Administracao Geral Aula 02

Administrao Geral em Teoria e Exerccios
Auditor Fiscal do Trabalho

Aula 02 Evoluo da Administrao, Principais Abordagens e Modelo de Gespblica
Prof. LILIAN LIMA QUINTO
A alternativa est errada porque a Matriz Swot uma ferramenta tpica do

Planejamento ESTRATGICO.
Gabarito: ERRADO
3. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E

GESTO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens
subsequentes.
O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes
em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medio e gesto estratgica.
Comentrios:
O Balance Scorecard (BSC) constitui uma ferramenta administrativa que traduz a
estratgia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho
que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para
promover sinergia.
Gabarito: CERTO

GESTO/ 2008) O BSC similar a todos os outros modelos de gesto,
diferenciando-se apenas quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel
operacional.
Comentrios:
O BSC no similar a todos os outros modelos de gesto, cada modelo tem sua
particularidade. errado fazer essa comparao.
Gabarito: ERRADO

GESTO/ 2008) A caracterstica que singulariza o BSC a nfase nos
indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os
nveis.
Comentrios:
No h nfase nos indicadores apenas financeiros. O BSC constitui uma ferramenta
administrativa que traduz a estratgia empresarial num conjunto de objetivos e
indicadores de desempenho tanto financeiros quanto no financeiros.
Gabarito: ERRADO
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GESTO/ 2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas
financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em
qualquer organizao.
Comentrios:
BSC elaborado de acordo com as quatro perspectivas criadas por Norton e
Kaplan: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento.
Contudo, essa regra em casos especficos pode ser adaptada s peculiaridades do
setor como, por exemplo, no servio pblico.
Gabarito: ERRADO

GESTO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da
organizao devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia,
para que haja sucesso na implementao do plano.
Comentrios:
Sim! importante uma cooperao entre os funcionrios da empresa para que o
planejamento estratgico seja efetivamente implementado.
So aspectos essenciais no BSC:
Fazer da estratgia a tarefa diria de cada pessoa, todos os funcionrios

precisam compreender a estratgia.
Fazer da estratgia um processo contnuo da organizao.
Mobilizar a mudana atravs da liderana de executivos. Os executivos devero

motivar a organizao a mudar e seguir os objetivos estratgicos.
Gabarito: CERTO

GESTO/ 2008) Uma organizao que vise implementar o BSC deve,
primeiramente, identificar os indicadores relevantes.
Comentrios:
Inicialmente a organizao precisa fazer o diagnstico estratgico para depois
formular as estratgias e posteriormente implant-las.
O autor Djalma de Pinho Rebouas define as seguintes fases bsicas para a
elaborao e implementao do planejamento estratgico:
FASE I Diagnstico Estratgico

Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade externa e interna da

empresa. Subdivide-se nas etapas:
FASE II Misso da Empresa
Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como seu
posicionamento estratgico.
FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos
FASE IV Controle e avaliao
Verifica-se como a empresa est indo. a ao necessria para assegurar a
realizao dos objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos.
Gabarito: ERRADO

GESTO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC
possibilita a utilizao da remunerao varivel.
Comentrios:
A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica qual a capacidade da
organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para
garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades,
competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos de
investimentos no seu futuro. Dessa forma, a adoo do BSC possibilita a concesso
de recompensas individuais variveis como fator de incentivo.
Gabarito: CERTO

GESTO/ 2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos
estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas
previstos.
Comentrios:
Montagem do mapa da estratgia significa desdobrar a estratgia nas perspectivas
bsicas (financeira, cliente, processos internos, inovao). O Balanced
Scorecard inclui Mapas Estratgicos, recurso grfico para ajudar a comunicar uma
viso unificada da estratgia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lgica e a
inteligncia da estratgia e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas
estratgicos fornecem a cada unidade e indivduo uma viso de como seus
objetivos, projetos e realizaes contribuem para o sucesso da estratgia global da
empresa.

Gabarito: CERTO

GESTO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas
de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de
modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das
estratgias.
Comentrios:
Segundo Kaplan & Norton, o sistema de medio deve tornar explcitas as
relaes entre os objetivos nas vrias perspectivas, para que elas possam ser
gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro
perspectivas de um BSC garantindo um encadeamento entre os objetivos das
perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na
formulao das estratgias.
Gabarito: CERTO

GESTO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, so os temas
estratgicos que refletem os nicos grandes e importantes focos de ateno dos
gerentes para implementao da estratgia da organizao. Os temas
estratgicos refletem os grandes e importantes focos de ateno dos gerentes
para implementao da estratgia da organizao, porm no so os nicos
importantes.
Comentrios:
Questo de mera interpretao. Inicialmente afirma que os nicos grandes e
importantes focos de ateno dos gerentes so os temas estratgicos e,
posteriormente, afirma que os temas estratgicos no so os nicos importantes.
Gabarito: ERRADO

GESTO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratgicos para uma
organizao pblica: na perspectiva de processos internos, a excelncia
operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitao dos
funcionrios e o clima organizacional para a ao.
Comentrios:
De acordo com as perspectivas a seguir, observamos que os temas estratgicos
esto adequados:

Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS busca identificar quais os processos

de negcios em que a organizao precisa ter EXCELNCIA e se os processos e
a operao esto alinhados. Exemplo: qualidade, inovao, produtividade,
logstica, comunicao interna.
Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a capacidade da

organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para
garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades,
competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos de
investimentos no seu futuro. Exemplos: ndice de renovao de produtos,
motivao das pessoas.
Gabarito: CERTO

GESTO/ 2008) Determinada organizao pblica encontra-se diante do
seguinte quadro:
Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so

atribudas;
Perspectiva de corte do oramento previsto para suas atividades;
Servidores com alto grau de capacitao para o desenvolvimento das

atividades previstas em seus cargos;
Instalaes deficientes;
Predisposio de parlamentares a apoiar a mudana da legislao, de modo a

conceder maior autonomia organizao.
Com referncia anlise SWOT e aplicao dessa anlise situao acima

descrita, julgue os itens a seguir:
O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das
atividades que lhe so atribudas um exemplo de ameaa organizao.
Comentrios:
Querido aluno, a desmotivao dos servidores uma varivel interna ou externa a
organizao pblica? INTERNA. Portanto, um exemplo de uma FRAQUEZA da
organizao pblica.
Gabarito: ERRADO

GESTO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitao para o
desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos um exemplo de
fora da organizao.
Comentrios:

O alto grau de capacitao dos servidores uma varivel interna ou externa da

organizao pblica? INTERNA. Portanto, uma FORA. A questo refere-se aos
servidores pblicos muito capacitados e isso algo positivo para a organizao, ou
seja, uma fora.
Relembrando:
Foras e fraquezas So variveis internas que a organizao TEM CONTROLE

como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Fora) ou instalaes
obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organizao deve
ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigi-lo ou pelo menos
minimizar seus efeitos.
Gabarito: CERTO

GESTO/ 2008) A predisposio parlamentar de apoio mudana da legislao
constitui um exemplo de fora da organizao.
Comentrios:
Apoio mudana na legislao uma varivel EXTERNA porque a organizao
pblica no tem controle sobre essa varivel. Como apoio mudana, considerase algo positivo e, por isso, considerada uma oportunidade.
Ameaas e oportunidades so fatores externos os quais a empresa NO PODE

CONTROLAR, mas importante monitor-los. Entre as ameaas e
oportunidades a serem consideras esto os fatores demogrficos, econmicos,
histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, entre outros.
Gabarito: ERRADO

GESTO/ 2008) A perspectiva de corte do oramento previsto para o
desenvolvimento das atividades da organizao constitui exemplo de ameaa
organizao.
Comentrios:
Como se trata de organizao pblica, esta no tem controle sobre seu oramento.
Portanto, o corte do oramento considerado uma varivel EXTERNA, ou seja,
uma AMEAA.
Gabarito: CERTO

GESTO/ 2008) A anlise SWOT obtida a partir da anlise interna da
organizao, realizada ao longo de, no mnimo, um ano.

(E) diferenciao dificulta a obteno de vantagens competitivas, porque cria

lealdade do consumidor marca, o que resulta em maior sensibilidade ao preo.
Comentrios:
Vamos analisar as alternativas.
O termo market share significa participao no mercado. A letra A est adequada.
Para atingir uma posio de custo total baixo quase sempre exige uma alta parcela
de mercado relativa (market share significativo) ou outras posies vantajosas,
como, por exemplo, acesso favorvel s matrias primas. Uma grande parcela de
mercado permite que a empresa compre matria prima em grande quantidade, o
que reduz os custos de produo, alm de permitir a venda dos produtos em larga
escala.
A letra B est errada. A estratgia de diferenciao permite a empresa atingir
maiores margens de lucro. Os compradores tornam-se leais marca o que permite
cobrar mais devido menor sensibilidade ao preo.
A letra C est errada. O autor Michael Porter ressalta que a estratgia de
diferenciao no permite empresa ignorar custos, mas eles no so o alvo
estratgico primrio.
A letra D est incorreta. Muita ateno nos detalhes! A estratgia de liderana em
custo e a estratgia de diferenciao tm como meta atingir seus objetivos em
toda a indstria; por outro lado, a estratgia de enfoque construda visando a
atender um alvo em particular.
A letra E est errada porque a diferenciao no dificulta a vantagem competitiva.
A diferenciao proporciona muita vantagem competitiva devido lealdade dos
consumidores com relao marca e isso resulta em menor sensibilidade ao preo.
A empresa pode aumentar ou reduzir os preos que os consumidores continuaro
comprando os produtos da marca.
Gabarito: letra A
21. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ADMINISTRADOR/ 2010) A formulao
estratgica abrange uma srie de atividades que a alta administrao deve
realizar no sentido de alcanar resultados consistentes. O conjunto de atividades
pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir.
I - Analisar oportunidades e ameaas do ambiente interno.
II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.
III - Estabelecer a misso organizacional e seus objetivos gerais.
IV - Formular estratgias a partir da anlise dos ambientes interno e externo.
Esto corretos APENAS os passos
a) I e II.
b) I e III.
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c) I e IV.
d) II e III.
e) III e IV.
Comentrios:
I O item est errado visto que as oportunidades e ameaas esto relacionadas ao
ambiente externo.
II O item est errado porque os pontos fortes e fracos so fatores controlveis e
esto no ambiente interno.
III Item correto. So definidos misso, viso, valores e objetivos da organizao.
IV Aps o diagnstico dos ambientes interno e externo, so formuladas as
estratgias da organizao.
Gabarito: letra E
22. (CESGRANRIO/ ELETROBRS/ 2010) Na definio de BSC, os mapas
estratgicos apresentam os
a) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes
de restrio.
b) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes
de causa e efeito.
c) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes
cronolgicas.
d) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam
relaes de restrio.
e) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam
relaes de similaridade.
Comentrios:
Preste muito ateno nos conceitos. Os mapas estratgicos fornecem uma
representao visual das relaes de causa e efeito entre os componentes da
estratgia de uma organizao. atravs desta cadeia de relaes de causa e
efeito que os melhoramentos especficos de uma ao criam os resultados
desejados. Proporciona uma linguagem simples e de fcil entendimento para todos,
procurando descrever a viso de futuro da organizao, permitindo que os
colaboradores dessa organizao lidem com a incerteza.
Gabarito: letra B
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23. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA REA 4/ 2010) Para diversos autores, as

metas estratgicas da organizao, tambm denominadas metas oficiais, devem
ser explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua atuao frente aos
pblicos interno e externo, apresentando a racionalidade que ser seguida pela
organizao em sua atuao futura. Sobre metas estratgicas, avalie as
caractersticas abaixo.
I - Representam desafios organizao, mas so realistas.
II - Abrangem um perodo de tempo claramente definido.
III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela conduo das aes
para alcance da meta.
IV - Cobrem reas-chave de resultado.
V - Quantificam os recursos necessrios sua realizao.
Esto corretas APENAS as caractersticas
(A) II e V.
(B) I, II e IV.
(C) I, II e V.
(D) II, III e IV.
(E) III, IV e V.
Comentrios:
Segundo o autor Mintzberg, as metas (ou objetivos) estabelecem o que vai ser
atingido e quando os resultados devem ser obtidos, mas no estabelecem como os
resultados devem ser atendidos.
Dessa forma, os itens III e V esto errados porque as metas no detalham as
responsabilidades nem quantificam os recursos necessrios sua realizao.
Gabarito: letra B
24. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) De acordo com o Guia
Referencial para Medio do Desempenho da Gesto, de lavra da Secretaria de
Gesto do Ministrio do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser
especificados por meio de mtricas estatsticas, comumente formadas por
porcentagem, mdia, nmero bruto, proporo e ndice. Isso posto, a grandeza
qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e
consequncias dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte
componente bsico de um indicador:
a) Medida.
b) Frmula.
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c) ndice.
d) Padro de comparao.
e) Meta.
Comentrios:
Os componentes bsicos de um indicador so:
MEDIDA: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as

caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou
sistemas;
Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo;
ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento;
Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao

comparativa de padro de cumprimento;
Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro

de comparao a ser alcanado durante certo perodo.
Gabarito: letra A
25. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010)
Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases
principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o
Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle),
podemos afirmar que:
a) deve identificar os culpados por possveis falhas.
b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis.
c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos.
d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em
tempos.
e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o
planejado.
Comentrios:
A ltima fase de acompanhamento e controle do processo de administrao
estratgica procura analisar os desvios dos objetivos previamente estabelecidos e
tomar as aes corretivas necessrias a fim de corrigi-los.
A funo do acompanhamento verificar a implementao das atividades
programadas, comparando o resultado com o previsto, identificando atrasos,
insuficincia de meios e desvio de objetivos.
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Em seguida, na realimentao, so feitas as correes na execuo dos planos e

modificaes de polticas e, quando necessrio, nas prprias estratgias.
Gabarito: letra C
26. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010)

Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de
planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende
das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo
listadas, com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do
processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os
elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a
viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que
planeja possui.
Comentrios:
O erro da questo est na alternativa A, pois na implantao do planejamento
estratgico TODA a organizao deve compreender e se sensibilizar a fim de
alcanar os objetivos organizacionais. A alta direo dever motivar a organizao
a mudar e seguir os objetivos estratgicos.
IMPLEMENTAAO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SETOR PBLICO
O alcance de resultados positivos na implementao de planejamento

estratgico, principalmente na Administrao Pblica e no terceiro setor dependem
das condies e formas para a sua concretizao.
Destacam-se, segundo Matias Pereira:
Forma de envolvimento dos atores, em especial do processo de

sensibilizao. Os atores devem ser mobilizados previamente por preocupaes
comuns e deve estar dispostos a debater conjuntamente as formas de
enfrentamento das situaes problemas.
Interao e qualidade na relao entre o conjunto de atores que planeja.
Nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que

planeja possui.
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Capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a

viabilidade das aes planejadas.
Demonstrao de vontade poltica para a implementao e a existncia de

mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe
deram origem.
Gabarito: letra A
27. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO

Considere a seguinte definio:
ADMINISTRAO/
2009)
Indicadores so desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas

organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que
melhor representa o resultado de sua anlise:
( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a
sua manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados;
( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de
melhora dentro das organizaes;
( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos
processos organizacionais.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Comentrios:
Todas as alternativas esto corretas. Os indicadores de desempenho so
instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao
das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem
acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade,
correo de problemas, necessidades de mudana etc. O indicador de desempenho
serve, principalmente, para contribuir na melhoria contnua dos processos
organizacionais.
Gabarito: letra A
28. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Os

indicadores de desempenho, como dados ou informaes, preferencialmente
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numricos, representam um determinado fenmeno e so utilizados para medir

um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfao
dos clientes e as caractersticas do produto/servio (eficcia), medindo como o
produto ou servio percebido pelos usurios e a capacidade do processo em
atender aos requisitos desses usurios, so chamados:
a) Indicadores estratgicos.
b) Indicadores de produtividade.
c) Indicadores de qualidade.
d) Indicadores de capacidade.
e) Indicadores operacionais.
Comentrios:
Os indicadores da qualidade representam uma estimativa da percepo dos clientes
a respeito do servio prestado por uma empresa, medem a satisfao dos clientes.
Em vista disso, para que tais mtricas sejam eficazes necessrio, em primeiro
lugar, compreender as necessidades e expectativas dos clientes.
J os indicadores de produtividade analisam o modo de utilizar os recursos,
medindo a eficincia do processo.
Os indicadores estratgicos so os que acompanham a informao do quanto a
organizao se encontra na direo da consecuo de sua Viso.
Os indicadores operacionais refletem o avano, ou as discrepncias entre o
planejado e o executado, dos processos operacionais, subordinados a determinado
macroprocesso.
Os indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo
por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.
Gabarito: letra C
EVOLUO DA ADMINISTRAO:
ADMINISTRAO.
PRINCIPAIS
ABORDAGENS
DA
A tarefa da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela

organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento,
organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e
em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira
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3. Os funcionrios devem ser alocados em seus postos de trabalho

segundo os mtodos cientficos, juntamente com os recursos para
realizar as suas tarefas de forma adequada;
4. Devem ser treinados segundo um mtodo cientfico para aperfeioar
suas aptides e executar as suas tarefas de forma mais eficiente;
5. A Administrao deve criar uma atmosfera de ntima e cordial
cooperao com os funcionrios.
importante compreender que, no primeiro perodo de seus estudos, Taylor
apresentou as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio, por meio do Estudo
de Tempos e Movimentos. Ele concluiu que se o operrio mais produtivo percebe
que obtm a mesma remunerao que seu colega menos produtivo, acabava se
acomodando, perdendo o interesse e no produzindo de acordo com sua
capacidade. Da a condio de pagar mais ao operrio que produz mais.
O segundo perodo marcado pelo livro Princpios de Administrao

