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ESCUELA POLITECNICA
NACIONAL
ESCUELA DE CIENCIAS
AUTOR:
CLARITA PATRICIA HERRERA SALAS
2007
DECLARACIN
Yo, Clarita Patricia Herrera Salas, declaro bajo juramento que el trabajo aqu
escrito es de mi autora; que no ha sido previamente presentado para ningn
grado o calificacin profesional; y que he consultado las referencias
bibliogrficas que se incluyen en este documento.
A travs de la presente declaracin cedo los derechos de propiedad
intelectual correspondiente a este trabajo, a la Escuela Politcnica Nacional,
segn lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su reglamento y
por la normatividad vigente
3
CERTIFICACIN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Clarita Patricia Herrera
Salas, bajo mi supervisin
DEDICATORIA
El presente proyecto lo dedico a mi padre Patricio, por la ayuda
incondicional, amor y apoyo brindado a lo largo de la elaboracin del
presente trabajo y a lo largo de toda mi vida
A mis hermanos Stalyn y Lenin por acompaarme y ser mi fuente slida para
avanzar junto a ellos
Y a mis sobrinos Stalyn Patricio y Valeria, por ser los luceros que siempre
me incentivan a seguir adelante y ser su ejemplo
5
AGRADECIMIENTO
Agradezco a todas aquellas personas que me apoyaron, alentaron y
ayudaron a que se cumpla con la meta establecida de terminar mi carrera
profesional
A los profesores lectores Ing. Erwin Acosta e Ing. Herman Lopez , cuyas
observaciones y correcciones han permitido enriquecer el presente trabajo.
A todas las persona e instituciones cuyos aportes han sido posibles para la
elaboracin de este trabajo,
colaboracin.
RESUMEN EJECUTIVO
El identificar los procesos en una empresa es una tarea bsica que permite
contar con herramientas para trabajar eficazmente y con calidad. Al tomar en
cuenta que las empresas son tan eficientes como son los procesos se
realizaron varias tareas para que la empresa ASISTECOM Cia Ltda. trabaje
bajo un sistema de procesos que permitir que la empresa incrementar al
mximo su eficiencia y competitividad, para lograr que se desarrolle la
iniciativa, creatividad y responsabilidad de todos los gerentes, jefes y
trabajadores. Para cumplir con este objetivo se sigui el siguiente esquema de
trabajo en base a una planificacin inicial por captulos:
En el captulo 1 se detallan los datos generales de la empresa donde se resalta
aspectos como: las reas que la conforman, Cobranzas, Courier (entrega
masiva de documentacin), Verificaciones; el personal con que cuenta a nivel
nacional 343 empleados; las ventajas competitivas entre las que est como
principal Liberar a los clientes de la administracin de los recursos y tiempo,
permitindoles concentrar su esfuerzo en actividades propias del negocio; los
clientes, bancos, empresas de agua potable, etc; y un anlisis de la
competencia
Adicionalmente se
directa.
especifican
aspectos
importantes
de la
estructura
7
consideraciones estratgicas sobre las empresas de servicios; Manual de
funciones Y Descripcin y anlisis de puestos; Administracin y Gestin por
procesos, Caractersticas de los procesos, diagramas de flujo; Manual de
procesos y descripcin de los procesos; definiciones de Calidad Total, Control
de la calidad total; y Manual de calidad, descripcin y ventajas.
En el captulo 3, se proporciona a la empresa de un Manual de Descripcin de
Puestos y de Funciones que le facilite reclutar y seleccionar a la persona con el
perfil idneo y que cuente con un documento que muestre como esta
organizada la empresa, las unidades que la integran y las funciones de cada
departamento. El Manual de descripcin de puestos, esta diseado en base al
organigrama funcional, los requerimientos y necesidades de cada una de las
reas de la empresa, donde los perfiles de cada uno de los cargos contienen
informacin suficiente para cubrir los procesos de seleccin, adems se
presenta el manual de funciones el que permite describir con claridad todas las
actividades de una empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno de
los cargos, para de esta manera, evitar funciones y responsabilidades
compartidas que no solo redunda en prdidas de tiempo sino tambin en la
duplicidad de responsabilidades entre los funcionarios de la empresa.
para el todo el
personal de la empresa.
Se crearon formatos adaptables a las necesidades de la empresa en lo
relacionado con:
8
Objetivo
Alcance
Responsabilidades
Trminos utilizados
Polticas
Materiales y equipos
Tiempo estimado
9
En resumen, as como los problemas tienen su origen en varias causas,
tambin su solucin debe incorporar una combinacin ptima de medidas a
implementar para superar la situacin crtica que atraviesa el rea.
ANTECEDENTES
I.
10
Jefes funcionales
Departamentos especializados
satisfechos.
II.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
a)
OBJETIVO GENERAL
11
impacto de su mejoramiento en los resultados globales de la
organizacin, para implementar un Sistema de Calidad Total
b)
OBJETIVOS ESPECFICOS
12
INTRODUCCIN
A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose
slo metas limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no
alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja
rentabilidad en sus negocios.
Los procesos son posiblemente el elemento ms importante y ms extendido
en la gestin de las empresas, especialmente de las que basan su sistema de
gestin en la calidad total.
Segn los grupos gerenciales, el secreto de las compaas de mayor xito en
el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus
productos o servicios como para sus empleados; por lo tanto el control total de
la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos
en una organizacin, y esta implica trabajar bajo un sistema basado en
procesos. Esta forma de trabajo permite visualizar un horizonte ms amplio,
donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los
empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los
esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
13
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los
clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Por otra parte la empresa mediante el anlisis de los procesos y trabajar con
calidad podr mejorar internamente y con esto cumplir con las metas y
objetivos trazados y hasta llegar a ser lderes. Tambin se obtendr que el
Gerente General sea un verdadero lder de su organizacin, asegurando la
participacin de todos los involucrados en todos los procesos. Para ello l
adquirir compromisos profundos, ya que l es el principal responsable de la
ejecucin del proceso y la ms importante fuerza impulsadora de su empresa.
Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de mejoramiento,
de procesos va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado
por el equipo que conforma la direccin de la empresa, por ello el Gerente est
en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo
de administracin y de los jefes de departamento que conforman la
organizacin. Los ejecutivos deben comprender que el Gerente tiene pensado
llevar a cabo la implantacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y
adems, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el
buen desempeo de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el
caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es
necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician
realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de
mala calidad, adems, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento
implica un incremento en la productividad, reduccin de ausentismo y
mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una produccin de mejor
calidad va a reflejar la captura de una mayor proporcin del mercado.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de
mejoramiento no slo es necesario contar con el respaldo de la presidencia,
sino con la participacin activa de ella. El presidente debe medir personalmente
el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra
forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no
contribuyan con el xito del proceso.
14
INDICE GENERAL
CAPITULO I.-
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
1.1
4
5
5
6
6
7
8
8
10
12
13
14
15
15
15
15
16
17
17
17
18
18
20
21
22
22
22
23
23
15
en el Ecuador....
2.3 Manual de funciones, descripcin y anlisis de
puestos de trabajo.
2.3.1 Base conceptual
2.3.1.1 Manual de Funciones
2.3.1.2 Puestos de trabajo...
2.3.1.3 Otros trminos...
2.3.2 Anlisis de puestos: Perspectiva General.
2.3.2.1 Beneficios del anlisis de puestos.
2.3.2.2 Estructura del anlisis de puestos.
2.3.2.3 Mtodos tradicionales utilizados
en el Anlisis de puestos....
2.3.2.3.1 Tipos de mtodos
2.3.2.4 Etapas en el anlisis de puestos
2.4 Administracin y Gestin por Procesos.
2.4.1 Administracin por procesos
2.4.1.1 Etapas de la administracin por procesos
2.4.1.1.1 Identificar los procesos principales.
2.4.1.1.2 Anlisis de los procesos
2.4.1.1.3 Identificar los problemas..
2.4.1.1.4 Bsqueda de soluciones.
2.4.1.1.5 Implementacin.
2.4.1.1.6 Evaluacin..
2.4.1.2 Cultura en la Administracin de procesos
2.4.2 Gestin por procesos
2.4.2.1 Objetivos de la gestin por procesos
2.4.2.2 Ventajas de la gestin por procesos..
2.4.2.3 Desarrollo de la Gestin por procesos..
2.5 Procesos y Diagramas de Flujo...
2.5.1 Procesos
2.5.1.1 Conceptos..
2.5.1.2 Elementos de los procesos.
2.5.1.3 Caractersticas de un proceso
2.5.1.4 Clasificacin de los procesos.
2.5.1.4.1 Procesos Estratgicos
2.5.1.4.2 Procesos Claves
2.5.1.4.3 Procesos de apoyo
2.5.1.5 Porqu el estudio de los procesos?.............................
2.5.1.6
Principios del desarrollo de los
procesos
2.5.1.7
Modelado de procesos
2.5.1.8
Pasos para desarrollar el anlisis y
mejora de los procesos..
2.5.2 Diagramas de flujo..
2.5.2.1
Conceptos.
2.5.2.2
Ventajas de los diagramas de flujo...
2.5.2.3
Caractersticas de los diagramas
de flujo...
2.5.2.4
Tipos de diagramas de flujo...
2.5.2.5
Preguntas tiles al crear un
24
25
25
25
26
27
27
28
28
29
29
31
32
32
32
33
33
34
34
34
34
35
35
36
36
37
37
37
38
39
39
40
40
40
41
41
42
42
43
43
43
44
44
45
16
diagrama de flujo.
Smbolos en los diagramas de flujo..
Recomendaciones para el uso y
aplicacin de Diagramas de Flujo
2.6
Manual de Procesos
2.6.1 Descripcin de cada proceso..
2.6.1.1 Cabecera del procedimiento..
2.6.1.2 Objeto.
2.6.1.3
Alcance..
2.6.1.4
Desarrollo.
2.6.1.5
Responsable del proceso...
2.6.1.6
Registros...
2.7
Calidad Total.
2.7.1
Definiciones...
2.7.2
Importancia y fundamentos de la
calidad total...
2.7.3
Planificacin de la Calidad.
2.7.4
Tipos de accin de calidad total
2.7.5
El control de la calidad total...
2.7.6
Calidad total: maniobra clave de la
Competitividad
2.7.7
Planificacin estratgica y despliegue
de la calidad..
2.8 Manual de Calidad..
2.8.1 Definiciones
2.8.2 Ventajas de un manual de calidad.
2.8.3 Usos del manual de calidad.
2.8.4
Partes integrantes de un sistema
de calidad.........................................................
2.5.2.6
2.5.2.7
46
47
47
48
49
49
49
50
50
50
51
51
51
52
53
54
54
55
55
56
57
57
58
58
59
59
60
61
61
61
61
61
62
62
78
78
78
78
83
83
17
3.4.3.2
Organigrama del rea
3.4.4 rea: Cobranzas
3.4.4.1
Generalidades.
3.4.4.2
Instalaciones y recurso humano..
3.4.4.3
Organigrama del rea
3.4.5
rea Verificaciones..
3.4.5.1 Instalaciones y recurso humano.
3.4.5.2 Organigrama del rea...
3.5.
Manual de Funciones..
3.5.1 Objetivo del manual...
3.5.2 rea Administrativa
3.5.3 rea de Sistemas..
3.5.4 rea de Courier..
3.5.5 rea de Cobranzas
3.5.6 rea de Verificaciones...
83
83
84
101
101
101
102
113
113
113
118
118
119
126
128
136
Objetivo..
141
143
145
146
146
147
147
149
156
163
166
166
166
168
184
197
203
203
204
205
219
231
237
237
244
252
18
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
5.8.
5.9.
5.10
5.11
5.12
5.13
5.14
5.15
Alcance..
Responsabilidades...
Trminos Utilizados..
Actividades del procedimiento
Polticas..
Materiales y Equipo..
Tiempo estimado..
Diagrama del Proceso.
Encabezado..
Pie de pgina
Formato de los anexos
rea de Cobranzas.
rea de Courier
rea de Verificaciones.
255
255
255
255
256
256
256
256
256
256
257
257
258
283
318
327
328
328
328
329
332
333
335
335
336
336
337
337
337
337
339
342
342
342
343
343
343
344
345
345
346
19
6.4.8.9
346
Conclusiones.
349
Recomendaciones
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
350
352
INDICE DE FIGURAS
Figura 1:
Figura 2:
Figura 3:
Figura 4:
Figura 5:
Figura 6:
Figura 7:
Figura 8:
Figura 9:
Figura 10:
Figura 11:
Figura 12:
Figura 13
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Planeacin Estratgica
Objetivos y Estrategias...............
Anlisis FODA..............
Organigrama Estructural............
Organigrama Funcional...
Un nuevo concepto de Organizacin
Elementos de un proceso...........
Organigrama Administracin.............
Organigrama Sistemas
Organigrama Courier...
Organigrama Cobranzas.
Organigrama Verificaciones
Funciones Cadena de Valor...
Cadena de valor Creacin del Valor.
Indicadores y metas
rbol de Gestin telefnica
5
6
10
13
14
19
40
62
78
84
102
113
143
144
328
329
INDICE DE TABLAS
Tabla 1:
Tabla 2:
Anlisis de la Competencia
Diferencia entre gestin por funciones
Vs por Procesos
9
21
CAPITULO I
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
1.1.
Cuenta con:
Capacitad operativa
Infraestructura Institucional
Realiza
Entrega de documentacin
Entregas Certificadas
Correo Publicitario
Actualizacin de Datos
En el rea de Cobranzas
Cuenta con:
2
Realiza:
Gestin preventiva
Cobranza Prejudicial
Recaudacin
En el rea de Verificacin:
Realiza
Verificacin Telefnica
Verificacin en Terreno
Verificaciones Flash
Aprobaciones de Crdito
1.1.1 Personal
AREA
N trabajadores
Administrativa
16
Control de Calidad
10
Cobranzas
117
3
Courier
Verificacin
164
36
Total de trabajadores
A nivel nacional
343
Porta
Unibanco
Sicobra
Orve Hogar
Oriflame
Leonisa
Marcimex
Punto net
Coopseguros
AccessRam
Grupo Gednesa
EMAAP Q
4
1.2
1.2.1
5
1.2.1.1.
Valores
Polticas
Misin
Visin
Fase Filosfica
AnEstrategias
altica
Anlisis
Situacional
(FCE)
Proyecciones
FODA
Fase
Objetivos
Posicionamiento
deseado
Fase Estratgica
Planes Operacionales
Fase Operativa
1.2.2
MISIN DE LA EMPRESA
6
1.2.3
Superior
Competencias
Distintivas
Diferenciacin
Eficiencia
Creacin
de
Valor
Calidad
Innovacin
Respuesta
del cliente.
Ganancias
ms
Altas
Bajo Costo
Capacidades
7
de
perder
su
proceso
evaluativo.
Los
componentes
8
humanos, generacin de servicios, comercializacin y finanzas) identifiquen y
describan de forma clara sus Valores mas sentidos que, a su juicio, ayudarn a
que la empresa alcance ms fcilmente su Misin, Objetivos y Metas
Organizacionales.
1.2.5
VALORES DE LA EMPRESA
Compromiso de los colaboradores para estar en una permanente
bsqueda de la excelencia
Predisposicin al cambio
Excelencia en el servicio
Visin empresarial
1.2.6.
COMPETENCIA DIRECTA
TABLA 1.
EMPRESA
ANLISIS DE COMPETENCIA
SERVICIO
FORTALEZA
DEBILIDAD
Recaudadora del
Cobranzas,
Alto
Alto
Ecuador
Courier,
reconocimiento de
Telemercadeo,
marca,
Centro Mundo
Verificacin
Experiencia
American
Call
Center
Cobranza
telemercadeo
Alta
Tecnologa,
gran
capacidad
poder
de
Pocos clientes
fsica
Lipagly
Cobranzas,
Experiencia en la
Malas
Courier,
industria
experiencias
Telemercadeo,
Posicionamiento
anteriores clientes
Alta tecnologa
Bajo
de
Verificacin
Contacto lgico
Telemercadeo
atencin al cliente
Urbano Express
Courier urbano
posicionamiento
Alto
Zonas de trabajo
reconocimiento de
limitadas
la marca
Experiencia
SEPRI
Courier Urbano
Experiencia,
Malas
Telemercadeo
Espacio fsico
experiencias
Verificacin
de
anteriores clientes
Zonas limitadas
City Fast
Courier Urbano
Alta penetracin
Entrega
de
documentacin
ligera,
pequeas
distribuciones
ELABORADO POR: Clarita P. Herrera
10
1.2.7
ANLISIS FODA
FIGURA 3. ANALISIS FODA
Inmediatos
(Industria
De Call Center,
Verificaciones)
MacroContexto
Ambiente
sociales,
culturales,
demogrficas,
econmicas
polticas,
1.2.7.1 Fortalezas
11
1.2.7.2 Oportunidades
El
descontento
de
clientes
por
malas
experiencias
con
la
competencia.
1.2.7.3 Debilidades
12
1.2.7.4 Amenazas
1.2.8
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DIRECTIVOS
GERENCIA
GENERAL
REA
AREA DE
ADMINISTRATIVA
COMERCIALIZACIN
REA DE
REA DE
PRODUCCIN
SISTEMAS
FINANCIERA
FINANZAS
ADMINISTRACIN
SERVICIOS
GENERALES
COURIER
CALL CENTER
AREA DE CONTROL
DE CALIDAD
ACCIONISTAS
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
VERIFICACION
13
DIRECTIVOS
GENERAL
JEFE
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
JEFE DE
JEFE DE
JEFE DE
JEFE DE CONTROL
COMERCIALIZACIN
PRODUCCIN
SISTEMAS
DE CALIDAD
JEFE ZONA
ASISTENTE
SERVICIOS
ASISTENTE
CONTABLE
GENERALES
ADMINISTRATIVA
SOPORTE
COSTA
EJECUITVO DE
COMERVIALIZACIN
JEFE DE
COBRANZAS
DIGITADORES
COURIERS
SUPERVISOR DE
SUPERVISORES
DE COBRANZAS
EJECUTIVOS
COBRADORES
TELEFNICOS
DOMICILIARIOS
ATP
SUPERVISOR DE
VERIFICACIN
COURIER
MONITORES
VERIFICADORES
DOMICILIARIOS
DESARROLLO
AUDITOR
TELEFNICO
GERENTE
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
SOPORTE
COURIER
MONITORES
BODEGUERO
ENSOBRADOR
DIGITADOR
COURIER
14
15
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1
16
los diferentes mbitos geogrficos, llegando a la definicin de una organizacin
virtual, donde slo existen restricciones en el mbito de control.
2.1.1.1.2 Elementos
Los elementos del Desarrollo Organizacional se detallan a continuacin:
Qu
suceder
con
los
radios
operacionales
organizacionales?.
17
2.1.1.2 Desarrollo Organizacional
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los
recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer
creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los
procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad.
2.1.1.2.1 Conceptos
Desarrollo Organizacional es Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la
organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la
efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin
deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las
ciencias de la conducta
"Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la
eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la
organizacin y sus colaboradores 1
2.1.1.2.2 Finalidad de un programa de Desarrollo Organizacional
La Finalidad de un programa de Desarrollo Organizacional es que la
organizacin aprenda y trabaje como sistema y pueda tener un sello distintivo
de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El
Desarrollo Organizacional propende por que haya un mejoramiento continuo,
efectividad para funcionar y responder al cambio. "Las organizaciones exitosas
son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los
encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son
aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que
tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin" 2.
Es as como el Desarrollo Organizacional es una tcnica destinada a ayudar a
las organizaciones a enfrentar con un mejor xito los distintos desafos que se
les presentan. Puede requerirlo tambin una empresa que est en riesgo de
crisis debido a un crecimiento demasiado rpido y en general debido a los
1
18
desajustes posibles entre lo que es la propia organizacin y las diferencias de
cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle.
2.1.1.2.3
19
FIGURA 6: UN NUEVO CONCEPTO DE ORGANIZACIN
PLAN ESTRATGICO
ESTRATEGI A
ESTRUCTURA
SISTEMA
METAS
SUPERIORES
VISIN-MISIN
HABILIDADES
ESTILO
CONOCIMIENTO
LIDERAZGO
PERSONAL
DE APOYO
PERSONAS
20
objetivos, no necesariamente los de la empresa. En la actualidad, forman
equipos nter departamentales que administran los procesos empresariales
centrales.
Recursos.- Para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza
de trabajo, materiales, maquinaria, informacin. Estos recursos pueden ser
propios, arrendados o rentados. Es comn que las empresas busquen ser
dueas de, y controlar los recursos que entran a sus empresas. No obstante,
estos mtodos estn cambiando.
Organizacin .- El aspecto organizacional de una empresa consiste en su
estructura, polticas y cultura, todo lo cual tiende a convertirse en disfuncional
en una economa que cambia con rapidez. En tanto la estructura y las polticas
son susceptibles de cambio, a pesar de las dificultades que ello representa, la
cultura es lo ms reacio al cambio, sin saber que sta es la clave del cambio.
