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Academia
De gestin

Niveles superiores: la Organizacin como un reflejo de sus altos directivos(s)

Autor(es): Donald C. Hambrick y Phyllis A. Mason
Fuente: Academy of Management Review, Vol. 9, N 2 (abril, 1984), pgs. 193-206
Publicado por: Academia de Gestin
URL: http://www.jstor.org/stable/258434
Acceso: 01/04/2010 11:00
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Niveles superiores: la Organizacin como un

reflejo de sus ejecutivos
DONALD C. HAMBRICK
Phyllis A. MASON
Universidad de Columbia

Los tericos en diversos campos han analizado las caractersticas de la gestin superior. Este
documento trata de sintetizar estas literaturas anteriormente divididas en 4 niveles superiores de
perspectiva " La teora dice que los resultados estratgicos organizacionales, flexibidad y los
niveles de rendimiento son parcialmente predicho por caractersticas de los antecedentes
administrativos. Proposiciones y sugerencias metodolgicas incluidas.
competitivos
requiere
necesariamente
un
enfoque
multidisciplinario. Un abismo, sin embargo, contina separando
psiclogos, socilogos e investigadores con una estrategia a la
orientacin econmica. Sera raro que el investigador podra
atraer por igual en todos los campos. Los presentes autores
reconocen sus propias limitaciones respecto a este documento;
tienen una visin macro mientras que los psiclogos hacen
suposiciones relativamente crudas
sobre los procesos
psicolgicos de los altos directivos. Se espera que las futuras
investigaciones sobre el tema extraern estas disciplinas en
conjunto, permitiendo que cada uno se beneficie de los otros.

Una pregunta de fundamental importancia para los

tericos de la organizacin es, Por qu las
organizaciones actan como lo hacen? Recientemente las
teoras predominantes han tenido a (Pfeffer y Salancik,
1978) o (Hannan y Freeman, 1977). Entidades. En el
campo de la estrategia, las explicaciones de (y las
prescripciones de la organizacin) se han centrado en
factores tcnicos y econmicos (Hambrick, MacMillan, y
Day, 1982; Harrigan, 1980; Porter, 1980) Aun cuando el
"proceso estratgico" es estudiado, es generalmente visto
como corrientes de informacin (Aguilar, 1967; Allen,
1979; Bourgeois,
1980; Mintzberg, Raisinghani, & Theoret, 1976).

Una investigacin sobre la perspectiva de niveles superiores

puede proporcionar tres ventajas principales. Para el
investigador, puede ofrecer sustancialmente mayor poder de
predecir resultados de la organizacin que las teoras actuales
permiten. Un segundo beneficio puede llegar a los responsables
de la seleccin y desarrollo de ejecutivos de nivel superior. Por
ejemplo, la aceptacin puede ser dada en las tendencias de las
organizaciones dirigidas por los ejecutivos de mayor edad, los
que tienen estudios de gestin formal, o aquellos cuyo nfasis de
su carrera ha sido dominante en un rea funcional particular. Por
ejemplo, con los equipos de gestin a largo plazo, la pertenencia
estable, a diferencia de los equipos con la pertenencia de corta
duracin, tambin puede llegar a ser ms evidente. Un tercer
beneficio puede acumular para el estratega que est tratando de
predecir una

Este artculo argumenta por un nuevo nfasis en la

investigacin macro-organizacional; un nfasis en la
coalicin dominante de la organizacin, en particular, sus
altos directivos son el resultados de la organizacin y la
eficacia de ambas estrategias son vistos como reflejos de
los valores y las bases cognitivas de los actores
poderosos de la organizacin.
Se espera que, en cierta medida, tales enlaces pueden
detectarse empricamente. La evidencia anecdtica en
apoyo de esta opinin tiene todas las formas que
abundaron.
La prensa de negocios muy popular cita regularmente
vnculo, por ejemplo entre el fondo de un jefe de estado
en las operaciones y su bsqueda de una estrategia de
reduccin de costos, o entre un
"Los autores agradecen el apoyo de la Universidad de Columbia
Stratf. (John Anderson, Ian MacMillan, William Newman, Max
Richards, y Kirby Warren) hicieron sugerencias sobre proyectos
anteriores.

Servicio largo de un jefe del ejecutivo en una industria y

su renuencia a la diversificacin de la industria. Pero, en
general, la perspectiva que aqu se propone no se ha
puesto a prueba sistemticamente o integralmente. Uno
razn puede ser que la investigacin sobre los vnculos
entre las personas, las organizaciones y sus entornos
2

diferentes resultados de la organizacin. En segundo lugar, el

estudio Lieberson y O'Connor emplea una combinacin de
variables dependientes y anlisis de datos que hace que sea casi
imposible para que la variable liderazgo pueda tomar un papel
importante. Dos de sus tres variables dependientes ventas en
dlares y las ganancias son principalmente indicadores de
tamao de la empresa y el tipo de industria en que se encuentra.
La tercera variable de retorno sobre las ventas est ms cerca de
ser un indicador de referencia universal, pero, tambin, lleva la
industria un gran componente especfico y por lo tanto

Ataques y contraataques de los competidores. Se puede

demostrar, por ejemplo, que una empresa de la
competencia dirigida por un equipo de ejecutivos que se
Academy of Management
Review, 1984
, Vol. 9,de
n 2,operaciones
193-206.
levantaron
principalmente
a travs
tender
a ser ms lento en responder a una nueva iniciativa de
producto? O que un ejecutivo trado de fuera de la
industria tender a dirigir la empresa en nuevos negocios,
con lo que el negocio central relativamente vulnerables
en el corto plazo?