Cientfica. Taylor concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser
acompanhada de uma estruturao geral da organizao e que tornasse coerente a
aplicao dos seus princpios. Ele, ento, desenvolveu estudos sobre a
Administrao Geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar as
preocupaes com as tarefas operrias. Segundo Taylor, as organizaes de sua
poca sofriam de trs enfermidades:
1. Vadiagem sistemtica dos funcionrios - reduziam a produo para
aproximadamente um tero da sua capacidade real, para evitar a
reduo das tarifas de salrios pela gerncia. Havia trs causas para esta
vadiagem sistemtica:
O falso conceito de que o maior rendimento do homem e da

mquina provoca o desemprego;
O sistema deficiente de administrao que fora os operrios

ociosidade no trabalho para proteger interesses pessoais. Receio
mudana;
Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os

quais os operrios desperdiam grande parte de seus esforos e
tempo.
2. A gerncia desconhecia as rotinas de trabalho e do tempo necessrio

para sua realizao;
3. Falta de padro para as tcnicas de mtodos de trabalho.
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Para sanar essas enfermidades, Taylor desenvolveu a administrao cientfica

ou racionalizao cientfica do trabalho. Segundo o autor, a organizao e a
Administrao devem ser tratadas cientificamente e no empiricamente. Ou
seja, a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia.
Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas
do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Contudo, Taylor
visava substituio desses mtodos rudimentares de observao pela anlise
cientfica da realizao das atividades, por meio do estudo de tempos e
movimentos. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos
mtodos cientficos recebeu o nome de organizao racional do trabalho
(ORT).
A organizao racional do trabalho (ORT) se fundamenta em:
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

diviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada
operao de uma tarefa. Os movimentos inteis eram eliminados
enquanto os movimentos teis eram simplificados visando
economia de tempo e esforo, melhorando a eficincia do
funcionrio e o rendimento da produo.
O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalizao dos
mtodos de trabalho do operrio e a fixao dos tempos padres na
realizao das atividades, eliminando todo o desperdcio de esforo
humano devido a especializao de atividades.
Estudo da fadiga humana racionalizar os movimentos,

eliminando os que produzem fadiga (a fadiga gera diminuio da
produtividade e qualidade, perda de tempo, doenas, entre outros).
Diviso do trabalho e especializao do operrio Cada

operrio passou a ser especializado na execuo de tarefas simples,
repetitivas e padronizadas.
Desenho dos cargos e tarefas cada operrio ficaria restrito a

uma especfica tarefa que deveria ser executada cclica e
repetitivamente, para aumentar sua eficincia.
Incentivos salariais e prmio de produo a maior motivao

para as pessoas seria o ganho material. Segundo Taylor,
remunerao baseada em tempo no estimula ningum a trabalhar
mais e deve ser substituda por remunerao baseada em produo
de cada operrio. Assim, ganharia proporcionalmente a sua
produo.
O prmio de produo o estmulo salarial adicional para os
operrios que ultrapassassem a quantidade produzida no tempo
mdio.
20

Conceito de Homo Economicus toda pessoa influenciada

apenas por recompensas salariais, econmicas e materiais. Ou seja,
o homem procura trabalho no porque gosta, mas como um meio
de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona.
Cuidado com as condies do ambiente de trabalho - garantir

o bem estar fsico do trabalhador (iluminao, conforto) a fim de
reduzir a fadiga e aumentar a eficincia.
Padronizao de mtodos e de mquinas tem o intuito de

reduzir a variabilidade no processo produtivo eliminando o
desperdcio.
Superviso funcional existncia de diversos supervisores, cada

qual especializado em determinada rea e que tem autoridade
funcional sobre os subordinados.
importante destacar que para Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies

e responsabilidades descritas pelos quatro princpios a seguir:
Principio de PLANEJAMENTO - substitui no trabalho o critrio

individual do operrio, a improvisao e a atuao emprica prtica,
pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a
improvisao pela cincia, atravs do planejamento.
Princpio do PREPARO - selecionar cientificamente os

trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e treinlos para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo
planejado. Alm do preparo da mo de obra, preparar tambm as
mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e
a disposio racional das ferramentas e materiais.
Princpio do CONTROLE - controlar o trabalho para se certificar de

que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas
estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar
com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel.
Princpio da EXECUO - distribuir distintamente as atribuies e

as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem
mais disciplinada.
Henry Ford foi outro precursor e contribuiu para a ampliao da

Administrao Cientfica. Iniciou sua vida como mecnico e, em 1899, fundou sua
primeira fbrica de automveis que logo depois foi fechada. Sem desanimar,
fundou, em 1903, a Ford Motor com a ideia de vender o carro, antes destinado a
milionrios, a preos populares atravs da produo em massa.
Ford observou que os operrios perdiam muito tempo fazendo tarefas
inteis, principalmente a procura de peas e ferramentas que estavam em lugares
21

distantes de seus postos de trabalho. Fazendo uma cronometragem, verificou que

em mdia um ciclo de produo, ou seja, o tempo de execuo de todas as tarefas
chegava a mais de oito horas.
Para reduzir esse tempo, Ford introduziu uma linha de montagem mvel e
mecanizada. Nessa linha de montagem, os funcionrios no se movimentavam
para pegar os insumos, mas os insumos chegavam a eles. Com isso, o tempo de
ciclo foi reduzido para cerca de uma hora e meia.
A racionalizao da produo de Henry Ford proporcionou uma grande
contribuio administrao cientfica com o surgimento da linha de montagem,
que permite a produo em srie. A linha de montagem o processo de produo
em que os componentes do produto a ser fabricado so transportados por meios
mecnicos para os locais em que ficam os operrios incumbidos de mont-los. Na
produo em srie ou em massa, o produto padronizado, bem como o
maquinrio, material, mo de obra.
Esta nova tecnologia reduziu a necessidade de investimentos, aumentou a
produo, assim como diminuiu o custo de produo dos carros. Para motivar os
funcionrios, Ford aumentou os salrios dos funcionrios.
Seguem as principais crticas da Administrao Cientfica:
1.2.
Mecanicismo da Administrao Cientfica.
Superespecializao robotizada do operrio.
Viso microscpica do homem cada empregado tomado

individualmente, ignorando que o trabalhador um ser humano e
social.
Ausncia de comprovao cientfica.
Limitao do campo de aplicao limita-se fbrica, no

considerando os demais aspectos como financeiro, comerciais, etc.
Abordagem de Sistema Fechado visualiza somente aquilo que

acontece dentro de uma organizao, sem levar em conta o meio
ambiente em que est situada.
TEORIA CLSSICA - FAYOL
Se por um lado a Administrao Cientfica caracteriza-se pela excessiva

nfase nas tarefas realizadas pelos trabalhadores, por outro lado a Teoria Clssica
caracteriza-se pela nfase na ESTRUTURA e nos processos organizacionais.
22

com a diviso no nvel dos rgos que compem a organizao

(departamentos, sees, unidades).
A diviso do trabalho, segundo a Teoria Clssica, pode ser
realizada:
Verticalmente segundo os nveis de autoridade e

responsabilidade, definindo os diferentes escales de poder
da organizao.
Horizontalmente especializao segundo os diferentes tipos

de atividades
2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade todo direito dos

superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas.
Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em
conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um
bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade.
3) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de
trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina
gera o caos na organizao.
4) Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de
apenas um chefe, evitando contraordens.
5) Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a
aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos
objetivos.
6) Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os
interesses individuais.
7) Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos
funcionrios e da prpria organizao.
8) Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua
autoridade devem ser centralizadas no topo da hierarquia da
organizao.
9) Linha de Comando (cadeia escolar) - a linha de autorizada
que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio
de comando.
10) Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando
um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11) Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao,
justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa.
Direitos iguais.
12) Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem
consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral
dos funcionrios.
25

O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a

psicologia.
As concluses da Experincia de Hawthorne suas concluses

so: o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou
fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e expectativas
grupais; o comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo;
e o contedo e natureza do trabalho tm influncia sobre o moral do
trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornaram-se montonos e
maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador, reduzindo
a sua satisfao. Alm disso, o pagamento e a recompensa salarial,
mesmo quando efetuado em base justa, no o nico fator decisivo na
satisfao do trabalhador.
Os primeiros estudos voltados ao homem nas organizaes pelo contexto

social foram efetuados pela americana Mary Parker Follet. No incio do sculo XX,
em seu livro Administrao Dinmica, Follet apresentou estudos sobre o trabalho
em grupo e a responsabilidade individual, baseando-se nas pessoas como
componente central das organizaes, explorando os conceitos de gesto do
conflito e de tcnicas de liderana. A partir disso, desenvolveu os primeiros
conceitos de gesto participativa e de responsabilizao individual.
Muitos autores consideram a Experincia de Hawthorne, de Elton Mayo, como
o incio da abordagem humanstica e comportamental. Essa experincia consistiu
em uma pesquisa desenvolvida na fbrica da Western Eletric Company, em
Hawthorne (Chicago), e o principal objetivo era estabelecer as ligaes entre a
motivao e o resultado final do trabalho dos empregados, concluindo que fatores
humanos influenciam decisivamente no desempenho das tarefas.
O autor defende os seguintes pontos de vista:
O trabalho uma atividade tipicamente grupal - o nvel de

produo influenciado mais pelas normas do grupo do que pelos
incentivos salariais e materiais da produo.
O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro

de um grupo social. As mudanas tecnolgicas tendem a romper
os laos informais de camaradagem e de amizade dentro do
trabalho e a privar o operrio do esprito gregrio.
A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de

compreender e de comunicar, com chefes democrticos,
persuasivos e simpticos a todo o pessoal.
O ser humano motivado pela necessidade de ser reconhecido,

contrapondo afirmao de Taylor (HOMO ECONOMICUS, lembra o
que ? Homo economicus significa que a motivao bsica do
empregado era salarial). Para Mayo, a organizao eficiente, por si
s, no leva maior produo, pois ela incapaz de elevar a
28

produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no

forem descobertas, localizadas e satisfeitas.
O operrio encontra na fbrica uma administrao compreensiva

e paternal, capaz de satisfazer suas necessidades psicolgicas e
sociais.
Com o advento da Teoria das Relaes Humanas novos termos passaram a

dominar o repertrio administrativo. Novas questes comearam a ser discutidas
como: motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de
grupo. Os princpios clssicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro
e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina
perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a
ser vista sob um ngulo completamente diferente, pois o Homo Economicus cede
lugar ao HOMEM SOCIAL. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela
nfase nas pessoas.
A experincia de Hawthorne estabeleceu a definio do Homem Social:
Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com diferentes

sentimentos, desejos e temores;
As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas

satisfaes primrias por meio dos grupos com os quais interagem;
O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um

adequado estilo de superviso e liderana;
As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do

comportamento dos membros.
A compreenso da motivao do comportamento supe o conhecimento das

necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia das
necessidades humanas bsicas.
O homem considerado um animal dotado de necessidades que se alternam
ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra
em seu lugar e assim por diante. Os trs estgios de motivao correspondem s
necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de autorrealizao.
29

3. ABORDAGEM NEOCLSSICA
Segundo Chiavenato, a abordagem neoclssica considerada a Teoria
Clssica atualizada com a contribuio de todas as outras teorias administrativas e
baseia-se nos fundamentos:
Administrao um processo operacional composto de funes,

como
PLANEJAMENTO,
ORGANIZAO,
DIREO
e
CONTROLE.
Como a Administrao envolve uma variedade de situaes

organizacionais, ela precisa fundamentar-se em princpios bsicos
que tenham valor preditivo.
A Administrao uma arte que deve se apoiar em princpios

universais.
Os princpios de administrao, a exemplo dos princpios das

cincias lgicas e fsicas, so verdadeiros.
A cultura e o universo fsico e biolgico afetam o meio ambiente do

administrador. Como cincia ou de arte, a teoria da Administrao
no precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de
fundamentao cientfica dos princpios de Administrao.
Para iniciar o estudo da teoria, vamos conhecer as principais caractersticas

da Escola Neoclssica
nfase na prtica da administrao - Os neoclssicos procuram

desenvolver
seus
conceitos
de
forma
prtica,
visando
principalmente ao administrativa e resultados concretos e
mensurveis.
Rearmao dos postulados clssicos - A Teoria Neoclssica

uma reao inuncia das cincias do comportamento no campo
da Administrao, em detrimento dos seus aspectos econmicos e
concretos. Retomam conceitos da Teoria Clssica, redimensionandoo e reestruturando-o de acordo com as contingncias da poca atual
e de forma mais ampla e flexvel.
nfase nos princpios gerais de administrao - Os princpios

gerais: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar so apresentados
como comuns a todo e qualquer tipo de empreendimento humano, e
enfatizados como funes do administrador.
Ecletismo - A proposta Neoclssica justamente abrigar diversas

correntes do pensamento administrativo, como por exemplo, os
conceitos de organizao informal, liderana e autoridade;
motivao e teoria da deciso. Drucker consegue, com essa
postura, alimentar a gerncia com o rigor da autocracia, do controle
31

e da racionalidade e ao mesmo tempo, oferecer uma congurao

mais malevel aos defensores do humanismo.
Pragmatismo - nfase nos aspectos prticos da administrao.

Nenhuma teoria ter sentido ou validade se no trouxer resultados
prticos
e
que
realmente
sejam
operacionalizados
pela
administrao.
nfase nos resultados e objetivos - A empresa deve denir

claramente seus objetivos, assim a organizao ser dimensionada
para produzir resultados prticos. Um dos melhores produtos desta
Teoria o modelo de Administrao por Objetivos (APO).
Contrapondo a Administrao Cientfica que focava a racionalizao
do trabalho e a Teoria Clssica que enfatizava os princpios gerais
da Administrao, a Teoria Neoclssica considera os meios para
atingir a eficincia e enfatiza os fins e resultados na busca de
eficcia.
Segundo autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e

controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. O bom
administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus
objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo, e com menos atritos
com outras atividades teis.
Observe que as funes da Administrao definidas por Fayol eram prever,
organizar, comandar, coordenar e controlas. J na Teoria Neoclssica, as funes
bsicas do administrador sofreram atualizaes e passaram se ser o
PLANEJAMENTO, a ORGANIZAO, a DIREO e o CONTROLE. Quando
consideradas de forma integrada, as funes administrativas formam o processo
administrativo.
Retornaremos o estudo das funes administrativas no decorrer do nosso
curso.
A partir da dcada de 1950, a Teoria Neoclssica deslocou a ateno das

chamadas atividades meio para os objetivos ou nalidades da organizao. O
enfoque no processo e nas atividades (meios) passa para os resultados e objetivos
alcanados (ns). A preocupao de como administrar passa preocupao de por
que ou para que administrar.
A ADMINISTRAO POR OBJETIVO (APO) ou administrao por
resultados surgiu em 1954, quando Peter F. Druker publicou seu livro,
caracterizando a Administrao por Objetivos. Buscava-se uma forma de equilibrar
32

dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema

em si mesmo.
Para Max Weber, o conceito de burocracia exatamente o contrrio visto que
a burocracia a organizao eficiente por excelncia. Para conseguir eficincia, a
burocracia explica os mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.
Segundo o autor, a burocracia tem as seguintes caractersticas:
Carter legal das normas e regulamentos burocracia uma

organizao ligada por normas e regulamentos previamente
estabelecidos.
Carter formal das comunicaes uma organizao ligada

por comunicaes escritas.
Carter racional e diviso do trabalho uma organizao que

se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho.
Impessoalidade nas relaes a distribuio das atividades

feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e funes e
no de pessoas envolvidas.
Hierarquia de autoridade estabelece os cargos segundo o

princpio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o
controle e superviso de um posto superior.
Rotinas e procedimentos fixa as regras e normas tcnicas para

o desempenho de cada cargo.
Competncia tcnica e meritocracia a escolha das pessoas

baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias
pessoais.
Especializao da administrao que separada da

propriedade os administradores da burocracia no so seus
donos, acionistas ou proprietrios.
Profissionalizao dos participantes. A burocracia considera

cada funcionrio um profissional, pois o funcionrio um
especialista, assalariado, ocupante de cargo, nomeado pelo
superior hierrquico, possui mandato por tempo indeterminado (no
existe uma regra que determine previamente o tempo de
permanncia), segue carreira dentro da organizao, no possui a
propriedade dos meios de produo, fiel ao cargo e o
administrador profissional tende a controlar cada vez mais as
burocracias.
34

Completa previsibilidade do funcionamento tudo na

burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente
todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que a mxima
eficincia do sistema seja alcanada.
Para Max Weber, as consequncias desejadas da burocracia se resumem na