2.1.2.1 Organizaciones Funcionales Vs Organizaciones por Procesos
21
TABLA 2: DIFERENCIAS ENTRE GESTIN POR FUNCIONES VS POR PROCESOS
Departamentos especializados
Jefes funcionales
Jerarqua - control
Autonoma - Autocontrol
Burocracia - formalismo
Informacin jerrquica
Informacin compartida
Coordina el equipo
Cumplimiento desempeo
Eficiencia: Productividad
Eficacia: competitividad
FUENTE:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm
2.2.
EMPRESAS DE SERVICIOS
22
existen en todos los servicios, pero el gestor de servicios debe ser conocedor
de las caractersticas de estos atributos para poder entender mejor los efectos
que tienen en la definicin y la gestin de sus procesos.
2.2.1 CONCEPTOS DE EMPRESAS DE SERVICIOS
Servicios: Es cualquier acto o desempeo que una parte puede ofrecer a otra y
que es en esencia intangible y no da origen a la propiedad de algo. Su
produccin podra estar ligada o no a un producto fsico.
Empresas de servicios: Son organizaciones econmicas y sociales que prestan
un servicio destinado a satisfacer determinadas necesidades en la sociedad.
Adems son aquellas organizaciones que mediante una serie de actividades es
capaz de ofrecer o prestar un servicio especfico o bien servicios integrados.
2.2.2. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
Empresas Orientadas a Prestar un Servicio Especfico: Son las empresas
orientadas a ofrecer un servicio a los consumidores de una manera
permanente, como los despachos de contabilidad, diseo de ingeniera, etc.
Empresas Intensivas en Capital Intelectual: El recurso primordial para la
realizacin del servicio es el conocimiento en las reas de especialidad de la
empresa.
Empresa Intensiva en Capital Humano: En este tipo de organizacin se
requiere una fuerte inversin de hora hombre para que el servicio se realice.
Empresa Intensiva en Capital Financiero: En este tipo de organizacin el
servicio es provisto gracia a una inversin fuerte en capital. Tal es el caso de
los servicios bancarios.
2.2.3. CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
23
saben tratar muy bien a sus pacientes; otros no les tienen tanta
paciencia.
Subjetividad:
Su
precio
es
individual:
El
servicio
se
apoya
Confiabilidad
del
servicio:
niveles
de
fiabilidad;
tranquilidad,
24
inicial poco objetiva, ir siendo ajustada por el cliente a medida que vaya
recibiendo mayor informacin y experimentando los momentos de verdad.
Como la objetividad de la valoracin previa es baja, la persona tender a
poner mucho peso en las primeras impresiones reales que perciba
directamente. Es por esto que los primeros momentos de verdad son tan
importantes
La percepcin del servicio que recibe el cliente puede ser gestionada. Para
ello hay que tener en cuenta que, debido a la intangibilidad del servicio, el
cliente es incapaz de muchas ocasiones de evaluar la calidad de lo que
recibe como servicio, por lo que tiene tendencia a poner mucho mas peso en
aquellos atributos que ha podido observar y que entiende. Por lo tanto es
posible modificar la percepcin de un servicio gestionando las evidencias del
proceso.
2.2.6.
ECUADOR
Ecuador est sufriendo ya hace algunos aos los cambios de la calidad total;
pero an existen algunas empresas en nuestro pas que no mostraban estas
nuevas formas de hacer empresa y poco a poco estn haciendo los cambios y
otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la
calidad de los productos, la red de distribucin, las relaciones con la
comunidad, el desempeo de los trabajadores, son puntos primordiales en la
lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.
25
La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos
de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que
hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El
uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una
actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas,
en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de
organizacin.
2.3
26
2.3.1.2 Puestos de trabajo
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan
en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado
comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un
determinado puesto de trabajo.
Puesto de trabajo no es mas que: "punto de encuentro entre una posicin,
que es a la vez geogrfica, jerrquica y funcional, y un nivel profesional, que
se refiere a competencia, formacin y remuneracin. Comporta un conjunto
de actividades relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas
aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos
prcticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos
externos de relacionarse"3
Se definen un cargo como: una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de
deberes y responsabilidades lo distinguen de los dems cargos. Los deberes
y responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo
desempea, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al
logro de los objetivos en una organizacin. 4
Cargo es La reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola
persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal
en el organigrama. 5
El termino cargo como equivalente de puesto se lo define: un cargo
constituye una unidad de la organizacin y consiste en un conjunto de
deberes que lo separan y distinguen de los dems cargos. La posicin del
cargo en el organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin, los
subordinados y el departamento o divisin donde est situado. 6
27
2.3.1.3
Otros trminos
trabajo son
28
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el
anlisis de puestos son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Para los supervisores: Les permite distinguir con precisin y orden los
elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir ms
apropiadamente las obligaciones que supone.
Para los trabajadores: Les permite realizar mejor y con mayor facilidad
sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las
forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien; y para el
departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de las
numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su
funcin estimulante de la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores.
2.3.2.2.
29
Requisitos fsicos: si fueras entrenador de un equipo de ftbol nunca pondras
de portero a un hombre que le falta un brazo y adems es ciego. En esta rea
del anlisis de cargos, es muy importante para determinadas labores, poseer
capacidades para realizar un esfuerzo fsico, una capacidad visual apta, una
destreza o habilidad para realizar cualquier labor y una complexin fsica
acorde con la tarea a realizar.
Responsabilidades implcitas: jams dejaras que el ladrn ms grande de
todos los tiempos cuidara tu capital o tus recursos. En este punto es de suma
importancia tener una buena supervisin de personal por parte de un jefe, un
cuidado especial por el material, las herramientas o el equipo con el que se
est trabajando, no apropiarse de dinero, ttulos o documentos propiedad de
la empresa o no transmitir informacin confidencial de la misma.
Condiciones de trabajo: es muy importante trabajar en un ambiente sano, en
el cual el ocupante de un cargo pueda adaptarse y rendir al mximo en su
trabajo. No sera lgico trabajar al borde de un precipicio o con la gente ms
malhumorada que pueda existir.
2.3.2.3 Mtodos tradicionales utilizados en anlisis de puestos
La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de:
1.
2.
3.
Su supervisor.
supervisor
el
empleado:
participarn
tambin,
quizs
llenando
a)
Tipos de mtodos
Entrevista
30
b)
Cuestionario
c)
Observacin
a)
b)
del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan
los deberes, responsabilidades relacionados con su empleo. Lo que hay que
decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las
preguntas que se tienen que incluir. El cuestionario puede ser abierto y slo
pedir el empleado que describo las actividades principales o con listas de
verificacin muy estructuradas.
Ventajas de los cuestionarios
c)
31
ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de
contabilidad
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una
forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo
completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede
ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms
para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades
observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta
informacin como sea posible, se entrevista al trabajador.
2.3.2.4
forma
adecuada
las
tareas
actividades
propias
del
puesto.
32
hasta que punto la persona est desarrollando un rendimiento acorde a lo
exigido por el puesto.
Valoracin de Puestos: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo
constituye la herramienta bsica a partir de la cual se determina el sistema de
valoracin de puestos a utilizar. Sin el anlisis de puestos de trabajo no
resultara posible la posterior realizacin de la valoracin, procedimiento
mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos
puestos que componen una organizacin.
2.4 ADMINISTRACIN Y GESTIN POR PROCESOS
2.4.1 ADMINISTRACIN POR PROCESOS
El propsito de la Administracin de procesos, es asegurarse de que todos los
procesos
claves
trabajen en
armona
para maximizar la
efectividad
organizacional.
La meta es alcanzar una ventaja competitiva a travs de una mayor
satisfaccin del cliente. Desarrollar polticas de mejoramiento continuo y
solucin de problemas es una actividad principal.
Toda organizacin tiene como propsito identificar y satisfacer las
necesidades y expectativas de sus clientes, adems de las otras partes
interesadas como pueden ser sus empleados, sus proveedores, propietarios,
y la misma sociedad, lo que le permitir lograr una ventaja competitiva pero
para funcionar de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre s, es decir los procesos.
2.4.1.1 Etapas de la administracin de procesos
Anlisis de Procesos
Bsqueda de soluciones
Implementacin
33
Evaluacin
Anlisis de Procesos
34
2.4.1.1.3
Bsqueda de soluciones
como
costo,
efectividad,
eficiencia,
tiempo
necesario
de
implementacin, etc.
2.4.1.1.5
Implementacin
Evaluacin
35
tambin su prevencin. Requiere la eliminacin de pasos innecesarios, y
el aseguramiento de los procedimientos apropiados.
Todo
trabajo
es
organizacionales,
un
son
proceso.
Los
importantes
detalles
porque
de
son
los
procesos
la
sustancia
2.4.2
36
recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la transformacin de
entradas (inputs) en salidas (outputs), se puede considerar como un proceso.
Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente la entrada
del siguiente proceso.
2.4.2.1 Objetivos de la Gestin por Procesos
Los objetivos generales que persiguen una reingeniera y gestin de procesos
son:
37
aportan
c)
procesos,
d)
objetivas.
2.4.2.3
2.5.1 PROCESOS
Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto estn regidas por
procesos dinmicos y debe de afrontar el cambio para poder sobrevivir. An
sus elementos ms arraigados como la cultura reciben el impacto de esta
necesidad. Las personas que integran el subsistema social humano comparten
actitudes, creencias, motivaciones, valores, tcnicas, instrumentos y en general
un comportamiento comn constituyendo una cultura organizacional.
38
Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser considerada
como un sistema de procesos, ms o menos relacionados entre s, en los que
buena parte de los inputs sern generados por proveedores internos, y cuyos
resultados irn frecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos.
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo
departamento. Sin embargo, los ms complejos fluyen en la organizacin a
travs de diferentes reas funcionales y departamentos, que se implican en
aqul en mayor o menor medida.
El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su
control y gestin, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen
sobre el mismo. En una palabra, cada rea se responsabilizar del conjunto de
actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la
totalidad del proceso tender a no ser tomada por nadie en concreto.
2.5.1.1 Conceptos
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas
entre s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas) los transforma,
generando un output (resultado o salidas).
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lgicamente
llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de
negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas son
prerrequisitos que deben tenerse antes de que una funcin pueda ser aplicada.
Cuando una funcin es aplicada a las entradas de un mtodo, tendremos
ciertas salidas resultantes.
Un proceso de negocio es una coleccin de actividades estructurales
relacionadas que producen un valor para la organizacin, sus inversores o sus
clientes. Es, por ejemplo, el proceso a travs del que una organizacin realiza
sus servicios a sus clientes.
Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o
bien puede incluir otros procesos de negocio que deban ser incluidos en su
39
funcin. En este contexto un proceso de negocio puede ser visto a varios
niveles de granularidad.
El enlace entre procesos de negocio y generacin de valor lleva a algunos
practicantes a ver los procesos de negocio como los flujos de trabajo que se
efectan las tareas de una organizacin. Un subproceso es parte un proceso
de mayor nivel que tiene su propia meta, propietario, entradas y salidas.
2.5.1.2
40
GRAFICO 7 : ELEMENTOS DE UN PROCESO
FUENTE:
http://www.aiteco.com/calidad/index.php?option=com_content&task=view&id=26&Itemi
2.5.1.4.1
Procesos Estratgicos:
Procesos estratgicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organizacin. Los procesos que permiten definir la estrategia
son genricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratgico
y estudios de mercado, planificacin y seguimiento de objetivos, revisin del
sistema, vigilancia tecnolgica, evaluacin de la satisfaccin de los clientes).
Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy
diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada.
2.5.1.4.2
Procesos Clave:
Los procesos clave son aquellos que aaden valor al cliente o inciden
directamente en su satisfaccin o insatisfaccin. Componen la cadena del valor
de la organizacin. Tambin pueden considerarse procesos clave aquellos que,
aunque no aadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Los procesos
41
clave intervienen en la misin, pero no necesariamente en la visin de la
organizacin.
2.5.1.4.3
Procesos de Apoyo:
Control de la Documentacin
Auditorias Internas
Etc.
Porque las Organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son los
procesos que producen los bienes y servicios. La mayora de las
Organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la
ineficiencia y se plantean como mejorar los procesos y evitar algunos males
habituales
como:
el
bajo
rendimiento,
las
barreras
departamentales,
subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso, entre otras.
El punto de partida para el xito organizacional, es tener procesos bien
diseados.
Las transformaciones que ocurren dentro de los procesos cruzan los lmites
funcionales o estructurales repetidamente por lo que fuerzan a la cooperacin y
van creando una cultura de empresa distinta, ms abierta y menos jerrquica,
mas orientada a obtener resultados.
42
43
Conceptos
44
cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener informacin
adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las
personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc.
Son tambin diagramas que emplean smbolos grficos para representar los
pasos o etapas de un proceso, til para determinar como funciona realmente el
proceso para producir un resultado. Tambin permiten describir la secuencia de
los distintos pasos o etapas y su interaccin.
Es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa est ahora
disponible para ser analizado, no slo por quienes lo llevan a cabo, sino
tambin por todas las partes interesadas que aportarn nuevas ideas para
cambiarlo y mejorarlo.
2.5.2.2
45
notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una
fotografa area que contiene los rasgos principales de una regin, y que
a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales. 7
2.5.2.4
7
8
46
Los analistas de sistemas utilizan mucho este diagrama para representar los
sistemas, es decir, para indicar entradas, operaciones, conexiones, decisiones,
archivado, etc., que constituyen el flujo o la secuencia de las actividades de los
sistemas.9
2.5.2.5
Qu:
Que operaciones son realmente necesarias?
Se pueden eliminar algunas operaciones. Combinar o simplificarse?
Se debe redisear el producto para facilitar la produccin?
Quin:
Quin realiza cada operacin?
Puede redisearse la operacin para utilizar menos habilidad o menos
hora hombre?
Pueden combinarse las operaciones para enriquecer puestos y mejorar
as la productividad o las condiciones de trabajo?
Dnde:
Dnde se realiza cada operacin?
Puede mejorarse la distribucin para reducir la distancia que se recorre
o para hacer que las operaciones sean ms accesibles?
Cundo:
Cundo se realiza cada operacin?
Existe un exceso de retrasos o almacenamiento?
Algunas operaciones ocasionan cuellos de botella?
Como:
Cmo se hace la operacin?
Pueden utilizarse mejores mtodos, procedimientos o equipos?
Debe revisarse la operacin para hacerla ms fcil o para que
consuma menos tiempo?
47
control administrativos. Bsicamente el objetivo es aadir mayor valor al
producto o al servicio mediante la eliminacin del desperdicio o de actividades
innecesarias en todas las etapas.
2.5.2.6 Smbolos en los Diagramas de Flujo
Los smbolos tienen significados especficos y se conectan por medio de
flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas.
Los smbolos ms comunes son :
2.5.2.7
Flujo
48
Reunir los flujos de entrada, de modo que las lneas de flujo que
aparecen entrando en un smbolo sean las menos posibles, lo mismo se
harn con las lneas que salen.
2.6
49
Un Manual de Procesos debe distinguirse de todo otro manual ya que se refiere
a la recopilacin de los procedimientos administrativos cuya resolucin es
competencia de la Gerencia de la empresa
Cabecera
Objeto
Alcance
Registros
Firmas
2.6.1.2 Objeto
2.6.1.3 Alcance
50
2.6.1.4 Desarrollo:
decisiones
otros
documentos
asociados
(instrucciones,
2.6.1.6
Registros
51
2.7
CALIDAD TOTAL
2.7.1 Definiciones
"La calidad es algo que se supone mucho ms que hacer correctamente el
trabajo.
La calidad total tiene como principio fundamental la mejora continua y es el
resultado de la visin, la planificacin, la aplicacin disciplinada del trabajo y la
habilidad en toda empresa.10
Crear una cultura de calidad, se refiere especficamente a la satisfaccin del
cliente, lo cual exige a la empresa adoptar una visin de futuro que haga de
ella, una empresa competitiva.
La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una
gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuacin se
detallan algunas de las definiciones que comnmente son utilizadas en la
actualidad.
La calidad es:
10
htpp://www.monografias.com/trabajos16/gestin-calidad-educativa/gestin-calidad-educativa.shtml
52
http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml
53
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:
Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,
Los Clientes.
Seguimiento de resultados.
Indicadores de gestin.
54
Planificacin administrativa y operativa: preparacin de la aplicacin del
sistema de la calidad, incluyendo la organizacin y la planificacin.
Preparacin de planes de la calidad y el establecimiento de disposiciones
para el mejoramiento de la calidad.12
12
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/46/concalidad.htm
55
constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms
eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el
mercado.
56
2.8
EL MANUAL DE CALIDAD
13
http://es.wikipedia.org/wiki/Manual_de_calidad
57
gestin de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definicin
especfica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto
final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice Qu? y
Quin?, y el Manual de Procedimientos, Cmo? y Cundo?. Dentro de la
infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos
Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuacin diaria de la
empresa.
2.8.1 DEFINICIONES
Manual de Calidad: Especifica la poltica de calidad de la empresa y la
organizacin necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la
calidad de una forma similar en toda la empresa. En l se describen la poltica
de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misin de todo
elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc.
El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
Tener horas
numerosas
necesidades organizacionales.
58
La aplicacin ms comn de un manual de calidad es empleado para
propsitos tanto de gestin de la calidad como de aseguramiento de la calidad.
Sin embargo cuando la organizacin considere que es necesaria una distincin
en su contenido o uso, es esencial que los manuales que describan el mismo
sistema de la calidad no sean contradictorios.
2.8.3
59
CAPITULO III
MANUAL DE FUNCIONES ASISTECOM
3.1
INTRODUCCIN
3.2
buenos niveles.
siguientes:
Infraestructura adecuada.
Calidad en la atencin.
los
60
ASISTECOM,
lo que genera
3.3
con un documento que muestre como esta organizada la empresa, las unidades
que la integran y las funciones de cada departamento. Adems se tomaron en
cuenta los Principios y Normas de la Organizacin, cuyo propsito es definir la
estructura organizacional, las relaciones, responsabilidades y funciones de cada
rea.
61
sus objetivos, por lo tanto este documento deber ser considerado como un
instrumento de apoyo administrativo y de gestin.
El diseo del presente documento se basa en los requerimientos y necesidades
de cada una de las reas de la empresa, donde los perfiles de cada uno de los
cargos contienen informacin suficiente para cubrir los procesos de seleccin de
la empresa, y bsicamente responde a las siguientes inquietudes.
3.4.1.1 Generalidades
La Administracin, es uno de los temas ms importantes dentro de la empresa,
puesto que es la encargada de coordinar en forma correcta las actividades
desarrolladas por los diferentes departamentos, cumpliendo de esta manera con
su funcin principal, cual es, lograr una eficiente utilizacin de los recursos
disponibles, tanto materiales, humanos y financieros para el logro de los objetivos
institucionales
3.4.1.2
3.4.1.2.1
Instalaciones
62
3.4.1.2.2
Recurso Humano
Gerente General
Jefe regional
Asistente Administrativa
Asistente Administrativa
Asistente Contable
Mensajero
Total
Jefe de Comercializacin
Total
DIRECTIVOS
GERENTE
GENERAL
JEFE ZONAL
ASISTENTE
ADMINISTRATIVA
JEFE
FINANCIERA
ADMINISTRATIVA
MENSAJERO
ASISTENTE
CONTABLE
JEFE DE
COMERCIALIZACION
ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
ASEO Y
LIMPIEZA
EJECUTIVO DE
CUENTA
CODIGO: GG- AD
REPORTA A:
Junta Directiva
SUPERVISA A:
Jefe Financiera Administrativa
Jefe de Comercializacin
Gerente de Produccin
1.-
Ejecutivo
RESPONSABILIDADES
Materiales:
Maneja constantemente equipos y materiales de fcil uso
Informacin Confidencial:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alto.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en polticas especficas, en
procedimientos definidos para lograr objetivos especficos, mejorar
mtodos o establecer tcnicas y estndares.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en un sitio adecuado y agradable.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo alto en el desempeo de las funciones y
responsabilidades asignadas
Esfuerzo:
El
cargo
exige
un
esfuerzo fsico
de estar
sentado y
parado
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Profesional Universitario en Administracin de Empresas o especialidad
equivalente.
Experiencia:
Tres (3) aos de experiencia progresiva en cargos similares, y que conozcan del
giro del negocio
Conocimientos:
Slidos conocimientos de planificacin, mercadeo, negociacin, comercializacin
y en general, manejo de todas las funciones de una organizacin.
Rango de edad:
30 - 50 aos
Gnero:
Masculino
4.-
COMPETENCIAS
Liderazgo, Autocontrol.
5.-
HABILIDADES
Poder de Negociacin.
1.-
RESPONSABILIDADES
Materiales:
Maneja constantemente equipos y materiales de fcil uso
Dinero:
Es responsable directo de bancos.
Informacin Confidencial:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alta.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos y experiencias
anteriores para la ejecucin del trabajo a nivel operativo.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en un sitio cerrado y agradable
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo alto, en el desempeo de sus
funciones principalmente en lo relacionado al aspecto financiero.
Esfuerzo:
El
cargo
exige
un
esfuerzo
fsico
de
estar
sentado/parado
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
4.-
COMPETENCIAS
Direccin de personas.
Liderazgo.
Autocontrol.
