqueza de posibilidades estratgicas que proporciona cualquier sector. La esencia de la
estrategia competitiva est precisamente en la bsqueda de soluciones originales defendibles,
nunca en la imitacin de lo que hacen otros competidores y, menos an, de lo que est ms o
menos de moda en las escuelas de negocios.

50

III.5.- RIESGOS ESTRATGICOS BSICOS.

Hemos visto repetidamente que la nica posibilidad de obtener beneficios a largo plazo es la
obtencin de una ventaja competitiva sostenible. Y por ah viene el primer riesgo estratgico
bsico: el que los competidores alcancen a la empresa, el que su ventaja competitiva se difumine.
Esto puede ocurrir, fundamentalmente, por dos vas: la imitacin y la desaparicin de las bases de
la ventaja competitiva.

III.5.1.- DIFUMINACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

En el primer caso nos encontramos con que la empresa ha sido capaz de obtener costes muy
bajos, quiz a base de un nuevo modo de hacer las cosas, o ha conseguido un diseo muy
atractivo, que los clientes valoran; pero los competidores no tardan en imitar esas acciones, de
modo que la ventaja competitiva se erosiona gradualmente. La solucin a ese problema es
mltiple, y consiste en intentar apoyar la ventaja competitiva en varias actividades de la cadena de
valor; en protegerla mediante patentes, publicidad etc.; y en seguir siempre en movimiento: seguir
innovando, seguir mejorando los costos.
Por eso, muchos autores insisten en la necesidad de desarrollar habilidades fundamentales en la
empresa. No basta con innovar una vez, y as diferenciar el producto. Es necesario ser capaz de
producir un flujo constante de innovacin, y de hacerlo con un coste suficientemente bajo como
para poder recuperarlo -va precios alto- antes de que los competidores alcancen al innovador.
Del mismo modo, la empresa que quiere ser lder en costes tiene que influir toda la organizacin
con esa obsesin por los costes, buscando constantemente el modo de ampliar su diferencial con
los competidores.
La desaparicin de las bases de la ventaja competitiva es un problema an ms grave que el
anterior, pues en el fondo implica que el mercado est dirigindose hacia un mercado de
competencia perfecta donde, como sabemos, no es posible obtener beneficios, las bases de la
diferenciacin, por ejemplo, desaparecen cuando un producto se hace muy conocido por el
pblico, la tecnologa que hay detrs se generaliza, o, por un nuevo desarrollo tecnolgico, se
reduce gradualmente el tamao mnimo eficiente (con lo que caben muchos competidores
pequeos).
En la disipacin de la ventaja competitiva hay un riesgo especfico para las empresas
diferenciadas, y otro simtrico para las que persiguen el liderazgo en costes. Las empresas
diferenciadas suelen tener unos costes algo superior a las dems, pero compensan sobradamente
esos costes con su diferenciacin. Puede ocurrir, sin embargo, que la diferencia con los costes de
los dems se vaya agrandando hasta que los clientes no estn dispuestos a pagar un diferencial
tan grande: esto les ha ocurrido a muchas empresas de coches de lujo, que han tenido que cerrar
o venderse a empresas mas grandes, pues tenan un diferencial de costes tan fuertes con las
empresas normales, que nadie estaba dispuesto a pagarlo. De un modo simtrico, las empresas
51

que apuestan por el liderazgo en costes se pueden encontrar con que fabrican un producto muy
barato que nadie quiere comprar, pues no alcanza un mnimo de calidad o idoneidad a los ojos de
los compradores. Tanto la diferenciacin como las ventajas en costos son conceptos relativos y
no pueden separarse excesivamente.
Pero las preferencias de los clientes cambian
continuamente, por lo que hay que estar reevaluando constantemente hasta que punto la base de
la ventaja competitiva de la empresa es real.

III.5.2.- CAMBIO EN LAS CONDICIONES DE CONFIGURACIN.

El otro riesgo estratgico bsico es el cambio en las condiciones de configuracin, que alteran la posibilidad de
mantener una ventaja competitiva. Por ejemplo, cuando Espaa ingresa en la comunidad europea, las
consideraciones referentes al mbito territorial cambian: los costes de vender en Espaa disminuyen para las
empresas extranjeras, con lo que una estrategia local pierde al menos parte de sus ventajas, mientras que la
empresa puede tambin vender con ms facilidad en el exterior, con lo que se puede plantear nuevas
posibilidades de economas de escala, o de modificar su mbito de productos, o incluso su mbito de empresa:
puede ser mejor subcontratar parte en otro pas, y vender por toda Europa lo que la empresa sigue haciendo.
Estos cambios en las consideraciones de configuracin se est produciendo continuamente: nuevos procesos
tecnolgicos alteran el tamao mnimo eficiente de alguna actividad de la cadena de valor; nuevas realidades
poltico-sociales permiten alianzas que reconfiguran al mbito de empresa, que reevala constantemente si la
ventaja competitiva con que cuenta la empresa est segura, y si la configuracin adoptada es la ms
conveniente para conseguirla. La tabla 3.1 muestra, de un modo muy simple, los riesgos bsicos que amenazan a
toda estrategia.
Pero el mayor riesgo estratgico es la indefinicin. Una empresa que ha obtenido una ventaja competitiva puede
experimentar dificultades si no observa los cambios en el sector. Pero siempre estar mejor posicionada que una
empresa que nunca ha tenido una ventaja competitiva. Y sta no puede obtenerse sin una decisin explcita. El
riesgo de ir haciendo, de permitir que el da a da impere, de querer nadar y guardar la ropa es real, tan real que
es la causa fundamental de que haya tan pocas empresas de autntico xito.
La configuracin de la empresa debe, por tanto, hacerse pensando en cmo contribuye a la obtencin de la
ventaja competitiva. Y ello slo puede hacerse si el anlisis se efecta a un nivel desagregado, pues la
estructura del sector, en que se basa la misma posibilidad de la ventaja competitiva, afecta de modo muy distinto
a las distintas partes de la empresa, en sus tres mbitos, deben tomarse individualmente para cada parte de la
cadena de valor, sin perder lgicamente, de vista el conjunto, pues son las interrelaciones de las distintas
actividades de la cadena de valor las que, con frecuencia, ofrecen las mejores posibilidades de diferenciacin o
de liderazgo en costes.

52

Disminucin de la ventaja competitiva de la empresa.

Imitacin de los competidores.
Desaparicin de las bases de ventaja competitiva: el sector tiende hacia la
competencia perfecta.
Exceso de coste (empresas diferenciadas).

Excesiva sencillez (lideres en costos).

Cambios en las condiciones de configuracin.

Nuevas tecnologas.

Nuevas realidades territoriales: descenso en costos de trasportes, aranceles,

etctera.

Tabla 3.1. Riesgos estratgicos bsicos

53

La riqueza de opciones estratgicas que surgen de un anlisis de stas caractersticas es

enorme, por lo que la creatividad a la hora del diseo de la estrategia es muy importante. Sin
embargo, ms importante an es el propio diseo estratgico: si una decisin clara de qu
ventaja competitiva se quiere obtener, y cules la configuracin idnea para ello, es altamente
improbable que la empresa obtenga una posicin competitiva slida a medio plazo.
Si hay una palabra repetida hasta la sociedad en el tema precedente, sta es competencia. Y
debe ser as: desde las primeras pginas de esta antologa vimos como la competencia es
precisamente el mecanismo que disipa los beneficios en las empresas y que, por tanto, el nico
modo de asegurar estos beneficios es el obtener alguna ventaja sostenible sobre los competidores.
Pero hay muy pocas empresas con los recursos suficientes para configurar su cadena de valor
con absoluta independencia y ser, adems, competitivas. La capacidad de cooperar con otras
empresas es, de hecho, una condicin para la competitividad.

III.6.- COMPETENCIA Y COOPERACIN.

Los expertos en estrategia insisten, en los ltimos aos, en la idea de que los beneficios a los que
puede aspirar una empresa en el largo plazo dependen bsicamente de dos variables: su
situacin frente a sus competidores (actuales y potenciales) y su posicin respecto a sus clientes y
proveedores13. El razonamiento es claro: si una empresa no puede ofrecer nada especial por
encima de lo que hacen sus competidores, ser muy difcil que pueda defender sus mrgenes
frente a la competencia.
Pero no basta con defenderse de los competidores. Una empresa no es sino un paso intermedio
entre unos proveedores y unos clientes. En cierto sentido, stos dos grupos son los mximos
competidores de la empresa: cada peseta de ms pagada a un proveedor es una peseta de
menos en los beneficios. Y lo mismo cabe decir de los clientes, parece, por tanto, que toda
empresa debe estar siempre a la defensiva, no solo contra sus competidores, sino tambin contra
sus proveedores y clientes, que estn constantemente tratando de llevarse el mayor bocado
posible del total de valor aadido producido. Una empresa tendr xito, por tanto, si obtiene una
ventaja competitiva inatacable sobre sus competidores y sus clientes y proveedores. Al xito por
la competitividad. Sin embargo algunas empresas de gran xito no comparten esta visin
puramente competitiva del mundo.
Estas empresas no compiten contra todos, sino que escogen sus peleas cuidadosamente, y
convierten potenciales competidores en aliados poderosos. Para estas empresas, la cooperacin
se convierte en la mayor fuente de ventaja competitiva. Aunque a simple vista este puede parecer
poco realista, el caso que vamos a describir a continuacin ilustra una estrategia de estas
caractersticas.

13

Para una formula detallada, vase Michael Porter, Competitive Strategy, Nueva York: The Free Press, 1980.

54

III.6.1. BENETTON S.P.A.

Benetton es una de las historias de xito ms espectaculares de nuestros das. En veinticinco
aos ha crecido desde cero hasta unas ventas que superaron los mil quinientos millones de
dlares en 1989. Lo que hace ste crecimiento ms remarcable es que ha sido obtenido en un
sector tremendamente maduro, como es el de gneros de punto, y en un entorno no
especialmente favorable: el norte de Italia, con unos niveles salriales que no tienen nada que
envidiar a los de las zonas ms avanzadas del mundo. Tambin es remarcable la consistencia de
este crecimiento: desde hace ms de diez aos, la empresa sigue creciendo a ritmos superiores al
25%, desmintiendo a los que cada ao pronostican el frenazo14.
Luciano Benetton ha definido siempre la estrategia de su empresa como un intento de llevar la
moda al nivel industrial, sacndola de la fase artesanal en la que todava se mueve. Adems de
ello, pretende que su empresa tenga un enfoque global. Analicemos en detalle las implicaciones de
sta estrategia:
Para tener xito en el negocio de la moda, una empresa necesita una adaptacin constante a los
gustos de su clientela. Necesita, por tanto, estar en contacto muy prximo con sus clientes y una
gran flexibilidad para dar rpida respuesta a los cambios de tendencia. Para ambas cosas se
necesitan rpidos circuitos de feed-back.
Ser industrial significa la bsqueda de volumen y planificacin, con todas las economas de escala
que ello conlleva. Esta eficiencia proporciona la posibilidad de ofrecer buen diseo y muy buena
calidad a precios moderados.
Por ltimo, el enfoque mundial es necesario, de hecho, para cumplir los dos objetivos anteriores.
Es necesario para obtener economas de escala (ventajas industriales), pero tambin se percibe
como positivo por los clientes (atractivo de la moda).
Desde luego, estos puntos son, a primera vista, contradictorios: la moda siempre se ha
considerado artesanal, ms que industrial, y se podra argumentar que su industrializacin
destruira su atractivo de distincin y su capacidad de responder a los gustos ms variables. En
pocas palabras, cmo se puede planificar y seguir siendo flexible? Por razones parecidas, se
podra decir que un autentico enfoque mundial va en contra de la necesaria adaptacin a los
diferentes gustos en todo el mundo. Sin embargo, lo cierto es que Benetton saca su gran fortaleza
de la bsqueda simultnea de esos objetivos, como ahora veremos.
Benetton se describe a si misma como una compaa desintegrada verticalmente. Esto significa
que subcontrata la mayora de sus actividades (cerca del 95%) en fabricacin, distribucin y
ventas. Pero est lejos de ser un simple broker: mantiene un estrecho contacto con todos sus
subcontratistas. De ste modo, puede beneficiarse de la eficacia de una empresa grande e
integrada.
Por ejemplo, las compras de materias primas estn centralizadas: son los mayores compradores
de lana del mundo. De sta forma, obtiene economas de escala enormes en el principal
elemento de coste de sus productos.

14

El caso Benetton, S.p.A., DE J. C. Jarillo y J. I. Martnez, publicado por la divisin de investigacin de la Harvard Business Schoiol, ilustra en detalle la
historia y estrategia de la empresa (la traduccin castellana ha sido publicada por el departamento de Investigacin de Instituto de Empresa, Madrid).

55

Un pequeo ejrcito de ms de 350 subcontratistas lleva a cabo la fabricacin, y recibe de

Benetton las materias primas o los artculos en proceso de creacin, devolviendo los productos
terminados. Las nicas actividades de fabricacin que Benetton mantiene en el interior son el tinte
y el corte. Las razones de conservar estas actividades son claras: es ah donde puede utilizarse la
alta tecnologa, mediante procesos qumicos complicados en el primero, y CAD/CAM en el
segundo. De nuevo, como en el caso de las compras, el ser grande ofrece aqu una fuente
importante de ventaja competitiva.
La tabla 3.2 muestra el alto nivel de subcontratacin en las fases de produccin de la divisin de
lana de Benetton, con la sola excepcin del tinte, comentada ms arriba. Por ejemplo, el 100% del
ensamblado de piezas de un jersey se realiza fuera de la empresa, por medio de 100
subcontratistas que trabajan totalmente en exclusiva para Benetton.
Benetton persigue sistemticamente subcontratar cada vez ms actividades de fabricacin. Por
ejemplo, la compaa siempre haba realizado el tratamiento qumico de suavizamiento y
desengrasado de la lana (previo al tinte) en dos plantas propias, porque no encontraba un
subcontratista adecuado para hacer este trabajo. Despus de unos aos, los directivos de
Benetton pensaron que los directores de estas dos plantas podran trabajar por su cuenta, y les
ayudaron a comprar las plantas, comenzando a subcontratarles sta actividad.
Como dijimos, las relaciones de Benetton con sus subcontratistas son muy estrechas. La compaa
mantiene lo que ellos mismos denominan un cordn umbilical asegurando, entre otras cosas, los
planes de produccin para todos sus subcontratistas, previendo sus necesidades de material,
suministrndoles listas de trabajo, precios estndar y costes, as como asistencia tcnica para
asegurar que su calidad cumple con el nivel de Benetton. Dos caractersticas notables de ste
cordn umbilical consisten en que Benetton permite (e incluso anima a sus empleados a comenzar
a dirigir unidades de subcontratacin, en su tiempo libre; tambin exige la exclusividad de sus
subcontratistas: para poder funcionar como una entidad coordinada, Benetton necesita saber que
est disponible toda la capacidad para un programa de fabricacin sumamente voltil.
Fase de
Produccin

Realizada
dentro de la
empresa

Realizada fuera
Numero de
de la empresa subcontratistas

Grado de
exclusividad

Tejido

1%

99%

70-80

90%

Ensamblado

0%

100%

100

100%

25/30%

70-75%

100%

100%

0%

Acabado
5%
95%
Tabla 3.2. Proceso de fabricacin en la divisin de lana.

20

100%

Trat.
qumico
Tinte

56

Benetton obtiene de este sistema de subcontratacin claras ventajas sobre lo que la produccin
interior podra ofrecer.
Mxima flexibilidad: Cuando la compaa tiene que fabricar de un determinado artculo ms
cantidad de lo previsto, porque as lo exige la moda, los subcontratistas pueden fcilmente hacer
horas extras o trabajar durante el fin de semana. Esto le resultara difcil a una compaa con mas
de 10 000 trabajadores (es lo que sera Benetton si estuviera integrada verticalmente hacia atrs).
Esta flexibilidad es crucial para una compaa de modas. Benetton puede reabastecer sus tiendas
a mitad de la temporada, gracias a la flexibilidad de su sistema productivo.
Costos muy bajos: En operaciones de baja calificacin (como es el ensamblado de la prendas),
intensivas en mano de obra, una supervisin minuciosa es esencial para obtener productividad
laboral. Y no existe una supervisin ms minuciosa que la del propietario de un negocio familiar
con no ms de una docena de empleados (el caso de la mayora de los ensambladores). En
otras operaciones, el constante esfuerzo de cientos de pequeos empresarios para encontrar la
forma de reducir los costes es la mejor manera de obtener una alta productividad. Esto ocurre
especialmente en un campo donde la contencin de los costes proviene con frecuencia de buenas
ideas, ms que de grandes adelantos tecnolgicos. En cualquier caso, es importante tener en
cuenta que subcontratar no es una forma de reducir los salarios, sino los gatos generales, y de
mejorar la eficacia: los trabajadores de un subcontratista ganan, por lo general, lo mismo que en
una gran empresa. El ahorro est en la menor necesidad de supervisores y en que los
trabajadores son ms eficientes.
Benetton vende nicamente a travs de tiendas con su nombre. Estas pertenecen a inversores
externos, con la pequea excepcin de unos cuantos establecimientos insignia, propiedad del
mismo Benetton. La compaa exige que los propietarios de las tiendas estn directamente
involucrados en la direccin de las mismas y pone un lmite informal al nmero de establecimiento
que puede tener una persona determinada, para estar seguro de que se encarga de ellos
convenientemente.
Sus tiendas son cruciales para el xito de Benetton, ya que la empresa trata de proporcionar un
paquete completo de moda y el punto de venta es una parte integral. Las tiendas de Benetton
tienen su propio carcter, que no consiste solamente en su decoracin (con la importancia que
sta tiene), sino tambin en el entusiasmo de los vendedores y su capacidad para ayudar a los
clientes a combinar prendas distintas para obtener un ensamblado coordinado que est a la
moda. (Experiencia personal: lo hacen a la perfeccin. Es imposible entrar en un establecimiento
de Benetton y pedir un jersey, sin que te ofrezcan al instante camisas, pantalones e incluso
calcetines, que conjuntan perfectamente. Es muy difcil comprar una sola prenda, porque la
coleccin de Benetton encaja a la perfeccin, y porque los vendedores se aseguran de que el
cliente se d cuenta de ello, al darle un consejo valioso).
Esta red de tiendas proporciona a Benetton ventajas sobre un sistema de tiendas en propiedad:
Las tiendas, al ser un negocio de servicios, donde el contacto con el cliente es
extraordinariamente importante, se benefician enormemente con la supervisin minuciosa del
propietario (sta es la doctrina estndar en la mayora de las operaciones de franchising y existe
gran evidencia emprica de que ste es, sin lugar a dudas, el caso).
57

El nivel necesario de motivacin de los vendedores es tambin ms fcil de obtener si el

encargado es hijo o hija del propietario, como es tpico, o si los empleados tienen expectativas de
mejorar su posicin, al tiempo que crece la cadena del propietario, o incluso de abrir sus propias
tiendas.
Evidentemente, es imposible desarrollar rpidamente una red de establecimientos por todo el
mundo, sin disponer de un buen conocimiento de las condiciones locales de cada ciudad.
Por todas estas razones, Benetton es ms fuerte gracias al hecho de tener tiendas externas de lo
que sera si las tiendas fuesen de su propiedad.
Una particularidad importante del sistema de Benetton son los agentes. Son los intermediarios
entre Benetton y las tiendas. Un grupo inferior a 80 personas, establece la red de venta al detalle
de todo el mundo, buscando quin puede abrir tiendas en cada pas. Son, adems, la conexin
crucial entre Benetton y su mercado. Pero no son empleados de la empresa, sino trabajadores
autnomos a comisin. Realizan su trabajo mejor de lo que haran los empleados de la compaa,
ya que tienen plena libertad para tener sus propias tiendas, lo que les proporciona conocimiento
de primera mano del cliente de Benetton (los propietarios de las tiendas) y de los clientes finales.
Estn, obviamente, motivados en extremo: su inversin en las tiendas es importante y pueden (y
llegan) a ser ricos.
As, desintegrando la mayora de sus actividades de fabricacin, distribucin y venta, etc.,
Benetton se ha convertido en una especie de unidad central de inteligencia que maneja un amplio
sistema o red de compaas externas. La figura 3.5 ofrece una representacin de esta red
integrada de firmas independientes.
Mediante estos arreglos nicos, Benetton puede alcanzar su estrategia siendo eficaz en extremo.
En cada etapa de la cadena de valor de la compaa, ha hecho una eleccin consciente de si
cada paso debe ser realizado dentro o fuera, buscando siempre una mxima eficacia en la
consecucin de sus objetivos estratgicos e ideando la manera de reducir los problemas que
conlleva cada decisin.
De sta forma, Benetton saca una gran fuerza de la cooperacin. Su estrategia competitiva se
basa en sus subcontratistas, que le dan la flexibilidad necesaria y bajos costes; y sus tiendas,
que ofrecen un servicio excepcional y feed-bak de sus mercados. Estas cuatro caractersticas
(flexibilidad, bajos costes, buen servicio y contacto inmediato) son, exactamente, la fuente de las
ventajas competitivas de Benetton y todas vienen a travs de la cooperacin.

58

Red hacia atrs

350
contratistas
externos

Red hacia adelante

BENETTON

FABRICACIN

80
Agentes

DISTRIBUCIN

Mas de 4000
tiendas en todo
el mundo
VENTAS

Figura 3.5. Red estratgica de Benetton.

III.7.- LAS VENTAJAS DE LA COOPERACIN.

Qu podemos aprender de esta historia? La cooperacin parece interesante, pero, cmo puede
estar segura una compaa de que est en los frentes adecuados? Cmo se puede estar seguro
de que los cooperadores no se convertirn en competidores, cuando tengan la suficiente fuerza
para hacerlo? Despus de todo, no es mejor trabajar por cuenta propia, sin depender de nadie?
No es la cooperacin sino el reflejo de la debilidad de una empresa?
Como hemos visto, la cooperacin no es solo una estratagema para tapar huecos en Benetton.
Las relaciones especiales que son capaces de establecer y mantener son las que le
proporcionan su fuerza competitiva. Benetton es ms fuerte con sus socios de lo que sera por
cuenta propia. Su ventaja competitiva est basada realmente en una ventaja cooperativa.
La cooperacin permite a la compaa concentrarse en sus competencias distintivas, a la vez que
se aprovecha de la eficiencia de otras empresas en sus respectivas reas de especialidad. El
hacer un amplio uso de la cooperacin, permite as a la compaa (y esto es muy importante para
las compaas jvenes y de rpido crecimiento) romper a travs de los lmites del crecimiento
sostenible, pues no tienen que soportar todas las inversiones que requiere su desarrollo.

59

UNIDAD IV. EXPANSIN INTERNACIONAL DE LA EMPRESA.

Objetivo de la
Unidad

Conoce las incidencias y el contexto actual que determina

la expansin de una empresa en el plano internacional

Contenido
acadmico

IV.1.- Proceso de internacionalizacin

IV.1.1.- Inicio
IV.1.2.- Motivos
IV.1.3.- Papel de la direccin
IV.1.4.- Tamao de la empresa
IV.1.5.- Obstculos
IV.1.6.- Mercados
IV.2.- Etapas en el proceso de internacionalizacin

Actividades y experiencias de aprendizaje

1..
Autoevaluacin
1.-

60

UNIDAD IV
EXPANSIN INTERNACIONAL DE LA EMPRESA.

En ste tema vamos a profundizar en el tercer mbito de estructuracin de la empresa: el

geogrfico o territorial.
Cul debe ser el alcance geogrfico de los productos de la empresa? Qu mercados servirn?
Dnde se producirn? Aunque estas cuestiones tambin se aplican a empresas que operan en
mercados puramente regionales y nacionales, cobran importancia capital cuando una empresa se
plantea su salida al mercado internacional. Sin embargo, es preciso aclarar de entrada que, en
rigor, no cabe hablar de estrategia internacional, sino de estrategia territorial. Traspasar una
frontera nacional no es algo esencialmente distinto de traspasar una frontera regional: la
diferencia es de grado, no de sustancia. Normalmente crece la complejidad de la operacin al
incorporar un nuevo idioma, otra legislacin, costumbres y prcticas comerciales deferentes, etc.,
pero los principios fundamentales de la direccin de la empresa siguen siendo los mismos.
En ste tema vamos a estudiar la expansin internacional de la empresa. Veremos que se trata
de un proceso gradual, en el que la empresa va comprometiendo recursos a medida que aprende
de los mercados externos. Analizaremos cmo se inicia ste proceso, qu lo motiva, qu
obstculos debe sortearse, qu papel juega la direccin, cmo influye el tamao de la empresa y
cmo esta suele determinar los mercados de destino de sus productos. Tambin veremos cules
son las etapas que las empresas normalmente siguen en ste proceso de expansin
internacional, qu agentes participan en ellas y cmo varan sus programas comerciales de una
etapa a otra. Finalmente, centraremos nuestra atencin en otras formas de expansin
internacional, tale como joint-ventures, licencias, franquicias y otros arreglos contractuales.
En definitiva, se trata de estudiar el proceso mediante el cul una empresa penetra a los
mercados extranjeros, dotando al lector, adems, de una terminologa que nos permita proseguir
el anlisis en los captulos ms avanzados de la antologa.

IV.1.- PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN.

La decisin de convertirse en internacional es una de las ms importantes en la vida de una

empresa. Normalmente, sta decisin responde al deseo de crecer y compite, por tanto, con
otras opciones de crecimiento, tales como diversificacin de productos o integracin vertical, es
decir, los otros dos mbitos clave de una empresa.
Efectivamente, llega un momento en la vida de toda empresa con xito en que no es fcil seguir
creciendo en su mercado habitual, puesto que todos los mercados, antes o despus, llegan a un
punto de saturacin. En consecuencia, las empresas suelen optar por una de las dos grandes
opciones: mantenerse dentro de su pas, entrando en otros terrenos (diversificacin de productos,
o integracin vertical), o mantenerse en su lnea de produccin, pero atacando nuevos mercados.
Normalmente, cuando el pas est relativamente cerrado a la competencia exterior, las empresas
61

suelen optar por la misma opcin, pues la proteccin de que disfrutan hace que no sean
realmente competitivas en el exterior. Es el caso, ciertamente, de Espaa y de muchos pases
latinoamericanos, en los que se constituyen grandes grupos empresariales muy diversificados,
pero con poca o nula proyeccin exterior. Pero puede tambin la empresa decidir atacar los
mercados exteriores, si su capacidad competitiva es comparable a la de los mejores. En ste
caso, la empresa crece y, muy posiblemente, refuerza su posicin competitiva, al incrementar su
volumen, gozando de las ventajas de la especializacin.
Ahora bien, dada la falta de conocimiento de la empresa principiante acerca de los mercados
externos y de experiencia en una operacin de este tipo, existe gran incertidumbre sobre los
resultados de esta aventura, con lo cual el riesgo de sta decisin es alto. En consecuencia, lo
normal es que la conversin de una empresa nacional en internacional se realiza mediante un
proceso gradual en que el grado de compromiso de la empresa crece conforme se incrementa su
conocimiento de los mercados externos y de las variables del propio proceso.

IV.1.1.- INICIO.
El proceso de internacionalizacin suele iniciarse con el despertar de la idea, que puede producirse
de mltiples maneras, la mayora de ellas no planeadas. Aunque en ocasiones la idea surge de un
anlisis sistemtico de las posibilidades de expansin de la empresa en reuniones de la direccin,
habitualmente tiene su origen en las ms variadas circunstancias. Por ejemplo, el viaje de
vacaciones del director general, que descubre en otro pas la oportunidad de vender productos de
la empresa.
Una casualidad de ste tipo dio inicio a la expansin internacional de Antonio Puig, S.A., el
mundialmente famoso fabricante de perfumes espaol. Aunque desde la dcada de los cincuenta
estaba latente en la empresa la idea de exportar, y de hecho hubo pequeas exportaciones muy
ocasionales a travs de agentes, el verdadero proceso de internacionalizacin de la empresa se
inici en 1962, cuando un mdico norteamericano de visita en Espaa se interes por los
perfumes Puig, y despus de convencer a los directivos de la empresa instal una mini filial de
ventas en Estados Unidos. De ah en adelante, las exportaciones a ese pas crecieron
enormemente y la empresa se extendi hacia otro pas.
En otras ocasiones, ste despertar de la idea se produce durante una conferencia del sector en
que se toca el tema de la necesidad de exportar; o al recibir, por sorpresa y sin saber cmo, un
pedido de una empresa extranjera; o la nueva poltica econmica del gobierno de turno, interesado
en mejorar la balanza de pagos, etc. Existen impulsores o promotores de stos procesos, tanto
internos como externos a la empresa. Entre los externos estn las cmaras de comercio, las
asociaciones industriales, los bancos, las agencias gubernamentales especialmente las
dedicadas a la promocin de las exportaciones y otras empresas. Entre stas ltimas se cuentan
las firmas que compran empresas pequeas y las presionan para exportar; las empresas
extranjeras que solicitan productos, componentes o maquinaria; los importadores extranjeros,
agentes de exportacin, etc.

62

Los impulsores internos suelen ser miembros de la alta direccin de la empresa que estn
vivamente interesados en iniciar el proceso. Normalmente estos directivos consideran la
expansin internacional como un ideal abstracto con independencia de la contribucin que dicha
expansin podra hacer a la empresa, tienen una actitud muy proclive hacia lo internacional (han
estudiado otros idiomas, han tenido experiencias agradables en
sus estancias en otros pases, etc.) y creen que la empresa posee una ventaja competitiva que le
permitir entrar con xito en otros piases. Esta ventaja competitiva puede estar basada en
productos que tienen cualidades nicas, o en el know - how tecnolgico, comercial, etc., que ha
desarrollado la empresa.

IV.1.2.- MOTIVOS.
Sin embargo, estos impulsores no son suficientes para iniciar el proceso si tras ellos no existen
motivos que justifiquen sta aventura internacional: si no existen motivos de peso, los impulsores
solo logran que la empresa exporte espordicamente para aprovechar situaciones coyunturales,
pero no que inicie un proceso formal de internacionalizacin. Hay empresas que emprenden
deliberadamente el proceso movidas por una decidida vocacin internacional o porque el sector
industrial en que compiten exige su salida al exterior para obtener economas de escala en
produccin, I+D, distribucin, etc., derivadas de un mercado ms grande. Otras empresas lo
hacen por razones de rentabilidad y diversificacin de riesgos. Finalmente, hay empresas que
solo lo hacen como una manera de compensar o amortiguar cadas del mercado interno, el cual
sigue siendo su principal objetivo.
En una investigacin que hemos realizado recientemente con 35 de las ms destacadas
empresas espaolas en el terreno internacional, averiguamos los motivos que tuvieron stas para
iniciar su proceso de expansin internacional. La tabla 4.1 permite comparar las razones de estas
empresas al comenzar el proceso, y las que tenan en 1988 para continuarlo. Es importante
destacar que dicha tabla se refiere especficamente a razones para exportar, pues, como veremos
mas adelante en ste captulo, la exportacin suele ser el punto de partida del proceso de
internacionalizacin de las empresas.
Es interesante observar en la tabla 4.1 cmo la orientacin internacional de las empresas
espaolas ha crecido con el tiempo, pues al comienzo las razones defensivas del mercado interno
eran mayoritarias, mientras que ahora dominan las razones que apoyan la internacionalizacin
como elemento central de la estrategia de la empresa. Basta ver que la razn nmero 7, para
obtener economas de escala necesarias para competir en un sector global, solo representaba un
6.6% de las respuestas al inicio del proceso, y en 1988 representaba un 21.1%. Esta mayor
orientacin internacional de las empresas espaolas se ha visto lgicamente influido por la
creciente globalizacin de la economa mundial, segn hemos visto en el captulo 1, y de las
empresas de un nmero de cada vez mayor de sectores, como veremos en el captulo 7.

63

Los primeros diez motivos de la tabla 4.1 se repiten en casi todos los estudios hechos en otros
pases y, por tanto, se les puede considerar como los ms tpicos para justificar una expansin
internacional. Los restantes seis motivos tambin son aplicables a empresas de otros pases, pero
son menos comunes.
Hay otras razones importantes para iniciar la expansin internacional, que no aparecen en la tabla
4.1 porque van ms all de la mera exportacin.

64

RAZON

AL COMIENZO

Respuesta

1.-Para seguir creciendo en su sector, dado que el

mercado interno se ha quedado pequeo.
12
2.-Para aprovechar la capacidad ociosa de fabricacin.
10
3.-Empresa creada para exportar por el mercado natural,
por escasez de estos productos.
7
4.-Para diversificar el riesgo de operar en un solo
mercado.
6
5.-Para ganar prestigio en el mercado interno.
5
6.-Para compensar una crisis en el mercado interno.
4
7.-Para acceder a un mercado ms grande (mayor volumen) y
as poder competir en un sector donde otras
firmas obtienen economas de escala a nivel mundial.
4
8.-Para ganar competitividad al luchar con competidores
ms eficientes.
3
9.-Por la dura competencia en el mercado interno.
2
10.-Porque el mercado internacional es ms rentable,
pues el producto se aprecia y paga ms.
1
11.-La empresa naci para ser una compaa de trading.
1
12.-Cuando era una subsidiaria de una multinacional, la
matriz le encarg que suministrara a otra subsidiaria.
1

13.-Porque venan a comprarles del extranjero, aunque se

dedicaban al mercado domestico.
14.-Para avanzar en tecnologa.
15.-Para aprovechar desgravacin fiscal.
16.-Para obtener divisas para importar mquinas.

1
1
1
1

TOTAL

61*

AHORA

% Respuesta

19.7
16.4

7
7

12.5
12.5

11.5

14.2

9.8
8.2
6.6

5
3
1

8.9
5.4
1.8

6.6

12

21.4

4.9
3.3

7
1

12.5
1.8

1.6
1.6

3
1

5.4
1.8

1.6

0.0

1.6
1.6
1.6
1.6

0
1
0
0

0.0
1.8
0.0
0.0

100.0

57*

100.0

Tabla 4.1. Razones para exportar

*Aunque la muestra incluye respuestas de 35 empresas, muchas de ellas tenan ms de una razn para
exportar.

65

En primer lugar, para aquellas empresas cuyo negocio est concentrado en un reducido nmero
de grandes clientes, la decisin de volverse internacional ocurre cuando uno de sus clientes clave
entra en otros mercados. En el caso de muchos fabricantes americanos de piezas y componentes
para la industria automotriz que ha acompaado a Ford y General Motors en su expansin
internacional, primero exportndoles partes y piezas, y luego instalndose cerca de ellos en otros
pases. Tambin es el caso de importantes bancos como el Citibank y el Chase Manhatan que se
han internacionalizado para servir de mejor forma a sus principales clientes, muchos de los
cuales son las grandes multinacionales americanas.
Otra razn comn para buscar mercados externos tiene relacin con el concepto de ciclo de vida
del producto. Cuando una empresa tiene un producto que en su pas de origen ha llegado a la fase
de madurez, se enfrenta a muchos competidores y la tasa de crecimiento del mercado es muy
baja o nula. Ante esta situacin, le resulta muy conveniente exportar a otros pases en que el
producto todava no es muy conocido, pues se encuentra en su fase de introduccin o de
crecimiento primario. All la empresa encontrar pocos competidores y disfrutar de una alta tasa
del crecimiento del mercado, una vez que el producto sea aceptado por los consumidores. Es lo
que han hecho empresas como Philip Morris y Coca-Cola, que han penetrado tempranamente los
mercados de muchos pases en desarrollo.
Finalmente algunas empresas emprenden la salida al exterior como reaccin ante el ataque de un
competidor internacional que amenaza su posicin local y causa estragos en su flujo de caja.
Cuando Michelin, el gran fabricante francs de neumticos penetr agresivamente al
mercado
de Estados Unidos con precios muy bajos, Goodyear, el gigante americano, no respondi
protegiendo su mercado local, que constitua su principal fuente de fondos, y que era el blanco de
Michelin. La respuesta de Goodyear fue atacar agresivamente el mercado francs, asestando un
duro golpe a Michelin en su propio reducto. De un modo similar, muchas empresas americanas y
europeas se han internacionalizado estableciendo filiales en Japn para estar cerca de las
centrales de sus principales rivales, y as aprender nuevas formas de competir con ellos y estar al
tanto de sus ltimas innovaciones tecnolgicas.

IV.1.3.- PAPEL DE LA DIRECCIN.

Todo empresario o directivo con verdadera vocacin internacional debe tener claro que el
proceso de internacionalizacin es de largo aliento. La consecucin del xito no llevar semanas
ni meses, sino aos. Exportadores experimentados sealan que se requieren entre tres o cinco
aos para echar cimientos slidos en los mercados extranjeros. Se requiere entonces, que la
direccin de la empresa posea un estado de nimo especial y una actitud decidida hacia la
internacionalizacin, a pesar del tiempo que deba transcurrir antes de ver los frutos y de los
sacrificios que haya que realizar. La direccin ha de estar convencida de los beneficios que la
expansin internacional reportar a su empresa, y ser consciente de sus costos. Dos de los
factores ms decisivos en el inicio y desarrollo del proceso de internacionalizacin de una
empresa son el apoyo prestado por la alta direccin y la calidad de sta. Numerosos estudios han
demostrado que la

66

apata de la gerencia es una de las principales causas de la no internacionalizacin de muchas

empresas, y que la calidad de los directivos de empresas internacionales suelen ser mayor
que la de los directivos de empresas puramente domsticas que compiten en un mismo sector.
De hecho, ambos factores estn relacionados, pues la falta de apoyo e inters de la direccin
muchas veces es solo una excusa que encubre su miedo y falta de competencia para
desarrollar un proceso que entraa riesgo y que exige las mximas capacidades gerenciales
para sortear una serie de obstculos, que analizaremos ms adelante en ste tema. En
particular, el director o gerente general juega un papel tan preponderante que, si su actuacin
y grado de compromiso durante las primeras etapas del proceso no son adecuados, es muy
probable que ste fracase.

IV.1.4.- TAMAO DE LA EMPRESA.

A veces se piensa que la expansin internacional est reservada a las grandes empresas y que
las pequeas y medianas deben concentrar sus esfuerzos en el mercado interno para crecer, y
luego dedicarse a actividades internacionales si es necesario. Esto no es cierto: el tamao per se
no tiene por qu ser un impedimento para la expansin internacional y, al contrario, dicha
expansin es la forma ms adecuada de crecer en sectores que exigen la integracin de la
empresa en los mercados mundiales.
Estudios realizados en varios pases sobre las primeras etapas de la internacionalizacin indican
que las empresas muy pequeas tienden a no exportar, las muy grandes tienen una tasa de
exportacin estable, mientras que las empresas medianas exportan ms a medida que crecen.
Una interpretacin comn de stos resultados es que las empresas muy pequeas no suelen
pensar en actividades internacionales porque estn preocupados por su supervivencia; sin
embargo, como hemos dicho antes, en algunos sectores dicha supervivencia depende
precisamente de tales actividades. Una explicacin ms plausible es que no exportan porque
carecen de medios financieros para explorar las oportunidades en el extranjero y de recursos
humanos para emprender actividades internacionales. Esto ltimo se relaciona con la calidad de
la direccin, punto visto en el apartado anterior. Pero pasando cierto tamao mnimo, la direccin
de la empresa comienza a ser profesional, con lo cual es posible pensar en el mercado
internacional. Pasando ese nivel mnimo, cuanto ms grande sea la empresa, se puede permitir la
contratacin de personal ms capacitado y experimentado para operaciones internacionales. Sin
embargo, esto alcanza pronto un lmite, pasando el cual, la empresa no se internacionaliza ms
por ser ms grande.
Los resultados de un estudio que realizamos en Espaa, antes mencionado, son una muestra de
lo que acabamos de decir. Mas del 22% de todas las empresas espaolas con ventas en 1985
sobre 200 millones de pesetas (alrededor de 1.3 millones de dlares) tuvieron alguna actividad
exportadora ese ao. En promedio, las exportaciones representaron ms de un tercio de las
ventas totales, especialmente para las firmas pequeas y medianas (con ventas inferiores a 15
millones de dlares).

67

IV.1.5.- OBSTCULOS.
Las firmas que emprenden el proceso de internacionalizacin deben estar preparadas para superar
una serie de obstculos financieros, comerciales, logsticos, culturales y legales. Estos son los
ingredientes que hacen ms compleja y arriesgada la operacin internacional en comparacin con
la interna y que llevan con frecuencia, como hemos comentado, preferir la expansin dentro del
propio pas, aunque sea en sectores desconocidos.
Los obstculos financieros ms comunes suelen ser la falta de adecuados crditos a la
exportacin que permitan cubrir el largo ciclo entre la preparacin de un pedido y el cobro final el
cliente extranjero, y la gran fluctuacin de las monedas, que dificulta mucho la planificacin
financiera y afecta significativamente la rentabilidad de las operaciones internacionales.
Los obstculos comerciales ms habituales son el desconocimiento de oportunidades comerciales
y el difcil acceso a compradores potenciales en el extranjero, la falta de contactos en los
mercados de destino y de conocimientos de la estructura de distribucin, prcticas comerciales,
etc. Como veremos en la siguiente seccin de ste tema, los gobiernos y otras instituciones del
pas de origen de la empresa exportadora pueden jugar un papel muy importante en la difusin
de oportunidades comerciales e informacin bsica sobre mercados extranjeros, y en la
realizacin y financiamiento de estudios sobre mercados especficos.
Las dificultades logsticas crecen con la lejana de los mercados y se manifiestan en costosos
viajes para explorar los mercados, altos fletes, elevados costes de coordinacin y control, etc. Los
problemas culturales ms frecuentes provienen de la diferencia de idiomas, desconocimiento y
falta de sensibilidad a los gustos, costumbres y tradiciones de los diferentes pases, atc.
Entre las restricciones legales ms usuales estn todas las impuestas por los gobiernos,
especialmente la del pas que recibe la exportacin o la inversin directa. En el caso de una
exportacin, se puede distinguir entre barreras arancelarias y no arancelarias. Las primeras son
los aranceles o derechos aduaneros, que pueden ser parejos para todos los bienes o
diferenciados, y adoptar diversas formas, tales como un porcentaje sobre el valor de la mercanca,
un tanto fijo por unidad, etc. Las barreras no arancelarias son innumerables, pero las ms
conocidas son las cuotas, controles sanitarios, especificaciones tcnicas, normas de seguridad, etc.
Los principales obstculos de la inversin directa son los controles a la propiedad de las
empresas. Algunos pases cohben empresas con un 100% de propiedad extranjera e incluso la
restringen a menos del 50% del capital, obligndolas a formar joint- ventures con empresas
locales.
Otros obstculos comunes a la inversin directa son las restricciones para la repatriacin de
beneficios, la obligacin de fabricar productos con contenido local, etc. Aunque con menos
frecuencia, tambin los gobiernos del pas de origen de las exportaciones o inversiones levantan
barreras. Esto ocurre porque, protegiendo a las industrias locales, hacen que sus productos sean
caros y no competitivos, por lo que todas las industrias que dependen de ellas se encuentran con
serias dificultades para exportar.

68

De este modo, cualquier fabricante espaol con un fuerte consumo de energa elctrica est en
desventaja para exportar, pues la energa elctrica es muy cara en Espaa, como consecuencia
de las dificultades que pone el gobierno espaol para que las empresas puedan importar
electricidad de Francia, donde es mucho ms barata. Tambin los gobiernos, especialmente en
pases menos desarrollados, suelen poner restricciones a la importacin de bienes de capital y
tecnologa,
indispensables para
manufacturar productos que
sean
competitivos
internacionalmente, controlan la salida de capitales para efectuar inversiones de empresas
locales en el extranjero, etc. Una berrera no legal de gran importancia creada por el pas de origen
es la inflacin, que al elevar constantemente los costes de produccin de los exportadores reduce
su competitividad o sus mrgenes.
Desde luego, los obstculos varan mucho de pas a pas. Evidentemente, las empresas en vas
de internacionalizacin suelen escoger aquellos pases que presentan menores obstculos a la
entrada de productos finales y materias primas en caso de exportacin, o de capital y tecnologa
en caso de inversin. Normalmente los pases con economa de mercado y apertura al comercio
internacional son los que ofrecen menos trabas legales, aunque en los ltimos aos, como
veremos al final del captulo 7, ha habido un rebrote proteccionista en muchos pases
desarrollados que hasta hace poco eran verdaderos garantes del comercio internacional. Es el
caso de Estado Unidos, con sus acuerdos voluntarios de comercio con Japn y otros pases
asiticos, y del mismo Japn y varios pases europeos que protegen ciertos sectores con una
compleja maraa de barreras no arancelarias.

IV.1.6.- MERCADOS.
Las empresas suelen iniciar su expansin internacional por los pases vecinos, debido a la
cercana fsica y al ahorro en fletes y costes logsticas, o por los pases que ofrecen un mayor
mercado potencial. Sin embargo, hay una buena proporcin de empresas que comienzan por los
pases psicolgicamente ms cercanos. Las menores diferencias en factores tales como idioma,
costumbres, tradiciones, educacin, prcticas comerciales, desarrollo industrial, etc., que
constituyen lo que se denomina distancia psicolgica o psquica, suelen ser poderosos alicientes
para entablar contactos internacionales. Varios estudios han demostrado que la distancia psquica
puede ser tan importante como la fsica o geogrfica al escoger los pases hacia los cuales inician
exportaciones u otras actividades internacionales. As, las empresas de Estados Unidos suelen
comenzar con Canad (que coincide con cercana geogrfica), Reino Unido, Australia y Japn. El
Reino Unido con Estados Unidos, Australia, Sudfrica, etc., es decir, sus ex colonias. Estos
estudios afirman que los sectores psquicos tienden a ser ms importantes para las empresas ms
pequeas, debido probablemente a que sus directivos, al ser menos profesionales, se sienten ms
cmodos al tratar con pases que poseen la misma cultura.
En nuestra investigacin con 35 de las ms destacadas empresas espaolas en el terreno
internacional, recogimos datos sobre los tres primeros pases a los cuales haban exportado estas
empresas, como primer paso en su proceso de expansin internacional. La tabla 4.2 presenta
estos datos agrupados por distintas regiones geogrficas.
Es interesante observar que estas empresas espaolas parecen haber sido influidas en mayor
medida por la cercana fsica y mayor potencia de los mercados europeos y de otros pases
69

industrializados, que por los mercados con menor distancia psquica, como son los de
Hispanoamrica y Portugal, pas que podra haber sido incluido en Europa. Hemos separado la
informacin por dcadas para dejar en claro que la orientacin de estas empresas hacia Europa
se ha mantenido por largos aos, y no solo ha ocurrido en la ltima dcada como fruto de la
integracin de Espaa a la CEE.
Al comenzar ste tema, vimos que el proceso de internacionalizacin suele comenzar de las ms
variadas maneras y que la mayora de ellas eran no planeadas. Aunque siempre es deseable que
la empresa tenga la suficiente flexibilidad como para aprovechar cualquier oportunidad que se le
presente en el extranjero, no es menos deseable que realice un anlisis ms sistemtico de los
mercados en que sera rentable introducir sus productos o servicios. En otras palabras, en vez de
sentarse a esperar que se presenten oportunidades en el exterior, la empresa debiera ser capaz
de ir en busca de esas oportunidades. Como veremos en una seccin posterior de ste tema, esto
implica avanzar en las etapas del proceso de internacionalizacin.
Hispanoamrica y Portugal

Europa

Otros pases
de la OCDE

Pases
rabes

Resto del
mundo

Total de
pases

Antes de1940

18%

73%

9%

--

--

11

1940-1950

--

100%

--

--

--

1951-1960

--

79%

7%

7%

7%

14

1961-1970

10%

67%

24%

--

--

21

1971-1980

13%

56%

10%

13%

8%

39

Desde 1980

--

89%

--

11%

--

Total

9%

68%

11%

7%

4%

97

Tabla 4.2. Los tres primero mercados en el proceso de expansin internacional

Nota: debe leerse de la siguiente manera: antes de 1940, de los 11 pases a los que se export
por primera vez, el 18% de ellos (es decir, dos pases) correspondan a Hispanoamrica o
Portugal, el 73% (ocho pases) a Europa, y el 9% (un pas) eran otros pases industrializados de la
OCDE (sin considerar los europeos).

70

En concreto, una empresa verdaderamente orientada al exterior necesita saber en cules

mercados vender, que productos quieren esos mercados, qu precios tendrn aceptacin, y
cmo llegar de la mejor forma a tales mercados. Para conseguir todos estos conocimientos e
informaciones, la empresa necesita una investigacin de mercados a nivel internacional. Sin
embargo, dado el gran nmero de pases y la dificultad de obtener los datos necesarios en
muchos de ellos, pocas empresas en el mundo fundamentalmente las grandes multinacionales y
trading companies japonesas pueden afrontar el coste de crear y mantener un banco propio de
datos de tal magnitud. Las empresas ms pequeas deben recurrir, por tanto, a formas menos
onerosas que les brinden la informacin necesaria.
Una de ellas es dirigirse a agencias del gobierno, en especial el organismo de promocin de
exportaciones, para reunir estadsticas bsicas generales y de comercio exterior de diversos
pases, tener acceso a pedidos de clientes extranjeros, oportunidades comerciales, estudios de
mercado en sectores especficos, etc. He aqu una de las tareas fundamentales que debe asumir
todo gobierno que pretenda que sus empresas sean competitivas a nivel internacional. Las
empresas interesadas pueden beneficiarse enormemente de las ventajas que tiene el gobierno en
la recogida de esta informacin a travs de las delegaciones diplomticas y comerciales que
mantiene en otros pases. Una segunda forma es obtener economas de escala en la recoleccin
de datos primarios y secundarios por medio de estudios realizados por asociaciones gremiales
para beneficio de todos sus miembros. Las mismas trading companies u otras agencias de
exportacin pueden contribuir con valiosos datos. Finalmente, las ferias internacionales y las
misiones comerciales organizadas por el gobierno o asociaciones de empresarios, son formas
muy efectivas de conseguir informacin de primera mano y a un costo muy razonable, dada las
economas que se logran al realizar stas actividades en conjunto con otras firmas.
Una vez recolectada la informacin acerca de diversos mercados, es preciso utilizarla para
analizar la conveniencia y posibilidades reales de entrar en ellos. Con ste objeto, la empresa
debera estimar el potencial actual y futuro de cada mercado, evaluar los riesgos comerciales
(aceptacin del producto, reaccin de los competidores, etc.) y el riesgo pas (inestabilidad
poltica, huelgas, devaluaciones, controles cambiarios, expropiaciones, etc.), estimar el potencial
de venta de la propia empresa, y calcular sus costes, beneficios e inversiones para estimar la tasa
de retorno sobre stas. Es evidente que muchas de stas informaciones no estn al alcance de
las empresas medianas y pequeas en vas de internacionalizacin, y que stas tampoco cuentan
con el tiempo, dinero ni personas para realizar todo ste anlisis. Sin embargo, tambin es cierto
que al menos un avance parcial en ste anlisis sistemtico de los mercados ayudar mucho a la
empresa a conocer con ms certeza los pros y contras de entrar en un pas determinado.
Finalmente, al decidir los mercados extranjeros, la empresa debe tomar en cuenta no solo a
cules dirigirse, sino tambin a cuntos. Es altamente aconsejable partir con uno o unos pocos
mercados y luego ir entrando en otros gradualmente. Al concentrar esfuerzos y comprometer ms
recursos en unos pocos mercados se consigue una mayor penetracin en ellos, a la vez que la
empresa aprende acerca del manejo de las operaciones internacionales y dosifica sus riesgos.
Hay casos muy sonados de compaas que hicieron exactamente lo contrario y fracasaron. Entre
ellos, Bulova Watch Company, el conocido fabricante de relojes, entr simultneamente en ms
71

de cien pases. Dispers tanto sus esfuerzos y recursos que obtuvo beneficios en solo dos
mercados y perdi alrededor de 40 millones de dlares en su aventura internacional.

IV.2.- ETAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN.

Como hemos dicho en el comienzo, el proceso de internacionalizacin entraa riesgos para la
empresa, dada la incertidumbre que rodea a los mercados externos que le son desconocidos en
trminos de idiomas, cultura, practicas de negocios, etc. Esta falta de conocimiento de los
mercados externos y la dificultad para obtenerlo, es uno de los principales obstculos para una
lpida expansin internacional. La manera ms segura de adquirir tal conocimiento es a travs de
la prctica misma de las operaciones en el extranjero. Por ejemplo, no hay mejor manera de
conocer las peculiaridades del mercado japons y su intrincado sistema de distribucin que
vendiendo los productos de la empresa en ese pas.
Por tanto, el avance de la empresa en el terreno internacional no suele ser brusco, sino gradual y
cauteloso, buscando familiarizarse poco a poco con el entorno externo, reduciendo as los costes
de informacin. De sta forma, el proceso conlleva un aprendizaje continuo, con un compromiso
creciente por parte de la empresa tanto en recursos humanos como financieros.
En consecuencia, normalmente la expansin internacional de una empresa no es el resultado de
una estrategia cuidadosamente planeada para la ptima asignacin de recursos a diferentes
pases, en la que se han comparado y evaluado formas alternativas de explotar estos mercados.
Es, ms bien, la consecuencia o el producto de un proceso de decisiones incrementales de ajuste
a las cambiantes condiciones de la empresa y del entorno. El resultado neto es que la empresa va
instalando fuera de sus fronteras aquellas actividades de la cadena de valor ms prximas al
cliente final, y comienza a avanzar en su internacionalizacin hacia atrs, como muestra la figura
4.1.

Investigacin
bsica

Desarrollo
de
productos

Fabricacin de
componen
-tes

Ansamblado

Distribucin.

Ventas

Servicio
postventa

INTERNACIONALIZACIN

Figura 4.1 Internacionalizacin progresiva de las distintas actividades de la empresa

72

Las etapas ms usuales que suele

internacionalizacin son las siguientes:

seguir

una

empresa

en

su

proceso

de

Exportacin
ocasional.

Exportacin
regular.

Exportacin
directa.

Exportacin
indirecta.

Establecimiento de filiales de venta en el

extranjero.