PREVISIBILIDADE do seu funcionamento, obtendo maior eficincia da
organizao. Todavia, outro autor conhecido como Robert Merton notou que
tambm h as consequncias IMPREVISTAS da burocracia, o que geram
ineficincia
e
imperfeies.
Essas
consequncias
imprevistas,
tambm
denominadas disfunes da burocracia, so as anomalias de funcionamento
responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos
leigos no assunto. Vejamos cada uma das disfunes:
Internalizaro das regras e apego aos regulamentos as

normas e regulamentos passam a ser absolutos e prioritrios e
esquece que a flexibilidade uma das caractersticas de qualquer
atividade racional.
Excesso de formalismo e de papelrio a necessidade de

documentar e formalizar todas as comunicaes gera excesso de
documentao.
Resistncia s mudanas como tudo padronizado, o

funcionrio se acostuma com a estabilidade e repetio. Quando
algo precisa mudar, isso passa a ser indesejvel e, na medida do
possvel, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudana.
Despersonalizao do relacionamento pouca relao entre as

pessoas que so consideradas apenas ocupantes de cargos, com
direitos e deveres previamente especificados. Os funcionrios
passam a conhecer as pessoas no pelos seus nomes pessoais, mas
pelos ttulos dos cargos.
Categorizao como fase do processo decisrio - existe uma

rgida hierarquizao da autoridade e quem toma decises em
qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria
hierrquica.
Superconformidade s rotinas e aos procedimentos baseiase em rotinas e procedimentos a fim de garantir que as pessoas
faam exatamente aquilo que delas se espera.
Exibio de sinais de autoridade como a burocracia enfatiza a

hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema capaz de
indicar aqueles que detm o poder.
35

conceito de autoridade formal e posio rgida e macanstica dos

autores clssicos.
4. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia
da Burocracia, aplicando o campo da teoria administrativa.
Tambm com relao Teoria Burocrtica, mostra-se muito crtica,
principalmente no que se refere ao "modelo de mquina" que
aquela adota para representar a organizao.
5. Em 1947 surge um livro que marca o incio da Teoria
Comportamental
na
administrao:
O
Comportamento
Administrativo, de Herbert Simon. um ataque aos princpios da
Teoria Clssica e a aceitao com os devidos reparos e correes
- das principais ideias da Teoria das Relaes Humanas. o incio
da Teoria das Decises.
A Teoria Comportamental surge no final da dcada de 1940 com uma
redefinio total dos conceitos administrativos. Estabelece crticas teoria clssica
e aos princpios gerais por ela estabelecidos, pela sua rigidez e mecanicismo. Ela
tambm critica a teoria da burocracia pelo seu modelo de mquina. Essa escola
trouxe um novo direcionamento s teorias da administrao, com uma maior
valorizao do comportamento do indivduo.
Para explicar o comportamento organizacional, como as pessoas se
comportam, a Teoria Comportamental estuda a motivao humana. O
administrador precisa conhecer as necessidades humanas para entender o
comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para
melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes. A partir disso, surgiram
vrias teorias importantes como a Hierarquia das Necessidades de Maslow, Teoria
dos Dois Fatores de Herzberg, Teoria X e Teoria Y que sero estudadas
detalhadamente no decorrer do nosso curso.
Uma viso crtica da Teoria Comportamental mostra os seguintes aspectos:
nfase nas Pessoas - Na Teoria Comportamental deixada de lado a

estrutura organizacional, dando mais importncia s pessoas, obtendo
uma nova viso, mais democrtica e humanista.
Abordagem mais descritiva e menos prescritiva - A anlise

descritiva, (que mostra o que ) e a anlise prescritiva (que mostra o
que deve ser) so aspectos importantes. Na teoria Comportamental,
por adotar uma abordagem mais descritiva, h dificuldade de aplicao
devido ao pouco carter normativo.
38

Profunda reformulao na filosofia administrativa - O novo

conceito de organizao estruturado a partir de um sistema
democrtico (menos hierarquia, mais delegao de poderes), e
humano (promoes de cargos, valorizao, treinamento).
Dimenses bipolares da teoria comportamental - Na Teoria

Comportamental, os principais temas so abordados em dimenses
bipolares, vejamos:
Anlise Terica X Emprica - A organizao, em seu curso, precisa de
uma equalizao eficaz entre esses dois aspectos, pois se
complementam. Enquanto a anlise terica (atravs do estudo de
conceitos, proposies acerca das diversidades que envolvem o
ambiente organizacional) define como deve ser uma organizao; os
resultados de pesquisas, experimentos, mostram, o que na prtica,
concretiza-se dessa teoria; da a importncia, que cabe ao
administrador contemporneo, em conjugar esses dois fatores.
Preocupou-se mais, a Teoria Comportamental, com os aspectos
empricos em prejuzo da anlise terica.
Anlise Macro X Micro - O ambiente organizacional, no estudo do seu
comportamento, pode ser enfocado sobre duas perspectivas: macro
(foco na viso global da organizao) e micro (foco nos indivduos que
a compem). Para um melhor entendimento sobre os fenmenos
humanos e comportamentais que acontecem numa organizao,
ambas as perspectivas devem ser valoradas.
Organizao Formal X Informal - Nas organizaes existem,
concomitantemente, relaes formais e informais. Do primeiro aspecto
observamos as normas, os regimentos, os tipos de relaes
previamente definidas; e do segundo, as relaes e atividades
decorrentes, naturais e espontneas que ocorrem no ambiente interno
ou externo organizao. Assim, nas organizaes, os aspectos formal
e informal interagem-se mutuamente.
Anlise Cognitiva X Afetiva - No momento da tomada de deciso, pode
o indivduo comportar-se de dois modos, de acordo com a natureza da
situao que o envolve:
Comportamento Cognitivo - Constituiu um comportamento racional,
lgico e inteligente adotado pelo indivduo quando este no sofre
nenhum tipo de influncia externa (presses, tenses ou ansiedade em
funo do tempo ou de pessoas).
Comportamento Afetivo- Caracteriza-se quando existe a influncia de
fatores externos que venham a interferir na deciso. Neste momento o
comportamento passa a ser orientado pela emoo e afetividade.
39

representam atributos e objetos que muitas vezes s existem no

pensamento das pessoas.
H uma complementaridade entre sistemas fsicos e sistemas abstratos, pois
os sistemas fsicos (por exemplo, a mquina) precisam de um sistema abstrato
para poder funcionar e desempenhar suas funes. A recproca tambm
verdadeira.
II.
Quanto a sua natureza:
Sistemas FECHADOS so os sistemas que no apresentam

intercmbio com o meio ambiente que os circunda. No recebem
nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para
fora.
Sistemas ABERTOS so os sistemas que apresentam relaes de

intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Trocam
matria e energia regularmente com o meio ambiente e so
adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se
constantemente s condies do meio.
Segundo Chiavenato, h diferenas fundamentais entre os sistemas abertos

(como os sistemas biolgicos e sociais, homem, organizao, sociedade) e os
sistemas fechados (como os sistemas fsicos, como as mquinas, relgio):
O sistema aberto est em constante interao com o ambiente,

influenciando e sendo influenciado pelo ambiente. O sistema fechado
no interage.
O sistema aberto tem capacidade de crescimento, mudana, adaptao

ao ambiente. O sistema fechado no tem essa capacidade. Portanto, o
estado atual, final ou futuro do sistema aberto no , necessria nem
rigidamente, condicionado por seu estado original ou inicial, porque o
sistema aberto tem reversibilidade. J o estado atual ou final do
sistema fechado ser sempre o seu estado original ou inicial.
contingncia do sistema aberto competir com outros sistemas, o que

no ocorre com o sistema fechado.
Seguem os principais CONCEITOS de sistemas:
Entrada (Input) O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos

para poder operar. A entrada de um sistema tudo o que o sistema
importa ou recebe de seu mundo exterior. Pode ser constituda de
informao, energia e materiais.
41

Sada (Output) o resultado final da operao de um sistema.

Todo sistema produz uma ou vrias sadas. Atravs da sada, o
sistema exporta o resultado de suas operaes para o meio
ambiente. o caso de organizaes que produzem sadas como
bens ou servios e uma infinidade de outras sadas (informaes,
lucros, pessoas aposentadas ou que se desligam, poluio, etc).
Caixa Negra (Black Box) Refere-se a um sistema cujo interior

no pode ser desvendado, cujos elementos internos so
desconhecidos e que s pode ser conhecido por fora, atravs de
manipulaes externas. Utiliza-se conceito de caixa negra em duas
circunstncias: quando o sistema impenetrvel ou inacessvel, por
alguma razo ou quando o sistema complexo, de difcil explicao
ou detalhamento.
Retroao (Feedback) Mecanismo segundo o qual uma parte da

energia de sada de um sistema ou de uma mquina volta
entrada. Tambm chamada de retroalimentao, um sistema de
comunicao de retorno proporcionado pela sada do sistema sua
entrada, no sentido de alter-la de alguma maneira.
Homeostasia o estado de equilbrio dinmico, obtido atravs

da autorregularo, ou seja, atravs do autocontrole, que permite ao
sistema manter seu funcionamento estvel apesar das flutuaes
ambientais. a capacidade que tem o sistema de manter certas
variveis dentro de limites, mesmo quando os estmulos do meio
externo foram essas variveis a assumirem valores que
ultrapassem os limites da normalidade. Todo mecanismo
homeosttico um dispositivo de controle para manter certa
varivel dentro de limites desejados.
Informao o conjunto de dados com um significado, ou seja,

que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito
de algo.
Dado um registro ou anotao a respeito de um evento ou
ocorrncia.
Comunicao quando uma informao transmitida a
algum, sendo, ento, compartilhada tambm por essa
pessoa. Para que haja comunicao, necessrio que o
destinatrio da informao a receba e a compreenda.
Redundncia a repetio da mensagem para que sua

recepo correta seja garantida. A redundncia introduz no sistema
de comunicao uma certa capacidade de eliminar o rudo e
prevenir distores e enganos na recepo da mensagem.
42

Entropia Refere-se perda de energia em sistemas isolados,

levando-os degradao, desintegrao e ao desaparecimento.
Significa que partes do sistema perdem sua integrao e
comunicao entre si, fazendo com que o sistema se decomponha,
perca energia e informao e degenere.
Entropia NEGATIVA o processo reativo de obteno de

reservas de energia e de informao. Para sobreviver o sistema
precisa abrir-se e reabastecer-se de energia e de informao para
manter a sua estrutura.
Sinergia Significa trabalho conjunto. Quando duas ou mais

causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que
a soma dos efeitos que produziriam atuando individualmente.
Morfognese a capacidade de se modificar, de determinar o

crescimento e as formas da organizao, de se corrigir e de obter
novos e melhores resultados.
Resilincia a capacidade de superar o distrbio imposto por

um fenmeno externo. a resilincia que determina o grau de
defesa ou de vulnerabilidade do sistema a presses ambientais
externas. As organizaes, como sistemas abertos, apresentam
capacidade de enfrentar e superar perturbaes externas
provocadas pela sociedade sem que desaparea seu potencial de
auto-organizao.
Equifinalidade caracterstica do sistema aberto pela qual pode

chegar ao mesmo objetivo de maneiras diferentes e partindo de
condies iniciais diferentes.
A Teoria de Sistemas utiliza o conceito do HOMEM FUNCIONAL. O indivduo

comporta-se em um papel dentro das organizaes, inter-relacionando-se com os
demais indivduos como um sistema aberto. Os indivduos agem desempenhando
papis, mantm expectativas quanto ao papel dos demais participantes e procura
enviar aos outros as suas expectativas de papel.
7. ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Teoria segundo a qual no existe uma nica maneira certa de montar a

estrutura organizacional, mas sim vrias alternativas, e a melhor depende de cada
43

caso. A teoria enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes, tudo

relativo. Alm disso, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s
condies ambientais. Destacam-se os aspectos bsicos da Teoria da Contingncia:
A organizao de natureza sistmica, ou seja, um sistema

aberto.
As caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre

si e com o ambiente.
As
caractersticas
ambientais
funcionam
como
variveis
independentes, j as caractersticas organizacionais so variveis
dependentes das caractersticas ambientais.
CONTINGNCIA significa algo que pode ou no acontecer, mas quando

acontece passa a influenciar o comportamento da organizao. A abordagem
contingencial salienta que no se alcana a eficcia organizacional seguindo um
nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma nica e
melhor para organizar no sentido de se alcanar os objetivos variados das
organizaes dentro de um ambiente tambm variado.
com a Teoria da Contingncia que h o deslocamento da visualizao de
dentro para fora da organizao: a nfase colocada no AMBIENTE e nas
demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. Para a abordagem
contingencial so as caractersticas ambientais que condicionam as caractersticas
organizacionais. no ambiente que esto as explicaes causais das caractersticas
das organizaes. Assim, a forma de se organizar depende das caractersticas
ambientais relevantes para a organizao.
A Teoria da Contingncia surgiu a partir de vrias pesquisas feitas para
verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados
tipos de empresas. As pesquisas, cada qual isoladamente, verificaram se as
organizaes mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clssica, como
diviso do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade, etc. Como
resultado, verificaram que no h um nico e melhor jeito de organizar.
Essas pesquisas foram contingenciais, no sentido em que procuraram
compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes
condies que variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa
escolheu como seu domnio de operao. Essas condies externas podem ser
consideradas oportunidades e imperativos ou restries e ameaas que influenciam
a estrutura e os processos internos da organizao.
44

Segue um breve
respectivas concluses:
PESQUISA
DE
organizacional
resumo
das
PRINCIPAIS
CHANDLER
sobre
PESQUISAS
estratgia
com
suas
estrutura
Realizou uma investigao envolvendo o processo histrico de quatro

grandes empresas americanas. Chandler concluiu que, na histria
industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das empresas
foi sendo gradualmente determinada pela sua estratgia de mercado. A
estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto ,
forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos,
enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos
recursos para atender a uma procura do ambiente. As grandes
organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro
fases iniciais distintas:
1) Acumulao de recursos
Neste momento as empresas preferiram ampliar suas instalaes de

produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com as
matrias primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e a
aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de
matrias primas. Da o controle por integrao vertical que permitiu o
aparecimento das economias de escala.
2) Racionalizao do uso de recursos
Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma

estrutura funcional, com clara definio de linhas de autoridade e
comunicao. Os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua
estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado.
3) Continuao do crescimento
A reorganizao geral das empresas possibilitou um aumento da

eficincia nas vendas, compras, produo e distribuio, fazendo a
diferena de custo entre as vrias empresas diminurem. Com isso, os
lucros baixaram, o mercado foi se tornando saturado, diminuindo as
oportunidades de reduzir ainda mais os custos. Da a deciso para a
diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados.
45

4) Racionalizao do uso dos recursos em expanso
A nfase reside na estratgia de mercado para abranger novas linhas

de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de
comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder
complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova
estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de
produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e
integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a
necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a
preocupao crescente com o planeamento de longo prazo, a gesto
voltada para objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso.
CONCLUSO: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar
diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
PESQUISA DE BURNS E STALKER sobre organizaes

Pesquisaram vinte indstrias inglesas para verificar a relao existente
entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas
organizaes. Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos:
organizao mecansticas e orgnicas. Verificaram as prticas
administrativas e as relaes com o ambiente externo das organizaes
mecanicistas (burocrtica, permanente, rgida, definitiva e baseada na
hierarquia e no comando) e orgnicas (flexvel, mutvel, adaptativa,
transitria e baseada no conhecimento e na consulta).
As organizaes
caractersticas:
MECANSTICAS
apresentam
as
seguintes
Estrutura burocrtica organizada a partir de uma minuciosa diviso

de trabalho.
Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com
atribuies fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua
tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
Centralizao das decises na cpula da organizao.
Hierarquia de autoridade rgida baseada no comando nico.
Sistemas rgido de controle: a informao ascendente sobre atravs
de uma sucesso de filtros e as decises descem atravs de uma
sucesso de amplificadores.
46

Sistema simples de comunicao: o fluxo de informao quase

sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e
retorno de baixo para cima.
Predomnio da interao vertical entre superior e subordinado.
Amplitude de controle administrativo mais estreita.
nfase nas regras e procedimentos formais.
nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.
J as organizaes
caractersticas:
ORGNICAS
apresentam
as
seguintes
Estrutura organizacional flexvel e adaptvel.