No es tan buena como una medida de retorno de la inversin o ,

mejor an, el rendimiento de la inversin en relacin con la
industria. En su anlisis de los datos, los autores trataron primero
en explicar la variacin en sus medidas de rendimiento mediante
el uso de tres variables independientes: el ao, la industria y la
empresa. A continuacin, el anlisis se vuelve a ejecutar con el
liderazgo de un conjunto de variables ficticias incluidas para
determinar la cantidad de varianza adicional que podra ser
explicado. Como era de esperar, las tres primeras variables
independientes fueron potentes predictores (tan alto como 0,97)
de las medidas de rendimiento, por lo que el aparente efecto
aadido de la direccin fue nula.

Este documento tiene tres objetivos principales. La

primera consiste en proponer un modelo de cmo las
caractersticas del escaln superior pueden quedar
reflejada en los resultados organizacionales. El segundo
es revisar la literatura que ha abordado la perspectiva en
escalones superiores. El tercero es el de proporcionar un
fundamento y estmulo para la investigacin emprica
sobre los vnculos entre los fondos de gestin y
resultados de la organizacin. Para cumplir con este
tercer objetivo, el documento identifica algunas variables
principales de inters, proposiciones y sugerencias
metodolgicas.

Por lo tanto, el enfoque Lieberson y de O'Connor, que tambin

fue utilizado por Salancik y Pfeffer (1977) en su estudio sobre el
efecto de los alcaldes en los presupuestos de la ciudad, no es una
prueba adecuada: (1) que no permite el liderazgo para entrar
antes en la ecuacin, y (2) la ecuacin es casi tautolgica dada la
eleccin de las variables independientes y dependientes. Weiner
y Mahoney (1981) trataron de superar estos problemas en una
rplica del estudio Lieberson y de O'Connor y encontraron que
su variable "administracin" represent el 44 por ciento de la
variacin en la rentabilidad de las grandes empresas. El punto
aqu no es denigrar la investigacin anterior, sino ms bien tener
en cuenta las complejidades metodolgicas en estos estudios y
observar que las conclusiones definitivas sobre la insignificancia
de los directores ejecutivos no estn en la mano.

Desarrollo del modelo

La reconciliacin con la perspectiva inercial

El punto de vista es que los altos ejecutivos son

importantes. Al contrario, que las grandes organizaciones
son arrastradas por los acontecimientos o de alguna
manera han sostenido directamente por Hall (1977) e
indirectamente por los ecologistas de poblacin (Hannan
y Freeman, 1977).

Los lmites humanos en la eleccin

La evidencia emprica ms comnmente citado de la
organizacin inercial es Lieberson y el estudio de
O'Connor (1972) de los altos ejecutivos de las grandes
corporaciones. Aunque un estudio importante, no llega a
ser una prueba definitiva de los efectos de diferentes
tipos de ejecutivos. En primer lugar, se trat de
determinar los diferentes impactos de los sucesivos
ejecutivos dentro de las empresas. Debido a que los
nuevos principales executivos de las grandes empresas
en su mayor parte son promovidos desde dentro de la
empresa y, a menudo son an "preparado" por el jefe del
Ejecutivo saliente, no es sorprendente que los autores
encontraron difumina entre dichas pocas. Un diseo de
investigacin que pone de relieve las diferencias entre las
organizaciones sera una prueba ms justa de si los
diferentes tipos de los gerentes estn asociados con

Los tericos de la Escuela de Carnegie han argumentado que las

decisiones complejas son en gran parte el resultado de factores
de comportamiento en lugar de una bsqueda mecnica para la
optimizacin econmica ( Cyert y marzo de 1963 , marzo y
Simon, 1958) . En su opinin , la racionalidad limitada ,
objetivos mltiples y contradictorias , una mirada de opciones ,
y los diversos niveles de aspiracin de todos sirven para limitar
el grado en que las decisiones complejas se pueden hacer sobre
una base econmica techno. En general , cuanto ms compleja
sea la decisin , se cree que la teora del comportamiento ms
aplicable a ser. Por lo tanto , para esa clase de opciones llamado
complejo " estratgica " y de gran importancia para la
organizacin de la teora del comportamiento es especialmente
apto . El trmino " opcin estratgica " se utiliza aqu en el

misma manera como lo fue por Nio (1972). Se

tiene la intencin de ser un trmino bastante amplio
para incluir en decisiones tomadas formal e
informalmente, la indecisin, as como la decisin, las
principales decisiones administrativas (por ejemplo,
sistemas de recompensa y estructura), as como el
dominio y opciones competitivas en trminos ms
generales asociados con el trmino "estrategia. Las
decisiones estratgicas estn en contraste con opciones
operativas tales como las decisiones de inventario y las
polticas de crdito, que se prestan ms a la solucin
calculable.
Si las decisiones estratgicas tienen un componente
conductual grande, entonces en cierta medida reflejan
la idiosincrasia de los tomadores de decisiones. Como
argumentaron March y Simon (1958), cada tomador de
decisiones trae su propio conjunto de "dados" a una
situacin administrativa. Estos dados reflejan la base
cognitiva del tomador de decisiones:
1. conocimiento o suposiciones sobre eventos
futuros,
2. El conocimiento de las alternativas, y
3. conocimiento de las consecuencias unidas a las
alternativas.
Tambin reflejan sus valores: principios para
ordenar consecuencias o alternativas segn las
preferencias.