5.-
HABILIDADES Y DESTREZAS
REPORTA A:
Jefe Financiera Administrativa
1.-
CODIGO: AA - AD
RESPONSABILIDADES
Materiales:
Maneja constantemente equipos y materiales de fcil uso, siendo su
responsabilidad directa
Informacin Confidencial:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alta.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en instrucciones especficas,
rdenes y/o guas de accin, a nivel operativo.
Supervisin:
El cargo recibe supervisin general de manera directa y constante
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo irrelevante, con posibilidad de
ocurrencia baja.
Esfuerzo:
El
cargo
exige
un
esfuerzo
fsico
de
estar
sentado/parado
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Estudiante Universitario o Tcnico en Administracin
Experiencia:
Un (1) aos de experiencia progresiva de carcter operativo en funciones de
ejecucin y tramitacin de procesos administrativos
Conocimientos:
En el manejo y mtodo de oficina.
Redaccin, ortografa y sintaxis.
Principios y prcticas de contabilidad.
Elaboracin de documentos administrativos en el rea de su competencia.
Manejo del personal.
Rango de edad:
20 - 35 aos
Gnero:
Femenino
4.-
COMPETENCIAS
Liderazgo.
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
5.-
HABILIDADES Y DESTREZAS
RESPONSABILIDADES
Materiales:
Maneja constantemente equipos y materiales de fcil uso, siendo su
responsabilidad directa
Dinero:
Manejo de la Caja Chica y
Pago a proveedores
Informacin Confidencial:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alta.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en instrucciones especficas,
rdenes y/o guas de accin, a nivel operativo.
Supervisin:
El cargo recibe supervisin general de manera directa y constante
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en un sitio cerrado, agradable
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo medio en el desempeo de sus
funciones.
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de estar sentado/parado
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Estudiante Universitario o Tcnico en Administracin
Experiencia:
Un (1) aos de experiencia progresiva de carcter operativo en funciones de
ejecucin y tramitacin de procesos administrativos
Conocimientos:
En el manejo y mtodo de oficina.
Redaccin, ortografa y sintaxis.
Principios y prcticas de contabilidad.
Elaboracin de documentos administrativos en el rea de su competencia.
Manejo del personal.
Rango de edad:
20 - 35 aos
Gnero:
Femenino
4.-
COMPETENCIAS
Liderazgo.
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
5.-
HABILIDADES Y DESTREZAS
REPORTA A:
Jefe Financiera - Administrativa
Operativo
RESPONSABILIDADES
Materiales:
Maneja constantemente equipos y materiales de fcil uso, siendo su
responsabilidad directa
Informacin Confidencial:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad medio.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en polticas especficas, en
procedimientos definidos para lograr objetivos especficos, mejorar
mtodos o establecer tcnicas y estndares, a nivel del rea.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en un sitio cerrado y agradable
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo medio en el cumplimiento de las
funcioes.
Esfuerzo:
El
cargo
exige
un
esfuerzo
fsico
de
estar
sentado/parado
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Estudiante Universitario o Contador Bachiller
Experiencia:
Dos (2) aos de experiencia progresiva de carcter operativo en el rea
contable y/o financiera
Conocimientos:
Principios y prcticas de contabilidad.
Aplicacin y desarrollo de sistemas contables.
Leyes, reglamentos y decretos con el rea de contabilidad.
Clasificacin y anlisis de la informacin contable.
Paquetes Contables
Rango de edad:
25 - 40 aos
Gnero:
Femenino
4.-
COMPETENCIAS
Iniciativa
Motivacin al logro
5.-
HABILIDADES Y DESTREZAS
CODIGO: MS - AD
Operativo
RESPONSABILIDADES
Materiales:
No maneja ningn tipo de equipos
Dinero:
Directo de dinero en efectivo.
Informacin Confidencial:
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en instrucciones especficas, rdenes
y/o guas de accin, a nivel operativo.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo relevante, con posibilidad de ocurrencia
media, en lo referente a seguridad personal
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de desplazarse constantemente alrededor de
la ciudad
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Bachiller
Experiencia:
Un (1) ao de experiencia en cargos similares.
Conocimientos:
Traslado de documentos
Manejo de informacin
Rango de edad:
20 - 36 aos
Gnero:
Masculino
4.-
COMPETENCIAS
Motivacin al logro.
Iniciativa.
Construccin de relaciones.
5.-
HABILIDADES Y DESTREZAS
Relaciones interpersonales.
CODIGO: AL - AD
Operativo
RESPONSABILIDADES
Materiales:
Maneja constantemente materiales nicamente para la limpieza.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
En todas las reas de la empresa.
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de estar parado constantemente y
movilizndose de un lugar a otro dentro de la empresa.
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Bachiller.
Experiencia:
No necesaria
Rango de edad:
23 - 45 aos
Gnero:
Femenino
CODIGO: JC - AD
1.-
RESPONSABILIDADES
Materiales:
Maneja constantemente equipos y materiales de fcil uso
Informacin Confidencial:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alto.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos y experiencias
anteriores para la ejecucin del trabajo a nivel operativo.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en un sitio adecuado y agradable.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo medio en el desempeo de las
funciones.
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de estar sentado, parado y hacer
visitas a clientes potenciales constantemente y requiere de un grado de
precisin manual y visual medio.
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Profesional Universitario, en Mercadeo, Empresas, Comercializacin o
especialidad equivalente
Experiencia:
Tres (3) aos de experiencia mnima comprobada en cargos similares,
reportando a una Gerencia General.
Conocimientos:
Manejo de estadsticas en el control de gestin de ventas, slidos
conocimientos y desarrollo de investigacin de mercado.
Rango de edad:
25 - 40 aos
Gnero:
Indiferente
4.-
COMPETENCIAS
Direccin de personas.
Liderazgo.
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Bsqueda de Informacin.
Motivacin al logro.
5.-
HABILIDADES Y DESTREZAS
3.4.2.1
Generalidades
Jefe de Sistemas
Asistentes de Sistemas
Quito
Quito
Total
Guayaquil
Total
JEF E S IS TE M A S
A S IS TE N TE D E
SIS TE M A S
CODIGO: JS - ST
Operativo
1.-
RESPONSABILIDADES
Materiales:
Maneja constantemente equipos y materiales de fcil uso
Informacin Confidencial:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad medio.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos y experiencias
anteriores para la ejecucin del trabajo a nivel operativo.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en un sitio adecuado y agradable.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo medio en el desempeo de las
funciones.
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de estar sentado, y requiere de un
grado de precisin manual y visual alto.
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Superior Universitario en Informtica, Electrnica, Telecomunicaciones o
carrera afn
Experiencia:
Un (1) ao de experiencia mnima comprobada en cargos similares.
Conocimientos:
Instalacin, reparacin y mantenimiento de computadoras
En el manejo de redes y comunicaciones
Rango de edad:
25 - 35 aos
Gnero:
Indiferente
5.-
6.-
COMPETENCIAS
Liderazgo.
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Bsqueda de Informacin.
Motivacin al logro.
HABILIDADES Y DESTREZAS
1.-
CODIGO: AS - ST
RESPONSABILIDADES
Materiales:
Maneja constantemente equipos y materiales de fcil uso.
Informacin Confidencial:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad media.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en instrucciones especficas,
rdenes y/o guas de accin, a nivel ejecutivo.
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en un sitio cerrado y agradable.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo medio en relacin al desempeo de
sus funciones
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de estar sentado / parado
constantemente y requiere de un grado de precisin manual y visual
medio.
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Estudiante Universitario o Tcnico en Sistemas o afines.
Experiencia:
Dos (2) aos de experiencia progresiva de carcter operativo en cargos
similares...
Conocimientos:
En el desarrollo de aplicaciones con tecnologa WEB.
En equipos de computacin y sus componentes.
Instalacin y manejo de software.
Sistemas operativos.
Desarrollo de aplicaciones cliente/servidor.
Rango de edad:
20 - 35 aos
Gnero:
Masculino
4.-
5.-
COMPETENCIAS
Autocontrol
Confianza en si mismo.
Motivacin al logro.
Iniciativa.
HABILIDADES Y DESTREZAS
Relaciones interpersonales.
122
3.4.3.1
3.4.3.1.1
Instalaciones
3.4.3.1.2
Recurso Humano
Supervisores de courier
Couriers
Quito
Guayaquil
Quito
Cuenca
Guayaquil
Riobamba
Ambato
Ibarra
Cuenca
Ambato
Loja
40
49
Ibarra
Manta y Portoviejo 1
Loja
Total
Manta
Riobamba
Ruteadores
Total
Quito
Guayaquil
4
1
3
1
105
123
Total
Digitadores
Quito
Guayaquil
Ibarra
Cuenca
Total
12
Soporte Courier
Bodeguero
Quito
Total
Quito
Guayaquil
Total
Gerente de Produccin
Total
3.4.3.2
GEREN TE
G ENERAL
G ER EN TE D E
P R O D U C C I N
SO PO R TE
C O U R IE R
S U P E R V IS O R D E
C O U R IE R
ENSOBRADOR
RUTEADO R
C O U R IE R
D IG IT A C I N Y
P IS T O L E O
BO DEGUERO
124
FUENTE: Clarita P. Herrera
CODIGO: GP- AD
REPORTA A:
Gerente General
SUPERVISA A:
Jefe de Cobranzas
Ruteadores
Supervisor de Courier
1.-
Ejecutivo
RESPONSABILIDADES
Materiales:
Maneja constantemente equipos y materiales de fcil uso
Informacin Confidencial:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alto.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en polticas especficas, en
procedimientos definidos para lograr objetivos especficos, mejorar
mtodos o establecer tcnicas y estndares.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en un sitio adecuado.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo alto, en relacin al desempeo de las
funciones
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de estar sentado y parado
constantemente y requiere de un grado de precisin manual y visual
alto.
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Profesional Universitario en Administracin de Empresas, Ing. Industrial o
especialidad equivalente.
Experiencia:
Dos (2) aos de experiencia progresiva en cargos similares, y que conozcan
del giro del negocio
Conocimientos:
De planificacin, mercadeo y negociacin
Tcnicas de motivacin
Rango de edad:
30 - 45 aos
Gnero:
Masculino
4.-
COMPETENCIAS
Liderazgo.
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Motivacin al logro.
5.-
HABILIDADES
Manejo de personal
Establecimiento de metas
CODIGO: SUPCOU
REPORTA A:
Gerente de Produccin
SUPERVISA A:
Ruteadores
Couriers
1.-
Operativo
RESPONSABILIDADES
Materiales:
No maneja equipos
Dinero:
Maneja dinero eventualmente en casos de entrega de bonos por
movilizacin, o varios al personal de courier
Informacin Confidencial:
Maneja grado de confidencialidad medio.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en polticas especficas, en
procedimientos definidos para lograr objetivos especficos, mejorar
mtodos o establecer tcnicas y estndares.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en el rea asignada para courier.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo alto en relacin al desempeo de sus
funciones de direccin
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de estar sentado, parado y salir al
campo constantemente y requiere de un grado de precisin manual y
visual medio.
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Bachiller o estudiante universitario.
Experiencia:
Un (1) ao de experiencia supervisando a personal de campo
En conocimiento de la ciudad
Conocimientos:
Manejo de personal.
Conocimiento completo de la ciudad
Rango de edad:
25 - 40 aos
Gnero:
Masculino
4.-
COMPETENCIAS
Liderazgo.
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Iniciativa
Motivacin al logro.
5.-
HABILIDADES
CODIGO: SC - COU
REPORTA A:
Gerente de Produccin
SUPERVISA A:
Digitadores
Bodeguero
Ensobradores
1.-
Operativo
RESPONSABILIDADES
Materiales:
Maneja constantemente equipos y materiales de fcil uso, siendo su
responsabilidad directa
Informacin Confidencial:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alto, en el manejo
de las bases de los cedentes
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en polticas especficas, en
procedimientos definidos para lograr objetivos especficos, mejorar
mtodos o establecer tcnicas y estndares.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en un sitio completamente cerrado, no tiene mucha
ventilacin.
Riesgo:
El cargo sometido a un riesgo alto
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de estar sentado y parado
constantemente y requiere de un grado de precisin manual alto y un
grado de precisin visual alto.
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Bachiller o estudiante universitario.
Experiencia:
Un (1) ao de experiencia progresiva en cargos similares, y que conozcan del
giro del negocio
Conocimientos:
Manejo de excel
Manejo de personal.
Rango de edad:
23 - 30 aos
Gnero:
Indiferente
4.-
COMPETENCIAS
Liderazgo.
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Motivacin al logro.
5.-
HABILIDADES Y DESTREZAS
CODIGO: RU - COU
REPORTA A:
Supervisor de courier
SUPERVISA A:
Couriers
1.-
Operativo
RESPONSABILIDADES
Materiales:
No maneja equipos
Informacin Confidencial:
Maneja grado de confidencialidad medio.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en polticas especficas, en
procedimientos definidos para lograr objetivos especficos, mejorar
mtodos o establecer tcnicas y estndares.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en el rea asignada para courier.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo medio en relacin al desempeo de
sus funciones.
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de estar sentado y salir al campo
constantemente y requiere de un grado de precisin manual y visual
alto.
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Bachiller.
Experiencia:
4.-
COMPETENCIAS
Liderazgo.
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Motivacin al logro.
5.-
HABILIDADES
CODIGO: CO - COU
1.- RESPONSABILIDADES
Materiales:
No maneja equipos
Dinero:
No maneja directamente
Informacin Confidencial:
Maneja grado de confidencialidad medio.
Ambiente de Trabajo:
El trabajo lo efecta en el campo.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo alto en relacin al desempeo de sus
funciones.
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de salir al campo y requiere de un
grado de precisin manual y visual alto.
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Bachiller.
Experiencia:
De preferencia (3) meses de experiencia en conocimiento de la ciudad o en
cargos similares
Conocimientos:
Conocimiento medio de la ciudad
4.-
COMPETENCIAS
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Motivacin al logro.
5.-
HABILIDADES
CODIGO: BO - COU
Materiales:
Maneja materiales requeridos para el ensobrado y embalaje de la carga
Dinero:Maneja para el proceso de ensobrado y
envo de carga a
plazas.
Informacin Confidencial:
Grado de confidencialidad medio.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en polticas especficas, en
procedimientos definidos para lograr objetivos especficos, mejorar
mtodos o establecer tcnicas y estndares.
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en el rea asignada para bodega.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo medio en relacin al desempeo de
sus funciones.
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de movilizarse de un lugar a otro para
retiro y envo de la carga
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Bachiller.
Experiencia:
De preferencia (3) meses de experiencia en cargos similares
En conocimiento de una o varias zonas de la ciudad.
Conocimiento
Almacenamiento de carga de acuerdo a la naturaleza
Rango de edad:
25 - 50 aos
Gnero:
Masculino
4.-
COMPETENCIAS
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Motivacin al logro.
5.-
HABILIDADES
CODIGO: EN - COU
NIVEL AL QUE PERTENECE:
Operativo
Bodeguero
1.- RESPONSABILIDADES
Materiales:
Maneja materiales requeridos para el ensobrado
Dinero:
No maneja .
Informacin Confidencial:
Grado de confidencialidad medio.
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en el rea asignada para courier.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo medio en relacin al desempeo de
sus funciones.
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de estar sentado toda la noche.
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Bachiller.
Experiencia:
De preferencia (3) meses de experiencia en cargos similares
Rango de edad:
20 - 50 aos
Gnero:
Indistinto
4.-
COMPETENCIAS
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Motivacin al logro.
5.-
HABILIDADES
1.- RESPONSABILIDADES
Materiales y equipos:
Maneja equipos de fcil uso
Dinero:
No maneja directamente
Informacin Confidencial:
Grado de confidencialidad medio.
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en el rea adecuada para digitacin.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo medio en relacin al desempeo de
sus funciones.
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo de estar sentado todo el tiempo
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Bachiller, o estudiante universitario
Experiencia:
De preferencia (3) meses de experiencia en cargos similares
Conocimiento
En Tcnicas de digitacin
Rango de edad:
20 - 40 aos
Gnero:
Indistinto
4.-
COMPETENCIAS
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Motivacin al logro.
5.-
HABILIDADES
En ingreso de datos
139
3.4.4 REA: COBRANZAS
3.4.4.1 Generalidades
La operacin bsica de Cobranza abarca todas las operaciones que
comprenden desde el momento en que se detecta que un crdito est en
condiciones de ser cobrado, hasta que los valores resultantes de la Cobranza
son ingresados y contabilizados en la empresa.
La cobranza rpida es la mejor pliza de seguro para una empresa prspera,
mucho ms en momentos de cada de las ventas, falta de divisas y niveles
crecientes de precios en los insumos y productos.
El rea de Cobranzas
Quito
Guayaquil
ATP
Domiciliarios a pie
Domiciliarios motorizados
Ejecutivos Telefnicos
37
38
140
Supervisores
Jefe de Cobranzas
Total
50
51
Manta
Ejecutivo telefnico
Total
DIRECTIVOS
GERENTE
GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIN
JEFE DE
COBRANZAS
SUPERVISOR DE
COBRANZAS
GESTOR
TELEFONICO
ATP
GESTOR DE
CAMPO
1.-
RESPONSABILIDADES
Materiales:
Maneja constantemente equipos y materiales de fcil uso
Dinero:
Tiene responsabilidad directa porque realiza cobros a clientes
Informacin Confidencial:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alto.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos y experiencias
anteriores para la ejecucin del trabajo a nivel operativo.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en un sitio adecuado y agradable.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo medio en el desempeo de las
funciones.
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de estar sentado, y requiere de un
grado de precisin manual y visual alto.
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Bachiller o Estudiante Universitario
Experiencia:
Un (1) ao de experiencia en cargos similares.
Conocimientos:
En manejo de centrales telefnicas.
Generales de Oficina.
Bsicos de cobranzas.
Rango de edad:
23 - 35 aos
Gnero:
Femenino
4.-
COMPETENCIAS
Motivacin al logro.
Iniciativa.
5.-
HABILIDADES Y DESTREZAS
Relaciones interpersonales.
REPORTA A:
Gerente de Produccin
SUPERVISA A:
ATP
Supervisores Cobranzas
Gestores Telefnicos,
Gestores de campo
1.-
RESPONSABILIDADES
Materiales:
Maneja constantemente equipos y materiales de fcil uso
Informacin Confidencial:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alto.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en polticas especficas, en
procedimientos definidos para lograr objetivos especficos, mejorar
mtodos o establecer tcnicas y estndares.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en un sitio adecuado y agradable.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo alto en el desempeo de las
funciones.
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de estar sentado, y requiere de un
grado de precisin manual y visual alto.
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Superior o estar cursando los ltimos aos en carreras Administrativas y/o
Financieras o afines
Experiencia:
Tres (3) aos de experiencia en cargos similares, y que conozcan del giro del
Negocio
Conocimientos:
Formas de negociacin
Riesgo Crediticio
Manejo de objeciones
Manejo de Office
Rango de edad:
25 - 40 aos
Gnero:
Indistinto
4.-
COMPETENCIAS
Motivacin al logro.
Iniciativa.
Liderazgo
5.-
HABILIDADES Y DESTREZAS
Manejo de personal
CODIGO: SP-COB
REPORTA A:
Jefe de Cobranzas
SUPERVISA A:
Gestores telefnicos
Gestores de campo
1.-
Operativo
RESPONSABILIDADES
Materiales:
Maneja constantemente equipos y materiales de fcil uso
Informacin Confidencial:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad medio.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en polticas especficas, en
procedimientos definidos para lograr objetivos especficos, mejorar
mtodos o establecer tcnicas y estndares.
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en un sitio adecuado para cobranzas.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo medio en el desempeo de las
funciones.
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de estar sentado, y requiere de un
grado de precisin manual y visual alto.
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Bachiller y/o estudiante universitario, cursando los primeros aos
Experiencia:
Un (1) ao de experiencia en cargos similares, y que conozcan de manejo de
cartera
Conocimientos:
Formas de negociacin
Manejo de objeciones
Motivacin
Rango de edad:
23 - 35 aos
Gnero:
Indistinto
4.- COMPETENCIAS
Motivacin al logro.
Iniciativa.
Liderazgo
Confianza en s mismo.
5.- HABILIDADES
Manejo de carteras
1.-
CODIGO: GT -COB
RESPONSABILIDADES
Equipos:
Maneja constantemente equipos de fcil uso para la gestin telefnica
Informacin Confidencial:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad bajo.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en polticas especficas, en
procedimientos definidos para lograr objetivos especficos, mejorar
mtodos o establecer tcnicas y estndares.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en un sitio adecuado para el rea y agradable.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo medio en el desempeo de las
funciones.
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de estar sentado, y requiere de un
grado de precisin manual y visual alto.
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Bachiller o estudiante Universitario
Experiencia:
De preferencia de 0 a (1) ao de experiencia en cargos similares
Conocimientos:
Manejo de objeciones
Formas de negociacin
Riesgo Crediticio
Manejo de cartera
Rango de edad:
20 - 35 aos
Gnero:
Indistinto
4.-
COMPETENCIAS
Motivacin al logro.
Iniciativa.
Liderazgo
Perseverancia
Constancia
Confianza en s mismo.