Establecimiento de subsidiarias de produccin en el

extranjero.
Dejaremos para el prximo tema otras formas de internacionalizacin que a veces tambin
constituyen etapas, como son las licencias, las joint ventures y otros arreglos contractuales.
Vamos ahora a describir y analizar en detalle cada una de las cinco etapas recin enunciadas.
Exportacin ocasional: En sta primera etapa la empresa cumple con pedidos espordicos
del exterior pero sin iniciar una exploracin activa, pues no ha tomado la decisin de iniciar
el proceso formalmente. El exportador acta como si la exportacin fuera otra venta ms en el
mercado interno.
Algunas veces, entre la exportacin ocasional y la regular se produce una etapa que es una
fase ms avanzada que la anterior (o, en algunos casos, es la primera como ocurre en las
empresas creadas para dedicarse exclusivamente al negocio de exportacin), en la cual se
realiza una exportacin experimental ya que la empresa ha decidido iniciar el proceso de
expansin internacional y explorar deliberadamente la posibilidad de vender sin depender de
pedidos ocasionales del exterior.
En general, durante sta etapa, la empresa exporta a unos pocos mercados utilizando
bsicamente la produccin sobrante en el mercado interior, pues an no tiene un compromiso
de largo plazo con el mercado internacional. Normalmente utiliza intermediarios locales
(como, por ejemplo, agentes, consorcios de exportacin, trading companies, etc.) para enviar
sus productos al exterior.
Exportacin regular: Si la empresa obtiene resultados satisfactorios en la etapa anterior,
emprende una nueva en la que compromete ms recursos y reserva parte de su capacidad
de produccin para el mercado internacional.
En sta etapa la empresa cuenta ya con un grupo estable de clientes, suele operar con
agentes a comisin en varios pases, o nombrar distribuidores exclusivos. Si la empresa
73

vende productos industriales a unos pocos clientes claramente identificables en el extranjero,

puede que le convenga crear una fuerza de ventas propia con vendedores que se desplacen
internacionalmente.
Algunas empresas optan por crear un departamento de exportacin, abriendo pequeas
oficinas de contacto e informacin en uno o ms pases. Estas oficinas no venden, pues sta
es la tarea de los agentes y los distribuidores, sino que constituyen un medio de
comunicacin, control y apoyo a dichos intermediarios en aspectos logsticos (rdenes de
pedido, embarques, etc.) y promocionales.
Caractersticas que diferencian la utilizacin de canales de exportacin creados por la propia
empresa (exportacin directa) o la utilizacin de intermediarios independientes (exportacin
indirecta):
Exportacin directa: La empresa entra en contacto con intermediarios o compradores finales
en el otro pas y se hace cargo de todos los trmites. Para ello, tendr que contar con una
infraestructura destinada a la realizacin de la misma, como expertos en comercio exterior,
departamento de exportaciones, etc. Si hace uso de intermediarios en el pas de destino, stos
pueden ser:
Importador: importa los productos por su cuenta y riesgo.
Agente: persona o firma local que tiene representacin de la empresa en el pas
Distribuidor: persona que toma posesin de los productos y los vende a cambio de un
margen al igual que el importador, pero el distribuidor suele tener una exclusividad territorial y
vnculos con la empresa a ms largo plazo.
Tambin puede operar con personal propio en el pas a travs de una oficina de
representacin o enlace, una delegacin comercial o bien, si quiere una presencia ms fuerte,
a travs de una filial de ventas que tendr personalidad jurdica.
Las ventajas de la exportacin directa son un mayor potencial de ventas y de beneficios y
un mayor aprendizaje, siendo las desventajas la mayor inversin y riesgo y la menor
flexibilidad.
Exportacin indirecta: Es la exportacin realizada mediante intermediarios independientes
que se hacen cargo de todos los trmites del proceso. Los distintos tipos de intermediarios son:
El comprador extranjero: persona que compra por parte de la empresa del otro pas
Comerciante: persona que toma posesin de la mercanca y corre el riesgo en la exportacin
Broker: intermediario que pone en contacto al vendedor y comprador
Agente: persona o firma que se encarga de poner los productos en el exterior
Trading company: empresa general de comercio que acta en varios pases
Consorcio de exportacin: entidad independiente propiedad de un grupo de empresas
Las ventajas de este tipo de exportacin son la menor inversin y riesgo y la mayor

74

flexibilidad. Los inconvenientes son la dependencia total de los intermediarios y el menor

potencial de ventas (ya que no dedican todo su tiempo a ella).
Establecimiento de filiales de venta en el extranjero: Cuando la empresa ha consolidado
un mercado de exportacin, debe decidir si contina vendiendo directamente desde el pas
de origen y operando va intermediarios ajenos a la empresa o bien realiza una inversin en
recursos humanos y financieros (normalmente en oficinas o almacenes).
En sta etapa la empresa asume una serie de funciones comerciales previamente
desarrolladas por terceros.
Asimismo supone un cambio en la estrategia internacional de la empresa, ya que desde la
oferta de capacidad de produccin se pasa a la comercializacin (ahora se encarga de las
actividades productivas y logsticas en el pas de origen y en el extranjero).
Establecimiento de subsidiarias de produccin en el extranjero: sta suele considerarse
la etapa final del proceso de internacionalizacin de una empresa. Para llegar a esta
situacin, se suelen dar una serie de circunstancias previas:
Existe un gran mercado potencial que puede permitir recuperar, en un plazo razonable, la
inversin en instalaciones; existen aranceles o tipos de cambio muy altos, control de divisas u
otras restricciones que hacen inviable de otro modo la exportacin a estos mercados; el
gobierno local presiona a las empresas extranjeras o les ofrece incentivos para invertir en el
pas; los costes logsticos (fletes) constituyen una proporcin demasiado importante del precio
final del producto (por la distancia geogrfica o por el bajo valor intrnseco del bien
exportado), con lo cual no compensa la exportacin del mismo y, finalmente, existen recursos
productivos (por ejemplo bajos costes laborales) que hacen rentable para la empresa la
inversin y, aprovechando stas ventajas comparativas, le permiten obtener productos con
menor coste que en su pas de origen.
La empresa en sta etapa aade nuevas actividades a las ya realizadas en las fases
meramente exportadoras (por ejemplo el embalaje, el ensamblaje de los productos, la
produccin de algunos componentes e incluso la fabricacin de los productos). De este
modo, las actividades productivas en el extranjero se aaden a las anteriores de marketing,
distribucin y servicio tcnico establecidas con la filial de ventas.

75

UNIDAD V. ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERNOS.

Objetivo de la
Unidad

Practica el uso de las diferentes estrategias que aplican

las empresas en el proceso de expansin mundial.

Contenido
acadmico

V.1.- Formas de expansin internacional

V.1.1.- Joint-ventures
V.1.2.- Licencias
V.1.3.- Otros acuerdos contractuales
V.2.- Estrategias de entrada y operacin en mercados externos
V.2.1.- Exportacin
V.2.2.- Produccin en el pas de destino
V.3.- Estrategia de entrada en accin
V.4.- Consideraciones sobre las estrategias de entrada
V.4.1.- Sonda Ltda
V.4.2.- Freixenet, S. A
V.5.- Estrategias de entrada y proceso de internacionalizacin

Actividades y experiencias de aprendizaje

1..
Autoevaluacin
1.-

76

UNIDAD V

ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERNOS.

En el tema precedente hemos presentado el proceso de internacionalizacin que

normalmente siguen las empresas, y sentado las bases para que en ste tema podamos
analizar las estrategias de entrada en mercados externos. Sin embargo, antes de proceder a
estudiar tales estrategias, es necesario presentar otras formas que la empresa tiene a su
alcance para iniciar su expansin internacional. Dichas formas implican arreglos que la
empresa establece con terceros para abrirse paso en mercados forneos.

V.1.- FORMAS DE EXPANSION INTERNACIONAL.

En el tema anterior hemos descrito el proceso de expansin internacional que siguen
usualmente las empresas, y hemos dejado fuera del anlisis, slo para efectos de una
exposicin ms clara y fluida, otras formas de internacionalizacin. En sta seccin
presentaremos las formas alternativas ms tradicionales, tales como joint- ventures, licencias
y otros acuerdos contractuales. Estas otras formas de expansin internacional son, en
esencia, acuerdos de cooperacin o alianzas estratgicas entre empresas. Dejaremos para
seccin VII.6, en el que analizaremos la cooperacin como arma competitiva internacional, la
presentacin y anlisis de formas ms nuevas y sofisticadas de acuerdos cooperativos
internacionales, tales como otros tipos de alianzas estratgicas (consorcios, acuerdos para
I+D, etc.) y las llamadas redes estratgicas.

V.1.1.- JOINT-VENTURES
Una joint-venture, inversin conjunta o coinversin, es un acuerdo contractual entre dos o
ms empresas que aportan capital u otro tipo de activos (tecnologa, maquinaria, etc.) para
crear una nueva empresa. En el plano internacional, el caso ms usual consiste en una
empresa extranjera y una empresa local que deciden emprender juntas una aventura en el
mercado de la ltima, compartiendo la propiedad y el control de la misma. Normalmente la
empresa extranjera aporta capital y tecnologa, mientras que el socio local aporta capital,
conocimientos del mercado local y acceso al mismo. Estos aportes reflejan las ventajas de
una joint-venture para las partes. Para la empresa internacional, ste acuerdo de cooperacin
con la firma local le permite entrar en el mercado de destino invirtiendo menos capital que en
el caso de una subsidiaria propia, con lo cual el riesgo es tambin menor, y adems le d
acceso a un mercado desconocido en lo que se refiere a gustos y necesidades de los
clientes, prcticas comerciales locales y canales de distribucin. Tambin el socio local puede
darle acceso a materias primas o componentes que de otro modo sera muy difcil conseguir,
y puede aportar valiosos contactos con el medio local empresarial y gubernamental.

77

Este ltimo punto es de particular importancia, porque en muchos pases las empresas
internacionales no pueden invertir en instalar una empresa a no ser que lo hagan en
asociacin con una empresa local. Muchos gobiernos de pases en desarrollo, como es el caso
de India o, hasta hace poco, Mxico, exigen que las empresas internacionales formen jointventures con empresas locales, en las que stas ltimas deben poseer ms del 50% del
capital de la nueva sociedad. Esta es la razn por la cual empresas como IBM y Coca-Cola
abandonaron el mercado de India, tras dcadas de operaciones rentables. Hay que destacar,
sin embargo, que, como indicamos en el tema I, la direccin actual de la economa mundial
va en la direccin de una mayor liberalizacin de inversiones.
Para el socio local la aventura conjunta es conveniente porque el socio extranjero suele
aportar recursos financieros, que en ocasiones pueden ser fundamentales para iniciar un
negocio demasiado grande y arriesgado para ser abordado por una sola empresa. Pero la
aportacin bsica suele ser de tecnologa, que el socio local no puede desarrollar por falta de
dimensin internacional, y que puede proporcionar una ventaja competitiva al socio local. En
ocasiones, el socio extranjero aporta adems una red comercial en otros pases, por la cual es
posible canalizar las exportaciones de la joint-venture.
Pese a estas ventajas para ambas partes, una joint-venture no deja de tener sus problemas,
derivados de la necesidad de unir dos culturas y filosofas de negocios diferentes. As, suele
ser difcil llegar a un completo acuerdo sobre estrategias y polticas bsicas de inversiones,
marketing, personal, etc. Por sta razn, es fundamental que una empresa seleccione
cuidadosamente a su socio y busque en l aspectos complementarios, si no quiere sufrir
incompatibilidades desde el principio.

V.1.2.- LICENCIAS
Una licencia en el contexto internacional es un acuerdo contractual entre dos empresas de
distintos pases, por medio del cual una concede a la otra el derecho a usar un proceso
productivo, una patente, una marca registrada, un secreto comercial u otros activos intangibles
a cambio de un pago fijo inicial, un royalty15, o ambos. Para la empresa que la otorga, la
licencia es una media para tener presencia en un mercado sin invertir capital en l. Para la
empresa licenciataria, la licencia es un medio de acceder a una tecnologa, marca u otro activo
que le costara mucho dinero, tiempo y esfuerzo desarrollar internamente. Es el caso, por
ejemplo, de LACOSTE, fabricante francs de camisas deportivas, muy extendidas por todo el
mundo, que se fabrican por empresas independientes en cada uno de los pases en que se
venden, pero con el diseo y bajo el control de calidad de la casa central.
Hay una serie de razones por las cuales una empresa puede preferir utilizar sta va para su
expansin internacional. La concesin de una licencia es una alternativa vlida a la
exportacin cuando los excesivos costes de transporte encarecen demasiado un producto en
el pas de destino, o cuando en ese pas las barreras a la importacin16 o las restricciones de
divisas son tan altas que impiden la importacin de dicho producto. De todos modos, la
ventaja bsica es que el rendimiento de una licencia sobre su inversin marginal es, en
78

principio, infinito: conceder una licencia no cuesta nada, pues el producto o proceso objeto
de la licencia ha sido desarrollado ya, y, sin embargo, se obtienen ingresos adicionales.
Tambin la concesin de una licencia es una alternativa vlida a la inversin directa en otro
pas cuando ste limita o prohbe la inversin extranjera. Otras circunstancias en que puede
ser ms conveniente una licencia son las siguientes:
a) cuando el clima poltico del pas de destino hace difcil la repatriacin de beneficios o eleva
el riesgo de expropiacin;
b) cuando el tamao del mercado en dicho pas no compensa el esfuerzo de invertir en l;
c) cuando no existen suficientes y adecuadas materias primas y componentes, o no hay todos
los trabajadores especializados que se requieren;
d) cuando el clima laboral y el competitivo no aconsejan producir, all,
e) o cuando, simplemente, la empresa no desea invertir en el extranjero ni involucrarse en el
complejo problema de dirigir personal a distancia.
No obstante tales ventajas, las licencias tambin presentan ciertos inconvenientes. La ms obvia
es que, aunque la empresa disminuye el riesgo, tambin reduce su potencial de beneficios al
comprometer menos recursos en penetrar al mercado de destino. Por lo tanto, o ms importante
es que deja el control de las operaciones en manos del licenciatario, con lo cual corre l riesgo de
perder reputacin si ste produce por debajo de los estndares de calidad del licenciador o
comercializa siguiendo prcticas que atenan contra prestigio de la marca. Es lo que le ocurri en
Estados Unidos a la empresa propietaria de la marca Lacoste: la empresa licenciataria local sigui
una estrategia de venta masiva, convirtiendo la marca en una moda ms. Cuando pas la moda,
la marca dej de venderse. En tercer lugar, la empresa que concede la licencia corre el riesgo de
que el licenciatario se convierta en su competidor en otros mercados al extender su jurisdiccin a
un mbito geogrfico indebido, o al desarrollar su propia tecnologa apoyndose fuertemente en
la aprendida durante la validez de la licencia. Este ltimo es el caso de muchas empresas
japonesas que obtuvieron licencias americanas en la dcada de los cincuenta y sesenta, y se han
dedicado luego a competir en el mercado americano con su propia tecnologa, desarrollada a
partir de la adquirida mediante licencias.

V.1.3.- OTROS ACUERDOS CONTRACTUALES.

Existen otros arreglos contractuales tradicionales, algunos de los cuales constituyen variaciones
del concepto de de licencia desarrollado anteriormente. En primer trmino estn las
franquicias17, que consisten en un tipo especial de licencia para la distribucin al detalle, segn
la cual la empresa licenciadora no se limita simplemente a autorizar el uso de su marca, como
ocurre en el caso de una licencia tradicional, sino que provee a la empresa licenciataria ya sea de
un producto y un sistema estandarizado de operaciones y marketing en el punto de venta, o slo
de este ltimo. En el primer caso se trata de un product franchising o franquicia de producto, la
que suele ser utilizada por empresas internacionales que venden al detalle combustibles,
automviles, refrescos, ropa, etc. En el segundo caso, en que se licencia slo el sistema, se trata
de un business format franchising o franquicia de montaje de negocio.

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Ejemplos de estas franquicias son las cadenas internacionales de hamburguesas, pizzas y

comida rpida en general, pequeos supermercados que abren las veinticuatro horas del da,
como Seven Eleven, etc. En ambos tipos de franquicia, la empresa licenciadora se ocupa de
perfeccionar y estandarizar el sistema hasta los ltimos detalles, y de la publicidad corporativa o
institucional que refuerza la imagen de marca de la cadena como un todo.
En segundo trmino estn los contratos de administracin, mediante los cuales una empresa
internacional, experta en la administracin de determinados negocios, vende sus servicios a una
firma local a cambio de ciertos honorarios. Ntese que en ste caso la empresa exporta servicios,
no productos. Es el caso de cadenas de hoteles, hospitales, etc. Es muy frecuente, por ejemplo,
que las principales cadenas hoteleras espaolas, con gran experiencia en negocios tursticos, se
hagan cargo de la explotacin en hoteles que no son de su propiedad, pero sobre los que
mantienen un control absoluto, a cambio de una cantidad fija, o un porcentaje de beneficios. Un
contrato de administracin permite a la empresa controlar mejor la divulgacin de su know-how,
asegurar el control de calidad y dotar de experiencia internacional a sus ejecutivos, a la vez que
facilita la expansin sin necesidad de invertir capital.
Finalmente, estn los contratos de manufactura, en que se da la situacin inversa a una licencia,
pues la empresa internacional paga una cantidad de dinero para que una empresa local fabrique
sus productos bajo la marca de la primera. En ste caso, la empresa tiene menos control sobre el
proceso productivo, por lo que el control de calidad se vuelve fundamental para mantener el
prestigio de la marca. A cambio, la empresa tiene la posibilidad de penetrar ms rpido al mercado
de destino, con menos riesgo y ms flexibilidad. En ocasiones se usa sta modalidad para probar
el potencial del mercado de destino y la aceptacin de los productos de la empresa en l. Si los
resultados son positivos, la empresa suele proceder a invertir en instalaciones productivas en dicho
mercado.

17

La palabra franquicia es el trmino que se suele usar en Espaa para denominar un Acuerdo de Franchising. Dado que la palabra franquicia tiene
tambin otros significados, en algunos pases de habla hispana se utiliza el nombre genrico de licencia.

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V.2.- ESTRATEGIAS DE ENTRADA Y OPERACIN EN MERCADOS EXTERNOS.

Al comienzo del tema anterior veamos que la decisin de emprender la expansin internacional
era una decisin crucial en la vida de una empresa. Una decisin no menos importante que la
anterior es la de escoger el mtodo o estrategia de entrada y operacin inicial en los mercados
que la empresa ha seleccionado para su aventura internacional. Una estrategia de entrada fallida
puede significar tanto el debut como la despedida para aquellas empresas sin verdadera vocacin
internacional, y al menos un desaliento pasajero a las que s poseen dicha vocacin.
En sta seccin combinaremos lo que hemos denominado otras formas de expansin
internacional, vistas en ste tema, con algunas de las analizadas a propsito de las etapas del
proceso de internacionalizacin, comentadas en el tema anterior, para as analizar las distintas
estrategias que tiene a su disposicin una empresa para entrar y operar en mercados externos.
Veremos as que nuestro anlisis del tema precedente est estrechamente vinculado con la
seccin central de este tema.
Existen, bsicamente, dos formas de entrar en el mercado de otro pas: exportando o produciendo
all. Cada una de estas dos formas se subdivide a su vez en una serie de estrategias de entrada y
operacin inicial en el mercado de destino, que analizaremos a continuacin.

V.2.1.- EXPORTACIN
La exportacin, vista en trminos muy simples, implica la produccin de los bienes en cuestin en
el pas de origen, y su envo por tierra, mar o aire para ser comercializados en el pas de destino.
En el fondo no es ms que la venta de un producto en un territorio diferente del local (como
podra ser la venta en otra regin geogrfica del mismo pas), pero con la complicacin inherente
del traspaso de fronteras, trmites de aduanas, y la diferencia de monedas, idiomas, legislacin y
entorno econmico y comercial. Todas estas complicaciones son las que determinan que la
exportacin pueda dividirse en dos estrategias de entrada diferentes:
Exportacin indirecta o pasiva: bajo esta modalidad, la empresa exporta por medio de
intermediarios independientes, quienes se hacen cargo de las mencionadas complicaciones,
mientras la empresa se limita a producir y vender como lo hace con sus clientes locales. En
sentido estricto, es como si la empresa no exportara, pues todos los contactos con el comprador
en el otro pas, el manejo logstico de las mercancas desde la fbrica hasta dicho cliente, el
papeleo de comercio exterior, los trmites sanitarios (si los hay) y de aduanas, la apertura de la
carta de crdito u otro medio de pago, etc., estn en manos de un tercero o intermediario. Este
intermediario est localizado en el pas de la empresa exportadora (pas de origen) y puede
adoptar diversas formas. Las principales son:
Comprador extranjero: es una persona natural o jurdica que compra por cuenta de una empresa
situada en el otro pas (pas de destino).

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Comerciante: se trata de un operador internacional (merchant) que toma compra en origen para
revender en otros pases. Toma posesin de la mercanca y, por tanto, corre el riesgo.
Broker: es el tpico intermediario, cuyo papel es poner de acuerdo a un vendedor y un comprador
de pases distintos, a cambio de una comisin o pago fijo. No toma, por tanto, posesin de la
mercanca. Normalmente est especializado por tipo de producto, especialmente commodities, o
por pases, usualmente de difcil acceso, como China, pases rabes o pases menos desarrollados.
Agente: es un individuo o firma que se encarga de colocar los productos de la empresa en el
exterior a cambio de una comisin. La diferencia con el broker es que mientras ste tiene una
relacin ocasional o de corto plazo con la empresa exportadora, el agente mantiene un vnculo ms
permanente.
Casa exportadora: es una firma que acta como si fuera el departamento de exportacin de la
empresa, vendiendo en el extranjero en representacin de sta. Posee un grupo de especialistas
en comercio exterior y trabaja a comisin para muchas pequeas firmas exportadoras de productos
que no compiten entre s.
Trading company: es una empresa general de comercio que opera en muchos pases
estableciendo toda una red de conexiones internacionales. Las ms famosas son las sogo
shoshas japonesas, algunas de ellas con ventas anuales de ms de 100 000 millones de dlares,
y que durante dcadas han contribudo enormemente al formidable auge exportador de Japn.
Estas gigantescas empresas, que tambin se dedican al comercio de importacin, en algunas
ocasiones toman posesin de todo tipo de productos, buena parte de ellos commodities, y en
otras trabajan a comisin, proveyendo incluso de financiamiento a las empresas exportadoras.
Consorcio de exportacin: consiste en una entidad independiente de propiedad de un grupo de
empresas que, por su reducido tamao o falta de conocimiento o experiencia en actividades
internacionales, no realizan por su cuenta la exportacin de sus productos. Estas empresas se
asocian para compartir costes en la creacin del consorcio, que hace las veces de un
departamento conjunto de exportacin. Aunque existen diferentes tipos de consorcios, lo usual es
que ste se encargue no slo de todos los trmites y aspectos logsticos de la exportacin, sino
tambin de todos los contactos y negociacin con los clientes en el exterior, mientras las
empresas miembros se especializan en la fabricacin de los artculos a exportar. Estos artculos
pueden ser tanto complementarios o afines como en el caso de los consorcios exportadores de
muebles y, en general, de productos con valor aadido, como sustitutos o competidores, como en
el caso de exportadores de madera en bruto, fruta fresca, vino a granel y, en general, todo tipo de
commodities. Un ejemplo de stos es CORPESCA, el mayor exportador de harina de pescado en
el mundo, con ventas anuales de cerca de 500 millones de dlares, que agrupa a las grandes
pesqueras chilenas. Volveremos sobre los consorcios en el VII.6, cuando hablemos de la
cooperacin como forma de competir internacionalmente.
Evidentemente, las principales ventajas de sta modalidad de exportacin son la menor o ninguna
inversin que involucra, el menor riesgo, y la mayor flexibilidad que provee a la empresa. Sus
82

principales desventajas son la dependencia total de los intermediarios, pues son ellos los que
conectan a la empresa con los mercados internacionales; el menor o ningn aprendizaje del
negocio exportador y de los mercados externos; y el menor potencial de ventas a que la empresa
puede aspirar, dado que estos intermediarios no estn completamente comprometidos con ella y
no dedican ms que una fraccin de su tiempo y sus recursos a colocar sus productos en el
exterior.
Exportacin directa o activa: bajo esta modalidad, la empresa entra en contacto con
intermediarios o compradores finales en el extranjero y se hace cargo de todos los aspectos
burocrticos, logsticos y financieros que conlleva una exportacin. Para poner en prctica sta
estrategia, el departamento comercial de la empresa contrata personal experto en comercio
exterior y con experiencia en contactos internacionales.
Cuando las actividades de exportacin alcanzan un cierto volumen, las empresas suelen crear un
departamento de exportacin aparte. En empresas con negocios distintos que tienen una
estructura divisional y no por reas funcionales como en el caso anterior, las actividades de
exportacin se suelen canalizar a travs de una
Divisin de exportacin, que suele convertirse en Divisin Internacional cuando la empresa
avanza en el proceso de internacionalizacin haciendo inversiones en otros pases.
Si la empresa posee muy pocos compradores finales en el extranjero, es posible que el propio
director de exportacin viaje dos o tres veces por ao para negociar los pedidos, como ocurre con
muchas empresas que fabrican productos industriales, con clientes grandes y muy especficos.
Es el caso de empresas, como la espaola IB-MEI, que producen motores elctricos para
lavadoras, lavavajillas, etc., y que abastecen en exclusiva a los grandes fabricantes de
electrodomsticos de lnea blanca en el mundo. En empresas de bienes industriales con pocos
clientes, pero que requieren de una atencin ms frecuente y un servicio tcnico a mano, la
empresa puede tener vendedores viajeros que residen en el pas del exportador, pero que viajan
constantemente visitando clientes existentes y contactando nuevos. Es el caso de Petroqumica
Espaola, S. A. (PETRESA), que tiene la mayor planta del mundo de alquilbenceno lineal, una
materia prima clave para los detergentes, y que mantiene vendedores viajeros que visitan
trimestralmente a los grandes fabricantes de detergentes en todo el mundo.
Si la empresa, en cambio, compite en un sector de productos de consumo y tiene, o
potencialmente puede tener, muchos compradores en el extranjero, es muy difcil que pueda
controlar las operaciones desde el pas de origen y precisa, entonces, de la ayuda de
intermediarios locales del pas de destino, o de personal propio en ese pas. Si opta por operar en
el pas de destino de sus exportaciones por medio de terceros, tiene a su disposicin,
bsicamente, tres tipos de intermediarios situados en el pas de destino:
Importador: importa los productos del exportador por su cuenta y riesgo, es decir, toma posesin
de la mercanca y luego la revende a los clientes finales. No suele contar con exclusividad
territorial de parte de la empresa exportadora, ni mantiene una relacin de largo plazo con ella.
Agente: persona o firma local que acta en representacin de la empresa exportadora en el pas
de destino, contactando clientes, negociando pedidos y realizando tareas de internacionalizacin
de los envos, as como gestiones de cobro. No toma posesin de los productos y trabaja en base

83

a comisin. Puede operar en exclusiva para el exportador o compartir su tiempo con otras
empresas de productos que no compiten entre s. Dependiendo del tamao del pas, el exportador
puede tener uno o ms agentes, divididos por zonas geogrficas.

Distribuidor: toma posesin de los productos exportados por la empresa en cuestin, y se

encarga de venderlos a clientes finales a cambio de un margen, al igual que un simple
importador. Sin embargo, a diferencia de ste, suele contar con exclusividad territorial muchas
veces todo el pas y mantiene un vnculo a largo plazo con la empresa exportadora, que se
traduce en una estrecha colaboracin en todo tipo de aspectos comerciales del negocio,
incluyendo el traspaso de know-how. Hay que hacer notar que la concesin de derechos de
distribucin exclusivos para un pas o una regin dentro de la Comunidad Europea (un sistema
usado por muchas empresas para exportar a esos pases) pasa a ser ilegal, en aras del fomento
de la competencia, a partir de enero de 1993.
Tal como adelantamos antes, la empresa tambin puede operar con personal propio en el pas de
destino de sus exportaciones. Esta variante puede adoptar diversas formas, dependiendo de los
objetivos de la empresa. Si requiere slo una mnima presencia en ese pas, ya que vende a
travs de intermediarios locales, vendedores viajeros o, simplemente desde el departamento de
exportacin situado en el pas de origen, puede contar con una oficina de representacin o
enlace, que sea la cara visible de la empresa en ese pas, de informacin, coordine los
embarques, etc. Si la empresa desea brindar apoyo comercial a los intermediarios locales, puede
instalar una delegacin comercial que, adems de las labores anteriores, se encargue de la
publicidad y promociones, relaciones con las grandes cadenas mayoristas y detallistas, etctera.
Ahora bien, la empresa puede alcanzar la mxima presencia posible en el pas de destino con una
estrategia de exportacin directa, creando una filial de ventas, una fuerza de ventas propia y
asumiendo todas las funciones comerciales en ese mercado. Esta empresa, a diferencia de las
dos opciones anteriores y de otras que puede haber en medio, normalmente es una empresa local
con personalidad jurdica y facturacin propia, y se rige por la legislacin del pas de destino para
todos los fines laborales y tributarios.
Finalmente, la empresa puede exportar en forma directa y operar en el pas de destino a travs de
arreglos contractuales con socios locales. As, puede distribuir sus productos a travs de una
cadena local con quien ha establecido una alianza estratgica de distribucin; por medio de
detallistas a quienes ha otorgado franquicias, o por medio de una filial de ventas en asociacin
con una firma local, con quien ha formado una joint-venture. Los casos de Benetton, visto en el
tema III, y de Loewe, una empresa con base en Espaa, que posee tiendas de moda y
marroquinera en rgimen de franquicia en Japn, con socios locales, son ilustrativos al respecto.
Entre las principales ventajas que sta modalidad de exportacin representa para una empresa
est el mayor potencial de ventas y de beneficios que puede tener en comparacin con la
exportacin indirecta, pues aqu la empresa se involucra mucho ms en el negocio exportador y
los mercados externos y, derivado de lo anterior, el mayor aprendizaje que consigue en estos
aspectos. Sin embargo, la exportacin directa conlleva una mayor inversin y riesgo que la
exportacin indirecta y, en ocasiones, una menor flexibilidad.

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V.2.2.- PRODUCCIN EN EL PAS DE DESTINO

Como hemos comentado ms arriba, la alternativa a producir en el pas de origen y luego exportar
al pas de destino es producir directamente en este ltimo pas. Tal como hemos visto en el tema
anterior, a propsito del proceso de internacionalizacin, y al comienzo de ste tema, existen
varias formas de producir en el extranjero. No entraremos en mayor detalle, dado que todas estas
alternativas ya han sido suficientemente explicadas y analizadas. Nos limitaremos, entonces, a
recordarlas simplemente.
En primer lugar, la empresa puede producir en el pas de destino por medios propios
estableciendo una subsidiaria de produccin. Esta subsidiaria puede realizar una serie de
actividades de la cadena de valor, desde las ms sencillas; acabado final del producto, embalaje
y empaquetado segn las normas o requerimientos de ese pas, hasta las ms complejas:
produccin de partes y piezas, ensamblaje o montaje, control de calidad, etc., lo que implica la
fabricacin total. Esta estrategia de entrada tambin se conoce comn- mente como inversin
directa en el extranjero. Obviamente, sta no es la nica forma de inversin, pues el
establecimiento de una filial de ventas con su almacn, una delegacin u oficina de
representacin, tambin involucran una inversin, aunque sin duda de menor monto.
En segundo lugar, una empresa puede producir en el extranjero creando una firma local en
asociacin con otra empresa, en lo que se conoce como joint-venture. La participacin de la
empresa en el capital de la nueva sociedad puede aportarse en dinero efectivo, en tecnologa, en
equipos, o en alguna combinacin de las anteriores.
En tercer lugar, la empresa puede producir en el extranjero a travs de terceros, ya sea en forma
de una licencia, en que la empresa transfiere tecnologa y otros activos intangibles a una empresa
local a cambio de ciertos royalties, o en forma de un contrato de manufactura con subcontratistas
locales. Como ya hemos visto, en el primer caso la empresa no tiene intenciones de
comercializar en el mercado local los productos elaborados por el licenciatario, a quien tambin
deja esta funcin, mientras que en el segundo la empresa subcontrata la produccin para luego
venderla por sus propios medios en ese mercado .

V.3.- ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN ACCIN.

Una vez que hemos pasado revista a las diferentes estrategias de entrada y operacin inicial en
mercados externos, nos corresponde ver cmo se comparan unas con otras a la hora de decidir la
ms conveniente de acuerdo a los objetivos de la empresa en vas de internacionalizacin. La
Figura 5.1 compara stas estrategias en relacin a cuatro factores: compromiso de recursos de la
empresa, riesgo, grado de control sobre las operaciones, y potencial de beneficios. Otros autores
suelen incluir como factores el nivel de activos, costes variables, costes fijos y participacin de
mercado, pero aqu no lo hacemos porque pensamos que esos factores se encuentran implcitos en
los cuatro que hemos escogido.

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Antes de comenzar el anlisis, es preciso hacer un par de aclaraciones. En primer lugar,

incluiremos slo las estrategias de entrada ms importantes, porque de otro modo se complicara
demasiado el anlisis y sera interminable. En segundo lugar, pese a que el establecimiento de
una filial de ventas en el extranjero corresponde a la estrategia de exportacin directa, segn
hemos visto antes, la consideraremos como una estrategia aparte por la gran diferencia que tiene
con los otros medios de exportacin directa, respecto de los cuatro factores que hemos
seleccionado.
El nivel mximo en todos los factores de la Figura 5.1 se alcanza cuando la empresa produce y
vende en el mercado externo con una subsidiaria de produccin propia al 100%. Con sta
estrategia, la empresa compromete el mximo de recursos a cambio de un alto grado de control y
potencial de beneficios, pero, en consecuencia, arriesga ms que en cualquiera otra estrategia. En
cambio, cuando penetra y opera en mercados externos va brokers, agentes a comisin, trading
companies, etc., lo que anteriormente hemos denominado exportacin indirecta, la empresa
alcanza el nivel mnimo en todos los factores. Dado que compromete pocos recursos humanos y
financieros, arriesga poco, pero a cambio obtiene un bajo grado de control sobre las operaciones
y sus posibilidades de beneficios son tericamente menores, pues sacrifica mrgenes en los
mencionados intermediarios.
Entre los dos extremos mencionados se sitan las restantes estrategias de entrada y operacin.
La exportacin directa, a travs del departamento de exportacin de la empresa, o a travs de
vendedores propios con base en el pas de origen, pero que se desplazan de un pas a otro para
atender a los clientes extranjeros, supone un compromiso de recursos y riesgo mnimos y, en
general, un nivel medio de control y potencial de beneficios. Sin embargo, en sectores donde hay
pocos clientes internacionales pero de alto volumen de compra (ciertos productos qumicos, por
ejemplo), o cuando la compra unitaria es alta (como en la venta de aviones para ejecutivos o
sofisticada maquinaria para la produccin de papel), sta estrategia puede reportar un alto grado
de control y un gran potencial de beneficios. La gran ventaja, adems, de la exportacin directa
es que representa el mejor procedimiento para aprender acerca de los mercados extranjeros. As,
es el modo ideal para seguir avanzando en la internacionalizacin de la empresa.
Las licencias presentan un compromiso de recursos casi nulo pero, en contrapartida, el grado de
control sobre las operaciones es bastante bajo y el potencial de beneficios es menor que en otras
alternativas. Por tanto, no hay riesgo financiero (pues no hay inversin), pero si operativo, pues
existe la posibilidad de fallos en la calidad, con el consiguiente desprestigio de la marca, copia de
la tecnologa, y creacin de un potencial competidor, como vimos. Las filiales de venta en el
exterior constituyen una alternativa intermedia en todos los factores sealados.
Aunque hay una inversin en recursos humanos y financieros en el extranjero, sta suele ser
menor que en una joint-venture o en una subsidiaria de produccin, pues en estas ltimas hay
inversin en instalaciones productivas, aparte de las oficinas e instalaciones comerciales. El grado
de control puede ser bastante alto, pero el potencial de beneficios suele ser algo menor que en las
alternativas recin mencionadas, especialmente en los casos en que se requiere producir en el

86

mercado local para adaptar mejor los productos a las particulares necesidades de ese mercado, y
cuando el transporte y las barreras a la importacin reducen los mrgenes de los productos trados
desde el pas de origen.
Las joint-ventures requieren un compromiso menor de recursos humanos y financieros que una
subsidiaria de produccin al 100% y, por tanto, ofrecen un riesgo menor. Sin embargo, hay una
prdida de control importante al tener que compartir la administracin con el socio local. A cambio de
esto, el potencial de beneficios puede ser alto, debido al acceso y conocimientos del mercado que
aporta la firma local, o a fuentes de materias primas y componentes a mejor precio

87

V.4.- CONSIDERACIONES SOBRE LAS ESTRATEGIAS DE ENTRADA.

La primera consideracin que debemos hacer es que no todas estas estrategias de entrada y
operacin se ajustan igualmente bien para todos los sectores. Hay algunos en que la creacin
de una subsidiaria de produccin es impensable, y en que la exportacin indirecta o directa
funcionan muy bien, como es el caso de la venta internacional de ciertos commodities: metales,
minerales, cereales, etc.
En cambio hay otros sectores en los que se requiere llegar a producir en el mercado de destino, ya
sea porque el gobierno local lo exige, o porque las adaptaciones que requieren las necesidades
locales o los altos costes de transporte la convierten en la decisin ms rentable. Este es el caso
de algunos productos de consumo masivo: alimentos, productos de limpieza, bebidas, etc.
Profundizaremos bastante en estos temas en lo secciones del tema VII, cuando analicemos la
empresa multinacional y su estrategia.
La segunda consideracin es que una misma empresa puede adoptar diversas estrategias de
entrada en distintos mercados, para aprovechar oportunidades que no se presentan dos veces, y
para adaptarse a las distintas realidades econmico-legales y situaciones competitivas de cada
una de ellos. Veamos un par de casos que ilustran muy bien ste punto, y de paso conozcamos
algunos detalles de su proceso de expansin internacional.

V.4.1.- SONDA LTDA.

Sonda es una de las empresas de mayor xito nacidas en los ltimos aos en Chile. Con ventas
de unos 45 millones de dlares en 1990, es el lder de la industria de software en ese pas. En
sta industria compiten mano a mano todas las grandes empresas multinacionales, incluyendo
IBM, Unisys, NCR, etctera, y un buen nmero de pequeas y medianas empresas chilenas que
han desarrollado productos competitivos en todo el mundo.
Aunque las exportaciones de estas firmas chilenas son an pequeas, se prev un enorme
potencial de crecimiento, una vez que sus desarrollos de software sean ms conocidos en el
exterior. Con un nmero relativamente elevado de ingenieros graduados en las mejores
universidades americanas, salarios significativamente ms bajos que en pases desarrollados, y
una gran experiencia en aplicaciones para empresas e instituciones locales, stas empresas
estn en mejor situacin que las americanas, europeas o japonesas para atender las especiales
necesidades de empresas e instituciones de pases en desarrollo, especialmente
latinoamericanas, cuya realidad y necesidades son similares a las chilenas.
Sonda es un buen ejemplo del desarrollo de esta ventaja competitiva de las empresas chilenas
a nivel internacional, que se traduce en menores costes y una mayor adaptacin a los especiales
requerimientos de pases en desarrollo. Por ejemplo, algunos Bancos en Tailandia han preferido el
software desarrollado por Sonda al producido por empresas americanas, que ha sido diseado
pensando en bancos gigantescos. Adems, el precio es significativamente menor. Mientras un
experto chileno enviado a Tailandia para poner en marcha el sistema cuesta de unos 6000 a 7000

88

dlares por mes, un sistema estadounidense equivalente cuesta 30 000.

Otros ejemplos interesantes son el desarrollo que ha hecho Sonda de software especial para
manejar las bases de datos del Registro Civil y la Seguridad Social de un pas. Sonda cre
sistemas especiales para stas institu- ciones en Chile, y ahora est en condiciones de aplicar
stas soluciones a otros pases latinoamericanos que tienen necesidades similares. Las
empresas americanas no cuenta con un know-how adaptado a estos requerimientos, en primer
lugar porque Estados Unidos no posee Registro Civil, y luego porque el modelo de Seguridad
Social es muy diferente. Cuando comprendi que contaba con software y ciertas integraciones de
hardware y software verdaderamente competitivos, Sonda decidi emprender su expansin
internacional abriendo oficinas de representacin en varios pases. Actualmente cuenta con una
subsidiaria en Argentina con ms de 100 personas, que vende software desarrollado localmente
y en Chile; una joint-venture 50-50 con socios peruanos en Per para producir y vender software
all; una oficina de representacin en Miami, Estados Unidos, para explorar y apoyar
oportunidades en ese gran mercado; una oficina con personal permanente en Indonesia, para la
implementacin de una serie de sistemas que han vendido en ese pas; y ahora est en vas de
formar una joint-venture para penetrar en el mercado del Sureste Asitico con una empresa local.
Finalmente, desde hace aos mantiene una alianza estratgica con Digital Equipment Corp., la
gran multinacional americana, por medio de la cual Sonda es el distribuidor exclusivo de los
equipos y sistemas de Digital en Chile, Argentina y Per, mientras Digital ofrece en otros pases el
software desarrollado por Zonda dentro de su lnea de productos, de acuerdo al Programa de
Marketing Cooperativo que mantienen ambas firmas. Por ejemplo. Digital no tena un software
adecuado para el Banco de China, con ms de 100,000 sucursales, por lo que recurri a una
solucin ideada por Zonda.

V.4.2.- FREIXENET, S. A.
Freixenet es el mayor productor del mundo de vino espumoso obtenido por el mtodo tradicional
de chanpagne. Desde la entrada de Espaa en la Comunidad Europea no puede utilizar la
denominacin de champagne para sus productos, pues sa es una denominacin de origen
francesa. En consecuencia, los fabricantes espaoles han adoptado el nombre genrico de cava
para el vino espumoso obtenido en Espaa por el Mtodo francs:' Freixenet, situada a 35 km de
Barcelona, data de 1889, ao en el que Pedro Ferrer, su esposa y su suegro, fundaron la empresa.
Tan pronto la empresa se hubo asentado en el mercado espaol, a principios de ste siglo,
comenz la expansin internacional, respondiendo a la vocacin que le imprimi Pedro Ferrer18.
Este mismo comenz exportando espordicamente a Islandia y otros pases. Ms tarde, hacia el
final de la dcada de los treinta se lanz a la aventura de producir cava en Nueva Jersey,
Estados Unidos. Empez por llevarse el vino desde Espaa y hacer la segunda fermentacin en
la botella en Amrica. Luego decidi instalarse y plant viedos. El proyecto acab al comenzar la

89

Guerra Civil Espaola en 1936, en la que muri Pedro Ferrer.

Jos Ferrer, retom en 1946, al trmino de la Segunda Guerra Mundial, el proceso de
internacionalizacin iniciado por su padre. Entonces la firma era dirigida por su madre, Dolores
Sala. Jos Ferrer empez a viajar por varios pases europeos en busca de oportunidades de
exportacin. Encontr una buena acogida en Inglaterra, a causa de su alto consumo de
champagne y ausencia de produccin local, y se asoci a una firma inglesa para la distribucin de
sus productos en ese pas. Al cabo de unos aos de malos resultados, Freixenet se hizo cargo de
toda la propiedad de la filial. A principios de los sesenta, Jos Ferrer, ya director general, realiz
un viaje para explorar el mercado de Amrica del Norte. Fracasaron sus intentos de entrar en
Mxico, un pas cerrado a las exportaciones espaolas, al no encontrar empresarios locales que
se interesaran en asociarse para producir all. En Estados Unidos si tuvo buena acogida y firm
contrato con un importador de Nueva Jersey que habra de distribuir sus cavas por todo el pas.
Ms tarde, a comienzos de la dcada de los ochenta, cre dos filiales comerciales, una en Estados
Unidos y otra en Alemania. Poco despus, la empresa estableci dos subsidiarias de produccin
con viedos propios, una en Mxico, para abastecer las necesidades de ese pas y Amrica
latina, y otra en California, para el mercado estadounidense. A fines de 1985, compr Henri Abel,
una de las marcas ms antiguas de champagne, con bodegas en Reims, el corazn de la regin
de Champagne.
Freixenet tambin hizo uso de acuerdos contractuales para penetrar en ciertos mercados y
aprovechar la capacidad de produccin de Segura Viudas y Castellblanch, las dos empresas del
desaparecido grupo Rumasa, que compr en 1984. Junto a Domecq, otro gran productor espaol
de vinos y brandies, form: una joint-venture para lanzar la marca Lembey en, el mercado
americano. Freixenet se encargaba de la produccin y Domecq dela distribucin, a travs de una
red comercial que sta haba creado recientemente en Estados Unidos. En 1985, Freixenet form
con Henkell, uno de los mayores productores de vinos espumosos de Alemania, una jointventure en los mismos trminos que la anterior para lanzar la marca Don Cristbal en el mercado
alemn. Finalmente, Freixenet tambin formaba parte de un contrato de manufactura, al producir
en Espaa para una empresa americana una cava que se venda con la marca Pal Cheneau en
Estados Unidos.
La empresa, por tanto, ha creado una autntica maraa de joint-ventures y participaciones,
tratando de explotar al mximo todas las posibilidades que se le ofrecen, y persiguiendo un
volumen que le d estabilidad y empuje comercial, a la vez que va aprendiendo a competir en
situaciones cada vez ms complejas.

18

El caso Freixenet, S.A. escrito por Jon Martnez y Jos Antonio Segarra, y publicado por el Instituto de Estudios Superiores de la empresa, IESE,
Universidad de Navarra, narra en detalle la historia y expansin internacional de la empresa.

90

V.5.- ESTRATEGIAS DE ENTRADA Y PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN.

Todo lo expuesto en ste tema, y particularmente los dos casos que hemos revisado, ponen de
manifiesto que las estrategias de entrada estn estrechamente relacionadas con el proceso de
internacionalizacin que sigue una empresa. En otras palabras, dependiendo de la etapa del
proceso en que se encuentre la empresa, ser ms recomendable una u otra estrategia.
Analicemos con detalle sta relacin.
Indudablemente, la primera etapa de exportacin ocasional se corresponde totalmente con la
estrategia de exportacin indirecta. Dado que la empresa no ha emprendido formalmente su
salida al exterior, no le conviene incurrir en ningn compromiso de recursos ni en riesgos,
aparte de que desconoce todos los aspectos burocrticos, logsticos y financieros de una
exportacin. La etapa de exportacin experimental no tiene una correspondencia tan exacta, pero
lo normal es que se aborde con una estrategia de exportacin indirecta o directa. Dado que la
incursin internacional de la empresa es un experimento, sigue siendo no recomendable que la
empresa comprometa muchos recursos y tome riesgos con las restantes estrategias. La nica
excepcin es la concesin de una licencia, que no entraa muchos riesgos y permite a la
empresa probar el potencial de un mercado marginal en importancia o cerrado a la exportacin e
inversin directa. La etapa de exportacin regular calza perfectamente con la estrategia de
exportacin directa, al igual que las etapas de establecimiento de una filial de venta y
establecimiento de una subsidiaria de produccin coinciden con el uso de estrategias de entrada
del mismo nombre. Por supuesto, hay otras opciones. Se puede exportar regularmente mediante
un consorcio de exportacin, como ocurren con las empresas miembros del citado consorcio
chileno CORPESCA, que llevan ms de veinte aos canalizando sus exportaciones de harina y
aceite de pescado por esa va. Tambin se puede exportar regularmente por medio de arreglos
contractuales, como vimos en el tema III, en el caso de Benetton, que exporta las prendas que
confecciona en Italia a ms de 4000 tiendas franquiciadas en todo el mundo.
Lo que no es normal, y, por lo general, ciertamente inconveniente, es que una empresa utilice
estrategias de entrada que implican un gran compromiso de recursos y riesgos, aunque a la vez
mayor potencial de beneficios y control, en las etapas preliminares del proceso de
internacionalizacin. Tampoco es usual ni razonable lo contrario.

91

UNIDAD VI. PROBLEMAS PROPIOS DE LAS EMPRESAS EN VAS DE

INTERNACIONALIZACIN.
Objetivo de la
Unidad

Analiza la problemtica de las empresas en proceso de

internacionalizacin a travs del estudio de algunas de las
mas importantes que operan en el pas.

Contenido
acadmico

VI.1.- Seleccin de mercados de destino

VI.1.1.- Miguel Torres-Chile
VI.1.2.- Consorcio Ferrex
VI.2.- Revisin de la estrategia de operacin
VI.2.1.- David Del Curto, S. A.
VI.2.2.- Freixenet, S. A
VI.3.- Escasez de recursos humanos y financieros.
VI.3.1.- Frupac Ltda
VI.4.- Organizacin, coordinacin y control de las actividades
internacionales

Actividades y experiencias de aprendizaje

1..
Autoevaluacin
1.-

92

PROBLEMAS PROPIOS DE LA EMPRESA EN VAS DE INTERNACIONALIZACIN.

ste tema, tal como indica su largo titulo, tiene por objeto exponer los problemas ms tpicos por
los que suelen atravesar las empresas que han emprendido la expansin internacional. En el
comentaremos, especialmente, una serie de situaciones comunes a travs de varios casos
concretos de empresas que han debido pasar por estas dificultades, y que han conseguido
superarlas.
Anteriormente, en el tema IV, pasamos revista e hicimos un breve anlisis de los obstculos mas
frecuentes que deben sortear las empresas en su proceso de internacionalizacin, especialmente
en las etapas inciales de exportacin. Si bien en ste tema analizaremos con ms profundidad
algunos de los problemas mencionados all, centraremos nuestra atencin en los problemas a los
que se enfrenta la empresa que ya se encuentra en etapas ms avanzadas de dicho proceso.
Desde luego, advertiremos al lector que nuestra revisin de ste ltimo tipo de problemas no ser
en modo alguno exhaustiva, y que solo estudiaremos los que, a nuestro juicio, son los ms
importantes. Entre ellos veremos la seleccin de los mercados de destino de las exportaciones e
inversiones de la empresa; el problema del perfeccionamiento continuo que se debe hacer de la
estrategia de operacin de la empresa en mercados externos; o la revisin de ella ante cambios
importantes en el entorno; la escasez de recursos humanos y financieros de que adolecen la
mayora de las empresas que se lanzan a la conquista de los mercados extranjeros; y, por ltimo,
el problema de la organizacin, coordinacin y control de las actividades internacionales.

VI.1.- SELECCIN DE MERCADOS DE DESTINO.

En el tema IV hablamos de las dificultades que encuentran las empresas en vas de
internacionalizacin cuando deben elegir hacia qu mercados dirigirse. Tal vez el problema ms
acusado por la mayora de las empresas es la falta de un anlisis riguroso de stos mercados
antes de tomar la decisin de entrar en ellos. Sin embargo, ste no es un defecto atribuible
nicamente a las empresas hispanoamericanas. Varios estudios realizados en pases
desarrollados han demostrado que la intuicin es un componente muy importante en el proceso
de decisin de una inversin directa en el extranjero. Evidentemente, esta intuicin suele basarse
en la experiencia y conocimientos adquiridos durante largo tiempo por la direccin de la empresa
en el sector donde compite. Estos elementos, aunque muy valiosos, no son suficientes. Veamos el
proceso de seleccin de mercados que siguieron dos empresas, para luego compararlos y sacar
lecciones de ellos.

93

VI.1.1.- MIGUEL TORRES-CHILE

A principios de la dcada de los setenta, como parte de la estrategia de expansin internacional
de Bodegas Torres, uno de los productores de vinos finos y brandies ms antiguos y famosos de
Espaa, se contempl la posibilidad de producir vinos en Amrica. Miguel Torres Carb,
propietario y presidente de la empresa coment en aquel entonces:
Cuando los productores de vino en Amrica produzcan suficiente cantidad, cerrarn sus puertas al
vino europeo con barreras proteccionistas y altos impuestos; para ese entonces, tener una buena
presencia en Amrica har ms fcil nuestra tarea que exportando desde Europa19.
Estados Unidos (California), Argentina y Chile fueron los pases visitados con vistas al
establecimiento de una subsidiaria de produccin de vinos. Finalmente, la empresa decidi invertir
en Chile, en la regin de Curic, a unos 200 km de la ciudad de Santiago y a los pies de la
cordillera de Los Andes.
En palabras de los ms altos directivos de Bodegas Torres, varias razones fueron decisivas a la
hora de la eleccin. Chile era un pas con gran tradicin vitcola desde la llegada de los
conquistadores en el siglo XVI. Ms tarde, en pleno siglo XIX, viticultores chilenos haban trado
de Francia sarmientos de las ms selectas variedades de la poca: cabernet franc, cabernet
sauvignon, pinot noir, cot, merlot, sauvignon blanc, semillon, etc., que encontraron excelentes
condiciones climticas y geolgicas en los valles chilenos, y se propagaron rpidamente.
El clima del Valle Central de Chile presentaba unas condiciones ideales para el cultivo de la vid,
debido a la diferencia trmica de ms de 20 grados que se produca entre el da y la noche
durante el verano, lo que permita a las vides atesorar sus mejores caractersticas varietales. As,
el clima, el suelo y la calidad de los viedos chilenos hacan posible la elaboracin de excelentes
vinos. Tambin la ausencia de enfermedades de la vida, debidas a hongos, bacterias o virus, y
especialmente el insecto llamado philoxera, que azot todos los viedos del mundo en la segunda
mitad del siglo XIX, y que en Chile hall una barrera infranqueable en la cordillera de Los Andes
fue otra de las razones importantes para establecerse en ste pas.
Otros factores que contribuyeron a la decisin fueron la buena situacin econmica por la que
atravesaba Chile en esos aos, y su estabilidad poltica, y el hecho de que ese pas fuera
miembro de la ALADI (Asociacin Latinoamericana de Integracin). Los directivos de Bodegas
Torres pensaban que ALADI, como el Mercado Comn Europeo, estableca un rea de libre
comercio entre algunos pases latinoamericanos, incluido Mxico. Finalmente, y segn Miguel
Torres Riera, hijo del presidente de la empresa, quien desde el principio se responsabiliz de la
direccin estratgica de la subsidiaria chilena, el tener un buen amigo, enlogo, en Chile, fue una
razn de peso para seleccionar ste pas.
De ste modo, en febrero de 1979, Bodegas Torres compr los viedos de la familia Ahrex,
fundados en 1904.
La propiedad de 50 hectreas, con una pequea bodega y casa, fue adquirida en unos 200,000
dlares.

19

Buena parte de la historia de la empresa ha sido extractada de Miguel Torres Chile, caso escrito por Jon Martnez con la colaboracin de Jos
Maria de Anzizu, y publicado por el instituto de estudios superiores de la empresa, IESE, Universidad de Navarra.