dados siempre se van a actualizar, pero, ms importante

para el argumento son los dados aquellos que sirven para
filtrar y distorsionar la percepcin de quien toma las decisiones
de lo que est pasando.
la toma decisiones es complejo y compuesto de muchos ms
fenmenos que l / ella pueda comprender. El tomador de
decisiones trae una base cognitiva y los valores de una
decisin, que crean una pantalla entre la situacin y su
eventual percepcin de ella. El proceso de percepcin puede
ser conceptualizada mediante la adopcin de una visin
secuencial (Hambrick y nieve, 1977). En primer lugar, un
administrador, o incluso todo un equipo de gerentes, no
pueden escanear todos los aspectos de la organizacin y su
entorno. Los campos de visin son aquellas zonas a las que se
dirige la atencin del encargado que est restringido, lo que
representa una fuerte limitacin en las percepciones
eventuales. En segundo lugar, la percepcin del gestor se
limita an ms debido a que se percibe de forma selectiva slo
algunos de los fenmenos incluidos en el campo de visin.
Por ltimo, los bits de informacin seleccionados para su
procesamiento se interpretan a travs de un filtro de tejido por
la base y los valores cognitiva de uno.
la eventual percepcin del gerente de la situacin se combina
con su / sus valores para proporcionar la base para la eleccin
estratgica. Los valores se tratan aqu como algo que, por una
parte, puede afectar la percepcin (Scott y Mitchell, 1972),
pero, por otro lado, puede entrar directamente en una eleccin
estratgica, ya que en teora un tomador de decisiones puede
llegar a un conjunto de percepciones que sugieren una cierta
eleccin, pero se descarta que la eleccin sobre la base de los
valores.

Estos dados idiosincrsicos estn en su lugar al

mismo tiempo que el tomador de decisiones est
siendo expuesto a un flujo continuo de estmulos
posibles, tanto dentro como fuera de la organizacin.
Por lo tanto, lo

Figura 1 variedades estratgicas en

condiciones de racionalidad limitada

El nfasis en las observables caractersticas

gerenciales
En este trabajo, el nfasis principal se coloca sobre las
caractersticas observables de gestin como
indicadores de lo dado que un gerente lleva a una
situacin
administrativa.
Ejemplos
de
tales
caractersticas son la edad, la tenencia de la
organizacin, los antecedentes funcionales, la
educacin, las races socioeconmicas, y la situacin
financiera. En este enfoque, algunos problemas
psicolgicos importantes pero complejas se pasan por
alto en favor de un nfasis en las tendencias generales
que, si se confirma empricamente, se pueden mantener
ms adelante hasta el pronstico ms fino del
psiclogo. Por lo tanto, (este enfoque sigue un
estmulo de Weick).

por los gerentes y trabajadores (bluecollar, Buchholz, 1977,

1978).
El nfasis en las caractersticas de fondo, en lugar de en las
dimensiones psicolgicas, parece esencial en este punto en el
desarrollo de una perspectiva escalones superiores. En primer
lugar, las bases cognitivas, valores y percepciones de los
directivos de nivel superior no son convenientes para medir o
incluso susceptibles de medicin directa. A pesar de algunas
excepciones notables en la literatura (Guth y Taguiri, 1965;
Miller, Kets de Vries, y Toulouse, 1982), los altos ejecutivos
probablemente son bastante reacios a participar en las bateras
psicolgicas, por lo menos en los nmeros necesarios para un
programa de investigacin en curso .En segundo lugar,
algunas de las caractersticas de los antecedentes de mayor
inters a priori (por ejemplo, la tenencia y el fondo funcional)
no tienen anlogos cercanos psicolgicos. Restriccin a las
dimensiones psicolgicas convencionales (por ejemplo, el
locus de control, tolerancia a la ambigedad, o estilo
cognitivo) podra limitar innecesariamente las investigaciones.
Por ltimo, la eventual aplicacin de la perspectiva de niveles
superiores en la gestin de la seleccin / desarrollo y
especialmente en anlisis de la competencia requerira datos
sobre los antecedentes comprobables sobre los gestores.

Hay varios lugares en la literatura organizacional

donde los investigadores parecen resistir a la definicin
de sus conceptos en trminos de acciones observables
de los individuos en la creencia errnea de que al
hacerlo, tendrn que explicar las acciones
psicolgicamente.
S las propiedades pueden definirse en trminos
de comportamientos individuales observables, hay una
oportunidad mejor que la investigacin emprica. . . se
pueden hacer ms acumulativa (1969, pp. 31-32).

Es cierto que los indicadores demogrficos pueden contener

ms ruido que las medidas psicolgicas ms puras. Por
ejemplo, el nivel educativo de una persona puede servir como
un indicador del nivel socioeconmico, motivacin, estilo
cognitivo, la propensin al riesgo, y otros rasgos subyacentes.
Pero, teniendo en cuenta esta debilidad, si los datos
demogrficos producen resultados significativos, entonces la
teora de escalones superiores se habr puesto a una prueba
relativamente estricta.