Os cargos so continuamente modificados e redefinidos.
Descentralizao das decises.
Hierarquia flexvel, com predomnio da interao lateral sobre a
vertical.
Amplitude de controle administrativa mais ampla.
Maior confiabilidade nas comunicaes informais.
nfase nos princpios do bom relacionamento humano da Teoria das
Relaes Humanas.
CONCLUSO: A forma mecanstica de organizao apropriada para

condies ambientais estveis, enquanto a forma orgnica apropriada
para condies ambientais de mudana e inovao. Em resumo, h um
imperativo ambiental: o ambiente que determina a estrutura e o
funcionamento das organizaes.
PESQUISA DE LAURENCE E LORSCH sobre o ambiente

Preocupados com as caractersticas que as empresas devem ter para
enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e
de mercado, fizeram uma pesquisa sobre a defrontao entre
organizaes e ambiente, envolvendo dez empresas em trs diferentes
meios industriais (plsticos, alimentos empacotados e recipientes).
Concluram que os problemas organizacionais bsicos so:
Diferenciao
As organizaes apresentam a caracterstica de diferenciao. a
diviso da organizao em subsistemas ou departamentos cada qual
47

desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental

tambm especializado. Cada subsistema ou departamento tende a
reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para a
sua prpria tarefa especializada. Se houver diferenciao ambiental,
aparecero diferenciaes na estrutura organizacional e na abordagem
empregada pelos departamentos. Do ambiente geral emergem assim
ambientes especficos, a cada qual correspondendo um subsistema ou
departamento da organizao.
Integrao
Refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses
vindas do ambiente global da organizao para alcanar unidades de
esforos e coordenao entre os vrios departamentos. As partes de
uma empresa constituem um todo indissolvel e nenhuma parte pode
ser afetada sem afetar as outras partes.
Conceito de inregrao requerida e de diferenciao requerida

A diferenciao e integrao requeridas referem-se a predies do
ambiente da empresa. No se referem diferenciao e integrao
exitentes na empresa, mas o quanto de diferenciao e integrao o
ambiente exige delas. A empresa que mais se aproxima das
caractersticas requeridas pelo ambiente ter mais sucesso do que a
empresa que se afasta muito delas.
Em suma, a Teoria da Contingncia explica que no h nada de absoluto nos

princpios gerais de administrao. Os aspectos universais e normativos devem ser
substitudos pelo critrio de ajuste constante entre cada organizao e o seu
ambiente e tecnologia.
48

EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL (APS 1930);

REFORMAS ADMINISTRATIVAS.
Breve contextualizao:
1930 Revoluo de 1930: Brasil Agrrio -> Brasil Industrial; Getlio

Vargas; surgimento agncias Governamentais ilhas de excelncia.
1937 1 Reforma Administrativa do Servio Pblico: DASP, unidades em

cada Estado; efetivamente organizado em 1938; elaborar o oramento da
Unio; burocratizao; racionalizao de mtodos no servio pblico; definir
e executar a poltica para o pessoal civil; concurso pblico; capacitao
tcnica; reviso das estruturas administrativas; no se preocupava com a
racionalizao das atividades substantivas.
1945 Queda do Estado Novo; Presidente Dutra.
1964 Golpe Militar.
1967/69 2 Reforma Administrativa do Servio Pblico: Decreto Lei

200/67; Programa Nacional de Desburocratizao.
1982/85/86 eleio direta para governador.
1985/88/89 Nova Repblica; CF/88 com o endurecimento para regras de

Administrao Indireta.
1990 O governo Collor.
1994 Plano Real.
1995 3 Reforma Administrativa do Servio Pblico: Fernando Henrique;

ajuste fiscal duradouro; reformas econmicas orientadas para o mercado
que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantissem a
concorrncia interna e criassem condies para o enfrentamento da
competio internacional; a reforma da previdncia social; a inovao dos
instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e
promovendo melhor qualidade para os servios sociais; a reforma do
aparelho de Estado, com vistas a aumentar sua governana.
2000 Lei de Responsabilidade Fiscal.
49

REVOLUO DE 1930
No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos

de 1930, surgindo no quadro da acelerao da industrializao brasileira momento
em que o Estado passa a intervir no setor produtivo de bens e servios.
A administrao pblica, no governo de Getlio Vargas, passou por um
processo de racionalizao que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras
burocrticas e na tentativa de adoo do concurso como forma de acesso ao
servio pblico. O governo Vargas foi marcado pela modernizao econmica e pelo
conservadorismo poltico. A Revoluo de 1930 foi responsvel por mudanas
considerveis no panorama poltico brasileiro.
Buscando superar o esquema clientelista e anrquico de administrao
oligrquica do perodo, o governo de Getlio Vargas iniciou mudanas a fim de
promover a racionalizao burocrtica do servio pblico, por meio da
padronizao, normatizao e implantao de mecanismos de controle,
notadamente nas reas de pessoal, material e finanas.
Com o objetivo de solucionar os problemas do caf causado pela Crise de 29,
conhecida pelo Crack da Bolsa de Nova York, foi criado o Conselho Nacional do
Caf (CNC) e o governo comprou o excedente do produto, retirando-o do mercado
para equilibrar oferta com a procura. Para conseguir segurar seu preo, o governo
determinou a destruio de milhes de sacas de caf a fim de valorizar o preo do
produto.
A chamada Revoluo de 1930 representou a passagem do Brasil agrrio
para o Brasil industrial. O Brasil era uma economia apoiada na exportao de
produtos primrios entre os quais se destacava o caf. O lucro dessa produo
permitiu financiar o primeiro ciclo de industrializao brasileira, concentrando-se
em So Paulo, polo da cafeicultura. Com a crise de 1929, que penalizou os
mercados consumidores, o Brasil foi obrigado a reduzir a exportao de caf,
ficando sem divisas para manter a importao de produtos industrializados. O
governo federal, entretanto, continuou comprando, embora a preos reduzidos, o
excedente de caf que no foi exportado, formando estoques que no foram
comercializados. Conforme os estoques envelheciam, o caf era queimado para dar
lugar aquisio de novas safras. Essa poltica visou evitar o desemprego no
campo e a recesso generalizada. A impossibilidade de continuar importando para
satisfazer a demanda por produtos industrializados estimulou uma srie de
iniciativas de produo industrial para substituir os bens importados.
50

organograma para o governo federal. A outra corrente percebia a reforma com um

verdadeiro processo, no qual o elemento humano tinha importncia fundamental.
Os primeiros anos da Reforma Administrativa de 1967 deram nfase
desburocratizao, descentralizao administrativa, na delegao de competncia e
no reforo da autonomia das entidades da administrao indireta, em particular das
empresas estatais. Criou-se o Decreto-lei 200 em que se encontram os princpios
norteadores da reforma.
O Decreto-lei nmero 200, alm das mudanas organizacionais (como, por
exemplo, a criao da Subsecretaria de Modernizao e Reforma Administrativa),
identificou cinco princpios norteadores da reforma:
1. Planejamento, descentralizao, delegao de autoridade, coordenao e
controle;
2. Expanso das empresas estatais, de rgos independentes (fundaes) e
semi-independentes (autarquias);
3. Fortalecimento e expanso do sistema de mrito;
4. Diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos;
5. Reagrupamento de departamentos, divises e servios em 16 ministrios.
O ano de 1979 foi marcado pela criao do Programa Nacional de
Desburocratizao, na poca em que se iniciou o processo programado de
extino do regime militar. Retomou a reforma administrativa, dentro de uma
perspectiva de descentralizao com nfase especial no interesse do cidado como
usurio dos servios pblicos. Pela primeira vez o governo federal, por meio do
Programa de Desburocratizao, passou a tratar a questo da reforma, no mais
como uma proposio voluntarista do prprio Estado, mas como condio essencial
do processo de redemocratizao.
Para Gileno Marcelino, as tentativas de reforma at 1985 careceram de
planejamento governamental e de meios mais eficazes de implementao. Havia
uma relativa distncia entre planejamento, modernizao e recursos humanos,
alm da falta de integrao entre os rgos responsveis pela coordenao das
reformas. Os resultados dessa experincia foram relativamente nefastos e se
traduziram na multiplicao de entidades, na marginalizao do funcionalismo, na
descontinuidade administrativa e no enfraquecimento do Dasp.
53

a) uma dimenso institucional-legal, voltada descentralizao da

estrutura organizacional do aparelho do Estado atravs da criao de
novos formatos organizacionais, como as agncias executivas,
regulatrias, e as organizaes sociais;
b) uma dimenso gesto, definida pela maior autonomia e a
introduo de trs novas formas de responsabilizao dos gestores a
administrao por resultados, a competio administrada por
excelncia, e o controle social em substituio parcial dos
regulamentos rgidos, da superviso e da auditoria, que caracterizam a
administrao burocrtica; e
c) uma dimenso cultural, de mudana de mentalidade, visando
passar da desconfiana generalizada que caracteriza a administrao
burocrtica para uma confiana maior, ainda que limitada, prpria da
administrao gerencial.
Um dos princpios fundamentais dessa reforma o de que o Estado, embora
conservando e se possvel ampliando sua ao na rea social, s deve executar
diretamente as tarefas que so exclusivas de Estado, que envolvem o emprego do
poder de Estado, ou que apliquem os recursos do Estado. Entre as tarefas
exclusivas de Estado devem-se distinguir as tarefas centralizadas de formulao e
controle das polticas pblicas e da lei, a serem executadas por secretarias ou
departamentos do Estado, das tarefas de execuo, que devem ser
descentralizadas para agncias executivas e agncias reguladoras autnomas.
Todos os demais servios que a sociedade decide prover com os recursos dos
impostos no devem ser realizados no mbito da organizao do Estado, por
servidores pblicos, mas devem ser contratados com terceiros.
Os servios sociais e cientficos, para os quais os respectivos mercados so
particularmente imperfeitos, j que neles impera a assimetria de informaes,
devem ser contratados com organizaes pblicas no estatais de servio, as
organizaes sociais, enquanto que os demais podem ser contratados com
empresas privadas. As trs formas gerenciais de controle controle social, controle
de resultados e competio administrada devem ser aplicadas tanto s agncias,
quanto s organizaes sociais.
Um dos pontos centrais para a manuteno da estabilidade econmica
duradoura foi o controle dos gastos pblicos e, buscando esse objetivo, o governo
FHC aprovou, em maio de 2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF). A LRF
impede que prefeitos e governadores, e tambm o governo federal, gastem mais
do que a capacidade de arrecadao prevista no oramento dos municpios, dos
Estados e da Unio.
Para completar o tpico sobre a reforma da administrao pblica em 1995,

acrescento trechos retirados do documento elaborado por Bresser Pereira sobre o
56

Plano Diretor da Reforma do aparelho do Estado. Segue o link para acesso do

documento completo:
http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.pdf
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado

Introduo
Estado e sociedade formam, numa democracia, um todo indivisvel. O
Estado, cuja competncia e limites de atuao esto definidos precipuamente na
Constituio, deriva seu poder de legislar e de tributar a populao, da legitimidade
que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por seu turno,
manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de contacto
com as autoridades constitudas. pelo dilogo democrtico entre o Estado e a
sociedade que se definem as prioridades a que o Governo deve ater-se para a
construo de um pas mais prspero e justo.
Nos ltimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado ainda longe de concludo - sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida
contempornea e o grau de interveno que deve ter na economia. No Brasil, o
tema adquire relevncia particular, tendo em vista que o Estado, em razo do
modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funes precpuas para
atuar com grande nfase na esfera produtiva. Essa macia interferncia do Estado
no mercado acarretou distores crescentes neste ltimo, que passou a conviver
com artificialismos que se tornaram insustentveis na dcada de 90. Sem dvida,
num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, so as duas
instituies centrais que operam na coordenao dos sistemas econmicos. Dessa
forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, inevitvel que nos
depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 20 e 30, em que claramente foi o
mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise econmica de
grandes propores. J nos anos 80, a crise do Estado que pe em cheque o
modelo econmico em vigncia.
importante ressaltar que a redefinio do papel do Estado um tema de
alcance universal nos anos 90. No Brasil esta questo adquiriu importncia
decisiva, tendo em vista o peso da presena do Estado na economia nacional:
tornou-se, consequentemente, inadivel equacionar a questo da reforma ou da
reconstruo do Estado, que j no consegue atender com eficincia a sobrecarga
de demandas a ele dirigidas, sobretudo na rea social. A reforma do Estado no ,
assim, um tema abstrato: ao contrrio, algo cobrado pela cidadania, que v
frustrada suas demandas e expectativas.
A crise do Estado teve incio nos anos 70, mas s nos anos 80 se tornou
evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos pases passaram a
apresentar reduo nas taxas de crescimento econmico, aumento do desemprego
e elevados ndices de inflao. Aps vrias tentativas de explicao, tornou-se claro
afinal que a causa da desacelerao econmica nos pases desenvolvidos e dos
57

graves desequilbrios na Amrica Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado,

que no soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele
dirigidas. A desordem econmica expressava agora a dificuldade do Estado em
continuar a administrar as crescentes expectativas em relao poltica de bemestar aplicada com relativo sucesso no ps-guerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depresso foram o marco da
crise do mercado e do Estado Liberal. Surge em seu lugar um novo formato de
Estado, que assume um papel decisivo na promoo do desenvolvimento
econmico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um
papel estratgico na coordenao da economia capitalista, promovendo poupana
forada, alavancando o desenvolvimento econmico, corrigindo as distores do
mercado e garantindo uma distribuio de renda mais igualitria.
No obstante, nos ltimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vtima
de distores decorrentes da tendncia observada em grupos de empresrios e de
funcionrios, que buscam utilizar o Estado em seu prprio benefcio, e vtima
tambm da acelerao do desenvolvimento tecnolgico e da globalizao da
economia mundial, que tornaram a competio entre as naes muito mais aguda.
A crise do Estado define-se ento:
(1) como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do
crdito por parte do Estado e pela poupana pblica que se torna
negativa;
(2) o esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado,
a qual se reveste de vrias formas: o Estado do bem-estar social nos
pases desenvolvidos, a estratgia de substituio de importaes no
terceiro mundo, e o estatismo nos pases comunistas; e
(3) a superao da forma de administrar o Estado, isto , a superao
da administrao pblica burocrtica.
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 70, a crise do Estado
somente se tornar clara a partir da segunda metade dos anos 80. Suas
manifestaes mais evidentes so a prpria crise fiscal e o esgotamento da
estratgia de substituio de importaes, que se inserem num contexto mais
amplo de superao das formas de interveno econmica e social do Estado.
Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funes, e se
caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e
regulamentos.
A reao imediata crise - ainda nos anos 80, logo aps a transio
democrtica - foi ignor-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a
neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mnimo. Ambas revelaram-se
irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilbrio; a segunda, porque
utpica. S em meados dos anos 90 surge uma resposta consistente com o desafio
de superao da crise: a ideia da reforma ou reconstruo do Estado, de forma a
resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar polticas
pblicas.
58

Neste sentido, so inadiveis:

(1) o ajustamento fiscal duradouro;
(2) reformas econmicas orientadas para o mercado, que,
acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantam a
concorrncia interna e criem as condies para o enfrentamento da
competio internacional;
(3) a reforma da previdncia social;
(4) a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando
maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios
sociais; e
(5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua
governana, ou seja, sua capacidade de implementar de forma
eficiente polticas pblicas.
Cabe aos ministrios da rea econmica, particularmente aos da Fazenda e
do Planejamento, proporem alternativas com vistas soluo da crise fiscal . Aos
ministrios setoriais compete rever as polticas pblicas, em consonncia com os
novos princpios do desenvolvimento econmico e social. A atribuio do Ministrio
da Administrao Federal e Reforma do Estado estabelecer as condies para que
o governo possa aumentar sua governana. Para isso, sua misso especfica a de
orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do Estado, nos termos definidos
pela Presidncia atravs deste Plano Diretor.
Entende-se por aparelho do Estado a administrao pblica em sentido
amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trs poderes
(Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados membros e
Municpios). O aparelho do Estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula
dirigente nos Trs Poderes, por um corpo de funcionrios, e pela fora militar. O
Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreende
adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a populao nos limites
de um territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o monoplio da
violncia legal, o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de
um determinado territrio. Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado
da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado um projeto amplo que
diz respeito s varias reas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade
brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais
restrito: est orientada para tornar a administrao pblica mais eficiente e mais
voltada para a cidadania. Este Plano Diretor focaliza sua ateno na administrao
pblica federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem tambm ser
aplicadas no nvel estadual e municipal.
A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinio do
papel do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento
econmico e social pela via da produo de bens e servios, para fortalecer-se na
funo de promotor e regulador desse desenvolvimento. No plano econmico o
59

para o controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e

eficiente, voltada para o atendimento do cidado. O governo brasileiro no carece
de governabilidade, ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade
democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um
problema de governana, na medida em que sua capacidade de implementar as
polticas pblicas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa.
As Trs Formas de Administrao Pblica
A reforma do aparelho do Estado tornou-se imperativa nos anos 90 por uma
segunda razo. No apenas ela se constituiu em uma resposta crise generalizada
do Estado, mas tambm est sendo caracterizada como uma forma de defender o
Estado enquanto res publica, enquanto coisa pblica, enquanto patrimnio que,
sendo pblico, de todos e para todos. A defesa da coisa pblica vem sendo
realizada nas democracias modernas em dois nveis distintos: o nvel poltico e o
administrativo. No nvel poltico temos as instituies fundamentais da democracia,
atravs das quais se defendem no apenas os direitos individuais e sociais dos
cidados, mas tambm os direitos pblicos participao igualitria na coisa
pblica. As eleies livres e a liberdade de pensamento e de imprensa so formas
de defender o cidado e a coisa pblica. A explicitao dos direitos pblicos ao
patrimnio que de todos um passo que est hoje sendo dado em todo o mundo.
A denncia da privatizao do Estado pela esquerda corresponde denncia da
direita de que o Estado e a sociedade esto sendo vtimas da prtica generalizada
do rent seeking, da busca de rendas ou vantagens extra-mercados para grupos
determinados atravs do controle do Estado. Ainda no plano democrtico, a prtica
cada vez mais frequente da participao e controle direto da administrao pblica
pelos cidados, principalmente no nvel local, uma nova forma de defender a
coisa pblica.
No plano administrativo, a administrao pblica burocrtica surgiu no sculo
passado conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de
defender a coisa pblica contra o patrimonialismo. Na medida porm, que o Estado
assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimenso,
foi-se percebendo que os custos dessa defesa podiam ser mais altos que os
benefcios do controle. Por isso, neste sculo as prticas burocrticas vm sendo
substitudas por um novo tipo de administrao: a administrao gerencial.
A reforma do aparelho do Estado no pode ser concebida fora da perspectiva
de redefinio do papel do Estado e, portanto, pressupe o reconhecimento prvio
das modificaes observadas em suas atribuies ao longo do tempo. Desta forma,
partindo-se de uma perspectiva histrica, verificamos que a administrao pblica cujos princpios e caractersticas no devem ser confundidos com os da
administrao das empresas privadas - evoluiu atravs de trs modelos bsicos: a
administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Estas trs formas
se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente
abandonada.
61