94

La estrategia de Bodegas Torres siguiendo las palabras de su presidente, que enunciramos al

principio era utilizar la subsidiaria chilena para producir y exportar vinos de calidad, especialmente
a Latinoamrica. Sin embargo, al cabo de dos aos de operacin, se vio que sta estrategia no
funcionara tan fcilmente, pues el potencial de ventas en el exterior era mucho menor del
esperado. De hecho, las exportaciones de todos los productores de vino chileno en esos aos
fluctuaban entre un 2 y un 5% de la produccin total.
En primer lugar, el mercado latinoamericano no era un gran mercado. Slo Chile y Argentina
tenan un buen consumo per cpita (48 y 76 litros al ao, respectivamente), pero ste ltimo era
un gran productor y no importaba casi nada. Haba otros mercados donde el vino chileno era muy
apreciado, como Brasil y Venezuela, pero en stos el consumo per cpita era mnimo (1,8 y 2,2
litros al ao, respectivamente). Adems, en el caso de Brasil, las importaciones slo constituan el
2 o 3% del consumo total. Por otra parte, la pertenencia de estos pases a ALADI no facilitaba
realmente el comercio de vinos en la regin, como pensaron los directivos de Bodegas Torres al
invertir en Chile. Por ejemplo. Brasil tena un arancel aduanero de 105% ad valorem para los
vinos provenientes de cualquier parte del mundo, y una tasa preferencial de 88% para las
importaciones originarias de los pases de ALADI. Es evidente que sta rebaja arancelaria era
completamente insuficiente para que las importaciones de vino chileno pudieran competir en
igualdad de condiciones con los vinos locales, de muy inferior calidad.
En segundo lugar, en el resto de los mercados, fundamentalmente Estados Unidos y Europa, los
vinos chilenos tenan problemas para penetrar. La primera barrera era el gran desconocimiento
por parte de los consumidores de la calidad de los vinos de ese pas y, por tanto, su desconfianza
a la hora de comprarlo. Una vez que lo probaban, verificaban su excelente relacin calidad/precio.
Lo difcil era superar esa barrera. Otro obstculo importante en algunos pases, especialmente los
del norte de Europa, era el rechazo al rgimen militar que gobernaba Chile en esos aos, lo que
impeda la entrada de productos chilenos o sesgaba seriamente la preferencia de los
comerciantes y consumidores.
Ante estas dificultades, la empresa decidi penetrar en el mercado chileno para compensar sus
menores ventas en el extranjero. Sin embargo, descubri que los vinos que produca que estaban
completamente orientados al mercado internacional en cuanto a sabor, aroma, envejecimiento,
etc. no gustaban en el mercado chileno, cuyos consumidores estaban acostumbrados al sistema
de produccin local, atrasado en tecnologa.
Afortunadamente, aunque lanz un par de productos ms adaptados al gusto local, mantuvo su
gama de vinos con sabor internacional, lo que le vali la preferencia del segmento alto del
mercado, el que por sus viajes al extranjero, lectura de publicaciones internacionales, etc., fue
poco a poco acogiendo las nuevas tendencias mundiales en materia de vinos. Esto le permiti, a
su vez, mantener el esfuerzo de penetrar en los mercados externos, lo que al cabo de varios aos
rindi sus frutos, primero por la mayor informacin de los consumidores acerca de las bondades
del vino chileno, y segundo por el retorno de Chile a un sistema democrtico de gobierno, lo que
supuso el acceso a varios mercados hasta entonces cerrados. Hoy, la empresa exporta el 70% de
su produccin, y aunque sta se ha incrementado doce veces con respecto a 1981, la empresa no
puede dar abasto a sus pedidos del exterior, fundamentalmente de pases desarrollados. La
historia finaliza, pues, bien, pero despus de muchos aos de fuertes prdidas, que podran haber
95

sido evitadas con una mejor planificacin.

VI.1.2.- CONSORCIO FERREX

En enero de 1985, la Asociacin de Exportadores de Productos Manufacturados (ASEXMA), con
la colaboracin de PROCHILE, el organismo estatal destinado a promover las exportaciones
chilenas, form un Comit Ferretero, que posteriormente se transformara en el primer Consorcio
Exportador de Artculos de Ferretera (Ferrex-Chile, S. A.)20. El Comit estaba compuesto por
seis empresas que producan una gama complementaria de vlvulas y conexiones sanitarias en
bronce, cerrajera, productos metlicos varios, como tiradores de muebles y picaportes, alambre,
cercas, clavos, etc.
El Comit tena como misin explorar los mercados externos con miras a establecer un Consorcio
Exportador. Para estos efectos, el primer paso dado por el Comit fue la planificacin en detalle
de una serie de actividades divididas en cuatro etapas. Esto marc de entrada una gran diferencia
con respecto a iniciativas anteriores, en las que la fase de planificacin haba estado ausente
como etapa previa a los intentos de exportacin.
Ya en la fase de ejecucin del plan elaborado por el Comit, la primera etapa contempl una
serie de actividades de investigacin de los mercados extranjeros. En primer lugar, se estudiaron
exhaustivamente los mercados a los cuales era factible exportar, y se contrat asesora legal para
conocer las legislaciones vigentes en cada uno de los pases que fueron investigados. Los
mercados que parecan ms prometedores eran el de Estados Unidos y el del Caribe, a travs de
Panam.
Por tanto, en la segunda etapa, las empresas del Comit participaron en la feria Expocomer 85 en
Panam, y visitaron Nueva York y Tampa para explorar sobre el terreno stos mercados y
estudiar la localizacin de una posible base de operaciones.
En la tercera etapa, el Comit estableci un convenio de asistencia tcnica con CESMEC, una
empresa especializada en control de calidad, para asegurar la medicin y certificacin de los
artculos a exportar. Dentro de sta etapa, las empresas del Comit participaron en la feria
Hardware Wholesalers Indianapolis Trade Show, la ms importante del mundo en el negocio
ferretero. Esta feria constituy una excelente oportunidad para conocer con mayor profundidad los
mercados a los cuales se pensaba exportar.
En la cuarta etapa, y como resultado de las anteriores, el Comit decidi concentrar sus
esfuerzos de exportacin en el mercado de Estados Unidos, y concretamente comenzar por el
estado de Florida. Las razones para escoger Florida fueron los altos ndices de crecimiento de la
economa de ese estado, el auge de la industria de la construccin a raz de lo anterior, la
existencia de un fluido trfico martimo que facilitaba el transporte de las mercaderas desde Chile,
y el alto porcentaje de latinos en esa rea, lo que facilitaba los contactos inciales era penetrar en
el mercado. La ciudad de Miami fue elegida como base de operaciones.
20

El caso Consorcio Ferrex, escrito por Mara Eugenia Goiri y Antonio Egido con la colaboracin de Jon Martnez, y publicado por la escuela de negocios
de Valparaso, universidad Adolfo Ibez, narra en detalle la historia y estrategia internacional de este consorcio exportador.

96

Una vez completada la cuarta etapa y, por tanto, concluda la misin del Comit, ste se
transform en un consorcio
exportador, bautizado como Ferrex-Chile, S. A., el cual a su vez cre en Estados Unidos una firma
importadora y distribuidora mayorista de sus propios productos, Ferrex Trading Co., con oficina y
almacenes en Miami. El consorcio tuvo xito desde el principio: mientras en 1986 las
exportaciones alcanzaron un milln de dlares, en 1989 llegaron a 4,8 millones.
Al comparar los casos de Miguel Torres-Chile y el Consorcio Ferrex, es evidente que el proceso de
seleccin de los mercados hacia los cuales dirigir sus productos fue muy distinto en ambas
empresas. En el caso de Torres, por un lado parecen haber predominado los aspectos tcnicos,
derivados de las ptimas condiciones para producir vino en Chile, y, por otro, los de tipo intuitivo,
como era la existencia de un gran amigo enlogo en Chile. Los aspectos comerciales, en cambio,
parecen haber sido analizado superficialmente, sin un estudio serio y documentado de los
mercados latinoamericanos y de las posibilidades reales de exportacin de los vinos chilenos a
estos pases y a los pases desarrollados. En gran contraste con Torres, el proceso de Ferrex fue
mucho ms racional y se sigui una rigurosa metodologa para explorar el potencial de ventas de
los distintos mercados.
Los resultados alcanzados en uno y otro caso no son sino el reflejo de la bondad del proceso de
seleccin seguido. Mientras Torres-Chile tuvo serias dificultades al comienzo, y slo alcanz el
xito tras varios aos de persistir en una estrategia inadecuada al principio, y luego acertada al
cambiar las circunstancias del mercado local y el marco poltico del pas, Consorcio Ferrex logr
un xito inmediato, al analizar sistemticamente los mercados ms prometedores y la estrategia de
entrada ms adecuada para esos mercados.

VI.2.- REVISIN DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIN.

La empresa internacional debe estar revisando constantemente la modalidad que ha escogido
para penetrar en el mercado de destino. De hecho, una cosa es la estrategia de entrada por
primera vez en un pas extranjero, y otra la estrategia de operacin en l. La primera suele ser una
estrategia de acceso inicial, de llegada y, como tal, puede no ser la ms eficiente ni efectiva para
alcanzar las metas que la empresa se ha trazado, aunque puede ser necesaria como parte de un
proceso de aprendizaje. La segunda, en cambio, es la estrategia de actuacin permanente y de
consolidacin de la empresa en el mercado de destino.
En algunas ocasiones ambas estrategias son la misma, pues la empresa sigue operando con la
misma estrategia con que penetr ese mercado. Sin embargo, lo normal es que con el tiempo la
firma cambie y opere con una estrategia distinta de la que utiliz para acceder al mercado externo.
Esto ocurre fundamentalmente por dos razones; primero porque la empresa suele ir conociendo
poco a poco el mercado externo y aprendiendo cmo operar de mejor forma en l, y segundo
porque el entorno econmico general puede variar lo suficiente como para que la empresa deba
alterar su estrategia original. A continuacin veremos dos casos en los que se dan estas
situaciones.

97

VI.2.1. DAVID DEL CURTO, S. A.

David Del Curto, S. A. (DDC), fundada en 1953 por el inmigrante italiano David Del Curto Libera,
es uno de los mayores exportadores privados de fruta fresca en el hemisferio sur. Impulsada por
el gran espritu empresarial de su fundador, en la dcada de los setenta la empresa fue pionera
en establecer grandes plantas procesadoras para seleccionar, estandarizar la calidad, empacar y
pre enfriar la fruta fresca para su posterior despacho a mercados extranjeros. DDC ha jugado un
papel muy importante en la industrializacin del sector de la fruta en Chile, en la investigacin
frutcola y planificacin de cultivos, y en la apertura de nuevos mercados para la fruta chilena21.
En la temporada 1987-1988, David Del Curto, S. A. (DDC) export 13.7 millones de cajas (unas
140 000 toneladas) por un valor de 85 millones de dlares. Cerca de un tercio de estas
exportaciones tuvieron como destino Europa. Chile y otros pases productores de fruta del
hemisferio sur, tales como Sudfrica y Nueva Zelanda, han tenido en los aos ochenta un gran
crecimiento en sus exportaciones de fruta fresca especialmente uvas y manzanas a los
mercados de Norteamrica y Europa, para su consumo durante la temporada de invierno y
primavera llamada contra estacin, cuando estos mercados estn desprovistos de fruta producida
localmente.
DDC, al igual que otros exportadores chilenos, venden sus productos en Europa a travs de
agentes independientes que distribuyen sus productos a comisin slo durante la contra estacin.
La fruta chilena no lleva marca ni es anunciada por medio de publicidad al consumidor. En el
fondo, es la clsica forma de comercializar commodities, en que el exportador se convierte en un
mero abastecedor o proveedor de los mercados de destino, sin tener contacto ni conocimiento
alguno del cliente final. An ms, ni siquiera llega a saber qu proporcin de sus exportaciones se
consume en cada pas, y mucho menos cunto han comprado las diversas cadenas de
supermercados y otros detallistas. Su conocimiento del mercado final es limitada: no tiene acceso
directo a informacin sobre precios, gustos, segmentos de mercado, etc. Se limita, realmente, a
enviar el producto que se le pide, procurando ofertar un precio competitivo.
Las estrategias utilizadas por firmas de otros pases son bastante diferentes. La fruta exportada
desde Chile por subsidiarias locales de empresas extranjeras, tales como Standard Trading de la
estadounidense Castie & Cooke, que utiliza la marca Dol, es importada y comercializada en
Europa por las filiales de estas empresas en ese continente. La fruta de Sudfrica y Nueva
Zelanda, con las marcas Cape y Outspan, respectivamente, es distribuida en Europa a travs de
marketing boards u organizaciones que coordinan todos los aspectos, desde la cosecha hasta la
comercializacin de la fruta, que es vendida mediante un sistema de licencias otorgadas a
paneles de mayoristas exclusivos a comisin. Todas estas organizaciones hacen publicidad de sus
productos al consumidor.
Aunque la estrategia de entrada y de marketing seguida por DDC y otros exportadores chilenos
ha dado hasta ahora muy buenos resultados, en parte debido a la mayor flexibilidad y menores
riesgos que entraa, es muy probable que deba ajustarse a las nuevas condiciones del entorno
econmico de los pases europeos.

21

El caso David del curto, S.A., escrito por Jon Martnez con la colaboracin de John Quelch, y publicado conjuntamente por la escuela de negocios de
Valparaso, universidad Adolfo Ibez y la divisin de investigacin de Harvard Business School, narra en detalle la historia y estrategia internacional de la
empresa.

98

Estos cambios en el entorno europeo son de dos tipos.

Por un lado, la Comunidad Econmica Europea, al margen de los aranceles existentes, ha
impuesto cuotas a la importacin de manzanas provenientes del hemisferio sur debido a la
sobreoferta de estos productos en los ltimos aos, y al proteccionismo exigido por los
productores locales. Esto genera fuertes presiones competitivas entre los distintos exportadores
del hemisferio sur por mantener los volmenes de exportacin hacia el mercado europeo.
Por el otro lado estn las reformas derivadas de la integracin de los mercados europeos en
1992. En primer lugar, estas reformas incluyen la armonizacin de las regulaciones sanitarias en
todos los pases miembros. En segundo lugar, muchos observadores predicen una creciente
homogeneidad en los hoy diferentes gustos y costumbres locales respecto a la fruta, y una cada
vez mayor receptividad hacia los medios de comunicacin y publicidad paneuropeos. Tambin es
notoria la paulatina concentracin que est experimentando toda la distribucin al detalle en
Europa, especialmente la de alimentos. La importancia creciente de grandes cadenas de sper e
hipermercados, hoy manejadas muy profesionalmente, se incrementar an ms con las reformas
de 1992, con el consiguiente aumento en su poder de negociacin ante productores e
importadores.
Todo ste panorama obliga a DDC y a otros exportadores chilenos a replantearse muy seriamente
la estrategia de operacin en los pases miembros de la CEE. Lo que hasta ahora ha funcionado
bien para DDC y otros exportadores chilenos en un mercado menos competitivo y muy
fragmentado, podra no funcionar tan bien en el entorno econmico que se avecina. En primer
lugar, la ausencia de una estrategia comercial ms agresiva, con marcas, publicidad y promocin
dirigida al consumidor final y a los detallistas, y relaciones pblicas y capacidad de lobby ante las
autoridades europeas, podra debilitar la posicin competitiva de DDC y otros exportadores
chilenos ante la imposicin de cuotas a la importacin de fruta fresca y otras medidas
proteccionistas de la CEE.
En segundo lugar, si bien el operar con agentes en cada pas europeo ha dado hasta ahora gran
flexibilidad y evitado o reducido muchos costes fijos a DDC, es muy probable que la empresa
deba introducir cambios en su estrategia de operacin en Europa ante las reformas de 1992. La
eliminacin de fronteras entre los pases, el libre movimiento de capitales y personas, y la
creciente aceptacin de medios de comunicacin paneuropeos tendern a concentrar mucho ms
la distribucin al detalle en Europa, y a facilitar el desarrollo de grandes cadenas de sper e
hipermercados que operen en todo el continente. Los agentes de DDC vendern cada vez menos
a mltiples detallistas locales en cada pas, y debern negociar con grandes cadenas
multinacionales. De hecho, lo ms probable es que estas cadenas decidan saltarse a los agentes
y negociar directamente con los exportadores del hemisferio sur. As, es muy difcil que estos
exportadores puedan competir adecuadamente sin una presencia fsica en Europa, a travs de
filiales propias que apoyen la tarea de venta de los agentes mediante actividades promocionales,
investigacin de mercados, etc. Volvemos de nuevo al concepto de internacionalizacin como
aprendizaje: la empresa no debe slo considerar cul es la estrategia ms adecuada para cada
momento determinado, sino tambin qu dinmica implica esa estrategia, es decir, a dnde le
llevar a medio plazo.

99

VI.2.2.- FREIXENET, S. A.
Veamos al principio de esta seccin que las empresas suelen alterar su estrategia de entrada en
mercados externospor dos razones fundamentalmente. Primero, porque el entorno econmico
puede variar lo suficiente como para que la empresa deba modificar su estrategia original, como en
el caso de David Del Curto, S. A., que acabamos de ver, y segundo, porque la empresa suele ir
conociendo poco a poco el mercado externo y aprendiendo cmo operar de una forma mejor en
l. Esta segunda razn puede ilustrarse muy bien con lo ocurrido a Freixenet en Estados Unidos.
Decamos en el tema anterior, cuando vimos por primera vez el caso de esta empresa espaola,
que a principios de los aos sesenta Jos Ferrer viaj a Estados Unidos para explorar ese
mercado, y tuvo tan buena acogida que firm un contrato con un importador de New Jersey para
distribuir sus productos en todo el pas.
Aunque como estrategia de entrada fue buena porque permiti a Freixenet acceder a ste vasto
y difcil mercado, ste sistema de distribucin con un solo importador-distribuidor para todo el pas
no result ser la mejor estrategia de operacin en l. Las exportaciones de Freixenet a Estados
Unidos crecieron muy lentamente durante la dcada de los sesenta.
Los directivos de la empresa se dieron cuenta de que el distribuidor de nueva jersey no podr
cubrir bien un pas tan extenso y con mercados regionales tan importantes, teniendo su sede en
la costa este. En consecuencia, en 1978 contratamos a un consultor especialista en vinos para
que ayudara a distribuidor al entrar en nuevos mercados y a vender ms en los que ya estaba. En
1980 termin el contrato con el distribuidor y Freixenet no lo renov. Al ao siguiente, la empresa
descentraliz la distribucin nacional en casi 50 importadores-distribuidores independientes,
prcticamente uno por cada estado. Con esto logro penetrar mucho ms en cada mercado, al
conseguir un mayor compromiso de cada distribuidor. La solucin parece, en principio, sencilla,
pero pensemos en el grado de complejidad de gestin que implica: la central, en lugar de tratar
con un socio, tiene, de golpe, que pasar a tratar con cincuenta, cada uno de ellos con sus
problemas especficos.
Para ello, la empresa cre la filial Freixenet USA, Inc., situada en New Jersey, como una sociedad
de marketing para dar apoyo comercial a los importadores-distribuidores. Doce personas
trabajaban en sta filial y todos ellos eran estadounidenses. El coste anual de sta oficina,
incluyendo sueldos del personal y de los agentes regionales era de unos 600 000 dlares, sin
inclur los gastos de publicidad y promociones. El entonces director de exportaciones de Freixenet
describa as la labor de esta filial.
Esta oficina alimenta el trabajo de los importadores y distribuidores, resuelve los problemas
relacionados con los embarques y los de logstica interna. Maneja stocks al promover los
intercambios entre los distribuidores en caso de necesidad. Coordina la publicidad nacional y hace
un seguimiento de la agencia. Prepara el material para el punto de venta y, finalmente, dirige la
publicidad cooperativa que freixenet USA hace a partes iguales con los distribuidores.
El cambio en la estrategia de operacin de Freixenet en Estados Unidos fue todo un xito y los
resultados no se hicieron esperar. Desde 46 000 cajas que exportaba de Espaa en 1979, dobl a
100 000 en 1980 y multiplic Por ocho a 833,000 en 1985, convirtindose en el champagne mas
vendido entre los de precio medio en estados unidos .
100

En ste caso se ilustra muy bien como una empresa puede ir perfeccionando su estrategia de operacin en mercados
externos a medida que va conociendo las caractersticas de cada mercado y sus consumidores, y aprendiendo de los
errores y aciertos propios y de sus competidores.

VI.3.- ESCASEZ DE RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS.

Un tercer tipo de problemas muy comn en las empresas que se encuentran en vas de
internacionalizacin es la escasez de recursos humanos y financieros para emprender etapas
ms avanzadas del proceso de expansin internacional.
El primer problema es que la empresa mediana espaola, al igual que en la mayora de los
pases latinoamericanos, suele estar muy ligada a la personalidad de su gerente, que a menudo
coincide con su propietario, quien se involucra muy directamente en las decisiones importantes. Al
ser las inversiones directas en el extranjero de gran trascendencia para el futuro de la empresa,
suelen ir muy asociadas a la personalidad y estilo del director general. De este modo, y en
general, el proceso de expansin internacional de estas empresas obedece ms al perfil personal
del mximo directivo que a un trabajo sistemtico realizado por un equipo de directivos
profesionales, como debera ser.
El segundo problema es que la mayor parte de estas empresas carece de directivos profesionales
y tiene una gran escasez de personal preparado para operar en un entorno internacional. Aparte
de los idiomas que de por s constituyen una barrera importante, la mayora de los ejecutivos
espaoles y latinoamericanos suelen carecer de experiencia y perspectiva internacional, y de una
actitud y mentalidad que los haga adaptarse fcilmente a las difciles circunstancias de operar en
un entorno y cultura muy diferentes de los que estn habituados, y manejar con xito filiales o
subsidiarias de la empresa en el extranjero.
Lo anterior se debe, en gran medida, a que en muchos de stos pases los cuadros directivos se
han formado en un entorno domstico cerrado y protegido de la competencia internacional. Hay
qu reconocer, sin embargo, que en los ltimos aos ha habido un cambio importante en la
mentalidad de los directivos espaoles como resultado del ingreso de Espaa a la CEE, as como
en los ejecutivos de pases latinoamericanos muy abiertos a la competencia internacional, como es
el caso de Chile o, paulatinamente, de Mxico.
En consecuencia, la escasez de directivos calificados para abrirse paso en el terreno internacional
y el enfoque personalista del director general en el proceso de internacionalizacin llevan a que
en las empresas medianas no se disponga de una buena capacidad de anlisis de las decisiones
estratgicas que se adoptan en el terreno internacional, y que ste anlisis sea sustituido por el
criterio de la alta direccin. En las empresas multinacionales extranjeras de cierto tamao, en
cambio, estas decisiones tienden a seguir un proceso de anlisis y evaluacin ms sistemtico y
profesional, realizado por equipos de directivos. Estas decisiones de expansin internacional
deben encajar en las polticas de desarrollo de la empresa como un todo, las cuales son
formuladas por la alta direccin y con poca vinculacin a una persona determinada.

101

Hay que tener en cuenta, adems, que por su complejidad, las operaciones internacionales
tienden a reclamar un desproporcionado tiempo de la direccin general, tiempo que tendr que
dejar de dedicar a los asuntos habituales.
La escasez de recursos financieros suele ser otro de los grandes problemas de las empresas en
vas de internacionalizacin. An cuando vara de pas a pas, en muchos de ellos existe
carencia de adecuados crditos a la exportacin que permitan cubrir el largo ciclo entre la
preparacin de un pedido y el cobro final al cliente extranjero, pasando por un largo periodo de
transporte entre pases, trmites aduaneros, controles sanitarios o d otro tipo, etc. En ocasiones
esto, desanima a fabricantes, que optan por exportar indirectamente sus productos a travs de
intermediaros internacionales que financien las operaciones, tales como las famosas sogo
shoshas o trading companies japonesas.
Sin embargo, el mayor problema financiero no se presenta en la exportacin, sino en el avance a
etapas del proceso de expansin internacional que involucran un mayor compromiso de recursos
monetarios, como son el establecimiento de una filial de ventas en el extranjero o de una
subsidiaria de produccin. Simultneamente, el riesgo crece no slo como resultado de la mayor
inversin, sino tambin porque estos recursos se estn invirtiendo en el extranjero, en mercados y
entornos competitivos mucho menos conocidos para la empresa que su medio local. Por esta
razn, en algunas ocasiones, cuando es importante la inversin a efectuar en el exterior y el
riesgo de la empresa es elevado, sta prefiere entrar en sociedad con firmas locales que
contribuyan con parte del financiamiento necesario, formando de ste modo una joint-venture en
la que todos aporten capital.

VI.3.1.- FRUPAC Ltda.

El caso de Frupac ilustra algunos de los problemas recin mencionados. Esta es una empresa
chilena fundada en
1979 por varios agricultores que se asociaron para exportar su propia produccin de fruta, y la de
muchos otros agricultores. Desde el comienzo demostr ser una empresa innovadora en el sector,
introduciendo un sofisticado sistema de informacin que permita identificar el estado de la fruta de
cada productor en cada etapa del proceso de exportacin, desde su huerto hasta el cliente final en
el pas de destino. Introdujo tambin un riguroso sistema de control de calidad en cada etapa del
proceso, salvando todas las dificultades logsticas que implica el transporte de fruta fresca.
Fue tambin la primera empresa chilena en establecer filiales propias en Estados Unidos y
Europa para importar y comercializar su produccin. Al establecer las filiales propias, dejaron de
utilizar los servicios de distribuidores y agentes en esos mercados. Las palabras de uno de los
mximos directivos de la empresa son elocuentes al relatar los problemas que la nueva estrategia
de operacin produjo:
Al prescindir de los distribuidores, perdimos la fuente de financiacin para nuestro crecimiento,
pues ellos suelen contar con fondos estables para financiar a los productores. Adems, las filiales
requeran financiarse todo el ao, no slo durante nuestra temporada de exportacin desde Chile.

102

Esto nos oblig a abastecernos de fruta de otras zonas del mundo en la estacin contraria.
Mxico se convirti en nuestra fuente de abastecimiento de Estados Unidos en el resto del ao, y
pensbamos hacer lo mismo con Turqua en Europa. Finalmente, al cambiar de distribuidores a
filiales propias comenzaron los problemas tributarios en los pases donde estaban situadas stas
filiales. Hay que tener muy clara la legislacin de estos pases, especialmente la de Estados
Unidos.
Pese a estas dificultades inherentes a la estrategia de operacin en mercados externos adoptada
por Frupac, la empresa tuvo mucho xito en estos mercados y alcanz ms de 50 millones de
dlares en ventas antes de cumplir diez aos de operaciones. En 1990 fue adquirida por Chiquita
Brands, la mayor empresa frutcola del mundo.

VI.4.- ORGANIZACIN, COORDINACIN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES

INTERNACIONALES.
Probablemente la mayor dificultad que encuentran las empresas que van ms all de la
exportacin directa o indirecta y que poseen filiales o subsidiarias en el extranjero es todo lo
relacionado con la organizacin, coordinacin y control de las actividades y operaciones
realizadas en tales unidades. El manejo del personal estacionado en filiales y subsidiarias de la
empresa en otros pases es uno de los problemas ms complejos a que debe hacer frente una
empresa que avanza en el proceso de expansin internacional.
Las empresas que estn creciendo internacionalmente suelen tener unos esquemas en su
organizacin muy curiosa y, en ocasiones, exentos de lgica a simple vista. A modo de ejemplo,
citemos el ejemplo del organigrama que tenia Freixenet en 1985, con la representacin de la
organizacin internacional del grupo. Mientras el director de exportaciones del grupo tena a su
cargo las filiales de ventas en Estados Unidos (New Jersey), Inglaterra y Alemania, el presidente
de la empresa y director general, Jos Ferrer, supervisaba directamente la subsidiaria de
produccin recin establecida en Sonoma (California), y la subsidiaria de produccin de Mxico
reportaba al director de planificacin y presupuesto.
Este acuerdo, sin duda temporal, pues luego todo Estados Unidos pas a dirigirse con una nica
filial situada en California, denota una compaa en plena explosin internacional, donde las
unidades recientemente establecidas (Sonoma y Mxico) parecen estar bajo la estrecha
supervisin de la alta direccin, compuesta por miembros de la familia Ferrer. Las unidades ya
consolidadas, en cambio, reportan al director del departamento de exportaciones.
Veremos en el tema VII, cuando analicemos en detalle los problemas de organizacin y
coordinacin en una empresa multinacional, que las empresas con el grado de
internacionalizacin de Freixenet suelen crear una divisin internacional que se preocupa de todo
lo concerniente a lo internacional, desde las exportaciones hasta la direccin de las filiales y
subsidiarias. Esta divisin internacional es la continuadora lgica del departamento de
exportaciones, que empiezan a gozar de mayor importancia y rango jerrquico dentro de la
empresa cuando la proporcin de ventas internacionales sobre las ventas totales llega a un nivel
significativo, como para afectar las decisiones estratgicas de la empresa.
103

La coordinacin y el control de una empresa en vas de expansin internacional son dos temas
cruciales. Aun cuando tambin desarrollaremos extensamente estos temas posteriormente, sta
es la ocasin de decir que conforme la empresa avanza en el proceso de internacionalizacin y
crece el nmero de sus filiales y subsidiarias en el extranjero, se incrementan sus necesidades
de coordinacin y control. Esto es especialmente cierto en el caso de empresas que compiten en
sectores donde es muy importante la integracin entre las filiales y entre stas y la casa matriz,
porque de ste modo se pueden obtener ventajas derivadas de una misma marca o imagen
internacional, ideas que se pueden aplicar con xito en otros pases en vez de reinventar la rueda,
economas de escala en especializar a las filiales en la produccin de ciertos productos o
componentes y luego exportarlos a otras para completar el producto final o la gama de productos,
economas de escala en compras, etc.
Por ejemplo, para una lnea area en vas de internacionalizacin, como es el caso de Ladeco la
segunda aerolnea chilena, que ha experimentado un importante desarrollo internacional en el
continente americano, compitiendo incluso en rutas domsticas de Estados Unidos la
coordinacin de su estrategia comercial a travs de las oficinas de los diversos pases en que
opera es muy importante. Dado que buena parte de los clientes son ejecutivos que se desplazan
en viaje de negocios por todo el continente, no es conveniente dar mucha autonoma local para
desarrollar campaas publicitarias y promocionales diferentes en cada pas. Es preciso que la
empresa proyecte una imagen nica, estandarizada, y que tenga el mismo posicionamiento en
todos los pases. Esto se consigue coordinando estrechamente su poltica de comunicaciones.
En el caso de una firma editorial, como, por ejemplo, el grupo de empresas Cochrane que opera
en varios pases latinoamericanos y en Estados Unidos, tambin es importante mantener una gran
coordinacin entre sus filiales. Mientras en algunas de ellas realiza ciertos procesos productivos
iniciales, tales como edicin y diagramacin, separacin de colores, fotocomposicin y
fotomecnica, etc., concentra en la casa matriz en Chile la impresin propiamente tal de todas las
filiales, con el objeto de aprovechar todas las economas de escala en produccin. Luego, desde
all exporta a sus filiales los productos terminados.
En cambio, para una empresa que opera supermercados o tiendas de departamentos en varios
pases sudamericanos con poca apertura al exterior, no hay grandes ventajas en coordinar
estrechamente las operaciones en esos pases, a no ser que se puedan obtener ciertas
economas de escala al comprar a empresas multinacionales presentes en dichos pases. En
estos dos sectores de comercio al detalle las conexiones a travs de los pases son menores, y,
por tanto, la integracin de las filiales no es tan importante como en el sector de las lneas areas o
en el editorial e impresin.
La Tabla 6.1 contiene los principales mecanismos de coordinacin y control que utilizan las
empresas multinacionales. Como hemos dicho antes, veremos con profundidad ste tema ms
adelante. Por ahora, baste decir que de la gran variedad de mecanismos con que cuenta una
empresa internacional para estrechar vnculos entre las unidades que tiene dispersas en varios
pases, y que aparecen descritas en la Tabla 6.1, los Ms usados por las empresas en vas de
internacionalizacin son fundamentalmente tres: la estructura organizacional, la centralizacin de
las decisiones y el control personal.

104

Ya hemos hablado de la estructura organizacional a propsito del caso de Freixenet, y hemos

visto que el departamento de exportacin o la divisin internacional son el mecanismo ms comn
en las empresas en vas de internacionalizacin. Centremos ahora nuestra atencin en los otros
dos mecanismos ms usados por estas empresas.
Normalmente, cuando la empresa empieza a establecer filiales en el exterior, el mecanismo
preferido para asegurarse el mantenimiento de un vnculo estrecho con la casa matriz es la
centralizacin en las decisiones. As, los directivos de las filiales deben consultar la mayora de las
decisiones y pedir autorizacin para casi todas las inversiones a realizar y la contratacin de
personal local. Miembros de la alta direccin situada en la casa matriz, que ha puesto en marcha
las filiales, suelen viajar con frecuencia a los diferentes pases al principio, por periodos que
oscilan entre no menos de una semana y un mes como mximo, para verificar sobre el terreno la
marcha de las incipientes operaciones.
Con el tiempo, las visitas se empiezan a espaciar, dado el tiempo que consumen y el sacrificio
que representan para los ejecutivos de la central. Aunque las comunicaciones por telfono y fax
suelen ser fluidas, la direccin pronto se d cuenta de que un control tan centralizado no puede
continuar. Entonces aparece el segundo mecanismo de control ms difundido: el hombre de
confianza. Este es un alto ejecutivo de la nacionalidad de la casa matriz que lleva en sus venas la
sangre de la empresa, pues ha trabaja0do mucho tiempo en ella y conoce muy bien sus valores y
estilo de hacer las cosas. La alta direccin de la empresa deposita en l toda su confianza y
delega en l buena parte de las decisiones a tomar en la filial. La empresa utiliza, entonces, lo que
en la Tabla 6.1 hemos llamado control personal, y descentraliza la gestin de la filial.
Si todo va bien, la direccin no tarda en darse cuenta de que esta delegacin de autoridad en el
expatriado requiere acotar claramente las funciones delegadas y disponer de un sistema
profesional de recogida, organizacin y transmisin de informacin, que permita saber en todo
momento si la delegacin est dando los frutos esperados. Nace, entonces, un incipiente control
por resultados, segn nomenclatura que hemos utilizado en la Tabla 6.1.
Esto marca el comienzo del uso de mecanismos de coordinacin y control ms sofisticados, como
el resto de los descritos en dicha tabla, los cuales ampliaremos posteriormente, a propsito de la
coordinacin y el control en empresas multinacionales ya consolidadas.
La creacin de la subsidiaria de Bodegas Torres en Chile ilustra muy bien esta secuencia tpica de
mecanismos de coordinacin y control que acabamos de explicar. Los estudios previos y la
inversin misma en Chile fueron realizados por el propio dueo, don Miguel Torres Carb, y su
hijo, Miguel Torres Riera, quienes viajaron a Chile. Una vez hechas estas gestiones, el hijo se hizo
cargo personalmente de la direccin de la nueva empresa y viajaba con frecuencia a Chile. Unos
meses ms tarde deleg dicha gestin en su hombre de confianza, que provena de la casa matriz
en Espaa y haba sido formado durante un tiempo para sus nuevas funciones. Desde que se
cre la filial en 1979 hasta hoy, han rotado tres hombres de confianza en la direccin de la
subsidiaria, todos ellos espaoles formados en la cultura ms centenaria de Torres.

105

1. Estructura de la organizacin: divisin de las actividades de la empresa a nivel internacional

en departamentos, divisiones, filiales, etc., con sus lneas de autoridad y dependencia formal.
2. Centralizacin de la toma de decisiones en la oficina central o en los centros regionales.
3. Formalizacin y estandarizacin: establecer polticas escritas, reglas, descripciones de cargos y
procedimientos estndares a travs de instrumentos tales como manuales, diagramas, etc., para ser
utilizados en la casa matriz y en las filiales.
4. Planificacin: planificacin estratgica, presupuestacin, planes de reas funcionales,
programacin de la produccin, etc., entre la casa matriz y las filiales.
5. Control por resultados: evaluacin del desempeo financiero; informes tcnicos, de ventas,
marketing, etc., de las filiales que son enviados peridicamente a la oficina central.
6. Control personal: supervisin directa de la filial y del comportamiento de sus empleados de las
filiales a cargo de un expatriado o directivo formado y socializado en la casa matriz.
7. Relaciones laterales o a travs de los departamentos de las distintas filiales, formando equipos de
trabajos temporales o permanentes, fuerzas de tareas, comits, departamentos integradores, etc.,
traspasando las lneas de autoridad y dependencia de la estructura de la organizacin.
8. Comunicacin informal: contactos informales y personales entre ejecutivos de las distintas filiales,
visitas a otras filiales, convenciones anuales, conferencias internacionales, etc.
9. Socializacin: creacin de una cultura empresarial que traspase fronteras, con objetivos y valores
conocidos y compartidos, transferencia o rotacin de directivos a travs de las filiales, planificacin de la
carrera de los ejecutivos, sistemas de evaluacin y recompensas, etc.

Tabla 6.1. Mecanismos de coordinacin y control ms comunes

Desde entonces, Miguel Torres hijo viaja slo dos veces por ao a Chile a constatar
personalmente la marcha de las operaciones. Slo reserva para s las decisiones sobre
nuevas inversiones y modificacin de precios de los productos. Todo el resto lo decide su
hombre de confianza, quien debe enviar cada mes a Espaa un breve informe financiero
en un disquete de ordenador.22

106

UNIDAD VII. LA EMPRESA MULTINACIONAL

Objetivo de la
Unidad

Conoce las caractersticas que estructuran las empresas

multinacionales, as como los lineamientos que siguen las
mismas para su funcionamiento

Contenido
acadmico

VII.1.- Porque hay empresas multinacionales?.

VII.2.- Tipos de empresas multinacionales
VII.2.1.- Empresas multinacionales integradas geogrficamente
VII.2.2.- Empresas multinacionales integradas horizontalmente
VII.2.3.- Empresas multinacionales integradas verticalmente
VII.2.4.- Empresas multinacionales diversificadas
VII.3.- La estrategia de una empresa multinacional
VII.3.1.- La eficiencia de la empresa multinacional
VII.3.1.1.- Eficiencia derivada de la optimizacin de costes en diversos
pases
VII.3.1.2.- Eficiencia derivada del tamao
VII.3.2.- La empresa multinacional como un mecanismo de
transferencia de tecnologa
VII.3.3.- Compitiendo en varios mercados interconectados
VII.3.4.- Diversificacin geogrfica del riesgo
VII.3.5.- La respuesta estratgica: estrategias genricas
VII.3.6.- La respuesta estratgica: estrategias individuales
VII.3.7.- Como disear una estrategia internacional
VII.4.- Estrategias para subsidiarias
VII.4.1.- Configurando la subsidiaria
VII.4.2.- mbito geogrfico
VII.4.3.- mbito de producto
VII.4.4.- mbito de empresa
VII.4.5.- Tres estrategias tpicas
VII.4.6.- Asimetra estructural
VII.4.7.- Papel de los directivos locales
VII.5.- Organizacin y coordinacin en la empresa multinacional1
VII.5.1.- Estructura de la organizacin
VII.5.2.- El departamento o la divisin internacional
VII.5.3.- Estructura por reas geogrficasVII.5.4.- Divisiones
mundiales de producto
VII.5.5.- Estructura matricial
VII.5.6.- En busca de la estructura adecuada
VII.5.7.- Necesidad de otros mecanismos de coordinacin y control
VII.6.- La cooperacin como arma perfecta
VII.6.1.- Tipos bsicos de acuerdos cooperativos
VII.6.2.- Acuerdos horizontales: las alianzas estratgicas
VII.6.2.1.- Alianzas que involucran propiedad y crean una nueva
entidad
VII.6.2.2.- Alianzas que crean una nueva entidad pero no involucran
propiedad
VII.6.2.3.- Alianzas que no involucran propiedad ni crean una nueva
entidad
VII.6.3.- Beneficios de las alianzas estratgicas
VII.6.4.- Desventajas de las alianzas estratgicas
VII.6.5.- Como aprovechar bien una alianza estratgica
VII.6.6.- Acuerdo verticales: Las redes estratgicas
VII.6.6.1.- Acuerdos verticales hacia atrs
VII.6.6.2.- Acuerdos verticales hacia delante
VII.6.7.- Beneficios de los acuerdos verticales
VII.6.8.- Desventajas de los acuerdos verticales
VII.6.9.- Cooperacin y estrategia internacional

107

UNIDAD VII
LA EMPRESA MULTINACIONAL.
Pocas instituciones econmicas modernas han recibido tantos ataques como las multinacionales.
Durante los ltimos veinticinco aos, parecan personificar todos los aspectos ms negativos del
capitalismo: falta de compromiso real con los pases en los que trabajan, manipulacin poltica,
explotacin de sociedades menos desarrolladas, primaca de los intereses econmicos sobre
cualquier otra consideracin, poder y tamao imposibles de controlar.
De hecho, el resentimiento contra las multinacionales parece comn en todos aquellos pases que
no estn an acostumbrados a ellas. As, es muy ilustrativo observar que un pas donde las
multinacionales estn empezando a tener problemas de imagen es, precisamente. Estados
Unidos. Aunque Estados Unidos sigue siendo uno de los pases ms abiertos del mundo a la
inversin extranjera, el hecho de que muchas empresas, especialmente europeas y japonesas,
estn comprando empresas locales est produciendo un rechazo de opinin pblica, cuando esas
empresas extranjeras no hacen sino lo que las americanas han hecho en los ltimos cuarenta
aos. Es relativamente fcil hacer campaa demaggica contra la dominacin extranjera de
nuestra economa.
Sin embargo, al margen de que haya habido empresas multinacionales cuyas conductas han sido
bastantes menos que ejemplares23, lo cierto es que la realidad general es muy positiva: la
empresa multinacional es, en buena medida, la responsable del crecimiento econmico
experimentado en los ltimos decenios, tanto en los pases avanzados como, especialmente, en
aquellos en vas de desarrollo. Entre sus contribuciones claras hay desarrollos tecnolgicos,
drsticas reducciones en costes, incremento de la competencia en todo el mundo, transferencia de
tecnologa de direccin a pases menos avanzados, etc.
El estudio de la empresa multinacional es fundamental, pues las empresas multinacionales tienen
un enorme protagonismo en la vida econmica actual: en muchos pases avanzados, las empresas
multinacionales generan una parte sustancial del valor aadido global. As, se calcula que en
Espaa, esa proporcin supera el 25% del PIB, pero se acerca al 100% en muchos sectores que,
como el de la automocin o los seguros, son en buena medida responsables de la riqueza del
pas. As pues, cualquier anlisis de la vida econmica de un pas debe incluir un estudio de las
empresas multinacionales, como debe incluirlo cualquier anlisis estratgico: es muy improbable
que un empresario no se relacione, como competidor, cliente o proveedor, con empresas
multinacionales.
Pero hay otra razn de peso para analizar lo que es una empresa multinacional: contrariamente a
lo que se suele creer, las empresas multinacionales no son siempre gigantes empresariales. El
23% de las empresas multinacionales japonesas tienen menos de 300 empleados. Ms del 70%
de las multinacionales inglesas emplean menos de 500 trabajadores. Junto a las grandes
empresas, de todos conocidas, como IBM, Toyota o Philips, el mundo de las multinacionales est
constituido por una plyade de pequeas empresas que explotan sus ventajas especiales por
todo el mundo, llevando as la iniciativa y la competencia a todas partes. Como veremos en la
prxima seccin, hay adems serias razones para pensar que ste fenmeno por el que
empresas de muy pequeo tamao se tornan en multinacionales va a ir en aumento en el futuro.
23

En general, los peores casos de corrupcin suelen ser protagonizados por empresas locales, ms prximas al poder poltico.

108

Hemos dejado hasta ste punto algo relativamente importante: la definicin de empresa
multinacional. En efecto, Qu es exactamente una empresa multinacional? Para mucha
gente, no es sino una empresa muy grande, con intereses internacionales. La literatura
econmica, por su parte, suele dar al trmino un mbito ms restringido. Evidentemente, cada
uno es libre de utilizar la definicin que prefiera, pero en sta antologa seguiremos una muy
concreta: multinacional es aquella que fabrica en ms de un pas. Su actividad internacional va,
por tanto, ms all, de la simple exportacin, estudiada en los temas anteriores.
Aunque esta definicin es muy clara conceptualmente, no lo es tanto en la prctica. En efecto,
qu significa fabricar? Implica la elaboracin completa del producto en el pas extranjero, o
basta con ensamblar las piezas importadas desde la casa matriz? Esta no es una cuestin
meramente acadmica: en estos momentos, la Comunidad Europea se enfrenta al dilema de
"decidir qu es un coche europeo. Si Honda fabrica coches en Inglaterra, son japoneses o
europeos? En el primer caso, debern pagar tarifas, y tendrn problemas de comercializacin.
En el segundo caso, tendrn acceso libre al mayor mercado mundial. La respuesta,
evidentemente, depende de qu se entiende por fabricar. Los ms proteccionistas exigen que el
80% del valor aadido final del vehculo haya sido elaborado en Europa, mientras que otros son
partidarios de una cifra ms baja. El fabricar fuera o no, no es, por tanto, una cuestin de blanco o
negro, sino que admite muchos grises.
Otro problema serio que tiene nuestra definicin de multinacional es que hay muchas empresas
que no fabrican en absoluto. Por definicin, todas las empresas del sector servicios no fabrican, y,
como sabemos, es precisa- mente ste sector el ms importante (hasta el 60% de todo el
producto nacional bruto) en una economa desarrollada.
Tradicionalmente, se ha dado por supuesto que los servicios son menos susceptibles de
exportacin o multinacionalizacin. En parte, esto es cierto: el sector servicios est compuesto,
en buena medida, por pequeas empresas, desde un mdico a un zapatero, pasando por una
funeraria o una empresa de limpiezas industriales, que nunca desarrollarn su actividad fuera de
su pas. Sin embargo, hay otras reas de actividad que s estn sufriendo un fuerte proceso de
internacionalizacin: no es infrecuente poder utilizar los servicios de Citibank en cualquier punto
del mundo, para luego almorzar en un McDonald's, cuyos anuncios estn elaborados por la
subsidiaria local de una empresa de publicidad tambin internacional. Servicios financieros y
bancarios, seguros, publicidad, ingeniera, hoteles, restaurantes, no son sino ejemplos de la
creciente tendencia hacia la multinacionalizacin de los sectores de servicios.
Para encajar ste sector en nuestra definicin, entenderemos, en el caso de los servicios, que
fabricacin significa elaboracin o prestacin del servicio por empleados basados en el pas
extranjero. As, cuando una empresa de consultora trabaja para un cliente espaol desde su sede
de Londres, desplazando peridicamente sus consultores, no est actuando como una
multinacional, segn nuestra definicin: se limitara a exportar. La multinacionalizacin se alcanza
cuando se abre una oficina estable en otro pas, fuera de la central.

109

VII.1.- POR QUE HAY EMPRESAS MULTINACIONALES?

Esta no es una pregunta trivial, pues su respuesta nos dar una primera indicacin acerca de
cules son las fuentes de ventajas competitivas de una multinacional, lo que nos permitir, a su
vez, determinar si nuestra propia empresa debe convertirse en una multinacional y, en ese caso,
cmo debe actuar, o cul es la mejor estrategia para competir con empresas multinacionales.
Para responder a sta pregunta, partiremos de un supuesto claro: si hay multinacionales que
ganan dinero ao tras ao, debe ser porque ser multinacional proporciona algn tipo de ventaja.
Efectivamente, las empresas locales tienen evidentes ventajas, a prori: conocen el mercado, no
tienen problemas polticos, tienen acceso directo a las redes de distribucin, no pagan
transportes, etc. Para que una multinacional compita con xito tiene que tener alguna ventaja.
Cul es esa ventaja? Una primera idea que se nos puede ocurrir es la de las economas de
escala: una empresa multinacional, al producir para todo el mundo, puede obtener costos ms
bajos que una empresa local. Pero esto no es realmente una ventaja propia de la empresa
multinacional, sino de la empresa exportadora. En efecto, si, como vimos en el tema IV, el tamao
mnimo eficiente en la fabricacin de coches supera al de los mercados locales, nos
encontraremos con slo unos cuantos fabricantes mundiales de coches, vendiendo sus productos
por todo el mundo. Pero en el caso de la empresa multinacional esto no es as: por definicin, la
empresa multinacional fbrica en el pas en el que vende24, por lo que su ventaja sobre los
competidores locales no puede estar en las economas de escala de fabricacin, que es local. Por
tanto, una empresa multinacional tiene ventajas sobre los competidores locales, y sobre los
exportadores. O, en otras palabras, toda empresa que establece una fbrica fuera, lo hace porque
entiende que eso es mejor que exportar desde su pas. En caso contrario, se ahorrara los costes
elevadsimos que entraa la operacin de una empresa multinacional (volveremos sobre este
punto). Podramos decir, por tanto, que lo natural para una empresa que quiere explotar
economas de escala o, en general, crecer ms all de su propio mercado, es exportar, no fabricar
fuera. Recordaremos brevemente que las empresas suelen invertir en instalaciones productivas
en otros pases cuando en estos se dan una o ms de las siguientes circunstancias 25:
* Los costos de transporte constituyen una proporcin muy importante del precio final del
producto, tal y como ocurre con la mayora de los materiales de construccin.
* Existen recursos productivos (mano de obra, por ejemplo) en abundancia y, por ende, a bajo
precio, con lo cual la empresa invierte para aprovechar estas ventajas comparativas y obtener
productos con menor coste o mayor diferenciacin, lo que le permite penetrar mejor en el
mercado local e incluso -exportar desde all a otros mercados, como ocurre cada vez ms en el
sector del calzado.

24

En el prximo captulo matizaremos esta afirmacin: aunque toda multinacional fabrica en ms de un pas (por definicin), no siempre venden en cada
pas lo que fabrican en ese pas.
25 Desde luego, esta lista no es exhaustiva. Puede haber mas circunstancias, pero creemos que las que se mencionan aqu se encuentran entre las ms
importantes.

110

* La correcta entrega del producto final implica una presencia muy activa en el pas final, como
ocurre con los sistemas complejos de ordenador.
* Existen aranceles o tipos de cambio muy altos, controles de divisas u otras restricciones que
hacen inviable la importacin.
* El gobierno local presiona a las empresas extranjeras o les ofrece incentivos para invertir en el
pas, transferir tecnologa y no utilizar divisas en importaciones de productos terminados.
Las tres primeras razones son naturales, mientras que las ltimas son artificiales. En efecto, la
imposibilidad prctica de exportar arena para la construccin deriva del alto coste que el
transporte supondra sobre el precio de venta. En estas condiciones, un competidor local siempre
obtendr unos costes finales ms bajos que un exportador, aunque ste obtenga la arena ms
barata. Llamamos naturales a estas barreras porque derivan directamente de las caractersticas
fsicas o tecnolgicas de los mismos productos. Las barreras artificiales a la exportacin son, por
el contrario, fruto de la poltica, hasta cierto punto arbitrarias, de los gobiernos. En cualquier caso,
si el impacto negativo de las barreras a la exportacin no puede ser compensado por una ventaja
mayor por parte de la empresa exportadora, la exportacin desde el pas de origen no es una
alternativa viable, por lo que la empresa, si quiere vender en el extranjero, debe producir en los
mercados de destino de sus productos.
Tendramos, por tanto, tres niveles de actividad econmica, desde el punto de vista de su
internacionalizacin. En el primer nivel, las empresas extranjeras no pueden obtener una ventaja
competitiva muy grande, que compense las lgicas ventajas de los locales. En estos casos, no se
d el comercio internacional. Es el caso, por ejemplo, de los restaurantes de alto precio. En un
segundo nivel estn aquellos sectores en los que una empresa puede obtener una gran ventaja
sobre el resto de empresas mundiales, y exporta desde su pas, absorbiendo con su ventaja todos
los costes asociados a la exportacin. Un ejemplo podra ser el de los elaboradores de
champagne francs, cuyo prestigio y caractersticas nicas posibilitan unos precios de venta
suficientemente altos como para absorber costes de transporte, aranceles, etc.; o, en el extremo
opuesto, los agricultores australianos, cuyos bajos costes, favorecidos por unas condiciones
naturales inmejorables, pueden tambin absorber los costes de la internacionalidad. Por ltimo,
en un tercer nivel, las empresas multinacionales son aquellas que tienen una ventaja competitiva,
pero la perderan si quisieran exportar, y deciden fabricar en otros pases para poder seguir
explotndola, como puede ser el caso de los detergentes, cuya relacin precio/peso no permite el
transporte a largas distancias. As pues, la autntica ventaja de la multinacional es siempre el
know- how, de algn tipo.
Evidentemente, esta ventaja de que gozan las multinacionales no puede estar en la fabricacin
centralizada (grandes economas de escala obtenidas en una inmensa fbrica central), como
hemos visto, porque, en tal caso, se perdera al fabricar en el extranjero. La ventaja tiene que
estar situada antes de la fabricacin, es decir, en la investigacin y desarrollo del producto o de la
marca. Cuando Procter & Gamble inventa una nueva frmula para un detergente ms eficaz,
obtiene una ventaja sobre los competidores locales, que no pueden igualar sus gastos en
investigacin y desarrollo. Pero, para explotar esa ventaja, debe fabricar en otros pases, pues el
detergente no se puede transportar grandes distancias y hay, adems, serios costos arancelarios
en muchos mercados.
111

Sin embargo, esto no implica necesariamente la conversin en multinacional, es decir, la

fabricacin propia en el extranjero estableciendo una subsidiaria de produccin. Procter & Gamble
tiene otras tres alternativas: conceder licencias, subcontratar la produccin a fabricantes locales
mediante contratos de manufactura, y crear una joint- venture con un socio local. En las dos
ltimas alternativas, la empresa participa en actividades de venta o comercializacin de sus
productos, mientras que en la primera cede ste derecho a sus licenciatarios a cambio de una
remuneracin econmica.
De nuevo, con estas tres alternativas abiertas, parece que no tendra por qu haber empresas
multinacionales. Procter & Gamble podra, simplemente, cobrar licencias a fabricantes locales,
rentabilizando as su inversin en tecnologa, y ahorrndose todos los costes de montar, controlar
y dirigir operaciones en el extranjero. En otras palabras, hay una decisin crucial que debe tomar
la empresa cuando desea seguir vendiendo en otros pases pero no puede llegar a ellos por
medio de la exportacin. Esta decisin consiste en producir en el extranjero confiando en agentes
externos u organizaciones ajenas a la empresa (licenciatarios, subcontratistas, socios locales en
joint-ventures), o hacerlo por la va interna, por sus propios medios, estableciendo una subsidiaria
de produccin controlada por ella misma. Si la empresa opta por sta segunda opcin, se convierte
en una empresa multinacional. La cuestin, entonces, es analizar por qu puede convenir ms
esta segunda va (interna) que la primera (externa).
Una respuesta que emerge inmediatamente es que al producir en el extranjero por sus propios
medios, el potencial de beneficios puede ser mayor. Pues la empresa obtiene mayores ingresos al
fabricar y vender sus productos que al cobrar royalties de licencias, y no sacrifica parte de su
margen pagando a subcontratistas en el caso de contratos de manufactura, ni comparte los
beneficios con el socio local en el caso de una joint-venture.
Aunque esto, puede ser cierto, suponiendo que la empresa pueda obtener iguales o mayores
ingresos prescindiendo de stas firmas locales, no es menos cierto que sus costes tambin
pueden ser mayores al tener que aadir a los costes de fabricacin los costes de aprender y
familiarizarse con todos los aspectos propios del mercado local (idioma, costumbres, gustos,
acceso a canales de distribucin y a fuentes de abastecimiento, relaciones con las instituciones
locales, etc.), y los costes de controlar las operaciones a distancia desde la casa matriz. Por tanto,
al margen de que el beneficio potencial puede ser mayor, ha de haber otras razones que
justifiquen que una empresa produzca y venda por sus propios medios en el extranjero.
La mayora de las empresas que deciden actuar ms all de sus fronteras con verdadera
vocacin internacional han sido empresas de xito en su mercado nacional. Ese xito se debe,
normalmente, a que poseen algo difcil de imitar por sus competidores, lo que hemos llamado
ventaja competitiva en el tema II. Esta ventaja puede consistir en una tecnologa superior que les
permite fabricar un producto mejor al mismo coste que sus competidores, o el mismo producto a
un coste inferior, como en el caso de los productores japoneses de automviles. Esta tecnologa
puede estar protegida por una patente de producto, proceso o diseo, o simplemente puede
formar parte del acervo de conocimientos de los empleados de la empresa. Tambin sta ventaja
puede consistir en una habilidad especial para comercializar los productos de la empresa. Hay
112

empresas que han desarrollado conocimientos y tcnicas especiales para investigar mercados y
consumidores, lanzar nuevos productos, distribuirlos y promoverlos eficazmente, lo que les da una
nueva ventaja en marketing difcil de igualar por sus rivales. Es el caso de empresas como Procter
& Gamble, Unilever o Nestl. De nuevo, sta ventaja comercial puede estar protegida por una
propiedad especfica, una marca registrada, o simplemente formar parte de los conocimientos de
los empleados de la empresa.
Tanto las ventajas en tecnologa como en marketing que hemos mencionado son, bsicamente,
activos intangibles, que toman una forma ms concreta, como derechos de propiedad especficos
(patentes y marcas registradas), o permanecen de un modo ms difuso como meros
conocimientos. Ms adelante veremos otro tipo de ventajas ms tangibles, pero por el momento
nos concentraremos en estos activos intangibles. Cuando la empresa se aventura en otros
pases, tiene que seguir apoyndose en sus activos intangibles costes muy bajos, gran capacidad
de marketing, etc.). Es necesaria para tener xito en el extranjero, ms an que en el mercado
propio.
Sin embargo, cuando la empresa no puede operar en stos pases va exportacin, por las
razones sealadas anteriormente, se enfrenta al problema de cmo cuidar o proteger mejor stas
ventajas o activos intangibles. En efecto, aunque la empresa posea patentes o tenga registradas
sus marcas, su licencia, su tecnologa o transfiere parte de ella a sus subcontratistas, o cede el
derecho a usar sus marcas, corre el riesgo de que la legislacin en estos pases, no resguarde
suficientemente estos derechos de propiedad y los licenciatarios o subcontratistas terminen
copiando o haciendo un uso indebido de estos activos intangibles. Esto ocurre, por ejemplo, muy
a menudo en la industria farmacutica, en la que algunos pases ayudan a sus empresas locales
con una legislacin muy permisiva, lo que les permite copiar o usar indebidamente las patentes
de empresas multinacionales que han invertido millones en I + D para descubrir nuevos
medicamentos.
Por otra parte, si estas ventajas en tecnologa o marketing no se encuentran en forma de patentes
o marcas, sino slo en forma de conocimientos o know-how, el problema es an mayor. Vamos a
explicar esto con un ejemplo. Imaginemos que Procter & Gamble acuerda licenciar su know-how
tcnico y comercial a una firma local para que sta fabrique y venda sus productos en su propio
pas. Pero esto no es, de hecho, factible, porque el know-how de marketing no es algo que se
pueda poner en un manual: est implcito en el modo de trabajar de toda una organizacin. P&G
tendra que mostrar a su socio potencial cmo trabaja en circunstancias normales de mercado, lo
que es muy difcil. Todo esto hace que sea muy difcil y costoso llegar a un acuerdo satisfactorio
para ambas partes, con lo cual muchas empresas evitan ste tipo de transacciones y prefieren
abordar por sus propios medios los mercados externos, entre ellas la propia Procter & Gamble.
Otro ejemplo muy claro lo ofrece Coca-Cola, una de cuyas ventajas competitivas es la formulacin
de su bebida.
Aunque Coca-Cola ha utilizado tradicionalmente embotelladores externos en cada uno de los
pases en los que acta (es decir, no acta como una multinacional), nunca les permite fabricar el
jarabe bsico. Este se exporta desde Estados Unidos o, cuando se da alguna de las
circunstancias mencionadas anteriormente, que dificultan la exportacin, crea una subsidiaria para
113

fabricar el jarabe en ese pas y venderlo a los embotelladores.