El uso de las caractersticas de fondo para predecir

los dos dados y comportamientos ha hallado gracia
en varias reas de investigacin. En la investigacin de
mercados, por ejemplo, la demografa a menudo sirve
como indicadores de preferencias de los consumidores,
tales como la seleccin de los medios de comunicacin
y otras actividades de tiempo libre (Frank y Greenberg,
1979; Hornik y Schlinger, 1981). Por otra parte, se han
establecido relaciones entre las variables demogrficas
y temas tan diversos como la conducta del jurado
(Mills & Bohannon, 1980), el tipo de gobierno de la
ciudad (Schnore y Alford, 1963), y el abuso de alcohol
(Boscarino, 1979).

Unidad de Anlisis
La limitada investigacin que se ha realizado sobre los
vnculos entre los altos directivos y las estrategias que
persiguen se ha centrado casi por completo en el jefe del
Ejecutivo, en general, en el contexto de la sucesin de gestin
(Carlson, 1972; HELMICH y Brown, 1972). Sin este tipo de
investigacin centrado en las caractersticas de los equipos
enteros de alta direccin se conoce a los autores. Si bien es
cierto que en la mayora de las empresas el jefe del Ejecutivo
tiene la mayora de la energa, sigue siendo de inters para
estudiar los equipos de gestin (Bourgeois, 1980; Hambrick,
1981b). Un equipo entero se puede decir los oficiales de la
empresa se alinea bien Cyert y March (1963); aunque poco
estudiado, es el concepto de la coalicin dominante. Es un
nivel ms prctico, el estudio de todo un equipo aumenta la

Al acercarse al presente tema, las variables de

antecedentes se han relacionado con los valores de los
estudiantes de postgrado de negocios (Kahalas y
Groves, 1979), implicacin con el trabajo (Sekaran y
Mowday, 1981), las preferencias para los trabajos de
administracin (Ritchie y Beardsley, 1978), la
participacin en trabajo voluntario (Schram y Dunsing,
1981), y para las creencias sobre el trabajo mantenidas
5

fuerza potencial de la teora de predecir, ya que las

tareas principales son las acciones ejecutivas y, en
cierta medida, el poder con otros miembros del equipo.

sirve para cerrar el crculo de quin puede ser considerado

para un puesto ms alto, por lo tanto la eliminacin de gran
parte de la varianza en las experiencias profesionales de los
presidentes de los bancos.

Por ejemplo, supongamos que dos empresas tienen

ejecutivos cuyos antecedentes funcionales primarios
estn en produccin. En la empresa A, tres de los otros
cuatro ejecutivos clave tambin se levantaron
principalmente a travs de las carreras orientadas a la
produccin, a pesar de que ahora estn sirviendo en la
no produccin o papeles generalistas. En la empresa B,
la mezcla de orgenes ejecutivos es ms equilibrada y
un tpico de la produccin, una de las ventas, una de
ingeniera, y uno de contabilidad. El conocimiento
sobre las tendencias centrales de la totalidad de los
equipos de alta direccin mejora la confianza de uno
en cualquier prediccin sobre las estrategias de ambas
empresas. Por otra parte, el estudio de todo un equipo
tiene la ventaja adicional de permitir investigacin
sobre las caractersticas de dispersin, tales como la
homogeneidad y el equilibrio. Indicadores de grupo de
este ltimo tipo se encuentran entre los que se incluyen
en las proposiciones expuestas ms adelante.

Los crecimientos de la industria tambin afecta a los tipos de

ejecutivos que se encuentren en las empresas. Por ejemplo, la
industria ferroviaria ha experimentado un crecimiento lento,
ofreciendo poca flexibidad del ejecutivo en la dcada de
1950. Como era de esperar, por lo tanto, Harris (1979) inform
que los ejecutivos del ferrocarril son ms antiguos que los
ejecutivos en otras industrias y son ms propensos a haber
aumentado en las filas de sus organizaciones. Por el contrario,
la dinmica industria electrnica est poblada por los
ejecutivos ms jvenes con longitudes relativamente cortas de
servicio en sus empresas. Cualquier intento audaz para trazar
diferencias en los resultados de la organizacin de los
ferrocarriles y las empresas de electrnica de fondos de gestin
va a enmascarar el fenmeno subyacente de la vitalidad en
la industria. Debido al efecto importante de caractersticas de
la industria, todas las proposiciones presentadas a continuacin
debe ser pensado para llevar implcita la frase, "dentro de una
industria."
La teora de que los fondos de gestin pueden influir en las
decisiones estratgicas se enturbi an ms: los ejecutivos a
menudo son elegidos precisamente porque tienen el fondo
"derecho" o el temperamento para llevar a cabo acciones
esperadas por el consejo de administracin u otras partes que
controlan. Los principales ejemplos son el ejecutivo financiero
que es seleccionado como CEO a conglomerado en una
empresa, o un ejecutivo de operaciones que se ha
seleccionado. Como estos pensamientos acerca de la
causalidad no deben interferir con la teora. Los autores
continan argumentando que los fondos ejecutivos se reflejan
en los resultados estratgicos. Slo desean dejar constancia de
que la aparicin de un conjunto particular de fondos ejecutivo
en una empresa no es un proceso aleatorio. Cualquier diseo
de investigacin debe adaptarse a este, y la interpretacin de
los resultados de la investigacin que debe ser atemperada por
ella.