Administrao Pblica PATRIMONIALISTA - No patrimonialismo, o aparelho do

Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares,
servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos so considerados
prebendas. A res publica no diferenciada das res principis. Em consequncia, a
corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. No momento
em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a
sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a
administrao patrimonialista torna-se uma excrescncia inaceitvel.
Administrao Pblica BUROCRTICA - Surge na segunda metade do sculo
XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o
nepotismo
patrimonialista.
Constituem
princpios
orientadores
do
seu
desenvolvimento a profissionalizao, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a
impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional-legal. Os controles
administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori.
Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados
que a eles dirigem demandas. Por isso so sempre necessrios controles rgidos
dos processos, como por exemplo na admisso de pessoal, nas compras e no
atendimento a demandas.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se na
prpria razo de ser do funcionrio. Em consequncia, o Estado volta-se para si
mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A
qualidade fundamental da administrao pblica burocrtica a efetividade no
controle dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, a incapacidade
de voltar-se para o servio aos cidados vistos como clientes. Este defeito,
entretanto, no se revelou determinante na poca do surgimento da administrao
pblica burocrtica porque os servios do Estado eram muito reduzidos. O Estado
limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os contratos e a
propriedade.
Administrao Pblica GERENCIAL - Emerge na segunda metade do sculo XX,
como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do
Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia
mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados
adoo do modelo anterior. A eficincia da administrao pblica - a necessidade
de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como
beneficirio - torna-se ento essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a
ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na
prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial
nas organizaes.
62

A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo ponto

um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa,
entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao
pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando,
alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos
critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de
remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento
sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de
basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa
profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio
fundamental.
Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se (1) para a definio
precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade,
(2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos
humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que
possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o controle ou cobrana a
posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no
interior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia
entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e
a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a
administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes
privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos
procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas,
mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita das empresas
depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus
produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de
contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla
a administrao das empresas, a sociedade - por meio de polticos eleitos controla a administrao pblica. Enquanto a administrao de empresas est
voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas,
esperando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a
administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o
interesse pblico.
Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo,
impessoalidade, etc.), a administrao pblica gerencial no se diferencia da
administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma noo
muito clara e forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no entendimento
do significado do interesse pblico, que no pode ser confundido com o interesse
do prprio Estado. Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico
frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. Ao atuarem sob
este princpio, os administradores pblicos terminam por direcionar uma parte
substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das
necessidades da prpria burocracia, identificada com o poder do Estado. O
contedo das polticas pblicas relegado a um segundo plano. A administrao
63

pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o

interesse da coletividade e no com o do aparato do Estado.
A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de
impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so
considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e
so seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas porque as
necessidades do cidado cliente esto sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da
confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto,
horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos
criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da
burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e
capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao
burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do
controle por resultados, e da competio administrada.
No presente momento, um a viso realista da reconstruo do aparelho do
Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de equacionar as
assimetrias decorrentes da persistncia de aspectos patrimonialistas na
administrao contempornea, bem como dos excessos formais e anacronismos do
modelo burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter clara a dinmica da
administrao racional-legal ou burocrtica. No se trata simplesmente de
descart-la, mas sim de considerar os aspectos em que est superada, e as
caractersticas que ainda se mantm vlidas como formas de garantir efetividade
administrao pblica.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando,
atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da
descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores
e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de
promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios sociais * oferecidos
pelo setor pblico. A reforma do aparelho do Estado no Brasil significar,
fundamentalmente, a introduo na administrao pblica da cultura e das tcnicas
gerenciais modernas.
Breve Histrico
A Reforma do DASP
No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos
30. Surge no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado
assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e
servios. A partir da reforma empreendida no governo Vargas por Maurcio Nabuco
e Luiz Simes Lopes, a administrao pblica sofre um processo de racionalizao
que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocrticas e na tentativa
de adoo do concurso como forma de acesso ao servio pblico. A implantao da
64

administrao pblica burocrtica uma consequncia clara da emergncia de um

capitalismo moderno no pas.
Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o
Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936. Nos primrdios,
a administrao pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de
Taylor, tendendo racionalizao mediante a simplificao, padronizao e
aquisio racional de materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na
definio de procedimentos. Registra-se que, neste perodo, foi instituda a funo
oramentria enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao
planejamento. No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP
representou a tentativa de formao da burocracia nos moldes weberianos,
baseada no princpio do mrito profissional. Entretanto, embora tenham sido
valorizados instrumentos importantes poca, tais como o instituto do concurso
pblico e do treinamento, no se chegou a adotar consistentemente uma poltica
de recursos humanos que respondesse s necessidades do Estado. O
patrimonialismo (contra o qual a administrao pblica burocrtica se instalara),
embora em processo de transformao, mantinha ainda sua prpria fora no
quadro poltico brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao
fisiologismo.
Rumo Administrao Gerencial
Tendo em vista as inadequaes do modelo, a administrao burocrtica
implantada a partir de 30 sofreu sucessivas tentativas de reforma. No obstante,
as experincias se caracterizaram, em alguns casos, pela nfase na extino e
criao de rgos, e, em outros, pela constituio de estruturas paralelas visando
alterar a rigidez burocrtica. Na prpria rea da reforma administrativa esta ltima
prtica foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criao de comisses
especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a
realizao de estudos para simplificao dos processos administrativos e reformas
ministeriais, e a Comisso de Simplificao Burocrtica, que visava elaborao de
projetos direcionados para reformas globais e descentralizao de servios.
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200, entretanto, constitui um
marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada
como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Mediante o
referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades para autarquias,
fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se
maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Instituramse como princpios de racionalidade administrativa o planejamento e o oramento,
o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentrao/
descentralizao), a tentativa de reunir competncia e informao no processo
decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle.
O paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na rea
produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao indireta, numa
65

tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de atribuir maior

operacionalidade s atividades econmicas do Estado.
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei 200/67 no
desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central,
permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na administrao
indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou
central. O ncleo burocrtico foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs
de uma estratgia oportunista do regime militar, que no desenvolveu carreiras de
administradores pblicos de alto nvel, preferindo, ao invs, contratar os escales
superiores da administrao atravs das empresas estatais.
Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da
administrao pblica teve incio, com a criao da SEMOR - Secretaria da
Modernizao. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores
pblicos, muitos deles com formao em nvel de ps graduao no exterior, que
buscou implantar novas tcnicas de gesto, e particularmente de administrao de
recursos humanos, na administrao pblica federal.
No incio dos anos 80, registrou-se uma nova tentativa de reformar a
burocracia e orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a
criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de
Desburocratizao-PrND, cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao das
organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e
simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia. As aes do
PrND voltaram-se inicialmente para o combate burocratizao dos
procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do
Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para conter os excessos da
expanso da administrao descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei 200/67.
O Retrocesso de 1988
As aes rumo a uma administrao pblica gerencial so, entretanto,
paralisadas na transio democrtica de 1985 que, embora representasse uma
grande vitria democrtica, teve como um de seus custos mais surpreendentes o
loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias dos
ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo
populismo patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia passava
a ser acusada, principalmente pelas foras conservadoras, de ser a culpada da crise
do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo.
A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um
retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate pblico,
o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho
estatal, ao estender para os servios do Estado e para as prprias empresas
estatais praticamente as mesmas regras burocrticas rgidas adotadas no ncleo
estratgico do Estado. A nova Constituio determinou a perda da autonomia do
Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a
66

obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos

Estados membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta a sua
flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas normas de
funcionamento idnticas s que regem a administrao direta.
Este retrocesso burocrtico foi em parte uma reao ao clientelismo que
dominou o pas naqueles anos. Foi tambm uma consequncia de uma atitude
defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada, decidiu
defender-se de forma irracional. O retrocesso burocrtico no pode ser atribudo a
um suposto fracasso da descentralizao e da flexibilizao da administrao
pblica que o Decreto-Lei 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido
cometidos em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as
empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das autarquias e
fundaes (onde no havia a exigncia de processo seletivo pblico para a
admisso de pessoal), no correto afirmar que tais distores possam ser
imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transio democrtica
ocorreu no Brasil em meio crise do Estado, essa ltima foi equivocadamente
identificada pelas foras democrticas como resultado, entre outros, do processo
de descentralizao que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a
transio democrtica foi acompanhada por uma ampla campanha contra a
estatizao, que levou os constituintes a aumentar os controles burocrticos sobre
as empresas estatais e a estabelecer normas rgidas para a criao de novas
empresas pblicas e de subsidirias das j existentes.
Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho
rumo a uma administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da
administrao pblica burocrtica clssica; de outro lado, dada a ingerncia
patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no se
coadunam com a prpria administrao pblica burocrtica. Como exemplos temos
a estabilidade rgida para todos os servidores civis, diretamente relacionada
generalizao do regime estatutrio na administrao direta e nas fundaes e
autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlao com o tempo
de servio ou com a contribuio do servidor. Todos estes fatos contriburam para o
desprestgio da administrao pblica brasileira, no obstante o fato de que os
administradores pblicos brasileiros so majoritariamente competentes, honestos e
dotados de esprito pblico. Estas qualidades, que eles demonstraram desde os
anos 30, quando a administrao pblica profissional foi implantada no Brasil,
foram um fator decisivo para o papel estratgico que o Estado jogou no
desenvolvimento econmico brasileiro. A implantao da indstria de base nos
anos 40 e 50, o ajuste nos anos 60, o desenvolvimento da infraestrutura e a
instalao da indstria de bens de capital, nos anos 70, de novo o ajuste e a
reforma financeira, nos anos 80, e a liberalizao comercial nos anos 90, no
teriam sido possveis no fosse a competncia e o esprito pblico da burocracia
brasileira.
As distores provocadas pela nova Constituio logo se fizeram sentir. No
governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os
problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invs de
construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salrios
67

voltada ou no. Segundo, se, uma vez tomadas as decises, estas so de fato
cumpridas.
J no campo das atividades exclusivas de Estado, dos servios noexclusivos e da produo de bens e servios o critrio eficincia torna-se
fundamental. O que importa atender milhes de cidados com boa qualidade a
um custo baixo.
Como j vimos, existem ainda hoje duas formas de administrao pblica
relevantes: a ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA e a ADMINISTRAO
PBLICA GERENCIAL. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da
nfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurana e a efetividade
das
decises.
J
a
administrao
pblica
gerencial
caracteriza-se
fundamentalmente pela eficincia dos servios prestados a milhares seno milhes
de cidados.
Nestes termos, no ncleo estratgico, em que o essencial a correo das
decises tomadas e o princpio administrativo fundamental o da efetividade,
entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurana
as decises tomadas, mais adequado que haja um misto de administrao pblica
burocrtica e gerencial. No setor das atividades exclusivas e de servios
competitivos ou no exclusivos, o importante a qualidade e o custo dos servios
prestados aos cidados. O princpio correspondente o da eficincia, ou seja, a
busca de uma relao tima entre qualidade e custo dos servios colocados
disposio do pblico. Logo, a administrao deve ser necessariamente gerencial. O
mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com
o Estado, devero obedecer aos princpios gerenciais de administrao.
Setores do Estado e Formas de Propriedade
Outra distino importante a relacionada s formas de propriedade. Ainda
que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a PROPRIEDADE ESTATAL e a
PROPRIEDADE PRIVADA, existe no capitalismo contemporneo uma terceira forma,
intermediria, extremamente relevante: a PROPRIEDADE PBLICA NO-ESTATAL,
constituda pelas organizaes sem fins lucrativos, que no so propriedade de
nenhum indivduo ou grupo e esto orientadas diretamente para o atendimento do
interesse pblico. O tipo de propriedade mais indicado variar de acordo com o
setor do aparelho do Estado.
No ncleo estratgico a propriedade tem que ser necessariamente estatal.
Nas atividades exclusivas de Estado, onde o poder extroverso de Estado exercido,
a propriedade tambm s pode ser estatal.
J para o setor no-exclusivo ou competitivo do Estado a propriedade ideal
a pblica no-estatal. No a propriedade estatal porque a no se exerce o poder
de Estado. No , por outro lado, a propriedade privada, porque se trata de um
tipo de servio por definio subsidiado. A propriedade pblica no-estatal torna
mais fcil e direto o controle social, atravs da participao nos conselhos de
70

administrao dos diversos segmentos envolvidos, ao mesmo tempo que favorece

a parceria entre sociedade e Estado. As organizaes nesse setor gozam de uma
autonomia administrativa muito maior do que aquela possvel dentro do aparelho
do Estado. Em compensao seus dirigentes so chamados a assumir uma
responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na gesto da instituio.
No setor de produo de bens e servios para o mercado a eficincia
tambm o princpio administrativo bsico e a administrao gerencial, a mais
indicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade de coordenao via
mercado, a propriedade privada a regra. A propriedade estatal s se justifica
quando no existem capitais privados disponveis - o que no mais o caso no
Brasil - ou ento quando existe um monoplio natural. Mesmo neste caso,
entretanto, a gesto privada tender a ser a mais adequada, desde que
acompanhada por um seguro sistema de regulao.
Objetivos
A definio dos objetivos e estratgias da reforma do aparelho do Estado
apresentada a seguir decorre do diagnstico e dos pressupostos tericos que
presidiram a anlise anterior.
Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do Estado
mnimo, necessrio reconstruir o Estado, de forma que ele no apenas garanta a
propriedade e os contratos, mas tambm exera seu papel complementar ao
mercado na coordenao da economia e na busca da reduo das desigualdades
sociais.
Reformar o Estado significa melhorar no apenas a organizao e o pessoal
do Estado, mas tambm suas finanas e todo o seu sistema institucional-legal, de
forma a permitir que o mesmo tenha uma relao harmoniosa e positiva com a
sociedade civil.
A reforma do Estado permitir que seu ncleo estratgico tome decises
mais corretas e efetivas, e que seus servios - tanto os exclusivos, que funcionam
diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estaro apenas
indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizaes
pblicas no-estatais - operem muito mais eficientemente.
Reformar o aparelho do Estado significa garantir a esse aparelho maior
governana, ou seja, maior capacidade de governar, maior condio de
implementar as leis e polticas pblicas. Significa tornar muito mais eficientes as
atividades exclusivas de Estado, atravs da transformao das autarquias em
agncias autnomas, e tornar tambm muito mais eficientes os servios sociais
competitivos ao transform-los em organizaes pblicas no-estatais de um tipo
especial: as organizaes sociais. Na reforma do aparelho do Estado podemos
distinguir alguns objetivos globais e objetivos especficos para seus quatro setores.
71

Objetivos Globais:
Aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa
de governar com efetividade e eficincia, voltando a ao dos servios do
Estado para o atendimento dos cidados.
Limitar a ao do Estado quelas funes que lhe so prprias, reservando,
em princpio, os servios no-exclusivos para a propriedade pblica noestatal, e a produo de bens e servios para o mercado para a iniciativa
privada.
Transferir da Unio para os estados e municpios as aes de carter local:
s em casos de emergncia cabe a ao direta da Unio.
Transferir parcialmente da Unio para os estados as aes de carter
regional, de forma a permitir uma maior parceria entre os estados e a Unio.
Objetivos para o Ncleo Estratgico:
Aumentar a efetividade do ncleo estratgico, de forma que os objetivos
democraticamente acordados sejam adequada e efetivamente alcanados.
Para isto, modernizar a administrao burocrtica, que no ncleo
estratgico ainda se justifica pela sua segurana e efetividade, atravs de
uma poltica de profissionalizao do servio pblico, ou seja, de uma poltica
de carreiras, de concursos pblicos anuais, de programas de educao
continuada permanentes, de uma efetiva administrao salarial, ao mesmo
tempo que se introduz no sistema burocrtico uma cultura gerencial baseada
na avaliao do desempenho.
Dotar o ncleo estratgico de capacidade gerencial para definir e
supervisionar os contratos de gesto com as agncias autnomas,
responsveis pelas atividades exclusivas de Estado, e com as organizaes
sociais, responsveis pelos servios no-exclusivos do Estado realizados em
parceria com a sociedade.
Objetivos para as Atividades Exclusivas:
Transformar as autarquias e fundaes que possuem poder de Estado em
agncias autnomas, administradas segundo um contrato de gesto; o
dirigente escolhido pelo Ministro segundo critrios rigorosamente
profissionais, mas no necessariamente de dentro do Estado, ter ampla
liberdade para administrar os recursos humanos, materiais e financeiros
colocados sua disposio, desde que atinja os objetivos qualitativos e
quantitativos (indicadores de desempenho) previamente acordados;
Para isto, substituir a administrao pblica burocrtica, rgida, voltada para
o controle a priori dos processos, pela administrao pblica gerencial,
baseada no controle a posteriori dos resultados e na competio
administrada.
72