En consecuencia, si la empresa no puede penetrar en determinados pases por medio de la
exportacin, es posible que opte por establecer subsidiarias de produccin en ellos debido a las
dificultades que hemos analizado para operar en combinacin con terceros o firmas externas a la
empresa. A estas dificultades en establecer la transaccin ya sea de una licencia,
subcontratacin de una joint-venture se les conoce con el nombre de costos de transaccin. .
Entre ellos figura la dificultad de establecer un precio, el posible oportunismo de una de las
partes, la incertidumbre de ambas partes sobre los beneficios de la transaccin, los costes del
equipo de negociacin, los costes de los contratos para anticiparse a todas la posibles
circunstancias adversas para ambas partes, los costes de los abogados que deben velar por el
cumplimiento del contrato, etc.
Es interesante observar que estos costes de transaccin son un tipo de imperfecciones naturales
del mercado, aunque mucho ms sutil que los meros costes de transporte. En efecto, los costes de
transaccin, dificultando el establecimiento de arreglos contractuales y alianzas entre empresas,
llevan a las empresas a convertirse en multinacionales, creando entre la casa matriz y sus filiales
y subsidiarias en el extranjero canales de comunicacin y flujo de conocimientos, componentes,
productos intermedios y finales que podran considerarse como sus propios mercados
internacionales. Estos mercados paralelos son internos a la empresa multinacional, a diferencia de
los mercados internacionales tradicionales, que son externos a ella. Mediante ste acto de
internalizar los mercados internacionales, la empresa multinacional pretende explotar al mximo
sus activos intangibles y protegerlos de sus competidores.
La decisin de transformarse en multinacional equivale a una decisin de internalizar actividades
de produccin a realizar en pases extranjeros que no permiten la importacin. La decisin ser
correcta, por tanto, cuando se den estas tres circunstancias:
Hay algn tipo de ventaja que, obtenida por una empresa, se puede explotar en pases distintos.
La exportacin directa no es viable por alguna de las razones antes comentadas.
La subcontratacin de la fabricacin no es viable, debido a los costos de transaccin: una
empresa quisiera trabajar en un pas donde no puede exportar la base de una joint-venture con
una empresa local podra verse en la situacin de arriesgar su ventaja competitiva, por alguna
de las razones que hemos expuesto anteriormente.
Si no se dan estas tres circunstancias, la multinacionalizacin de la empresa puede ser un grave
error. Los costos inherentes a tener actividades de fabricacin extendidas por todo el mundo
acaban por agotar la capacidad de la empresa. Las empresas capaces de establecer fuertes
bases exportadoras desde su pas, sin complicaciones adicionales, o ventajosos acuerdos de
cooperacin en aquellos pases a los que la exportacin no es posible, pueden obtener una
posicin competitiva muy superior.
El coste adicional para una empresa pequea o mediana de abrir un establecimiento productivo
ms all de sus fronteras es enorme, en trminos de dinero, esfuerzo, ocupacin de los directivos,
etc. En la mayora de los casos, bastara con una labor de exportacin, o el establecimiento de
acuerdos cooperativos en pases extranjeros. Ocurre que a veces la direccin quiere imitar a las
grandes empresas, fijndose en el resultado y no en la causa. Una empresa multinacional no es
114

fuerte por ser grande, sino que ha llegado a grande por ser fuerte, aunque luego pueda sacarle
rendimiento a su tamao.

VII.2.- TIPOS DE EMPRESAS MULTINACIONALES.

Por encima de ste anlisis, necesariamente simplificado, est la realidad de los miles de
empresas multinacionales que operan en el mundo. Cada una de ellas tiene su propia estrategia
y razn de ser. Pero puede ser til, para cerrar sta seccin, el establecer una breve tipologa de
la empresa multinacional en general. Estudiando sta clasificacin obtendremos las necesarias
ideas para analizar, en la seccin prxima, cules son las bases de una estrategia multinacional
triunfadora.

VII.2.1.- EMPRESAS MULTINACIONALES INTEGRADAS GEOGRAFICAMENTE.

Una empresa multinacional est integrada geogrficamente cuando est coordinada por diversas
plantas de produccin en una determinada zona o territorio geogrfico.
Por ejemplo geogrficamente hablando que un grupo de empresas multinacionales surte y
abastece a todo el continente Americano, otro grupo al continente Europeo, otro grupo al
continente Africano, etc. Es decir un grupo situado en una regin.
En la mayora de este tipo de empresas multinacionales o sus integrantes regularmente producen
de todo tipo de productos ya que surten a todos los mercados existentes en esa zona comercial o
rea geogrfica.
La especializacin en la gran gama de productos que requiere en ste tipo de empresas en el
mbito territorial
es muy amplia y variada, por lo que los procesos de produccin se encuentran en el mismo lugar
para poder abastecer el mercado que le corresponde.

VII.2.2.- EMPRESAS MULTINACIONALES INTEGRADAS HORIZONTALMENTE.

Una empresa multinacional est horizontalmente integrada cuando posee plantas de produccin
en diversos pases, en todos los cuales fabrica esencialmente las mismas lneas de productos.
En otras palabras, la empresa reproduce el modelo de la casa matriz en diferentes lugares del
mundo, con las debidas adaptaciones a la escala de cada pas. Muchas empresas multinacionales
que fabrican productos de consumo, tales como cerveza y otras bebidas, alimentos envasados,
artculos de higiene personal o limpieza del hogar, etc., siguen este modelo horizontal para servir
los mercados en que se encuentran presentes.
La razn por la cual estas empresas crean filiales y subsidiarias para duplicar las actividades de la
casa matriz en otros pases es proteger y explotar mejor sus activos intangibles, que les confieren
una ventaja competitiva sobre sus rivales locales en tales pases. Como vimos anteriormente la
115

existencia de aquellas imperfecciones naturales del mercado que hemos denominado costes de
transaccin impide que stas empresas transfieran sin riesgo ni dificultades sus activos intangibles
a organizaciones ajenas a ellas.
Un buen ejemplo de estas empresas son las compaas farmacuticas. Estas empresas incurren
en enormes costos de I + D para desarrollar, probar, producir y comercializar nuevos productos.
Los expertos del sector afirman que hoy en da cuesta algo ms de 70 millones de dlares poner
un nuevo frmaco en el mercado. Buena parte de estos gastos se deben a la gran cantidad de
pruebas que se hacen en animales y seres humanos para garantizar la seguridad de estos
frmacos y sortear as las estrictas regulaciones sanitarias de los gobiernos.
Estos enormes gastos de I + D deben ser recuperados por la empresa si desea sobrevivir en el
sector. Para facilitar la recuperacin de estos gastos y la obtencin de beneficios en ste
arriesgado negocio qu pasa si el frmaco no se vende bien?, los gobiernos otorgan patentes a
los descubridores de una nueva droga. Estas patentes confieren a la empresa derechos
exclusivos de propiedad sobre la produccin y distribucin del frmaco, de modo que se crea una
berrera de entrada, como vimos anteriormente en el tema II, que permite a la empresa asegurarse
unos buenos beneficios si el frmaco tiene xito, pues sus competidores no pueden imitarlo
mientras est en vigor la patente.
En principio, si la empresa quiere vender el frmaco en otro pas, tendra suficiente con ceder la
patente a una empresa local en ese pas, a cambio de un pago, denominado royalty o regala. De
ste modo, sin esfuerzo, la empresa recupera su inversin en I + D. Pero hay pases donde no se
respetan las patentes, por lo que la empresa teme que, al conceder una licencia o establecer un
joint venture, se disipe su activo intangible. En estos casos, la empresa tiene un fuerte incentivo
para mantener ese activo dentro de sus propios laboratorios, y solo producirlo y comercializarlo
por medio de sus filiales y subsidiarias en esos pases. As, la empresa tiene un buen motivo para
desarrollarse internamente hacia otros mercados geogrficos y hacer llegar sus medicamentos a
los clientes extranjeros a travs de sus mercados internos. De sta forma, la firma mantiene un
estrecho control sobre sus conocimientos tcnicos por medio de subsidiarias al 100%, que
venden sus productos con la marca de la empresa.
Por una serie de impedimentos de los gobiernos, trabas al comercio de estos productos y otras
razones expuestas al comienzo de este captulo, la exportacin no suele ser una alternativa
viable en el sector farmacutico, con lo cual las subsidiarias reproducen gran parte de las
actividades de formacin y marketing desarrolladas en la casa matriz de la empresa multinacional
para abastecer adecuadamente sus mercados locales.
Adems de la intencin de proteger y sacar el mximo provecho de activos intangibles tales como
tecnologa de productos o procesos, know-how de gestin, de marketing, marcas, etc., la empresa
puede tener otras razones para integrar horizontalmente plantas localizadas en otros pases.
Entre otras razones se encuentran las economas de escala y otras eficiencias que se consiguen
al operar diversas plantas de produccin en el mundo. En primer lugar, se producen economas de
escala en la compra de materias primas y componentes para varias plantas que fabrican los
mismos o similares artculos. Tambin se producen economas de escala en los fletes martimos
al transportar materias primas y productos finales desde y hacia diferentes subsidiarias

116

simultneamente. Al producir en diversos pases, tambin se flexibiliza el abastecimiento de la

empresa a sus clientes ante cambios bruscos en la demanda de algn pas. Si una subsidiaria no
puede cubrir toda la demanda local, puede recibir ayuda de otras subsidiarias que le
complementen el suministro a sus clientes. En un caso as, la empresa multinacional tiene
ventajas, porque no tiene que tener capacidad ociosa en cada una de sus plantas o perder ventas:
es probable que los picos de demanda en un pas se compensen con bajadas en otro.
Finalmente, hay un modo de operacin ligeramente distinto, pero con enormes ventajas para la
empresa que lo prctica: se trata de operar varias plantas en una misma regin del mundo, quiz
especializando cada una de ellas en la produccin de un determinado producto de la gama
completa de la empresa, en lugar de producir todos los productos en todas las plantas. Una vez
fabricados, las subsidiarias los intercambian entre s, de modo que venden todos los productos en
todos los pases. De ste modo, se maximizan las economas de escala en fabricacin, al
permitirse series largas, pero se tiene la diversidad de productos tpicas en series cortas.
Evidentemente, sta estrategia (seguida, por ejemplo, por los fabricantes de automviles
europeos), slo es factible si hay libertad de comercio entre los distintos pases afectados. En el
captulo prximo volveremos detenidamente sobre ste tipo de organizacin internacional.

VII.2.3.- EMPRESAS MULTINACIONALES INTEGRADAS VERTICALMENTE.

Una empresa multinacional est integrada verticalmente cuando sus diversas plantas, repartidas
por todo el mundo, fabrican productos que sirven a su vez como productos intermedios para otras
plantas de su propiedad. En esencia, no son ms que firmas verticalmente integradas (es decir,
que fabrican sus propios componentes), cuyos distintos escalones del proceso de produccin
estn en distintos pases. El sector de la fabricacin de aluminio nos proporciona un ejemplo muy
claro de ste tipo de empresa.
Para producir el lingote de aluminio (que luego se transforma en mltiples productos finales)
hacen falta tres pasos fundamentales: extraccin de la bauxita; transformacin de la bauxita en
almina, y transformacin de la almina en aluminio. La primera transformacin es qumica, la
segunda se hace por fundicin elctrica.
Las mayores y ms eficientes empresas productoras de aluminio del mundo tienden a colocar
plantas de almina en aquellos pases donde se extrae la bauxita. De este modo, se ahorran el
transporte de bauxita, con toda su ganga asociada, y slo tienen que transportar a los mercados
finales un producto ms refinado. Pero la transformacin final no se efecta en esa misma planta.
La cantidad de energa elctrica necesaria es tan elevada que constituye el componente principal
del coste de un lingote de aluminio. Por esta razn, es frecuente colocar la planta de fundicin en
un lugar donde la energa elctrica sea especialmente barata, como Canad, por ejemplo. El
ltimo paso, la elaboracin de productos terminados a partir del lingote, se puede realizar o en el
pas donde se ha hecho el lingote, o en los mercados finales; no hay ninguna ventaja especial en
costes para hacerlo de una u otra manera, y se toma la decisin atendiendo a otras
consideraciones: aranceles, poltica general de la compaa, etc. De ste modo, se optimizan los
costes a lo largo de todo el proceso.

117

En ste caso, sin embargo, surge muy claramente la cuestin que nos plantebamos al principio
de ste tema: por qu mantener stas plantas dentro de una misma empresa, en vez de dejarlas
en manos de organizaciones independientes, en las que una es el proveedor de la otra? , en las
palabras del principio, por qu convertirse en una empresa multinacional y opera unidades de
produccin en diversos pases, en vez de seguir siendo una empresa domstica, e importar (y
exportar) los productos intermedios necesarios? De nuevo, la respuesta viene de la mano de los
costes de transaccin, similares a los vistos para las empresas horizontales. Estos costes llevan a
muchas empresas a preferir integrarse verticalmente hacia atrs (fabricando sus componentes) o
hacia adelante (controlando sus clientes) en lugar de comprar y vender a terceros. Haciendo
esto, la empresa multinacional verticalmente integrada internaliza el mercado internacional para
sus materias primas, productos intermedios y productos finales, tal como lo hace la empresa
multinacional horizontalmente integrada cuando internaliza el mercado internacional para sus
activos intangibles.
Un largo, pero ilustrativo ejemplo nos servir para comprender mejor la naturaleza de este tipo de
estrategia, examinando los costos de transaccin que hacen que la empresa opte por la
integracin vertical. Imaginemos dos situaciones radicalmente diferentes, pero aparentemente
similares. Pensemos, en primer lugar, en Nestl, una empresa Suiza que, entre otras muchas
cosas, produce chocolate, confites y caramelos, sector donde existen numerosos competidores, y
cuyas materias primas bsicas son el cacao y el azcar. Estas materias primas solo se producen
en aquellos pases cuyas condiciones climticas favorecen el cultivo, por lo que la empresa tiene
que importarlas. Hay bastantes productores de stas materias, y, al ser productos muy
homogneos, hay precios internacionales ms o menos idnticos para todos los vendedores
(aunque los precios varan bastante segn las cosechas). En estas condiciones, Nestl no tiene
ningn incentivo para proceder a integrarse en la fabricacin de azcar o cacao: no hay
problemas de abastecimiento, hay un precio mundial claro, y, en caso de no estar contenta con un
proveedor, siempre puede cambiar a otro. Adems, tratar de operar en una plantacin de cacao en
frica tropical seria, para una empresa suiza, como mnimo una seria distraccin, con unos
enormes costes de vigilancia y coordinacin que absorber, sin ninguna ventaja aparente para
compensarlos.
Comparemos esta situacin con la de otra empresa, cuya central se encuentra a muy pocos
kilmetros de la de Nestl: Hoffman-Laroche, fabricante de productos qumicos y farmacuticos.
Parece claro que la ingeniera gentica es una tecnologa que cada vez va a ser ms importante
en el futuro de la industria farmacutica, y son las empresas americanas, organizadas alrededor
d las universidades donde se encuentran los mejores cientficos del mundo, en especial, las que
estn ms avanzadas. Si Hoffman-Laroche quiere asegurarse el acceso a sta tecnologa tiene
dos soluciones no multinacionales: desarrollar sus propias tcnicas, o comprar licencias. La
segunda no es aceptable: una empresa que quiera ser lder mundial, no puede estar en manos de
un licenciador, precisamente en el aspecto clave de sus ventajas competitivas, por muy claros que
se redactasen los contratos (costes de transaccin). Pero la primera opcin (desarrollar su propia
tecnologa nicamente en Suiza) no es eficiente: Estados Unidos posee la infraestructura tcnica
y humana ideal para desarrollar sta tecnologa, y tratar de replicarla en Suiza sera, a medio
plazo, inviable econmicamente. En stas circunstancias, Hoffman-Laroche adquiere una
118

empresa americana especializada, convirtindola en su subsidiaria encargada de proporcionarle

la tecnologa, mientras la matriz se encarga de la fabricacin y comercializacin de los productos
en todo el mundo. Las ventajas comparativas de los pases (es decir, el que algunos de los factores
claves de produccin tengan precios relativamente bajos) suelen jugar un papel crucial en la
existencia de las empresas multinacionales verticalmente integradas. Excepcionales recursos
minerales o agrcolas y mano de obra abundante y barata son dos reclamos que han motivado con
gran frecuencia la inversin directa en el extranjero, tratando de explotar esas ventajas. Por ejemplo,
las grandes empresas petroleras, que tienen enormes inversiones en plantas de refino de crudo,
tratan de tener pozos propios de petrleo, que les aseguren el abastecimiento de sus refineras,
pues el coste de una interrupcin de suministro es insoportablemente elevado. Y, obviamente,
las instalaciones extractivas slo pueden darse en aquellos lugares del mundo donde hay petrleo,
configurando as una empresa necesariamente multinacional.
Pero hay que sealar que la integracin vertical no suele ser slo hacia atrs, sino tambin hacia
adelante. Por ejemplo, las mismas grandes compaas petroleras deben asegurar la adecuada
distribucin de sus combustibles para garantizar una demanda estable que no detenga las
operaciones de las refineras. De nuevo, bastara en principio con llegar a acuerdos de distribucin con
empresas independientes, pero las empresas que pueden permitrselo prefieren tener sus propias
redes, para no estar en manos de un distribuidor que podra, con relativa facilidad, aprovecharse de la
delicada situacin de la refinera, que no puede parar a ningn costo.

VII.2.4.- EMPRESAS MULTINACIONALES DIVERSIFICADAS.

Este es el cuarto gran tipo de empresa multinacional que existe en el mundo. En ste tipo de
empresas, las plantas de produccin repartidas por los distintos pases no estn ni horizontal ni
verticalmente integradas, sino que constituyen una coleccin bastante independiente de negocios
locales, slo conectados por la propiedad comn. La razn ms poderosa que justifica sta
estrategia es la diversificacin de riesgos, no slo entre negocios, sino entre pases.
Efectivamente, la diversificacin en varios negocios puede disminuir el riesgo de la empresa, pero
la mayora de los sectores econmicos de un pas suelen verse afectados por la situacin general
de la economa de ese pas. As, si las cosas van mal, todos los sectores sufren, aunque en
diferente medida. Si la diversificacin, por el contrario, se realiza en diversos pases, es ms
probable obtener el deseado efecto regulador del riesgo.
Hay que hacer notar, sin embargo, que la lgica interna de sta estrategia es menos clara que en
el caso de las dos anteriores. Si bien la diversificacin puede disminuir los riesgos, tambin
puede ser la causa del desmoronamiento de una empresa: el problema habitual de la
diversificacin (esto es, cmo dirigir con xito una empresa en un sector desconocido) se duplica,
al tener que operar en un entorno socio-econmico desconocido. Los costes de vigilancia y
coordinacin son altos, y las posibilidades de cometer serios errores estratgicos por
desconocimiento de las circunstancias concretas del pas, muy altas. Esto slo se evitara o
disminuira, al menos en parte, si la diversificacin es en reas de producto relacionadas con la
actividad habitual de la empresa, de modo que se pueden explotar algunos activos (marcas,
119

tecnologa, imagen, organizacin) de la misma. Pero si la diversificacin es no relacionada, es

muy difcil que los costes de supervisin puedan ser absorbidos eficientemente por las ventajas
(prcticamente nulas) de la empresa multinacional.
Por supuesto, estos tres ltimos tipos de empresa multinacional son modelos puros. La mayora de
las empresas multinacionales reales siguen estrategias hbridas, es decir, combinan algunos
elementos de cada modelo. As, muchas empresas multinacionales horizontalmente integradas
poseen algunas actividades de la cadena de valor integradas verticalmente. Las mismas empresas
farmacuticas que utilizamos como ejemplo de multinacionales horizontales no realizan I + D en todas
sus plantas, sino slo en la casa matriz o subsidiarias clave situadas en pases con un gran mercado potencial, o
con un entorno muy propicio para la investigacin.

Muchas multinacionales horizontales fabrican en cada pas los productos ms vendidos

localmente, e importan productos acabados de otras filiales para complementar la gama de
productos. Otras importan esos productos semi terminados y les dan el procesamiento final.
Finalmente, algunas se limitan a ensamblar o envasar productos fabricados en las dems
subsidiarias y, en algunos casos, se limitan simplemente a comercializar productos totalmente
terminados, importados de otras empresas del grupo.
Esta especializacin en productos y procesos hace que sea muy difcil, en la prctica, clasificar a
una empresa en horizontal o verticalmente integrada. Son empresas como IBM, que produce
parte del hardware y el software de sus equipos en distintos pases, para luego intercambiarlos,
formando una compleja red interconectada de plantas y laboratorios en todo el mundo. O el de
Ford Europa, que produce sus vehculos pequeos fundamentalmente en Espaa, y los ms
grandes en Inglaterra y Alemania, los motores en Blgica, y las transmisiones en Francia y
Alemania, pero vende todos sus productos en todos los mercados europeos.
Por otra parte, muchas empresas multinacionales gozan de las ventajas de las empresas
diversificadas: aunque suelen operar en lneas de productos relacionadas, con una cierta
integracin de la red mundial de plantas, siempre tienen productos distintos, que van mejor o
peor, o una cierta duplicacin de procesos productivos y variedad de mercados, que les aslan de
problemas agudos en un mercado o producto concreto.

VII.3.- LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL.

Hemos visto en el tema anterior qu son las empresas multinacionales, por qu existen, y algunos
de los tipos ms
comunes. En ste tema vamos, apoyados en el anterior, a analizar sistemticamente cul es la
fuente de sus posibles ventajas estratgicas. De este modo, podremos entender los conceptos
bsicos necesarios para desarrollar una estrategia multinacional o, en su caso, desarrollar una
estrategia para competir con empresas multinacionales.
Para efectuar ste anlisis partiremos de una premisa bsica: si de hecho hay muchas
empresas multinacionales de xito, hasta el punto de que muchos sectores industriales estn
absolutamente dominados por ellas, es porque tienen alguna ventaja sobre las empresas locales o
120

meramente exportadoras. Y sta ventaja tiene que ser de un suficiente calibre como para
compensar los costes que, necesariamente, toda multinacional tiene por encima de los costos de
las empresas locales. Estos costes, ya mencionados anteriormente, van desde la necesidad, en
ocasiones, de adaptaciones de los productos o servicios a los gustos o requerimientos locales,
hasta los costes incurridos en la tarea de coordinar la subsidiaria del pas con la oficina central: los
directivos de una empresa local nunca tienen que viajar a la central a discutir sus asuntos.
Lgicamente, estas ventajas pueden ser de muchos tipos, pero vamos a agruparlas aqu en
cuatro: eficiencia, aprendizaje, capacidad competitiva y disminucin del riesgo. Esto no es sino
una formulacin de los objetivos que toda empresa del tipo que sea debe alcanzar: producir y
vender sus productos y servicios de un modo eficiente (eficiencia); asegurarse la paulatina
introduccin de nuevos productos o servicios, adaptndose a los cambios del entorno, tanto
naturales como introducidos por los competidores (aprendizaje); tener una posicin tal que pueda
resistir, al menos temporalmente, fuertes ataques de la competencia, o que permita lanzar esos
ataques (capacidad competitiva), y, por ltimo, hacer todo esto de un modo en el que el riesgo no
sea excesivo (control del riesgo).

La empresa multinacional tiene sentido si, por alguna razn, es capaz de, en virtud de su
multinacionaldad, alcanzar esos objetivos mejor que una empresa local o meramente exportadora.
En las prximas pginas vamos a analizar en qu casos se da esa circunstancia.

VII.3.1.- LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA MULTINACIONAL

Una empresa multinacional puede ser ms eficiente que una empresa local si los costes de los
diversos componentes de un producto o servicio varan grandemente entre unos pases y otros.
Por ejemplo, muchas empresas electrnicas, como Hewlett-Packard, tienen importantes unidades
de fabricacin en Singapur, donde la mano de obra es ms barata que en Estados Unidos o
Europa. Evidentemente, estas empresas tenan la opcin de no establecerse en Singapur, sino
importar desde all los componentes necesarios. Pero, como vimos en el captulo anterior, sta
opcin lleva aparejados unos costes de transaccin que la hace desaconsejable: Hewlett-Packard
tendra que confiar algunos de sus ms preciados secretos a un lejano proveedor, que podra
difundirlos, quiz pasando a otros clientes (competidores de Hewlett-Packard) la experiencia
ganada.

VII.3.1.1.- EFICIENCIA DERIVADA DE LA OPTIMIZACIN DE COSTES EN DIVERSOS

PASES
Este pequeo ejemplo se puede extender a todos los aspectos de una empresa. En efecto, como
vimos en el tema
II, una empresa no es una caja negra, monoltica, sino que est compuesta de muchas partes
distintas y separables. Una manera que tiene una empresa multinacional de maximizar la
eficiencia consiste en efectuar cada actividad de la cadena de valor en aquel lugar del mundo
121

donde se obtengan los costes ms bajos. Del mismo modo, puede tratar de vender sus productos
especialmente en aquellos mercados donde se obtengan los precios ms altos. Si las diferencias
entre los distintos pases son importantes, y no estn compensadas por costos de transportes u
otras barreras naturales o artificiales, la empresa multinacional puede obtener una ventaja
imbatible frente a las empresas puramente locales.
Observemos que ya no estamos hablando aqu de la empresa que se convierte en multinacional
porque, queriendo vender en un pas extranjero, encuentra que el mejor procedimiento es tambin
fabricar en ese pas. Aqu estamos analizando un tipo de organizacin muy diferente: se trata de
una empresa que considera todo (o gran parte, al menos) el mundo como su teatro de
operaciones, y aprovecha las diferencias entre los diversos pases en los que opera para rebajar
sus costes. As, una empresa electrnica europea puede situar parte de su investigacin en
Estados Unidos, la fabricacin de sus componentes bsicos en Alemania, el ensamblado en
Taiwan, y la tarea de obtener capital en Londres o Nueva York. Actuando as, puede alcanzar una
eficiencia imposible para una empresa que quiera efectuar todo en el mismo pas, que, en muchos
casos, no estar especialmente dotado para todas las actividades fundamentales de la empresa.
Podemos concluir, por tanto, que, si alguna de las actividades de la cadena de valor
fundamentales de la empresa se puede realizar a un coste muy inferior en algn lugar concreto
del mundo, se produce una oportunidad para la multinacionalizacin.

VII.3.1.2.- EFICIENCIA DERIVADA DEL TAMAO.

Actuar en varios pases ofrece una ventaja indirecta pero absolutamente fundamental a muchas
empresas multinacionales: el tamao. Efectivamente, aunque ser grande y ser multinacional no
es necesariamente lo mismo, la verdad es que en muchos casos una cosa implica la otra,
especialmente en pases pequeos: cualquier empresa holandesa que quiera ser grande tiene,
por fuerza, que tener una importante proyeccin exterior.
Las ventajas del tamao son bien conocidas, y ya vimos en el tema II cmo las economas de
escala son una fuente de ventaja competitiva absolutamente esencial en muchsimos sectores,
tanto industriales como de servicios. Cuando a la necesidad de un tamao importante unimos
cualquiera de las razones que vimos en la seccin anterior para no exportar, nos encontramos con
que la empresa multinacional tiene una ventaja clara. Esta ventaja suele darse en las partes ms
bsicas de la cadena de valor, tales como investigacin y desarrollo, o tecnologa de direccin.
As, la multinacional tpica en muchos sectores es una empresa que desarrolla productos en su
central y los fabrica en varias partes del mundo. En ste caso, la venta por todo el mundo sirve
para amortizar los fuertes gastos de investigacin y desarrollo de la central. Nos encontramos con
un caso de economas de escala en I + D, aunque la fabricacin est distribuida. Una empresa as
tiene claras ventajas frente a competidores locales: aunque stos puedan tener una fbrica igual
de grande que la multinacional (para cada pas), no pueden invertir lo suficiente en investigacin,
pues slo cuentan con las ventas de un pas. Este es el caso tpico de la industria automovilstica:
las economas de escala de fabricacin no son especialmente grandes, y muchos mercados
pueden sostener varias empresas ensambladoras puramente locales. Pero disear un coche

122

nuevo es tan costoso que es preciso venderlo por todo el mundo para poder recuperar la
inversin. La multinacionalidad aporta, en este caso, tamao a la empresa y, con el tamao,
economas de escala y eficiencia en costos.
Por supuesto, los dos tipos de ventajas que ofrece la multinacional pueden ser aprovechados
simultneamente.
Hay empresas multinacionales que gozan de economas de escala en investigacin y desarrollo
porque venden en todo el mundo, pero fabrican especialmente en aquellos pases de mano de
obra ms barata, u obtienen sus materias primas donde resulta ms econmico. Cuando se dan
ambos factores, las ventajas de la multinacional son ms importantes, por lo que es ms difcil
para las empresas locales el competir con xito. Del mismo modo, una empresa multinacional
puede competir con otras multinacionales a base de obtener ms ventajas que aquellas:
explotando mejor las posibilidades de la multinacionalidad. Al final de sta seccin analizaremos
en detalle este punto.

VII.3.2.- LA EMPRESA MULTINACIONAL

TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

COMO

UN

MECANISMO

DE

Del mismo modo que los distintos pases del mundo tienen costes distintos, tambin tienen
necesidades y capacidades distintas. Por esto, es raro que todas las innovaciones referentes a
un tipo de productos se produzcan en el mismo pas, especialmente si nos referimos no
solamente al diseo del producto, sino tambin a su comercializacin o incluso su financiacin.
Una empresa que est presente en muchos pases distintos tiene la oportunidad de observar de
primera mano qu se est introduciendo en cada uno de esos pases, y exportar rpidamente esa
innovacin a todos los dems mercados donde compite.
De hecho, se puede dar un paso ms, y exportar las propias innovaciones. Por ejemplo, Procter &
Gamble, fabricante multinacional de detergentes, se encontr desde el principio de su expansin
internacional con que deba adaptar sus productos a los distintos mercados locales, puesto que
las costumbres y modos de lavar tradicionales variaban grandemente: los japoneses prefieren
lavar en agua fra, los europeos tienen con frecuencia que enfrentarse con aguas muy duras,
esto es, con gran contenido en cal. Esto hace que un detergente desarrollado en Estados
Unidos, pensado para lavar en caliente con aguas blandas, no resulte competitivo fuera de ese
mercado.
Lgicamente, Procter & Gamble estableci pequeos centros de investigacin en sus mercados
externos, con la misin de desarrollar las necesarias adaptaciones. Hasta aqu, no hay ninguna
ventaja por encima de las empresas locales: cada pas requiere su propia investigacin, luego no
hay grandes economas de escala. La ventaja viene cuando Procter & Gamble es capaz de
transferir lo que aprende en cada pas al resto de pases donde acta. As, la capacidad de lavar
en fro desarrollada en Japn se puede vender en Estados Unidos y Europa, del mismo modo que
la eficacia del detergente en aguas duras es transferible a Estados Unidos o Japn. Y aqu s
obtiene la empresa una ventaja de su multinacionalidad: es razonable pensar que, de no haber
123

competido en Japn, Procter & Gamble no habra desarrollado tanto sus conocimientos de lavado
en fro, conocimientos que ahora le dan una ventaja competitiva en su propio mercado local, esto
es, estadounidense.
En general, una empresa puede derivar grandes beneficios de operar con subsidiarias en aquellos
mercados que son los ms avanzados del mundo en su sector. As, una institucin financiera
europea estar interesada en tener una oficina en Londres, aunque slo sea para aprender de las
empresas ms sofisticadas del mundo que operan all; Esos conocimientos se pueden luego
aplicar en todas partes. La riqueza de estar expuesta a gran diversidad de demandas de los
clientes, o de capacidades productivas en todo el mundo, puede proporcionar a la empresa
multinacional una facilidad innovadora que la haga un competidor imbatible frente a la empresa
local, cerrada en un universo mucho ms pequeo. Y esto ocurre incluso en casos aparentemente
impensables. Ford debe su xito de los ochenta a la afortunada introduccin del modelo Taunus
en Estados Unidos. Pero ste modelo fue diseado a partir de los conocimientos adquiridos en el
mercado europeo, ms exigente en cuestiones de diseo que el americano. As, una empresa
americana obtiene grandes beneficios en el mercado americano del automvil gracias a su
aprendizaje en un mercado en apariencia menos importante. Obsrvese que hemos dicho que
una presencia multinacional puede proporcionar una excelente fuente de innovacin.

Ms adelante veremos cmo no es fcil conseguir ste aprendizaje de toda la empresa a partir de
todas sus partes.
La posibilidad de aprender es, quiz, la razn ms importante por la que empresas espaolas, o
de pases menos avanzados, deben abrir sucursales en los mercados ms sofisticados del
mundo: la nica manera de estar seguro de que se es competitivo contra los mejores es yendo a
competir contra ellos, teniendo la oportunidad de aprender, de primera mano, cules son las
variables claves de xito.

VII.3.3.- COMPITIENDO EN VARIOS MERCADOS INTERCONECTADOS

Cualquier hombre de negocios sabe que, en casi todos los casos, obtener una slida posicin en
un mercado es labor de aos, y que durante muchos de esos aos la empresa no puede obtener
una gran rentabilidad. En otras palabras, con frecuencia hay que invertir (esto es, perder dinero)
durante aos para asegurarse una buena posicin competitiva. La razn es conocida: cualquier
sector atractivo, excepto quiz aquellos que estn comenzando, est protegido por unas barreras
de entrada que dificultan la presencia de nuevos competidores, como vimos en el tema II.
Competir en varios pases distintos confiere a la empresa la posibilidad de subvencionar las
prdidas de un pas con los beneficios de otro. As, una empresa multinacional puede plantear
una competencia muy fuerte a una empresa local, hasta el punto de que ambas pierdan dinero,
porque tiene otras fuentes de ingresos, que no pueden ser atacadas directamente por la empresa
local. En muchos casos, esto d una enorme fuerza a la empresa multinacional, que es capaz de
deshacerse de todos los competidores locales tras una temporada de guerras de precios.

124

Una situacin de stas caractersticas favorece, por supuesto, la existencia de empresas

multinacionales, puesto que stas no slo estn en mejores condiciones de resistir el ataque en
un mercado nacional concreto, pues tienen otras fuentes de ingresos, sino que pueden quiz
contraatacar en aquellos mercados donde la empresa atacante obtiene sus beneficios, con los
que subvenciona su expansin. La competencia mundial se convierte en algo parecido a una
partida de ajedrez, en la que las grandes empresas atacan posiciones concretas, pero teniendo
en cuenta la situacin general. As, la compra de Tungsram, de Hungra, por General Electric, de
Estados Unidos, se puede entender cmo posicionar una pieza en el mercado europeo de
bombillas, impidiendo a Philips, duro competidor de General Electric en muchos productos, el
hacerse con un productor de costes muy bajos. Cuando la competencia internacional se
desarrolla a ese nivel, es muy difcil que las empresas puramente locales puedan sobrevivir, a no
ser que busquen un segmento de mercado especfico, fuera del camino por el que van las
grandes.

VII.3.4.- DIVERSIFICACIN GEOGRFICA DEL RIESGO

Una empresa debe, por supuesto, tratar de obtener los costes ms bajos posibles, dada su
estrategia de producto.
Del mismo modo, necesita mantenerse al da en innovaciones, y no presentar un flanco
demasiado expuesto a sus competidores. Pero todo esto no puede hacerse de modo que el
riesgo sea tan alto que la empresa tenga muchas probabilidades de ir muy bien un ao, y quebrar
al siguiente. Parte del trabajo esencial de la alta direccin es asegurar la continuidad de la
empresa, en un entorno extraordinariamente cambiante. Para ello, es necesario algn mecanismo
de disminucin del riesgo.
Tradicionalmente, se ha visto la diversificacin de la empresa como ste mecanismo: al competir
en varios sectores distintos, la empresa se asegura un mnimo de rentabilidad: no es probable
que todo falle a la vez. Al margen de las ventajas o inconvenientes de sta idea, una cosa es
clara: la presencia de la empresa en varios pases puede actuar tambin como mecanismo de
disminucin del riesgo, pues es posible que, aunque las cosas no vayan bien en un pas, s vayan
bien en otro, suavizando as las necesarias subidas y bajadas del mundo de los negocios. De
hecho, la experiencia nos muestra abundantes ejemplos de empresas salvadas de momentos
difciles en sus mercados originales gracias a posiciones rentables en mercados exteriores. En el
fondo, la diversificacin de productos en el mismo pas no protege a la empresa frente al riesgo de
que sea toda la economa del pas la que vaya mal. La expansin multinacional si defiende a la
empresa frente a ese peligro, aunque, por supuesto, la deja expuesta a un hundimiento total del
mercado mundial. Esto, sin embargo, es poco frecuente: casi siempre hay pases que van bien y
en los que cualquier tipo de productos se puede vender rentablemente.
Tambin se disminuye el riesgo, como hemos visto, cuando la empresa, al estar presente en
muchos mercados, tiene capacidades de produccin, o de abastecimiento, duplicadas. As, la
empresa multinacional puede constituir un sistema menos crtico que el de la empresa puramente
local, que tiene menos margen de error. De nuevo, obsrvese que decimos, puede su capacidad
real de absorber riesgo?, depende de cmo se configure de hecho la empresa. Pero, en principio,
la multinacionalidad ofrece, a la empresa que la quiera aprovechar, la posibilidad de controlar
125

mejor sus riesgos que en el caso de una empresa meramente local. Esta disminucin del riesgo es
particularmente importante en una situacin como la actual, en la que a una fuerte turbulencia del
entorno se unen unas necesidades de inversin (derivadas de la tecnologa) cada vez ms
elevadas.

VII.3.5.- LA RESPUESTA ESTRATGICA: ESTRATEGIAS GENRICAS

La intensidad de las fuerzas internacionalizadoras y localizadoras est, evidentemente, en

funcin de las caractersticas especificas de cada sector de negocios. En ste sentido, cabe
hablar de sectores que son, de suyo, ms internacionales, o globales, o domsticos, que otros.
Es, por tanto, hasta cierto punto lgico que la estrategia de las empresas venga determinada por
las caractersticas del sector en que compiten. En ste sentido, la estrategia no debe centrarse
tanto en tratar de modificar esas fuerzas como en adaptar las empresas en las mismas. Y desde
ste punto de vista, podemos entender la estrategia internacional de la empresa como un conjunto
de decisiones a lo largo de dos ejes: la configuracin de la empresa, esto es, dnde hace qu
cosas; y la integracin: el grado de coordinacin entre las distintas partes, geogrficamente
distantes de la empresa. Efectivamente, toda empresa multinacional debe, en primer lugar,
decidir dnde sita sus operaciones.
Tradicionalmente, sta decisin se a centrado, fundamentalmente, en la proporcin de
actividades que se realizan fuera del pas originario. Pero, con el paso del los aos, se ha ido
llegando a decisiones ms complejas, segn veamos al principio de este tema: dnde situar cada
actividad, de modo que el resultado global sea el ms eficiente.
La otra gran dimensin es la de la integracin de las actividades. Una empresa puede tener cinco
plantas, en cinco pases, produciendo en cada pas lo que vende en ese pas (segn el modo de
integracin horizontal que veamos anteriormente); o puede tener cinco plantas, en cinco pases,
especializando cada una de esas plantas en una lnea de productos o componentes que se
venden luego en los otros cuatro pases. Desde el punto de vista de la configuracin, ambas
empresas son similares; pero su nivel de integracin es muy distinto: en el segundo caso es muy
superior, lo que da origen a una empresa mucha ms compleja. Se puede, pronto, apreciar que
la combinacin de estas dos variables permite recoger las cuatro fuentes distintas de ventaja
competitivas que puede buscar una multinacional, como analizamos anteriormente.
Evidentemente, no es difcil trazar un paralelismo entre la situacin de las fuerzas
internacionalizadoras y localizadoras de la figura 7.3.1 En aquellos sectores en los que
predominan las fuerzas internacionalizadoras, tales como el de la fabricacin de grandes aviones
de pasajeros, se debe competir con una estrategia global, con un tipo de empresa que tiene la
cadena de valor o concentrada alrededor de la casa matriz, o situada en aquellos lugares del
mundo que minimizan los costes; y con una alta integracin de todas sus actividades. Hasta cierto
punto, esta estrategia ignora las diferencias locales, y se plantea el mundo como nico mercado.
Tpicamente, sta es la estrategia de muchas empresas japonesas: exportaciones desde Japn
de productos uniformes para todo el mundo. Cuando los costes de mano de obra suben en Japn,
de modo que se pierde competitividad, las empresas instalan plantas en Corea y Taiwn, pero
siguen enfocando el mundo como una unidad, con una cantidad absolutamente mnima de
126

adaptaciones en sus productos para cada pas. La concentracin de sus operaciones se

incrementan por el hecho de que suelen vender a travs de trading companies, por lo que, en
muchos casos, son empresas que no tienen realmente ninguna operacin en el exterior, ni
siquiera delegaciones de ventas.

127

Estrategia
Global

Estrategia
Transnacional

COORDINACIN

Estrategia
Multidomstica

LOCALIZACIN
Figura 7.3.1 Distintos tipos de estrategia, segn la estructura del sector.

En el extremo opuesto tenemos las empresas que dispersan sus actividades por todo el mundo, y
no les exigen gran coordinacin a sus diversas subsidiarias. En buena medida, estas actan como
entidades autnomas, con un tenue nexo internacional. Es la estrategia Multidomstica: la
empresa no es realmente ua empresa multinacional, sino un conjunto de empresas domesticas,
unidas por una propiedad comn y, en general, por la explotacin de cierta tecnologa
desarrollada en la central. De todos modos, es frecuente que stas empresas tengan incluso su
propia actividad de I + D en cada subsidiaria, aunque solo sea para adaptar los productos
desarrollados en la central al mercado local, o para desarrollar productos nuevos que satisfagan
las necesidades especificas del pas en cuestin. Muchas empresas europeas, como Philip o
Nestl, tienen stas caractersticas. Por ltimo, el tipo de estrategia ms complejo es el
denominado transnacional: una empresa que tiene actividades repartidas por todo el mundo, ya
mencionado en seccin anterior, es la actividad de Ford Europa. Ford fabrica y vende en casi
todos los pases europeos.
En ste sentido, su configuracin es muy dispersa, sin embargo, cada planta est bastante
especializada en uno o dos modelos de automvil, de modo que se obtienen largas series de
produccin y, con ellas, economas de escala. Asimismo, unas plantas fabrican motores para
instalacin en carroceras fabricadas en otras plantas, de otros pases. Por otra parte, cada
subsidiaria local de ventas vende todos los modelos fabricados en Europa, aunque con el lgico
nfasis en los modelos ms adecuados al pas. Como en el caso de las empresas globales, Ford
sigue una estrategia de considerar el mercado como una unidad, pero lo hace desde una posicin
de gran dispersin de sus actividades, como las empresas Multidomstica. De este modo, espera
satisfacer las fuerzas localizadoras presentes en su sector, concretamente el inters de los
gobiernos por la creacin de puestos de trabajo , directos e indirectos, que conlleva la instalacin
de una factora automovilstica, adems de obtener costes laborales ms bajos en el sur de
128

Europa, necesarios para la fabricacin de modelos pequeos. Es interesante notar que, sin
embargo, Ford no funciona tan integradamente fuera de Europa. Las operaciones americanas y
europeas de Ford estn muy poco integradas, por lo que las empresas Multidomstica. De hecho,
Ford se ha fijado como el gran desafo para los aos noventa al llegar a una integracin de sus
operaciones globales similar a la obtenida en Europa para los aos noventa al llegar a una
integracin de sus operaciones globales similar a la obtenida en Europa.

VII.3.6.- LA RESPUESTA ESTRATGICA: ESTRATEGIAS INDIVIDUALES

Este paralelismo que hemos trazado entre las caractersticas de los sectores y los distintos tipos
de estrategias es absolutamente lgico: es necesario que la estrategia de una empresa refleje las
caractersticas del sector en el que compite. Sin embargo, no debemos pensar que las
caractersticas del sector determinan la estrategia de un modo automtico. Ya vimos cmo una
multinacional puede obtener ventajas competitivas de cuatro fuentes distintas (eficiencia,
aprendizaje, capacidad competitiva y control del riesgo), y que, con frecuencia, lo que incrementa
la eficiencia aumenta tambin el riesgo, o disminuye la capacidad de aprendizaje. Una vez ms,
nos encontramos con que la estrategia no se puede disear aplicando mecnicamente una frmula
determinista: hay restricciones, compromisos, etc.
Por tanto, no es de extraar que, dentro del mismo sector, haya empresas que, con xito, sigan
estrategias muy diferentes. La Figura 7.3.2 muestra cmo tres empresas del sector
automovilstico siguen estrategias muy distintas.
Toyota sigue una estrategia muy global, centrada en la exportacin de sus coches desde Japn.
Su adaptacin local ha sido tradicionalmente muy baja, lo que le hace absorber grandes costes:
transportes desde Japn, aranceles, falta de adaptacin a los gustos locales, etc. Pero sus
economas de escala son tan fuertes, que compensan sobradamente esos costes,
proporcionando a Toyota una muy slida posicin competitiva como lder en costes en muchos
mercados. Por su parte, FAT ha seguido una estrategia casi opuesta. En general, su expansin
internacional ha sido a base de establecer joint-ventures con productores locales, como SEAT en
Espaa, Lada en Rusia, etc. Evidentemente, sta no es la mejor solucin desde el punto de vista
de la eficiencia en costes, pero le ha permitido tener un acceso privilegiado a esos mercados de
modo que, cuando todos los costes se tienen en cuenta, la empresa obtiene una satisfactoria
rentabilidad. En un punto intermedio se sita Ford. Ya hemos visto cmo Ford estructura sus
actividades en Europa a nivel europeo, tratando de obtener economas de escala (fabricando
cada modelo en un solo pas) y ventajas locales, a base de fabricar en muchos pases, lo que
tradicionalmente ha sido importante en las relaciones con los diversos gobiernos. Pero Ford,
adems, no tiene de hecho consolidadas sus operaciones europeas y americanas: a nivel
mundial, es una empresa no global, con polticas diferenciadas en cada parte del mundo.

129

TOYOTA

COORDINACION

FORD

FIAT

LOCALIZACION
Figura 7.3.2 Tres tipos distintos de estrategias, dentro del mismo sector.

El ejemplo de stas tres empresas, compitiendo con xito en el mismo sector con estrategias muy
distintas muestra una vez ms que la estrategia no puede determinarse de un modo automtico, y
que caben muchas posibilidades distintas, siempre y cuando se respeten las reglas estructurales
bsicas (o mejor, se saque partido de ellas).

VII.3.7.- COMO DISEAR UNA ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Nos centraremos en ste apartado en la situacin de empresas, de tipo medio, que se encuentran
quiz por primera vez con la necesidad de adoptar decisiones radicales en el mbito territorial.
El primer paso evidente para disear una estrategia internacional (o para configurar la empresa en
el mbito territorial, segn la terminologa del tema III) es analizar cuidadosamente el sector, en
sus aspectos territoriales. Ello implica dos tipos fundamentales de consideraciones: por un lado,
consideraciones de costes, centradas en la determinacin del tamao mnimo enciente para
competir; por otro, las oportunidades de diferenciacin que ofrecen los distintos territorios en que
puede competir la empresa. En una palabra, se trata de determinar si el mercado es
intrnsecamente europeo, o cabe la posibilidad de defender una posicin especficamente espaola.
Esto, en la prctica, no es siempre sencillo. En muchos sectores (especialmente aquellos ms
amenazados por el actual proceso de internacionalizacin) no est nada claro cul es el tamao
adecuado. De hecho, como veremos ms adelante, sta falta de claridad constituye en s una
interesante oportunidad estratgica. Pero hay un pequeo experimento que puede dar una
primera indicacin de cul es el tamao adecuado para una empresa dentro de Europa. Consiste,
simplemente, en observar el tamao de las empresas del mismo sector en Estados Unidos. Este
pas tiene una economa de un tamao similar al europeo, con un nivel comparable de desarrollo
social y cultural, pero con dos grandes diferencias: la intervencin del gobierno es menor, y es
realmente, un mercado unificado.

130

Si el sector europeo que estamos analizando no est muy intervenido por el gobierno, se puede
trazar una analoga:
Cmo se desarrolla el sector en ausencia absoluta de tonteras? Si en Estados Unidos hay una
buena cantidad de empresas puramente regionales, compitiendo satisfactoriamente entre ellas o
incluso frente a empresas de mbito nacional, podemos pensar, en principio, que es posible una
estrategia local tambin en Europa. Es el caso del sector de venta al detalle: aunque hay algunas
empresas nacionales (Sears es la ms conocida), hay muchas de mbito reducido, regional y
an local, de gran rentabilidad. De hecho, en Europa siempre habr barreras, aunque slo sean
las idiomticas, por lo que una estrategia local siempre ser ms viable que en Estados Unidos.
Pero si el mercado americano est compuesto por unas pocas empresas de gran tamao,
compitiendo en todo el pas, como es el caso del sector de las lneas areas, podemos estar
seguros de que, a medida que vayan cayendo las barreras dentro de Europa, el sector asistir a
una inexorable concentracin empresarial: la nica estrategia viable ser entonces la de alcance
Internacional.
Las cosas, sin embargo, no son tan simples. Como vimos en el tema III, puede no tener sentido
hablar de la estructura de un sector en su conjunto: con gran frecuencia, las distintas actividades
de la cadena de valor de una empresa tienen caractersticas estructurales muy distintas,
especialmente en lo que se refiere a los aspectos territoriales: el tamao mnimo eficiente es,
normalmente, muy distinto entre unas actividades y otras; del mismo modo que son muy distintas
las exigencias de localizacin.
Pensemos en el negocio de las tarjetas de crdito. Est claro que, para ser verdaderamente til,
una tarjeta de crdito debe poder utilizarse en el mayor nmero posible de tiendas, en todos los
pases del mundo. En principio, es un sector intrnsecamente global. Pero eso hace referencia a
los mecanismos de compensacin, cobro, etc. El emitir la tarjeta, soportando el crdito, puede
efectuarse por entidades locales. De hecho, son los bancos locales los que emiten tarjetas de
crdito internacionales.
La Figura 7.3.3 muestra un ejemplo de cmo las distintas actividades de la cadena de valor
pueden requerir estrategias radicalmente distintas.

Investigacin y desarrollo

COORDINACIN

Fabricacin
Marketing

Personal

LOCALIZACIN
Figura 7.3.3 Distintas caractersticas territoriales de las actividades de la cadena de valor.

131

La investigacin y desarrollo, especialmente en sus aspectos ms bsicos, tiende a estar

centralizada o, si se realiza en varios pases distintos, est muy coordinada, de modo que sirva a
toda la empresa: es lgico, pues estos gastos son, por su propia naturaleza, fijos, y se amortizan
mejor cuanto mayor sea el nmero de unidades sobre las que se aplican. La fabricacin est con
frecuencia algo ms localizada: una multinacional suele tener varias plantas, y con frecuencia
adapta, al menos en parte, sus productos a sus distintos mercados. El Marketing es, por lo
general, ms local: dentro de una poltica general de la empresa, se adapta ms a cada mercado,
dadas las diferencias de idioma, cultura, sistemas de distribucin, etc. Por ltimo, las actividades
de personal suelen estar muy localizadas, pues las leyes laborales son distintas en cada pas, las
situaciones del mercado laboral muy diferentes, etc.
De hecho, el anlisis se tiene que llevar a un nivel an ms profundo, pues, incluso dentro de una
determinada actividad, como marketing, por ejemplo, las caractersticas territoriales de las
diversas sub actividades son extraordinariamente distintas, como muestra la Figura 7.3.4.
La poltica de producto suele determinarse teniendo en cuenta los intereses de toda la empresa,
de un modo bastante centralizado. La publicidad, sin embargo, hay que localizarla ms, aunque
slo sea por diferencias idioma-ticas y culturales, aunque cada vez es ms frecuente el que las
empresas utilicen elementos comunes en sus campaas publicitarias en varios pases, al menos
dentro de Europa. Por ltimo, las promociones se suelen decidir a nivel muy local, para regular los
stocks en momentos determinados, con muy poca relacin con el resto de la empresa.
Las implicaciones de estas diferencias en caractersticas territoriales de las distintas actividades y
sub actividades de la cadena de valor son muy importantes, pues permiten configurar la empresa
de acuerdo con sus recursos reales, de muchos modos distintos. La estrategia de SEAT, antes de
su compra por Volkswagen, nos da un interesante ejemplo.