EN LA CAUSALIDAD
La teora afirma que los resultados organizacionales
se pueden predecir en parte de fondos de gestin. Al
igual que con la mayora de teoras macro
organizacionales, la atencin a la causalidad es
importante. De hecho, se espera que ciertos fondos de
gestin para ser el resultado de acciones
organizacionales anteriores Miles y Snow (1978)
sugirieron que, con el tiempo, las estrategias se auto
refuercen. Por ejemplo, una innovadora estrategia de
"buscador de oro" pide competencias, estructuras y
procesos que apoyan la bsqueda continua de la firma
de nuevos productos y mercados; Por lo tanto, los
ejecutivos de marketing y los de reas de desarrollo de
productos han
llegado a tener un gran poder
(Hambrick, 1981a.Estos ejecutivos tienden a elegir
opciones innovadoras en el futuro, que es el espritu de
la teora es tanto un reflejo del carcter arraigado de la
estrategia buscador de oro a partir de la voluntad de
los ejecutivos.

EL MODELO RETRADADO
La figura 2 representa la perspectiva global escalones
superiores. Contiene menos detalles sobre el proceso
perceptual que hizo la Figura 1, pero es ms preciso en la
gama de relaciones que representa. De izquierda a derecha en
la figura 2, las relaciones primarias representadas por las
flechas horizontales individuales sugieren que las
caractersticas escaln superior son en parte un reflejo de la
situacin que enfrenta la organizacin. Este es el mismo tema
que al dirigirse inmediatamente, se observaron los efectos del

El ambiente de la industria de manera similar puede

afectar a los tipos de gerentes que se encuentran en
puestos ms altos. Por ejemplo, las regulaciones
bancarias requieren que los presidentes en los bancos
deben tener experiencia en la banca significativa. Esto
6

medio ambiente y la estrategia de seleccin de

ejecutivos. Ms en el corazn de la teora es la
representacin de las caractersticas escaln superior
como determinantes de las decisiones estratgicas y, a
travs de estas opciones, de desempeo de la
organizacin
En la discusin de cada una de las caractersticas de
grado superior que se presentan en la Figura 2, la
literatura previa se har efectiva, pero a medida de
algunas especulaciones se tom este trabajo porque es
principalmente un intento de construir la teora an
ms para fomentar la construccin de teoras . Las
proposiciones presentadas no deben tomarse como las
nicas proposiciones que pueden extraerse de la
investigacin pasada o razonamiento. Ms bien, son
ilustrativos y parecen ser algunos de los ms apoyo e
interes . Las proposiciones se presentarn como parte
del objetivo del papel para estimular la investigacin
emprica en escalones superiores

decisiones (Taylor, 1975). Una segunda explicacin es que los

ejecutivos de mayor edad tienen un mayor compromiso
psicolgico para el status organizacional (Alutto y Hrebiniak,
1975; Stevens, Beyer, y Trice, 1978). En tercer lugar, los
ejecutivos mayores pueden estar en un momento de sus vidas
en el que la seguridad financiera y la seguridad de carrera son
importantes. Se establecen sus crculos sociales, sus rasgos de
gastos, y sus expectativas sobre los ingresos de jubilacin.
Cualquier accin de riesgo que pudiesen afectar a estos
generalmente se evitan (Carlsson y Karlsson, 1970). De
acuerdo con la investigacin y el razonamiento antes expuesto,
las siguientes proposiciones podran estar expuestos. (Una vez
ms, todas las proposiciones deben entenderse aplicablemente
dentro de una industria, pero no necesariamente a travs de
una muestra diversa de organizaciones).
PI: Las empresas con los jvenes directivos estarn ms
inclinados a aplicar estrategias de riesgo a compracion de las
empresas con los directores de mayor edad . Las formas
especficas de riesgo incluyen la diversificacin no relacionada
, la innovacin de productos , y el apalancamiento financiero.
P2 : Las empresas con directores jvenes experimentarn un
mayor crecimiento y la variabilidad de la rentabilidad de los
promedios de la industria que firman a comparacin con los
gerentes de ms edad .
Pista funcional

Desarrollo de Propuestas
Aunque en los miembros de una empresa dominante de la
Figura 2
Una perspectiva de niveles superiores de las organizaciones
Edad
La asociacin entre la edad de los altos ejecutivos y
caractersticas de la organizacin no ha sido objeto de
muchos estudios, pero los pocos que existen dieron
resultados sorprendentemente consistentes: parece estar
asociada con el crecimiento de las empresas (Child,
1974, Hart & Mellon, 1970 la juventud de gestin .
Como seala Child), sin embargo, no es posible, con
los diseos de investigacin utilizados, para
desentraar la medida en que el crecimiento conduce a
la juventud o viceversa. Un hallazgo relacionado de
estos estudios es que la volatilidad de las ventas y las
ganancias tambin se asocia con la juventud de gestin.
Por lo tanto, lo que emerge en un cuadro de gerentes
juveniles es intentar la novela, lo indito, teniendo
riesgos. Hay tres posibles explicaciones para la
aparente postura conservadora de los ejecutivos de
mayor edad. La primera es que los ejecutivos de mayor
edad pueden tener menos resistencia fsica y mental
(Child, 1974) o pueden ser menos capaces de captar
nuevas ideas y aprender nuevos comportamientos
(Chown, 1960). la edad de gestin se ha asociado
negativamente con la capacidad de integrar la
informacin en la toma de decisiones y con confianza
en las decisiones, a pesar de que parece estar asociada
positivamente con tendencias a buscar ms
informacin; para evaluar informacin de forma
precisa, y para tomar ms tiempo en la toma de