Fortalecer prticas de adoo de mecanismos que privilegiem a participao

popular tanto na formulao quanto na avaliao de polticas pblicas,
viabilizando o controle social das mesmas.
Objetivos para os Servios No-exclusivos:
Transferir para o setor publico no-estatal estes servios, atravs de um
programa de publicizao, transformando as atuais fundaes pblicas em
organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito privado, sem fins
lucrativos, que tenham autorizao especfica do poder legislativo para
celebrar contrato de gesto com o poder executivo e assim ter direito a
dotao oramentria.
Lograr, assim, uma maior autonomia e uma
responsabilidade para os dirigentes desses servios.
consequente
maior
Lograr adicionalmente um controle social direto desses servios por parte

da sociedade atravs dos seus conselhos de administrao. Mais
amplamente, fortalecer prticas de adoo de mecanismos que privilegiem a
participao da sociedade tanto na formulao quanto na avaliao do
desempenho da organizao social, viabilizando o controle social.
Lograr, finalmente, uma maior parceria entre o Estado, que continuar a
financiar a instituio, a prpria organizao social, e a sociedade a que
serve e que dever tambm participar minoritariamente de seu
financiamento via compra de servios e doaes.
Aumentar, assim, a eficincia e a qualidade dos servios, atendendo melhor
o cidado-cliente a um custo menor.
Objetivos para a Produo para o Mercado:
Dar continuidade ao processo de privatizao atravs do Conselho de
Desestatizao.
Reorganizar e fortalecer os rgos de regulao dos monoplios naturais
que forem privatizados.
Implantar contratos de gesto nas empresas que no puderem ser
privatizadas.
73

nfase no controle dos resultados atravs dos contratos de gesto (ao

invs de controle dos procedimentos);
Fortalecimento e aumento
organizada em carreiras ou
trabalho tcnico e poltico de
a sociedade, da formulao e
Separao entre as secretarias formuladoras de polticas pblicas, de

carter centralizado, e as unidades descentralizadas, executoras
dessas mesmas polticas;
Distino de dois tipos de unidades descentralizadas: as agncias

executivas, que realizam atividades exclusivas de Estado, por definio
monopolistas, e os servios sociais e cientficos de carter competitivo,
em que o poder de Estado no est envolvido;
Transferncia para o setor pblico no estatal dos servios sociais e

cientficos competitivos;
Adoo cumulativa, para controlar as unidades descentralizadas, dos

mecanismos (1) de controle social direto, (2) do contrato de gesto em
que os indicadores de desempenho sejam claramente definidos e os
resultados medidos, e (3) da formao de quase mercados em que
ocorre a competio administrada;
Terceirizao das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser

licitadas competitivamente no mercado.
da autonomia da burocracia estatal,

corpos de Estado, e valorizao do seu
participar, juntamente com os polticos e
gesto das polticas pblicas;
possvel resumir a preocupao central da Nova Gesto Pblica como a

combinao entre a flexibilizao da gesto e o aumento da responsabilizao da
administrao pblica. Para concretizar os objetivos da NGP, trs mecanismos so
essenciais:
A adoo de uma administrao pblica voltada para resultados, baseada

em mecanismos de contratualidade da gesto, com metas, indicadores e
formas de cobrar os gestores, e apoiada na transparncia das aes
governamentais, possibilitando o controle maior dos cidados e o uso de
outros instrumentos de accountability.
A contratualidade supe, ademais, a existncia de uma pluralidade de

provedores de servios pblicos. Desse modo, possvel estabelecer
formas contratuais de gesto em estruturas estatais e entes pblicos no
estatais.
Por fim, a combinao entre a flexibilizao da gesto burocrtica e o

aumento da responsabilizao da administrao pblica ser mais bemsucedida caso funcionem adequadamente os mecanismos institucionais de
controle.
75

privadas, a razo da mudana foi o aumento da concorrncia e do nvel

de exigncia dos consumidores. Desta maneira, os empresrios
tiveram que elevar a qualidade de seus produtos para sobreviver no
mercado. Portanto, a busca permanente da qualidade tem uma relao
direta com o direcionamento da produo para os anseios dos
consumidores.
No setor pblico aconteceu um fenmeno semelhante. A introduo da
perspectiva da qualidade surgiu quase no mesmo momento em que a
administrao
pblica
voltava
suas
atenes
aos
clientes/
consumidores. A estratgia voltada satisfao dos consumidores
reforada atravs da adoo de medidas que fazem parte de uma
estratgia para tornar o poder pblico mais leve, gil e competitivo,
desmontando assim o antigo modelo burocrtico. Destacam-se
medidas como a descentralizao, incrementao da competio entre
as organizaes do setor pblico e a adoo de um novo modelo
contratual para os servios pblicos.
PUBLIC SERVICE ORIENTATION (PSO)

PSO defende as virtudes polticas da descentralizao. No modelo
gerencial puro, a descentralizao era valorizada como meio de tornar
mais eficazes as polticas pblicas. J no consumerism, o processo de
descentralizao era saudvel na medida em que ele aproximava o
centro de decises dos servios pblicos dos consumidores, pensados
como indivduos que tm o direito de escolher os equipamentos sociais
que lhes oferecer melhor qualidade.
O ponto que aqui distingue o PSO das outras correntes o conceito de
cidado. Pois, enquanto o cidado um conceito com conotao
coletiva pensar na cidadania como um conjunto de cidados com
direitos e deveres , o termo consumidor (ou cliente) tem um
referencial individual, vinculado tradio liberal, a mesma que d, na
maioria das vezes, maior importncia proteo dos direitos do
indivduo do que participao poltica, ou ento maior valor ao
mercado do que esfera pblica.
O conceito de competio entre agncias pblicas, repensado pelo
Public Service Orientation (PSO). No que a competio seja negada
como princpio utilizvel no setor pblico; mas o que mais ressaltado
pela PSO a possibilidade de cooperao entre as agncias de modo a
obter um melhor resultado global na oferta de servios pblicos. Desta
77

Visto como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto

especfico, o Programa tem como principais caractersticas o fato de ser
essencialmente pblico orientado ao cidado e respeitando os princpios
constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e
da eficincia, de estar voltado para a disposio de resultados para a sociedade
com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum e
de ser federativo com aplicao a toda a administrao pblica, em todos os
poderes e esferas do governo.
Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) representa a
principal referncia a ser seguida pelas instituies pblicas que desejam aprimorar
constantemente seus nveis de gesto. Como todo modelo de gesto, o MEGP
contm diretrizes expressas em seus critrios de excelncia gerencial (liderana,
estratgias e planos, cidados, sociedade, informao e conhecimento, pessoas,
processos e resultados), tcnicas e tecnologias para sua aplicao (como, por
exemplo, a Carta de Servios ao Cidado, o Instrumento Padro de Pesquisa de
Satisfao, o Guia de Gesto de Processos, o Guia d Simplificao Administrativa e
o Instrumento de Avaliao da Gesto) e prticas de gesto implantadas com
sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica quanto o
prprio Programa GesPblica acompanhem a dinmica da sociedade brasileira e
estejam em conformidade com as necessidades dos cidados, so fundamentais
aes contnuas de inovao do modelo, de sua comunicao e de garantia de sua
sustentabilidade.
Nos ltimos anos, o GesPblica utilizou-se de uma estratgia de sucesso
alicerada no trabalho voluntrio de representantes de instituies pblicas,
desenvolvendo e divulgando conceitos e solues para gesto, implantando e
mobilizando ncleos regionais e setoriais nas unidades da federao e realizando
avaliaes do nvel de gesto das instituies, seja por meio de auto-avaliaes,
seja nos ciclos anuais do Prmio Nacional da Gesto Pblica. Destaque tambm foi
dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidado, tais como o
desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento
integrado e a recente publicao do Decreto de Simplificao do Atendimento.
Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da
Gesto Pblica, a estratgia do Programa para cumprimento de sua misso foi
ajustada de forma a facilitar a construo coletiva de uma agenda de gesto e a
adeso das instituies aos princpios da Carta de Braslia, documento elaborado
em conjunto pelo Ministrio do Planejamento e pelo CONSAD e que contm um
conjunto de orientaes para a melhoria da gesto pblica em nosso Pas. Em
especial, foi criado um frum nacional permanente de discusso do tema, foi
lanado o Portal Nacional da Gesto Pblica (www.gespublica.gov.br) e os
processos de trabalho que sustentam o GesPblica passaram a ser a articulao, o
79

Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de

monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos,
programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar
avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de
mudana etc.
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas
funes bsicas: a primeira descrever por meio da gerao de informaes o
estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter
valorativo que consiste em analisar as informaes presentes com base nas
anteriores de forma a realizar proposies valorativas.
De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so
atribuies de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com
regras, que possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo,
eficcia, efetividade e eficincia.
Uma combinao dos elementos da cadeia de valor com as dimenses do

desempenho permite identificar seis categorias bsicas de indicadores de
desempenho:
Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos

ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda
ao valor agregado, a transformao produzida no contexto em geral. Esta
classe de indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos
dados e o carter temporal), est relacionada com a misso da
instituio. Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente
imunizar e diminuiu a incidncia de determinada doena entre as
crianas, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser
encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA);
Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao

usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por
exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao
imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a
campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir
da Carta de Servios do rgo;
Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com

os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi
consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou
produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinao mais
eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da
campanha, mantendo-se os objetivos propostos.
Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e planos de

ao conforme estabelecidos.
82

para atender satisfatoriamente s demandas do Estado, em cumprimento ao Art.

13 do decreto acima citado.
Como soluo, desenvolveu-se o Instrumento Padro de Pesquisa de
Satisfao - IPPS, que um questionrio de pesquisa de opinio padronizado que
investiga o nvel de satisfao dos usurios de um servio pblico, e foi
desenvolvido para se adequar a qualquer organizao pblica prestadora de
servio direto ao cidado, e tambm, gerar informaes consolidadas entre essas
diferentes organizaes.
Este questionrio passou por vrias verses, e o GESPBLICA na busca da
melhoria contnua dos seus instrumentos, desenvolveu o sistema eIPPS, que
novo Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao dos Usurios dos Servios
Pblicos. Essa iniciativa tem os seguintes objetivos:
Possibilitar ao cidado um canal de participao na avaliao dos servios

pblicos ofertados pelas instituies governamentais, e;
Permitir instituies governamentais um veculo de aferio da qualidade
de seus servios atravs de pesquisas de satisfao frente ao cidado.
Essa pesquisa de satisfao realizada atravs dos chamados estudos. E o
que um Estudo? Um estudo a soma de um conjunto de instrumentos
programados no sistema eIPPS com a finalidade de realizar uma pesquisa.
Esse estudo composto por:
Questionrios
Base de Dados de respondentes
Veculos de distribuio (weblink e via e-mail)
As informaes sobre GESPBLICA foram retiradas do site do governo

http://www.gespublica.gov.br/. Segue o Decreto N 5.378 de 2005 para voc
aprofundar o estudo sobre o assunto.
84

DECRETO N 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005

Institui o Programa Nacional de Gesto Pblica
e Desburocratizao - GESPBLICA e o Comit
Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica
e Desburocratizao, e d outras providncias.
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art.

84, inciso VI, alnea "a", da Constituio,
DECRETA:
Art. 1o Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria
da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da
competitividade do Pas.
Art. 2o O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de
medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias
promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da
administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de
instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das
competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao,
implementao e avaliao das polticas pblicas;
III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos,
relativamente aos resultados da ao pblica;
IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a
adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e
V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
Art. 3o Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPBLICA, por meio
do Comit Gestor de que trata o art. 7o, dever:
I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria
da gesto e para a desburocratizao;
85

II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na

melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e
normas;
III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para
a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e
IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros
e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da
capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da
administrao pblica federal.
Art. 4o Os critrios para avaliao da gesto de que trata este Decreto sero
estabelecidos em consonncia com o modelo de excelncia em gesto pblica.
Art. 5o A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no
GESPBLICA dar-se- mediante adeso ou convocao.
1o Considera-se adeso para os efeitos deste Decreto o engajamento
voluntrio do rgo ou entidade da administrao pblica no alcance da finalidade
do GESPBLICA, que, por meio da auto avaliao contnua, obtenha validao dos
resultados da sua gesto.
2o Considera-se convocao a assinatura por rgo ou entidade da
administrao pblica direta, autrquica ou fundacional, em decorrncia da
legislao aplicvel, de contrato de gesto ou desempenho, ou o engajamento no
GESPBLICA, por solicitao do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e
Gesto, em decorrncia do exerccio de competncias vinculadas a programas
prioritrios, definidos pelo Presidente da Repblica.
Art. 6o Podero participar, voluntariamente, das aes do GESPBLICA
pessoas e organizaes, pblicas ou privadas.
Pargrafo nico. A atuao voluntria das pessoas considerada servio
pblico relevante, no remunerado.
Art. 7o Fica institudo o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica
e Desburocratizao, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto, com o objetivo de formular o planejamento das aes do GESPBLICA,
bem como coordenar e avaliar a execuo dessas aes.
Art. 8o O Comit Gestor ter a seguinte composio:
I - um representante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que
o coordenar; e
II - um representante da Casa Civil da Presidncia da Repblica.
86

A moderna gesto pblica trata essencialmente da eficincia e da eficcia do

sistema de administrao governamental.
Comentrios:
O termo essencialmente est direcionando a gesto pblica moderna aos
conceitos de eficincia e eficcia. Contudo, a efetividade tambm importante
porque a gesto moderna est diretamente relacionada capacidade da
administrao pblica promover resultados pretendidos.
Gabarito: ERRADO
2. (CESPE/ TRT 10/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2013) A

perspectiva da nova gesto pblica ressalta que o interesse pblico uma
representao da agregao de interesses individuais.
Comentrios:
Nessa alternativa fundamental compreender o ponto de vista da banca
examinadora de que a unio dos interesses de cada indivduo forma os interesses
compartilhados pelo pblico.
Gabarito: CERTO
3. (CESPE/ TRT 10/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2013) O modelo

de administrao burocrtica adotado no Brasil separou servios de controle e
passou a definir, medir e analisar resultados.
Comentrios:
A alternativa est errada, visto que o correto seria modelo de administrao
gerencial. Foi o modelo gerencial que passou a medir e analisar resultados.
Gabarito: ERRADO
4. (CESPE/ CNJ/ ANALISTA JUDICIRIO/ ADMINSITRATIVA/ 2013) A nova gesto

pblica ou a administrao pblica gerencial refere-se a um tipo de gesto que
emprega o modelo de mercado, a ideia de gesto voltada ao consumidor e a
adoo de tecnologias para o aumento da produtividade. Acerca desse assunto,
julgue os itens a seguir.
O gerencialismo caracteriza-se por manobras administrativas, como competio,
incentivos de mercado, mensurao de desempenho, foco na produtividade e
desregulamentao.
Comentrios:
88

A alternativa est adequada e descreve o que foi estudado no decorrer da aula. O

gerencialismo adota prticas a fim de aumentar a produtividade da administrao
pblica.
Gabarito: CERTO
5. (CESPE/ CNJ/ ANALISTA JUDICIRIO/ ADMINSITRATIVA/ 2013) De acordo com

a nova gesto pblica, o governo deve adotar, alm de tcnicas de gesto de
negcios, valores relativos aos negcios, dos quais derivam prticas que foram
propostas desde a gesto cientfica at a gesto da qualidade total.
Comentrios:
No existe uma teoria mais correta. Cada teoria influenciou em algum ponto a
teoria moderna. Assim, a nova gesto pblica tende a usar as melhores prticas
propostas por cada teoria.
Gabarito: CERTO
6. (CESPE/ MI/ ADMINISTRADOR/ 2013) No que se refere a abordagens da

administrao, evoluo da administrao pblica no Brasil e nova gesto
pblica, julgue os itens a seguir.
Para a antiga administrao pblica, anterior nova gesto pblica, o interesse
pblico representava a agregao dos interesses individuais.
Comentrios:
A antiga administrao pblica era patrimonialista e visava ao interesse de poucos
grupos. Portanto, a alternativa est incorreta.
Resumidamente, a antiga administrao focava pequenos grupos. Por outro lado, a
administrao pblica moderna est voltada para o interesse da coletividade.
Ateno! sempre importante resolver muitas questes de concurso porque com
o tempo elas se repetem. Essa questo foi muito parecida com a cobrada pela
banca examinadora CESPE no concurso para o cargo de Analista Judicirio do TRT
10 Regio:
A perspectiva da nova gesto pblica ressalta que o interesse pblico uma
Gabarito: ERRADO
7. (CESPE/ TER-MS/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2013) Uma

organizao pblica que se estruture de modo a privilegiar a nfase nas tarefas,
na descrio clara dos processos, na previsibilidade, na premiao de
89

empregados mediante remunerao varivel, sem atentar muito para aspectos

de autorrealizao dos colaboradores, de meritocracia ou caractersticas do
ambiente, alinha-se aos princpios da teoria da administrao denominada
A Relaes Humanas.
B Contingencial.
C Burocrtica.
D Sistmica.
E Administrao Cientfica.
Comentrios:
nfase nas tarefas, descrio claras dos processos, previsibilidade, remunerao
varivel, no se preocupar com o ambiente (sistema fechado) so caractersticas
claras da Administrao Cientfica.
O trecho seguinte afirma que a organizao no se atenta para aspectos de
autorrealizao, meritocracia e caractersticas do ambiente.
Quem se preocupa com autorrealizao a Teoria Humanista e meritocracia est
relacionada Teoria da Burocracia.
Gabarito: letra E
8. (CESPE/ CMARA DOS DEPUTADOS/ ANALISTA TCNICO EM MATERIAL E