5.-
HABILIDADES
Persuasin
1.-
CODIGO: GC - COB
NIVEL AL QUE PERTENECE:
Operativo
Supervisor de Cobranzas
Gestor Telefnico
RESPONSABILIDADES
Materiales y equipos:
No tiene responsabilidad directa
Dinero:
Tiene alta responsabilidad ya que realiza cobros a los clientes
Informacin Confidencial:
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad medio.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
El trabajo lo realiza en el campo.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo medio en el desempeo de las
funciones.
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de movilizarse de un lugar a otro para
realizar cobros
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Bachiller o estudiante universitario
Experiencia:
Tres (3) meses de experiencia en cargos similares,
Conocimientos:
De la ciudad
Formas de negociacin
Manejo de objeciones
Rango de edad:
20 - 40 aos
Gnero:
Masculino
4.-
COMPETENCIAS
Motivacin al logro.
Iniciativa.
Liderazgo
Confianza en s mismo.
5.-
HABILIDADES Y DESTREZAS
151
3.4.5 REA: VERIFICACIONES
El rea asignada es adecuada para el personal con el que cuenta, ya que todo
el tiempo se encuentran en el campo. El personal que labora en el rea se
encuentra distribuido de la siguiente manera:
Quito
Guayaquil
Supervisor de Verificaciones
Supervisor de Verificaciones
Verificadores Motorizados
Verificadores Motorizados
Total
Total
Verificadores motorizados
Babahoyo
Libertad
Machala
Manta
Portoviejo
Quevedo
Total
G ERENTE
GENERAL
G ERENTE DE
P R O D U C C I N
S U P E R V IS O R D E
V E R IF IC A C IO N E S
V E R IF IC A D O R E S
DE CAMPO
CODIGO: SV - VER
Cedentes
Verificadores
RESPONSABILIDADES
Materiales y equipos:
Maneja equipos de fcil uso
Informacin Confidencial:
Grado de confidencialidad medio.
Toma de Decisiones:
Las decisiones que se toman se basan en polticas especficas, en
procedimientos definidos para lograr objetivos especficos, mejorar
mtodos o establecer tcnicas y estndares.
2.-
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente de Trabajo:
El cargo se ubica en el rea asignada para verificaciones.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo medio en relacin al desempeo de
sus funciones.
Esfuerzo:
El
cargo
exige
un
esfuerzo
fsico
de
estar
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Bachiller o estudiante universitario
sentado,
parado
Experiencia:
De preferencia (3) meses de experiencia en cargos similares
Rango de edad:
25 - 40 aos
Gnero:
Indistinto
4.-
COMPETENCIAS
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Motivacin al logro.
5.-
HABILIDADES
CODIGO: VC - VER
1.- RESPONSABILIDADES
Materiales y equipos:
No tiene responsabilidad directa
Informacin Confidencial:
Grado de confidencialidad medio.
Ambiente de Trabajo:
El cargo se desempea en el campo.
Riesgo:
El cargo est sometido a un riesgo medio en relacin al desempeo de
sus funciones.
Esfuerzo:
El cargo exige un esfuerzo fsico de movilizarse de un lugar a otro para
retiro y envo de la carga
3.-
REQUERIMIENTOS MNIMOS
Educacin:
Bachiller.
Experiencia:
De preferencia (3) meses de experiencia en cargos similares
Conocimiento
De una o varias zonas de la ciudad
Rango de edad:
25 - 40 aos
Vehculo
Tener moto en buen estado
Gnero:
Masculino
4.-
COMPETENCIAS
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Motivacin al logro.
5.-
HABILIDADES
El objetivo primordial del manual es describir con claridad todas las actividades de
una empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos de la
empresa. De esta manera, se evitan funciones y responsabilidades compartidas
que no solo redunda en prdidas de tiempo sino tambin en la dilucin de
responsabilidades entre los funcionarios de la empresa, o peor aun de una misma
seccin.
Informacin General
Area ocupacional
Administracin
Gerente General
Nmero de ocupantes
Reporta a:
Junta Directiva
Supervisa a:
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin General
Area ocupacional
Administracin
Nmero de ocupantes
Reporta a:
Gerente General
Supervisa a:
Asistente Contable
Asistente Administrativa
Mensajero, Limpieza
FUNCIN PRINCIPAL
oportuna y
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin General
Area ocupacional
Administracin
Asistente Administrativa
Nmero de ocupantes
Reporta a:
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin General
Area ocupacional
Administracin
Nmero de ocupantes
Reporta a:
FUNCIN PRINCIPAL
Ejecutar
los
procesos
administrativos,
aplicando
las
normas
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin General
Area ocupacional
Administracin
Asistente Contable
Nmero de ocupantes
Reporta a:
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin General
Area ocupacional
Administracin
Nmero de ocupantes
Reporta a:
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin General
Area Ocupacional
Administracin
Jefe de Comercializacin
Nmero de ocupantes
Reporta a:
Gerente General
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
de la Empresa y polticas de
Informacin general
Area ocupacional
Administracin
Jefe de Sistemas
Nmero de ocupantes
Reporta a:
Supervisa a:
Asistente de Sistemas
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin general
Area ocupacional
Administracin
Asistente de sistemas
Nmero de ocupantes
Reporta a:
Jefe de Sistemas
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
3.5.4
REA DE COURIER
Informacin General
Area ocupacional
Produccin
Gerente de Produccin
Nmero de ocupantes
Reporta a:
Gerente General
Supervisa a:
Jefe de Cobranzas
Supervisor de courier
Soporte courier
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin General
Area ocupacional
Produccin
Supervisor de Courier
Nmero de ocupantes
Reporta a:
Gerente de Produccin
Supervisa a:
Ruteadores
Couriers
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin general
Area ocupacional
Produccin
Soporte de courier
Nmero de ocupantes
Reporta a:
Gerente de Produccin
Supervisa a:
Digitadores
Bodeguero
Ensobradores
FUNCIN PRINCIPAL
Elaborar y enviar los informes de la gestin realizada por los couriers a los
cedentes
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Realizar
Informacin General
Area ocupacional
Produccion
Ruteadores
Nmero de ocupantes
Reporta a:
Supervisor de courier
Supervisa a:
Couriers
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin General
Area ocupacional
Produccin
Couriers
Nmero de ocupantes
106
Reporta a:
Supervisor de Courier
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Intercalar la carga
Actualizar direcciones
Entregar rezagos
Informacin General
Area ocupacional
Produccin
Bodeguero
Nmero de ocupantes
Reporta a:
Soporte Courier
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin general
Area ocupacional
Produccin
Ensobrador
Nmero de ocupantes
10
Reporta a:
Soporte Courier
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Ensobrar la carga
Informacin General
Area ocupacional
Produccin
Digitacin
Nmero de ocupantes
16
Reporta a:
Soporte Courier
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Pistolear la carga
Informacin General
Area ocupacional
Cobranzas
Atencin al pblico
Nmero de ocupantes
Reporta a:
Jefe Cobranzas
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin General
Area ocupacional
Cobranzas
Jefe de cobranzas
Nmero de ocupantes
Reporta a:
Gerente de Produccin
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Disear estrategias
Informacin General
Area ocupacional
Cobranzas
Supervisor de Cobranzas
Nmero de ocupantes
Reporta a:
Jefe de Cobranzas
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin General
Area ocupacional
Cobranzas
Gestor Telefnico
Nmero de ocupantes
90
Reporta a:
Supervisor de Cobranzas
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin General
Area ocupacional
Cobranzas
Gestor de campo
Nmero de ocupantes
22
Reporta a:
Supervisor de Cobranzas
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin general
Area ocupacional
Verificaciones
Supervisor de Verificaciones
Nmero de ocupantes
Reporta a:
Jefe de Produccion
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Informacin General
Area ocupacional
Verificacin
Verificador de campo
Nmero de ocupantes
11
Reporta a:
Supervisor de Verificaciones
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
CAPITULO IV
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
4.1
Luego del anlisis de las funciones del negocio de la empresa, se identifican los
procesos que aaden valor agregado para ello se elabor cadena de valor.
Cantidad
Calidad
Cliente Atendido
objetivos
Infraestructura
Recursos Humanos
Actividades
de Apoyo
C
O
S
T
O
Gestin Financiera
Gestin de
Tecnologa
Gestin de Calidad
Logstica
Interna
Operaci
Logstica
Externa
Input
Servicio
al
Cliente
Output
Actividades
FIGURA 14: FUNCIONES, CADENA DE VALOR Y CREACION DE VALOR
FUENTE: Ing. Jos Herrera
Cantidad
Calidad
Continuidad
MC
Misin, Visin,
Valores, Polticas
Anlisis Situacin,
FODA
FCE
FCE
FCE
Cadena de Valor
C
O
S
T
O
Objetivos Estrategias
Tcticas
AG
Planes de
Accin
D1
J1
Consolidacin/
Confirmacin
D1
J..
Aprobacin
J1
D...
J..
J1
J..
Puesta
en Marcha
rea de Cobranzas
Procesos
Subprocesos
Manejo cartera
Establecimiento de estrategias
Seleccin personal
Gestin Telefnica
Gestin Domiciliaria
Cobros ATP
4.1.3
rea de Courier
Procesos
Entregas
Subprocesos
Ensobrado,
Ruteado
Pistoleado
Entrega campo
Digitado
Gestin segundas direcciones
Informes
Carga
Labels
4.1.4
rea de Verificaciones
Procesos
Subprocesos
Verificaciones
De Domicilio, comerciales
4.2.1 ENCABEZADO:
LIMITES DE LOS PROCESOS
ID:
PROCESO:
Pg.
AREA:
ID:
PROCESO, CUANDO
SEA del
UN CLIENTE
LAS SIGLAS DEL CLIENTE DE
Proceso:
El nombre
Proceso
PROVEEDOR
INTERNO/
EXTERNO
ENTRADA
Insumos
principales para
ejecutar el
proceso estos
rea o Proceso que
pueden ser:
entrega la entrada o
Materiales,
insumo para
Informacin,
empezar con el
Ideas,
proceso.
Productos,
Servicios,
Solicitudes,
Proyectos,
Acuerdos, Etc.
CLIENTE
INTERNO/
EXTERNO
SALIDAS
NOMBRE DEL
PROCESO:
Colocar el
Nombre del
Proceso en
Estudio.
Producto
resultante de
el proceso
como puede
ser:
Estudios,
Software,
Productos,
Decretos,
Materiales,
Ideas
Informes
Aprobaciones,
Etc.
rea o
Proceso que
recibe la
Salida o
producto del
Proceso
INICIO:
FIN:
RECURSOS
PERSONAL
INFRAESTRUCTURA
EQUIPOS/SOFTWARE
OTROS
Nombre de las
funciones que
intervienen es
este proceso
4.3.
Colocar la
Infraestructura
necesaria para ejecutar
el proceso
Otros recursos
relacionados
con el Ambiente
de trabajo (si
aplicara)
4.3.1 ENCABEZADO:
TIEMPOS EN LOS PROCESOS
ID:
PROCESO:
Pg.
AREA:
actividades principales.
Responsable: Colocar el nombre del cargo que realiza la actividad del proceso
Perodo: Se indica la frecuencia con se realiza la actividad mencionada
Registros: Se lista aquella documentacin que se genera como resultado de la
actividad descrita y que permite demostrar la ejecucin de la misma.
Recursos
Fsicos:
Se
indican
los
recursos
como:
Infraestructura,
Equipos/Software
necesarios para efectuar las actividades
Tiempo Unidad: Se coloca el tiempo promedio que toma realizar las actividades
Tiempo Total: Se coloca el tiempo total que toma realizar la actividad en estudio
4.4.
4.4.1 ENCABEZADO:
COSTOS EN LOS PROCESOS
ID:
PROCESO:
Pg.
AREA:
1.1.1.1.1.1.1.4 ID:
SIGLAS DEL PROCESO, SIGLAS DEL AREA, CUANDO SEA
UN CLIENTE,
Siglas del proceso: Se colocarn las siglas del nombre del proceso
Siglas del rea: Se colocarn las siglas del rea en que se desarrollan
Nmero o Identificacin del Cliente: Se colocar el nmero del formato que
corresponda
en
su
defecto en los
casos
que
no
sean
procesos
4.4.2
4.5
DIAGRAMAS DE FLUJO
En estos diagramas RECAPT expresa grficamente las distintas operaciones que componen los
procesos o parte de estos, estableciendo su secuencia cronolgica.
4.5.1 Administrativo
Proceso: CCh-AD-01
C A JA
C H IC A
J E F E F IN A N C IE R A
A D M IN IS T R A T IV A
A S IS T E N T E A D M IN IS T R A T IV A
G E R E N T E
G E N E R A L
IN IC IO
E N T R E G A E L
F O N D O D E C A JA
C H IC A
R E C IB E E L
F O N D O
R E A L IZ A
D E S E M B O L S O S E N
B A S E A
N E C E S ID A D E S Y
P O L IT IC A S
P E R S O N A L
E N T R E G A R E C IB O S ?
N O
S I
L L E N A L A P E R S O N A
A Q U IE N S E
E F E C T U O E L
D E S E M B O L S O U N
R E C IB O IN T E R N O
A R C H IV A C O M O
R E S P A L D O
S E H A
D E S E M B O L S A D O
8 0 % ?
S I
N O
S O L IC IT A
R E P O S IC I N D E
C A J A C H IC A
F O R M A T O
P A R A
R E P O S IC I N
E L
C O N T IN U A
D E S E M B O L S A N D O
E N V IA
R E C IB E
A R C H IV O Y
D O C U M E N T O S
L L E N A E L
F O R M A T O ,
C U A D R A Y E N V A
E N T R E G A
D O C U M E N T O S
D E R E S P A L D O
R E V IS A
D O C U M E N T O S
E N V IA
S O L IC IT U D D E
R E P O S IC I N
A N A L IZ A
S O L IC IT U D
S I
E N T R E G A E L V A L O R
C O R R E S P O N D IE N T E
A L A R E P O S IC I N
A P R U E B A
R E E M B O L S O ?
N O
R E V IS A L O S
G A S T O S
R E C IB E E L V A L O R
D E L A R E P O S IC I N
F IN
Proceso: CCh-AD-02
C A J A C H IC A
J E F E F IN A N C IE R A
A D M IN IS T R A T IV A
A S IS T E N T E A D M IN IS T R A T IV A
G EREN TE GENERAL
IN IC IO
ENTREGA EL
FO N D O D E C AJA
C H IC A
R E C IB E E L
FO NDO
R E A L IZ A
DESEM BOLSO S EN
BASE A
N E C E S ID A D E S Y
P O L IT IC A S
PERSONAL
E N T R E G A R E C IB O S ?
NO
SI
LLEN A LA PER SO N A
A Q U IE N S E
EFECTUO EL
D ESE M BO LSO U N
R E C IB O IN T E R N O
A R C H IV A C O M O
RESPALDO
SE HA
DESEM BOLSADO EL
80% ?
SI
NO
S O L IC IT A
R E P O S IC I N D E
C A J A C H IC A
E N V IA F O R M A T O
PARA
R E P O S IC I N
R E C IB E
A R C H IV O Y
DOCUMENTOS
C O N T IN U A
DESEM BO LSANDO
LLEN A E L
FORM ATO ,
C U A D R A Y E N V A
ENTREG A
DO CUM ENTO S
D E R ESPALD O
R E V IS A
DOCUMENTOS
E N V IA
S O L IC IT U D D E
R E P O S IC I N
A N A L IZ A
S O L IC IT U D
SI
ENTREG A EL VALO R
C O R R E S P O N D IE N T E
A L A R E P O S IC I N
APRUEBA
REEM BO LSO ?
NO
R E V IS A L O S
G ASTO S
R E C IB E E L V A L O R
D E L A R E P O S IC I N
F IN
Proceso: PP-AD-01
P A G O S P R O V IN C IA S
A S IS T E N T E A D M IN IS T R A T IV O
J E F E F IN A N C IE R A
A D M IN IS T R A T IV A
G EREN TE G EN ERAL
IN IC IO
R E C IB E
FACTURAS DE
S E R V IC IO S
B S IC O S
ELABORA
DETALLE DE
P A G O S F IJO S
E N V IA
DETALLE DE
PAGO S
R E V IS A
R E Q U E R IM IE N T O S
DE COM PRAS
IM P R E V IS T A S
R E C IB E IN F O R M E D E
P A G O S F IJO S
S O L IC IT A C O T IZ A C IO N E S ,
PRO FORMAS O
FACTURAS DE COM PRAS
URG ENTES
E N V IA M A IL D E
A V IS O D E E N V IO D E
DOCUM ENTO S
E N V IA
DO CUM ENTOS
R E C IB E M A IL
R E C IB E V A L IJA
E N V IA M A IL D E
C O N F IR M A C IO N D E
R E C IB O D E
DOCUMENTOS
E N V IA D E T A L L E D E
C O M P R A S IM P R E V IS T A S
P A R A A P R O B A C I N
A N A L IZ A
COM PRAS
APRUEBA
COM PRAS?
SI
PREPARA
CHEQUES Y
DEMAS
DOCUM ENTOS
R E C IB E D O C U M E N T O S
E N V IA D O C U M E N T O S P A R A
QUE SE EFECTUEN LAS
COM PRAS
R E A LIZ A E L P A G O
C O R R E S P O N D IE N T E
E N V IA LO S
DOCUM ENTO S DE
R E S P A LD O
R E C IB E Y
R E V IS A
DOCUM ENTO S
DE RESPALDO
F IN
NO
S E N O T IF IC A Q U E LA
COM PRA NO SE
R E A L IZ A O S E P ID E
NUEVOS DO CUM ENTOS
Proceso: SP-TA-01
PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL
JEFES DE LAS AREAS
GERENTE DE PRODUCCIN
JEFE FINANCIERA
ADMINISTRATIVA
MENSAJERO
SUPERVISOR
DE
PRODUCCION
INICIO
REALIZAN
REVISIN DE
PERSONAL
FALTANTE
ENVIAN
REQUERIMIENTOS
DE PERSONAL
ANALIZA EL
REQUERIMIENTO
APRUEBA EL
PERSONAL
REQUERIDO
NO
SI
REVISA LA
CANTIDAD DE
PERSONAL
SOLICITADO
REALIZA
PEDIDO
COMPLETO
DE PERSONAL
FIN
RECIBE
REQUERIMIENTO
DE PERSONAL
ENVIA A
PUBLICAR
ANUNCIO
PUBLICA
ANUNCIO
SOLICITANDO
PERSONAL
RECIBE Y
ANALIZA LAS
CARPETAS
ELIGE LAS
CARPETAS DE
PERSONAL CON EL
PERFIL ADECUADO
REALIZA
LLAMADAS A
PERSONAL PRESELECCIONADO
RECIBEN AL
PERSONAL
SOLICITADO
ENTREVISTAS Y
SELECCIN DE
PERSONAL
ELIGEN AL
PERSONAL
INFORMA SOBRE
ASPECTOS
GENERALES DE
LA EMPRESA
SE ARCHIVA LA
CARPETA PARA
PROXIMOS
REQUERIMIENTOS
UBICAN EN EL PUESTO
ADECUADO Y EMPIEZAN A
REALIZAR GESTION DIARIA
FIN
ENVIA AL
PERSONAL
CADA UNA DE
LAS AREAS
Proceso: SP-TA-02
SELECCIN DE PERSONAL
JEFES DE LAS AREAS
GERENTE DE PRODUCCIN
IMPAKTO
INICIO
SOLICITAN
PERSONAL
REQUERIDO
ANALIZA EL
REQUERIMIENTO
APRUEBA EL
PERSONAL
REQUERIDO
NO
SI
REVISA LA
CANTIDAD DE
PERSONAL
SOLICITADO
REALIZA
REQUERIMIEN
TO
COMPLETO
DE PERSONAL
RECIBE AL
PERSONAL
ELIGE
PERSONAL
IDONEO
ENVIA EL
PERSONAL
REQUERIDO
DISTRIBUYE A LAS
REAS
CORRESPONDIENTES
RECIBEN AL
PERSONAL
SOLICITADO
ENTREVISTAS
AL PERSONAL
ELIGEN AL
PERSONAL
INFORMA SOBRE
ASPECTOS
GENERALES DE
LA EMPRESA
SE NOTIFICA A
IMPAKTO
UBICAN EN EL PUESTO
ADECUADO Y EMPIEZAN A
REALIZAR GESTION DIARIA
FIN
RECIBE
NOTIFICACIN
Proceso: SP-TA-03
S E L E C C I N D E P E R S O N A L
JE FE S D E LA S R E A S
JE FE ZO N A L
G E R E N T E D E P R O D U C C IO N
IN IC IO
R E A L IZ A N R E V IS I N D E
LO S PUESTO S DE
TR A B A JO V A C A N TE S
E N V IA N
R E Q U E R IM IE N T O
DE PERSONAL
R E C IB E P E D ID O
DE PERSONAL
E N V IA
R E Q U E R IM IE N T O
DE PERSONAL
A N A L IZ A E L
R E Q U E R IM IE N T O
APRUEBA EL
PERSONAL
R E Q U E R ID O
IN F O R M A A L
PERSONAL
SOBRE
N E C E S ID A D D E
PERSONAL
NUEVO
R E C IB E Y
A N A L IZ A L A S
CARPETAS
S E E L IG E
PERSONAL
PARA LA
E N T R E V IS T A
LLA M A A
PERSONAL PRES E L E C C IO N A D O
R E A L IZ A
E N T R E V IS T A S Y
S E L E C C I N D E
PERSONAL
A N A L IZ A
R E Q U E R IM IE N T O S
V S P E R F IL D E L
C A N D ID A T O
APRUEBA AL
PERSONAL
SI
NO
IN F O R M A
SOBRE
ASPECTOS
G E N E R A LE S D E
LA E M P R E S A
A R C H IV A C A R P E T A
P A R A P R O X IM O S
R E Q U E R IM IE N T O S
E N V IA A L
PERSONAL A
R E A L IZ A R
G E S T IO N D IA R IA
F IN
E N V IA A L
PERSONAL A
CADA UNA DE
LA S R E A S
NO
SI
R E V IS A L A
C A N T ID A D D E
PERSO NAL
S O L IC IT A D A
Proceso: SP-TA-04
PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL
AREAS
Courier, Cobranzas, Verificaciones
GERENTE DE PRODUCCIN
JEFE ZONAL
IMPACTO
INICIO
REVISION DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO
VACANTES
SOLICITAN PERSONAL
REQUERIDO
ANALIZA EL
REQUERIMIENTO
APRUEBA EL
PERSONAL
REQUERIDO
SI
JEFES DE LAS
REAS LLENAN
FORMATO DE
IMPAKTO
NO
ELIGE
PERSONAL
IDONEO
REVISA LA
CANTIDAD DE
PERSONAL
SOLICITADO
RECIBE AL
PERSONAL
RECIBEN AL
PERSONAL
SOLICITADO
ENVIA EL
PERSONAL
REQUERIDO
DISTRIBUYE A LAS
REAS
CORRESPONDIENTES
PERSONA ES
ELEGIDA?