coalicin, especialmente el jefe del Ejecutivo, se presume que

tiene la visin de un generalista, cada uno trae a su puesto de
trabajo una orientacin que por lo general se ha desarrollado a
partir de la experiencia en alguna principal rea funcional .
Esta orientacin no puede dominar las opciones estratgicas
como lo hace un ejecutivo, pero se puede esperar que ejerza
cierta influencia. Por ejemplo, Dearborn y Simon (1958)
encontraron que cuando un grupo de ejecutivos de diferentes
reas funcionales se present con el mismo problema (un caso)
y pidi que se considere desde una perspectiva de toda la
compaa, que definen el problema en gran medida en
trminos de la actividades y objetivos de sus propias reas.
A los efectos de la construccin de un conjunto reducido de
proposiciones, se han clasificado en tres categoras, los dos
primeros de los cuales se basan en una visin de sistemas
abiertos (Katz y Kahn, 1966) y tambin se alinean con las
reas funcionales descritos como clave en Miles y Snow (1978
tipologa estratgica). "Funciones de salida" -Mercadeo,
ventas, y el producto de I + D enfatizan el crecimiento y la
bsqueda de nuevas oportunidades de dominio y son
responsables de la vigilancia de los productos y los mercados
de ajuste, produccin, ingeniera de procesos, y la contabilidad
de trabajo en la mejora de la eficiencia del proceso de
transformacin. Estas dos reas problemticas son algo
distintos en su atencin y las personas que trabajan en ellas
son propensos a desarrollar claramente diferentes
orientaciones a la empresa y su entorno (Lawrence y Lorsch,
1967; Miles y Snow, 1978), lo que se sugiere son las
siguientes proposiciones:
7

P3: Habr una asociacin positiva entre

el grado de experiencia, las funciones de salida de los
altos directivos y el grado en que la empresa hace
hincapi en las salidas de su estrategia. Los indicadores
de nfasis de salida incluyen la innovacin de
productos, la diversificacin relacionada, la publicidad,
y la integracin hacia adelante.
P4: Habr una asociacin positiva entre
el grado de experiencia, funcin de rendimiento de los
altos directivos y el grado en que la empresa hace
hincapi en rendimientos de su estrategia. Los
indicadores de rendimiento incluyen un nfasis en la
automatizacin, planta y equipo, la novedad y la
integracin hacia atrs.
P5: El grado de experiencia en la funciones de salida de
los altos directivos que se asocian positivamente con el
crecimiento.
P6: las funciones de salida de las industrias,
a travs de la experiencia va a ser una asociacin
positiva con la rentabilidad.
P7: En las industrias diferenciables, la experiencia y la
funcin de salida se asocian positivamente con la
rentabilidad.
Una tercera clasificacin funcional fue sugerido por
Hayes y Abernathy (1980), que documentan que las
grandes empresas estn cada vez ms dominadas por
los ejecutivos cuyos orgenes se encuentran en reas
tales como el derecho y las finanzas, que no estn
comprometidas de manera integral con las actividades
centrales de la organizacin. Las proposiciones
sugeridas sobre los ejecutivos de estas funciones
perifricas siguen de Hayes y Abernathy preocupacin
de que tales ejecutivos siguen estrategias que se
adapten a sus deficiencias relativas en la experiencia
"handson":
P 8: El grado de experiencia de los altos directivos
estar positivamente relacionada con el grado de
diversificacin no relacionada en la empresa.
P 9: La extensin de la experiencia de los altos
directivos se relaciona positivamente con la
complejidad administracin, incluyendo la rigurosidad
de los sistemas formales de planificacin, la
complejidad de las estructuras y dispositivos de
coordinacin, elaboracin de presupuestos con detalle,
minuciosidad, y la complejidad de los sistemas de
compensacin de incentivos

Otras experiencias profesionales

Las distintas experiencias funiconales se espera que
tenga un efecto significativo en los tipos de acciones

