El fin concreto de la gestin de Compras consiste en cubrir (satisfacer) las
necesidades de la Empresa con elementos exteriores a la misma, maximizando el valor del dinero invertido (criterio econmico), pero este objetivo a corto plazo (inmediato) debe ser compatible con la contribucin de compras en armona con el resto de Departamentos para lograr los objetivos de la empresa, bien sea coyunturales (mejora del beneficio) o estratgicos (mejora de la posicin competitiva). La funcin de compras siempre deber ocuparse de: Realizar Previsiones Supone la utilizacin de unas determinadas tcnicas de aprovisionamiento que nos permitan disponer de los materiales en el momento adecuado, ni antes por el costo que supondra una innecesaria inmovilizacin de recursos, ni despus para no tener que asumir los costes de carencia. Bsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento Para cumplir el objetivo anterior, debemos estimular una sana competencia entre nuestros proveedores, si conseguimos establecer una adecuada rotacin entre nuestros suministradores habituales, vamos a evitar el riesgo de quemar nuestras fuentes de aprovisionamiento, que en determinadas circunstancias es posible que ya no puedan mejorar sus condiciones. Contratos de aprovisionamiento Suponen adquirir compromisos en firme, normalmente con una duracin determinada y una cadencia (programacin) de los plazos de entrega. Podremos obtener el beneficio que supone la negociacin de una cierta cantidad, sin el inconveniente de cargarnos con el stock. Rotacin de Stocks Independientemente de las dependencias concretas y de la estructura organizativa de la empresa, contribuir a la minimizacin de los recursos inmovilizados en las existencias es uno de los objetivos tradicionalmente asumidos por Compras. Adems de reducir los costos de tenencia, directos, reduciremos el riesgo de deterioros y obsolescencias que, a priori, pueden ser difciles de estimar, pero que siempre son una fuente importante de costos aadidos prdidas- para todas las empresas. El personal de Compras Para que una buena organizacin puede garantizar una buena gestin necesitamos personal competente y motivado. Adems de estos objetivos generales, podemos identificar algunos ms, de especial relevancia porque suponen la interaccin e incluso el conflicto con otros departamentos de la empresa: Normalizacin de materiales Dependiendo de las posibilidades que ofrezca el mercado y siempre y cuando las especificaciones lo permitan, se tratara de sustituir por
productos estndar (homologados) aquellos que no lo sean. La labor de
Compras debe dirigirse a estimular la competencia, para disminuir el coste de los suministros y aumentar la fiabilidad de los plazos. Debe ser una labor conjunta con ingeniera, control de calidad, etc. Fabricar o comprar: Subcontratacin En esta dicotoma, evidentemente la decisin se situara en un nivel superior a la propia direccin de Compras. Lo que s es necesario es la participacin de Compras con el resto de las direcciones implicadas, en el anlisis de posibles alternativas exteriores, aportando datos e informacin, sobre las disponibilidades que ofrece el mercado. Relaciones fluidas con todas las Direcciones Partiendo de la necesidad de que las responsabilidades y objetivos de Compras han de estar establecidos (se dice que un objetivo no cuantificado no deja de ser un buen deseo), si deseamos conseguir la mayor eficacia debemos contar con la cooperacin del personal de los otros departamentos. La Direccin de Compras en las distintas etapas del aprovisionamiento La utilizacin estratgica de la actividad de Compras, requiere un Director que observe el entorno de la Empresa, prevea los cambios de este entorno, comparta la informacin pertinente con colegas de otras funciones y proveedores, identifique las ventajas y desventajas competitivas de la empresa respecto a sus suministradores. En todos los procesos de aprovisionamiento, tendremos necesariamente que responder a una serie de cuestiones, no todas ellas son responsabilidades de Compras, aunque su intervencin siempre en necesaria: -
Qu comprar, es algo que depende del objeto social o en cualquier
caso (nuevos productos) supone la intervencin de otras reas. A quin compramos, es responsabilidad de Compras por su conocimiento del mercado de suministros. Cunto y cuando comprar, debe responder a un estudio de mercado y compras debe conocer las necesidades (igual que los niveles de calidad exigidos) con la suficiente antelacin.
Criterios de Evaluacin del Proveedor
El desarrollo de la Empresa, su nivel de competitividad y su futuro dependen de su permanente colaboracin con sus proveedores clave. El objetivo fundamental de Compras es seleccionar los mejores proveedores para la empresa, un buen parque de suministradores es uno de los mayores activos de la Compaa. Fuentes de informacin: -
Internas: archivo de Compras (expedientes de proveedor), bibliotecahemeroteca
Externas: Internet, Anuarios, Ferias, Cmaras de Comercio,
Proveedores.
Las empresas que califican de forma sistemtica a sus proveedores, utilizan
ratios o simplemente acuden al juicio del responsable de compras. Si queremos obtener un ndice necesariamente, adems de cuantificar, tendremos que asignar una valoracin a los resultados que obtengamos. Podemos relacionar factores ms o menos difciles de expresar numricamente (colaboracin en estudios para reducir costes, asistencia tcnica, capacidad de innovacin, etc.) o medir aquellos aspectos que inciden directamente en nuestros costes, adems del precio, nivel del servicio (cumplimiento de plazos), ndices de calidad, etc. Si queremos obtener un ndice de valoracin en cualquier aspecto que analicemos (ratio que luego ponderaremos o no en funcin de la importancia del factor analizado), podemos utilizar una relacin (razn) sencilla, la que resulta de dividir la puntuacin obtenida por la mxima que se pueda obtener, expresada en tanto por ciento:
ndice=(Puntuacin obtenida /Puntuacin mxima) x 100
En funcin del ndice obtenido, valoraremos, por ejemplo: ndice>95%: Muy bueno ndice entre 90% y 95%: Bueno ndice entre 75% y 90%: Regular ndice entre 60% y 75%: Insuficiente ndice entre 40% y 60%: Deficiente