Poltica de producto

COORDINACION

Publicidad

Promociones
LOCALIZACION

Figura 7.3.4 Distintas caractersticas territoriales de las sub actividades de la cadena de valor.

132

VII.4.- ESTRATEGIAS PARA SUBSIDIARIAS.

En los dos temas precedentes hemos estudiado muchas de las variables que deben ser tenidas
en cuenta a la hora de determinar una estrategia internacional. Pero, de hecho, las empresas no
definen una estrategia internacional, sino que la hacen. Definir una estrategia no deja de ser un
juego ms o menos intelectual. Lo que lleva a la empresa a obtener un rendimiento superior es lo
que hace.
Esta afirmacin tan evidente cobra especial importancia en el caso de una empresa multinacional,
pues stas suelen tener un tamao y, sobre todo, una complejidad tal que imposibilita el salto
directo de los deseos a la realidad: por mucho que la direccin general diga que la empresa va, en
el futuro, a actuar de un modo ms integrado internacionalmente, por ejemplo, nada ocurrir si la
organizacin no se adapta a la nueva estrategia.
Pero la empresa multinacional, por definicin, est constituida por una serie de subsidiarias: lo que
stas hagan es, en definitiva, lo que hace la empresa. Por esto, el adecuado posicionamiento
estratgico de cada subsidiaria es, en definitiva, lo que asegura el adecuado posicionamiento
estratgico de la empresa.
Este posicionamiento estratgico se puede ver desde dos puntos de vista: lo que hace la
subsidiaria para competir en el pas en el que se encuentra situada, y la posicin que ocupa la
subsidiaria dentro de la empresa multinacional. En ste tema vamos a centrarnos en este
segundo punto: qu estrategias genricas pueden seguir las subsidiarias para asegurar que la
empresa en su conjunto obtiene y sostiene sus ventajas competitivas.
La necesidad de integrar cada vez ms las actividades de las empresas multinacionales a lo largo
y ancho del mundo, que hemos ido discutiendo a lo largo de los temas precedentes, parece
condenar las subsidiarias de una multinacional a un papel meramente pasivo, como simples
peones en un juego de ajedrez mundial. Sin embargo, esto no es necesariamente as: La iniciativa
de los directivos de las subsidiarias puede ser la raz de muchas de las ventajas competitivas de la
empresa.

VII.4.1.- CONFIGURANDO LA SUBSIDIARIA

Vimos en el tema III, como todas las decisiones estratgicas de la empresa se pueden agrupar en
decisiones de tres tipos: decisiones de mbito geogrfico, decisiones de mbito de producto y
decisiones de mbito de empresa. En el primer caso, la empresa decide dnde actuar (no slo
dnde vender, sino tambin dnde comprar y fabricar). En el segundo caso, la empresa decide
qu productos o servicios vender. En el tercero, en qu parte de la cadena de valor quiere
concentrarse la empresa. Pues bien, las mismas decisiones deben ser adoptadas para cada
subsidiaria.
VII.4.2.- MBITO GEOGRFICO
Efectivamente, una subsidiaria no tiene por qu circunscribirse necesariamente al territorio del
pas en el que esta constituida: hay ocasiones en que una subsidiaria se encarga de varios pases
prximos. Pero el mbito territorial de una subsidiaria puede ser tan grande como la propia
133

empresa: puede ocurrir perfectamente que una subsidiaria est encargada de producir un producto
determinado para su venta por todas las subsidiarias de la empresa. Este es un sistema muy
comn en algunos sectores electrnicos:
Hewlett-Packard, por ejemplo, tiene una subsidiaria en Singapur encargada de producir, entre
otras cosas, calculadoras que son vendidas por todas sus subsidiarias alrededor del mundo.
Evidentemente, un arreglo de este tipo tiene la ventaja de posibilitar las economas de escala que
se derivan de la dimensin mundial y, adems, disfrutar de las ventajas comparativas de aquellos
pases en los que se coloca la subsidiaria: la empresa multinacional, como ya vimos, puede
colocar sus actividades que requieren mucha mano de obra en aquellos pases de mano de obra
barata, por ejemplo.
En el polo opuesto, una subsidiaria puede, simplemente, limitarse a un pas determinado, con una
estrategia muy clara de ser la representacin puramente local de la empresa multinacional.

VII.4.3. MBITO DE PRODUCTO

Una subsidiaria puede representar toda la lnea de productos de la empresa, o slo unos pocos o,
incluso, tener sus productos propios. As, no es extrao en el sector de la alimentacin, en el que
los gustos varan bastante de pas a pas, el que la subsidiaria de Nestl en cada pas tenga una
oferta propia y diferenciada incluyendo, como decimos, algunos productos en venta nicamente
en el pas en cuestin. En ste sentido, el mbito de producto determina grandemente la
estructura de la subsidiaria, pues los productos propios al pas suelen, normalmente,
desarrollarse en el propio pas, por lo que la subsidiaria se convierte casi en una empresa
completa, que realiza todas las funciones, desde el diseo hasta la venta. Pero esto entra ya en
el tercer mbito, el mbito de empresa.

VII.4.4. MBITO DE EMPRESA

Efectivamente, el mbito de empresa es el que determina, como vimos en el tema III, qu partes
del proceso productivo efecta la empresa, y qu partes subcontrata. Desde este punto de vista,
una subsidiaria puede tener ms o menos actividades a su cargo. As, como en el ejemplo que
vimos de Hewlett-Packard, puede ser simplemente una fbrica, que manufactura un producto
diseado en otra parte, para ser vendido a su vez en otra diferente. O puede ser una empresa
completa, con su diseo, fabricacin, manufactura, distribucin, marketing, etc.
Estos tres mbitos admiten todas las combinaciones posibles. As, hay subsidiarias que venden
productos nicos y exclusivos para su pas, pero esos productos son diseados y fabricados en
otra parte: es el caso de algunas empresas japonesas de electrnica de consumo, que prefieren
analizar las necesidades especficas de cada pas e incorporarlas a sus productos, pero
manteniendo el diseo y la fabricacin en sus instalaciones centrales. En otras palabras, el
adaptar los productos al pas no implica necesariamente fabricacin o diseo local.
134

VII.4.5. TRES ESTRATEGIAS TPICAS

Segn las decisiones que se tomen en estos tres mbitos, surge una subsidiaria completamente
distinta, y las combinaciones posibles son infinitas. Sin embargo, podemos intentar reducirlas a
unas cuantas, seguidas por la mayora de las empresas. Para ello, consideraremos dos
dimensiones en la estrategia de la subsidiaria: la integracin y la localizacin.
La integracin es el grado de coordinacin que tiene la subsidiaria con el resto del grupo. Hay
subsidiarias que fabrican sus productos para s mismas, como vimos, mientras que otras fabrican
para otras subsidiarias, o reciben productos de otras subsidiarias. Adems, esa fabricacin (por
seguir con el ejemplo) puede hacerse a partir de procesos desarrollados en la subsidiaria, o
mediante tecnologas importadas de la central, o de otras subsidiarias del grupo.
La Idealizacin indica el grado de contenido local en las actividades de la subsidiaria, tanto desde
el punto de vista del mbito de empresa (cuntas actividades de la cadena de valor se realizan en
el pas), como desde el punto de vista del mbito de producto (hasta qu punto los productos o
servicios estn adaptados al pas).
Si dibujamos un mapa con esas dos dimensiones, obtenemos el resultado de la Figura 7.4.1
La subsidiaria pasiva es aquella que est totalmente integrada con el resto del grupo, y realiza
muy pocas actividades en el pas en el que est enclavada. Ejemplos tpicos son la planta de
calculadoras de Hewlett- Packard antes mencionada, o la oficina de ventas de SONY en Espaa.
La subsidiaria se limita prcticamente a una actividad nica de la cadena de valor, y se apoya
totalmente en el grupo para su viabilidad.
En el extremo opuesto est la subsidiaria autnoma. Aqu, la integracin con el grupo es muy
pequea, y la localizacin grande. Es el caso, por ejemplo, de Nestl Espaa: prcticamente
todos los productos que vende se fabrican en Espaa, muchos con su propia marca, y algunos
incluso con su propia tecnologa y diseo. En estos casos, la subsidiaria acta como una
empresa local ms, y lo nico que obtiene del grupo es cierta financiacin, sobre todo al principio,
y la tecnologa de fabricacin y marketing.
Por ltimo, la subsidiaria puede ser activa, si est a la vez muy integrada con el grupo, y realiza
muchas actividades de la cadena de valor en el pas. Ford Espaa realiza casi todas las
actividades de la cadena de valor en Espaa, de un modo parecido a Nesti: aprovisionamiento,
fabricacin, distribucin, marketing, etc. Sin embargo, la realidad de la empresa es muy distinta: la
mayora de los automviles fabricados por Ford en Espaa no se venden en Espaa, y la
mayora de los automviles vendidos por Ford en Espaa vienen de plantas situadas en otros
pases. La subsidiaria de Nesti podra tener algn sentido trabajando en solitario, al menos
durante algn tiempo. Ford Espaa, en realidad, no es sino un nudo en una densa red de
relaciones que se extienden por toda Europa, y no tendra ninguna viabilidad como empresa
independiente.

135

Alta
Subsidiaria pasiva

Subsidiaria activa

INTEGRACION

Baja

Subsidiaria autnoma

Baja

alta
LOCALIZACION

Figura 7.4.1 Distintas estrategias genricas para subsidiarias.

VII.4.6.- ASIMETRA ESTRUCTURAL

Es fcil observar un paralelismo entre la Figura 7.4.1 y la mostrada anteriormente figura 7.3.1, que
determinaba las tres grandes estrategias genricas de la empresa multinacional en su conjunto:
global, Multidomstica y transnacional. La razn del paralelismo hay que encontrarla en que las
dimensiones estn muy relacionadas: localizacin e integracin significan aproximadamente lo
mismo en ambos casos. Sin embargo, es importante no caer en el error frecuente incluso entre
directivos de empresas multinacionales de pretender asignar automticamente un tipo de
subsidiaria a un tipo de estrategia de empresa.
Evidentemente, las empresas que siguen una estrategia de tipo global tienden a estructurar sus
subsidiarias para que sigan una estrategia pasiva, del mismo modo que una estrategia
Multidomstica genera subsidiarias autnomas. El error radica en pretender una simetra total
entre ambos planos, el de la estrategia de la empresa en su conjunto, y el de la estrategia de las
subsidiarias. En efecto, no tiene mucho sentido tratar del mismo modo todas las subsidiarias de
una empresa, cuando la realidad de los pases en que las subsidiarias operan es completamente
distinta.

136

IBM acaba de trasladar recientemente las oficinas centrales de su divisin de telecomunicaciones

a Londres, desde la central de Armonk, en el estado de Nueva York. En ste sentido, la
subsidiaria inglesa de IBM se configura como un importantsimo nodo activo en la estrategia
general de IBM. Sin embargo, IBM Espaa fabrica unidades de cintas magnticas para cubrir las
necesidades de IBM en todo el mundo. En ese sentido, IBM Espaa sera una subsidiaria pasiva,
puesto que el diseo y comercializacin de esas unidades no dependen en absoluto de ella. Una
multinacional puede, por tanto, tener simultneamente distintos tipos de subsidiarias.
Como hemos repetido en mltiples ocasiones, una empresa multinacional, incluso de dimensin
pequea, es una organizacin extremadamente compleja, y no tiene sentido buscar una
estructura sencilla. La actual situacin competitiva exige que las empresas optimicen sus
operaciones a travs del mundo, y ello implica dar un tratamiento distinto a realidades distintas si
se quiere sacar partido a todas las ventajas potenciales de la multinacionalidad.
As, las subsidiarias activas se deben situar en aquellos pases que son importantes en el sector en
que compite la empresa. Al decir importante no slo nos referimos al tamao del mercado local,
sino, sobre todo, a la sofisticacin del mismo: la razn por la que IBM ha establecido su centro
mundial para el negocio de las telecomunicaciones en Londres no es el tamao del mercado
britnico (menor que el estadounidense), sino el hecho de que el Reino Unido es el pas de
Europa que cuenta con el sector de las comunicaciones ms liberalizado, lo que ofrece nuevas
oportunidades de mercado, y la posibilidad de desarrollar una base tecnolgica importante que
se puede aplicar despus en otras partes del mundo.
Una empresa eficiente, por tanto, tiende a tener unas cuantas subsidiarias activas en aquellos
lugares del mundo donde esto tiene sentido. La adecuada seleccin de los pases en los que
situar las subsidiarias activas (adems del pas de origen, que casi siempre juega este papel) es
absolutamente esencial para el xito futuro de la empresa: si la innovacin juega un papel en el
sector, estar presente activamente en aquellos mercados que son ms innovadores es una
condicin necesaria para asegurarse el flujo de nuevos productos y servicios que garantizarn la
continuidad de la empresa.
Por contra, las subsidiarias autnomas deben situarse en aquellos pases que tienen una fuerte
diferenciacin respecto al resto. Por ejemplo, muchas de las cadenas internacionales de fast-food
ofrecen comidas diferentes en Japn, pues los hbitos alimentarios de ese pas son
marcadamente distintos de los del resto de pases desarrollados.
Por ltimo, las subsidiarias pasivas deben situarse en aquellos pases que no son especialmente
importantes como centros de innovacin, o de suministro de materias primas, o de cualquier otro
input, y a la vez pueden beneficiarse de las economas de escala derivadas de una operacin
homognea con el resto de la empresa.

VII.4.7.- PAPEL DE LOS DIRECTIVOS LOCALES

A lo largo sta antologa hemos dado la sensacin de que es la oficina central la que determina
en todo momento
137

lo que hacen las subsidiarias. Esto es as en principio, y simplifica la exposicin, pero la realidad
es que las subsidiarias no son en absoluto impotentes ante las decisiones impuestas desde arriba.
As, ocurre que la iniciativa de los directivos de una subsidiaria a la hora de solucionar sus propios
problemas hace que una subsidiaria, en principio pasiva, derive hacia una subsidiaria autnoma, o
an activa. Hay muchas empresas en estos momentos que estn tratando de integrar ms sus
operaciones mundiales, como resultado de las presiones internacionalizadoras que ya hemos
comentado. Este viraje estratgico suele implicar el cierre de operaciones poco rentables en
subsidiarias autnomas, y la transformacin de stas en subsidiarias pasivas. Ante esto, los
directivos de la subsidiaria pueden simplemente desmoralizarse, al verse reducidos a meros
agentes de ventas de algo diseado y fabricado en el exterior. En algunos casos, los directivos
llegan a boicotear los esfuerzos racionalizadores de la central, precisamente, para no perder su
rango de autnticos directores generales de una empresa completa. O pueden adoptar una
actitud ms agresiva, tratando de mostrar a la central cmo su subsidiaria puede convertirse en
un nudo de los intereses mundiales de la empresa, es decir, en una subsidiaria activa, a base de
ofrecer a la totalidad del grupo algo que la empresa local puede hacer mejor que nadie.
Evidentemente, depende de la habilidad y motivacin de los directivos de la subsidiaria (adems,
lgicamente, de las condiciones objetivas del pas) el encontrar esos puntos de excelencia en los
que su subsidiaria puede liderar todo el grupo.

VII.5.- ORGANIZACIN Y COORDINACIN EN LA EMPRESA MULTINACIONAL.

En las dos ltimas secciones hemos estudiado la estrategia de una empresa multinacional, tanto
en lo que se refiere a la estrategia de la empresa como un todo o estrategia mundial, como la
estrategia de sus subsidiarias repartidas por diversos pases. Si reflexionamos un momento, nos
daremos cuenta de que hasta aqu hemos analizado el problema estratgico o, en otras palabras,
respondido a la pregunta qu debe hacer una empresa multinacional, segn el sector industrial
donde compite y segn la importancia que atribuya a la bsqueda de eficiencia, aprendizaje,
capacidad competitiva y control del riesgo. No hemos entrado, sin embargo, en el problema de
organizacin o de puesta en marcha de tales estrategias. En otras palabras, nos falta resolver una
cuestin fundamental: poner en prctica las decisiones estratgicas.
Dedicaremos ste tema, por tanto, a analizar los aspectos relacionados con la organizacin,
coordinacin y control en una empresa multinacional, absolutamente indispensables para llevar a
la prctica la estrategia de la empresa. No sirve de nada tener una esplndida estrategia, en total
concordancia con los objetivos y con el sector en que compite la empresa, si luego los directivos
de la casa matriz no son capaces de transmitir correctamente esta estrategia al personal situado
en todos los pases, y hacer que ste pueda ejecutarla segn lo planificado. Todo el esfuerzo
habr sido en vano. Para que esto no ocurra, hay que poner mucha atencin a las estructuras,
sistemas, procesos y otros mecanismos que permiten la puesta en marcha de dicha estrategia.

VII.5.1. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

La estructura de la organizacin es uno de los elementos fundamentales en la puesta en prctica
de la estrategia.
138

La estructura de una empresa es el modo de dividir la misma en unidades ms pequeas y de

establecer las relaciones de dependencia entre stas. La estructura es necesaria porque, en
cuanto la empresa alcanza un mnimo tamao, es ms eficiente el tener partes especializadas
que un confuso conjunto de individuos en el que todos hacen de todo. As, la estructura es una
pieza clave en la implementacin de la estrategia porque permite coordinar los esfuerzos
especializados de muchos departamentos o divisiones a quienes se ha asignado el llevar a cabo
slo una parte de la estrategia total.
Bsicamente, existen cuatro tipos de estructura para el control de las operaciones
internacionales de una empresa multinacional. Estas son el departamento o divisin internacional,
la estructura por reas geogrficas, las divisiones mundiales de producto, y la estructura matricial.
Excepto la ltima, todas son formas puras que admiten muchas combinaciones entre ellas. Vamos
ahora a describir muy brevemente en qu consiste cada uno de estos tipos de estructura y a
analizar en qu casos son ms convenientes unas y otras.

VII.5.2.- EL DEPARTAMENTO O LA DIVISIN INTERNACIONAL

En el tema VI veamos que lo primero que suele crear una empresa en vas de
internacionalizacin para dirigir susoperaciones internacionales es el departamento de
exportacin. Decamos all que normalmente las empresas pequeas y medianas, cuyas ventas
dependen todava en gran medida del mercado nacional y cuya lnea de productos es
relativamente reducida y homognea, adoptan una estructura funcional. Esto quiere decir que
dividen el trabajo por reas funcionales, creando as departamentos tales como produccin,
compras, ingeniera o investigacin y desarrollo, finanzas, comercial, personal, etc. Las
exportaciones indirectas o directas mediante terceros o filiales de venta propias, e incluso las
relaciones con alguna incipiente subsidiaria de produccin, suelen ser canalizadas y manejadas
por el departamento de exportacin.
Pero, cuando la empresa ya es multinacional, suele requerir de un departamento internacional
para manejar las operaciones en el extranjero que ya han crecido en tamao y en complejidad,
pues ya no se trata slo de exportacin, sino ms bien de operacin de centros de produccin en
varios pases. Estas operaciones requieren de una coordinacin y control mucho mayor de parte
de la oficina central. Podramos decir, entonces, que el departamento internacional es a la
empresa multinacional lo que el departamento de exportacin es a la empresa que est en
proceso de internacionalizacin. El departamento internacional es, por tanto, la consecuencia
lgica del departamento de exportacin.

139

Normalmente, las empresas multinacionales, por su tamao, tienen un grado tal de diversificacin
de productos y lneas de negocios que se ven obligadas a estructurar la empresa en el pas de
origen, o casa matriz, divisiones relativamente autnomas que, como si fueran sub empresas, se
dedican a negocios distintos o productos muy diferenciados entre ellas. En estos casos el
departamento internacional pasa a ser una divisin internacional, tal como muestra la Figura 7.5.1,
que presenta el ejemplo hipottico de una empresa qumica.
La divisin internacional se transforma en el vnculo oficial entre la oficina central y sus filiales de
venta o subsidiarias de produccin en el extranjero. Se preocupa, por tanto, de poner en contacto
a las otras divisiones locales con las filiales y subsidiarias forneas en todo lo que se relaciona con
la venta y manufactura de los productos de estas divisiones domsticas fuera del pas de origen,
transferencia de tecnologa, etc. Debe, adems, coordinar las operaciones entre las distintas filiales
y subsidiarias, y controlar su funcionamiento.

Divisin general

Divisin
Qumicos

Divisin
farmacuticos

Divisin
fertilizante

Subsidiaria
Pas 1

Divisin
internacional

Subsidiaria
Pas 2

Filial
Pas 3

Figura 7.5.1. Ejemplo de divisin internacional.

VII.5.3.- ESTRUCTURA POR REAS GEOGRFICAS

Cuando la empresa multinacional, que hasta ahora ha controlado sus relativamente pequeas
operaciones en el extranjero mediante el departamento internacional, comienza a expandir sus
140

operaciones por un gran nmero de pases, suele adoptar una estructura por reas geogrficas o
territoriales. Esto ocurre especialmente cuando tales pases son muy diferentes en cuanto a
hbitos de consumo y estn situados en varios continentes, y cuando estas operaciones
internacionales suponen una cifra importante de la cifra total de ventas de la empresa. La Figura
7.5.2 presenta un ejemplo de tal estructura.
Dado que el elemento bsico de diferenciacin es el geogrfico, por las marcadas diferencias
entre pases y regiones del mundo en cuanto a hbitos de consumo de los productos de la
empresa, sta se estructura territorialmente para atender mejor las particulares necesidades de
los clientes de cada regin y pas. Un ejemplo de empresa con ste arreglo estructural podra
ser Coca-Cola, cuyos productos son bastante homogneos, pero se venden en pases y
regiones con notables diferencias en hbitos de consumo. Otras muchas empresas de productos
de consumo, tales como alimentos envasados y productos de higiene personal y del hogar, utilizan
ste tipo de estructura para coordinar sus operaciones internacionales. Las empresas petroleras
no diversificadas tambin suelen usar sta forma de organizacin.
Como se puede apreciar en la Figura 7.5.2, cada zona geogrfica tiene un director a cargo, del
cual dependen una serie de directores o gerentes de pases. Cada uno de stos es responsable de
la subsidiaria de produccin o filial de ventas en ese pas, la cual suele organizarse en torno a las
reas funcionales tradicionales.

Direccin
general

Norteamrica

Europa

Pas 1

Asia

Pas 2

Finanzas

Amrica latina

Pas 3

Produccin

Marketing

Figura 7.5.2 Ejemplo de estructura por reas geogrficas.

141

VII.5.4. DIVISIONES MUNDIALES DE PRODUCTO

As como la estructura territorial es la continuadora lgica del departamento internacional cuando
la empresa extiende sus operaciones a muchas y diferentes regiones y pases del mundo, la
estructura por productos suele nacer cuando la divisin internacional es incapaz de dirigir
adecuadamente las importantes operaciones internacionales que han adquirido las diferentes
divisiones locales de productos. El gran crecimiento del negocio internacional a diversidad de
productos, la complejidad que entraan y la especializacin que requieren para su control
internacional, hacen aconsejable que cada divisin local de productos se encargue de sus propias
operaciones internacionales, en vez de delegarlas en una divisin internacional. As, el hasta
ahora director de una divisin local de productos toma la responsabilidad de desarrollar su lnea de
productos a nivel mundial, o al menos en una determinada regin geogrfica. La Figura 7.5.3
muestra la misma empresa qumica del ejemplo hipottico de la Figura 7.5.1, que ha evolucionado
desde una divisin internacional hasta divisiones mundiales de productos, al crecer fuertemente
sus operaciones internacionales.
As como en la estructura geogrfica el elemento bsico de diferenciacin era la diversidad entre
regiones y pases, el elemento bsico de diferenciacin en la estructura por productos es la
diversidad de productos. Es esto lo que lleva a que cada divisin de productos controle sus
propias operaciones internacionales. Muchas empresas qumicas, electrnicas y fabricantes de
bienes de equipo en general utilizan ste esquema para coordinar sus actividades mundiales.
Esta estructura divisional internacional tambin puede aplicarse a tipos de negocios, tipos de
mercados, o tipos de clientes. As, los fabricantes de ordenadores suelen dividir sus operaciones
en ordenadores personales y grandes equipos para empresas e instituciones. Un banco podra
coordinar sus operaciones mundiales por tipos de clientes, como lo hace Citibank desde 1980 al
distinguir entre banca institucional, banca mayorista y banca individual o de personas. Es
interesante ver tambin en sta figura que estas grandes empresas multinacionales suelen poseer
staffs corporativos en la sede central que aparecen representados inmediatamente debajo de la
direccin general, para asesorarla en materias de personal, alta estrategia y asuntos legales.
Direccin
General

Divisin
Qumicos

Divisin
farmacuticos

Subsidiaria
Pas 1

Subsidiaria
Pas 2

Divisin
fertilizante

Filial
Pas 3

Figura 7.5.3 Ejemplo divisiones mundiales de productos.

142

VII.5.5.- ESTRUCTURA MATRICIAL

Evidentemente toda empresa tiene razones para preferir estructurar la empresa a partir de la
dimensin territorial
o de producto, como hemos visto. Pero en prcticamente todos los casos, la empresa se
encuentra con que ambas dimensiones son importantes: tiene sentido, por ejemplo, para una
empresa diversificada, el tener cuatro unidades operando en Espaa, sin ninguna relacin entre si.
Evidentemente, no.
La estructura matricial surge como un intento de dar solucin a dos o ms elementos de
diferenciacin simultneamente. Dado que los anteriores tipos de estructura son
unidimensionales y los problemas de coordinacin que afrontan muchas empresas son bi, tri o
multidimencionales, la estructura matricial procura resolver tales problemas al mismo tiempo. As,
hay estructuras matriciales que combinan reas geogrficas con funciones, o reas geogrficas
con divisiones de productos, regiones con mercados o clientes, etc.
Aunque grficamente, o sobre el papel, la central ofrece una buena solucin a sta realidad
multidimencional que debe coordinar la empresa, en la prctica presenta muchos problemas. En
primer lugar, supone que cada empleado tiene dos o ms jefes, lo que crea enormes problemas
de falta de unidad de mando. Por ejemplo, en el caso de Corning, el director de productos
oftlmicos de Francia tiene al menos tres jefes: el director mundial de esta divisin, el director de
produccin de la subsidiaria francesa, y el gerente general de Corning en ese pas. Cada uno de
estos jefes tiene gran responsabilidad sobre lo que se le ha encomendado, pero parece de la
autoridad equivalente para exigir resultados a sus subordinados. En segundo lugar, y derivado de
lo anterior, cada director debe emplear gran cantidad de tiempo negociando con otros para
conseguir resultados, en vez de actuar directamente. Todo esto hace que la complejidad de una
solucin matricial sea tal que, muy probablemente, anule las ventajas que podra ofrecer a priori.
Basta ver la organizacin de Corning para darse cuenta de lo difcil que debe ser coordinar el
lanzamiento de nuevos productos, ganar eficiencia en la produccin de las plantas dispersas por
distintos pases, uniformar polticas comerciales, etc.

VII.5.6.- EN BUSCA DE LA ESTRUCTURA ADECUADA

As, mientras la diversidad de productos es baja y el grueso de las ventas son locales o
nacionales, la empresa puede coordinar bien sus operaciones internacionales por medio de un
departamento o divisin internacional. Si la diversidad de productos que se fabrican y venden en el
extranjero es alta, a la empresa le puede convenir adoptar una estructura de divisiones de
productos a nivel mundial o regional, dependiendo en qu pases est presente. Si la empresa
mantiene bastante homogeneidad en sus productos, pero crecen mucho sus ventas
internacionales como resultado de la adicin de nuevos mercados o mayor penetracin de los
existentes, la organizacin ms adecuada para su estrategia es una estructura por reas
geogrficas o territoriales. Si, por ltimo, la empresa crece en ambas dimensiones
simultneamente, puede convenirle una estructura matricial.

143

No basta con disear un buen organigrama para que las cosas marchen bien coordinadas entre
las filiales y la casa matriz. La compleja y dinmica realidad internacional de muchas empresas
supera con crecer la simpleza y rigidez esttica de una carta organizativa, por muchas centrales
que se pueden disear.
Durante las dos ltimas dcadas, los principales directivos de muchas grandes multinacionales
han gastado gran cantidad de horas en vano moviendo las cajas o celdas de su organigrama
mundial, sin conseguir resultados. As, las estructuras por reas geogrficas y por divisiones de
productos se pusieron de moda en los aos sesenta y setenta, respectivamente, dando paso, a
finales de los setenta, a la estructura matricial, como hemos comentado en el caso de Corning
Glass Works.
A mediados de los ochenta, muchas empresas multinacionales comenzaron a darse cuenta de
que la estructura no era la nica variable necesaria para llevar a cabo sus complicadas
estrategias. Muchas de ellas haban probado una y otra estrategia y reorganizado varias veces la
empresa durante las dos ltimas dcadas sin resultados positivos. Pareca no haber una
estrategia ideal. En cambio, otras empresas haban permanecido con su divisin internacional
original y haban tenido xito en la coordinacin de sus operaciones en el extranjero. Sin duda,
deba haber otros medios para conseguir la integracin, coordinacin y control anhelados.

VII.5.7.- NECESIDAD DE OTROS MECANISMOS DE COORDINACIN Y CONTROL

Hasta aqu hemos visto que el problema de conseguir una adecuada coordinacin entre las
unidades que una empresa multinacional tiene dispersas por el mundo no es slo de estructura o
de autoridad, es mucho ms amplio y complejo: es multidimensional. Luego hay que intentar
resolverlo desde varios ngulos distintos, utilizando una serie de diferentes mecanismos que
veremos en ste apartado. La Tabla 7.5.1, que ya vimos anteriormente, nos presenta y describe
brevemente nueve de los mecanismos ms utilizados por las multinacionales para coordinar y
controlar sus operaciones internacionales.
Mientras los primeros cinco mecanismos son ms estructurales, formales y rgidos, pues se
relacionan mucho con la jerarqua de la organizacin, los cuatro restantes son menos formales,
ms flexibles y sutiles.
Como hemos dicho hace un momento, y tambin en el tema VI, a propsito de la coordinacin y el
control en las empresas en vas de internacionalizacin, los primeros mecanismos que suelen
utilizar las multinacionales son la estructura de la organizacin, la centralizacin de las decisiones,
el control personal por medio de expatriados o ejecutivos formados en la casa matriz. A medida
que la empresa crece en nmero de subsidiarias en el extranjero, el control se vuelve ms
impersonal o por resultados, la empresa debe formalizar polticas y prcticas, y estandarizar
procesos. Esto es especialmente recuente en el caso de las empresas americanas, aunque lo es
menos en el caso de las europeas y japonesas, que siguen confiando en buena medida en el
control personal. Pronto comienza la planificacin estratgica y operativa de las filiales hacia la
oficina central, y entre ellas mismas, en el caso de que intercambien productos, componentes o
procesos dentro de una misma regin.

144

Estructura de la organizacin: divisin de las actividades de la empresa a nivel internacional en

departamentos, divisiones, filiales, etc., con sus lneas de autoridad y dependencia formal.
Centralizacin de la toma de decisiones en la oficina central o en los centros regionales.
Formalizacin y estandarizacin: establecer polticas escritas, reglas, descripciones de cargos y
procedimientos estndares a travs de instrumentos tales como manuales, diagramas, etc., para ser
utilizadas en la casa matriz y las filiales.
Planificacin: planificacin estratgica, presupuestacin, planes de reas funcionales, programacin
de la produccin, etc., entre la casa matriz y las filiales.
Control por resultados: evaluacin del desempeo financiero; informes tcnicos, de ventas, marketing,
etc., de las filiales que son enviados peridicamente a la casa matriz.
Control personal: supervisin directa de la filial y del comportamiento de sus empleados de las filiales a
cargo de un expatriado o directivo formado y socializado en la casa matriz.
Relaciones laterales o a travs de los departamentos de las distintas filiales, formando equipos de
trabajo temporales o permanentes, fuerzas de tareas, comits, departamentos integrados, etc.,
traspasando las lneas de autoridad y dependencia de la estructura de la organizacin.
Comunicacin informal: contactos informales y personales entre ejecutivos de las distintas filiales, visitas
a otras filiales, convenciones anuales, conferencias internacionales, etc.
Socializacin: creacin de una cultura empresarial que traspase fronteras, con objetivos y valores
conocidos y compartidos, transferencia o rotacin de directivos a travs de las filiales, planificacin de
la carrera de los ejecutivos, sistemas de evaluacin y recompensas, etc.

Tabla 7.5.1 Mecanismos de coordinacin y control ms comunes

145

Aquellas multinacionales que se ven enfrentadas a presiones competitivas muy serias y que
deben conjugar simultneamente una mayor integracin de sus actividades con una mayor
dispersin y localizacin de las mismas, suelen recurrir a lo que hemos denominado mecanismos
ms informales, flexibles y sutiles. As comienzan a aparecer los individuos y departamentos
coordinadores, los comits, equipos de trabajos y fuerzas de tarea entre unidades de distintas
filiales que jams se comunican a travs de la estructura formal de la organizacin. Estos
mecanismos cortan la estructura horizontal o lateralmente, hacindola ms flexible, menos rgida.
Haciendo una analoga con el cuerpo humano, y en materia de anatoma, estos arreglos laterales
son como los msculos, articulaciones y cartlagos que dan flexibilidad y rapidez de movimiento al
esqueleto, que estara representado por la estructura formal.
Simultneamente, la empresa se da cuenta de que los canales de comunicacin formales son
suficientes para coordinar todas estas actividades y fomenta, por tanto, el uso de canales ms
informales y sociales, como son los contactos libres entre ejecutivos de distintas filiales, las visitas
a otras filiales, los foros y conferencias, las reuniones anuales o convenciones, etc. Volviendo a la
analoga con el cuerpo humano, estos sistemas ms informales potencian la fisiologa o
funcionamiento de la organizacin, y le dan ms fuerza y vigor.
Por ejemplo, en una empresa en la que los directivos de las distintas subsidiarias se conocen
personalmente, porque han asistido a muchas reuniones, han participado conjuntamente en
cursos de formacin, etc., es ms sencillo resolver un problema de coordinacin que en una
empresa en la que los directivos no se conocen de nada. En el primer caso, una llamada
telefnica personal puede ayudar a establecer una discusin franca y una bsqueda inmediata de
soluciones. En el segundo, es frecuente enviar el problema hacia arriba y quejarse de que, con el
sistema actual (sea el que sea), es imposible obtener una coordinacin eficaz.
Finalmente, las multinacionales pronto se dan cuenta de que para manejar estrechamente
actividades en muchos pases se requiere mucho ms que organigramas, rdenes, papeles,
informes, comits, visitas y reuniones. Todo esto est muy bien, pero todava es insuficiente. En
vez de decirle al directivo de una filial lo que debe hacer, o controlarlo muy de cerca por objetivos
y resultados, lo que realmente se requiere es que ese directivo est verdaderamente influido de
la filosofa de la empresa, convencido y comprometido con sus objetivos, que comparta sus
valores y su estilo de hacer las cosas. En otras palabras, que por sus venas fluya la sangre de la
organizacin, que vista con orgullo la camiseta de la empresa, pues as no habr necesidad de
decirle qu hacer ni cmo ante situaciones nuevas o cambiantes. Se precisa, entonces, una
verdadera cultura propia en la organizacin, la que se propaga entre sus miembros mediante un
proceso consciente y sistemtico de socializacin. Este, lejos de ser un mero lavado de cerebro,
consiste en una verdadera y autntica identificacin de los empleados con su empresa.
Completando la analoga con el cuerpo humano, no sacamos nada con que nuestros huesos,
msculos, sistemas, rganos y procesos metablicos funcionen bien, si nuestra mente no tiene un
desarrollo similar. La cultura es a la organizacin, lo que la psicologa es al cuerpo humano.

146

De este modo, las multinacionales hoy en da no coordinan sus actividades internacionales con
mecanismos aislados, sino con un paquete o conjunto de mecanismos, que les permite abordar la
complejidad del problema de coordinacin que afrontan con un enfoque multidimensional.
Evidentemente, o todas las empresas tienen la misma necesidad de coordinacin. Esta no crece
slo con la dispersin de las operaciones por el mundo, sino tambin y fundamentalmente, con la
necesidad de integracin que impone el competir en sectores donde la competencia es de tipo
global.
As, las empresas que tienen una mayor necesidad de coordinacin son aquellas que han
adoptado estrategias de tipo global, especialmente las que conjugan una alta integracin con una
gran dispersin y localizacin, es decir, las empresas que persiguen una estrategia
transnacional, segn la terminologa del tema estudiado anteriormente. Estas empresas requieren
echar mano de todos los mecanismos de coordinacin que hemos descrito ms arriba, pero
especialmente necesitan usar los ms informales y sutiles, pues los estructurales y formales les
son completamente insuficientes.
En cambio, las empresas que siguen estrategias Multidomstica no requieren una gran
coordinacin, porque sus filiales no son interdependientes como en el caso de las estrategias
globales, sino bastante independientes. Luego les bastan algunos mecanismos y con un nfasis
menor que en el caso de las globales. Una divisin internacional o una estructura por reas
geogrficas, un cierto control por resultados, un grado de control personal mediante expatriados y
una fuerte cultura de la organizacin pueden ser suficientes.

VII.6.- LA COOPERACIN COMO ARMA COMPETITIVA INTERNACIONAL.

Tal como anunciramos en el tema III, cuando analizamos la base conceptual de la cooperacin
entre empresas, en este seccin estudiaremos en profundidad lo que son las alianzas
estratgicas y otro tipo de acuerdos cooperativos en el contexto de la estrategia internacional de
una empresa. Decamos en dicho tema, a propsito de la competencia y cooperacin entre
empresas, que hoy en da hay muy pocas firmas con los recursos y habilidades suficientes para
configurar su cadena de valor con absoluta independencia de otras empresas y ser, adems,
competitivas. Veamos, entonces, que la capacidad de cooperar es, de hecho, una condicin para
la competitividad.
Esto es especialmente evidente en el terreno de la estrategia internacional. Los ltimos aos han
visto una enorme proliferacin de muy diversos acuerdos de cooperacin entre compaas de
distintos pases, dando forma a joint-ventures, asociaciones para investigacin, licencias cruzadas,
acuerdos de distribucin, consorcios, etc., que denominaremos genricamente alianzas
estratgicas.
Hay empresas que han hecho un uso muy intenso de estas alianzas estratgicas. Es el caso de
Philips, que en los ltimos aos se ha aliado a: AT&T (USA) para el desarrollo de sistemas
telefnicos avanzados; a Sony (Japn) en compact discs; a Bull (Francia) en tarjetas de crdito
147

electrnicas; a Matsushita (Japn) y Electronic Devices (Hong Kong) en componentes

electrnicos y de alumbrado; a Bull (Francia), ICL Pie (Inglaterra), Siemens y Nixdorf (Alemania),
y Olivetti (Italia) en software de miniordenadores; Intel (USA) y Siemens (Alemania) en
semiconductores y microchips, etc., slo por mencionar algunas de sus alianzas.
Hay sectores industriales completos que estn sufriendo profundas transformaciones por medio
de estos acuerdos de cooperacin.
Es interesante observar que estos acuerdos de cooperacin no ocurren slo con competidores de
una misma industria, sino tambin con proveedores y clientes. Esto es lo que da lugar a una
distincin bsica entre los innumerables tipos de acuerdos cooperativos que existen.

VII.6.1. TIPOS BSICOS DE ACUERDOS COOPERATIVOS

Veamos en el tema III que, bajo un enfoque puramente competitivo, no solo los competidores
actuales o rivales de una empresa en la industria en que impera son competidores de la misma,
sino tambin pueden considerarse competidores sus proveedores y sus clientes, pues stos
tambin, al ejercer su poder de negociacin, amenazan las posibilidades de rentabilidad de dicha
empresa. La Figura 7.6.1 muestra de manera simplificada estos tres tipos de gentes, que
constituyen los elementos estructurales ms importantes de una industria.
Sin embargo, desde otra perspectiva, esta vez no puramente competitiva, ste sencillo esquema
nos permite ver las posibilidades de cooperacin entre los elementos estructurales. De entrada, es
preciso hacer una distincin bsica entre dos tipos de acuerdos cooperativos: los horizontales y los
verticales.
Los acuerdos horizontales se dan entre competidores o rivales directos en una misma industria.
Entre stos, tenemos el ejemplo ya comentado antes de Philips y Siemens, que han aportado
cerca de mil millones de dlares en el proyecto Mega Submicron para realizar investigacin
conjunta en semiconductores, el de Canon, que provee de fotocopiadoras a Kodak, o el de la
francesa Thomson que fabrica vdeos conjuntamente con JVC de Japn. La figura 7.6.2 representa
grficamente este tipo de acuerdos.
En cambio, los acuerdos verticales se dan entre una empresa y sus proveedores o sus clientes,
o ambos simultneamente. Entre stos, tenemos el ejemplo de Benetton y su red de
subcontratistas, agentes y tiendas por todos lados, descrito ampliamente en el tema III. La Figura
7.6.3 muestra esquemticamente el mbito de ste tipo de acuerdos de cooperacin.
A continuacin vamos a analizar en profundidad cada tipo de acuerdo y sus diferentes variantes, y
los beneficios y problemas que conlleva su aplicacin.
VII.6.2.- ACUERDOS HORIZONTALES: LAS ALIANZAS ESTRATGICAS
Este tipo de acuerdos, que como hemos dicho se realizan entre competidores una misma
industria, son los que habitualmente reciben el nombre de alianzas estratgicas. Estas pueden
ser definidas, en general, como acuerdos de largo plazo entre empresas rivales, que van ms all
de las transacciones normales de mercado, pero que no alcanzan a ser fusiones.
148

Existe un espectro muy ampli de alianzas estratgicas. En consecuencia, antes de entrar a

analizar la lgica de las alianzas estratgicas y los beneficios y costes que reportan a los que
participan en ellas, es til clasificar de alguna manera los diversos tipos de alianzas para conocer
mejor en qu consisten. La Figura 7.6.4 sugiere una clasificacin en funcin de dos dimensiones:
propiedad de los socios en la alianza y creacin de una nueva empresa.
De acuerdo con la Figura 7.6.4 podramos decir que las alianzas estratgicas se pueden agrupar
en cuatro tipos:
aquellas en que hay propiedad de los socios de por medio y se crea una nueva entidad, aquellas
en que hay propiedad pero no se crea una nueva entidad, aquellas en que no habiendo
propiedad se crea una nueva entidad, y aquellas en que no ocurre ninguna de las dos cosas.
Pasaremos revista a cada tipo de alianza, describiendo brevemente los casos indicados en la
Figura 7.6.4 e ilustrndolos con ejemplos.

149

Proveedores

INDUSTRIA
Competidores
Actuales

Clientes

Figura 7.6.1. Elementos estructurales de una industria.

Proveedores

Competidores
Actuales

Clientes

Figura 7.6.2. Acuerdos cooperativos horizontales.

Proveedores

Competidores
actuales

Clientes

Figura 7.6.3. Acuerdos cooperativos verticales.

150

VII.6.2.1.- ALIANZAS QUE INVOLUCRAN PROPIEDAD Y CREAN UNA NUEVA

ENTIDAD.

En ste primer tipo de alianzas estratgicas, dos o ms empresas aportan capital en forma de
recursos financieros, humanos, tecnolgicos u otro tipo de activos tangibles o intangibles para
formar una nueva empresa. Estas empresas se asocian y comparten la propiedad de la nueva
empresa. Tres ejemplos de ste tipo de alianzas son las joint-ventures, los consorcios de
exportacin y las cooperativas.

CREACIN DE UNA NUEVA ENTIDAD

SI

NO

SI
-Joint-ventures

-Participaciones minoritarias

-Consorcio de exportacin

-Intercambio de acciones

-Cooperativas de comercio exterior

-Consorcios
-Asociaciones 1+D
-Licencias
-Licencias cruzadas
-Franquicias de montaje de
negocio
-Distribucin cruzada acuerdos
-Mixtos contratos manufactura Contratos administracin.

PROPIEDAD

-Proyectos auspiciados por

gobiernos o instituciones
internacionales
DE POR
MEDIO
NO

Figura 7.6.4. Tipos de alianzas estratgicas.

Analicemos brevemente, en primer lugar, el caso de las joint-ventures, tema ya visto en detalle en
el tema V. Es interesante comparar y distinguir entre ste tipo de acuerdo, tan popular en los
ltimos aos, y otros dos acuerdos: las adquisiciones y las fusiones, igualmente frecuentes, y
similares en apariencia. En una adquisicin, un competidor absorbe a otro de comn acuerdo u
hostilmente, subsistiendo slo uno como en el caso de la empresa de telecomunicaciones
francesa Alcatel que compr los negocios de ITT en Europa o ambos, pero uno como parte

151

o filial del otro, como ha ocurrido con SEAT al ser adquirida por Wolkswagen, y como ocurrir
tambin con la checoslovaca Skoda, la ltima compra de esa firma alemana.
En una fusin, dos competidores combinan sus fuerzas para formar slo uno, como ocurri con
ASEA, la empresa sueca de equipos elctricos, que se uni a su principal rival Brown Boveri de
Suiza, formando ASEA Brown Boveri. Es tal la unin de voluntades, que muchas fusiones toman
el nombre de sus socios originales, como en el caso recin mencionado, o como en los casos del
Banco Bilbao-Vizcaya, Ciba-Geigy, o Cadbury- Schweppes. Sin embargo, en una joint-venture,
dos (o ms) empresas forman una tercera empresa, subsistiendo las tres. De estos tres arreglos,
slo la joint-venture implica cooperacin entre empresas, pues en los casos de adquisicin y
fusin slo queda una firma propietaria, luego no puede haber cooperacin por definicin.
Las joint-ventures son muy comunes en el caso de empresas que se introducen en nuevos pases.
Por ejemplo, de las 60 subsidiarias que General Motors tiene en el extranjero, 20 son jointventures con socios locales. Empresas multinacionales como Procter & Gamble, Heinz, Johnson
& Johnson, Billette, Corning Glass, etc., se han instalado recientemente en China y Corea del Sur
formando joint-ventures con firmas locales.
Tanto en los consorcios de exportacin como en las cooperativas de comercio exterior, varias
empresas de tamao pequeo o medio aportan capital para crear una nueva entidad que
canalice sus exportaciones, compartiendo tales empresas la propiedad de la nueva sociedad.
Aparte de diferenciarse de los consorcios por tener un ordenamiento legal diferente y un rgimen
de gobierno igualitario, las cooperativas normalmente operan en sectores agrillas,
agroindustriales o ganaderos, haciendo acopio de oferta de bienes primarios, sin mucho valor
aadido. Dos buenos ejemplos son ANECOOP, una cooperativa (de segundo grado) espaola,
situada en Valencia, que exporta los frutos ctricos de diversas cooperativas (de primer grado)
ubicadas en diversos lugares de Espaa, o COOPEFRUT Ltda., que exporta fruta fresca de
agricultores de la zona de Curic en Chile.
Aunque tambin hay ejemplos de consorcios que exportan materias primas y productos con bajo
valor aadido, stos suelen crearse para promover vender en el exterior los productos de sectores
ms industrializados. Hay abundantes ejemplos de consorcios de exportacin en las industrias del
vino (por ejemplo, Vinos Argentinos, S. A. Exportadora, Comercial e Industrial), muebles
(Comercio Internacional para el Habitat, CIH, en Espaa), productos de ferretera (Consorcio
Ferrex, en Chile), materiales para la construccin (Spanish Building Malcriis, SPABUMA, en
Espaa), y otros tipos de manufacturas.
En ste tipo de alianzas estratgicas no se crea una nueva empresa, y las empresas que
participan toman parte del capital de sus socios. Dentro de ste grupo estn lo que se llama
participaciones minoritarias (minorty equity stakes) en el capital de otra empresa, que
habitualmente fluctan entre un 15 y un 35% del mismo, y suelen incluir la opcin de compra
preferente de ms acciones. Hay casos en que slo uno (o algunos socios) toma parte del capital
del otro(s). Un ejemplo de este tipo de alianza es la de SAS con Lan Chile, en que ambas
aerolneas establecieron conexiones entre sus vuelos europeos y latinoamericanos, pero slo
SAS compr una parte (32%) de las acciones de su socio.

152

En otros casos, ambos socios toman participaciones, producindose entonces un intercambio de

acciones entre dos empresas que se asocian para emprender un proyecto en comn. Un buen
ejemplo es la alianza entre el Banco de Santander y el Royal Bank of Scotland, que hace dos o
tres aos intercambiaron acciones, tomando cada uno una participacin minoritaria en el otro.

VII.6.2.2.- ALIANZAS QUE CREAN UNA NUEVA ENTIDAD PERO NO INVOLUCRAN

PROPIEDAD
Estas alianzas son las menos comunes, pues se crea una nueva entidad, pero no de propiedad de
los socios o
participes de la alianza. Normalmente se trata de grandes proyectos creados por gobiernos de
pases o instituciones internacionales para promover la cooperacin entre empresas en torno a un
tema comn. Se crea, entonces, una entidad para administrar el proyecto, pero sta es de
propiedad del gobierno o institucin que financia el proyecto.
Podemos encontrar ejemplos de stas alianzas en Japn y la CEE. Durante dcadas, los
fabricantes japoneses
de televisores han gozado de la colaboracin del Ministerio de Comercio Internacional e Industria
(MITI) por patrocinar proyectos de investigacin de multicompaas. La entidad gubernamental a
cargo del proyecto asigna a diferentes empresas la tarea de estudiar distintas aplicaciones
experimentales de nuevas tecnologas (transistores, circuitos integrados, etc.), y luego hace
circular los resultados entre todas le firmas partcipes.
Similares ejemplos se han desarrollado en el interior de la CEE durante la segunda mitad de la
dcada de los ochenta para estimular la cooperacin cientfica y tecnolgica entre empresas,
universidades e institutos de investigacin europeos. Los principales proyectos han sido BRITE,
para el desarrollo de tecnologas para la industria; ESPRIT, en tecnologa de la informacin;
RACE, en tecnologa avanzada en comunicaciones; JESSI, en semiconductores; DELTA, en
aprendizaje a travs de tecnologa; y AIM, en informtica avanzada en medicina. Cada proyecto
involucra una gran cantidad de proyectos pequeos y un gran nmero de participantes. Por
ejemplo, en BRITE, la primera fase abarco 95 proyectos y participaron 432 organizaciones,
mientras en ESPRIT hubo ms de 250 instituciones y 201 proyectos.

VII.6.2.3.- ALIANZAS QUE NO INVOLUCRAN PROPIEDAD NI CREAN UNA NUEVA

ENTIDAD
El cuarto tipo de alianzas estratgicas est constituido por aquellas asociaciones entre empresas
que no desembocan en la creacin de una nueva firma, y que no requieren de participacin en la
propiedad de los socios. Dentro de ste grupo tenemos otro tipo de consorcios, las asociaciones
para investigacin y desarrollo, las alianzas, las licencias cruzadas, las franquicias de montaje de
negocios (Business Format Franchising), los acuerdos de distribucin cruzados, los acuerdos
mixtos, los contratos de administracin, los contratos de manufactura, etc.
As como la mayora de los consorcios de exportacin consisten en empresas independientes que
se ocupan de canalizar las ventas internacionales de sus propietarios, tambin hay consorcios en
que los socios simplemente se ponen de acuerdo para un proyecto conjunto a largo plazo, pero
153

no se crea una empresa independiente, ni hay aportes de capital, ni hay entonces propiedad de
por medio. Un buen ejemplo es el consorcio europeo Airbus Industrie (AI), que fabrica grandes
aviones de pasajeros, compitiendo con xito contra Boeing y McDonell- Douglas. En este
consorcio, cuatro empresas unen sus fuerzas produciendo diferentes partes de un avin.
Deutsche Airbus (Alemania) se encarga bsicamente del fuselaje, British Aerospace (Inglaterra)
fabrica las alas, French Aerospatiale (Francia) es responsable de la cabina, mientras
Construcciones Aeronauticas, S.A. (Espaa), produce la cola del avin, el ensamblaje final se
realiza en Toulouse, Francia.
Un segundo tipo de alianzas que no involucran propiedad ni la formacin de una nueva empresa
son las asociaciones o acuerdos para investigacin y desarrollo. Estos acuerdos suelen ser entre
dos o ms compaas que deciden emprender juntas la investigacin base de una tecnologa,
sustancia qumica o droga, etc. Y luego realizar por separado la aplicacin concreta a producto o
procesos de cada empresa. Cada firma aporta capital para crear un fondo comn que financie la
investigacin, pero no se crea una nueva entidad que la dirija.
Las tradicionales licencias son otro ejemplo de alianzas entre empresas, como vimos en el tema
V. De forma similar a las licencias, las franquicias tambin constituyen interesantes acuerdos de
cooperacin entre empresas. Las franquicias de montaje de negocios (Business Format
Franchising), en las que un detallista que ha acumulado un valioso Know- How y posee una
marca de prestigio, transfiere todos sus conocimientos y permite el uso de su marca a otro
detallista recin iniciado, implican alianzas entre competidores de la misma industria. Es el caso de
detallistas como McDonald's, Pizza Hut, Hertz, etc.
En distribucin tambin es posible encontrar muchas alianzas estratgicas internacionales. De
forma anloga a las licencias cruzadas, los acuerdos de distribucin cruzada consisten en el
intercambio de productos complementario para ser distribuidos en otros pases. As, dos
compaas se benefician al conseguir distribuir sus productos en el mercado donde no estaban
anteriormente. Este es el caso de AT&T y Olivetti que formaron una alianza para distribuir los
ordenadores grandes de AT&T en Europa mediante la amplia red de Olivetti, y los ordenadores
personales de sta ultima en Estados Unidos, a travs de la red de distribucin de AT&T.
Los acuerdos mixtos consisten en una combinacin de los acuerdos de cooperacin vistos en
sta ltima seccin. El acuerdo mixto mas utilizado, y talvez la alianza estratgica mas comn
junto con las Joint-ventures, es la combinacin de distribucin con licencia de tecnologa. La
misma AT&T form una alianza con Philip, mediante la cual sta distribua los equipos digitales de
telecomunicaciones de la primera en Europa, a cambio de acceso a la tecnologa digital. Otro
ejemplo es el de Motorota y Toshiba, mediante el cual la firma americana transfiri su tecnologa
de microprocesadores a la japonesa a cambio de acceso al amplio pero complicado mercado de
Japn.
Los contratos de manufactura constituyen tambin alianzas muy usadas en nuestros das.
Muchas empresas subcontratan a sus competidores en otros pases la fabricacin de ciertos
productos. Por ejemplo, General Motors posee acuerdos de largo plazo para adquirir coches de
varios competidores japoneses y coreanos, entre ellos Toyota, Isuzu, Suzuki y Daewo. Siemens
le compra ordenadores a Fujitsu; Apple subcontrata la produccin de impresoras lser a canon,
154

etc. Dentro de los ejemplos de empresas espaoles veamos que Feixenet maquilaba el cava Paul
Cheneau para un competidor americano.
Finalmente, los contratos de administracin tambin son acuerdos de cooperacin a largo plazo
entre competidores. Es el caso de compaas hoteleras multinacionales que administran hoteles
de propiedad de empresas locales en ciertos pases.