que toman los administradores o todo un equipo de alta

direccin. Por ejemplo, probablemente ms investigacin se ha
hecho en los aos de servicio y una variable relacionada, en el
interior frente a la sucesin exterior, que en cualquier otra
caracterstica de los altos directivos. La conclusin principal y
concordantes que emanan de estos estudios es que los
directores ejecutivos trados desde el exterior tienden a hacer
ms cambios en la estructura, los procedimientos y las
personas que lo hacen los directores ejecutivos promovidos
desde dentro (Carlson, 1972; HELMICH y Brown, 1972;
Kotin y Sharaf,
1967) Las razones de comportamiento para los cambios, segn
lo establecido por Carlson (1972), son: un menor compromiso
por una persona ajena a la situacin actual, el deseo de
debilitar a los que se resisten o resienten el nuevo director
ejecutivo, y el deseo de crear una nueva , leales lugartenientes.
De
Por supuesto, la sucesin exterior es ms probable cuando la
organizacin est funcionando mal, por lo que los cambios
correspondientes pueden reflejar la situacin tanto como el
fondo del tomador de decisiones.
Los ejecutivos realizan como parte de sus datos cognitivas y
emocionales, las experiencias que han tenido durante su
carrera. Los que han pasado toda su carrera en una
organizacin se supone que tienen perspectivas relativamente
limitados; Si todo un equipo de alta direccin ha aumentado
nicamente a travs de la organizacin, es probable que va a
tener una base de conocimientos muy restringida de la que
para llevar a cabo su "bsqueda limitada" (Cyert y marzo de
1963) cuando se enfrenta con un problema sin precedentes,
tales como desregulacin, competencia intensa de las
importaciones con un radical cambio tecnolgico , Por otra
parte, la industria de la familiaridad en profundidad y
funcionamiento probado por un equipo brindan un servicio de
este tipo a la organizacin en perodos de estabilidad (Kotter,
1982). Este razonamiento conduce a las siguientes hiptesis:
P10: Los aos de servicio interno en los altos directivos se
esta relacionando negativamente con las opciones estratgicas
que implican un nuevo terreno, por ejemplo, la innovacin de
productos y la diversificacin no relacionada.
P 11: Para una organizacin en un entorno estable con
aos de servicio en el interior, se asocian positivamente con la
rentabilidad y el crecimiento.
P 12: Para una organizacin frente a un entorno con severa
discontinuidad mental con aos de servicio en el interior se
asocia negativamente con la rentabilidad y el crecimiento.
Esto es no slo si un ejecutivo ha trabajado fuera de su
organizacin actual que su mayor relevancia es la naturaleza
de las industrias y empresas con las que l o ella ha
participado. Por ejemplo, un ejecutivo que se mueve de una
industria ordenada en uno en el que la rivalidad es feroz sin
darse cuenta puede permitir a la empresa a quedarse atrs en la
desacostumbrada carrera frentica . O un ejecutivo con
experiencia en una empresa que intent, sin xito, para
diversificar, puede ser disuadido de intentar la diversificacin
en otra empresa. Todas estas condiciones dependen mucho de
la situacin y, en este punto, no se garantiza proposiciones
especficas. Lo que parece claro, sin embargo, es que los
ejecutivos de carrera tienen experiencias que moldean
8

parcialmente los lentes a travs de los cuales se ven las

oportunidades y los problemas estratgicos actuales.

probable que estos hallazgos fuertes se constituirn de una

muestra de EE.UU., pero puede haber ciertas industrias en las
que la educacin, o incluso algunas escuelas, se considera
importante para el xito del negocio. Se hace notar que ha
habido poca investigacin sobre los efectos de la educacin
profesional formal (el ttulo de MBA en particular) en los
resultados corporativos. Sin duda hay un montn de sospechas
a primera vista que los MBA son educados para seguir el
rendimiento a corto plazo a expensas de la innovacin y la
creacin de activos. Una opinin contraria es que el grado no
tiene ningn efecto sustancial en el largo plazo, ya sea para el
titular o la empresa, pero slo sirve como un dispositivo de
filtrado para hacer coincidir las personas y puestos de trabajo
(Pfeffer, 1981a). La opinin de los presentes escritores es que
sl profesional de educacin en la gestin est asociada con la
moderacin. Los candidatos MBA por su naturaleza
probablemente no son tan innovadores o propensas al riesgo
como ms "hecho a s mismo" de ser ejecutivos (Collins y
Moore, 1970); y las escuelas de negocios no estn
particularmente bien equipados o inclinados (al menos hasta
la fecha) para desarrollar tendencias innovadoras o la asuncin
de riesgos. Las tcnicas analticas aprendidas en un programa
de MBA estn orientados principalmente para evitar grandes
prdidas o errores. Por lo tanto, la siguiente proposicin podra
ser establecida:
P14: No existe ninguna relacin entre la cantidad de gestin
de la educacin formal de los altos directivos y el rendimiento
medio (ya sea la rentabilidad o crecimiento) de sus empresas.
Sin embargo, las empresas cuyos administradores han tenido
poca educacin formal de gestin mostrarn una mayor
variacin de los promedios de rendimiento de la industria que
va a las empresas cuyos gerentes son de alto nivel en la
gestin. Ms all de esta tendencia hacia la moderacin, se
espera que la educacin de los profesionales en gestin
tengan un efecto sobre la complejidad administrativa de las
empresas, tanto a causa de los tipos de personas que se sienten
atrados por las escuelas de negocios, es decir, "los
organizadores, racionalizadores, "y debido a la importancia
atribuida a los sistemas administrativos complejos en las
escuelas de negocios. P15: Las empresas cuyos altos
directivos han tenido sub la educacin formal de gestin
considerable ser ms complejo. Cuyos administradores han
tenido menos formacin. Las formas especficas de la
complejidad administrativa incluyen la minuciosidad de los
sistemas formales de planificacin, la complejidad de las
estructuras y dispositivos de coordinacin, elaboracin de
presupuestos detalle y minuciosidad, y la complejidad de los
sistemas de incentivos de compensacin.