PATRIMNIO / 2012) Para Max Weber, no modelo burocrtico ideal, a escolha
ou a promoo do profissional devem ser fundamentadas exclusivamente no
mrito.
Comentrios:
A Teoria da burocracia prope a escolha das pessoas baseada no mrito e na
capacidade do funcionrio em relao funo e no em preferncias pessoais.
Gabarito: CERTO
9. (CESPE/ ANATEL/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2012) A abordagem clssica da

administrao foi desenvolvida em razo do crescimento acelerado e
desordenado das organizaes e da necessidade de aumentar a sua eficincia. A
respeito desse assunto, julgue o item abaixo.
A disposio adequada das unidades e a definio de responsabilidades para
cada uma delas, como forma de alcanar a eficincia organizacional, eram as
preocupaes principais da escola de administrao cientfica.
Comentrios:
90

A preocupao com a disposio da estrutura das unidades est relacionada

Teoria Clssica. A Administrao Cientfica enfatiza as tarefas e a diviso do
trabalho no nvel operacional.
Gabarito: ERRADO
10. (CESPE/ TJ-AL/ Analista Judicirio - rea Administrativa/ 2012) Como

proposto por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a
necessidade de especializao de empregados, desde a alta hierarquia at os
trabalhadores operrios, como forma de aprimorar a eficincia da produo e,
consequentemente, aumentar a produtividade, o princpio da diviso do
trabalho.
Comentrios:
Muita ateno aos princpios de Fayol, eles so muito cobrados em prova. Essa
alternativa descreve adequadamente o princpio da diviso do trabalho.
Gabarito: CERTO
11. (CESPE/ TJ-AL/ Analista Judicirio - rea Administrativa/ 2012) De acordo

com a abordagem neoclssica da administrao, as principais funes do
processo administrativo so planejamento, organizao, direo e controle.
Comentrios:
Isso mesmo! Lembre-se:
As funes propostas pela abordagem neoclssica so: planejamento, organizao,
direo e controle.
As funes propostas pela Teoria Clssica so: prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar.
Gabarito: CERTO
12. (CESPE/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2012) A principal

contribuio da abordagem sistmica ao Comportamento Organizacional o
conceito de organizao como um sistema
a) aberto, em constante interao com seu ambiente.
b) fechado, que estabelece algumas trocas no ambiente.
c) semi-aberto, j que tem metas estabelecidas no intra-grupo.
d) flexvel, porm raramente se modifica com as presses do ambiente.
e) inflexvel, pois preserva as normas internas.
Comentrios:
91

Os sistemas podem ser classificados quanto a sua natureza em:

Sistemas fechados so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio
ambiente que os circunda. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem
que seja enviado para fora.
Sistemas abertos so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o
ambiente, atravs de entradas e sadas. Trocam matria e energia regularmente
com o meio ambiente.
A resposta correta a letra A, pois a abordagem sistmica fundamenta-se na
premissa bsica de que os sistemas so abertos. Cada sistema existe dentro de um
meio ambiente constitudo por outros sistemas. So caracterizados por um
processo de intercmbio com o seu ambiente para roar energia e informao.
Gabarito: letra A
13. (CESPE/ FUB/ SECRETRIO EXECUTIVO/ 2011) De acordo com Taylor, o

nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social
que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o
trabalho corretamente no prazo estabelecido.
Comentrios:
Segundo Taylor, o nvel de eficincia atingido baseando-se na capacidade de
executar tarefas, por isso a escola cientfica estudava os "tempos e movimentos" a
fim de racionalizar movimentos com produo em srie, controlando ao mximo as
atividades dos operrios.
Gabarito: ERRADO
92

15. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Atualmente, no

h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum de
seus aspectos.
Comentrios:
Muita ateno nessa questo! Essa alternativa muito radical devido ao termo em
nenhum de seus aspectos. Apesar de no ser uma teoria perfeita, h possibilidade
de se usar aspectos estudados por Taylor como, por exemplo, o cuidado com as
condies do ambiente de trabalho.
Gabarito: ERRADO
16. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) A liderana

centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a
ideia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas.
Comentrios:
A abordagem bsica dessa teoria a nfase colocada nas TAREFAS. Frederick
Taylor apresentou as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio, por meio do
Estudo de Tempos e Movimentos. Cuidado porque a Teoria de Administrao
Cientfica de Taylor no tinha nfase nas pessoas.
Gabarito: ERRADO
17. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Um rgo

pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada setor
de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se encontrem
hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do
nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios
gerais da administrao no que tange unidade de comando.
Comentrios:
Fayol apresentou 14 princpios bsicos e essa questo est adequadamente
relacionada ao princpio unidade de comando. a linha de autoridade que vai do
escalo mais alto ao mais baixo da organizao. O princpio da autoridade nica
preconiza que cada empregado deve receber ordem de apenas um superior.
Gabarito: CERTO
18. (CESPE / STF / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVO / 2008) Na

abordagem clssica da administrao, manifestaram-se diferentes posies
acerca da centralizao e da descentralizao da autoridade. Defende-se,
entretanto, a centralizao em situaes de mudana e de incerteza, e a
descentralizao em situaes de risco e de crise.
94

Comentrios:
Essa questo est inadequada. Em momentos de mudana e incerteza, quanto
maior a necessidade de mudana e de inovao, maior ser a necessidade de
descentralizao. Por outro lado, em situaes de risco, crise ou dificuldade, a
autoridade centralizada no topo, enquanto durar a emergncia, e a
descentralizao voltar quando o perigo for ultrapassado.
Gabarito: ERRADO
19. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO INFORMTICA/ 2009)

Acerca de gesto de processos de negcio e gesto estratgica, julgue os itens
subsequentes.
Os produtos principais do Programa Nacional de Gesto Pblica - Gespblica so a avaliao continuada dos servios pblicos e a promoo dos resultados
do plano plurianual, desde que as mudanas decorrentes desse programa no
alterem os processos de burocratizao existentes.
Comentrios:
Conforme os artigos 2 e 3 do decreto, o GESPBLICA dever contemplar a
formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes
da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano
plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao
interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais.
Para consecuo do anteriormente, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor,
dever mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria
da gesto e para a desburocratizao.
Gabarito: ERRADO
20. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) Em

relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a
1967, julgue os itens a seguir.
Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter
impositivo das medidas que aos processos de internalizao das aes
administrativas.
Comentrios:
Exatamente! O modelo de gesto Burocrtica foi implantado com Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP), mas, nesse perodo, a Administrao
preocupava-se mais em impor seus atos em vez de internalizar as aes
administrativas.
95

Gabarito: CERTO
21. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) Entre os

anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado
para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de
interveno do Estado na vida econmica e social do pas.
Comentrios:
A questo refere-se ao perodo do Estado do Bem-Estar Social, tambm conhecido
como Welfare State. O Estado de Bem-Estar Social foi uma medida tomada para
reestruturar a economia dos pases mais atingidos pela crise de 1929 que abalou o
sistema capitalista. Nesse perodo o Estado buscou ampliar os servios assistenciais
pblicos, abrangendo as reas de renda, habitao e previdncia social, entre
outras. Paralelamente prestao de servios sociais, o Estado do Bem-estar
interviu fortemente na rea econmica, de modo a regulamentar praticamente
todas as atividades produtivas a fim de assegurar a gerao de riquezas materiais
junto com a diminuio das desigualdades sociais.
Assim, sua essncia consistia em suprir as necessidades bsicas da populao,
preocupando-se com condies de sade, trabalho, educao e assistncia
previdenciria.
Gabarito: CERTO
22. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) A

instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico
(DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de
gesto.
Comentrios:
A reforma de 1930, implementada por Getlio Vargas, buscou a passagem da
administrao patrimonialista para a administrao burocrtica. Esse governo tinha
como objetivo implantar uma administrao pblica que fosse capaz de eliminar o
clientelismo comum na administrao anterior, o que no significou que tais
prticas foram extintas.
Para isso, Getlio Vargas criou, em 1938, um modelo de racionalizao burocrtica,
inspirado em Max Weber denominado Departamento Administrativo do Servio
Pblico (DASP). Essa instituio tinha como um dos princpios a admisso no
servio pblico com base no mrito e na competncia. Era um modelo de
organizao baseado no universalismo dos procedimentos, no qual as normas
deveriam ser isentas de influncias pessoais e garantir direitos iguais perante a lei.
Gabarito: CERTO
96

23. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) No que

se refere aos fundamentos da administrao pblica no Brasil nos ltimos 30
anos, julgue os seguintes itens.
O modelo de Estado gerencial importante para que se alcancem a efetividade
e a eficincia na oferta de servios pblicos, independentemente da funo
social do Estado.
Comentrios:
A alternativa est errada porque o Estado tem sempre como principal objetivo sua
funo social. O Estado tem de assumir sua funo de defesa do bem comum e de
procura de uma maior justia social.
Gabarito: ERRADO
24.
(CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011)
Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas
burocratizadas e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras.
Comentrios:
Estruturas burocratizadas no so flexveis. A frase correta seria o desafio
transformar a estruturas burocratizadas em estruturas empreendedoras e flexveis.
Gabarito: ERRADO
25. (CESPE/ TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E

GESTO/ 2008) Acerca de avaliao da gesto pblica, julgue os itens.
A pontuao obtida pela organizao pblica, conforme proposta do
GESPBLICA, mostra o quanto a organizao est melhor ou pior em sua
administrao, comparativamente a outras organizaes similares.
Comentrios:
O erro da questo foi afirmar que ocorre a comparao com outras organizaes. A
ferramenta de gesto utilizada a autoavaliao (avaliao continuada) que visa
avaliar a gesto de uma organizao pblica, verificando o grau de aderncia de
seus processos gerenciais em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica,
referencial do Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao
(GesPblica).
Gabarito: ERRADO
97

Os valores e crenas so fatores decisivos na cultura de uma organizao, por isso

a alternativa E est errada.
Gabarito: letra A
28. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2009) A escola das Relaes
Humanas diferencia-se por ideias centrais das quais originaram-se crticas
implacveis contra o homo econmicus, modelo elaborado pela Escola Clssica.
Analise as afirmaes abaixo e selecione a opo que representa o resultado de
sua anlise.
( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser que
no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo sistema
social, e sim pelas demandas biolgicas.
( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido
complexidade das suas necessidades.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
Comentrios:
A primeira alternativa est correta. A Teoria das Relaes humanas prope a
necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao, libertando os
conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica.
A segunda alternativa est errada porque na Escola das Relaes Humanas h
preocupao com o operrio que faz parte como membro de um grupo social e
condicionado por ele.
A terceira alternativa est errada. O modelo da Escola de Relaes Humanas o
homo social, que a substituio do homem econmico para o modelo do homem
social.
O homem complexo proposto pela Teoria da Contingncia e indica o homem
complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Ele
opera como um sistema capaz de manter seu equilbrio interno diante das
demandas feitas pelas foras externas do ambiente.
Gabarito: letra C
99

29. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) As burocracias surgiram a partir da era vitoriana

como decorrncia da necessidade que as organizaes sentiram de ordem e de
exatido e das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e
imparcial. O modelo burocrtico de organizao surgiu como uma reao contra
a crueldade e nepotismo e contra os julgamentos tendenciosos e parcialistas,
tpicos das prticas administrativas desumanas e injustas do incio da Revoluo
Industrial. Basicamente, a burocracia foi uma inveno social aperfeioada no
decorrer da Revoluo Industrial, embora tenha suas razes na Antiguidade
histrica, com a finalidade de organizar detalhadamente e de dirigir rigidamente
as atividades das empresas com a maior eficincia possvel. Rapidamente, a
forma burocrtica de Administrao alastrou-se por todos os tipos de
organizaes humanas, como as indstrias, as empresas de prestao de
servios, as reparties pblicas e os rgos governamentais, as organizaes
educacionais, militares, religiosas, filantrpicas etc.
(Trecho extrado do livro Teoria Geral da Administrao: abordagens
descritivas e explicativas de Idalberto Chiavenato, Vol. 2. 3 ed. So Paulo.
McGraw- Hill, 1987, p.1)
Qual, entre as opes abaixo, representa a nfase bsica da Teoria da

Burocracia?
a) nfase nas pessoas
b) nfase nas tarefas
c) nfase na estrutura organizacional
d) nfase no ambiente
e) nfase na tecnologia
Comentrios:
Questo simples. A Teoria da Burocracia enfatiza a estrutura organizacional com
regras, normas, impessoalidade, hierarquia.
Gabarito: letra C
30. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) A Teoria da Burocracia pretendeu dar as bases de

um modelo ideal e racional de organizao que pudesse ser aplicado s
empresas, qualquer que fosse o seu ramo de atividade. Weber descreveu as
caractersticas mais importantes da organizao burocrtica ou racional. Porm,
seguidores como Merton, Selznick, Gouldner e outros comprovaram uma srie
de distores, disfunes e tenses dentro da burocracia, o que tornava crtica a
sua aplicao s empresas. Apesar de representar um passo frente da
organizao formal proposta pela Teoria Clssica, a organizao burocrtica
100

mostrou-se carente da flexibilidade e inovao necessrias e imprescindveis a

uma sociedade moderna em processo de contnua e acelerada mudana.
descritivas e explicativas de Idalberto Chiavenato, vol. 2. 3 ed. So
Paulo. McGraw- Hill, 1987, p. 58)
Indique, entre as opes abaixo, uma dessas disfunes.
a) carter formal das comunicaes
b) hierarquia da autoridade
c) carter racional e diviso do trabalho
d) impessoalidade nas relaes
e) superconformidade s rotinas e procedimentos
Comentrios:
O trecho a organizao burocrtica mostrou-se carente da flexibilidade e inovao
necessrias e imprescindveis a uma sociedade moderna, relaciona-se disfuno
superconformidade s rotinas e procedimentos. As normas e regulamentos nessa
teoria so consideradas absolutas e prioritrias e o funcionrio esquece que a
flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional.
Gabarito: letra E
31. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) Assinale a opo que indica corretamente as

contribuies da Teoria de Sistemas para o estudo das organizaes.
a) As organizaes passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem
unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, so visualizadas como
compostas por partes interdependentes.
b) As organizaes passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem
com o ambiente intercambiando matria-energia-informao. Por outro lado,
so visualizadas como compostas por partes especializadas e estanques.
c) As organizaes passam a ser vistas como crebros que interagem entre si
intercambiando matria-energia-informao. Por outro lado, so visualizadas
como um sistema tcnico.
d) As organizaes passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem
unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, so visualizadas como um
sistema tcnico.
101

e) As organizaes passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem

so visualizadas como compostas por partes interdependentes.
Comentrios:
Muita ateno nesse tipo de questo. As organizaes na Teoria de Sistemas so
consideradas como sistemas abertos. O sistema aberto est em constante
interao dual com o ambiente. A organizao considerada um sistema social
com
partes
independentes,
mas
interrelacionadas,
caracterizando
a
interdependncia das partes.
Gabarito: letra E
32. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) O livro de Frederick Taylor, Princpios de

Administrao Cientfica, inicia-se com a seguinte frase: O principal objetivo da
administrao deve ser assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao
mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. Tendo como base
esta afirmao, assinale a opo incorreta.
a) O pensamento de Taylor era o de lograr maior eficincia de modo a produzir
mais com menor custo, possibilitando dividendos ao empregador e ganhos
salariais adicionais ao empregado em funo de sua produo.
b) A maioria acredita que os interesses de empregados e empregadores so
antagnicos; ao contrrio, a administrao cientfica tem como fundamento que
o interesse de ambos nico: prosperidade para o empregador e para o
empregado.
c) O pensamento de Taylor apontava no sentido de aumentar a produo e
diminuir o custo de modo a vender mais, possibilitando que o empregador
obtivesse mais lucro que seu concorrente e pagasse mais a seu empregado.
d) O princpio preconizado por Taylor concretizou-se no aumento de
produtividade, o que representou ganhos proporcionalmente iguais para o
empregador e para os empregados.
e) O mximo de prosperidade somente pode existir como resultado do mximo
de produo, obtida da aplicao do mtodo cientfico de administrao.
Comentrios:
Os princpios da administrao Cientfica propunham pagar salrios menores a fim
de reduzir custo unitrio de produo, aumentar eficincia padronizando processos,
aumentar as vendas e atingir o mximo de produo.
Dentre as alternativas apresentadas, a letra D est errada. Taylor no preconizava
aumento de ganhos proporcionalmente iguais para o empregado e para os
102

empregadores. Segundo o autor, a remunerao deveria ser baseada na produo

de cada operrio: o operrio que produz pouco ganha pouco e o que produz mais,
ganha na proporo de sua produo. Isso no representa que os operrios
ganhariam proporcionalmente iguais aos empregadores.
Gabarito: letra D
33. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) Fayol, em sua obra, identifica seis funes inerentes
operao de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena.
Assinale a opo que descreve corretamente uma dessas funes denominada
de funo administrativa.
a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.
c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.
d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.
e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.
Comentrios:
Questo muito simples. Fayol conceitua as funes universais da Administrao ou
funes do administrador (P O C C C) em:
Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e

pode ser dividida em organizao material e organizao social.
Comandar dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar - ligar, reunir, harmonizar todos os atos e todos os esforos

coletivos.
Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e

as ordens dadas.
Gabarito: letra A
34. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO) Escolha a opo que

descreve corretamente trs disfunes do tipo ideal de burocracia de Weber.
a) Carter legal das normas. Diviso do trabalho. Apego s normas e aos
procedimentos.
b) Hierarquizao da autoridade. Comunicao formal. Especializao da
administrao.
103