VII.6.3.- BENEFICIOS DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS

Hasta aqu hemos descrito el enorme nmero de alianzas estratgicas que existen, sin pretender
ser en modo alguno exhaustivos. Es hora de que analicemos la racionalidad de tales acuerdos o,
dicho de otro modo, sus beneficios o ventajas para las empresas que las forman.
En primer lugar, al participar en alianzas, las empresas pueden tener un acceso ms fcil y rpido
a mercados o tecnologas de producto o proceso difciles de obtener por si mismas. As, la
cooperacin se convierte en la va ms barata para nuevos competidores. Esto es especialmente
claro para empresas pequeas y medianas que no cuentan con los recursos humanos y
financieros necesarios para afrontar solas la enorme inversin que significa el desarrollar nuevas
tecnologas y penetrar mercados grandes, lejanos o culturalmente muy diversos.
Incluso para las grandes empresas es cada vez ms difcil estar al da en todas las tecnologas
que se requieren para ser competitivo en la industria en que compiten, y estar presentes en
todos los mercados importantes con precios competitivos. Un caso interesante es NEC, la firma
japonesa. NEC es la nica compaa en el mundo que se encuentra entre los lideres en
telecomunicaciones, ordenadores y semiconductores, a pesar de haber invertido menos en I + D
(como porcentaje de los ingresos, que sus competidores. Su secreto est en haber sacado
partido de las muchas alianzas estratgicas en que ha participado, absorbiendo todos los
conocimientos y habilidades de sus socios.
En segundo lugar, las alianzas permiten obtener economas de escala o aprendizaje al ampliar el
volumen de ventas como producto de acuerdos de distribucin en nuevos mercados. Es el caso ya
comentado de empresas como AT&T y motorota que, al acceder a los mercados de Europa y
Japn, respectivamente, ampliaron enormemente su produccin, con los consiguientes ahorros
en costes. Volviendo a la industria automotriz, es interesante ver como los diversos fabricantes se
estn enfrentando a un mercado con nuevos segmentos de consumidores que buscan coches
adaptados a sus especiales necesidades y a bajos precios. Yutaka kume, el presidente de Nissan
Motor, comentaba recientemente al respecto:
"La diversificacin del mercado est forzando la cooperacin entre empresas, y esa ser la
principal tendencia en la prxima dcada. Se est volviendo cada vez ms difcil de obtener
economas de escala en producir para un mercado con tantos nichos. Si ustedes quieren
diversificacin y volumen, la nica manera de lograr ambos al mismo tiempo es a travs de
acuerdos de cooperacin.

155

En el futuro se vern ms casos de fabricantes uniendo fuerzas en reas especficas para ventaja
mutua. Por ejemplo, nosotros estamos cooperando con Ford para desarrollar y vender vehculos
multipropsito en estados unidos".
En tercer lugar, ciertas alianzas permiten cumplir con los requisitos que imponen algunos
gobiernos sobre propiedad de las empresas extranjeras. Por ejemplo, las Joint-ventures son muy
apropiadas para pases que exigen al menos un 50% de propiedad local. Cuando ese porcentaje
es mayor, las participaciones minoritarias son una buena alternativa, y, cuando est prohibida la
propiedad extranjera en la importacin de bienes, las licencias son un medio muy efectivo.
Tambin las alianzas estratgicas posibilitan la dispersin de riesgos. En ste sentido, las
licencias cruzadas son un excelente medio para cubrirse del riesgo de que la propia investigacin
no conduzca a ningn resultado. Por ejemplo, ste tipo de acuerdos son usados por las
compaas farmacuticas que estn investigando nuevas drogas con una alta inversin y consumo
de tiempo.
Mediante alianzas estratgicas tambin se puede modificar la naturaleza de la competencia en
una industria. Por ejemplo, al licenciar ampliamente una tecnologa se promueve la
estandarizacin de la misma, como ha hecho IBM con su sistema operativo en el mercado de la
informtica, o Matsushita con el sistema VHS en la industria del video. As, una vez estandarizado
el mercado, la empresa en cuestin puede convertirse en el proveedor de toda la industria. Con
esto, adems, impide o debilita el desarrollo de tecnologas competidoras.
Finalmente, las alianzas estratgicas permiten acelerar el proceso de internacionalizacin de la
empresa aprovechando las oportunidades que se presentan en otros pases, sin incurrir en
costosas inversiones por si misma ni perder su independencia.

VII.6.4. DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS

Las alianzas estratgicas reciben, sin embargo, numerosas crticas. Se argumenta que, con
frecuencia, no son sino un procedimiento para tapar agujeros: ya que la empresa no puede
competir en un mercado determinado, pero lo considera esencial, se ala con otras para llegar. El
problema est en como asegurar una posicin slida cuando, de entrada, se parte del
reconocimiento implcito de debilidad.
Se afirma tambin con frecuencia que no es bueno que la empresa dependa de otras empresas
independientes para conseguir habilidades y activos que son la esencia de su ventaja competitiva.
Si lo hace, la firma corre el grave riesgo de perder tal ventaja competitiva en el largo plazo. Segn
esta visin, las alianzas tienden a promover la mediocridad, no a crear liderazgo.
Como hemos comentado anteriormente, empresas como General Motors hacen un uso muy
intenso de alianzas con sus competidores japoneses y coreanos, manteniendo contratos de
manufactura de ciertos modelos de coches para el mercado americano. Incluso, General Motors
ha creado la divisin Geo para automviles importados de fabricantes como Isuzy y Suzuki, y
coches fabricados por Toyota en California, que el gigante americano vende con su propia
marca. De nuevo es interesante conocer lo que opina Yutaka Kume, presidente de Nissan Motors
sobre este tipo de alianzas:
156

"Si yo estuviera en la cabeza de un fabricante americano de coches, yo vera estas

importaciones bajo mi propia marca como una medida temporal o de urgencia. Vera la
necesidad de desarrollar mi poder para construir mis propios productos en la dcada de los
noventa y despus. El problema es que, cuando los fabricantes americanos despiden
trabajadores, tambin se va gente de I + D. Esto quebranta su ingeniera de largo plazo. Y la
investigacin ser crucial cuando las preocupaciones por el medio ambiente presionen a las
firmas automotrices".
Otro problema grave de las alianzas es que desincentivan a la empresa a esforzarse por mejorar
e innovar en productos y procesos. Esto ocurre porque la direccin se contenta con descansar en
el socio, que tal vez antes de la alianza era su competidor. De hecho, algunas empresas entran
en alianzas para evitar hacer inversiones que el socio aporta. Esto, indudablemente, puede minar
seriamente la capacidad de competir a largo plazo, cuando el matrimonio se deteriore y se separe.
Peor an, muchas alianzas estratgicas se convierten en autnticos caballos de Troya: hay
fabricantes, sobre todo americanos, que hace tiempo descubrieron que podan obtener sus
propios productos a mejor coste si los subcontrataban a un fabricante Japons o coreano que si
los fabricaban ellos mismos. El americano aportaba el diseo, el conocimiento de los clientes, la
marca y la distribucin. El problema est en que, con el paso del tiempo, el fabricante empieza a
adquirir esos conocimientos, y acaba por competir directamente, con su propia marca, en el
mercado americano, dejando totalmente indefenso a su antiguo aliado.
Otra crtica que se plantea es que, en ocasiones, uno de los dos socios busca nicamente
hacerse con la tecnologa del otro, para luego explotarla por su cuenta, quiz contra l, por esto
se dice que uno de los problemas en las alianzas es el crear futuros competidores: en otras
palabras; socios hoy, rivales maana. Esto es especialmente frecuente en el caso de los acuerdos
de licencia para transferir tecnologa.
A veces construir una estrategia mundial basada en alianzas puede ser bastante arriesgada si el
sector entra en problemas. SAS, en una iniciativa de su famoso presidente Jan Carlzon, construy
en dos aos una red mundial de aerolneas estableciendo alianzas con Thai Airways Internacional
y All Nip-pon Airways, en Asia; LanChile y Varig, en Amrica Latina; Swissair, Finnair, British
Midland Airways y Austrian Airlines, en Europa; y, finalmente, con Continental Airlines, en
Estados Unidos. Al entrar en crisis toda la industria de transporte areo de pasajeros, por los
problemas del golfo Prsico y otros intrnsecos al sector, varios de sus aliados se han enfrentado
a serias dificultades y, por ende, SAS se ha visto afectada.
Por ltimo las alianzas suelen simplemente no funcionar, pues es realmente muy difcil amortizar
los intereses y objetivos a largo plazo, y la cultura propia de dos empresas muy distintas. El
peligro es an mayor si a ello aadimos diferencias nacionales entre los socios. La convivencia se
torna clave en el futuro de la alianza. Los problemas de administracin de la nueva empresa o
proyecto y de coordinacin entre los socios pueden con facilidad llegar a agotar los frutos de la
cooperacin.

157

De este modo, las alianzas estratgicas o acuerdos entre competidores en una misma industria
suelen ser inestables en el tiempo y muchas de ellas fracasan, deshacindose o convirtindose
en fusiones o adquisiciones por parte de uno de los socios.
Desde luego, todas stas crticas no afectan por igual a todos los tipos de alianzas estratgicas
que vimos al principio de sta seccin. Hay alianzas como las franquicias de montaje de negocios
que estn exentas de la mayora de stos problemas. Nos hemos referido ms bien a las alianzas
ms tpicas, como son las Joint- ventures, las asociaciones para I + D, las licencias, los acuerdos
mixtos, etc.

VII.6.5.- COMO APROVECHAR BIEN UNA ALIANZA ESTRATGICA.

Pero todas stas crticas, aunque absolutamente fundadas, no alteran el hecho bsico de que, en
ocasiones, una empresa slo puede obtener una posicin competitiva slida a partir de la
cooperacin con otras empresas en su misma industria. Lo que ocurre es que la cooperacin no
es fcil, y es, por tanto, imprescindible tener claro una serie de puntos antes de iniciar una alianza.
En primer lugar, las alianzas de mayor xito suelen ser muy selectivas, involucrando actividades
particulares de la cadena de valor, o lneas de productos o mercados especficos. Las empresas
que ms provecho han sacado de las alianzas, la mayora japonesas, buscan una tecnologa muy
concreta o el acceso a un mercado particular. En consecuencia, la mayora de las alianzas con
competidores deben ser vistas como algo temporales. El hecho de que las empresas busquen
alianzas mucho ms amplias y permanentes con sus rivales significa que estn en problemas y
habra que cuestionar su viabilidad competitiva en el largo plazo.
En segundo lugar, hay que tener claro que las alianzas horizontales o con competidores no son
el remedio, y que por tanto no hay que esperar de ellas ms de lo que pueden dar de si. Las
alianzas son un medio adecuado para extender o reforzar una ventaja competitiva, pero rara vez
constituyen un medio sostenible para crearla. En el largo plazo, el sostener e incrementar una
ventaja competitiva requiere que la firma desarrolle internamente los elementos esenciales de esa
ventaja.
Finalmente, los costes de coordinacin se pueden reducir hoy en da aplicando una serie de
nuevas tecnologas.
Felizmente, la confianza y estas tecnologas permiten reducir en qu medida los problemas que
surgen en los acuerdos de cooperacin verticales As, ste tipo de acuerdos son poderosas
armas competitivas a utilizar en una estrategia internacional. Sin duda, las crticas que reciben los
acuerdos verticales son muchos menores que las que reciben los acuerdos horizontales de
alianzas estratgicas. Entre otras cosas, la estabilidad en el tiempo de los primeros suele ser
mucho mayor que la de stos ltimos.

VII.6.6.- ACUERDOS VERTICALES: LAS REDES ESTRATGICAS

Hasta aqu hemos centrado nuestro anlisis en un tipo especial de acuerdos cooperativos: los
horizontales o entre competidores directos de una misma industria. Ahora vamos a iniciar de un
tipo muy distinto de acuerdos: los verticales, es decir, aquellos que se establecen entre una
empresa y sus proveedores, sus clientes, o ambos juntos. La figura 7.6.5 presenta y clasifica
158

algunos tipos de acuerdos cooperativos verticales.

Como indica la figura 7.6.5 los acuerdos verticales pueden ser hacia atrs, hacia delante, o en
ambos sentidos a la vez. As como en el caso de acuerdos horizontales adoptamos el nombre
genrico de alianzas estratgicas, en el caso de acuerdos verticales en ambos sentidos
utilizaremos el nombre genrico de redes estratgicas.
Antes de ver las caractersticas de los diversos tipos de acuerdos verticales, es necesario sugerir
una definicin de los mismos. Definiremos los acuerdos cooperativos verticales como aquellas
relaciones de largo plazo que se establecen entre firmas en distintas fases de la cadena de valor,
con el objeto de proporcionar una ventaja competitiva a todas ellas. Pasemos ahora a revisar
brevemente los distintos acuerdos.

Red hacia atrs

Proveedores

Red hacia adelante

Empresa
"centro"
o lder

Clientes

* Contratos de manufactura
* Agencias de publicidad *
Etc.

Figura 7.6.5 Tipos de acuerdos cooperativos verticales.

VII.6.6.1. ACUERDOS VERTICALES HACIA ATRS.

* Agentes y distribuidores
* Franquicias de producto * Etc.

159

Estos acuerdos son las relaciones a largo plazo que una empresa establece hacia atrs de la
cadena de valor, es decir, con sus proveedores. As, dentro de ste grupo tenemos todo tipo de
acuerdos permanentes de subcontratacin de actividades de manufactura, diseo, aspectos
logsticos, etc.
Un aspecto, absolutamente crucial aqu, es reconocer que no se trata de simples contratos de
manufactura o subcontratacin de actividades sobre una base de mercado puro (spot market), es
decir, transacciones a corto plazo donde los proveedores son seleccionados en funcin del precio
que piden y las condiciones que ofrecen en una situacin meramente coyuntural. Se trata, en
cambio, de relaciones con un horizonte de largo plazo entre una firma y sus proveedores, en que
ambas partes ganan, y no a costa de la otra.
Reuben Mark, el principal directivo de Colgate-Palmolive, la gran empresa americana de
productos de higiene personal y del hogar, nos relata acuerdo de cooperacin de este tipo:
Hace unos pocos aos, terminamos nuestra relacin con las trece agencias de publicidad
que tenamos en el mundo y formamos un acuerdo con solo dos agencias a nivel mundial.
En ese momento les dijimos: "ustedes se establecen en todos los lugares donde nosotros
hacemos negocios. No tienen que preocuparse en un corto plazo de perder nuestro negocio".
Les damos a los empleados de las agencias acciones de nuestra compaa. Si ellos
cometen algunos errores en un pas, no es una tragedia. Esta es una relacin de largo plazo,
y ellos seguramente estn haciendo un gran trabajo en los dems pases.
Como se puede apreciar, la idea es trabajar juntos con un propsito comn, donde se aceptan
equivocaciones y pequeos fracasos inciales, y con la vista puesta en el beneficio que sta
cooperacin reportara a todos en un largo plazo.
Este tipo de acuerdos es muy frecuente. Muchas empresas llegan incluso a crear proveedores:
vimos el ejemplo de Benetton, pero lo mismo hace McDonald`s al instalarse en nuevo pas,
buscando y ayudando a empresas que la puedan suministrar, o tour-operadores que financian
hoteleros locales para que construyan nuevos hoteles, a cambio de asegurarles las plazas que
necesitan

VII.6.6.2. ACUERDOS VERTICALES HACIA ADELANTE

Consisten en el mismo tipo de acuerdos de cooperacin que acabamos de ver, pero con la
diferencia de que son entre la empresa y sus clientes, es decir, hacia adelante en la cadena de
valor. Aqu podemos encontrar de nuevo una gran variedad de acuerdos, pero los ms tpicos en
el contexto internacional son las relaciones entre una empresa y sus agentes y distribuidores en
otros pases, y las franquicias de producto.
Como ya vimos en el tema V, los agentes y distribuidores son como el brazo o extensin de la
empresa en otros pases, y, sin embargo, no pertenecen a ella: son firmas externas. La filosofa de
cooperacin aqu consiste en mantener un vnculo a largo plazo entre estos intermediarios y la
empresa exportadora, que se traduce en una estrecha colaboracin en todo tipo de aspectos
comerciales del negocio, incluyendo el traspaso de know-how.
160

En muchos sectores, los agentes y distribuidores son ms eficaces y eficientes que las filiales o
subsidiarias propias de la empresa. La cooperacin, en lugar de la integracin vertical hacia
adelant, es la manera ms adecuada de operar en esos sectores.
Las franquicias de producto son muy similares a las de montaje de negocio, solo que se dan entre
un fabricante y un distribuidor o detallista, y no entre detallista como en el otro caso. Como
tambin vimos en el tema V, en ste arreglo el fabricante vende al detallista un producto
acompaado de una formula probada de comercializacin al detalle. As, sta franquicia
constituyen un acuerdo de cooperacin tpico, en que los socios se especializan en las funciones
a realizar, o actividades de la cadena de valor. El que otorga la franquicia se ocupa de todos los
aspectos de diseo del producto, fabricacin, compras, publicidad, investigacin de mercados,
etc., dejando en manos del detallista nicamente una funcin clave para el xito del negocio: la
venta y servicio al cliente.
Todos stos acuerdos dan lugar con frecuencia a autenticas redes estratgicas. En ste caso, la
empresa establece relaciones de largo plazo con otras empresas, tanto hacia atrs como hacia
delante en la cadena de valor, formando, por consiguiente, una compleja red o sistema integrado
de compaas independientes entre s, con un centro o empresa lder.
Un excelente ejemplo de red estratgica es el caso de Benetton, descrito en detalle en el tema III
de sta antologa. Recordemos que sta empresa italiana es el centro o lder de una extensa red,
que hacia atrs reuna a 350 subcontratistas, y hacia delante distribua por medio de 80 agentes a
ms de 4000 puntos de venta en todo el mundo, los cuales operan bajo el sistema de franquicias
de producto de Benetton. Veamos que la empresa est verticalmente muy desintegrada, pero
tampoco subcontrata actividades con un criterio a corto plazo. Tiene, en cambio, una integracin
estratgica, estableciendo acuerdo de cooperacin para que otras firmas realicen todas aquellas
actividades de la cadena de valor en que la empresa no tiene ventajas, y manteniendo
internamente las actividades en que Benetton si es fuerte. Esto da una ventaja competitiva sin
igual a la empresa, pero tambin a sus innumerables socios.

VII.6.7. BENEFICIOS DE LOS ACUERDOS VERTICALES

Los acuerdos verticales reportan una gran cantidad de slidos beneficios a las empresas que los
establecen. En el tema III, hemos dedicado una amplia seccin a analizar las ventajas de la
cooperacin las que se refieren especialmente al caso de los acuerdos cooperativos verticales.
Rogamos, por tanto, al lector repasar esas pginas, en las que se analizan con abundante detalle
las bases de la cooperacin entre empresas.
No obstante lo anterior, pensamos que todos los beneficios de este tipo de acuerdos se pueden
resumir en el siguiente prrafo. La cooperacin a travs de la cadena de valor permite a una
compaa concentrarse en sus competencias distintivas, y aprovechar la eficiencia de otras
empresas en sus respectivas reas de especialidad. El hacer un amplio uso de la cooperacin
vertical hace posible que una compaa rompa los lmites de crecimiento sostenible, pues no tiene
que soportar todas las inversiones que requiere su desarrollo.
En otras palabras, las empresas que establecen ste tipo de acuerdos queden gozar de un gran
nivel de flexibilidad al estar exentas de muchas inversiones y gastos fijos y, al mismo tiempo, de
una alta tasa de crecimiento, como demuestra el caso de Benetton y de las empresas Japonesas
de automviles, tambin descritas en el tema III.
161

VII.6.8.- DESVENTAJAS DE LOS ACUERDOS VERTICALES

Tambin los costes y problemas de la cooperacin con firmas independientes a travs de la
cadena de valor aparecen claramente explicados en la mencionada seccin del tema III. Sin
embargo, estos se pueden sintetizar en dos tipos: los costes de transaccin y los costes de
coordinacin.
Los costes de transaccin son los costes de negociacin, control y puesta en marcha de los
contratos con las partes externas. Son ms altos cuando hay pocas firmas que puedan
suministrar los artculos necesarios y tengan, por ende, una mayor capacidad de negociacin;
cuando la empresa deja en manos externas aspectos cruciales del negocio; con la cual existe el
riesgo de oportunismo de parte del socio ante una situacin lmite de la empresa; cuando los
activos que se necesitan son muy especficos y, por tanto, conllevan un gran riesgo; etc. Los
costes de coordinacin son propios de una relacin en que intervienen un gran nmero de
empresas independientes. Son especialmente altos cuando hay una gran cantidad de productos y
procesos en juego, y cuando la distancia fsica que media entre los participantes es mucha.

VII.6.9. COOPERACIN Y ESTRATEGIA INTERNACIONAL

A lo largo de sta antologa hemos caracterizado el proceso de internacionalizacin de la empresa
como un proceso de aprendizaje. Los acuerdos cooperativos encajan perfectamente en ste
enfoque, pues proporcionan la oportunidad de explorar nuevas actividades con una inversin
menor, y con poco riesgo. En ste sentido, son probablemente la mejor manera de empezar la
aventura internacional, e incluso de ir dando los sucesivos saltos: empresa slidamente asentada
en mercados exteriores, empresa multinacional, empresa global.
Pero, como en cualquier decisin estratgica, hay que prestar tanta atencin al largo plazo como
al corto plazo.
Es fundamental que la cooperacin internacional no sea la huda de una empresa que no puede
afrontar directamente la competencia. Si se es el caso, la empresa ser cada vez ms dbil, no
ms fuerte. Por eso, la cooperacin se debe plantear claramente cmo estar mejor la empresa
dentro de cinco o diez aos, colaboran ahora, o haciendo el esfuerzo en solitario? Como hemos
visto, la respuesta puede ser perfectamente la colaboracin, siempre que la empresa sepa
realmente a dnde va, y ponga los medios para llegar all. 26

MERCADO Salvador, COMERCIO INTERNACIONAL II, Limusa, 2da edicin, 1991.

162

UNIDAD VIII. BLOQUES COMERCIALES.

Objetivo de la
Unidad

El estudiante conoce las caractersticas, origen y finalidad

de la formacin de bloques comerciales como estrategias
para impulsar el desarrollo econmico regional.

Contenido
acadmico

VIII.1.- Integracin comercial

VIII.1.1.- Las restricciones normativas
VIII.1.2.- Efectos de un ALC y una UA para un pas en desarrollo
VIII.2.- La comunidad econmica europea
VIII.2.1.- Finalidad de la CEE
VIII.3.- La cuenca del pacfico
VIII.3.1.- Antecedentes
VIII.3.2.- El ecuador y la cuenca del pacifico
VIII.3.3.- Poltica frente a la cuenca
VIII.3.4.- Resultados ms destacados
VIII.3.5.- Estructura operativa de gestin
VIII.3.6.- Consejo econmico para Asia Pacifico -APECVIII.3.7.- Principios
VIII.3.8.- Economa miembro
VIII.4.- La asociacin latinoamericana
VIII.4.1.- Asociacin latinoamericana de integracin -ALADI- VIII.4.2.Organizacin institucional
VIII.4.3.- Pases miembros y organismos observadores
VIII.4.4.- Normativa institucional
VIII.4.5.- Acuerdos
VIII.4.6.- Normas reguladoras del comercio exterior
VIII.5.- El bloque norteamericano
VIII.6.- Otros
VIII.6.1.- rea de libre comercio de las ameritas (ALCA
VIII.6.2.- Asociacin de estados del Caribe (AEC).
VIII.6.3.- La comunidad andina.
VIII.6.3.1.- Objetivos
VIII.6.3.2.- Antecedentes
VIII.6.3.3.- Impulso poltico
VIII.6.3.4.- Reformas institucionales

Actividades y experiencias de aprendizaje

1..
Autoevaluacin
1.-

163

UNIDAD VIII

BLOQUES COMERCIALES.
En ste tema estudiaremos y conoceremos cmo se originaron los primeros acuerdos o convenios
de comercio entre pases, mejor conocidos como bloques comerciales, identificaremos cmo
surge una integracin comercial, qu beneficios acarrea la misma, as como la desventaja que
ocasionara una integracin entre pases que acuerdan una relacin comercial, etc. Abarcaremos
nuestro estudio con la integracin de la comunidad europea, la cuenca del pacifico, la asociacin
latinoamericana y el bloque norteamericano, es decir, la integracin de los mismos.

VIII.1. INTEGRACIN COMERCIAL.

La integracin comercial como medio de desarrollo se basa en la potenciacin del comercio entre
los pases integrados, a travs del incremento del tamao del mercado. Esto tiene ventajas por el
lado de la produccin y por el lado del consumo. Desde el punto de vista del consumidor, la
liberalizacin pondr a su alcance una mayor cantidad y diversidad de bienes a precios ms
competitivos. Desde el punto de vista de la produccin, las ventajas que presenta han sido
profusamente tratadas por la teora econmica tradicional; en este mbito cabe distinguir, por un
lado, las ventajas que se derivaran de la intensificacin del comercio de tipo interindustrial y, por
otro, las derivadas del comercio de tipo intraindustrial.
Si la integracin intensifica el comercio interindustrial, se aprovecharn mejor las ventajas
comparativas o complementariedades, esto es, se pondrn en marcha pautas de especializacin
ms eficientes. Antes de la integracin, un pas con ventajas comparativas en algunos productos
poda verse limitado para aprovecharlas si el acceso a los mercados con los que se producir la
unin estaba restringido; la insercin en una zona de libre comercio le permitir ahora acceder a
esos mercados y explotar sus ventajas comparativas. Ventajas de este tipo son, por ejemplo:
posibilitar el aprovechamiento de economas de escala y de alcance, permitir el acceso a
tecnologas, inputs y productos intermedios (el acceso a productos intermedios permite aplicar
actividades de montaje intensivas en trabajo), disponibilidad de externalidades generadas en el
extranjero (como transferencias know-how), etc.
Si, por otra parte, la integracin acenta el comercio intraindustrial, permitir: eliminar las
"ineficiencias-X" (es decir, inducir a los sectores hasta entonces protegidos a utilizar eficientemente
los recursos), posibilitar el efecto pro-competitivo (esto es, que los sectores protegidos se
conviertan incluso en exportadores), generar un entorno "schumpeteriano" de actividad
empresarial dinmica, aprovechar las economas de escala en mercados ms amplios, permitir la
mejor satisfaccin de la diversidad de preferencias de los consumidores o de su preferencia por la
diversidad, etc.

164

Es de esperar que las ganancias derivadas del aprovechamiento de las complementariedades

sean ms importantes en aquellos casos en que la liberalizacin se realice entre pases
heterogneos, con ventajas diferentes que se completen.
Mientras, las ganancias derivadas del comercio intraindustrial beneficiarn ms a los pases de
caractersticas similares y que intercambian productos semejantes.
Indudablemente existen tambin inconvenientes en todo proceso de integracin comercial, que
pueden igualmente diferenciarse entre los originados por una intensificacin del comercio
interindustrial, y los procedentes del aumento del comercio intraindustrial. En general puede
decirse que la integracin tiene efectos favorables, pero siempre puede haber alguien que salga
perjudicado. Las mejoras precarias debieron acabarse hace tiempo; aunque se beneficie al
conjunto de una comunidad siempre habr perjuicios para algunos agentes o sectores
econmicos. Por ejemplo, en el caso de una unin de pases con complementariedades puede
ocurrir que sectores que hasta entonces se mantenan gracias a la proteccin tengan que
reconvertirse, planteando graves problemas sociales y polticos. Si se trata, en cambio, de pases
similares, los costes del comercio surgido de la integracin pueden ser ms difusos, y aparecer
como formas de "racionalizacin" de industrias (fusiones, cierres, absorciones).
Por tanto, despus de ver que los procesos de integracin tienen ventajas, pero tambin
inconvenientes, se hace necesario recurrir a algn concepto que permita evaluar los resultados de
los procesos de integracin, esto es, que permita determinar la conveniencia de estos procesos.
Para ello nos referiremos a los ya clsicos conceptos, definidos por Viner, de creacin de
comercio y desviacin de comercio. La creacin de comercio se refiere al incremento del comercio
entre pases miembros de una unin aduanera, mientras que la desviacin de comercio hace
referencia a la reduccin del comercio con el resto del mundo. Obsrvese que ambos conceptos
no necesariamente se excluyen entre s. Si sucediesen ambos fenmenos a la vez sabramos que
el comercio creado en la zona integrada lo ha sido a costa del comercio exterior. Pero si se crease
comercio con los pases de la unin sin afectar al comercio exterior, entonces la integracin
habra sido positiva, aunque ello suponga una reduccin del consumo proporcional de produccin
domstica, pues eso sera seal de que el pas habra profundizado en la especializacin de la
produccin. Esto es lo que ha ocurrido en la Unin Europea en los ltimos quince aos.
Como puede verse, los conceptos de creacin y desviacin de comercio sirven para evaluar los
resultados a posteriori. Antes de que se produzca la integracin, o a los pocos aos de sta, es
difcil determinar si se va a producir o no creacin de comercio. Por ello cabe preguntarse por los
elementos que determinan la creacin o desviacin de comercio. En su ya clsico estudio acerca
del desarrollo econmico y la integracin, Balassa (1965) seala los factores que normalmente
determinan la creacin o desviacin de comercio resultantes de un proceso de integracin. stos
son principalmente cinco, que se explican mutuamente, pudiendo ser entre ellos motivos y causas
de s mismos:
Grado de intercambio econmico antes de la integracin. Se entiende que la existencia de
relaciones comerciales intensas entre los posibles pases miembros antes de una unin indicar
las posibilidades de posterior especializacin.
165

Magnitud de la zona integrada. Se supone que mientras mayor sea la zona econmica de la
unin, mayor ser el alcance potencial que cobre la divisin internacional del trabajo y, por lo
tanto, sern ms amplios los beneficios de una unin aduanera.

Nivel de aranceles antes y despus de la integracin. A mayor altura en el nivel medio inicial
de los aranceles sobre el comercio entre los pases participantes, mayor ser la expansin del
comercio debida a la eliminacin de estas barreras. Al mismo tiempo, la desviacin del comercio
ser mayor mientras ms altos sean los derechos con que se grave a productos que se originan en
terceros pases.
Distancias y costes de transporte interior. Los costes de transporte son un elemento que
determina la magnitud del mercado. Para un volumen dado de produccin comerciable, mientras
ms alto sea el coste del transporte, ms pequea ser la magnitud efectiva del mercado.
Grado de complementariedad y competencia. Ya nos hemos referido, al hablar de las ventajas
de la integracin, al potencial que ofrecen la competencia y la complementariedad de las
producciones de los pases de una unin. Por eso es conveniente conocer cul es el grado de
complementariedad y competencia de los posibles miembros de una unin aduanera. Un elevado
grado de superposicin de mercancas protegidas puede proporcionar beneficios a travs del
incremento de la competencia; a mayores diferencias de coste de las mercancas protegidas,
mayores beneficios se lograrn. Por otro lado, si los pases miembros producen mercancas
diferentes, la supresin de las barreras arancelarias puede provocar una desviacin de comercio;
las importaciones se adquirirn en un pas miembro con costes ms altos, y no en un pas no
participante cuyos costes sean ms bajos.

Estos son, pues, los cinco factores que pueden determinar a priori las ventajas o desventajas, la
conveniencia o no de una integracin comercial. Si queremos evaluar de un modo adecuado
cules son las ventajas que puede aportar la integracin al desarrollo de los pases del Gran
Magreb, se hace necesario determinar cmo se presentan dichos elementos en estos pases.
Esto ser lo que hagamos a continuacin, aunque sin olvidar las caractersticas peculiares de los
pases en vas de desarrollo. Especialmente estos pases centran su inters en la interrelacin de
los diferentes elementos dentro de un contexto dinmico.
Hasta la aparicin, en 1950, de la obra de Viner (Teora de las Uniones Aduaneras), los
economistas neoclsicos compartan el diagnstico sobre los efectos de la integracin comercial;
puesto que esta ltima supona la eliminacin de las barreras comerciales entre los pases
integrados, la integracin representaba una aproximacin al librecambio mundial y, por ello, solo
poda tener efectos positivos, tanto para los pases integrados como para los que quedaban fuera
del rea de integracin.
Este planteamiento fue cuestionado por Viner en la obra mencionada. El anlisis de Viner gira en
torno a los efectos econmicos de una Unin Aduanera. Una Unin Aduanera (UA) se caracteriza
por la eliminacin de las barreras comerciales en el comercio entre los pases que forman la UA y
por el establecimiento de una poltica comercial comn frente a terceros pases.
166

Viner escogi la UA como modelo de anlisis de la integracin comercial porque una UA adopta
un arancel comn (lo que la hace ms homognea y ms parecida a un pas, en el mbito del
comercio exterior) y porque evita el problema de las normas de origen. La principal modalidad
alternativa de integracin comercial, el Acuerdo de Libre Cambio (ALC), representa un grado de
integracin inferior porque no conlleva la adopcin de una poltica comercial comn y, en
consecuencia, cada pas firmante del Acuerdo mantiene sus propios instrumentos y niveles de
proteccin comercial frente a terceros pases. Como veremos ms adelante, las diferencias entre
las UA y los ALC tienen una incidencia considerable sobre los efectos que uno y otro modelo de
integracin tienen sobre los pases que participan en ellos; ms an cuando estos pases tienen
diferentes niveles de desarrollo y, por lo tanto, diferentes ventajas comparativas y niveles de
proteccin frente al exterior.
Viner propone un modelo muy sencillo en el que se estudia el efecto de una UA entre dos pases
1 y 2. Toma como referencia el pas 1, cuyo arancel pasa a ser el arancel comn de ambos
pases. Los efectos de la Unin quedan tipificados por los conceptos de creacin y desviacin de
comercio. El pas 1 crea comercio cuando, tras establecer la UA con 2, pasa a importar de este
ltimo pas un producto A que antes se produca en 1 (aunque no era competitivo a nivel
internacional: se produca gracias a la presencia de un arancel prohibitivo frente al exterior). La
creacin de comercio es positiva porque supone una mejor reasignacin de recursos a nivel
internacional: aunque el pas 2 no sea el ms eficiente productor mundial de A, lo es ms que 1 y,
por ello, tras la eliminacin de los aranceles entre ambos pases, lo exporta a 1. El pas 1 desva
comercio cuando, tras establecer la UA con 2, deja de importar un bien B de un pas 3 (que queda
fuera de la UA) y pasa a importarlo del pas 2. Este efecto es negativo porque supone una mala
reasignacin de recursos a nivel internacional: el pas 1 importaba el bien B del pas ms eficiente
en esta produccin y la discriminacin a favor del pas 2 (al eliminar los aranceles con este pas y
mantenerlos con el pas 3) hace ms competitivo, en 1, el bien B producido por 2. La desviacin
de comercio perjudica directamente al pas que desva el comercio pues empeora su relacin de
intercambio al encarecerse el producto que importa (aunque los consumidores van a pagar menos
por el bien B, el pas va a pagar ms). En este modelo simplificado de Viner, las ganancias y
prdidas se producen, exclusivamente, en el pas que crea y desva comercio: aumenta el
excedente del consumidor en el primer caso; en el segundo tambin aumenta pero en menor
medida que la prdida de recaudacin arancelaria. Para los restantes pases, no hay prdidas
(ganancias) directas en los sectores afectados: en el sector exportador del pas 3 (pas 2), que
pierde (gana) el mercado del pas 1, porque, bajo el supuesto de costes constantes, no hay
variacin el excedente del productor. El supuesto de pleno empleo llevar a una reasignacin de
los recursos en otros sectores. Ciertamente, esa nueva reasignacin ser menos eficiente y, por
esa va, el bienestar mundial disminuir, al haber aumentado la distorsin de las ventajas
comparativas. Si no hay pleno empleo, se producirn prdidas en el pas 3 y ganancias en el pas
2. Y en el caso de la creacin de comercio, se producirn ganancias en el pas 2 y podr haber
prdidas en el pas 1 (si los recursos desplazados de la produccin no encuentran empleo).
El modelo de Viner adopta unos supuestos muy simplificadores: costes de produccin constantes
(curvas de oferta horizontales en todos los pases) y curvas de demanda con elasticidad igual a
cero (curvas verticales).

167

Con estos supuestos (y otros como el pleno empleo), las conclusiones de Viner son inobjetables.
Poco ms tarde, varios autores (Meade 1956, Lancaster y Lipsey 1956, Lipsey 1960) modificaron
algunos supuestos de Viner: los costos constantes en la produccin del pas 1 fueron sustituidos
por costes crecientes (ms tarde, tambin se introduciran costes crecientes para los dems
pases) (Panagariya 1996); y la demanda se hizo elstica. La modificacin de los supuestos
puede alterar las conclusiones de Viner sobre la desviacin de comercio. En efecto, con los
nuevos supuestos, el fenmeno de la desviacin de comercio no implica meramente la
sustitucin de un proveedor eficiente por otro que lo es menos: supone, adems, la reduccin de
la produccin interior (lo que no sucede en el modelo de Viner cuando se produce desviacin) y el
aumento del consumo (al ser la curva de demanda elstica): en consecuencia, el volumen de
importaciones aumenta. Este aumento (llamado expansin del comercio) genera, a su vez, un
aumento del excedente del consumidor. Este efecto positivo es el que debe ser comparado con el
empeoramiento de la relacin real de intercambio (que se mide por la prdida de la recaudacin
arancelaria) y la prdida de excedente del productor para determinar si la desviacin es negativa o
positiva para el pas 1. En cuanto a la creacin de comercio, los nuevos supuestos implican que
tambin dar lugar a expansin de comercio, aumentando con ello el efecto de por s positivo del
nuevo comercio. Por lo que respecta al efecto de la desviacin y la creacin de comercio sobre
los sectores afectados de los pases 2 y 3, los nuevos supuestos no generan cambios. S los
genera si se abandona el supuesto de costes constantes para su produccin. En este ltimo caso,
la desviacin de comercio reduce (aumenta) las ganancias del pas exportador que sufre (se
beneficia de) la desviacin de comercio: los pases 3 y 2, respectivamente. Las prdidas y
ganancias derivarn de las variaciones de sus excedentes del productor.
En el caso de que no haya pleno empleo en los pases integrados, los efectos seran los
siguientes: en el pas que crea y desva el comercio (pas 1), la creacin de comercio implica una
reduccin de la produccin interior y, por lo tanto, puede generar un coste econmico y social al
no encontrar empleo los recursos liberados. Y la desviacin de comercio tambin generar un
problema de empleo con los nuevos supuestos porque conduce a una reduccin de la produccin.
Para los pases afectados por la creacin y desviacin de comercio del pas 1, los efectos
positivos (pas 2 en la creacin y desviacin) y negativos (pas 3 en la desviacin) se vern
aumentados por la creacin y destruccin de empleo, respectivamente, que conllevarn.
VIII.1.1. LAS RESTRICCIONES NORMATIVAS.
Aunque el anlisis esttico de la integracin comercial se ha centrado, como hemos visto, en el
caso de las UA, este no ha sido el sistema que ms ha proliferado en la historia de la integracin
comercial desde la posguerra. Entre los ms de 150 Acuerdos Comerciales Regionales, como los
denomina la Organizacin Mundial de Comercio (OMC), sometidos a la aprobacin de este
organismo, la mayora son ALC. La OMC, que ha integrado en su estructura al GATT, es el nico
organismo internacional que regula el comercio internacional. Cuando se aprob el GATT, en
1947, los pases firmantes consideraron que, a pesar de que los acuerdos de integracin
comercial incumplan el principio bsico del sistema que haban diseado (el principio de no
discriminacin), podan aceptarse, bajo ciertas condiciones, dos modalidades de integracin (los
ALC y las UA).
168

Se consider (y an lo considera la OMC) (GATT 1993) que, cumpliendo esos requisitos, el

sistema multilateral era compatible con la integracin regional. Las condiciones exigidas por el
GATT estn contenidas en el artculo XXIV del Acuerdo general. Son las siguientes: a) la
liberalizacin entre los pases integrados debe ser completa; b) y cubrir todos los intercambios
comerciales; c) la proteccin frente a pases terceros no debe ser, tras la integracin, mayor que
la que exista con anterioridad a la misma. La primera condicin implica que los obstculos al
comercio dentro del rea integrada deben desaparecer. En lo que se refiere al instrumento de
proteccin ms transparente, el arancel, su valor deber ser igual a 0. La segunda condicin
excluye acuerdos sectoriales; es decir, la liberalizacin de una parte de los sectores econmicos
y no de la totalidad de los mismos. La tercera prohbe el aumento de la proteccin frente al
exterior, tras la creacin del rea preferencial. En un ALC, esto significa que los aranceles que
cada pas sigue estableciendo de forma autnoma, no deben subir; en una Unin Aduanera,
significa que el arancel externo comn no debe ser ms protector que los aranceles de los pases
integrados.
Aunque los requisitos que establece el artculo XXIV del GATT pueden parecer exigentes, la
realidad los ha suavizado considerablemente. Por dos razones (Oyarzun 1998). En primer lugar,
en los acuerdos preferenciales entre pases desarrollados, el poder econmico, las presiones
ejercidas, el recurso a las excepciones y la ambigedad del Acuerdo General, han conducido a
cierto grado de incumplimiento de los requisitos sealados. En los Acuerdos preferenciales
alcanzados por los pases en desarrollo, las reglas del artculo XXIV fueron neutralizadas por un
principio superior, el Trato especial y diferenciado del que gozan dichos pases desde la inclusin,
en 1964, de tres nuevos artculos (36-38). Este principio ha permitido el incumplimiento de las
condiciones impuestas por el GATT en los acuerdos preferenciales alcanzados por los pases en
desarrollo. Por todo ello, la regulacin internacional de los procesos de integracin comercial se
ha visto sumamente debilitada. Un solo dato corrobora este hecho: el GATT, y ms tarde la OMC,
no han emitido nunca un dictamen desfavorable sobre un acuerdo de integracin regional.
En la Ronda Uruguay (1986-94), el problema de la normativa sobre los acuerdos preferenciales
fue objeto de negociacin y se alcanz un acuerdo que, formalmente, se expres en el
Entendimiento relativo a la interpretacin del artculo XXIV. El Entendimiento modifica algunas
secciones del artculo XXIV con la finalidad de reducir las posibilidades de desviacin de comercio
y forzar a la compensacin econmica cuando se hagan realidad. En ese sentido, los principales
cambios que introduce son: a) una definicin ms precisa de los tipos arancelarios del Arancel
Exterior Comn de las UA. En la nueva frmula, los tipos arancelarios se calculan segn el
promedio ponderado de los tipos arancelarios (previos a la UA) y los derechos de aduana
percibidos. b) Se limita a 10 aos el periodo transitorio para el desarme arancelario y la supresin
de las barreras no arancelarias entre los pases integrados (ALC y UA) y para la convergencia
hacia el Arancel Exterior Comn (UA). c) Se impone la obligacin a las UA de iniciar las
negociaciones con los pases que se vern afectados por el nuevo arancel antes de que este entre
en vigor, con el fin de acordar la compensacin pertinente.
En 1995, una vez constituida la OMC, el Consejo decidi crear el Comit de Acuerdos Comerciales
Regionales, que qued establecido en 1996. La andadura de este nuevo Comit no puede
considerarse brillante. Tras cuatro aos de deliberaciones, an no se ha alcanzado un acuerdo
sobre la interpretacin de varios trminos y expresiones contenidos en el artculo XXIV. Por ello,
169

varios pases han solicitado que la prxima Ronda de negociaciones (la ya bautizada Ronda del
Milenio) aborde seriamente la reforma del artculo XXIV.

VIII.1.2.- EFECTOS DE UN ALC Y UNA UA PARA UN PAS EN DESARROLLO.

En este apartado vamos a analizar los efectos que las dos modalidades de integracin comercial,
autorizadas por la OMC, tienen para dos pases que se integran, cuando uno es un pas
desarrollado y el otro un pas en desarrollo.
Como sealamos anteriormente, existen dos diferencias principales entre un ALC y una UA La
primera se refiere a la poltica comercial frente a pases terceros: en un ALC, cada pas conserva
su autonoma en esta materia mientras que en una UA, los pases integrantes la pierden, al
adoptar una poltica comercial comn (y, por lo tanto, un arancel exterior comn). La segunda
diferencia deriva de la primera. En una UA, las aduanas entre los pases miembros pueden
desaparecer porque cualquiera que sea el pas por donde entra una importacin de un pas
tercero, el arancel (y las restantes medidas de proteccin, si las hubiera) es el mismo; la
mercanca importada puede, por lo tanto, circular por todo el territorio de la UA. En un ALC, sin
embargo, las aduanas entre los pases miembros deben mantenerse para evitar que los productos
procedentes de pases terceros se introduzcan por el pas con menores aranceles y, desde ah,
ingresen libres de derechos en los pases con aranceles ms elevados. Adems de este tipo de
rodeo, puede producirse otro: las empresas de los pases con bajos tipos arancelarios para
determinados productos intermedios, pueden decidir importarlos y, tras realizar una transformacin
mnima, exportarlos como productos propios y libres de aranceles a otro pas del ALC. Este es el
problema de las normas de origen, que aade otra diferencia entre los ALC y las UA.
En la descripcin de los efectos de la creacin y desviacin de comercio desarrollada
anteriormente, ha quedado de manifiesto que los efectos varan considerablemente segn los
supuestos adoptados. Para la escuela liberal, inventora del modelo: a) la creacin es claramente
beneficiosa: el pas que crea comercio abandona, o reduce, una produccin ineficiente y el pas
socio del acuerdo de integracin, ms eficiente en esa produccin, la aumenta. Se produce, a
nivel mundial una mejor reasignacin de recursos y ningn sector exterior al rea integrada
puede tener prdidas puesto que antes no exportaba. b) La desviacin, en cambio, es
probablemente negativa para el pas que desva el comercio y, tambin, para el pas cuyas
exportaciones se eliminan (reduccin del excedente del productor si hay costes crecientes; en
caso de costes decrecientes, aumentara el coste medio y el precio, reducindose el excedente
del consumidor). Slo es positiva (en caso de costes crecientes o decrecientes) para el pas del
rea que gana el nuevo mercado.
Si se mantienen los supuestos anteriores pero se introduce la posibilidad de desempleo, los
efectos, como veamos, varan. Como nuestro propsito en este artculo es analizar los efectos de
la integracin comercial entre un pas en desarrollo (PED) y otro desarrollado (PD), incidiendo en
los primeros, el supuesto de desempleo debe ser tomado en cuenta. Con ello no queremos
adoptar una posicin proteccionista (que en aras del empleo, se opone a la liberalizacin) sino
incidir en la importancia que, para el PED, tiene la vertiente exportadores de los efectos de la
integracin.
170

En el modelo liberal, lo que cuenta es la reasignacin eficiente de los recursos: si las nuevas
corrientes comerciales derivan de una mejor reasignacin, el resultado es siempre positivo. En
este enfoque, la exportacin no es buena porque genere empleo (o reduzca los costes, en
competencia imperfecta) o aumente la renta, como sostenan los mercantilistas, sino porque
supone una mejor asignacin que permite aumentar la oferta global y, por lo tanto, el consumo
global. Como repiten los liberales, la exportacin es buena porque permite importar (consumir).
Aunque aceptemos como vlida a largo plazo la conclusin liberal, no debemos menospreciar la
importancia que, a corto y medio plazo, en condiciones de mercados imperfectos y desempleo,
tiene la integracin comercial sobre la exportacin de un PED. Por ello, en el anlisis que sigue,
vamos a estudiar los efectos sobre la importacin y sobre la exportacin de un ALC y una UA para
el PED. Los efectos sobre la importacin (exportacin) derivan de la creacin y desviacin que el
PED (PD) genera para su socio en la integracin. Empezaremos por los efectos de un ALC. 27

VIII.2. LA COMUNIDAD ECONMICA EUROPEA.

La Comunidad Europea naci el 9 de mayo de 1950 cuando el Ministro francs de Asuntos
Exteriores Robert Schuman da los primeros pasos en la declaracin que lleva su nombre para
integrar las industrias del carbn y del acero de Europa Occidental.
El 18 de abril de 1951 se firma en Pars el tratado por el que se constituye la Comunidad Europea
del Carbn y del Acero (CECA). El tratado fue firmado por los representantes de los seis pases
siguientes: Blgica, Francia, Italia, Luxemburgo, Pases Bajos y Repblica Federal de Alemania.
El 25 de marzo de 1957, lo "seis" firmaron los Tratados de Roma, por los que se funda la
Comunidad Econmica Europea (CEE) que integra globalmente las economas de los pases
miembros y la Comunidad Europea de la Energa Atmica (EURATOM), para el fomento del
desarrollo pacfico de la energa nuclear.
En 1967, las tres Comunidades existentes (CEE, CECA y EURATOM) se funden en una sola
COMUNIDAD EUROPEA.
El 1 de enero de 1973 se produce la primera ampliacin de la Comunidad Europea con la entrada
en vigor de la adhesin del Reino Unido, la Repblica de Irlanda y el Reino de Dinamarca.
El 1 de enero de 1981, se produce la segunda ampliacin de la Comunidad Europea, con la
adhesin de Grecia.
El 1 de enero de 1986, Espaa y Portugal ingresan en la Comunidad Europea.
En 1994 principio de acuerdo para la incorporacin de Noruega, Suecia, Finlandia y Austria.

27

MERCADO Salvador, COMERCIO INTERNACIONAL II, Limusa, 2da edicin, 1991. pgs. 45-114.

171

VIII.2.1.- FINALIDAD DE LA CEE.

El propsito esencial de los fundadores fue conseguir una integracin poltica ms amplia. Para
iniciar esta integracin los fundadores acordaron crear una economa o mercado comn, nico y
de gran extensin con objeto de sustituir a las economas individuales de los Estados miembros.
Este mercado cuenta con:
Libertad de comercio.
Libre circulacin de personas.
Polticas comunes.
Otros sectores de intervencin.
Principales instituciones de la comunidad europea:.
El consejo de ministros. La comisin.
El parlamento europeo.
El tribunal de justicia.28

VIII.3.- LA CUENCA DEL PACFICO.

VIII.3.1.- ANTECEDENTES
La Cuenca del Pacfico constituye la regin ms basta de integracin regional, donde se
generan aproximadamente el 49% del PMB concentrando adems el 38% de las exportaciones
totales que se intercambian en el planeta.
Esta regin est constituida por ms de 40 pases ribereos en el que interactan diversas
culturas provenientes de tres continentes (Amrica, Asia y Oceana).
En el marco de la Cuenca existen cinco rganos ejecutores, cuyo fin es dinamizar la cooperacin
econmica y comercial, canalizar las inversiones, promover la transferencia de tecnologa y
ampliar el dilogo poltico.

VIII.3.2.- EL ECUADOR Y LA CUENCA DEL PACIFICO

Consciente, el Ecuador, de la importancia de los procesos de integracin regional que venan
dndose en la Cuenca del Pacfico y que permiti que para 1980 se constituyera el Consejo de
Cooperacin Econmica para el Pacfico -PECC-, el pas junto con el resto de naciones
pertenecientes a la Comisin Permanente del Pacifico Sur-CPPS- emitieron la Declaracin de
Via del Mar, en la cual se previa el establecimiento de comits Nacionales para alcanzar la
participacin activa en dicha regin.

28

BALASSA Bela, FUTURO COMERCIAL DE LOS PASES EN DESARROLLO, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1966. pgs. 83-91

172

En respuesta a este compromiso, el Ecuador, en 1987, instituy el Comit Ecuatoriano para la

Cuenca del Pacfico (ECUPECC), como primera fase de aproximacin a la institucionalidad de la
Cuenca. Una respuesta que permiti articular los objetivos planteados fue dada a finales de la
dcada de los noventa, cuando se instituye el Comit Nacional para el Consejo de Cooperacin
Econmica para el Pacfico (Ecuador-PECC), cuya estructuracin mantiene una relacin directa
con la estructura tripartita del PECC.
Para atender los temas en la agenda internacional del PECC, el Ecuador ha establecido Grupos
de Trabajo en reas puntuales, los mismos que se renen peridicamente para organizar
seminarios y talleres con el fin de conducir estudios y publicar las conclusiones que se revertirn
en beneficio de la Comunidad del Pacfico. El Ecuador-PECC cuenta con once Subcomits:
Turismo, Pesquera, Alimentacin y Agricultura, Energa, Minera, Previsiones Econmicas,
Poltica y Promocin Comercial, Plan de Accin Individual, Desarrollo de Mercados Financieros,
Transporte y Telecomunicaciones; y, Recursos Humanos, Ciencia y Tecnologa.
VIII.3.3.- POLTICA FRENTE A LA CUENCA.
Promover y fomentar las exportaciones ecuatorianas, las inversiones extranjeras en los sectores
productivos del pas, as como canalizar una corriente adecuada de cooperacin tcnica, son
objetivos estratgicos del Ministerio de Relaciones Exteriores que, por lo mismo, ha puesto
especial nfasis en la ejecucin de la "Poltica del Ecuador frente a la Cuenca del Pacfico", visto
que esa regin se transformar en el 2010, segn todo lo indica, en el rea de libre comercio ms
grande del mundo, y de la que el Ecuador necesariamente debe formar parte.
Abordar exitosamente la Cuenca del Pacfico significa, por tanto, acceder a un mercado en vas
de institucionalizacin que representa para el Ecuador un nuevo espacio de negociacin, de flujos
comerciales, financieros y de cooperacin, que paulatinamente contar con reglas de juego claras
vlidas para un conjunto de extraordinarias dimensiones econmicas y geogrficas, que proyecta
igual dimensin de oportunidades de todo orden. De all que la Cancillera instrumente el
acercamiento y apertura hacia esa regin con una estrategia especialmente diseada para el
efecto, definida de conformidad con las especificidades del proceso de regionalizacin del rea y
tambin con las particularidades de las relaciones del Ecuador con las economas del AsiaPacfico.
VIII.3.4.- RESULTADOS MS DESTACADOS
Los resultados alcanzados satisfacen las expectativas, y entre ellos cabe destacar:
1.) La rpida admisin del Ecuador en el Consejo de Cooperacin Econmica del Pacfico, que se
produjo, en octubre de 1999, luego de haber obtenido que se beneficie al pas con un mecanismo
de ingreso acelerado;
2.) La admisin del pas, en mayo de 1997, en el Consejo Econmico de la Cuenca del Pacfico; y,
3.) La convocatoria para formar parte del Foro Amrica Latina-Asia del Este, del que Ecuador es
parte desde septiembre de 1999.