SI
NO
INFORMA SOBRE
ASPECTOS
GENERALES DE LA
EMPRESA
PERSONAL
INGRESA A
REALIZAR
GESTION DIARIA
FIN
SE ENVIA
NOTIFICACION
DE PERSONAL
NO ACEPTADO
RECIBE
NOTIFICACIN
Proceso: PM-TA-01
COMPRAS DE MATERIALES
AREAS
ASISTENTE GERENCIA
GERENTE GENERAL
PROVEEDOR
BODEGUERO
INICIO
REALIZAN
REVISION DE
MATERIALES
FALTANTES
ENVIAN PEDIDO
DE MATERIALES
ANEXO AD-PM-04
UNIFICA LOS
PEDIDOS ANEXO
AD-PM-01
ENVIA PEDIDO
TOTAL ANEXO
AD-PM-02
RECIBE PEDIDO
TOTAL
APRUEBA
SI
EN
CANTIDADES
PARCIALES
NO
EN
CANTIDADES
TOTALES
FIN
PREPARA EL
PEDIDO
REALIZA PEDIDO
APROBADO ANEXO
AD-PM-03
ENTREGA EL
PEDIDO
RECIBE Y
VERIFICA EL
PEDIDO
ESTA
COMPLETO?
SI
ORGANIZA
MATERIALES POR
PLAZA LLENA
ANEXO AD-EM-01
NO
NOTIFICA LOS
MATERIALES
FALTANTES
ENTREGA
MATERIALES Y
ANEXO AD-EM-01
ENTREGA
FALTANTES
ENVIA EL PEDIDO
CON ANEXO
CONFIRMA EL
RECIBO DE LOS
MATERIALES EN
PLAZAS
FIN
RECIBE LOS
MATERIALES
SOLICITADOS
FIN
SE ENTREGAN LOS
MATERIALES CON
ANEXO AD-EM-02
Proceso: PM-TA-02
COMPRAS DE MATERIALES
AREAS
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
ASISTENTE GERENCIA
GERENTE GENERAL
PROVEEDOR
BODEGUERO
INICIO
REALIZAN
REVISION DE
MATERIALES
FALTANTES
ENVIAN PEDIDO
DE MATERIALES
ANEXO AD-PM-04
UNIFICA LOS
PEDIDOS ANEXO
AD-PM-01
ENVIA PEDIDO
CONSOLIDA
PEDIDOS
RECIBE PEDIDO
TOTAL
ENVIA PEDIDO
TOTAL ANEXO
AD-PM-02
APRUEBA
SI
EN
CANTIDADES
PARCIALES
NO
EN
CANTIDADES
TOTALES
FIN
PREPARA EL
PEDIDO
REALIZA PEDIDO
APROBADO ANEXO
AD-PM-03
ENTREGA EL
PEDIDO
RECIBE Y
VERIFICA EL
PEDIDO
ESTA
COMPLETO?
SI
ORGANIZA
MATERIALES POR
PLAZA LLENA
ANEXO AD-EM-01
ENTREGA
MATERIALES Y
ANEXO AD-EM-01
NO
NOTIFICA LOS
MATERIALES
FALTANTES
ENTREGA
FALTANTES
ENVIA EL PEDIDO
CON ANEXO
RECIBE LOS
MATERIALES Y
ORGANIZA POR REAS
SE ENTREGAN LOS
MATERIALES CON
ANEXO AD-EM-02
RECIBE LOS
MATERIALES
SOLICITADOS
FIN
CONFIRMA EL
RECIBO DE LOS
MATERIALES EN
PLAZAS
Proceso: CA-TA-01
SALID A D EL PER SO NAL
SUPERVISO R DE C O U RIER
ASISTENTE
C O N TABLE
EJECUTIVA
ATEN CIO N AL
CLIEN TE
SER VIC EJ
E NVIA INFO RM E
DE PERS O NAL
Q UE NO
CO NTINU A
TRA BAJAN DO
CO N CO PIA A
E .N.S.
RECIBE INFO RM E
CO RRESP O NDIEN
TE A SALIDAS D E
PE RSO NAL
INICIO
REVISA
PE RSO NAL Q U E
HA FALTADO
LLAM A AL
NU M ERO
TELEF NICO DE
REFER ENCIA
LE
CO NTESTAN?
SI
NO
PREG UNTA
RAZO NES PO R
LAS Q UE FALTO
INTENTA
NUEVAM E NTE
HASTA 2 VECES
P REG UNTA SI
C O NTINUA
TRAB AJANDO
FIN
SIG UE
TRA BAJAN DO ?
SE LE INFO RM A
Q UE DEBE
JUSTIFICA R LA
FALTA
SE LE INFO R M A
Q UE DEBE
ACERCAR SE A
PRESEN TAR LA
REN UNCIA
FIN
INFO RM A
PE RSO NAL Q U E
NO CO N TINUA
TRABAJANDO
P RO CEDE CO N
TRAM ITE S
LEG ALES
FIN
Proceso: AF-TA-01
ATRASOS Y FALTAS
SUPERVISORES DE LAS REAS
PERSONAL
ASISTENTE
CONTABLE
SUPERVISOR DE
VERIFICACIONES
VERIFICADOR DE CAMPO
INICIO
REALIZA CONTROL DE LA
HORA REGISTRADA
REGISTRA EL INGRESO
REVISA EL
UNIFORME
REGISTRA LA
SALIDA
REALIZA REVISION
EN ANEXO CA-TA-01
DE ATRASOS Y
FALTAS
REALIZA LLAMADA
TELEFNICA A
PERSONAS QUE
FALTARON
CONTESTAN?
SI
PREGUNTA SI
CONTINA
TRABAJANDO
NO
INTENTA
NUEVAMENTE
HASTA 3 VECES
CONTINUA
TRABAJANDO?
SI
SOLICITA SE
PRESENTE
CERTIFICADO
MDICO
SI
NO
INFORMA A
ASISTENTE
CONTABLE CON
COPIA A SERVICEJ
DE LA SALIDA
CONTESTA?
NO
RECIBE DATOS PARA
LA VERIFICACIN
SOLICITA UNA
VERIFICACION
DOMICILIARIA
LLAMA Y DA DATOS A
SER VERIFICADOS
REALIZA
VERIFICACIN
DOMICILIARIA
ENCUENTRA
A PERSONAL
SI
PREGUNTA SI
CONINUA
TRABAJANDO O
NO
REVISA ANEXO
CA-TA-01 Y
EFECTUA LOS
DESCUENTOS
NO
NOTIFICA A
SUPERVISOR
RESPUESTA
FIN
FIN
4.5.2 Verificaciones
Proceso: VC-VR-JAP
V E R IF IC A C I N A L M A C E N E S J A P N
S U P E R V IS O R
V E R IF IC A C IO N E S
A S IS T E N T E D E C R D IT O
JA P O N
V E R IF IC A D O R E S D O M IC IL IA R IO S
IN IC IO
A C U D E A Z O N A A S IG N A D A
E N T R E G A A V E R IF IC A D O R
A N E X O V P -V R -J A P
E N V IA P O R F A X D A T O S
P A R A L A V E R IF IC A C I N
R E C IB E D A T O S P A R A
S E R V E R IF IC A D O S
R E C IB E
LLA M A D A C O N
DATOS
R E A L IZ A L L A M A D A
T E L E F N IC A Y D A
E P E C IF IC A C IO N E S P A R A
V E R IF IC A C I N
A C U D E A D IR E C C I N D A D A
ENCUENTRA
D IR E C C I N
PROCEDE A
LLE N A R
DO CUM ENTO
N O T IF IC A A
S U P E R V IS O R
V IV E A H L A
PERSONA
N O V IV E
FUERA DE
L M IT E S
A C T IV A G P S
PARA
C O N F IR M A R
D IR E C C I N
L L E N A A N E X O V P -V R -J A P
LLA M A P O R TE LE FO N O Y
D A D A T O S O B T E N ID O S
E N V IA P O R M A IL
R E S U LTA D O D E LA
V E R IF IC A C I N
R E C IB E
R ESU LTAD O S
R E C IB E
D O C U M E N T A C IO N
R E A L IZ A Y
E N V A
IN F O R M E
D IA R IO
R E A L IZ A
IN F O R M E
MENSUAL
F IN
R E C IB E
IN F O R M E
R E C IB E
IN F O R M E
NO
CU M PLE
P O L T IC A S
Proceso: VCo-VR-UN
V E R IF IC A C I N A L M A C E N E S J A P N
S U P E R V IS O R
V E R IF IC A C IO N E S
A S IS T E N T E D E C R D IT O
JA P O N
V E R IF IC A D O R E S D O M IC IL IA R IO S
IN IC IO
A C U D E A Z O N A A S IG N A D A
E N T R E G A A V E R IF IC A D O R
A N E X O V P -V R -J A P
E N V IA P O R F A X D A T O S
P A R A L A V E R IF IC A C I N
R E C IB E D A T O S P A R A
S E R V E R IF IC A D O S
R E C IB E
LLAM ADA CO N
DATO S
R E A L IZ A L L A M A D A
T E L E F N IC A Y D A
E P E C IF IC A C IO N E S P A R A
V E R IF IC A C I N
A C U D E A D IR E C C I N D A D A
ENCUENTRA
D IR E C C I N
PROCEDE A
LLE N AR
DOCUM ENTO
N O T IF IC A A
S U P E R V IS O R
V IV E A H L A
PERSO NA
N O V IV E
FUERA DE
L M IT E S
A C T IV A G P S
PARA
C O N F IR M A R
D IR E C C I N
L L E N A A N E X O V P -V R -J A P
SE PRO CEDE A TO M AR LA
FOTO
LLA M A PO R TELEFO N O Y
D A D A T O S O B T E N ID O S
E N V IA P O R M A IL
R ES U LTA D O D E LA
V E R IF IC A C I N
R E C IB E
RESULTADO S
R E G R ES A A LA S
O F IC IN A S
R E C IB E
D O C U M E N T A C IO N
R E A L IZ A Y
E N V A
IN F O R M E
D IA R IO
R E A L IZ A
IN F O R M E
M ENSUAL
F IN
R E C IB E
IN F O R M E
R E C IB E
IN F O R M E
NO
CUM PLE
P O L T IC A S
Proceso: CU-VR-SIC
C O R R E O U R G E N T IT O
CEDENTE
S U P E R V IS O R D E
V E R IF IC A C IO N E S
V E R IF IC A D O R D E C A M P O
IN IC IO
SE R EPO R TA EN LAS
O F IC IN A S Y E N T R E G A
D O CU M EN TO S
E N V IA L A B A S E P A R A
E FE C TU A R LA
EN TREG A D E
N O T IF IC A C IO N E S
R E C IB E L A B A S E Y
R E V IS A L O S D A T O S
IM P R IM E L A B A S E Y
O R G A N IZ A L A S
V E R IF IC A C IO N E S P O R
SECTORES, ONAS Y
V E R IF IC A D O R
LLA M A A D A R
LO S DATO S
SALE AL C AM PO A LA
Z O N A D E T E R M IN A D A
R E C IB E L O S D A T O S
PARA EN TREG AR
N O T IF IC A C IO N E S
ACU DE A LA
D IR E C C IO N A S IG N A D A
EN CU ENTR A
D IR E C C I N ?
SI
NO
PREG UN TA SI LA
P E R S O N A V IV E
A LL
IN F O R M A A
S U P E R V IS O R Q U E L A
D IR E C C IO N E S
IN C O R R E C T A O
IN U B IC A B L E
ESTA
T IT U L A R O
F A M IL IA R ?
SI
LLE N A AN E X O
F P O -C -0 2 Y
ENTREGA
N O T IF IC A C I N
NO
LLE N A A N E XO FP O C O -0 2 , Y E N T R E G A
C O M O REZAG O
D A LA RESPUESTA
LLA M A P A R A
S O L IC IT A R
R ESPU ESTA
L L E N A A N E X O F P O -C O 03 C O N LA RESPUESTA
O B T E N ID A
R E C IB E A N E X O F P O -C O 03 CO N RESPUESTAS
E N V IA A N E X O
F P O -C O -0 3
P R E P A R A IN F O R M E
D E G E S T IO N D IA R IA
IM P R IM E IN F O R M E
R E C IB E
IN F O R M E
E N V IA IN F O R M E C O N
AC TA Y
DO C UM ENTO S D E
R E S P A LD O
F IN
4.5.3 Courier
Proceso: IP-CO-01
INGRESOS DEL PERSONAL COURIER
SUPERVISOR
GENERAL
SUPERVISOR DE
COURIER
COURIERS
SUPERVISOR DE
CONTROL DE
CALIDAD
GERENTE DE
PRODUCCION
ASISTENTE
CONTABLE
INICIO
INFORMA
SOBRE
ASPECTOS
GENERALES
INFORMA QUE
LOS
DOCUMENTOS
SE DEBEN
ENTREGAR
HASTA EL 3ER
DIA
ORGANIZA AL
PERSONAL POR
ZONAS
SALEN AL
CAMPO COMO
SOPORTE
REGRESA
TARDE 1ER
DIA?
SI
NO
REALIZA
EVALUACIN DE
TRABAJO DEL
DIA
FIN
REGRESA
2DO DIA?
SI
REALIZA
EVALUACION
DEL TRABAJO
DEL DA
SI
NO
SALE AL
CAMPO COMO
SOPORTE
FIN
REGRESA AL
3ER DIA?
NO
CAPACITA
SOBRE
ASPECTOS
PARTICULARES
DEL TRABAJO
FIN
SACA COPIAS
DE
DOCUMENTOS
CAPACITA
SOBRE
AUDITORIA DE
TRABAJO Y
CALIDAD
INFORMA
SOBRE
ASPECTOS
LABORALES
INFORMA
SOBRE
REMUNERACIN
ENTREGAN
DOCUMENTOS
RECIBE
DOCUMENTOS
REALIZA
ACTIVIDADES DE
SOPORTE DE
ENSOBRADO
REALIZA
REVISIN DE
LOS
DOCMENTOS
ENTREGA
COPIAS DE
DOCUMENTOS
ESTAN LOS
DOCUMENTOS
NECESARIOS?
SI
REUNE Y DA
CAPACITACIN
SOBRE COMO
RUTEAR
NO
SE SOLICITA AL
COURIER QUE
PRESENTE LOS
DOCUMENTOS
FALTANTES
ENVIA LISTA DE
APROBACION DE
PERSONAL PARA
REALIZAR EL
INGRESO
ENTREGA LA
CARGA
RECIBE COPIAS
DE
DOCUMENTOS
RUTEA LA
CARGA
SI
RECIBE LA
CARGA
RUTEADA
FIN
ENTREGA LA
CARGA
RUTEADA
REALIZA
REGISTRO DE
LOS INGRESOS
ENVIA ARCHIVO
DE INGRESOS
CON COPIA A
EJECUTIVO DE
NOMINA
SERVICEJ
ENTREGAN
DOCTOS
FALTANTES
NO
REALIZA UNA
NUEVA LISTA
PARA INGRESOS
FIN
FIN
Proceso: IP-CO-02
INGRESOS DEL PERSONAL COURIER
SUPERVISOR
GENERAL
SUPERVISOR DE
COURIER
COURIERS
JEFE ZONAL
EJECUTIVA ATENCION AL
CLIENTE SERVICEJ
ASISTENTE
ADMINISTRATIVA
INICIO
INFORMA
SOBRE
ASPECTOS
GENERALES
INFORMA QUE
LOS
DOCUMENTOS
SE DEBEN
ENTREGAR
HASTA EL 3ER
DIA
ORGANIZA AL
PERSONAL POR
ZONAS
SALEN AL
CAMPO COMO
SOPORTE
REGRESA
TARDE 1ER
DIA?
SI
NO
REALIZA
EVALUACIN DE
TRABAJO DEL
DIA
FIN
REGRESA
2DO DIA?
SI
REALIZA
EVALUACION
DEL TRABAJO
DEL DA
SI
NO
SALE AL
CAMPO COMO
SOPORTE
FIN
REGRESA AL
3ER DIA?
NO
CAPACITA
SOBRE
ASPECTOS
PARTICULARES
DEL TRABAJO
FIN
ENTREGAN
DOCUMENTOS
REALIZA
ACTIVIDADES DE
SOPORTE DE
ENSOBRADO
SACA COPIAS
DE
DOCUMENTOS
ENTREGA
COPIAS DE
DOCUMENTOS
INFORMA
SOBRE
ASPECTOS
LABORALES
CAPACITA
SOBRE
AUDITORIA DE
TRABAJO Y
CALIDAD
INFORMA
SOBRE
REMUNERACIN
RECIBE
DOCUMENTOS
REALIZA
REVISIN DE
LOS
DOCMENTOS
ESTAN LOS
DOCUMENTOS
NECESARIOS?
SI
ENTREGA LA
CARGA
REUNE Y DA
CAPACITACIN
SOBRE COMO
RUTEAR
SE ELABORAN
CONTRATOS
RUTEA LA
CARGA
FIN
RECIBE LA
CARGA
RUTEADA
ENTREGA LA
CARGA
RUTEADA
NO
SE SOLICITA AL
COURIER QUE
PRESENTE LOS
DOCUMENTOS
FALTANTES
RECIBE COPIAS
DE
DOCUMENTOS
REALIZA
REGISTRO DE
LOS INGRESOS
ENVIA ARCHIVO
DE INGRESOS
CON COPIA A
EJECUTIVO DE
NOMINA
SERVICEJ
FIN
FIN
Proceso: RC-CO-EM
R E C IB O D E C A R G A
CEDENTE
BODEGUERO
IN I C IO
E N V IA L A C A R G A
R E C IB E L A
CARGA
R E A L IZ A
V E R IF IC A C IO N
DE LA C AR G A
ESTA
C O M PLETA?
NO
E N V IA L A C A R G A
FALTANTE
SI
LLEN A AC TA D E
ENTREGA
R E C E P C IO N
IN F O R M A
SO BRE LOS
FALTAN TES
R E C IB E L A
CARGA
FALTANTE
O R G A N IZ A L A
CARGA POR
PLAZAS
Anexo
B D -K R -0 1
SE EM BALA LA
CARGA QUE SE
E N V IA
G u ia d e
R e m is i n y
Anexo
B D -K R -0 1
E N V IA L A C A R G A A L A S
PLA ZAS
C O R R E S P O N D IE N T E S
O RDENA LA
CARGA DE
Q U IT O
O R G A N IZ A L A
CARGA EN BASE
AL NUM ERO DE
ENSOBRADORES
ENTREG A LA CARG A
A LO S
ENSOBRADORES
F IN
Proceso: RtC-CO-EM
R E T IR O D E L A C A R G A
C ED EN TE
BO D E G U E R O
IN IC IO
AC U D E AL LU G AR
A S IG N A D O A
R E T IR A R
IN D IC A L U G A R
D E R E T IR O D E
C AR G A
E S T A L IS T A L A
C AR G A?
N O
SI
SE ESPER A
H ASTA Q U E SE
EN TR EG U E LA
C AR G A
S E R E C IB E L A
C AR G A
C U EN TA Y
C U AD R A LA
C AR G A
ESTA
C O M PLETA?