(C) centralizao.
(D) cadeia escalar.
(E) equidade.
Comentrios:
necessrio memorizar e entender bem esse assunto. Para isso, vamos relembrar
quais so os 14 princpios bsicos de Fayol:
1) Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da
hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da
produo aumentando a produtividade.
2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade todo direito dos superiores
darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a
contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar
ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre
autoridade e responsabilidade.
3) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho
vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na
organizao.
4) Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas
um chefe, evitando contra-ordens.
5) Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de
um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
6) Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral - Os interesses
gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
7) Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos
funcionrios e da prpria organizao.
8) Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade
devem ser centralizadas no topo da hierarquia da organizao.
9) Linha de Comando (cadeia escolar) - a linha de autorizada que vai do
escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio de comando.
10) Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar
para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11) Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando
a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.
12) Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem
consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos
funcionrios.
13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um
plano e cumpri-lo.
105

14) Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo
precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.
Gabarito: letra A
36. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Como

consequncia de um trabalho de quase uma dcada, Mayo e seus seguidores
lanaram as bases de uma nova filosofia de administrao chamada Relaes
Humanas, cujos pontos principais so: sistema social; relaes com o grupo;
supervisor de primeira linha tem papel intermedirio e
(A) tipo ideal de burocracia.
(B) eficcia e eficincia.
(C) influncia do ambiente externo.
(D) trabalho em equipe.
(E) racionalizao do trabalho.
Comentrios:
A abordagem humanista da administrao permite ver a organizao como um
grupo de pessoas, e define habilidade como a capacidade de trabalhar com essas a
fim de promover o xito empresarial. Este o principal foco das organizaes, que
abordam ainda, a dinmica grupal e interpessoal para o desempenho de trabalho
em equipe, com o intuito de alcanar os resultados.
Gabarito: letra D
37. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR) Na escola CLSSICA DE FAYOL, a

especializao das tarefas e das pessoas, com a finalidade de aumentar a
eficincia, retrata o princpio da
(A) ordem.
(B) centralizao.
(C) unidade de direo.
(D) diviso do trabalho.
(E) disciplina.
Comentrios:
Mais uma questo sobre os 14 princpios bsicos de Henri Fayol. A alternativa
correta diviso do trabalho que se preocupa com a diviso das tarefas e
106

especializao no nvel dos rgos que compem a organizao (departamentos,

sees, unidades).
Gabarito: letra D
38. (FUNIVERSA/ MTUR / ADMINISTRADOR/ 2010) De acordo com Henry Fayol,

as seis funes bsicas de uma empresa so
a) de recursos humanos, tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis e
administrativas.
b) tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis, de segurana e administrativas.
c) de recursos humanos, de marketing, financeiras, comerciais, contbeis e de
segurana.
d) tcnicas, comerciais,
administrativas.
financeiras,
e) tcnicas, de marketing,
administrativas.
de
financeiras,
operaes,
de
de
marketing
produo,
contbeis
Comentrios:
Segundo Henri Fayol, toda e qualquer organizao deve ter um conjunto de
funes, as quais fazem as organizaes funcionarem de maneira adequada e
saliente que as seis funes bsicas que toda empresa apresenta so:
Tcnicas
Comerciais
Financeiras
Segurana
Contbeis
Administrativas
Gabarito: letra B
Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H. Igor e Edwward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2 edio.
Editora Atlas, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora
Campus, 2000.
107

2. (CESPE/ TRT 10/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2013) A

perspectiva da nova gesto pblica ressalta que o interesse pblico uma
3. (CESPE/ TRT 10/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2013) O modelo
de administrao burocrtica adotado no Brasil separou servios de controle e
passou a definir, medir e analisar resultados.
4. (CESPE/ CNJ/ ANALISTA JUDICIRIO/ ADMINSITRATIVA/ 2013) A nova gesto
pblica ou a administrao pblica gerencial refere-se a um tipo de gesto que
emprega o modelo de mercado, a ideia de gesto voltada ao consumidor e a
adoo de tecnologias para o aumento da produtividade. Acerca desse assunto,
julgue os itens a seguir.
O gerencialismo caracteriza-se por manobras administrativas, como competio,
incentivos de mercado, mensurao de desempenho, foco na produtividade e
desregulamentao.
5. (CESPE/ CNJ/ ANALISTA JUDICIRIO/ ADMINSITRATIVA/ 2013) De acordo com

a nova gesto pblica, o governo deve adotar, alm de tcnicas de gesto de
negcios, valores relativos aos negcios, dos quais derivam prticas que foram
propostas desde a gesto cientfica at a gesto da qualidade total.
6. (CESPE/ MI/ ADMINISTRADOR/ 2013) No que se refere a abordagens da
administrao, evoluo da administrao pblica no Brasil e nova gesto
pblica, julgue os itens a seguir.
Para a antiga administrao pblica, anterior nova gesto pblica, o interesse
pblico representava a agregao dos interesses individuais.
7. (CESPE/ TER-MS/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2013) Uma

organizao pblica que se estruture de modo a privilegiar a nfase nas tarefas,
na descrio clara dos processos, na previsibilidade, na premiao de
empregados mediante remunerao varivel, sem atentar muito para aspectos
de autorrealizao dos colaboradores, de meritocracia ou caractersticas do
ambiente, alinha-se aos princpios da teoria da administrao denominada
A Relaes Humanas.
B Contingencial.
C Burocrtica.
D Sistmica.
109

E Administrao Cientfica.
8. (CESPE/ CMARA DOS DEPUTADOS/ ANALISTA TCNICO EM MATERIAL E

PATRIMNIO / 2012) Para Max Weber, no modelo burocrtico ideal, a escolha
ou a promoo do profissional devem ser fundamentadas exclusivamente no
mrito.
9. (CESPE/ ANATEL/ TCNICO ADMINISTRATIVO/ 2012) A abordagem clssica da
administrao foi desenvolvida em razo do crescimento acelerado e
desordenado das organizaes e da necessidade de aumentar a sua eficincia. A
respeito desse assunto, julgue o item abaixo.
A disposio adequada das unidades e a definio de responsabilidades para
cada uma delas, como forma de alcanar a eficincia organizacional, eram as
preocupaes principais da escola de administrao cientfica.
10. (CESPE/ TJ-AL/ Analista Judicirio - rea Administrativa/ 2012) Como

proposto por Henry Fayol, o princpio geral da administrao que estabelece a
necessidade de especializao de empregados, desde a alta hierarquia at os
trabalhadores operrios, como forma de aprimorar a eficincia da produo e,
consequentemente, aumentar a produtividade, o princpio da diviso do
trabalho.
11. (CESPE/ TJ-AL/ Analista Judicirio - rea Administrativa/ 2012) De acordo
com a abordagem neoclssica da administrao, as principais funes do
processo administrativo so planejamento, organizao, direo e controle.
12. (CESPE/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2012) A principal
contribuio da abordagem sistmica ao Comportamento Organizacional o
conceito de organizao como um sistema
a) aberto, em constante interao com seu ambiente.
b) fechado, que estabelece algumas trocas no ambiente.
c) semi-aberto, j que tem metas estabelecidas no intra-grupo.
d) flexvel, porm raramente se modifica com as presses do ambiente.
e) inflexvel, pois preserva as normas internas.
13. (CESPE/ FUB/ SECRETRIO EXECUTIVO/ 2011) De acordo com Taylor, o
nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social
110

16. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) A liderana

centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a
ideia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas.
17. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Um rgo
pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada setor
de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se encontrem
hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do
nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios
gerais da administrao no que tange unidade de comando.
18. (CESPE / STF / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVO / 2008) Na
abordagem clssica da administrao, manifestaram-se diferentes posies
acerca da centralizao e da descentralizao da autoridade. Defende-se,
entretanto, a centralizao em situaes de mudana e de incerteza, e a
descentralizao em situaes de risco e de crise.
19. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO INFORMTICA/ 2009)
Acerca de gesto de processos de negcio e gesto estratgica, julgue os itens
subsequentes.
Os produtos principais do Programa Nacional de Gesto Pblica - Gespblica so a avaliao continuada dos servios pblicos e a promoo dos resultados
do plano plurianual, desde que as mudanas decorrentes desse programa no
alterem os processos de burocratizao existentes.
20. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) Em
relao s reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a
1967, julgue os itens a seguir.
Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter
impositivo das medidas que aos processos de internalizao das aes
administrativas.
21. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) Entre os

anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado
para o desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de
interveno do Estado na vida econmica e social do pas.
112

c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrtica enrijece a organizao,

afastando-a de seus objetivos.
d) a Teoria Clssica da Administrao possui apenas valor histrico e referencial,
no sendo aplicvel em nossos dias.
e) a cultura de uma organizao determinada por sua estrutura, sendo pouco
afetada pelos valores e crenas das pessoas que a integram.
28. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2009) A escola das Relaes
Humanas diferencia-se por ideias centrais das quais originaram-se crticas
implacveis contra o homo econmicus, modelo elaborado pela Escola Clssica.
Analise as afirmaes abaixo e selecione a opo que representa o resultado de
sua anlise.
( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser que
no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo sistema
social, e sim pelas demandas biolgicas.
( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido
complexidade das suas necessidades.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
29. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) As burocracias surgiram a partir da era vitoriana
como decorrncia da necessidade que as organizaes sentiram de ordem e de
exatido e das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e
imparcial. O modelo burocrtico de organizao surgiu como uma reao contra
a crueldade e nepotismo e contra os julgamentos tendenciosos e parcialistas,
tpicos das prticas administrativas desumanas e injustas do incio da Revoluo
Industrial. Basicamente, a burocracia foi uma inveno social aperfeioada no
decorrer da Revoluo Industrial, embora tenha suas razes na Antiguidade
histrica, com a finalidade de organizar detalhadamente e de dirigir rigidamente
as atividades das empresas com a maior eficincia possvel. Rapidamente, a
forma burocrtica de Administrao alastrou-se por todos os tipos de
organizaes humanas, como as indstrias, as empresas de prestao de
servios, as reparties pblicas e os rgos governamentais, as organizaes
educacionais, militares, religiosas, filantrpicas etc.
114


descritivas e explicativas de Idalberto Chiavenato, Vol. 2. 3 ed. So Paulo.
McGraw- Hill, 1987, p.1)
Qual, entre as opes abaixo, representa a nfase bsica da Teoria da

Burocracia?
a) nfase nas pessoas
b) nfase nas tarefas
c) nfase na estrutura organizacional
d) nfase no ambiente
e) nfase na tecnologia
30. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) A Teoria da Burocracia pretendeu dar as bases de

um modelo ideal e racional de organizao que pudesse ser aplicado s
empresas, qualquer que fosse o seu ramo de atividade. Weber descreveu as
caractersticas mais importantes da organizao burocrtica ou racional. Porm,
seguidores como Merton, Selznick, Gouldner e outros comprovaram uma srie
de distores, disfunes e tenses dentro da burocracia, o que tornava crtica a
sua aplicao s empresas. Apesar de representar um passo frente da
organizao formal proposta pela Teoria Clssica, a organizao burocrtica
mostrou-se carente da flexibilidade e inovao necessrias e imprescindveis a
uma sociedade moderna em processo de contnua e acelerada mudana.
descritivas e explicativas de Idalberto Chiavenato, vol. 2. 3 ed. So
Paulo. McGraw- Hill, 1987, p. 58)
Indique, entre as opes abaixo, uma dessas disfunes.
a) carter formal das comunicaes
b) hierarquia da autoridade
c) carter racional e diviso do trabalho
d) impessoalidade nas relaes
e) superconformidade s rotinas e procedimentos
31. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) Assinale a opo que indica corretamente as

contribuies da Teoria de Sistemas para o estudo das organizaes.
115

a) As organizaes passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem

unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, so visualizadas como
compostas por partes interdependentes.
b) As organizaes passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem
so visualizadas como compostas por partes especializadas e estanques.
c) As organizaes passam a ser vistas como crebros que interagem entre si
intercambiando matria-energia-informao. Por outro lado, so visualizadas
como um sistema tcnico.
d) As organizaes passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem
unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, so visualizadas como um
sistema tcnico.
e) As organizaes passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem
so visualizadas como compostas por partes interdependentes.
32. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) O livro de Frederick Taylor, Princpios de

Administrao Cientfica, inicia-se com a seguinte frase: O principal objetivo da
administrao deve ser assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao
mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. Tendo como base
esta afirmao, assinale a opo incorreta.
a) O pensamento de Taylor era o de lograr maior eficincia de modo a produzir
mais com menor custo, possibilitando dividendos ao empregador e ganhos
salariais adicionais ao empregado em funo de sua produo.
b) A maioria acredita que os interesses de empregados e empregadores so
antagnicos; ao contrrio, a administrao cientfica tem como fundamento que
o interesse de ambos nico: prosperidade para o empregador e para o
empregado.
c) O pensamento de Taylor apontava no sentido de aumentar a produo e
diminuir o custo de modo a vender mais, possibilitando que o empregador
obtivesse mais lucro que seu concorrente e pagasse mais a seu empregado.
d) O princpio preconizado por Taylor concretizou-se no aumento de
produtividade, o que representou ganhos proporcionalmente iguais para o
empregador e para os empregados.
e) O mximo de prosperidade somente pode existir como resultado do mximo
de produo, obtida da aplicao do mtodo cientfico de administrao.
116

33. (ESAF/ MPOG/ EPPGG) Fayol, em sua obra, identifica seis funes inerentes
operao de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena.
Assinale a opo que descreve corretamente uma dessas funes denominada
de funo administrativa.
a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.
c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.
d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.
e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.
34. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO) Escolha a opo que

descreve corretamente trs disfunes do tipo ideal de burocracia de Weber.
a) Carter legal das normas. Diviso do trabalho. Apego s normas e aos
procedimentos.
b) Hierarquizao da autoridade. Comunicao formal. Especializao da
administrao.
c) Impessoalidade no relacionamento.
Procedimentos e rotinas.
Competncia
tcnica
mrito.
d) Internalizao das normas. Resistncia mudana. Despersonalizao do

relacionamento.
e) Conformismo
Formalismo.
com
as
normas.
Nveis
hierrquicos
bem
definidos.
35. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Os 14

princpios gerais de administrao sugeridos por Fayol, e que ainda so
considerados pela maioria dos administradores, tm, entre eles, um que
determina que os trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens de
um gerente somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. Esse princpio o
da
(A) unidade de comando.
(B) diviso do trabalho.
(C) centralizao.
(D) cadeia escalar.
(E) equidade.
117

36. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Como

consequncia de um trabalho de quase uma dcada, Mayo e seus seguidores
lanaram as bases de uma nova filosofia de administrao chamada Relaes
Humanas, cujos pontos principais so: sistema social; relaes com o grupo;
supervisor de primeira linha tem papel intermedirio e
(A) tipo ideal de burocracia.
(B) eficcia e eficincia.
(C) influncia do ambiente externo.
(D) trabalho em equipe.
(E) racionalizao do trabalho.
37. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR) Na escola CLSSICA DE FAYOL, a

especializao das tarefas e das pessoas, com a finalidade de aumentar a
eficincia, retrata o princpio da
(A) ordem.
(B) centralizao.
(C) unidade de direo.
(D) diviso do trabalho.
(E) disciplina.
38. (FUNIVERSA/ MTUR / ADMINISTRADOR/ 2010) De acordo com Henry Fayol,

as seis funes bsicas de uma empresa so
a) de recursos humanos, tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis e
administrativas.
b) tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis, de segurana e administrativas.
c) de recursos humanos, de marketing, financeiras, comerciais, contbeis e de
segurana.
d) tcnicas, comerciais,
administrativas.
financeiras,
e) tcnicas, de marketing,
administrativas.
de
financeiras,
operaes,
de
de
marketing
produo,
contbeis
118

Gabarito
1. ERRADO
32.
LETRA D
2. CERTO
33.
LETRA A
3. ERRADO
34.
LETRA D
4. CERTO
35.
LETRA A
5. CERTO
36.
LETRA D
6. ERRADO
37.
LETRA D
7. LETRA E
38.
LETRA B
8. CERTO
9. ERRADO
10.
CERTO
11.
CERTO
12.
LETRA A
13.
ERRADO
14.
ERRADO
15.
ERRADO
16.
ERRADO
17.
CERTO
18.
ERRADO
19.
ERRADO
20.
CERTO
21.
CERTO
22.
CERTO
23.
ERRADO
24.
ERRADO
25.
ERRADO
26.
ERRADO
27.
LETRA A
28.
LETRA C
29.
LETRA C
30.
LETRA E
31.
LETRA E
119

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