173

El siguiente objetivo
La siguiente meta es alcanzar la membreca en el Foro de Cooperacin Econmica Asia Pacfico.
Con ella se habr perfeccionado la incorporacin nacional a la institucionalidad de la Cuenca,
incorporacin que determina la participacin formal en el proceso de regionalizacin del rea, y
por ello marca la nica va de acceso a las mltiples y ricas oportunidades que surgen de dicho
proceso, regido por una norma no escrita: la membreca en el PECC abre las puertas del APEC, y
ste, las de la futura rea de libre comercio.

VIII.3.5.- ESTRUCTURA OPERATIVA DE GESTIN

Para concluir esta visin sucinta del tema, cabe registrar que el Ministerio de Relaciones
Exteriores, como rector de la Poltica Exterior del Ecuador, dio paso a la creacin de dos
organismos adscritos a la Cancillera para que le apoyen en el tratamiento de los asuntos
relacionados con la Cuenca del Pacfico, visto que as lo requieren la amplitud de tales asuntos, y
el hecho de que las estructuras del APEC, PECC y PBEC, y a futuro tambin la del FOCALAE, se
basan en el trabajo de unidades de gestin especializada, por temas, que las economas
miembros deben atender por separado y a niveles tcnicos ciertamente altos. Esos organismos
son el Comit Ecuatoriano para la Cuenca del Pacfico (CECP) y el Comit Nacional del Consejo
de Cooperacin Econmica del Pacfico (Ecuador-PECC), cuyo establecimiento y operacin no
han significado erogacin presupuestaria alguna.

VIII.3.6.- CONSEJO ECONMICO PARA ASIA PACIFICO -APECEl APEC naci como un mecanismo de consulta y dilogo al ms alto nivel; para constituirse en el
vehculo regional primario y promover el comercio abierto y la cooperacin econmica prctica.
Este rgano est constituido por 21 economas miembro con un PIB combinado de 18 trillones de
dlares registrados en 1999 y un comercio global de 43.85%.
VIII.3.7.- PRINCIPIOS
Apoyo al regionalismo abierto, liberalizacin y facilitacin del comercio e inversiones.
La toma de decisiones se lo hace por consenso, respetando la igualdad de todos sus miembros.
Objetivos.
Sostener el crecimiento y desarrollo de la regin para el bienestar comn de la gente.
Desarrollar y fortalecer los sistemas de comercio abierto.
Reducir las barreras al comercio de bienes y servicios e inversiones entre los miembros, dentro del
marco de la OMC.

174

VIII.3.8.- ECONOMA MIEMBRO

Australia, Brunei Darussalam, Canad, Chile, China, Hong Kong, Indonesia, Japn, Corea,
Malasia, Mxico, Nueva Zelanda, Papua Nueva Guinea, Per, Filipinas, Rusia, Taipei, Tailandia,
Singapur, Estados Unidos, Vietnam.

VIII.4.- LA ASOCIACIN LATINOAMERICANA.

VIII.4.1.- ASOCIACIN LATINOAMERICANA DE INTEGRACIN -ALADI La Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI) es un organismo
intergubernamental que, continuando el proceso iniciado por la ALALC en el ao 1960,
promueve la expansin de la integracin de la regin, a fin de asegurar su desarrollo
econmico y social, y tiene como objetivo final el establecimiento de un mercado comn.
VIII.4.2.- ORGANIZACIN INSTITUCIONAL
La ALADI est compuesta por tres rganos polticos: el Consejo de Ministros de Relaciones
Exteriores, la Conferencia de Evaluacin y Convergencia y el Comit de Representantes; y un
rgano tcnico: la Secretara General.

VIII.4.3.- PASES MIEMBROS Y ORGANISMOS OBSERVADORES

Es el mayor grupo latinoamericano de integracin. Est conformado por 12 pases los cuales son:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Ecuador, Mxico, Paraguay, Per, Uruguay y
Venezuela.
Son pases originarios de la ALADI, signatarios del TM80, la Repblica Argentina, la Repblica de
Bolivia, la Repblica Federativa del Brasil, la Repblica de Chile, la Repblica de Colombia, la
Repblica del Ecuador, los Estados Unidos Mexicanos, la Repblica del Paraguay, la Repblica
del Per, la Repblica Oriental del Uruguay y la Repblica Bolivariana de Venezuela.
Posteriormente, el 6 de noviembre de 1998, la Repblica de Cuba fue aceptada como pas
miembro en la Dcima Reunin del Consejo de Ministros.
Pueden ser parte de la ALADI aquellos pases latinoamericanos que as lo soliciten y sean
aceptados, previa negociacin con los pases miembros, conforme al procedimiento establecido
por la Resolucin 239 del Comit de Representantes.
El tratado de Montevideo 1980, marco jurdico global constitutivo y regulador de ALADI, fue
suscrito el 12 de agosto de 1980 estableciendo los siguientes principios generales: pluralismo en
materia poltica y econmica; convergencia progresiva de acciones parciales hacia la formacin
de un mercado comn latinoamericano; flexibilidad; tratamientos diferenciales en base al nivel de
desarrollo de los pases miembros; y multiplicidad en las formas de concertacin de instrumentos
comerciales.

175

Los pases miembros pueden sin necesidad de otro texto legal autorizante interno- aprobar
acuerdos de muy diversa naturaleza.
La ALADI propicia la creacin de un rea de preferencias econmicas en la regin, con el objetivo
final de lograr un mercado comn latinoamericano, mediante tres mecanismos:
Una preferencia arancelaria regional que se aplica a productos originarios de los pases miembros
frente a los aranceles vigentes para terceros pases.
Acuerdos de alcance regional (comunes a la totalidad de los pases miembros).
Acuerdos de alcance parcial, con la participacin de dos o ms pases del rea.
Tanto los acuerdos regionales como los de alcance parcial (Artculos 6 a 9) pueden abarcar
materias diversas como desgravacin arancelaria y promocin del comercio; complementacin
econmica; comercio agropecuario; cooperacin financiera, tributaria, aduanera, sanitaria;
preservacin del medio ambiente; cooperacin cientfica y tecnolgica; promocin del turismo;
normas tcnicas; y muchos otros campos previstos a ttulo expreso o no en el TM 80 (Artculos 10
a 14).
Los pases calificados de menor desarrollo econmico relativo de la regin (Bolivia, Ecuador y
Paraguay) gozan
de un sistema preferencial. A travs de las nminas de apertura de mercados que los pases
ofrecen a favor de los PMDER; de programas especiales de cooperacin (ruedas de negocios, pre
inversin, financiamiento, apoyo tecnolgico); y de medidas compensatorias a favor de los pases
mediterrneos, se busca una participacin plena de dichos pases en el proceso de integracin.
La ALADI abre su campo de accin hacia el resto de Amrica Latina mediante vnculos
multilaterales o acuerdos parciales con otros pases y reas de integracin del continente (Artculo
25). Asimismo contempla la cooperacin horizontal con otros movimientos de integracin del
mundo y acciones parciales con terceros pases en vas de desarrollo o sus respectivas reas de
integracin (Artculo 27).
La ALADI da cabida en su estructura jurdica a acuerdos subregionales, plurilaterales y
bilaterales de integracin que surgen en forma creciente en el continente (Comunidad Andina de
Naciones, Grupo de los Tres, MERCOSUR, etc.).

VIII.4.4.- NORMATIVA INSTITUCIONAL

Consejo de Ministros
Conferencia de Evaluacin y Convergencia
Comit de Representantes

176

VIII.4.5.- ACUERDOS

Los Acuerdos segn participen o no la totalidad de los pases miembros, pueden ser Regionales o
de Alcance Parcial.
De conformidad con las materias a que se refieren, los Acuerdos responden a las siguientes
modalidades: de renegociacin del patrimonio histrico, comerciales, de complementacin
econmica, agropecuarios, de promocin del comercio y otros.
Con base en lo dispuesto por el Artculo 25 del Tratado de Montevideo 1980, los pases miembros
pueden suscribir acuerdos con pases no miembros y reas de integracin econmica de Amrica
Latina, dentro de las modalidades sealadas.

VIII.4.6.- NORMAS REGULADORAS DEL COMERCIO EXTERIOR

Las normas que regulan el Comercio Exterior de los pases miembros de la ALADI son:
a) medidas de carcter tcnico:
- requisitos relativos a las caractersticas de los productos
- reglamentaciones en materia de envasado y etiquetado
- normas tcnicas y normas de calidad
- requisitos relativos a la informacin
b) reglamentaciones de carcter sanitario:
- medidas sanitarias destinadas a proteger la salud
pblica
- medidas sanitarias destinadas a proteger la sanidad
animal - medidas sanitarias destinadas a proteger la
sanidad vegetal
c) medidas destinadas a preservar el medio ambiente
d) medidas de control de la cantidad:
- cupos de importacin de carcter global
- rgimen discrecional de licencias de importacin (licencias no automticas)
- prohibicin de las importaciones
- reglamentaciones relativas a la proporcin de insumos internos en el valor agregado
e) rgimen de concesin automtica de licencias
f) medidas que surten efecto principalmente a travs de los costos y los precios:
- derechos variables
- regmenes de precios mnimos u oficiales y de referencia
- medidas anti-dumping y compensatorias

177

g) medidas monopolsticas, que circunscriben la importacin a un canal nico

h) otras medidas
- medidas destinadas a garantizar la seguridad de las personas.
- medidas destinadas a garantizar la seguridad nacional.

VIII.5.- EL BLOQUE NORTEAMERICANO.

Para 1992 se elabora el texto preliminar del TLC y de manera formal se concluyen las
negociaciones el 12 de agosto de 1992. Solo quedaba un paso, la revisin por parte de los
congresos de cada pas del resumen final hecho por la Secretara de Comercio y Fomento
Industrial (SECOFI), una vez ratificado dicho resumen el tratado entrara en vigor el 1ro de enero
de 1994 El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) ha sido uno de los proyectos
ms celebrados internacionalmente como uno de los xitos de la globalizacin. El aumento en el
comercio e inversiones entre Estados Unidos, Canad Y Mxico, los tres socios comerciales, se
ha tomado como medida del xito de un modelo a implantar en otras regiones. Pero el xito de
toda integracin no puede basarse en cifras de comercio, inversin y crecimiento econmico. Es
necesario examinar cules son las premisas estructurales para una integracin regional a largo
plazo, qu tipo de integracin se est produciendo y cules son las consecuencias sociales
econmicas, ecolgicas y polticas para los diferentes miembros de la asociacin, para sus
subregiones y los diferentes sectores de productores y poblacin en general. En definitiva, se abre
la cuestin:
Quin se est beneficiando con este tipo de integracin?
Aunque el proyecto de integracin norteamericana nunca ha sido tan ambicioso como el europeo,
el hecho de que las reglas de libre comercio hayan sido completadas por acuerdos de tipo
ambiental y laboral apunta a un principio de integracin que puede ser ampliado ms all de las
intenciones originales de sus gobiernos. Pero, en qu medida podemos hablar de un nuevo tipo
de regionalismo en el caso de Amrica del Norte?; cules son las premisas existentes para esa
integracin?; qu funcin juegan los factores estructurales como la historia, cultura,
experiencias en la construccin de la nacin y sistemas polticos en las diferentes sociedades
envueltas en ste proyecto?; cmo son afectados stos factores estructurales por este tipo de
integracin?; cul es el balance de sta integracin o ms bien de ste proceso de
neoliberalizacin para cada uno de los tres pases de ste bloque regional?; cmo ha
reaccionado la sociedad civil de estos pases a ste tipo de integracin? En seccin artculo
tratamos de argumentar que es difcil ver al TLCAN como un proyecto de integracin
satisfactorio, como un nuevo tipo de regionalismo que beneficie no slo a los grandes intereses
econmicos y polticos de la regin, sino tambin al resto de la sociedad de los pases en
cuestin; que sta integracin ms bien desestabiliza los equilibrios y compromisos histricos
sobre los que se fundan al menos dos de los Estados en cuestin.
El proceso de integracin comercial norteamericano ha sido ejemplar y los resultados, a pesar de
los problemas existentes, son ms que alentadores. El crecimiento promedio del comercio

178

trilateral desde 1993 ha sido de un 10 por ciento anual. Y el valor del comercio entre los tres
pases super el ao pasado los 630.000 millones de dlares.
Para Mxico, el TLC ha sido un motor que le ha permitido convertirse en la sptima potencia
comercial a nivel mundial y la primera en Amrica Latina. De hecho, Mxico exporta hoy ms que
Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Per y Venezuela juntos. Tambin, el TLC ha sido un
detonador de la inversin extranjera directa hacia Mxico, que pas de un nivel acumulado de
25.000 millones de dlares en 1993, a 150.000 millones en la actualidad. De all que el crecimiento
de la economa mexicana, hasta hace poco, se explic fundamentalmente por el dinamismo
registrado en el sector externo.
Pero a pesar de las bondades del TLC, ste tambin ha tenido importantes costos para mucha
gente que ha perdido su negocio y/o su empleo por cuenta de la apertura. La transformacin del
tejido econmico, en cada uno de los tres pases, ha implicado sacrificios importantes que, a una
dcada de distancia, no han culminado todava. El sector agrcola mexicano, por ejemplo,
requerir de mucho esfuerzo y de substanciales recursos en los aos venideros para que mejore
su competitividad. El simple hecho de que una cuarta parte de la poblacin mexicana dependa
actualmente del sector agropecuario y que ste slo produzca el 6 por ciento del PIB, da una idea
del tamao del reto.
Existen en los tres pases, por otro lado, grupos de intereses que defienden sus feudos y
presionan polticamente para frenar la apertura. Tal es el caso de los camioneros mexicanos, que
no pueden an circular con su carga en territorio estadounidense, a pesar de que ste servicio ya
est liberado.
En suma, a pesar de sus aspectos negativos, son muy pocos los que pueden contradecir lo
benfico que ha sido formar ste bloque comercial norteamericano. Sin duda, es un mecanismo
perfectible y a la luz de sus logros y sobre todo de sus dificultades, debe evaluarse conjuntamente
por los tres pases. No dejemos que los aires proteccionistas, populistas y revisionistas pongan en
riesgo uno de los logros de cooperacin econmica ms exitosos en el mundo.

VIII.6.- OTROS.
VIII.6.1.- AREA DE LIBRE COMERCIO DE LAS AMERITAS (ALCA)
Los esfuerzos para unir las economas de las Amricas en una sola rea de libre comercio se
iniciaron en la
Cumbre de las Amricas, que se llev a cabo en Miami, EEUU, en diciembre de 1994. Los Jefes
de Estado y de Gobierno de las 34 democracias de la regin acordaron la creacin de un rea de
Libre Comercio de las Amricas, o ALCA, en la cual se eliminarn progresivamente las barreras
al comercio y a la inversin. Resolvieron igualmente que las negociaciones con miras a lograr el
acuerdo finalizaran a ms tardar en el ao 2005 y que lograran avances sustanciales en el
establecimiento del ALCA para el ao 2000. Los Jefes de Estado y de Gobierno instruyeron
adems a sus Ministros responsables del comercio para que adoptaran una serie de medidas
inciales concretas para la creacin del rea de Libre Comercio de las Amricas. Sus decisiones
con relacin a estas medidas se encuentran en la Declaracin de Principios y el Plan de Accin de

179

la Cumbre de Miami.
Durante la fase preparatoria (1994-1998), los 34 Ministros responsables del comercio establecieron
doce grupos de trabajo para identificar y analizar las medidas ya existentes relacionadas con el
comercio en cada rea, con vistas a identificar posibles enfoques para las negociaciones. Los
resultados del trabajo preparatorio de los Grupos fueron puestos a la disposicin del pblico. Se
celebraron cuatro reuniones ministeriales durante la fase preparatoria: la primera tuvo lugar en
junio de 1995 en Denver, EEUU; la segunda en marzo de 1996 en Cartagena, Colombia; la
tercera en mayo de 1997 en Belo Horizonte, Brasil y la cuarta en marzo de 1998 en San Jos,
Costa Rica.
En la Declaracin de San Jos, los Ministros determinaron la estructura de las negociaciones y
acordaron los principios generales y objetivos que sirven de gua a estas negociaciones y
recomendaron a sus Jefes de Estado y de Gobierno que se iniciaran las negociaciones formales
del ALCA. Los principios y objetivos generales acordados por los Ministros se encuentran
enumerados en el Anexo I de la Declaracin.
Las negociaciones del ALCA se iniciaron formalmente en abril de 1998 durante la Segunda
Cumbre de las Amricas en Santiago de Chile. Los Jefes de Estado y de Gobierno que
participaron en la segunda Cumbre de las Amricas acordaron que el proceso de negociaciones
del ALCA sera equilibrado, comprensivo, congruente
con la OMC, y constituir un compromiso nico (single undertaking). Tambin acordaron que el
proceso de negociaciones ser transparente y tomar en cuenta las diferencias en los niveles de
desarrollo y tamao de las economas de las Amricas con el fin de facilitar la participacin plena
de todos los pases. Acordaron, asimismo, que las negociaciones deberan avanzar con el fin de
contribuir a elevar el nivel de vida, mejorar las condiciones de trabajo de todos los pueblos de las
Amricas y proteger mejor el medio ambiente. Finalmente, acordaron una estructura conforme a la
cual se llevaran a cabo las negociaciones.
La quinta Reunin Ministerial -la primera desde el inicio formal de las negociaciones- se llev a
cabo en Toronto en noviembre de 1999. En esta reunin, los Ministros instruyeron a los grupos de
negociacin a elaborar un borrador de texto de sus respectivos captulos y a presentarlo en la
sexta Reunin Ministerial. Se instruy a los grupos de negociacin responsables de temas
relacionados con el acceso a mercados que discutieran las modalidades y procedimientos para
las negociaciones en sus respectivas reas. Los Ministros tambin aprobaron varias medidas de
facilitacin de negocios, diseadas para facilitar el intercambio comercial en el hemisferio. Estas
medidas, que se incluyen en los Anexos de la Declaracin Ministerial, se concentran en reas
relativas a los procedimientos aduaneros y el aumento de la transparencia.
En la sexta Reunin Ministerial, celebrada en Buenos Aires en abril de 2001, se adopt una serie
de decisiones fundamentales para el proceso de negociaciones del ALCA. Los Ministros
recibieron de parte de los grupos de negociacin borrador de texto del Acuerdo del ALCA y, en
una decisin sin precedentes dirigida a aumentar la transparencia del proceso, acordaron hacer
pblico este texto. Se cre el Comit Tcnico de Asuntos Institucionales para considerar la
estructura general de un Acuerdo del ALCA (asuntos generales e institucionales). Los Ministros
180

tambin destacaron la necesidad de promover el dilogo con la sociedad civil, e instruyeron al

Comit de Representantes Gubernamentales sobre la Participacin de la Sociedad Civil a remitir
a los Grupos de Negociacin los aportes presentados por la sociedad civil en respuesta a la
Invitacin Pblica, referidos a sus respectivas reas temticas y aquellos relacionadas con el
proceso del ALCA en general. Los ministros reiteraron la importancia de prestar asistencia tcnica
a las economas ms pequeas con el fin de facilitar su participacin en el ALCA.
La Tercera Cumbre de las Amricas se llev a cabo en la ciudad de Quebec los das 20 a 22 de
abril de 2001.
En esta reunin, los Jefes de Estado y de Gobierno aprobaron formalmente la decisin de los
Ministros de publicar lo ms pronto posible el primer borrador del acuerdo del ALCA en los cuatro
idiomas oficiales. Este acuerdo se public en el sitio electrnico oficial del ALCA el 3 de julio de
2001.
Por otra parte, se establecieron fechas lmite para la conclusin y la implementacin del Acuerdo
del ALCA. Las negociaciones habrn de concluir, a ms tardar, en enero de 2005, y la entrada en
vigor del acuerdo se procurar a la mayor brevedad posible tras el fin de las negociaciones, a ms
tardar en diciembre de 2005.
De conformidad con las directrices de los Ministros responsables del comercio, las
recomendaciones sobre mtodos y modalidades para las negociaciones se entregaron antes del
1 de abril de 2002 y las negociaciones sobre acceso a mercados se iniciaron el 15 de mayo de
2002. Los principios y pautas para estas negociaciones se especifican en el Documento sobre
Mtodos y Modalidades para las Negociaciones.
En la sptima Reunin Ministerial del ALCA, que se celebr el 1 de noviembre de 2002 en Quito,
Ecuador, los Ministros tomaron varias medidas para impulsar las negociaciones. Los Ministros
confirmaron, entre otras cosas, el calendario para el intercambio de ofertas iniciales de acceso a
mercados, establecieron los plazos en los cuales deberan ser elaborados los nuevos borradores
de textos del Acuerdo del ALCA, impartieron orientacin a algunas entidades del ALCA en cuanto
a la resolucin de ciertos temas en sus negociaciones, y publicaron inmediatamente el segundo
borrador de textos del Acuerdo del ALCA en el sitio electrnico oficial del ALCA, en los cuatro
idiomas oficiales. Los ministros tambin publicaron el documento elaborado por el Comit de
Negociaciones Comerciales sobre Pautas o Lineamientos para el Tratamiento de las Diferencias
en los Niveles de Desarrollo y Tamao de las Economas.
En Quito, los Ministros dieron un paso importante para abordar las necesidades de las
economas menos desarrolladas y ms pequeas de la regin al aprobar un Programa de
Cooperacin Hemisfrica (PCH) para fortalecer las capacidades de aquellos pases que buscan
asistencia para participar en las negociaciones, implementar sus compromisos comerciales,
enfrentar los desafos de la integracin hemisfrica y elevar al mximo los beneficios de dicha
integracin. Se encarg al Comit de Negociaciones Comerciales (CNC), con el apoyo del Grupo
Consultivo sobre Economas ms Pequeas (GCEP), la supervisin del PCH. En este contexto,
los Ministros instruyeron al CNC a facilitar las reuniones del GCEP, con el apoyo del Comit
181

Tripartito, y a invitar a funcionarios en las reas de desarrollo y financieras, instituciones

financieras internacionales, organismos internacionales y entidades privadas interesadas, a fin de
discutir el financiamiento y la puesta en marcha del PCH, as como a informar al respecto en la
siguiente Reunin Ministerial.
En Quito, los Ministros confirmaron el cronograma establecido por el CNC para las negociaciones
relacionadas con acceso a mercados para el intercambio de ofertas iniciales, entre el 15 de
diciembre de 2002 y el 15 de febrero de 2003, revisin de ofertas y presentacin de solicitudes de
mejoramiento de ofertas entre el 16 de febrero y el 15 de junio de 2003, y comienzo de la
presentacin de las ofertas revisadas y las negociaciones subsiguientes sobre mejoramientos a
partir del 15 de julio de 2003. La Declaracin Ministerial de Quito tambin instruye a los Grupos de
Negociacin a que logren el consenso sobre el mayor nmero posible de temas en cada uno de
los borradores de captulo del Acuerdo del ALCA y a que presenten una nueva versin de los
Captulos al CNC, a ms tardar ocho semanas antes de la prxima reunin ministerial en noviembre
de 2003.
Los Ministros tambin reiteraron la necesidad de aumentar la participacin de la sociedad civil en el
proceso del ALCA e instaron a todos los pases del Hemisferio a fortalecer y profundizar sus
procesos de consulta con la sociedad civil a nivel nacional. Por otra parte, los Ministros alentaron
la convocatoria de eventos similares organizados de manera paralela a las reuniones Ministeriales
y Viceministeriales, as como la organizacin de seminarios regionales y nacionales relacionados
con el proceso de conformacin del ALCA. Por otra parte, los Ministros instruyeron al Comit de
Representantes Gubernamentales sobre la Participacin de la Sociedad Civil a propiciar un
proceso de comunicacin, en ambas vas, creciente y sostenido con la sociedad civil, a identificar y
fomentar el uso de las mejores prcticas en la divulgacin y las consultas con la sociedad civil, y a
que su Tercer Informe, que describe las actividades del Comit as como la gama de aportes
recibidos durante esta fase, sea publicado en el sitio electrnico oficial del ALCA.
La fase final de las negociaciones del ALCA ser conducida bajo la Copresidencia de Brasil y
Estados Unidos e incluir dos reuniones de Ministros responsables del comercio, una en
noviembre de 2003 en Miami, EEUU, y otra en 2004 en Brasil.
Las negociaciones del ALCA se desarrollan de acuerdo con una estructura determinada por sus
miembros que garantiza una amplia participacin geogrfica. La Presidencia del proceso en su
totalidad, la sede de las negociaciones y la Presidencia y Vicepresidencia de los diversos grupos
de negociacin y de los otros comits y grupos se rotan entre los pases participantes.
La Presidencia de las Negociaciones se rota aproximadamente cada dieciocho meses o al
concluir cada Reunin Ministerial. Se designaron a los siguientes pases para la Presidencia y la
Vicepresidencia del proceso del ALCA para perodos sucesivos durante las negociaciones.
Los Ministros responsables del comercio ejercen la supervisin y gestin definitivas de las
negociaciones. Generalmente se renen cada 18 meses y, desde el inicio de las negociaciones,
lo han hecho en el pas que ocupa en ese momento la Presidencia del ALCA.
Los Viceministros responsables del comercio, en su calidad de Comit de Negociaciones
Comerciales (CNC), desempean un papel crucial en la gestin de las negociaciones del ALCA.
El CNC orienta el trabajo de los grupos de negociacin y de los dems comits y grupos y tiene
poder de decisin sobre la estructura general del acuerdo y otros temas institucionales. El CNC
tambin es responsable de asegurar la participacin plena de todos los pases en el proceso del

182

ALCA, asegurar la transparencia de las negociaciones, supervisar la Secretara Administrativa y

supervisar la identificacin e implementacin de las medidas de facilitacin de negocios. El
Comit se rene siempre que se requiere y como mnimo dos veces al ao en forma rotativa en
todo el hemisferio.
Se establecieron nueve grupos de negociacin del ALCA en las siguientes reas: acceso a
mercados; inversin; servicios; compras del sector pblico; solucin de controversias; agricultura;
derechos de propiedad intelectual; subsidios, antidumping y derechos compensatorios; y poltica
de competencia. Estos grupos de negociacin actan bajo mandatos especficos de los Ministros
y del CNC para negociar los textos de sus reas especficas y se renen regularmente a lo largo
del ao. Hay tres comits y grupos que se encargan de temas horizontales relacionados con las
negociaciones. Ellos son: el Grupo Consultivo sobre Economas ms Pequeas, el Comit de
Representantes Gubernamentales sobre la Participacin de la Sociedad Civil, y el Comit Conjunto
de Expertos del Sector Pblico y Privado sobre Comercio Electrnico.
Se cre adems un Comit Tcnico de Asuntos Institucionales para considerar la estructura
general de un Acuerdo del ALCA (asuntos generales e institucionales). Finalmente, se estableci
un grupo de expertos AD HOC para que informara al CNC sobre la implementacin de las
medidas de facilitacin de negocios relacionadas con asuntos aduaneros que se acordaron en
Toronto.

VIII.6.2.- ASOCIACIN DE ESTADOS DEL CARIBE (AEC)

El Convenio Constitutivo de la AEC se firm el 24 de julio de 1994 en Cartagena de Indias,
Colombia, con el propsito de promover la consulta, la cooperacin y la accin concertada entre
todos los pases del Caribe. Est integrada por 25 Estados Miembros y tres Miembros Asociados.
Otros ocho pases no independientes son elegibles como Miembros Asociados.
Miembros. Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Belice, Colombia, Costa Rica, Cuba,
Dominica, El Salvador, Granada, Guatemala, Guyana, Hait, Honduras, Jamaica, Mxico,
Nicaragua, Panam, Repblica Dominicana, San Cristbal y Nieves, Santa Luca, San Vicente y
las Granadinas, Surinam, Trinidad y Tobago, y Venezuela.
Miembros Asociados. Aruba, Francia (en nombre de Guyana francesa, Guadalupe y Martinica) y
las Antillas Neerlandesas.
La Secretara General de la CARICOM, el Sistema Econmico Latinoamericano (SELA), el
Sistema de Integracin Econmica Centroamericana (SICA) y la Secretara Permanente del
Tratado General de Integracin Econmica Centroamericana (SIECA) fueron declaradas en 1996
Observadores Fundadores de la AEC. La Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe de
las Naciones Unidas (CEPAL) y la Organizacin de Turismo del Caribe (OTC) fueron admitidas
como Observadores Fundadores en los aos 2000 y 2001 respectivamente.
Funciones. Los objetivos de la AEC estn contenidos en el Convenio Constitutivo y se basan en lo
siguiente: el fortalecimiento de la cooperacin regional y del proceso de integracin, con el
183

propsito de crear un espacio econmico ampliado en la regin; preservar la integridad

medioambiental del Mar Caribe, considerado como patrimonio comn de los pueblos de la regin;
y promover el desarrollo sostenible del Gran Caribe. Sus reas focales son en la actualidad el
comercio, el transporte, el turismo sustentable y los desastres naturales.
Organizacin. Los principales rganos de la Asociacin son el Consejo de Ministros y la
Secretara General. Cuenta con Comits Especiales de: Desarrollo del Comercio y las Relaciones
Econmicas Externas; Turismo Sustentable; Transporte; Desastres Naturales; y Presupuesto y
Administracin. Tiene tambin un Consejo de Representantes Nacionales del Fondo Especial,
responsable de supervisar los esfuerzos de movilizacin de recursos y el desarrollo de proyectos.
Presidente del Consejo de Ministros 2003: Frank Guerrero Prats, Secretario de Estado de
Relaciones Exteriores de la Repblica Dominicana Secretario General: Prof. Norman Girvan

VIII.6.3.- LA COMUNIDAD ANDINA

La Comunidad Andina es una organizacin subregional con personera jurdica internacional
constituida por Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y Venezuela y compuesta por los rganos e
instituciones del Sistema Andino de Integracin (SAI).
Ubicados en Amrica del Sur, los cinco pases andinos agrupan a 120 millones de habitantes en
una superficie de 4.710.000 kilmetros cuadrados, cuyo Producto Bruto Interno ascenda en el
2002 a 260 mil millones de dlares.
El Sistema Andino de Integracin (SAI) es el conjunto de rganos e instituciones que trabajan
estrechamente vinculados entre s y cuyas acciones estn encaminadas a lograr los mismos
objetivos: profundizar la integracin subregional andina, promover su proyeccin externa y
robustecer las acciones relacionadas con el proceso.

VIII.6.3.1.- OBJETIVOS
Los principales objetivos de la Comunidad Andina (CAN) son: promover el desarrollo equilibrado y
armnico de sus pases miembros en condiciones de equidad, acelerar el crecimiento por medio
de la integracin y la cooperacin econmica y social, impulsar la participacin en el proceso de
integracin regional, con miras a la formacin gradual de un mercado comn latinoamericano y
procurar un mejoramiento persistente en el nivel de vida de sus habitantes.
VIII.6.3.2.- ANTECEDENTES
Los antecedentes de la Comunidad Andina se remontan al 26 de mayo de 1969, cuando un
grupo de pases sudamericanos del rea andina suscribieron el Acuerdo de Cartagena, tambin
conocido como Pacto Andino, con el propsito de establecer una unin aduanera en un plazo de
diez aos. A lo largo de casi tres dcadas, el proceso de integracin andino atraves por distintas
etapas. De una concepcin bsicamente cerrada de integracin hacia adentro, acorde con el
modelo de sustitucin de importaciones, se reorient hacia un esquema de regionalismo abierto.

184

VIII.6.3.3.- IMPULSO POLTICO

La intervencin directa de los presidentes en la conduccin del proceso dentro del nuevo modelo,
impuls la integracin y permiti alcanzar los principales objetivos fijados por el Acuerdo de
Cartagena, como la liberacin del comercio de bienes en la Subregin, la adopcin de un arancel
externo comn, la armonizacin de instrumentos y polticas de comercio exterior y de poltica
econmica, entre otros.
El grado de avance alcanzado por la integracin y los nuevos retos derivados de los cambios
registrados en la economa mundial, plantearon la necesidad de introducir reformas en el
Acuerdo de Cartagena, tanto de carcter institucional como programtico, lo que se hizo por
medio del Protocolo de Trujillo y el Protocolo de Sucre, respectivamente.

VIII.6.3.4.- REFORMAS INSTITUCIONALES

Las reformas institucionales le dieron al proceso una direccin poltica y crearon la Comunidad
Andina (CAN) y el Sistema Andino de Integracin (SAI). Las reformas programticas ampliaron el
campo de la integracin ms all de lo puramente comercial y econmico.
A partir del 1 de agosto de 1997 inici sus funciones la Comunidad Andina con una Secretara
General de carcter ejecutivo, cuya sede est en Lima (Per). Se formaliz tambin el
establecimiento del Consejo Presidencial Andino y del Consejo Andino de Ministros de
Relaciones Exteriores como nuevos rganos de orientacin y direccin poltica. La Comisin
comparte su facultad legislativa con el Consejo de cancilleres y est facultada a celebrar
reuniones ampliadas con los ministros sectoriales.29

185

UNIDAD IX. TRATADOS COMERCIALES INTERNACIONALES.

Objetivo de la
Unidad

Analiza el contexto mundial de los tratados comerciales

distinguiendo en cules de ellos tiene participacin
Mxico.

Contenido
acadmico

IX.1.- Conceptualizacin del tratado

IX.2.- Principales tratados comerciales
IX.2.1.- Tratado de Roma
IX.2.2.- Tratado de Paris
IX.2.3.- Tratado de Montevideo
IX.2.4.- Tratado de Estocolmo
IX.2.4.1.- Los primeros 12 contaminantes orgnicos persistentes
IX.2.5.- Otros Tratados
IX.2.5.1.- Tratado de Versalles
IX.2.5.2.- Tratado de Rapallo.

Actividades y experiencias de aprendizaje

1..
Autoevaluacin
1.-

186

UNIDAD IX
TRATADOS COMERCIALES INTERNACIONALES.
El agravamiento de los problemas sociales y econmicos de un pas, los convierte en un gran
reto para el estado, pues no debe perderse de vista que la finalidad de toda accin gubernamental
es el bienestar de la poblacin.
La justificacin y el sentido de los programas en materia poltica y econmica, no deben perder de
vista, que su objetivo principal es el de lograr una sociedad ms justa, cuyos resultados debern
ser, entre otros, la generacin de empleos productivos y bien remunerados y un crecimiento que
posibilite mayores inversiones en infraestructura y servicios.
Para incidir en esos factores se ejecutan numerosos programas y acciones, segn la polticaeconmica adoptada por el Estado, ya que es ste el que seala las directrices, dentro y fuera de
las fronteras del pas, reforzando sus capacidades y tomando en cuenta sus potencialidades, as
como su proceso.
El Estado, es pues, el que tiene la facultad de mover los hilos de la economa y vida de un pas,
ya que compromete todos los recursos y esfuerzos de sus gobernados, por lo que tiene una gran
responsabilidad en su toma de decisiones, ya que stas podrn traer como consecuencia el
fortalecimiento y consolidacin de sus estructuras, o en tal caso el caos econmico, poltico y
social.
IX.1. CONCEPTUALIZACION DEL TRATADO.
El tratado internacional es una fuente de derecho importantsima. Se analiza cmo un acuerdo por
el que dos o ms estados fijan la regla por medio de la cual disponen la resolucin de un problema
que se plantea dentro del marco de las relaciones internacionales.
Durante siglos, se pens que el tratado internacional era un contrato firmado entre dos o varios
estados. En un anlisis ms reciente y ms exacto, se distinguen dos categoras de tratados, los
tratados contratos y los contratos ley. El tratado contrato, normalmente bilateral, estipula ventajas
simtricas para beneficio de cada contratante. El tratado ley, que puede ser bilateral pero es
generalmente plurilateral, consagra el acuerdo de los signatarios respecto de un modo de
organizacin de la sociedad internacional, el funcionamiento de un servicio pblico, el estatuto
territorial de parte del mundo, etc. El tratado ley suple a un verdadero orden jurdico ley
internacional, ya que dicha institucin no existe aun. En lugar de consistir en un intercambio de
voluntades relativas a presentaciones simtricas e inversas (voluntad de compra, voluntad de
venta, por ejemplo) el tratado ley consiste en un concurso de voluntades para alcanzar un mismo
objetivo.

IX.2. PRINCIPALES TRATADOS COMERCIALES.

A continuacin vamos a exponer los principales tratados comerciales internacionales que
surgieron en el mundo por las diversas necesidades de desarrollo econmico necesarios para
todos los pases firmantes.

187

IX.2.1.- EL TRATADO DE ROMA.

El 25 de marzo de 1957 se firmaron en Roma dos tratados que daban existencia a la Comunidad
Econmica
Europea (CEE) y a la Comunidad de la Energa Atmica (EURATOM).
Los firmantes del histrico acuerdo fueron Christian Pineau por Francia, Joseph Luns por los
Pases Bajos, Paul Henri Spaak por Blgica, Joseph Bech por Luxemburgo, Antonio Segni por
Italia y Konrad Adenauer por la Repblica Federal de Alemania. La ratificacin del Tratado de
Roma por los Parlamentos de "los Seis" tuvo lugar en los meses siguientes y entr en vigor el 1 de
enero de 1958.
El Tratado que institua la CEE afirmaba en su prembulo que los estados signatarios estaban
"determinados a establecer los fundamentos de una unin sin fisuras ms estrecha entre los
pases europeos". As quedaba claramente afirmado el objetivo poltico de integracin progresiva
entre los diversos pases miembros. En la prctica, lo que se cre bsicamente fue una unin
aduanera. Por ello la CEE fue conocida popularmente como el "Mercado Comn". Se acord un
proceso transitorio de 12 aos para el total desarme arancelario entre los pases miembros. Ante
el xito econmico que trajo la mayor fluidez de los intercambios comerciales, el plazo transitorio
se acord y el 1 de julio de 1968 se suprimieron todos los aranceles internos entre los estados
comunitarios. Al mismo tiempo se adopt un Arancel Aduanero Comn para todos los productos
procedentes de terceros pases.
Este mercado comn afectaba en realidad exclusivamente a la libre circulacin de bienes. El libre
movimiento de personas, capitales y servicios sigui sufriendo importantes limitaciones. En
realidad, habr que esperar al Acta nica de 1987 para que se diera el impulso definitivo que llev
a que en 1992 se estableciera un mercado unificado.
El otro elemento esencial de lo acordado en Roma fue la adopcin de una Poltica Agrcola
Comn (PAC). Esencialmente, la PAC establece la libertad de circulacin de los productos
agrcolas dentro de la CEE y la adopcin de polticas fuertemente proteccionistas, que
garantizaban a los agricultores europeos un nivel de ingresos suficiente al evitar la competencia
de productos de terceros pases y mediante la subvencin a los precios agrcolas. Con el objetivo
de financiar la PAC, se cre, en 1962, el Fondo Europeo de Orientacin y Garanta Agrcola
(FEOGA). La PAC sigue absorbiendo la mayor parte del presupuesto comunitario y es uno de los
aspectos ms necesitados de reforma.
El Tratado de Roma tambin estableci la prohibicin de monopolios, algunas polticas comunes
en transportes, y la concesin de algunos privilegios comerciales a los territorios coloniales de los
estados miembros.
El Tratado de Roma signific el triunfo de lo que se han venido en llamar las tesis
"funcionalistas".
Representadas esencialmente por Jean Monnet. Ante la imposibilidad de acceder de manera
inmediata a una unin poltica, imposibilidad demostrada en el fracaso de la CED, la nueva
188

estrategia busca un proceso de integracin que vaya afectando poco a poco a diversos sectores
econmicos, de forma gradual, y que vaya creando instituciones supranacionales en las que los
Estados paulatinamente vayan cediendo competencias econmicas, administrativas y, en ltimo
caso, polticas. En este sentido, la CEE va a tener una serie de instituciones: la Comisin, el
Consejo, la Asamblea Europea (posteriormente el Parlamento Europeo), el Tribunal de Justicia y
el Comit Econmico Social cuyas competencias se irn ampliando y matizando en los diversos
acuerdos y tratados que fueron modificando en los aos posteriores el Tratado de Roma.
Se trataba, en definitiva, de iniciar un proceso en el que la progresiva integracin econmica fuera
allanando el camino al objetivo final de la unin poltica, unin que quedaba planteada como un
objetivo a largo plazo.
El Tratado que instituy la Comunidad Atmica Europea (EURATOM) es mucho menos
importante y trataba de crear "las condiciones de desarrollo de una pujante industria nuclear". En
la realidad, cuando se habla del Tratado de Roma nos referimos en exclusiva, aunque de forma
incorrecta, al que cre la CEE.

IX.2.2.- EL TRATADO DE PARS.

En 1898. Espaa estaba exhausta, sin recursos ni energas para continuar la guerra que durante
tres dcadas sostuvo contra los patriotas cubanos. El desenlace a favor de los cubanos era slo
cuestin de tiempo, segn reconocan incluso jefes del ejrcito colonial. Entr entonces en la
guerra hispano-cubana una potencia que marcara la historia de la isla en el prximo medio siglo:
Estados Unidos. Llegada su derrota, las fuerzas de Madrid no tenan otro camino que aceptar la
capitulacin y solicitar la paz.
Tras la firma de un armisticio y maniobras diplomticas, representantes espaoles y de Estados
Unidos se reunieron en Francia para establecer un acuerdo de paz entre ambas naciones
beligerantes. As estaban las cosas el 10 de diciembre de 1898 cuando, a espaldas de los
cubanos, fue suscrito el tratado de Pars, documento que pona fin a la dominacin colonial
espaola en la Isla, pero al mismo tiempo la ataba de pies y manos para que el vecino del Norte
hiciera de ella lo que quisiera.
Los representantes del pueblo cubano fueron excluidos de las negociaciones del Tratado de
Pars, documento que en ninguno de sus artculos mencionaba la independencia de Cuba. En uno
de sus prrafos plantea que, "en atencin a que la Isla cuando sea evacuada por Espaa va a ser
ocupada por estados Unidos, mientras dure su ocupacin tomarn sobre s y cumplirn las
obligaciones que por el hecho de ocuparla les impone el derecho internacional para la proteccin
de vidas y haciendas".
Hombres como Bartolom Mas, Manuel Sanguily, Enrique Collazo, Salvador Cisneros
Betancourt y otros patriotas manifestaron su justo repudio a la poltica intervencionista yanqui
dirigida contra la legtima independencia cubana.
Adems de imponer un rgimen militar encabezado por un general norteamericano, el tratado de
Pars le otorgaba a Estados Unidos la posesin de territorios pertenecientes al colonialismo
espaol como las islas de Puerto Rico, Guam y el archipilago de las Filipinas. Ese era el botn de
189

guerra de una potencia vencedora que impona las condiciones con las que intervena en esas
tierras, demostrando abiertamente su voracidad imperialista. Las intenciones del poderoso vecino
del norte eran evidentes desde el primer momento bajo el disfraz de una supuesta ayuda generosa
del pueblo cubano.
Con el Tratado de Pars, hace 100 aos, el gobierno de la Isla no pas a manos de los patriotas
cubanos, quienes haban librado dos guerras de liberacin por su absoluta y total independencia.
El sueo de los grandes prceres cubanos qued pospuesto hasta enero de 1959.
Ya al principio de la guerra, Inglaterra y Francia intentaron una mediacin entre los dos
contendientes cuando vieron que la presunta lucha por los derechos de las colonias espaolas a
la independencia ocultaba el deseo americano de hacerse con el control del Pacfico y el Caribe,
en detrimento de las potencias europeas.
En aplicacin de la Doctrina Monroe, "Amrica para los americanos ", McKinley rechaz la
intervencin europea en el deseo de prolongar la guerra. Cuanto ms durase sta, ms
posibilidades habran de empezar la senda hacia la hegemona mundial. Fue en este momento
cuando Europa empez a sospechar que Amrica sera para los EE.UU., tambin.
Las derrotas de Santiago de Cuba y Cavite y los desembarcos americanos en Puerto Rico, Cuba
y Filipinas hacan insostenible la posicin espaola en la guerra. El Gobierno liberal de Sagasta
comprendi que nada poda hacerse por reforzar a las tropas espaolas en las colonias sin una
marina capaz de forzar el bloqueo americano. A ello haba que aadir la posibilidad de un ataque
americano a las Islas Canarias y al Estrecho de Gibraltar, algo que preocupaba no slo al
Gobierno Espaol, sino tambin a Francia e Inglaterra. Tras vencer la resistencia del ejrcito, que
quera seguir combatiendo, Sagasta pidi a Francia que sondeara la posibilidad de llegar a un
acuerdo de paz con EE.UU. El 18 de julio de 1898, el Ministro de Estado espaol, Duque de
Almodvar del Ro, solicita autorizacin al Gobierno Francs para que su embajador en
Washington, Jules Cambon, entregara al Presidente americano un mensaje solicitando la
suspensin de las hostilidades. Se autoriz igualmente, que Jules Cambon pudiera responder,
en nombre de Espaa, a las propuestas americanas.
El gobierno Sagasta aceptaba, de entrada, el status que Estados Unidos quisiera dar a Cuba; los
EE.UU. deberan hacerse cargo de la deuda cubana y se ofreci el pago de una indemnizacin de
guerra siempre que sta fuera razonable. La nota de Cambon, entregada el da 26 de julio, fue
contestada cuatro das ms tarde. McKinley solicitaba:
1.- Retirada de Espaa de todos los territorios en Amrica.
2.- Mtodo de negociacin: Espaa deba aprobar o rechazar las propuestas americanas sin
cambiarlas. Si no aceptaba, la guerra continuara con la amenaza de intervenir en Canarias y en el
Estrecho de Gibraltar.
3.- Dejar para la conferencia de paz el futuro de Filipinas.
4.- Recibir como indemnizacin de guerra Puerto Rico y Guam.
Las negociaciones y el reinicio de la guerra. El 28 de noviembre la delegacin espaola manifest
la conformidad con la propuesta ya que no contaba con el apoyo de las potencias europeas. El 10
de diciembre se firmaba el tratado de paz. Slo quedaba el eplogo de la venta de las dems islas
del Pacfico a Alemania por 25 millones de marcos que se realiz en 1899. Espaa volva a sus
190

fronteras de 1492.
El 10 de diciembre de 1898 se firm en la ciudad de Pars, Francia, el Tratado que pone fin al
rgimen espaol, tanto en la isla de Puerto Rico como en el resto de las posesiones espaolas en
el Caribe y en la regin del Pacfico. Este Tratado se firma para dar por concluida la Guerra
Hispano- Cubano- Estadounidense declarada en abril de aquel ao, y cuyas actividades blicas
finalizaron el 12 de agosto con una de las ltimas batallas desarrollada precisamente en la ciudad
de Guayama.
Dicho Tratado dispuso la entrega de Puerto Rico al Gobierno de los Estados Unidos. Para los
creyentes del expansionismo estadounidense, esta guerra represent una oportunidad para
demostrar el podero militar naval de los Estados Unidos. Culminaba de esta manera casi cien
aos de expansionismo expresado de diversas maneras por varios sectores de esa sociedad;
desde el "Destino Manifiesto", la "Doctrina Monroe", la "Compra de la Louisiana", la "Adquisicin
de Oregon", "California", "Texas", "Nuevo Mxico", entre otros territorios a lo largo de todo el siglo
XIX. La adquisicin de Puerto Rico represent para los Estados Unidos la culminacin de sus
ambiciones imperialistas, y a la misma vez, un dolor de cabeza que ha durado por lo menos cien
aos.
Antes de la invasin del 25 de julio de 1898, Puerto Rico comenzaba una relacin de Gobierno
Autnomo, bajo Espaa. De hecho, durante esos das el pueblo puertorriqueo organizaba su
gobierno. La Carta Autonmica de 1897 (hace hoy 101 aos), reconoci el derecho de los
ciudadanos de esta Isla de gobernarse por si mismo en una relacin estrecha con el Gobierno de
Espaa. La regente reina, Mara Cristina, extendi esta Constitucin Autonmica, as como la
Constitucin Espaola. Sin embargo, a pesar de que se emiti el decreto con prontitud, el mismo
no concluy el trmite legislativo de rigor, pero parte de sus disposiciones entraron en vigor
inmediatamente.
La Carta Autonmica, de por s, era un paso de avance que concedi Espaa; por cosas del
destino, pero no sorpresa, los puertorriqueos no pudieron disfrutar de aquel rgimen por mucho
tiempo cuando las tropas invasoras del general, Nelson A. Miles entr por Gunica e iniciaron de
esta manera la cada del rgimen espaol. Ya para el 18 de octubre de 1898, los militares
espaoles tuvieron que entregar esta plaza a los militares estadounidenses. Esa entrega y el
mando militar es otra historia.
El Tratado de Pars de 1898 traspasa a los Estados Unidos las islas de Puerto Rico, Guam y
Filipinas. En cuanto a Cuba, el Tratado dispuso que Estados Unidos "... tomarn sobre s y
cumplirn las obligaciones que por el hecho de ocuparla, le impone el Derecho Internacional, para
la proteccin de vidas y haciendas." El plan estadounidense con Cuba era obvio, ocupar la Isla
para luego otorgarle su independencia, pero navegando bajo los intereses econmicos de los
Estados Unidos.
Por virtud de dicho Tratado, tanto Estados Unidos como Espaa renuncian a toda reclamacin
de indemnizacin por conceptos de gastos de guerra. Espaa renuncia y cede tanto en Puerto
Rico, as como en las otras islas antes mencionadas, de todos los edificios, muelles y todos
bienes que al momento del armisticio era de su propiedad. Espaa, por otro lado, si perda a
todas sus posesiones de ms de 400 aos, el mismo Tratado le otorg la oportunidad de

191

"establecer Agentes Consulares en los puertos y plazas de los territorios cuya renuncia y cesin
es objeto de esta Tratado." Adems, ambos estados se concedieron la oportunidad de que su
marina mercante, por diez aos, tuvieran el mismo trato en cuanto a derechos de puertos.
Aunque sabemos en el caso de Puerto Rico las leyes de cabotaje impidieron a los puertorriqueos
utilizar otra marina que no fuera la de Estados Unidos.
Ahora bien, hace cien aos, Espaa y Estados Unidos acordaron sin el consentimiento del pueblo
de Puerto Rico el traspasar esta Isla sin condiciones favorables a los puertorriqueos. Es decir, se
acord en su Artculo 9 que "... los derechos civiles y la condicin poltica de los habitantes
naturales de los territorios aqu cedidos a los Estados Unidos se determinarn por el Congreso".
Esta clusula es la que mantiene hoy da la discusin del asunto puertorriqueo atado al Congreso
de los Estados Unidos. Cuba, es un asunto interesante de estudio. El Artculo 16 dispuso la
intervencin de los Estados Unidos en dicha Isla: "... est limitada al tiempo que dure su
ocupacin en esta isla, pero al terminar dicha ocupacin, aconsejarn al Gobierno que se
establezca en esta isla que acepte las mismas obligaciones."
Los Ministros Plenipotenciarios que negociaron este Tratado, ya mantenan desde el principio del
mismo una opinin respecto a Cuba. Esa Isla iba a ser independiente. El caso de Puerto Rico
tomar un rumbo diferente al de Cuba y Filipinas. Si bien es cierto que en el Tratado de Pars,
Espaa renuncia a Puerto Rico, no es menos cierto que el inters de los Estados Unidos al
momento de la toma el 18 de octubre de 1898, era ms bien utilizar la Isla para propsitos
militares y enviar un mensaje a los pases europeos de que no intervinieran en las Amricas. Nace
una nueva potencia. Puerto Rico sera el puente perfecto para la defensa. El Tratado no defini de
ante mano el rumbo puertorriqueo en su relacin poltica, cosa que vemos marcadamente con
los propsitos de Cuba. Tenemos que aadir que esta ltima fue objeto de discusin en el
Congreso, la enmienda Platt, fue ms bien una independencia condicionada donde Estados
Unidos se beneficiar econmicamente de la produccin cubana.
Desde el principio tanto Casa Blanca como el Congreso no saban que hacer con Puerto Rico.
Ante la presin de lderes puertorriqueos de la poca como Muoz Rivera, Barbosa y otros,
Estados Unidos se vio obligado a expresarse- a medias- sobre la condicin poltica de Puerto
Rico. Se aprob la Ley Foraker, que trae un nuevo elemento jurdico a la poltica islea de
"territorio no incorporado"; es decir, "pertenece a, pero no es parte de" los Estados Unidos. Como
deca Luis Muoz Rivera en sus escritos: "somos de, pero no pertenecemos a; somos de y no
somos de", es de mi propiedad, pero no forma parte de nosotros. Es por ello que la Corte
Suprema defini aos ms tarde que la relacin de Puerto Rico era una de carcter territorial.
Esto quiere decir que Puerto Rico no es un territorio no incorporado. Si somos un territorio no
incorporado desde 1898, los Senadores que votaron a favor del Tratado de Pars y las posteriores
leyes, reconocieron que Puerto Rico jams poda ser un estado de la Unin.
IX.2.3.- TRATADO DE MONTEVIDEO.
El Tratado de Montevideo de 1980 es el instrumento legal donde los pases miembros de la ALADI
suscribieron sus voluntades para llevar a efecto el proceso de integracin.

192

Al firmar este Tratado los 11 pases signatarios, teniendo en cuenta los resultados altamente
positivos obtenidos en el tratado suscrito en 1960, decidieron continuar con este proceso
integracionista. Sus caractersticas son: pluralismo, convergencia, flexibilidad, tratamientos
diferenciales y multiplicidad.
El pluralismo, sustentado en la voluntad de los pases miembros para su integracin, por encima
de la diversidad que en materia poltica y econmica pudiera existir en la regin.
La convergencia, traducida en la multilateralizacin progresiva de los acuerdos de alcance parcial,
mediante negociaciones peridicas entre los pases miembros, en funcin del establecimiento del
mercado comn latinoamericano.
La flexibilidad, caracterizada por la capacidad para permitir la concertacin de acuerdos de
alcance parcial, regulada en forma compatible con la consecucin progresiva de su convergencia
y el fortalecimiento de los vnculos de integracin.
Los tratamientos diferenciales, establecidos en la forma que en cada caso se determine, tanto
en los mecanismos de alcance regional como en los de alcance parcial, sobre la base de tres
categoras de pases, que se integran tomando en cuenta sus caractersticas econmicoestructurales. Dichos tratamientos sern aplicados en una determinada magnitud a aquellos de
desarrollo intermedio y de manera ms favorable a los de menor desarrollo econmico relativo.
La multiplicidad, para posibilitar la mayor forma de concertacin entre los pases miembros, en
armona con los objetivos y funciones del proceso de integracin, utilizando los instrumentos que
sean capaces de dinamizar y ampliar los mercados a nivel regional.
Las funciones de la ALADI, esbozadas en ese tratado, son las regulaciones del comercio
recproco entre los pases miembros, la complementacin econmica y el desarrollo de acciones
que contribuyan a la ampliacin de los mercados.
Ese instrumento, tambin, establece el tratamiento diferenciado a los pases de menos desarrollo
econmico relativo que son Bolivia, Ecuador y Paraguay. Adems, se contempla la posibilidad de
la convergencia y la cooperacin con otros pases, regiones y esquemas de integracin del Caribe y
Centroamrica.
En tal sentido, cabe destacar que en el marco de la ALADI y de sus normativas jurdicas surgieron
importantes proceso de integracin subregional, como el MERCOSUR y la Comunidad Andina de
Naciones, otro proceso amparado por el Tratado de Montevideo.
Los GOBIERNOS de la Repblica Argentina, de la Repblica de Bolivia, de la Repblica
Federativa del Brasil, de la Repblica de Colombia, de la Repblica de Chile, de la Repblica del
Ecuador, de los Estados Unidos Mexicanos, de la Repblica del Paraguay, de la Repblica del
Per, de la Repblica Oriental del Uruguay y de la Repblica de Venezuela.
ANIMADOS por el propsito de fortalecer los lazos de amistad y solidaridad entre sus pueblos.
PERSUADIDOS de que la integracin econmica regional constituye uno de los principales medios
para que los pases de Amrica Latina puedan acelerar su proceso de desarrollo econmico y
social a fin de asegurar un mejor nivel de vida para sus pueblos.
DECIDIDOS a renovar el proceso de integracin latinoamericano y a establecer objetivos y
mecanismos compatibles con la realidad de la regin.