N O
E N V IA L A C A R G A
FA LTA N TE
SI
LLEN A A C TA D E
EN TR EG A
R E C E P C IO N
IN F O R M A
SO BR E LO S
FA LTA N TE S
R E C IB E L A
C AR G A
FALTAN TE
O R G A N IZ A L A
C AR G A PO R
P LA ZA S
S E E M BA LA LA
C AR G A Q U E SE
E N V IA
E N V IA L A C A R G A A L A S
PLAZAS
C O R R E S P O N D IE N T E S
LLA M A A LAS P LA ZA S A
C O N F IR M A R E L E N V O Y
D A IN S T R U C C IO N E S
SO BR E Q U E H AC ER C O N
LA C AR G A
O R D EN A LA
C AR G A D E
Q U IT O
O R G A N IZ A
C AR G A EN B
AL N U M ER O
EN SO BR AD O
LA
ASE
D E
R ES
EN TR E G A LA C A R G A
A LO S
EN SO BR AD O R ES
F IN
G u a d e R e m is i n
y A nexo
(B D -K R -0 1 )
Proceso: RtC-CO-PM2
RETIRODE LA CARGA
BODEGUEROQUITO
MENSAJERO
SUPERVISOR DE COURIER
MONITOR RUTEO
INICIO
ENVA LA CARGA
POR
TRANSPORTE
TRANSPORTA LA
CARGA A LAS
OFICINAS
ENTREGA LA
CARGA
RETIRADA
VERIFICA CON
EL SECUENCIAL
DEL BANCOLA
CARGA
ESTA
COMPLETA?
NO
NOTIFICA LOS
FALTANTES
SI
ENTREGA
CARGA
ORDENA LA
CARGA
RECIBIDA
VERIFICA LA
CARGA
FALTANTE
DISTRIBUYE LA
CARGA EN BASE AL
NMERODE
ENSOBRADORES
EXISTE CARGA EN
OFICINAS QUITO?
NO
NOTIFICA AL
CEDENTE LOS
FALTANTES
SI
ENTREGA LA
CARGA LLENA
ANEXO
ENVA LA CARGA
FALTANTE
FIN
ANEXO
BD-EN-02
Proceso: IL-CO-OP
RETIRODELACARGA
BODEGUEROQUITO
MENSAJERO
SUPERVISORDECOURIER
MONITORRUTEO
INICIO
ACUDEAL LUGARASIGNADO
ARETIRAR
ENVALACARGA
POR
TRANSPORTE
TRANSPORTALA
CARGAALAS
OFICINAS
ENTREGALA
CARGA
RETIRADA
VERIFICACON
EL SECUENCIAL
DEL BANCOLA
CARGA
ESTA
COMPLETA?
NO
NOTIFICALOS
FALTANTES
SI
ENTREGA
CARGA
ORDENALA
CARGA
RECIBIDA
VERIFICALA
CARGA
FALTANTE
DISTRIBUYELA
CARGAENBASEAL
NMERODE
ENSOBRADORES
EXISTECARGAEN
OFICINASQUITO?
NO
NOTIFICAAL
CEDENTELOS
FALTANTES
SI
ENTREGALA
CARGALLENA
ANEXO
ENVALACARGA
FALTANTE
FIN
ANEXO
BD-EN-02
Procesos: IL-CO-PD
IMPRESIN DE LEABLES PD
CEDENTE
SOPORTE DE
COURIER
BODEGUERO
INICIO
ENVIA LA
BASE DE
DTOS
RECIBE LA BASE DE
DATOS
REALIZA LA
DEPURACIN DE LA
BASE DE DATOS
ORGANIZA Y CREA
ARCHIVOS
SECUENCIALES
SE DISTRIBUYE LA
BASE POR 1ERA
DIRECCIN
IMPRIME LABELS
ENTREGA LABELS
RECIBE
LEABLES
FIN
Proceso: IL-CO-SD
IMPRESIN DE LABELS SD
COURIER
SURVISOR DE
COURIER
SOPORTE COURIER
BODEGUERO
INICIO
ENTREGA
REZAGOS DE
GESTION
RECIBE REZAGOS
ENTREGA REZAGOS
CREA Y ORGANIZA UN
ARCHIVO CONSOLIDADO
DE SEGUNDAS
DIRECCIONES
ENTREGA LABELS
RECIBE
LEABLES
FIN
Proceso: EN-CO-01
PROCESO DE ENSOBRADO
BODEGUERO
ENSOBRADOR
S U P E R V IS O R D E
C O U R IE R
I N IC I O
ENTREG A
M A T E R IA L P A R A
ENSOBRAR
R E G IS T R A
NMEROS
A S IG N A D O S
ANEXO
E N -0 2
R E C IB E N
M A T E R IA L Y L O
O R G A N IZ A N
D O B LAN LO S
ESTADO S DE
CU E N TA
DA
IN D I C A C I O N E S
SOBRE EL
PROCESO
C O LO C AN
IN S E R T O J U N T O
C O N LO S
ESTADO S DE
CTA
G RAPAN LOS
SOBRES
PE G AN LO S
LA BE LS
P O N E N L IG A S
E X IS T E N
ERRORES?
SI
IN D IC A
NUEVAM ENTE
EL PROCESO
U B IC A N L O S
SOBRES EN
GAVETAS
F IN
C O LO C AN C AD A
S O BR E E N LA
ZONA
C O R R E S P O N D IE N
T E M IR A N D O E N
E L LAB EL
LLE N A AN EX O
E N -0 1
ANEXO EN01
E N V A A N E X O
E N -0 1
E LABO R A AC TA
DE ENTREG A
EN TR EG A LA
CARGA
ACTA DE
ENTREG A
R E C IB E L A
CARGA
F IN
Proceso: EN-CO-02
ENSOBRADO
S U P E R V IS O R D E C O U R IE R
ENSOBRADORES
M O N IT O R D E R U T E O
IN IC IO
EN TR EG A
M A T E R IA L P A R A
ENSOBRAR
R E G IS T R A
NMEROS
A S IG N A D O S
ANEXO
E N -0 2
DA
IN D IC A C I O N E S
SOBRE EL
PROCESO
R E C IB E N
M A T E R IA L Y L O
O R G A N IZ A N
DO BLAN LO S
ES TAD O S DE
CUENTA
C O LO CAN
IN S E R T O J U N T O
CO N LO S
ES TAD O S DE
C TA
C O LO CAN
DENTRO DEL
SOBRE
GRAPAN LOS
SOBRES
PEG AN LO S
LABELS
R E A L IZ A
CO N TR O L D EL
TR ABAJO
EFEC TU ADO
P O N E N L IG A S
E X IS T E N
ERRORES?
U B IC A N L O S
SOBRES EN
G AVETAS
SI
IN D I C A
NU EVAM EN TE
EL PROCESO
F IN
LLEN A AN EXO
E N -0 1
LLEN A ACTA D E
ENTREGA Y
E N T R E G A M A T E R IA L
ENSOBRADO
ANEXO EN01
R E C IB E M A T E R IA L
ENSOBRADO
F IN
Proceso: RT-CO-01
RUTEO
S U P E R V IS O R D E
C O U R IE R
RUTEADORES
SOPORTE
C O U R IE R
IN IC IO
EN TREG A LA
CARGA
ENSOBRADA
R E C IB E N L A
CARGA
ENSOBRADA
R E V IS A N Q U E L A
CARGA ESTE
U B IC A D A E N L A
ZONA
CORRECTA Y
SEPAR AN LO S
REZAGOS
ESTA EN LA
ZONA
CORRECTA?
NO
U B IC A L O S S O B R E S
EN LA ZO N A
C O R R E S P O N D IE N T E
EN TR EG A LO S
REZAGOS PARA
SEGUNDAS
D IR E C C IO N E S
EN TR EG A LO S
REZAGOS
F IN
C L A S IF IC A L O S
SOBRES ZONA 0
U B IC A E N C A D A
SECTOR
SOBRES ZONA 0
U B IC A P O R
ZONAS SOBRES
ZONA 0
S E O R G A N IZ A L A
CARGA POR
FORM A DE
ENTREGA
S E O R G A N IZ O
TO D A LA
CARGA?
R E C IB E L A
CARGA
F IN
SE EN TR EG A LA
CARGA
SE EN TR EG A LA
CARGA
O R G A N IZ A D A Y
LA FALTAN TE
R E C IB E L O S
REZAGOS
Proceso: GR-CO-SIC
G R A P A D O S IC O B R A
BODEGUERO
S U P E R V IS O R D E
P R O D U C C IO N
C O U R IE R E N
E N T R E N A M IE N T O
RUTEADOR
SOPORTE
C O U IR E R
S U P E R V IS O R D E
C O U R IE R
IN IC IO
E N T R E G A M A T E R IA L
PARA G RAPAR
R E C IB E M A T E R IA L
O R G A N IZ A Y
EN TREG A EL
M A T E R IA L
D O B LA E N 3 P A R T E S
LA H O J A
EN TRE GA LAS
H OJAS GR AP ADA S
R E C IB E Y R E V IS A L A S
HO JAS G R APA DAS
EN TR EG A LAS HO JAS
G RAPADAS
R E C IB E L A S
HO JAS G R APA DAS
SE PAR A LO S
REZAGO S
EN TR EG A LO S
R EZAG O S
R E C IB E L O S
R EZAG O S
U B IC A L A S
CARTAS POR
SEC TO RES
U B IC A L A S C A R T A S
EN LAS ZON AS
C O R R E S P O N D IE N T E S
C L A S IF IC A L O S
H OJAS ZO NA 0
U B IC A E N C A D A
SE CTO R HO JAS
ZO N A 0
U B IC A P O R Z O N A S
SO BRES ZO N A 0
R U T E A Y Z O N IF IC A
EL RE STO DE LA
CARG A
E LABO RA AC TA
Y EN TREGA
CARG A
R U TEAD A
R E C IB E C A R G A
R UTEAD A
F IN
Proceso: EC-CO-01
COURIER
SUPERVISOR DE
MONITOR DE RUTEO
COURIER
COURIER
DIGITACION
SOPORTE
COURIER
SUPERVISOR
DE
COBRANZAS
GESTOR TELEFONICO
RECIBE
REZAGOS Y
ORGANIZA PARA
GESTIONAR
REALIZA
GESTION
TELEFONICA
GESTOR
TELEFONICO
CONTROL DE
CALIDAD
SUPERVISOR
DE CONTROL
DE CALIDAD
INICIO
REVISA LA CARGA
RUTEADA Y
ENTREGA
RECIBE LA CARGA Y
ENTREGA
INTERCALAN LA CARGA
EN EL ORDEN QUE SERA
ENTREGADA EN EL
CAMPO
ENTREGAN LA
CARGA LLENA
ANEXO ED-CO-01
PISTOLEA LA
CARGA E IMPRIME
MANIFIESTOS
RECIBE LA CARGA Y
ENTREGA PARA
PISTOLEO
ENTREGA
MANIFIESTOS LLENA
ANEXO ED-CO-01
RECIBE LA CARGA
PISTOLEADA Y
MANIFIESTOS Y
ENTREGA
RECIBE LA CARGA Y
SALE AL CAMPO
ACUDE A LA
DIRECCIN
ASIGNADA
ENCUENTRA
DIRECCIN?
SI
NO
DEJA COMO
REZAGO
REALIZA LA
ENTREGA
ENTREGA
PERSONALMENTE?
NO
SI
LLENA EL
MANIFIESTO
INDICANDO DONDE
DEJO LA CARGA
SE SOLICITA
QUE SE FIRME
EL MANIFIESTO
RECIBE REZAGOS
REGRESA Y
ENTREGA
REZAGOS
ES REZAGO
RECUPERABLE?
SI
ENVIA PARA
IMPRESIN DE S
2DA DIRECCION
RECIBE MANIFIESTOS
ORGANIZA Y
ENTREGA
ENTREGA PARA
IMPRESIN DE
2DA DIRECCIN
NO
PISTOLEA LA
CARGA PARA 2DA
DIRECCION
SE DEJA COMO
REZAGO
DEFINITIVO
ENTREGA
MANIFIESTOS
SI
INGRESA
RESPUESTAS
DE
MANIFIESTOS
IMPRIME LABELS
DE SEGUNDA Y
ENTREGA
SE ENTREGA CON
SEGUNDA
DIRECCIN?
NO
ENTREGA NUEVOS
REZAGOS
ENCUENTRA
AL CLIENTE
SI
SOLICITA
DATOS PARA
LA ENTREGA
UNIFICA
INFORMES DE
GESTION
REALIZADA
RECIBE REZAGOS
DEFINITIVO
RECIBE
INFORME DE
GESTION
REALIZADA
FIN
ENTREGA
REZAGOS
DEFINITIVOS
INGRESA A LA
BASE DE
RESPUESTAS
NO
ES REZAGO
DEFINITIVO
REALIZA
GESTION DE
CONTROL DE
CALIDAD DE LAS
ENTREGAS
REALIZA
INFORME DE
GESTION
REALIZADA
EMITE INFORME
DE GESTION
REALIZADA
UNIFICA
INFORMES Y
ENVIA A G.P, Y
So.C
FIN
Proceso: IC-CO-01
IN F O R M E S Y C O B R O
CEDENTE
SOPO RTE
C O U R IE R
S U P E R V IS O R
CONTROL DE
C A L ID A D
JE F E F IN A N C IE R A
A D M IN IS T R A T IV A
M E N S A JE R O
IN IC IO
E N V IA L A B A S E
D E DATO S
R E C IB E L A B A S E
DEPU RA Y CRU ZA
E N V A IN F O R M E
A N E X O IN -C O -C U
R E C IB E IN F O R M E
P R E P A R A IN F O R M E
D E G E S T IO N
R E A L IZ A D A P O R LO S
C O U R IE R S
PREPARA
IN F O R M E S A N E X O S ;
IN -C O -P R I; IN -C O -A C
R E C IB E IN F O R M E
E N V IA A L C E D E N T E
P R E P A R A A N E X O IN C O -F IN Y E N V A C O N
C O P IA A C D ,
JF A ,G P ,G G
R E C IB E IN F O R M E ,
R E V IS A D A T O S Y
E LA B O R A L A
FACTURA
E N V A LA
FACTURA
E N T R E G A LA
FACT URA
R E C IB E L A
FAC TURA
L LA M A A
PR EG UNTAR SI
E S T A LIS T O E L
COBRO
E S T A L IS T O
EL CO BRO ?
NO
E M IT E C H E Q U E
PREG UN TA
FEC HA D E PAG O
SI
ACUDE A
EFECTUAL EL
COBRO
ENTREG A
CHEQUE
IN G R E S A E L
COBRO
F IN
4.5.4 Cobranzas
Proceso: SIP-CB-01
INGRESO PERSONAL
SUPERVISO R DE
COBR ANZAS
ASISTENTE
C ONTABLE
INICIO
RECIBE AL
PER SO NAL
INFOR MA SOBRE
ASPECTOS PARTIC ULARES
DE LA EMPRESA Y
DESEMPEO DE SUS
FUNCION ES
REALIZA
EVALUACIN D EL
DESEM PE O
REG RESA AL
2DO DA?
SI
NO
REALIZA G ESTIN
TELEF NICA COMO
APOYO
FIN
REG RESA AL
3ER DA?
SI
NO
CAPACITA SOBRE
DESARROLLO DEL
TRABAJO EN BASE A
DESEM PEO EN LOS
DIAS DE INDUCCION
FIN
SACA COPIAS
DE
DOCUM ENTO S
ENTREGA
CO PIAS DE
DOCUM ENTO S
REALIZA
GESTIN DIARIA
RECIBE
CAPACITAC IO N
RECIBE
DOCU MENTOS
ESTAN LO S
DOC UMENTOS
NECESARIOS ?
SE ELABO RAN
CONTRATOS
FIN
FIN
SE SOLICITA
AL CO URIER
QUE
PRESENTE
LO S
DOCUMENTOS
FALTANTES
RECIBE COPIAS
DE
DO CUMENTOS
REALIZA
REGISTRO DE
LO S ING RESOS
FIN
GESTION COBROS
GESTOR
TELEFONICO
GESTOR DE CAMPO
CLIENTE
ATENCION AL
PUBLICO
JEFE DE
COBRANZAS
INICIO
DEFINE VISITA
CON EL CLIENTE
IMPRIME LA
CARTOLA CON
LOS DATOS DEL
CLIENTE
ACUDE A LA
DIRECCION
ASIGNADA
REALIZA COBRO
RESPECTIVO
ENTREGA
RECIBO
RECIBE EL
RECIBO
ENTREGA
DINERO
RECAUDADO
RECIBE DINERO
REALIZA
CUADRE DE LOS
RECIBOS
DEPOSITA
DINERO
FIN
REALIZAN
VALIDACIONES
DE LAS VISITAS
ENVIAN
VALIDACIONES
ENTREGAN
HOJAS DE RUTA
RECIBE
VALIDACIONES
FIN
GESTOR DE CAMPO
ATENCION AL
PUBLICO
CLIENTE
JEFE DE
COBRANZAS
INICIO
REALIZA
BARRIDO DE LA
CARTERA Y
DEFINE
POSIBLES
VISITAS
IMPRIME LA
CARTOLA CON
LOS DATOS DEL
CLIENTE
ACUDE A LA
DIRECCION
ASIGNADA
ENCUENTRA
AL CLIENTE?
SI
TRATA DE
LLEGAR A UN
ACUERDO O
COMPROMISO
DE PAGO
NO
SE INVESTIGA
PARA OBTENER
DATOS DEL
CLIENTE
SE REALIZA
VISITA CON
NUEVOS DATOS
CLIENTE
ACEPTA PAGAR?
SI
REALIZA COBRO
RESPECTIVO
NO
SE HACE
SEGUIMIENTO
REALIZA COBRO
RESPECTIVO
ENTREGA
RECIBO
RECIBE EL
RECIBO
ENTREGA
DINERO
RECAUDADO
REALIZAN
VALIDACIONES
DE LAS VISITAS
ENVIAN
VALIDACIONES
ENTREGAN
HOJAS DE RUTA
RECIBE DINERO
REALIZA
CUADRE DE LOS
RECIBOS
DEPOSITA
DINERO
RECIBE
VALIDACIONES
FIN
FIN
GESTOR DE CAMPO
CLIENTE
ATENCION AL
PUBLICO
JEFE DE
COBRANZAS
INICIO
IMPRIME LA
CARTOLA CON
LOS DATOS DEL
CLIENTE
ACUDE A LA
DIRECCION
ASIGNADA
ENCUENTRA
AL CLIENTE?
SI
EJERCE
PRESION PARA
EL PAGO
NO
PLANIFICA UNA
NUEVA VISITA
CLIENTE
ACEPTA PAGAR?
SI
REALIZA COBRO
RESPECTIVO
NO
SE HACE
SEGUIMIENTO
ENTREGA
RECIBO
RECIBE EL
RECIBO
ENTREGA
DINERO
RECAUDADO
RECIBE DINERO
REALIZA
CUADRE DE LOS
RECIBOS
DEPOSITA
DINERO
FIN
REALIZAN
VALIDACIONES
DE LAS VISITAS
ENVIAN
VALIDACIONES
ENTREGAN
HOJAS DE RUTA
RECIBE
VALIDACIONES
FIN
SISTEMAS
RECAPT
JEFE DE
COBRANZAS
SUBE LA BASE
AL SISTEM A
ELABORA
ESTRATEG IA
PARA
DETERM INAR
ASIGNACION DE
CARTERA EN
PROJURIS
SUPER VISOR
DE
COBRANZAS
GESTOR
TELEFONICO
GESTO R D E
CAMPO
JEFE DE
JEFE FINANCIERA
PRO DUCCION
ADM INISTRATIVA
PROJURIS
M ENSAJERO
ASISTENTE
CONTABLE
INICIO
ENVIA BASE DE
GESTORES DE
DATOS
ASIGNA GRUPO
DE GESTORES A
CADA
SUPERVISOR
RECIBE LISTA
DE GESTORES A
SU CARG O
ORG ANIZA EL
TRABAJO Y LA
FORM A EN LA
QUE SE
REALIZARA LA
G ESTION
REALIZA
BARRIDO DE LA
CARTERA
REALIZA
GESTION
TELEFONICA
DIRECTA
ENVIA QUE
EFECTUEN
VISITAS
REALIZA VISITAS
REALIZA
COBROS
FIN
ENVIA
DIAGNOSTICO
ELABORA EL
CONSOLIDADO
PO R GRUPO
REALIZA
CONSOLIDADO
GENERAL
ENVIA
ESTRUCTURAL
G ENERAL
ENVIA
ESTRUCTURAL
DE CONVENIOS
ENVIA
CONSOLIDADO
CO N COPIA A G.
PRO DUCCION
REALIZA
UNIFICACION DE
LOS
ESTRUCTURALES
RECIBE
DOCUMENTO
FIN
M IDE LOS
RESULTADOS
DE LA GESTIO N
ELABORA
INFO RM ES
RECIBE
INFORM E
ENVIA
INFORM ES
ELABORA Y
ENVIA LA
FACTURA
ACUDE A A
ENTREGAR LA
FACTURA
RECIBE
FACTURA
CONFIRMA
COBRO
ACUDE A
REALIZAR EL
COBRO
INGRESO DEL
CO BRO
REALIZA EL
PAGO
FIN
Proceso: MR-CB-01
MANEJO DE CAJA ATP
GESTOR
TELEFONICO
CLIENTE
JEFE DE
COBRANZAS
ATP
MENSAJERO
CEDENTE
INICIO
REALIZA
LLAMADAS
TELEFNICAS
DEFINE QUE EL
CLIENTE SE ACERCA A
CANCELAR
SE ACERCA A
LAS OFICINAS A
CANCELAR
RECIBE AL CLIENTE
SOLICITA CDULA O
NMERO DE CDULA
PARA REVISAR
ESTADO DEL CLIENTE
INDICA EL VALOR
QUE ADEUDA Y LAS
OPCIONES DE PAGO
LIQUIDACIN
ELIGE LA OPCION DE
PAGO
REALIZA PAGO?
