Gestin por compelencias

dido por la empresa en la que trabajan, simplemente se incorporarn a otras orga

nizaciones que conceden la misma importancia que ellos al crecimiento personal.
Ahora bien, este crecimiento se fundamenta bsicamente en el aprendizaje de co
nocimientos tcnicos, en lugar de en la puesta en prctica de habilidades de ges
tin consideradas blandas (direccin de reuniones, delegacin ... ), que en la opi
nin de la mayora son transmisibles a travs de las publicaciones de management
o asistiendo a programas formales de Escuelas de Negocios.
La promocin no se considera reservada a los directivos. AJ contrario, el creci
miento profesional es un factor deseado por todos. Y socialmente reconocido.
Hoy, cualquiera, indistintamente de su posicin jerrquica, espera crecer, progre
sar, adquirir mayores responsabilidades.
En conclusin, los responsables de recursos humanos deben incorporar la velocidad
como un condicionante de todas sus actuaciones y concebir polticas que aseguren el
desarrollo del talento de sus profesionales. Por otro lado, disear modelos de fideliza
cin basados en el compromiso mutuo empresaempleado y en la confianza con el su
perior. Esta seguridad en el jefe surge de la interaccin cotidiana y repercute directa
mente en el crecimiento conjunto a travs del coaching,

1.3. La necesidad de una nueva filosofa para la gestin

de personas
El entorno actual se caracteriza por el endurecimiento de las condiciones de mercado y
la creciente competitividad nacional e internacional. El tejido empresarial afronta como
reto la mejora de la productividad, fundamentada en un conjunto interrelacionado de
factores: la globalizacin de la competencia, la tercerizacinexternalizacin de muchas
de las funciones, la mejora en la calidad de servicio y, fundamentalmente, la generacin
de valor para empleados, clientes y accionistas.

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Capllulo 1 Un mercado laboral rruy oomplejo

La supervivencia exige la revisin de la operativa empresarial, la reconversin de las

funciones tradicionales en servicios de apoyo y el tota1 alineamiento de la estructura or
ganizativa y la gestin de los recursos humanos con las estrategias del negocio.

Tradicionalmente, la estructura organizativa se ha concebido como la materializa

cin de la estrategia, en teora. En la prctica la estructura llega a condicionar la estra
tegia por una razn: las organizaciones cuentan con personas, que desempean puestos
de trabajo, responsables de poner en marcha las acciones programadas y cumplir los ob
jetivos estratgicos. Pero, los empleados son como son, aportan sus perfiles, y en mu
chas ocasiones la estrategia queda condicionada a cierto diseo organizativo basado en
la personalizacin de los organigramas.
Ha llegado el momento de refonnular la misin de las grandes funciones empresa
riales, de ponerlas al servicio del cumplimiento de los objetivos estratgicos de sus or
ganizaciones. Este planteamiento resulta de especial trascendencia para la funcin de
recursos hwnanos. Por varios motivos. Uno de coherencia, otro de relevancia. Desde
hace veinte aos (por no decir siempre), los directivos han afirmado, orgullosos, que los
recursos humanos constituyen el principal activo de sus empresas. Siguiendo el princi
pio de coherencia, sabemos que no siempre es as y que se trata de una frase ms efec
tista que real. Los empleados, los sindicatos saben que para muchos de sus jefes, no son
importantes.
Hablando de la relevancia de la gestin de personas, nos encontramos con un hecho
claro: en la mayor parte de las empresas los departamentos de recursos humanos ocu
pan un lugar secundario, instrumenta] en el organigrama jerrquico debido a que sus
prcticas tradicionales poseen naturaleza administrativa (salarios, cotizaciones, contra
tacin) o normativa. Las actuaciones de mayor valor aadido, desarrollo de personas,
formacin y optimizacin de los perfiles profesionales suelen ocupar un segundo plano
en la mayora de los casos, aunque se hable mucho de ellas, lo cierto es que se practi
can poco.
Durante los ltimos aos se han venido realizando esfuerzos a nivel internacional
para transformar esta gestin tradicional del factor humano en una prctica moderna

13

GesllOn por competencias

que genere y multiplique el valor de las empresas por medio del incremento de la pro
ductividad de los empleados.
Para cumplir con esta misin los departamentos de recursos humanos han de centrar
su operativa en la realizacin efectiva y garantizada de las siguientes actividades:
J.