193

SEGUROS de que la continuacin de dicho proceso requiere aprovechar la experiencia positiva

obtenida en la aplicacin del Tratado de Montevideo del 18 de febrero de 1960.
CONSCIENTES de que es necesario asegurar un tratamiento especial para los pases de menor
desarrollo econmico relativo.
DISPUESTOS a impulsar el desarrollo de vnculos de solidaridad y cooperacin con otros pases
y reas de integracin de Amrica Latina, a fin de promover un proceso convergente que
conduzca al establecimiento de un mercado comn regional.
CONVENCIDOS de la necesidad de contribuir a la obtencin de un nuevo esquema de
cooperacin horizontal entre pases en vas de desarrollo y sus reas de integracin, inspirado
en los principios del derecho internacional en materia de desarrollo.
TENIENDO EN CUENTA la decisin adoptada por las Partes Contratantes del Acuerdo General
de Aranceles y Comercio que permite concertar acuerdos regionales o generales entre pases en
vas de desarrollo con el fin de reducir o eliminar mutuamente las trabas a su comercio recproco.
CONVIENEN en suscribir el presente Tratado el cual sustituir, conforme a las disposiciones en
el mismo contenidas, al Tratado que instituye la Asociacin Latinoamericana de Libre Comercio.

IX.2.4.- TRATADO DE ESTOCOLMO.

Toda esta situacin desemboc en la Convencin de Estocolmo sobre Medio Ambiente Humano,
celebrada en los aos 70. En ella se constat la preocupacin general por la contaminacin de
los COP en el medio ambiente, pero no fue hasta treinta aos ms tarde, en 2001, cuando se
celebr el Convenio de Estocolmo, auspiciado por el Programa de las Naciones Unidas para el
Medio Ambiente (PNUMA), donde se elabor el borrador del primer tratado global para la
eliminacin de COP y se lleg al compromiso de su eliminacin completa en un plazo de 25 aos.
Los ministros y funcionarios de medio ambiente de 90 pases firmaron el da 23 de mayo del 2001
en Estocolmo un tratado de la ONU que proscribe y restringe el uso de una docena de qumicos
txicos.
El tratado seala que todos los firmantes adoptarn una accin unificada para eliminar los 12
qumicos txicos.
Diez de los 12 qumicos txicos son fabricados artificialmente y los otros dos, el dixido y el
furan, son derivados de procedimientos industriales.
Como primer paso, todos los firmantes deben dejar de producir y utilizar los qumicos txicos
sealados, y son alentados a producir nuevos qumicos no txicos para sustituirlos.

Entre los 10 qumicos txicos fabricados por el hombre estn DDT, heptacloro y texafeno.
Adems, en la convencin ms de 30 pases, junto con los 90 firmantes del tratado, firmaron un
documento final llamado Declaracin de Estocolmo sobre Contaminantes Orgnicos Persistentes
(POP's), apoyando la eliminacin de todo tipo de POP's.
Despus de la firma del documento, el viceministro chino de Medio Ambiente, Zhu Guangyao,
explic la postura de China sobre los POP's. China tambin firm el tratado sobre qumicos
txicos. "El Gobierno chino siempre ha considerado de gran importancia el control de
194

contaminantes qumicos y ha dado estrictas leyes para poner bajo control algunos POP's", indic
Zhu.
"Los POP's son un problema ambiental global que requiere de los esfuerzos conjuntos de todos
los pases", seal Zhu. "Tanto los pases desarrollados como las naciones en desarrollo deben
asumir la responsabilidad de eliminar POP's", insisti, aadiendo que los pases desarrollados
deben proporcionar financiamiento y transferir las tecnologas correspondientes a las naciones en
desarrollo para este propsito. En la actualidad, este convenio no ha entrado todava en vigor.
Para ello es preciso que sea ratificado por, al menos, 50 estados firmantes del convenio, proceso
que puede durar entre tres y cinco aos. Por ahora (2001), nicamente 5 estados lo han
realizado. El nico pas de la Unin Europea incluido en este pequeo grupo es Holanda. Por este
motivo, Greenpeace exigi recientemente al gobierno espaol que, antes que finalice su
presidencia europea, en junio
de 2002,
ratifique
dicho convenio.
Este Convenio se apoya en las disposiciones pertinentes del Convenio de Rotterdam para la
aplicacin del procedimiento de consentimiento fundamentado previo a ciertos plaguicidas y
productos qumicos peligrosos objeto de comercio internacional, el Convenio de Basilea sobre el
control de los movimientos transfronterizos de los desechos peligrosos y su eliminacin, la
Declaracin de Ro sobre el Medio Ambiente Y el Desarrollo y el Programa 21.
La aplicacin del Convenio de Estocolmo requerir de un cambio en las actividades industriales,
concretamente en la industria qumica. El primer paso es la prohibicin de la fabricacin y el
empleo de nuevos productos qumicos que puedan ser catalogados como COP y, el segundo,
eliminar los ya existentes, considerados como residuos, principalmente los incluidos en el grupo
denominado "La Docena Sucia", cuya eliminacin es prioritaria.
Este grupo est formado por los siguientes compuestos clasificados en productos qumicos
producidos industrialmente y residuales de procesos qumicos; aldrin, endrin, toxafeno, clordano
dieldrin, heptacloro, mirex, DDT, hexaclorobenzeno, PCB, dioxinas y furanos. Su eliminacin
implicar retirar un amplio nmero de diversos productos: transformadores, insecticidas, etc., que
van a ser considerados como residuos, por lo que, precisarn el correspondiente tratamiento ms
adecuado.
Para la consecucin de los objetivos establecidos en el Convenio, este marca una serie de puntos
como son el empleo de pesticidas alternativos, limitacin de fabricacin de productos que
empleen o liberen dioxinas, ayudas tcnicas y econmicas a pases en vas de desarrollo, gestin
y destruccin de almacenajes, etc, pero como se cit anteriormente, el camino por recorrer es
an largo, hasta que finalmente los Compuestos Orgnicos Persistentes dejen de ser fabricados y
empleados y, los residuos existentes eliminados.

IX.2.4.1.- LOS PRIMEROS 12 CONTAMINANTES ORGNICOS PERSISTENTES

Aldrina - Plaguicida utilizado en la lucha contra los insectos del suelo como las termitas,
saltamontes, gusano de la raz del maz y otras plagas agrcolas.

195

Bifenilos policlorados - Estos compuestos se utilizan en la industria como fluidos de intercambio

trmico, en transformadores y condensadores elctricos y como aditivos en pinturas, papel
autocopiarte, selladores y plsticos.
Clordano - Utilizado considerablemente en la lucha contra las termitas y como insecticida de
amplio espectro en una serie de cultivos agrcolas.
DDT - Tal vez el ms tristemente clebre de los contaminantes orgnicos persistentes, el DDT,
se utiliz ampliamente durante la Segunda Guerra Mundial para proteger a los soldados y civiles
del paludismo, el tifus y otras enfermedades propagadas por los insectos. En muchos pases se
contina aplicando DDT contra los mosquitos, para luchar contra el paludismo.
Dieldrina - Utilizada principalmente para luchar contra las termitas y las plagas que atacan a los
textiles, la dieldrina se ha empleado tambin para combatir las enfermedades propagadas por
insectos y a los insectos que viven en suelos agrcolas.
Dioxinas - Estos productos qumicos se generan de manera no intencional por la combustin
incompleta, as como durante la fabricacin de algunos plaguicidas y otros productos qumicos.
Adems, algunos tipos de reciclado de metales y blanqueo de pulpa y de papel pueden generar
dioxinas.
Asimismo se han encontrado en las emisiones de automotores, y en el humo del tabaco y la
combustin de turba y carbn de lea.
Endrina - Este insecticida se fumiga en las hojas de algunos cultivos como el algodn y los
cereales. Se ha usado tambin como rodenticida, en la lucha contra, por ejemplo, ratones y
campaoles.
Furanos - Estos compuestos se producen de forma no intencionada a partir de los mismos
procesos que generan las dioxinas,y se encuentra tambin en las mezclas comerciales de PCB .
Heptacloro - Utilizado principalmente para matar insectos del suelo y termitas, el heptacloro se ha
empleado ms ampliamente para combatir los insectos del algodn, saltamontes, otras plagas de
los cultivos,y los mosquitos vectores del paludismo.
Hexaclorobenceno - El hexaclorobenceno ataca los hongos que afectan a los cultivos alimentarios.
Es tambin un producto secundario de la fabricacin de determinados productos qumicos
industriales, y existe como una impureza en los procesos que generan dioxinas y furanos.
Mirex - Este insecticida se utiliza principalmente para combatir las hormigas rojas, y se ha
empleado contra otros tipos de hormigas y termitas. Se ha utilizado tambin como pirorretardante
en plsticos, caucho y objetos elctricos.
Toxafeno - Este insecticida, tambin llamado canfecloro, se emplea en los cultivos de algodn,
cereales, frutas, nueces y hortalizas. Se ha utilizado asimismo para luchar contra las garrapatas y
los caros del ganado.
196

Tras una discusin de dos horas Cambon slo consigui el compromiso de cesar las hostilidades
en el momento en que el gobierno espaol aceptara la propuesta americana. Tambin dio
seguridades de que EE.UU. no quera las Filipinas sino slo una estacin carbonera.
El Gobierno espaol redact una contrapropuesta: Deseaba que se aclarara ms la cuestin de
Filipinas e insista en mantener Puerto Rico cediendo como indemnizacin de guerra alguna isla del
Pacfico.
El gobierno McKinley respondi el 2 de agosto aadiendo a las anteriores exigencias, la
evacuacin militar inmediata de Cuba y Puerto Rico. La retirada antes de firmar la paz supona
perder las ventajas militares de cara a una posterior negociacin. Ante la resistencia espaola a
aceptar tan draconianas condiciones, McKinley amenaz con extender la guerra al territorio
peninsular de Espaa. Para evitar la amenaza, el gobierno espaol acept que Cambon firmara,
el 12 de agosto, en nombre de Espaa, el Protocolo de Washington en el que se reproducan las
exigencias americanas y se acordaba negociar en Pars un tratado de paz.
Las aspiraciones imperialistas se hicieron evidentes cuando se conoci la composicin de la
delegacin americana. Tres de sus miembros, pertenecientes al Partido Republicano, eran
fervientes partidarios de la doctrina Mahan y del expansionismo colonial. Otro, perteneciente al
Partido Demcrata, era contrario a tales deseos. El tercero, el Ex-secretario de Estado W. R. Day,
estaba a las rdenes de lo que decidiera McKinley que era quien llevaba la batuta de la
negociacin. La delegacin espaola estaba presidida por Eugenio Montero Ros, Presidente del
Senado, e integrada por cuatro miembros del Partido Liberal en el gobierno.
El da 1 de octubre de 1898 se inicia en Pars la conferencia de paz entre las delegaciones
espaola y estadounidense. Las instrucciones de la Delegacin americana eran el cumplimiento
estricto del Protocolo de Washington y extender la jurisdiccin sobre la Isla de Luzn reteniendo
Manila. La Delegacin espaola haba recibido instrucciones de reducir las pretensiones
americanas y obtener la mayor cantidad posible de dinero por la venta de las Islas del Pacfico.
En la primera sesin la delegacin espaola pidi aclaraciones sobre el futuro de las Filipinas y de
la deuda cubana. Los americanos se negaron a tratar estas cuestiones. Durante varios das las
negociaciones quedaron en punto muerto hasta que el Presidente de la Delegacin americana
acept tratar primero el futuro de las Filipinas. En este punto la delegacin americana estaba
dividida. Mientras tres miembros eran partidarios de la anexin gratuita de todas las Filipinas, otros
dos se opusieron a ello. Se solicitaron instrucciones a McKinley que orden que se impusiera la
anexin de Filipinas. Cuando el presidente de la delegacin americana comunic la intencin de
anexionarse gratuitamente las Filipinas, la delegacin espaola protest por entender que se
violaba el acuerdo previo de Washington que slo prevea una estacin carbonera.
El Gobierno Espaol intentaba conseguir el apoyo del Gobierno Ingls para frenar las pretensiones
americanas.
Se ofreci una parte de las Filipinas a cambio de presionar al gobierno americano para que
asumiera la deuda cubana y no se anexionaran las Filipinas. Sin embargo el Gobierno Ingls no
era partidario de obstaculizar las ambiciones americanas. El 21 de noviembre los americanos
hacen la oferta final. Espaa debe abandonar Cuba, ceder Puerto Rico como indemnizacin de
guerra, vender Filipinas a cambio de 20 millones de dlares y, adems ceder la isla de Guam en
197

las Marianas. Los americanos no se hacan cargo de las deudas coloniales que deberan ser
pagadas por Espaa.
IX.2.5.- OTROS TRATADOS.

IX.2.5.1.- TRATADO DE VERSALLES

Alemania nunca acepto de jure el Tratado de Versalles. Dos aspectos eran especialmente
insoportables para el gobierno y la opinin pblica alemana: el pago de reparaciones de guerra
como pas responsable del conflicto y las prdidas territoriales acordadas en Versalles, muy
especialmente las de la frontera oriental. Alemania, desde un principio, centrar sus objetivos
exteriores en conseguir la revisin del diktat, la imposicin, de Versalles y en evitar el cumplimiento
de sus onerosas condiciones.
La gran paradoja del Tratado de Versalles consista en que era un tratado muy duro que unas
potencias no demasiado fuertes van a tratar de imponer a un pas que an mantena gran parte
de su potencial econmico.
Esta paradoja se explica, en primer lugar, por el aislacionismo norteamericano. La ausencia de
EE.UU. dej a Francia y Gran Bretaa como las nicas grandes potencias que trataban de
construir el orden diseado en la Conferencia de Pars. En segundo lugar, la debilidad francobritnica se vio enormemente reforzada por la disparidad de ideas entre los gobiernos de Londres y
de Pars.
Gran Bretaa, como centro de un imperio mundial, trataba de seguir su tradicional poltica de
equilibrio continental en Europa. Se trataba de que ni Alemania ni Francia fueran demasiado
poderosas y as le permitieran centrarse en los crecientes problemas a los que deba enfrentarse
en Irlanda, Egipto o la India. Influenciada cada vez ms su opinin pblica por las ideas de
Keynes, el Reino Unido estaba convencido de que solo una Alemania pacfica y prspera podra
hacer frente al pago de las reparaciones. La prosperidad germana era una premisa necesaria
para el progreso econmico europeo, lo que implicaba una postura conciliadora frente a las
reticencias alemanas para pagar las reparaciones de guerra.
Para Francia, sin embargo, el problema alemn era la cuestin central y prioritaria. Tras algunas
dudas, se impuso definitivamente la postura que defenda aplicar medidas coercitivas que
debilitaran a Alemania y la forzaran a cumplir el Tratado de Versalles. Esta postura se explicaba
an ms al no contar con un tratado con EE.UU. y Gran Bretaa que le garantizara ayuda en caso
de un ataque alemn. La negativa norteamericana a firmar el Tratado de Versalles dej a Francia
en una situacin de clara inseguridad. La exigencia del pago ntegro de reparaciones no slo
buscaba rehacer el maltrecho tejido econmico galo, sino que tambin buscaba debilitar a la
economa germana. Mientras tanto, el gobierno de Londres vea con aprensin una Alemania
demasiado debilitada que permitiera una Francia muy poderosa en el continente.

198

IX.2.5.2.- TRATADO DE RAPALLO

Durante la celebracin de la Conferencia de Gnova en 1922, las delegaciones soviticas y

alemana, presididas por Chicherin y Rathenau, se reunieron en bsqueda de un acuerdo que
paliara el aislamiento internacional de los dos grandes perdedores de la I guerra mundial.

El Tratado de Rapallo fue la consecuencia de estas negociaciones. Alemania reconoci de jure al

estado sovitico, era el primer pas que lo haca, y ambos pases acordaron mutuamente cancelar
todas las deuda preblicas y renunciar a todas sus reclamaciones de guerra. Alemania sali
especialmente beneficiada por los acuerdos comerciales. Adems, el Tratado estableci, en
clusulas secretas, la posibilidad de que Alemania produjera y perfeccionara en la URSS armas
prohibidas en el Tratado de Versalles.

199

UNIDAD X. DESARROLLO SOCIOPOLTICO A NIVEL INTERNACIONAL.

Objetivo de la
Unidad
Contenido
acadmico

Conoce el desarrollo de la poltica internacional a travs

de estudio de la historia.
X.1.- Etapa de posguerra
X.2.- Etapa de la guerra fra
X.2.1.- Introduccin
X.2.2.- Desarrollo
X.2.3.- Caractersticas
X.2.4.- Evoluciones mundial de la guerra fra
X.3.- La transformacin mundial
X.3.1.- Dcada de 1950
X.3.2.- Dcada de 1960
X.3.3.- Dcada de 1970
X.3.4.- Dcada de 1980

Actividades y experiencias de aprendizaje

1..
Autoevaluacin
1.-

200

UNIDAD X
DESARROLLO SOCIOPOLITICO A NIVEL INTERNACIONAL.

De acuerdo a la experiencia en el mundo, se plantea a la "competitividad" como solucin para el

desarrollo, la cual resulta ser un trmino muy difundido en las esferas polticas y econmicas de
nuestra sociedad, llegando a formar, indiscriminadamente, parte del discurso poltico en los
ltimos aos. Sin embargo, la real dimensin del trmino competitividad no es del todo
comprendida, y para alcanzarla, no resulta ser una tarea fcil. Adems, debemos adicionar que el
contenido de la competitividad, no es otro que una estrategia general en el mbito nacional que se
debe aplicar para lograr el tan ansiado desarrollo econmico.
El medio es la competitividad y el fin es el desarrollo econmico. Pero, qu implica el desarrollo
econmico en s? Las aristas del trmino, van ms all de lo que, a primera vista, pudiramos
imaginar. Este proceso va acompaado de un conjunto de libertades que complementan el
esquema para la estrategia de la competitividad. Esa es la leccin que han aprendido las
economas post-industriales, donde han desarrollado, en su mayor nmero, esa serie de
elementos que conviven en sus sociedades. Por ello, es que consideramos que aquellas
naciones ms desarrolladas, han ganado tal denominacin, por su grado de expansin y
capacidades de esas libertades. Pero, sabemos que no todo es perfecto y, es posible observar,
que existen pequeos vacos que no se cubren a pesar del grado de desarrollo y por efectos del
proceso de globalizacin.

X.1.- ETAPA DE POSGUERRA.

Psicolgicamente, el espritu de reconstruccin surge del profundo instinto del ser humano como
una protesta realista y como smbolo de su voluntad de vivir.
Las guerras, tanto si resultan afortunadas como si no lo son, dejan tras de s varias formas de
depresin entre la poblacin. Tras la experiencia finlandesa, el valor humano del espritu
reconstructivo ha quedado patente de no anttesis de la negacin de la guerra, como resultado de
esos dos principios el prctico y el psicolgico la iniciativa de reconstruccin ha hecho valer
sus derechos en Finlandia.
Al final de la ltima gran guerra pudo verse en embrin la necesidad de la reconstruccin. La lenta
y dolorosa reconstruccin de Blgica y de algunas zonas francesas fue parcialmente responsable
de las epidemias y otros sufrimientos de la post-guerra. Ahora, en relacin con la guerra actual, el
pas que primero ha sentido su peso y que ha logrado resurgir debe mostrar el camino.
Finlandia debe ser el primer lugar en que se experimente e investigue la actividad humana que
hoy llamamos reconstruccin. Este es el deber que este pas tiene con la humanidad, y el deber
del resto de los pases es la ayuda que pueden prestar para que esta experiencia resulte
afortunada y de utilidad internacional.

201

La reconstruccin en la post-guerra se diferencia de un desarrollo normal en un pas cualquiera en

que viene acompaada del problema de una necesidad humana desproporcionada necesidad
apremiada por la emergencia, combinada con una cantidad anormal de traba o por hacer. La
reconstruccin de la post-guerra difiere tambin de los programas de ayuda y de, por ejemplo, la
actividad de la Cruz Roja, en que su labor no tiene absolutamente nada de provisional. La
reconstruccin recuerda algunos aspectos de la actividad de la colonizacin en tiempos pasados,
si exceptuamos que, en este caso, la civilizacin existe ya, aunque su parte material haya sido
destruida y deba reconstruirse. Se diferencia asimismo de la colonizacin en los elementos de
tiempo y alcance, pues en esta reconstruccin el tiempo es muy limitado y las necesidades
cuantitativas son comparativamente enormes.
Existe una necesidad muy definida de investigacin cuidadosa y de organizacin, si la tarea
pretende realizarse con xito, y la tragedia de la guerra se limita para que los elementos
importantes de la civilizacin no puedan ser destruidos.
Un resumen escueto muestra la dificultad de problemas y la dureza de la tarea organizativa de
la reconstruccin. Todos los pases beligerantes tendrn necesidad de ella con la misma
velocidad con que la guerra moderna los destruye. Vamos a concentrarnos en parte insignificante
del problema: la velocidad. Existe un factor que es la anttesis de la buena calidad y que consiste
en la necesidad de construir apresuradamente. La necesidad inmediata es la de tener listas las
viviendas lo antes posible. Evidentemente nos hallamos ante los mismos problemas
experimentados con anterioridad en los perodos de colonizacin. Sabemos que en estas
circunstancias se construan barracones, en primera instancia. Esos barracones no resultaban
suficientemente prcticos para una vida organizada y tuvieron que ser reemplazados por nuevos
edificios. Incluso estas segundas ciudades rara vez reunieron las condiciones para una vida ms
permanente; y por esto llegaron las terceras ciudades.
De otro lado, disponemos de ejemplos en Estados que intentaron construir ciudades
completamente acabadas en un primer paso aunque no se dispusiera del tiempo necesario para
tal empresa. En el primer Plan Quinquenal ruso podemos hallar casos de estos intentos, y
sabemos que con resultados poco afortunados en lo que respecta al programa de construcciones.
Debe existir un tercer sistema, que en el periodo ms breve satisfaga todas las necesidades
elementales de la poblacin. Pero ese sistema debe, al mismo tiempo y sin demolicin alguna,
crecer hasta el punto de la completa satisfaccin de las necesidades de una sociedad civilizada:
Debe planificarse la comunidad y deben construirse las viviendas de modo que el nivel de vida de
la gente pueda alcanzarse paulatinamente.
Al existir tal necesidad de viviendas para la poblacin, debe procurarse, en primer lugar, una
vivienda primitiva que satisfaga las necesidades elementales, debe realizarse la construccin de
cada vivienda individual de modo que pueda alcanzarse una calidad mayor durante el prximo
perodo de construccin sin necesidad de destruir nada de la anterior estructura.
Resumiendo, se procura en primer lugar las paredes y el techo; en segundo lugar, la calefaccin e
iluminacin; luego, se aumentan las instalaciones higinicas. El prximo paso incluye mejores
materiales, y el paso final es una vivienda moderna semejante a cualquier unidad acabada de una
ciudad actual.

202

En la primera etapa, muchas comodidades como el suministro de agua, bao, etc., tendrn
carcter colectivo, pero posteriormente se proveer de este servicio a cada unidad de vivienda.
Casi todos los elementos de una vivienda unitaria pueden construirse en etapas sucesivas como en
una ciudad, con la salvedad de que una casa proporciona la proteccin elemental para un
individuo, mientras que una comunidad debe proveer a la totalidad de la poblacin. La
financiacin de un programa de este estilo debera correr pareja a la reconstruccin. Al principio,
los habitantes pararan una renta reducida, que aumentara en cada etapa sucesiva. Este sistema
estara en consonancia con el aumento del nivel de vida, reducido temporalmente por la guerra; y
ese nivel aumentara en proporcin a la rapidez de la reconstruccin.
Para llevar a la prctica esta idea deberamos disponer de un sistema especial para la planificacin
de ciudades y construccin de las viviendas. Este sistema deber ir sincronizado con las
posibilidades de consecucin de materiales de construccin. De nuevo, la construccin por etapas
es la nica solucin desde el punto de vista de la obtencin de materiales.
Finalmente, para llevar a cabo un plan de es estilo debemos disponer de un programa especial.
Amrica nunca tuvo escasez de materiales. Pero Finlandia se enfrenta a una insuficiencia debida
a la falta de transportes y a dificultades financieras que motivan este problema. Hoy debemos
enfrentarnos a la urgencia en la bsqueda de un sistema que ayuda y al crecimiento de nuestras
ciudades en consonancia con los suministros potenciales. Del mismo modo, cada detalle de la
reconstruccin, tanto ideolgica como material, debe desarrollarse orgnicamente.
X.2.- ETAPA DE LA GUERRA FRA.
X.2.1.- INTRODUCCIN
Los crmenes de los nazis haban causado al menos un propsito inquebrantable entre los
aliados: eliminar el azote del nazismo.
Los propsitos de los aliados eran demasiado divergentes: Churchill deseaba impedir que la
Unin Sovitica dominara Europa Central y Stalin quera que sus victorias militares y sufrimientos
del pueblo ruso fueran pagados en moneda territorial. El nuevo presidente, Harry Truman, al
principio se esforz por llevar adelante el legado de Roosevelt y mantener unida la alianza.
Sin embargo hubo un desvanecimiento en cuanto a los aliados: Estados Unidos y la URSS, los
dos grandes situados en la periferia, ahora se enfrentaban en el corazn mismo de Europa.
Truman presidi el comienzo de la Guerra Fra y el desarrollo de la poltica de contencin.
Abrazo el Plan Marshall y el Programa de los Cuatro Puntos, por el cual los Estados Unidos
dedicaron sus recursos y su economa a la recuperacin y el desarrollo de las sociedades
distantes.
Stalin aprovecho el debilitamiento de la Europa Occidental y el planeado retiro de las fuerzas
norteamericanas para avanzar la frontera sovitica 1000 kilmetros al oeste hasta el Elba.
La historia del comienza de la Guerra Fra consisti en hacer frente al hecho de que las tensiones
entre la Unin Sovitica y los Estados Unidos no haban sido causadas por algn equivoco sino
que, de hecho, eran genricas.

203

Truman comenz su presidencia intentando llevar adelante la idea de los Cuatro Policas. Truman
estableci un contraste entre la comunidad mundial y el caos, y no vio otra alternativa que la
anarqua a la seguridad colectiva global. Se re-dedic en la obligacin especial de los aliados:
conservar su unidad para establecer y mantener un nuevo orden internacional pacifico.
Stalin volvi a su viejo sistema de dirigir su poltica exterior y exigi el pago por sus victorias en la
nica moneda que le interesaba: dominio territorial.
Para Stalin la diplomacia no era ms que un aspecto de una lucha general e inevitable por definir
la relacin de fuerzas.
Se puede observar que a partir de la Guerra Fra aparece un nuevo equilibrio del poder en donde
hay una reduccin numrica de las grandes potencias con Estados Unidos y la Unin Sovitica a
la cabeza. Vemos claramente que existe una bipolaridad del poder.
El podero de los Estados Unidos y la Unin Sovitica, en comparacin de sus actuales o futuros
aliados, se ha vuelto tan arrolladoramente superior que tan solo mediante su propio peso
preponderante determinan el equilibrio de poder entre ellos. El equilibrio del poder se ha
transformado de multipolar a bipolar.
Hay una tendencia hacia un sistema de dos bloques. Como resultado de esta bipolaridad ha
desaparecido la flexibilidad del equilibrio del poder. Dos superpotencias, cada una de ellas
incomparablemente ms fuerte que cualquier otra potencia o combinacin de potencias, se
oponen entre s. La disparidad de fuerzas entre las potencias mayores y menores es tan grande
que han perdido fuerzas para poder participar en el papel del equilibrio de poder.
La desaparicin del mediador, es otra de las consecuencias de esta bipolaridad del poder, es
decir, es otro de los cambios en la estructura del equilibrio de poder.
Hoy Gran Bretaa ya no es capaz de cumplir esa funcin ("sostenedor de la balanza"), porque la
moderna tecnologa blica ha arrebatado a la fuerza naval su incontestable dominio de los mares.
Se puede deducir que la declinacin del poder relativo de Gran Bretaa, y su resultante
incapacidad para mantener su posicin clave en el equilibrio de poder, no es un hecho nicamente
atribuible a Gran Bretaa.
El problema de la " Tercera Fuerza". No hay una tercera fuerza que pueda destacarse como
"sostenedor del equilibrio de poder".
X.2.2.- DESARROLLO
La alianza de la Unin Sovitica con Gran Bretaa, Estados Unidos y Francia en la II Guerra
Mundial era un pacto circunstancial. La convivencia prolongada entre los regmenes comunistas y
democrticos se haca imposible.
El ataque alemn al territorio sovitico, en el verano de 1941, provoc un giro de la diplomacia
stalinista hacia Gran Bretaa. Tuvo un marcado acento utilitarista: Londres fue requerida por Stalin
para que el ejrcito britnico abriese un frente occidental. Esto fue imposible; pero s consigui
transigencia ante las anexiones a la Unin Sovitica, de los territorios de Polonia oriental en 1939
y de los Estados Blticos en 1940.
Las victorias del ejrcito sovitico se combinaron con una diplomacia, cargada de ambigedades,
que trataba de tranquilizar a britnicos y norteamericanos. Mosc garantizaba ante sus aliados la
204

libre determinacin de aquellos territorios de los que expulsara a los germanos. La intencin real
era muy distinta. Despus de Yalta (1945), Stalin, Renunciando a la ambivalencia, se neg a la
celebracin de elecciones libres en Polonia. Churchill, tras este hecho, llegaba al claro
convencimiento de que el trmino democracia tena una lectura radicalmente distinta para las
democracias occidentales y para el bloque sovitico. Su idea de unos Estados Unidos de Europa
se mostraba inviable. Fue el primero en prever la inmediata poltica de bloques y sus riesgos
inherentes.
X.2.3.- CARACTERSTICAS
La estructuracin de un sistema bipolar rgido, en el que no caban las posiciones intermedias, que
alineaba a dos bloques de pases agrupados en torno a dos potencias imperiales, Estados Unidos
y la Unin Sovitica. El mundo de la posguerra haba sido preparado para contemplar la
hegemona de los tres grandes, pero el agotamiento del Reino Unido y los graves problemas que
le acarre su proceso descolonizador, le forzaron a descargar paulatinamente sus
responsabilidades internacionales en los norteamericanos, que se convirtieron as en los
gendarmes occidentales frente al bloque sovitico.
La tensin permanente entre los dos polos, motivada por la bsqueda del equilibrio estratgico en
un mundo profundamente alterado por la II Guerra Mundial y sometido a continuos cambios en la
posguerra. La necesidad de una reafirmacin permanente del liderazgo de las dos
superpotencias, el forzado alineamiento de las dems naciones y el continuo rearme militar e
ideolgico son las consecuencias ms importantes de la bsqueda del equilibrio, que halla en la
carrera nuclear su mxima expresin.
Una poltica de riesgos calculados destinada en un primer momento a la contencin de los
avances del adversario y luego a disuadirle de cualquier acto hostil pero evitando provocar un
conflicto de carcter mundial. Esta poltica condujo a la continua aparicin de puntos calientes.
Corea, Berln, Cuba, etc.-, donde los bloques midieron sus fuerzas, dispuestos a reconstruir el
"status quo" por la va de la negociacin, en cuanto a la asuncin de riesgos fuera excesiva para
ambos. La incertidumbre ante las intenciones y la capacidad de resistencia del adversario
forzaban a un continuo incremento de la capacidad ofensiva de los bloques; ya que el ltimo
riesgo a asumir, presente siempre en los planes de los Estados Mayores, sera la Tercera Guerra
Mundial.
El papel asignado a la Organizacin de las Naciones Unidas como foro de discusin entre los
bloques, ltimo recurso ante la crisis y escenario de la propaganda de los adversarios. Pese a los
efectos negativos del veto, el "directorio mundial" que representaban los miembros permanentes
del Consejo de Seguridad y el creciente protagonismo de la Asamblea General y del Secretario,
convirtieron a la ONU en una vital plataforma de dilogo en unos aos en los que el lenguaje
internacional apareca cargado de connotaciones blicas.
X.2.4.- EVOLUCIONES MUNDIAL DE LA GUERRA FRA.
Churchill reconoca en 1946 la evidencia del control sovitico en buena parte de los Estados de
Europa central y oriental, detrs de lo que denomin teln de acero.
205

En 1946, bajo la presin de la ONU, la Unin Sovitica tuvo que retirar sus tropas de Irn, donde
estaban desde 1941. No obstante, exigi el reconocimiento de la Repblica Popular de Azerbajn,
que pasaba a integrarse en la Unin de Repblicas Socialistas Soviticas. Sin embargo Stalin vio
frustrado su proyecto de instalar bases en los Dardanelos, una vieja aspiracin de la Rusia zarista.
Despus de las peticiones de los dirigentes occidentales, el Presidente de Estados Unidos,
Truman, en discurso pronunciado ante la Cmara del Congreso, en Marzo de 1947, anunciaba el
cambio de la poltica exterior de su pas. En realidad fue un acto formal. La intervencin de
Estados unidos en la II Guerra Mundial, haba roto su poltica de distanciamiento de los asuntos
europeos. La primera potencia mundial no pudo considerar esa participacin como un parntesis
y retraerse del nuevo orden, que en gran medida haba gestado. Lo que podemos llamar la
doctrina Truman se concret en el principio de contencin del comunismo; as lo demostr en
Grecia.
Desde 1946 los britnicos luchaban en apoyo de la economa helena contra la guerrilla comunista,
el Ejrcito democrtico Griego (ELAS). El cierre de la frontera yugoslava a este movimiento, tras
la ruptura de Tito con Mosc en 1948, y el envo de la VI Flota americana al Egeo -aunque no
actu directamente- significaron la salvacin: el apuntalamiento de la corona griega. La Unin
Sovitica vea frustrado su intento de controlar el Egeo y los Balcanes con la instalacin en Grecia
de una Repblica Popular. En contrapartida Estados Unidos recogan de los britnicos, con
graves problemas econmicos, el control del Mediterrneo y del Prximo Oriente.
En Junio de 1947, el Plan Marshall naca como una importante iniciativa dentro de la poltica de
contencin. Su alcance econmico no estaba exento de implicaciones polticas. El colaborador
de Stalin, Andrei Jdanov, conden la iniciativa americana: "El imperialismo americano se
esfuerza, como un usurero, en explotar las necesidades de posguerra de los pases europeos.
Pero tal control econmico entraa una dependencia poltica del imperialismo americano"
(Septiembre de 1947).
El Plan Marshall, como hecho eminentemente econmico - aunque no exclusivo en su alcance -,
fue el disparador histrico de la Guerra Fra. Polonia y Checoslovaquia, aceptaron la ayuda
econmica norteamericana. Stalin, que no poda consentir fisuras en su bloque, las oblig a
retirarse.
Como respuesta al plan norteamericano, la Uni Sovitica, arruinada por la guerra, tom
iniciativas. La primera, crear una solidaridad ideolgica con sus pases satlites. La Oficina de
Inteligencia Sovitica (Kominform) velara por su cohesin. Luego, ya en 1949, se configura el
COMECOM o CAME, estructura econmica autrquica, cuyo objetivo bsico y real era el
desarrollo econmico de la Unin Sovitica, a travs del control de los pases miembros. A veces
se present como un mercado comn.
La sovietizacin del Este se reafirma por estas dos vas, que tratan de eliminar cualquier
influencia norteamericana en la zona. Si 1947 es considerado, casi unnimemente, el ao de la
ruptura entre Estados Unidos y la Unin Sovitica, 1948 se convirti en el primer ao de la Guerra
Fra.

206

X.3.- LA TRANSFORMACIN MUNDIAL.

Durante las tres dcadas posteriores a la segunda guerra mundial, el comercio mundial mostr
una notable expansin. De 1948 a1980 su volumen aumento a una tasa promedio anual de
17.0%, superior incluso al crecimiento promedio de la produccin mundial.
Dicha expansin en el comercio se ha caracterizado desde entonces por el reforzamiento en la
utilizacin extensiva de regmenes de control a las importaciones, al igual que de controles de
cambio, a fin de apoyar la recuperacin en las economas de Europa occidental y del Japn.
Asimismo, impulso el ordenamiento de los flujos comerciales internacionales, por conducto de las
propuestas contenidas en la Carta de la Habana, siendo estas el antecedente para la constitucin
del acuerdo general sobre aranceles aduaneros y comercio (GATT). De la misma manera,
comenzaron a registrarse diversos cambios, como la mayor comercializacin de productos
manufacturados entre los pases industrializados de economa de mercado, a diferencia de la
norma de intercambio que hasta antes de la guerra se haba mantenido entre norte y sur,
consistente en el envo de materias primas a cambio de manufacturas.
X.3.1.- DCADA DE 1950
El flujo comercial, durante esta dcada, exhibi un mayor ritmo de crecimiento de las
manufacturas, comparadas con los productos agrcolas, con lo cual se manifest el auge de la
actividad industrial, mostrando, no obstante, un efecto insuficiente para la reanimacin del
comercio agrcola. Si bien en las economas desarrolladas la produccin industrial llevo a una
creciente incorporacin de mano de obra, por lo cual se desatendi la actividad agrcola, el
fenmeno no produjo un aumento significativo de los volmenes exportados por los pases de
menor desarrollo. Esto se debi en buena medida a la intervencin gubernamental en la
economa dentro de los pases desarrollados, mediante subvenciones que propiciaban la
expansin de su propia produccin agrcola, en combinacin con la aplicacin gravmenes y la
restriccin a las importaciones.
En esos diez aos, la expansin comercial de productos primarios (cacao, caf, te, tabaco,
algodn, textiles, yute, maderas y oleaginosas, entre otros) de los pases menos avanzados,
enfrentaba obstculos para su introduccin a los pases industrializados, los aranceles aduaneros,
los derechos fiscales y las restricciones cuantitativas.
Ene ese sentido, la exportacin de los pases con menor desarrollo econmico no registro la
expansin requerida para movilizar su proceso de sustitucin de importaciones en la postguerra,
iniciado desde la gran depresin. Numerosos pases observaron dficits en sus balanzas
comerciales debido a que, edemas de resentir un ritmo de crecimiento relativamente escaso en
su volumen de exportaciones, enfrentaron una moderada reaccin en los precios, con excepcin
de 1953, cuando las cotizaciones internacionales de bsicos experimentaron una mejora,
impulsadas por la guerra de corea.
La especializacin de las exportaciones, en los pases con menor desarrollo como Brasil (cuyas
ventas externas de caf representaban en 1959 el 57% de sus ingresos totales por exportacin),
207

Indonesia (caucho y petrleo, 74 %), Pakistn (yute y algodn, 53%), Uruguay (lana, 55%) y
argentina (lana y carne, 38%), reflejo claramente las dificultades para atender los requerimientos
de importacin que demandaba el proceso de internacionalizacin, y que eran superiores a los
menguados e inestables ingresos obtenidos por exportacin.
As, el crecimiento industrial de los pases en desarrollo se vio acompaado por un
estancamiento en la percepcin de ingresos por ventas externas, as como una menor
participacin del valor de las exportaciones al total mundial. Entre 1950 y 1955 dicha participacin
se redujo en 5.3 puntos porcentuales, al absorber 30.7% de las exportaciones mundiales.
Adicionalmente, frente al descenso de los precios internacionales, algunos productos de
exportacin se destinaron al consumo interno, debido tambin a que la sustitucin de
importaciones persegua la satisfaccin de diversos segmentos de los mercados locales, sin
canalizar sus esfuerzos hacia la diversificacin de las ventas externas.
En sntesis, la dcada de 1950 se caracterizo por la aplicacin de restricciones cuantitativas a
las importaciones, tanto en los pases desarrollados como en los de menor progreso, a efecto de
salvaguardar el equilibrio en su balanza de pagos. Los esfuerzos de los organismos
internacionales (naciones unidas, GATT) se orientaron a eliminar los obstculos a la libre
concurrencia internacional de mercancas. En este sentido, entre 1950 y 1955, el consejo
econmico y social de las naciones unidas intento establecer un nuevo acuerdo, con base en el
contenido sobre las prcticas comerciales restrictivas que en la carta de la habana se mencionan
como "las acciones de la empresas pblicas o privadas relativas a la restriccin de la
competencia, la limitacin en el acceso a los mercados y las operaciones encaminadas a
favorecer el control monopolista", citndose como ejemplo: " la fijacin de los precios, imposicin
de condiciones en las transacciones comerciales con terceros, la asignacin de un mercado
territorial, fijacin de contingentes de compra o de venta", entre los aspectos mas significativos.
La propuesta de las naciones unidas para crear un nuevo acuerdo en materia comercial fracaso.
No obstante, bajo el auspicio del GATT, entre 1954 y 1955 se efectu una revisin de las
prcticas comerciales restrictivas que obstaculizaban las transacciones comerciales. En 1958,
dicho organismo llego al "acuerdo sobre el reconocimiento de que las actividades de los carteles
y los trusts internacionales podra frenar el desarrollo del comercio mundial y el econmico de
diversos pases, al comprometer las ventajas de las reducciones de los derechos aduaneros y la
supresin de las restricciones cuantitativas".

X.3.2.- DCADA DE 1960

En estos diez aos, el comercio internacional mostr un desenvolvimiento ascendente, impulsado
por la recuperacin en los niveles de producto de los pases industrializados, con efectos
favorables para los de menor desarrollo econmico, el crecimiento acumulado en las
exportaciones totales a nivel mundial fue de 147.5% de 1960 a 1970, cuya estructura exhibi una
nueva disminucin de la participacin relativa de los pases en desarrollo, dado que sus
exportaciones crecieron a menor ritmo que las de los pases industrializados. As, mientras que
en 1960 la cobertura de los pases en desarrollo ascenda al 26.6% de las ventas externas totales
mundiales, incluyendo a los pases en desarrollo exportadores de petrleo (cuya aportacin se
208

elevaba al 6.3%), para 1965 descendi a 24.5% , y en 1970 represento el 21.8%.

La modificacin estructural de las exportaciones obedeci al mayor dinamismo de los pases
industrializados, cuyas ventas externase elevaron en 162.6% entre 1960 y 1970, en tanto que las
de las naciones de menor desarrollo lo hicieron en 103.0%. Conviene sealar que, al iniciarse la
dcada de 1960, el comercio de productos bsicos constitua el 36% del valor total del comercio
mundial. Incluyendo combustibles, la participacin de este grupo de productos se elevaba al 47%.
Prcticamente, esos aos representaron un intervalo de relativa estabilidad econmica mundial
debido, entre otros factores, al carcter universal que se confiri a la convertibilidad de las
monedas de los pases industrializados en 1959, al manejo de tipos de cambio, a un bajo nivel en
el crecimiento de precios, as como, a una poltica comercial con marcadas pautas de liberacin.
A este respecto, se ha sealado que "las negociaciones del GATT en la ronda Kennedy
propiciaron el recorte de todos los niveles arancelarios a casi la mitad". Tambin existi libertad
para que los pases en desarrollo impulsaran su actividad comercial, por lo que algunos
introdujeron al mercado internacional diversas manufacturas de poca complejidad tecnolgica, a
la vez que promovieron la exportacin de sus productos agrcolas.
Por otra parte, tambin se registro una gran afluencia de capitales extranjeros hacia las
economas menos desarrolladas, lo cual reflejo, adicionalmente, el efecto de las inversiones
extranjeras directas realizadas en aos anteriores que se tradujeron en un aumento del llamado
"comercio intrafirma".
X.3.3.- DCADA DE 1970

Se ha sealado que en 1970 la participacin del comercio intrafirma de la empresas

transnacionales de los estados unidos, respecto de las exportaciones totales a nivel mundial,
representaba el 11.6%. Tambin se afirma que en dichos pases, el comercio intrafirma de
productos manufacturados y primarios, en relacin con las exportaciones totales mundiales tanto
de artculos manufacturados como de primarios, represento el 9.2 y 16.1%, respectivamente.
No obstante su contribucin al crecimiento del comercio mundial, es necesario mencionar
ciertos inconvenientes sobre el "comercio intrafirma", como el establecimiento de corrientes de
intercambio que se justifican desde el punto de vista de la rentabilidad global de las empresas,
aun cuando no necesariamente desde el punto de vista del pas importador o exportador, lo cual
puede constituir una restriccin para la formulacin de la poltica comercial y traducirse en una
disminucin de la eficiencia econmica de las operaciones de comercio exterior.
Otro aspecto importante de la evolucin del comercio internacional, a comienzos de la dcada de
1970 lo constituyen, sin duda, los esfuerzos por impulsar el comercio interregional. As por
ejemplo, entre la activad de la asociacin europea de libre comercio, instituida en 1959, de
consideraba la creacin de una zona de libre comercio mediante la supresin gradual de
aranceles y la eliminacin de permisos de importacin. Sus pases integrantes fueron Noruega,
Dinamarca, Suecia, Australia, Suiza, Portugal y Reino Unido; es decir, se conformo casi totalmente
con los miembros de la Comunidad Econmica Europea.

209

En Amrica latina, el tratado de Montevideo dicto las disposiciones necesarias para crear la
asociacin latinoamericana de libre comercio que, entre otras cosas, se estableci con objeto de
fortalecer las economas de la regin latinoamericana, con lo cual se mejoro su posicin comercial
frente a otras agrupaciones.
La exportacin interregional de los pases desarrollados de economas de mercado,
demostraron una participacin en ascenso, al significar en 1963 el 73.8% de las exportaciones
totales mundiales, y pasar en 1972 al 76.6%. Por su parte, los pases de menor desarrollo
observaron en esos mismos aos una reduccin en las corrientes interregionales, al pasar del 21.3
al 19.9%.
Las cifras de Tabla 10.3.1 constata el efecto relativamente restringido que se produjo sobre el
comercio entre las economas de menor desarrollo que, por otra parte, durante los aos sealados
intensificaron sus relaciones comerciales con los pases industrializados. Los mayores niveles de
comercializacin de este grupo de pases, si bien se explica por el avance en las ventas de
algunas manufacturas, as como por la promocin de exportaciones agrcolas, tambin se explica
por el acelerado crecimiento en las ventas de los productos terminados de pases de Asia oriental
como Corea, Singapur, Taiwn y Hong Kong, los cuales impulsaron sus exportaciones mediante
el establecimiento
de plantas maquiladoras,
propiedad de las
empresas
tansnacionales.
En la dcada de 1970 se produjo un cambio importante en la estructura del comercio mundial: la
participacin relativa de los pases industrializados respecto de la exportacin total sufri una
enorme perdida, al pasar de 77.7% en 1970 a 66.1% en 1980, lo cual contrasta con el
considerable aumento en la contribucin de los pases en desarrollo exportadores de petrleo, que
en dichos aos se elevo de 6.1 a 15.75.

210

Por lo que se refiere a los pases en desarrollo no petroleros, estructuraron el 15.7 y el 17.5 % en
dicho lapso.
En trminos generales, durante esos diez aos el comercio mundial se vio afectado por los
mayores niveles de inflacin y el abandono del rgimen de tipos de cambio fijos por la flotacin
de las principales monedas internacionales.
Asimismo, los precios de los energticos registraron aumentos significativos y las cotizaciones
internacionales de productos bsicos mostraron una evolucin inestable. Lo anterior se acompao
de la incorporacin, como competidoras, de nuevas naciones en desarrollo, as como de la mayor
competitividad de la economa japonesa en las industrias tecnolgicamente avanzada, lo que, al
combinarse con la disminucin en el ritmo de crecimiento del producto de las economas
industrializadas, oriento la adopcin de medidas neoproteccionistas. Ciertamente, no todos esos
aos fueron sombros. En 1972 y en 1973 se observo una reanimacin de la actividad productiva
de los pases industriales, que mejoro los ingresos por exportaciones de los pases menos
desarrollados al elevar los precios de productos bsicos, entre otros aspectos.
Sin embargo, el encarecimiento del petrleo (1973 a 1974) modifico las perspectivas de la
economa mundial, dado que ejerci presiones inflacionarias y propicio un ajuste en la estructura
productiva de los pases industrializados. En cuanto a los pases en desarrollo importadores de
petrleo, el aumento de los precios de este insumo se tradujo en un creciente desequilibrio de sus
cuentas con el exterior.

Exportaciones de:
Pases desarrollados de
Economa de mercado (IDEM)

Pases de menor desarrollo

(PS)
Pases de economa
centralmente planificada (PEP)
Total mundial

Aos

PEDM

PS

PEP

total
mundial

1963
1971

73.8%
76.6%

22.2%
19.1%

3.6%
3.6%

100%
100%

1963
1971

72.3%
76.6%

21.3%
19.9%

5.3%
5.1%

100%
100%

1963
1971
1963
1971

18.9%
24.4%
66.8%
70.9%

14.3%
14.6%
21.1%
18.8%

66.2%
60.9%
11.6%
9.8%

100%
100%
100%
100%

Tabla 10.3.1. Flujo de comercio Inter e intrarregional 1963 y 1971.

211

Por su parte, si bien los ingresos comerciales de los pases exportadores de petrleo no
reflejaron una disminucin importante de los desequilibrios productivos de sus economas, si se
inyecto en cambio liquidez al sistema financiero internacional, lo cual favoreci la flexibilizacin en
el otorgamiento de crditos, que a su vez se utilizaron como medio de importaciones y contribuyo
a evitar un desplome masivo de la economa internacional.
Conviene destacar que en esos diez aos se incremento el comercio entre los pases menos
desarrollados. En 1979, el 32% de las exportaciones de las industriales quedo en los llamados
pases del sur, frente al 28% en 1973. Gran parte de ese comercio va de las regiones mas
desarrolladas a las menos desarrolladas dentro del sur, y consiste en productos finales que
compiten con los de pases mas industrializados.
En sntesis, la dcada de 1970 fue el prembulo de reforzamiento de las prcticas comerciales
restrictivas, por parte de los pases desarrollados, ante las polticas de promocin de las
exportaciones de diversos pases, especialmente de los menos desarrollados, lo cual configuro
una limitante para la expansin del comercio mundial.

X.3.4.- DCADA DE 1980

Al iniciarse esta dcada, los pases industrializados promovan su participacin en la economa

mundial a partir de los siguientes principios: la conveniencia de estimular la inversin en empresas
privadas cuya actividad desempease un papel importante en el proceso de desarrollo;
condiciones mas estrictas en el otorgamiento de crditos por parte de organismos internacionales,
y el aceleramiento de la transicin de pases en desarrollo mas avanzados hacia una participacin
mas dinmica en el mercado de exportaciones. En materia comercial, se subrayaba la
conveniencia de una mayor libertad de mercado y de una mayor competencia mundial.
En el caso concreto de la poltica comercial de los estados unidos, se sealaba el cumplimiento
estricto de las leyes estadounidenses y de los acuerdos internacionales sobre comercio. En este
sentido, los derechos antidumping se aplicaron con la finalidad de evitar el desmedido ingreso de
productos a su mercado. Por su parte, la aplicacin de derechos compensatorios producira el
efecto de neutralizar y eliminar las prcticas de comercios irregulares que afectasen
negativamente la actividad industrial y comercial de ese pas.
La estrategia comercial de los pases industrializados se baso en pautas de modernizacin de su
estructura productiva, tomando en consideracin segmentos especficos de tecnologas
avanzadas. La industria de las computadoras en el caso de Japn, por ejemplo, ha desarrollado
consorcios industriales apoyados con financiamiento oficial y reduccin de impuestos para los
usuarios, con objeto de impulsar la venta de sus productos.
A pesar del objetivo norteamericano de reducir sus mutuas distorsiones comerciales, se mantiene
una fuerte competencia entre ese pas, Japn y la Comunidad Econmica Europea respecto de
la produccin y comercializacin de productos de alta tecnologa. No obstante, el progreso en la
reconversin industrial internacional se ha retrasado, al combinarse los fuertes desequilibrios
presupustales de la economas desarrolladas y en desarrollo con la astringencia en el mercado
212

internacional de capitales y la elevacin en las tasas internacionales de inters, sobre todo a

principios de la dcada, y al registrarse tambin una considerable reduccin en los precios
internacionales de los productos bsicos.
Este panorama se refleja en tasas de crecimiento negativas de la exportaciones mundiales
durante los aos de 1981 a 1983, cuyo promedio anual fue de 3.8%; si bien logro recuperarse en
1984 (5.9%) y 1985 (1.1%).
En el primer lustro de los ochentas, la disminucin de las exportaciones mundiales se dio a una
tasa promedio anual de 1.0%, proceso en que resultaron mas afectados los pases con menor
grado de desarrollo. En 1982, ao de marcada recensin mundial, mientras este grupo de pases
registro una cada de 11.7% en sus exportaciones, para las naciones mas industrializadas la
reduccin fue de 5.2%. Asimismo, la recuperacin registrada en 1984 resulto ms benfica para
los pases desarrollados.
Algunos pases asiticos, como Corea y Hong Kong, lograron un avance considerable en sus
exportaciones, con tasa promedio de crecimiento de 11.4 y 9.4% anual en el intervalo 1981-1985.
Ello parece haber contribuido a que avanzara la participacin de las exportaciones de los pases
de Asia, dentro de los pases en desarrollo, pasando de alrededor de 8% al 10% en esos aos.
Sin embargo, en este periodo los pases mencionados registraron, en promedio, un resultado
deficitario en su balanza comercial.
Por su parte, los pases industriales observaron en este lapso una tasa de avance de 0.4% en
promedio anual, que conjugo descensos en 1981, 1982 y 1983, con recuperacin en los dos aos
subsiguientes.
Las exportaciones de estado unidos redujeron su participacin en las exportaciones mundiales y
tambin respecto a ese grupo de pases, dentro de la cual su cobertura paso de 17.8% en 1981
a 16.9% en 1985. Igualmente, descendi la participacin de Alemania y Francia; mientras que la
de Japn y Canad mostr una tendencia ascendente.
En sntesis, durante el primer lustro de los ochentas, se hizo patente en la estructura del comercio
mundial un significativo deterioro de la participacin de los pases no desarrollados,
especialmente los exportadores de petrleo, as como un avance importante de las maquiladoras,
sin que ello haya repercutido en condiciones ms favorables en sus balanzas comerciales.30

30

HANEINE Ernesto, SUSTITUCIN DE EXPORTACIONES, Diana, Mxico, 1987. pgs. 35 -

213