NO
SI
REVISA QUE EL
DINERO ESTE
COMPLETO
INGRESA LA
GESTION AL
SISTEMA
REALIZA EL CUADRE DE
RECIBOS Y EFECTIVOS
ENTREGA EL DINERO
RECAUDADO PARA
DEPOSITAR
REALIZA
VERIFICACIN Y
CUADRE DEL DINERO
PARA DEPOSITAR
RECIBE COPIAS DE
LOS RECIBOS
REALIZA EL
DEPSITO
GRAPA RECIBO
CON EL
RESPECTIVO
COMPROBANTE
ACTUALIZA
FORMATO 4 Y
ENVIA
SACA COPIAS
DEL
COMPROBANTE
DE DEPSITO
ARCHIVA COPIA
DEL
COMPROBANTE
FIN
ENTREGA COMPROBANTES
CON RECIBOS
IMPRIME
COMPROBANTES
TRMICOS DE DEPSITO
Proceso: CN-CB-01
C O N V E N IO S
G ES TO R
T E L E F O N IC O
C L IE N T E
ATP
M E N S A JE R O
CEDENTE
IN I C I O
R E A L IZ A
LLAM AD AS
T E L E F N IC A S
D E F IN E Q U E E L
C L IE N T E S E A C E R C A A
CANCELAR
SE ACERCA A
L A S O F IC IN A S A
CANCELAR
R E C IB E A L C L IE N T E
S O L IC IT A C D U L A O
N M ER O D E C D U LA
P A R A R E V IS A R
E S T A D O D E L C L IE N T E
IN D IC A E L V A L O R
Q UE AD EU DA Y LAS
O P C IO N E S D E P A G O
P O R C O N V E N IO S
E L IG E P L A Z O D E
PAG O
C O N F IR M A E L V A L O R A
PAGAR R ESTANDO EL
DESC UENTO Y C O N EL
VALO R DEL G ASTO DE
C OBRANZA
R E A L IZ A P A G O E N
E F E C T IV O O C H E Q U E ?
NO
SI
R E V IS A Q U E E L
D IN E R O E S T E
CO M PLETO O EL
C H EQ U E C O N LO S
D ATO S
CO RR EC TO S
IN G R E S A L A
G E S T IO N A L
S IS T E M A
E N T R E G A A N E X O S F V - C B -0 1 ; F V -C B -0 2 ; F V C B -0 3 ; P A R A Q U E S E L L E N E Y F IR M E
E N T R E G A C O P IA D E L A
C D U L A , C A R T IL L A Y
LLE N A A N E XO S
S O L IC IT A C O P IA D E L A
C D U L A Y C A R T IL L A D E L U Z ,
AGU A O TELFO NO
L L E N A , F IR M A Y E N T R E G A E L
O R IG IN A L D E L R E C IB O
R E C IB E R E C IB O
O R IG I N A L
L L E N A A N E X O D D - C B -0 1
IN F O R M A A C L I E N T E Q U E
S E L E C O M U N IC A R A L A
A P R O B A C I N D E L
C O N V E N IO
E N V IA D O C U M E N T O S A
P R O J U R IS
E N V IA A R E A L IZ A R
D E P S IT O
ENTR EG A
D O CUM EN TO S Y
R E A L IZ A E L D E P O S IT O
E M IT E C O M P R O B A N T E S
D E D E P O S IT O Y
ENTREG A
R E C IB E C O M P R O B A N T E S
T R M IC O S D E D E P S IT O S
A C T U A L IZ A Y E N V IA
FO RM ATO 4
S A C A C O P IA S Y
A R C H IV A E L
CO M PRO BANTE
R E C IB E
DO CU M ENTO S
E N V A A N E X O S A T P - 0 5 ;
0 6 ; 0 7 , C O P IA S D E
C D U L A Y C A R T IL L A D E
LUZ, AG UA O TEFO N O
A N A L IZ A
C O N V E N IO S
APRU EBA?
SI
R E T IR A
CUPONERAS
R E C IB E
CUPONERAS
N O T IF IC A A L C L IE N T E
Q U E L A S O L IC IT U D N O
FUE APRO BADA PARA
QUE SE ACERQUE A
F IR M A R U N A N U E V A
S O L IC IT U D
L L A M A A L C L IE N T E P A R A Q U E S E
A C E R Q U E A R E T IR A R L A
C U P O N E R A O F IR M A R N U E V A
S O L IC IT U D
F IR M A U N A
NU EVA
S O L IC I T U D
R E T IR A L A
C UPON ER A
F IN
IM P R IM E
CU PO NERAS Y
ENTREGA
NO
E N V IA IN F O R M E
D E M O T IV O S D E
LA N O
A P R O B A C I N
C L IE N T E
ATP
M ENSAJER O
IN IC IO
R E A L IZ A
LLAM AD AS
T E L E F N IC A S
D E F IN E Q U E E L
C L IE N T E S E A C E R C A A
C AN C E LAR
SE ACERCA A
L A S O F IC I N A S A
C A N C ELA R
R E C I B E A L C L IE N T E
S O L IC IT A C D U L A O
N M ER O D E C D U LA
P A R A R E V IS A R
E S T A D O D E L C L IE N T E
IN D IC A E L V A L O R
Q U E AD E U D A Y LAS
O P C IO N E S D E P A G O
L IQ U I D A C I N
E L IG E L A O P C IO N D E
PAGO
L IQ U I D A C I O N
TO TAL
L IQ U ID A C IO N 2 O 3
PARTES
C O N F IR M A E L V A L O R A
PAGAR RESTAND O EL
D ESCU ENTO
LLEN A E L AN E XO
A T P -0 5
E N T R E G A A N E X O F V -C B -0 1
E N T R E G A C O P IA
D E LA C D U LA
S O L IC IT A C O P IA D E
LA C D U LA
R E A L IZ A E L
PAGO
R E A L IZ A P A G O E N
E F E C T IV O O C H E Q U E ?
SI
NO
R E V IS A Q U E E L
D IN E R O E S T E
C O M PLE TO O EL
CHEQ UE CON LOS
DATOS
C ORR ECTOS
IN G R E S A L A
G E S T IO N A L
S IS T E M A
L L E N A , F IR M A Y E N T R E G A
E L O R IG IN A L D E L R E C IB O
L L E N A A N E X O D D -C B - 0 1
E N V IA D O C U M E N T O S A
P R O J U R IS
E N V IA A R E A L IZ A R D E P S I T O
C O R R E S P O N D IE N T E
D E P O S IT A E N L A
CUEN TA GENERAL
D E P R O J U R IS
R E C IB E C O M P R O B A N T E S
T R M IC O S D E
D E P S IT O S
A C T U A L IZ A
FORM ATO 4
S A C A C O P IA S Y
A R C H IV A
E N T R E G A T E R M IC O S Y
A N E X O S A T P -0 5 A V I C T O R IA
CRUZ
F IN
G E S T I N T E L E F N IC A C O N T A C T O D IR E C T O
S U P E R V IS O R
COBRANZAS
G E S T O R T E L E F N IC A
IN IC IO
O R G A N IZ A E L
TR A BAJO A
R E A L IZ A R
O R G A N IZ A L A
CARTERA
R E A L IZ A
LLAM AD AS
T E L E F N IC A S
LE
CO NTESTAN ?
SI
CO NTACTO
D IR E C T O
T IT U L A R
NO
OCUPADO
CONTESTADOR
A U T O M T IC O
L N E A
A V E R IA D A
F IN
PERSUADE
PARA EL PAGO
C L IE N T E
ACEPTA
PAGAR?
NO
R E A L IZ A
G E S T I N
T E L E F N IC A
D IR E C T A
SI
DA
A L T E R N A T IV A S
DE PAGO
S E IN S IS T E
NUEVAM ENTE
F IN
ACEPTA
A L T E R N A T IV A S
DE PAGO?
SI
D E F IN E S I S E
ACERCA EL
C L IE N T E A L A S
O F IC IN A S
D E F IN E S I S E
E N V A A
GESTO R DE
CAM PO AL
D O M IC IL IO
IN G R E S A L A
G E S T I N A L
IN T E R G E S T
F IN
F IN
G E S T I N T E L E F N IC A C O N T A C T O D IR E C T O
S U P E R V IS O R
COBRANZAS
G E S T O R T E L E F N IC A
IN IC IO
O R G A N IZ A E L
TR A BAJO A
R E A L IZ A R
O R G A N IZ A L A
CARTERA
R E A L IZ A
LLA M A D A S
T E L E F N IC A S
LE
CO NTE STAN ?
SI
CO NTACTO
D IR E C T O
T IT U L A R
NO
OCUPADO
CONTESTADOR
A U T O M T IC O
L N E A
A V E R IA D A
F IN
PERSUADE
PARA EL PAGO
C L IE N T E
ACEPTA
PAGAR?
NO
R E A L IZ A
G E S T I N
T E L E F N IC A
D IR E C T A
SI
DA
A L T E R N A T IV A S
DE PAGO
S E IN S IS T E
NUEVAM ENTE
F IN
ACEPTA
A L T E R N A T IV A S
DE PAGO?
SI
D E F IN E S I S E
ACERCA EL
C L IE N T E A L A S
O F IC IN A S
D E F IN E S I S E
E N V A A
GE STO R DE
CAM PO AL
D O M IC IL IO
IN G R E S A L A
G E S T I N A L
IN T E R G E S T
F IN
F IN
CAPITULO V
MANUAL DE PROCESOS
5.1
OBJETIVO
5.2
ALCANCE
5.3
RESPONSABILIDADES
de
la aplicacin del
5.5
5.6
POLTICAS
5.7
MATERIALES Y EQUIPOS
5.9
5.10 ENCABEZADO:
MANUAL DE PROCESOS
ID:
PROCESO:
Pg.
AREA:
AREA
5.11
PIE DE PGINA
Son documentos necesarios que se requieran mostrar para aclarar una actividad.
El formato de los anexos para el desarrollo de los procesos es el siguiente:
1.1.1.1.1.1.1.10
SIGLAS DEL ANEXO, SIGLAS DEL AREA, CUANDO SEA UN
CLIENTE, NMERO O IDENTIFICACIN DEL CLIENTE
Siglas del anexo: Se colocarn las siglas del nombre del anexo
Siglas del rea: Se colocarn las siglas del rea en que se desarrollan
Nmero o Identificacin del Cliente: Se colocar el nmero del formato
que corresponda o en su defecto en los casos que no sean procesos
netamente internos se pondrn las siglas del cliente.
Ejemplo:
CAPITULO VI
IDENTIFICACIN Y DESCRIPCIN DE
FACTORES CLAVES
LOS
Existen muchos factores que causan problemas tanto a nivel de empresa como en
cada una de las reas y en sus procesos. Normalmente, su origen se presenta en
deficiencias y debilidades operativas, en no contar con indicadores que les permita
medir el desarrollo de la gestin y en toma de decisiones erradas.
Para poder detectar a tiempo estos problemas, es fundamental que la jefatura del
rea identifique claramente las causas de sus problemas, y diferencie la
problemtica en trminos de causas y efectos.
6.2.
DEFINICIN DE INDICADORES
1.1
6.2.1
TRMINOS BSICOS
6.2.2 INDICADORES
1.2
6.2.2.1
Indicadores de gestin
GESTION TELEFONICA
CONTESTAN?
NO CONTESTA
SI CONTESTA
Nmero
Equivocado
CONTACTO
INDIRECTO
CONTACTO DIRECTO
Ocupado
No contestan
Mensaje
Compromiso de
Pago
Ya no trabaja o
vive all
Cumplido
Fax modem
Fuera de la
ciudad / pas
No cumplido
Telfono daado
Negativas de Pago
Ya pag
Contestador
automtico
Pago no definido
Fallecido
Ya pag
Posterga el pago
Recojo
Contacto Directo
Compromisos de pago
Eficiencia
Barrido de cartera
80% y
adecuadamente
A la Referencia.
Contacto Directo
Contacto Directo: =
Conexin
Este indicador se mide en base a la poltica de la campaa es decir puede ser:
- Cnyuge)
Monto de Pago
Fecha de Pago
Lugar de Pago
Hora de Pago
Compromisos de Pago
Compromiso de pago =
Contactos Directos
Compromiso de Pago Cumplido: Pago realizado que cumpla con los parmetros
de:
Renegociacin
Barrido de cartera: Significa gestin al menos 1 vez toda la base de los clientes,
por cualquier medio.
Contactos Directos
Barrido de cartera =
Base de Operaciones
Para considerar barrido, implica haber obtenido un contacto directo con la persona
a la cual va dirigida la campaa.
6.2.2.2
- Cnyuge).
Indicadores de Recuperacin
Contencin
Liberacin
Efectivo recuperado
Clientes Pagados
Clientes liberados =
Clientes Totales
Efectivo Recuperado:
Efectivo recuperado
% Efectivo Recuperado =
Efectivo total a recuperar
6.3.
En relacin con la tecnologa Asistecom cuenta con dos clones que sirven como
servidores y un servidor sub utilizado ya que aun no existe produccin alguna con
un sistema de cobranzas. La cartera Projuris se gestiona con uno de los clones
pero su desempeo no es el ptimo y esto puede ser parte causante de los
problemas que se tiene a diario con el Sistema de Cobranzas Intergest.
6.4.
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
6.4.1
RESUMEN EJECUTIVO
mejoramiento,
de nuevas
oportunidades de progreso.
6.4.2. LIMITACIONES DE RESPONSABILIDADES
6.4.3. ANTECEDENTES
Durante los ltimos meses Asistecom Cia Ltda. ha realizado importantes esfuerzos
para mejorar la gestin telefnica y de campo en el rea de cobranzas, ya que los
niveles de cumplimiento de metas que establecen los cedentes han sido cada vez
mas exigentes, y de manera como se ejecutaban las funciones, responsabilidades
y actividades no se tena el resultado requerido.
Como puede deducirse del contenido de las acciones en sus cinco etapas, de la
necesidad de verificar muchas de las decisiones tomadas mediante la toma de
mediciones y su anlisis, de encargar su desarrollo a equipos ms o menos
estables y de otros detalles secundarios, este mtodo pretende conseguir mejoras
apreciables, pero no espectaculares, de forma sostenida a lo largo del tiempo.
Teniendo en cuenta que los recursos dedicados a este mtodo de mejora son
modestos, y que el efecto no se acaba en un intento, sino que puede y debe
repetirse en ciclos sucesivos (segn la ltima etapa del mtodo), en una empresa
en circunstancias normales es recomendable revisar los procesos siguiendo este
mtodo o alguna variante del mismo.
Pero a veces estos ndices me mejora no son suficientes, o bien el mercado exige
soluciones muy distintas; entonces entra en escena la reingeniera.
FIGURA 18
MTODO SISTEMTICO DE MEJORA DE PROCESOS
Etapa
Acciones
Identificacin,
definicin del
proceso real
Medicin
y anlisis
del proceso
Identificacin de
Oportunidades
de mejora
Normalizacin/
Estabilizacin
del proceso
FUENTE: http://www.mityc.es/NR/rdonlyres/23BC668B-A0D3-4162-AD3C-48B8C32F/0/12jrza.pdf
6.4.5.1
Esta fase ser el punto de inicio de un anlisis hacia dentro de los procesos de la
empresa y permitir al detallar en los problemas de cada proceso, producto de la
aplicacin de la metodologa, identificar si los factores que se deben mejorar
tienen una relacin causal sobre los efectos o resultados de la gestin
empresarial.
6.4.5.2
6.4.5.2.1
En esta fase se recogern en una lista todos los procesos y actividades que se
desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las siguientes premisas:
6.4.5.2.2
6.4.5.3
Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes segn el
impacto de los procesos relacionados con los objetivos estratgicos y las
repercusiones en los clientes se selecciona los mas significativos tomando como
referencia los procesos con mas puntos segn los resultados que ofrece la
evaluacin anterior.
Como primer paso y de forma experimental se recomienda
seleccionar de entre
Los limites del mismo identificando las entradas y salidas, recogiendo los
clientes y proveedores del proceso, as como aquellos otros procesos de la
empresa que tienen alguna relacin.
Definir como los hacemos hoy relacionando los documentos existentes, con
los procedimientos, los indicadores y los subprocesos.
6.4.5.4
Identificar Objetivos
Contraste con los Objetivos Estratgicos
o
Identificacin de carencias.
o
6.4.8.
6.4.8.1
6.4.8.2
Presentacin de Informes
6.4.8.4
6.4.8.6
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1
CONCLUSIONES
de los procesos
en la empresa
Reduccin de
agregado).
7.2
BIBLIOGRAFA
AMARO, Raymundo :
FERNNDEZ, Manuel.
GOMEZ, Guillermo:
GMEZ, Francisco:
HARRINGTON, James.
PEPPARD, Joe.
CITAS ELECTRNICAS
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/www.dezerega.com
http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml
http://www.gestiopolis.com/canales5/comerciohispano/71.htm
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/anapues.htm
http://www.monografias.com/trabajos26/tipos-empresas/tiposempresas.shtml#clasif
http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/crear-puestos-de-trabajo.htm
http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/produccion1/tema4_1.htm
http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/docs/rrhh1/18hossanbor.htm#in
http://www.monografias.com/trabajos16/normas-y-procedimientos/normas-yprocedimientos.shtml.
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/gestitra.htm
http://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtml#proce
www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/46/concalidad.htm
http://www.gerentes.com/calidad.htm
www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/46/concalidad.htm - 41k
http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-calidad-educativa/gestion-calidadeducativa.shtml#QUEES
http://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtml#proce
http://web.jet.es/amozarrain/metodo_creativo.htm
http:// www.uch.edu.ar/rrhh
ANEXOS
ANEXOS: A, B, C
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO: Pedido de
reciberas
ID: PR-CB-01
AREA: Cobranzas
Cristina lvarez
Asistente Domiciliaria
Imprenta
ANEXOS:
MI-TA-01:
PI-TA-01:
GR-BD-01:
4.1
Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
ID: PR-CB-01
PROCESO: Pedido de
reciberas
AREA: Cobranzas
5.6 J.F.A recibe y comprueba que este completo el pedido, llena entradas en
Anexo Kardex
5.6.1 Si esta completo, continua el proceso
5.6.2 No est completo, notifica a I.M. los faltantes para que enven
5.7 J.F.A organiza las reciberas de plaza para el envo, llena salidas en Anexo
Kardex y entrega a B.D
5.8 J.F.A almacena reciberas plaza Quito
5.9 B.D enva reciberas llena y enva ANEXO GR-BD-01, a plaza
6.- POLTICAS
6.1 A.D, pedir un nuevo block de recibos cuando tenga 10 o menos recibos
en existencia a J.F.A
6.2 J.F.A realizar el pedido de blocks de recibos a I.M. cuando tenga en stock
3 libretines
6.3 Se imprimen 10 libretines para cada plaza
6.4 Los blocks tendrn como mximo 100 recibos con 1 original y 2 copia cada
uno
6.5 A.D es directo responsable del manejo y control de los recibos
6.6 El procedimiento es aplicable para todas las plazas la nica diferencia esta
en que si el pedido se realiz de una de las plazas, la persona responsable
de almacenar las reciberas ser la Asistente Administrativa o en su defecto
se nombrar a alguna persona responsable.
7. MATERIALES Y EQUIPOS
Recibera, computador, archivadores
1
1
2.1
Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO: Pedido de
reciberas
ID: PR-CB-01
AREA: Cobranzas
A S IS T E N T E D O M IC IL IA R IA
IM P R E N T A
BODEGUERO
IN IC IO
R E VIS IO N D EL
NUMERO DE
SOBRANTES
E X IS T E N
M E N O S D E 10
R E C IB O S ?
SI
LLE N A A N E X O
M I-T A -01
Y E N V IA
NO
S E M A N T IEN E
C O N LA
R E C IB E R A
A N TE R IO R
R E C IB E AN E XO
M I-T A -01
R E A LIZA
A N LIS IS D E
E X IS TE N C IA
E X IST E ST O C K
A D EC U A D O ?
SI
E N TR E G A L AS
R E C IB E R A S
S O L IC IT A D A S Y
LLE N A A N E X O
M I-TA -01 .
NO
LLE N A AN E XO
IM -T A -01
Y E N V IA
R E C IB E A N EX O
IM -T A -01
P R O C E SA
P E D ID O Y
ENTREGA
R E C IB E P E D ID O Y
COMPRUEBA QUE
E S TE C O M P LE TO
LL EN A K A R D EX
E S TA
C O M P LE T O ?