Formar a las personas en la ejecucin de las operaciones del negocio, en los pro
cesos, en la optimizacin de su perfil para incrementar su productividad.

2.

Capturar, modelar y difundir el conocimiento tanto organizativo como personal

existente para preservar el saber y el saber hacer de los empleados, garantizan
do el mantenimiento continuo de la ventaja competitiva, de la diferencia.

3.

Dotar a las unidades organizativas de plena flexibilidad aplicando medidas de

facultarniento, de empowerment, mejorando los procesos mediante el anlisis y
la evaluacin dinmica comparativa, es decir, benchmarking tanto interno como
externo, para asegurar la incorporacin a los modos de hacer empresariales de
las mejores prcticas empresariales.

4.

Incorporar a los directivos y a todas las personas con responsabi I idad de gestin
sobre otros en las tareas de recursos humanos, de la concepcin a la implanta
cin. La gestin operativa de los empleados radica en los jefes directos, no en
un departamento de recursos humanos centralizado, en ocasiones muy alejado
del negocio.

Como decamos, desarrollar estas tareas en consonancia con la filosofa de la crea

cin de valor aadido para las organizaciones ha llevado a los tericos del management,
a las consultoras especializadas y a los expertos acadmicos a formular un amplio ca
tlogo de propuestas, algunas exitosas, otras meras aproximaciones conceptuales, ale
jadas de la realidad. En 1946, Elton Mayo aport la primera visin de la funcin de re
cursos humanos trascendiendo la nmina, despertando el inters de los ejecutivos por
la conexin motivacinrendimiento. Desde ese momento un exuberante torrente de fi
losofas y modelos han tratado de ubicar la gestin de personas en mbitos de mayor
valor aadido, de carcter estratgico.

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Capftulo 1 Un mercado laboral muy complejo

GESTIONANDO HOY:

PROCESOS/ NEGOCIOS

DESARROLLO DE SISTEMAS

GESTIN POR COMPETENCIAS

DIRECCIN POO OBJETIVOS

ORGANIZACIN QUE APllENDE

GESTIN DEL CAMBIO

GESTIN POR ACTMDAOES

CAI.IDAD TOTAi.

CREACIN DE VALOR
OURTS()URCING

AROUITECTURA ORGANIZATIVA

'"",

80s

GESTIN DE LA LEALTAD

_,J '"",

90'$

INTELIGENCIA EMOCIONAL

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

:.a:,
MOOELOS BIOGERENCIAI.ES

_,J'"",---------,J
OO's

Figura 1 La evolucin de las filosofas de gestin.

Entre las propuestas exitosas figura la gestin por competencias, filosofa de direc
cin de personas, convertida en una herramienta habitual en numerosas organizaciones.
Su aplicacin, compleja, garantiza que las prcticas de recursos humanos, deriven de la
estrategia y sirvan de soporte efectivo. Este libro va a plantear un mtodo prctico y
contrastado para transformar la gestin de las empresas mediante la introduccin de las
competencias en todas las polticas de recursos humanos. Bsicamente, las competen
cias constituyen un repositorio de conocimientos, comportamientos y habilidades que
permiten a los empleados de una empresa alinear su desempeo con la estrategia cor
porativa.
Arie de Geus ha sealado que aprender ms rpido que los rivales constituye la ni
ca ventaja competitiva sostenible. La gestin por competencias es una filosoffa que per
mite Ligar las capacidades organizativas esenciales (las core competences que fueron