O R G A N IZ A LA S
R E C IBE R AS P O R
P LA Z AS P A R A E L
E N V O ,
N O T IFIC A LO S
FA LT A N T ES
LLE N A K AR D E X
LA S SA LID A S Y
EN TR E G A
R E C IBE R AS
R E C IB E
R E C IB E R A S
P A R A E N V IA R A
P LA Z A S
EN TR E G A
R E C IB E R A S
E N VIA A PL AZ A S L AS
R EC IB E R A S C O N
A N E X O G R -B D -01
A LM A C E N A LO S
R E C IB O S P A R A
Q U IT O
F IN
2
2.1
Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO: Pedido de
reciberas
ID: PR-CB-01
AREA: Cobranzas
9.- ANEXOS
ANEXO MI-TA-01
SOLICITUD
FECHA DE SOLICITUD:
PERSONA QUE SOLICITA:
Solicito a usted se me envi el material detallado a continuacin:
CANTIDAD
SOLICITADA
DESCRIPCIN
OBSERVACIONES
SOLICITADO POR:
ENTREGA
FECHA DE ENTREGA:
En base a lo solicitado procedo al envo de:
CANTIDAD
ENTREGADA
DESCRIPCION
ENTREGADO POR:
OBSERVACIONES
AUTORIZADO POR:
3
1
2.1
Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
ID: PR-CB-01
AREA: Cobranzas
ANEXO PI-TA-01
PEDIDO DE IMPRESIONES
CANTIDAD
PLAZA
OBSERVACIONES
SOLICITADO POR
AUTORIZADO POR
5.1
Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
ID: PR-CB-01
AREA: Cobranzas
KARDEX
PRODUCTO:
RESPONSABLE:
ENTRADAS
SALIDAS
N docto
N. Gua
FECHA DESCRIPCION de ingreso CANTIDAD FECHA DESCRIPCION remisin PLAZA
5.1
SALDO
CANTIDAD
Aprob:
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO: Manejo de
Recibos y dinero
ID: MRD-CB-01
Pg.
AREA: Cobranzas
Asistente Domiciliaria
11
11.1 Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
ID: MRD-CB-01
PROCESO: Manejo de
Recibos y dinero
AREA: Cobranzas
1
8
9.1
Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
ID: MRD-CB-01
PROCESO: Manejo de
Recibos y dinero
AREA: Cobranzas
MATERIALES Y EQUIPOS
Recibera, computador, archivadores
2
8
9.1
Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO: Manejo de
Recibos y dinero
ID: MRD-CB-01
AREA: Cobranzas
A S IS T E N T E
D O M IC IL IA R IA
G ES TO R D E
CAMPO
M EN S AJER O
P R O J U R IS
J E F E A U D IT O R IA
IN T E R N A
JE FE D E
C O BR AN ZA S
IN IC IO
EN TR EG A
R E C IB E R A S
R E C IB E
R E C IB E R A S
ENTR EGA
R E C IB O S Y L L E N A
A N E X O E R - C O -0 1
R E C IB E R E C IB E R A S
R E A L IZ A G E S T IO N
DE C AM PO
E N T R E G A N R E C IB O S
Y D IN E R O D E
CO BR O S
R E A L IZ A D O S
R E C IB E D IN E R O Y
R E C IB O S L L E N A
A N E X O D C -C O - 0 1
C U A D R A E L D IN E R O
R E C IB ID O C O N J E F E
D E CO BR AN ZAS
R E G IS T R A E L
CUADRE DEL
D IN E R O E N A N E X O
C R - C O -0 1
ENTR EGA EL
D IN E R O P A R A Q U E
S E D E P O S IT E
R E C IB E E L D IN E R O ,
V E R IF IC A , C U A D R A
Y F IR M A A C T A D E
ENTR EGA R E C E P C IO N
R E A L IZ A E L
D E P O S IT O
E M IT E
C OM PR OBANTES
T R M IC O S D E
D E P S IT O S
R E C IB E
C OM PR OBANTES
T R M IC O S Y
R E C IB O S Y
EN TREG A
R E C IB E T R M IC O S
Y
R E C IB O S
A C T U A L IZ A
FOR M ATO
F 4 - C O -P r
E N V A F O R M A T O
A V IC T O R IA
C R U Z P r.
R E C IB E
FOR M ATO 4
R E C IB E L A S
R E C IB E R A S , R E V IS A
C A D A R E C IB O L L E N A
A N E X O R D -A I-0 1
EN TREG A
R E C IB E R A
C O M P LE TA
U T IL IZ A D A C O N
ASTA DE EN TREGA R E C E P C I N
E LA B O R A Y
E N V IA IN F O R M E
R E C IB E IN F O R M E
DE R ESPU ESTAS A
NO VED ADES
IM P L E M E N T A
C A M B IO S
IN D IC A D O S
R E C IB E Y A N A L IZ A
IN F O R M E Y E N V IA
R ESPU EST A
IN F O R M A S O B R E
C O R R E C T IV O S
N E C E S A R IO S E N E L
M A NE JO D E LO S
R E C IB O S
E N V A R E C IB E R A S
C O N AC TA DE
ENTR EGA R E C E P C I N
R E C IB E L A S
R E C IB E R A S
A R C H IV A
LO S
R E C IB O S
F IN
9.1
Aprob:
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO: Prdida de
Recibos y dinero
ID: PRD-CB-01
Pg.
AREA: Cobranzas
Diego Rea
Gestor de Campo
Asistente Contable
ANEXOS
ANEXO PD-CO-01
11
11.1 Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO: Prdida de
Recibos y dinero
ID: PRD-CB-01
AREA: Cobranzas
Tiempo mximo de
descuento en partes
1 pago
2 pagos
3 pagos
6.5 El G.Ca deber firmar un pagar en blanco que se podr hacer efectivo en
el
momento necesario.
6.6 En caso de que el robo haya causado daos personales e imposibilite al
G.C acercarse a las oficinas, un familiar deber notificar los daos
causados y el motivo del incidente ya sea va telefnica o acudiendo a las
oficinas, y el J.C acudir a la notara a hacer la denuncia correspondiente.
6.10 En el caso de prdida de dinero, y se extravan tambin recibos, el G.C
deber notificar la anulacin de ese recibo a A.D. y solicitar un nuevo
recibo para acercarse donde el cliente y llenar el recibo y tener como
respaldo.
6.11 Por ningn motivo se notificar en un plazo mayor a 48h (2 das) de la
prdida de un recibo
6.12 En caso de que un recibo se pierda ya sea que sea el respaldo de un
cobro o no, G.C deber realizar la denuncia respectiva, para que A.D.
proceda a la anulacin correspondiente.
6.13 El Anexo UR-CO-01, se deber llenar en el momento de la entrega de los
recibos a cada Gestor de campo
7.
MATERIALES Y EQUIPOS
Reciberas, computador, telfono
8.
1
8
9.1
Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO: Prdida de
Recibos y dinero
ID: PRD-CB-01
AREA: Cobranzas
JEFE DE COBRANZAS
ASISTENTE CONTABLE
INICIO
SE TRASLADA A
LAS OFICINAS
DE RECAPT
REALIZA
INVESTIGACIN DE LA
PRDIDA
COMUNICA EL
INCIDENTE
ACOMPAA A HACER
LA DENUNCIA EN UNA
NOTARIA
ACUDE A HACER
LA DENUNCIA
ESTABLECE FORMA DE
DESCUENTO DEL DINERO
EN BASE A TABLA Y
POLITICAS
LLENA Y FIRMA
EL ANEXO
PD-CO-01
NOTIFICA EL CASO
Y LOS
DESCUENTOS DE
ROL RESPECTIVOS
REALIZA ROL E
INFORMA
DESCUENTOS
RESPECTIVOS
FIN
9.
ANEXOS
2
8
9.1
Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO: Prdida de
Recibos y dinero
ID: PRD-CB-01
AREA: Cobranzas
UR-CO-01
COMPROMISO DE USO DE RECIBOS
Quito,..
Yo,
..con
cdula
de
ciudadana
Por lo expuesto autorizo a Recapt a realizar todo cuanto trmite sea del caso, para la
salvaguarda de sus intereses
f)____________________________
C.C.
PD-CO-01
3
8
9.1
Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO: Prdida de
Recibos y dinero
ID: PRD-CB-01
AREA: Cobranzas
Fecha de la prdida:____________________________________________________
Persona Responsable:__________________________________________________
Motivo de la prdida: ___________________________________________________
______________________________________________________________________
N de recibos
perdidos
Valor en dinero
perdido
______________
un valor de _____________
En caso de que el valor perdido no se pueda cubrir con las cuotas antes mencionadas se
compromete la persona responsable del mismo a que se le descuente el valor pendiente
de su liquidacin o en su defecto se haga efectivo el documento de garanta.
Firma de conformidad
______________________
Nombre:
C.I.
4
8
9.1
Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
ID: PRD-CB-01
AREA: Cobranzas
ANEXO ER-CO-01
CONTROL DE ENTREGA DE RECIBOS
N DE RECIBO
14
FECHA DE
ENTREGA
15
RECAUDADOR
FIRMA DE
ENTREGA
FECHA DE
RECEPCIN
15.1 Aprob:
FIRMA DE
RECEPCIN
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
ID: PRD-CB-01
AREA: Cobranzas
ANEXO DR-CO-01
NOMBRE DEL
DEUDOR
VALOR
C.I.
RECAUDADO
N
OBSERVACION
OPERACIN
CEDENTE
FECHA DE
COBRO
(RECIBO)
AD
1
12
13
13.1 Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
ID: PRD-CB-01
AREA: Cobranzas
2
12
13
13.1 Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO: Prdida de
Recibos y dinero
ID: PRD-CB-01
AREA: Administrativa
ANEXO: DC-CO01
RECAUDADOR:
EFECTIVO RECIBIDO
CHEQUES
BILLETES
CANTIDAD TOTAL
100
0,00
50
0,00
20
0,00
10
0,00
5
0,00
1
0,00
TOTAL
BILLETES
0,00
MONEDAS
1
0,5
0,1
0,05
0,01
N
N
CHEQUE RECIBO
BANCO
VALOR
CANTIDAD TOTAL
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
TOTAL MONEDAS
TOTAL BILLETES +
MONEDAS
0,00
0,00
TOTAL CHEQUES
0,00
0,00
MONTO DE APERTURA
DEPOSITOS DEL DA
SALDO
17
0,00
17.1 Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO: Prdida de
Recibos y dinero
ID: PRD-CB-01
AREA: Administrativa
ANEXO: CRCO-01
ATP:
MONTO DE APERTURA
N
RECIBO
VALOR
CEDENTE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
SALDO
RECIBO
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
VALOR A DEPOSITAR
MONTO DE CIERRE
1
16
16.1 Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
PROCESO: Prdida de
Recibos y dinero
ID: PRD-CB-01
AREA: Administrativa
ANEXO DD-CO-01
ATP:
N RECIBO
VALOR
CEDENTE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
SALDO
RECIBO
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
VALOR A DEPOSITAR
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
DETALLE
2
16
16.1 Aprob:
MANUAL DE PROCESOS
ID: PRD-CB-01
PROCESO: Prdida de
Recibos y dinero
Pg.
AREA: Administrativa
3
16
16.1 Aprob:
Pg.
MANUAL DE PROCESOS
ID: PRD-CB-01
AREA: Administrativa
ANEXO: RD-AI-01
COMPROBANTES DE RECAUDACION DOMICILIARIA
AUDITORIA INTERNA
PLAZA:
N DE COMPROBANTE
17
FECHA
COBRO
AL:
FECHA
DEPOSITO
DIFERENCIA
VALOR
DE DIAS
COBRADO
DIFERENCIA
ENTRE VALOR
COBRADO Y
DEPOSITADO
ADECUADAMENTE
DEPOSITADO
SIN
SELLO
OBSERVACIONES
OTRAS
RECAUDADOR
DE FORMA
OBSERVACIONES
17.1 Aprob:
MANUAL DE PROCESOS
ID: MRD-CB-01
PROCESO: Manejo de
Recibos y dinero
Pg.
AREA: Administrativa
5
18
18.1 Aprob:
ANEXO D
Establecimiento de Polticas para depuracin de
cartera
2
3
4
Pg.
5
1. OBJETIVO
Establecer parmetros por medio de los cuales se pueda clasificar a un cliente en
categora de: Inubicable, Incobrable, casos de fraude y fallecido; con el fin de
depurarlo de la cartera y eliminar estas cuentas de la cobranza tradicional, ya sea
prejudicial o judicial.
2. ALCANCE
Produccin Telefnica y Domiciliaria
3. DEFINICIONES
Cliente Inubicables: Clientes y garantes que han pasado por la gestin telefnica
y domiciliaria, NO siendo localizados.
Incobrables: Clientes y garantes que han pasado por todas las gestiones
telefnicas, domiciliarias y cartas, siendo localizados, pero con imposibilidad
comprobada de poder cancelar su deuda.
Casos de fraudes: Clientes que demuestren tcnica y legalmente la situacin de
fraude o falsificacin, previa la confirmacin del Cedente de la cartera.
Clientes Fallecidos: Clientes fallecidos que no dispongan de garante y/o
familiar que responda por la deuda. El fallecimiento debe respaldarse
tcnicamente con los respectivos certificados y otros procedimientos que resuelva
el cedente de la cartera.
6
4. CLIENTES INUBICABLES
4.1
19
19.1 Aprob:
Pg.
5.
POLTICAS
Pg.
ANEXO E:
Manual de Funciones Reestructurado
INFORMACIN GENERAL
AREA OCUPACIONAL
COBRANZAS
JEFE DE COBRANZAS
NMERO DE OCUPANTES
1 SIERRA 1 COSTA
6.3.1.1.1.1.1 REPORTA A
CONTROLA A
Gerente de Cobranza
COORDINA CON
FUNCIN PRINCIPAL
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
12
INFORMACIN GENERAL
AREA OCUPACIONAL
COBRANZAS
SUPERVISORES DE COBRANZAS
NMERO DE OCUPANTES
2 SIERRA 2 COSTA
6.3.1.1.1.1.2 REPORTA A
Jefe de Cobranza
CONTROLA A
COORDINA CON :
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
13
14
INFORMACIN GENERAL
AREA OCUPACIONAL
COBRANZAS
SUPERVISORES DE CAMPO
6.3.1.1.1.1.3 REPORTA A
Jefe de Cobranza
CONTROLA A
COORDINA CON :
.
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
16
INFORMACIN GENERAL
AREA OCUPACIONAL
COBRANZAS
ASISTENTE DOMICILIARIO
6.3.1.1.1.1.4 REPORTA A
COORDINA CON
Jefe de Cobranza
rea administrativa
.
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
Revisar los cobros ejecutados por los Gestores Domiciliarios para llevar un
control de los pagos recaudados por cada ejecutivo.
Asegurar la adecuada existencia de recibos, su distribucin a los gestores de
campo, custodia y administracin de los mismos de acuerdo a los
procedimientos establecidos.
Correcto manejo del dinero recaudado, elaboracin de formatos de cuadratura,
custodia de recibos y valores, desde el momento en que recibe el dinero de los
gestores de campo hasta cuando se enva a depositar en las cuentas
respectivas.
Custodia y administracin de los recibos en blanco.
Control de los recibos anulados.
Responder de forma oportuna y eficiente todos los requerimientos de auditoria
interna y externa. Prestar su contingente a las solicitudes que emanen de las
reas de auditoria, previo conocimiento del jefe de cobranza.
Reportar oportuna y claramente cualquier anomala que ocurra en el proceso
de manejo y administracin de recibos domiciliarios.
Efectuar las denuncias correspondientes por robos o extravos de recibos.
Apoyar el control de calidad en la gestin de campo revisando fichas, control
de hojas de rutas, calidad de la gestin, ingreso de gestiones al sistema,
actualizacin de datos.
Realizar auditorias telefnicas para respaldar la gestin de cobranza en campo
tanto en calidad como en cantidad.
Apoyar el monitoreo de la productividad de la gestin en cuanto a horarios de
contacto, frecuencia de visitas, nivel de contacto, y otros factores que le
permitan realizar campaas especiales para mejorar la contactabilidad y sobre
todo la recuperacin.
Recopilar la informacin necesaria para el pago de comisiones.
Normalizar y dar seguimiento a todas las solicitudes de liquidaciones y
convenios
Cualquier otra funcin que se le asigne inherente al cargo..
17
ANEXO F:
Organigrama Reestructurado del rea de
Cobranzas
18
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIN
JEFE DE
COBRANZAS
REGION SIERRA
JEFE DE
COBRANZAS
REGION COSTA
ASISTENTE
DOMICILIARIO
ASISTENTE
DOMICILIARIO
SUPERVISOR
TELEFONICOS
SUPERVISOR DE
CAMPO
SUPERVISOR
TELEFONICOS
SUPERVISOR DE
CAMPO
GESTORES
TELEFNICOS
GESTORES DE
CAMPO
GESTORES
TELEFONICOS
GESTORES DE
CAMPO
19
ANEXOS G,H,I
G: Informe cumplimiento de metas
H: Informe Estructural de Renegociaciones
Nacional
I: Informe de Gestin y Comisiones por
Supervisor
J: Informe de Metas
20
CEDULA
ETAPA
SEGMENTO
PRODUCTO
META
OBJETIVO
META AL DIA
EFECTIVO
RECUPERADO
% EFECIENCIA
DIAS HOY
DIAS TOTAL
FECHA FINAL
PRODUCTO
intergest
(Todas)
SEGMENTO
TELEFONICO
Clase
(Varios elementos)
(Todas)
RENEG/DOM
SUPERVISOR
RENEG/DOM
(Todas)
FORMA DE PAGO
(Todas)
(Todas)
ORIGEN
(Varios elementos)
OBSERVACION
UB
Datos
CURSADA
CREDITOS
PLAZA
QUITO
GUAYAQUIL
LOJA
CUENCA
AMBATO
IBARRA
Total general
VALOR
RECUPERADO
(Todas)
TOTAL
COBRADO
#
GESTORES
PROMEDIO
COMISON
EFECTIVO
COBRADORES SUPERVISORES
CONVENIOS
VALOR DE
COMISIN
MENOS DE
400
400 A 500
MAYOR A 500
USD 0,35
USD 0,50
USD 0,75
#
COMISON
COMISON
RENEGOCIACIONES RENEGOCIACIONES
TOTAL
INFORME DE METAS
MES:
EFECTIVO EFECTIVO
ESTRCU. ESTRUC. TOTAL
GESTOR CEDULA ETAPA SEGMENTO PRODUCTO SALDO SISTEMAS MANUAL
40
80
150
200
RANGO
1
RANGO
2
RANGO
3
RANGO
4
24
ANEXOS J, K, L , M , N , O,
J: Gestin de Barrido de cartera Crditos
Econmicos y Banco Territorial
K: Estructural de Visitas Domiciliarias
Informe enviado a diario
L: Informe Automtico de Barrido de la
Cartera en Call Center
M: Cuadros comparativos de Contactabilidad
por Hora y por da
N: Resultados de la Gestin de
Recuperacin de la cartera Retail Agosto,
Septiembre, Octubre 2006
O: Cuadro de capacitaciones
PC-CB-CE
EV-CB-DM
26
27
28
RG-CB-RC
29
30
PR-CB-CPD
31
1. OBJETIVO
2. ALCANCE
6.4
4. PROCEDIMIENTO PARA GESTIONAR QUEJAS
7
4.1. Control de Calidad Quejas, Recepta las quejas formales del Cedente/
Cedente, las cuales pueden llegar a la empresa a travs de:
Contacto personal
Telfono
Fax
Cartas
Otros (www.asiste.com.ec)
4.2.
Estimada:
Sr. (Sra.)..
Saludos:
Nombre:.
Control de Calidad Quejas.
ASISTECOM CIA LTDA
4.3 Llenar el registro, con la queja y de tener la solucin registrarla tambin con el
tiempo que tomar ejecutarla, firmar el registro.
Formato 2
7.1.1.1.1
Por telfono
Fax
Por carta
Otros...................................................
2. REGISTRO DE LA QUEJA
Nombre de la persona que realiza la Queja.....................................................................................
Direccin................................................................................................................... Telfono.........................................mail....................................................
3. DATOS DE LA SOLUCION
7.1.2
7.1.3
rea.....................................................................................................................................................................
Nombre de Responsable de la solucin..................................................................................................................
Fecha de Recepcin de la Queja Hora..........................
De no tener la solucin
4.4 Dirigirse donde el responsable del rea donde se que gener la queja, para que el
sea quien coloque la solucin y el tiempo.
4.5. Revisar diariamente el cumplimiento en la correccin de las quejas en las fechas
establecidas.
Registrar en el archivo de Quejas las fechas exactas de la solucin de la queja.
7.2
4.6 Para el caso de los Cedentes, elaborar informes de registro, tratamiento y solucin
de Quejas, una vez a la semana (o cuando el Cedente lo solicite).
4.7 Una vez al mes, elaborar informes de calidad de quejas, estos informes contienen
medidas de desempeo como:
NOTAS IMPORTANTES
7.2.1.1.1
Estos registros deben ser archivados por la persona que gestiona las
Quejas y la misma debe realizar seguimiento del cumplimiento de las
acciones correctivas.
5. RESPONSABILIDADES
6. RECURSOS FISICOS
Equipos de Computacin
Telfono