15

Gestin por competen<:las

presentadas como idea clave de gestin en el libro Compitiendo por el futuro de Gary
Hammel y C. K. Prahalad) con los conocimientos y cualidades que hay que poner en
juego para desempear sus puestos de trabajo.
Estas competencias empresariales constituyen la razn de ser, el hecho diferencial
de las organizaciones, la razn por la que un cliente decide trabajar con uno u otro pro
veedor. Tales competencias organizativas se fundamentan y manifiestan en competen
cias de conocimiento y comportamiento que posibilitan su materializacin.
La gestin por competencias ha demostrado gran eficacia como estrategia de ges

tin de recursos humanos, habiendo logrado integrarse con los procesos de la estrate
gia empresarial. La secuencia operativa a seguir es realmente sencilla y, adems, muy
eficaz: la misin de cada empresa slo puede cubrirse fijando objetivos estratgicos
para todos los departamentos. Cada objetivo exige una competencia clave (realmente
propia y diferencial) que la empresa ha de poseer para alcanzarlo. Sin competencia
clave no hay diferenciacin en el mercado y sin diferenciacin la empresa no sobrevi
ve a largo plazo.
Las competencias clave se desglosan en competencias operativas para facilitar su
conversin en perfiles que los empleados han de aportar para poder desempear con
xito sus puestos. Este camino virtuoso alinea, en consecuencia, la estrategia empresa
rial con la gestin de las personas mediante las competencias.

Y en todos sus mbitos de actuacin: la seleccin, el salario, la formacin y la eva

luacin pasan a centrarse en los conocimientos requeridos. De esta forma, la funcin de
recursos humanos adopta un enfoque de creacin de valor para sus cuentes internos y
se integra en la planificacin estratgica, facilitando la implantacin de otras filosofas
de gestin ms globales, como el Cuadro de Mando Integral.
Por ejemplo, la necesidad imperativa de prestar servicios de valor aadido a los
usuarios obliga a las empresas a redefinir sus competencias esenciales como, por ejem
plo, la creacin y el mantenimiento de infraestructuras, la gestin de clientes, el proce
so de atencin al cliente o la optimizacin de las prcticas de conservacin. Estas com

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Capllulo 1 Un mercado laboral muy oomplejo

potencias clave se traducirn en competencias personales que los empicados deben de

sarrollar de forma continuada mediante planes de formacin a medida desarrollados por
los departamentos de recursos humanos y, si se considerara necesario, consensuados
con los agentes sociales.
La vuelta a la esencia del negocio implica orientar todas las tareas a alinear el de

sempeo de los trabajadores con los objetivos estratgicos corporativos, garantizando

la plena adecuacin de la estructura organizativa y la direccin de personas con las es
trategias del negocio; en consecuencia, aplicar la gestin por competencias que hace
posible el aprendizaje corporativo al ligar las capacidades organizativas (competencias
esenciales) con los conocimientos y cualidades que las personas deben poner en juego
para desempear sus puestos.
Muchas compaas han incorporado a sus prcticas este enfoque, pero no de forma
integral sino limitada a alguno de los mbitos tradicionales de la gestin de personas:
seleccin, formacin, evaluacin ... Y ah ha radicado uno de los errores, una de las cr
ticas a este modelo: ningn departamento puede ser ajeno a la aplicacin de las com
petencias, ningn nivel y, sobre todo, ningn mbito de las actividades de recursos hu
manos. Las competencias suponen adaptar la retribucin, la clasificacin profesional,
el desempeo ... a las exigencias del mercado, optimizando los perfiles competenciales
de los trabajadores, configurando la funcin como el proceso de definir, desarrollar y
proporcionar valor desde el empleado, con l y para l
Este paradigma constituye una filosofa para perdurar. No existe un camino diferen
te: o la gestin de personas se inserta en la estrategia o ser eliminada del organigrama
directivo, quedando reducida a trmites administrativos, siempre necesarios pero en
ningn caso generadores de valor.

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