Educacin formal
La educacin formal de una persona puede obtener
informacin rica pero compleja, hasta cierto punto; la
educacin indica la base de conocimientos y la
habilidad de una persona, una persona educada en la
ingeniera general, se puede esperar que tenga una base
cognitiva algo diferente de una persona preparada de la
historia o de la ley. Ms all de eso, si se supone que la
mayora de las personas toman en serio sus decisiones
acerca de la educacin, entonces la educacin sirve en
cierta medida como un indicador de valores de una
persona, las preferencias cognitivas, y as
sucesivamente, concedi que las personas toman sus
decisiones educativas a una edad relativamente
temprana, con informacin incompleta, y que a veces
ms tarde trascienden esas decisiones. Pero, en
promedio, se podra esperar que los estudiantes
inscritos en un plan de estudios de la literatura Ingls
son algo diferentes de los estudiantes matriculados en
un programa de negocios. Tal vez incluso los
estudiantes que optan por asistir a la Escuela de
Negocios de Harvard son de algunas maneras
diferentes a las que asistieron a la Universidad de
Chicago de negocios.
La inclusin de los niveles educativos de los hombrequinceaeros en la investigacin macro organizacional
se ha limitado principalmente a los estudios que tratan
de predecir la innovacin. El hallazgo consistente es
que el nivel de educacin (ya sea del CEO u otros
actores centrales) est positivamente relacionada con la
receptividad a la innovacin (Becker, 1970; Kimberly y
Evanisko, 1981; Rogers y Shoemaker, 1971). Estos
estudios no incluyeron sistemticamente controles por
edad y por lo tanto pueden estar enmascarando la
tendencia hacia el aumento de la educacin en los
ltimos aos. Kimberly y Evanisko examinaron el tipo
de programa educativo (administracin vs. grados
nonadministration) y no se encontraron asociaciones
con la adopcin de las innovaciones organizativas. Esta
investigacin sugiere las siguientes proposiciones:
P13: La cantidad, pero no el tipo, de eduaciones
formales de un equipo de gestin se asocia
positivamente con la innovacin.
Una nota en la teora es que la educacin implica la
pertenencia a un grupo socioeconmico en particular
(Collins, 1971). Esta teora ha sido fuertemente
argumentada por la investigacin en Inglaterra, donde
las estructuras de clase son relativamente pronunciadas.
Channon (1979) y Stanworth y Giddens (1974), el
estudio de dos muestras diferentes de los jefes
ejecutivos en el Reino Unido en que cada uno encontr
que alrededor del 50 por ciento de sus muestras haba
sido educado en Oxford o Cambridge. Channon seal
que la importancia de este fondo es de establecer
fuertes lazos entre las
organizaciones. Es poco
9

Antecedentes socioeconmica
A pesar de los antecedentes socioeconmicos de los
altos ejecutivos se han descrito con cierto detalle
(Burck, 1976; Newcomer, 1955; Sturdivant y Adler,
1976), no ha habido casi ningn intento en la literatura
organizacional para relacionar los antecedentes
socioeconmicos de estrategia o rendimiento de la
organizacin. Una de las razones para la falta de
atencin a esta pregunta puede estar en el
aparentemente alto grado de homogeneidad entre los
niveles socioeconmicos de los ejecutivos. En 1975,
los ejecutivos de las principales empresas de Estados
Unidos eran casi exclusivamente masculino y blanco, y
predominantemente protestante y republicano. Algo
ms de ellos es que provenan de familias de clase
media y del medio oeste que era cierto al principio de
este siglo (Burck, 1976), pero que asistieron en gran
parte al mismo grupo de universidades de prestigio
como lo hicieron sus predecesores (Sturdivant y Adler,
1976).
Channon (1979).
Encontraron algunas relaciones entre los niveles
socioeconmicos de los ejecutivos U.K. y las
estrategias de crecimiento de sus empresas. En primer
lugar la clasificacin de las empresas como de
ejecucin de un empresario de gestin familiar, y
gestionada por profesionales; Channon encontr
empresas dirigidas por empresarios ms ampliamente
diversificada y teniendo el mayor ndice de
adquisiciones. Entonces Channon observ que los
empresarios s eran probable que provienen de orgenes
relativamente humildes, reciben una educacin a travs
de la escuela secundaria solamente, evitan el servicio
militar (muchos eran refugiados de la persecucin
nazi), y pertenecen a muy pocos o ninguno los clubes
de Londres. En el otro extremo estaban los jefes de las
empresas gestionadas de forma profesional (tasa de
adquisicin ms bajo) y las empresas dirigidas por
familiares (menos diversificada), que venan de ms
fondos tradicionales de la clase alta inglesa: la escuela
pblica, especialmente de la universidad, por lo
general Cambridge u Oxford; el servicio militar, a
menudo era en regimientos famosos o en miembro del
club apropiado.
No es posible concluir si se trata de la forma de
propiedad (por ejemplo, empresarial) o los humildes
orgenes de los empresarios que fueron causalmente
vinculados a las estrategias de crecimiento y
diversificacin de estas empresas. En un estudio clnico
de los empresarios, Collins y Moore (1970) llegaron a
la conclusin de que un patrn comn es que un
empresario de un fondo de relativa desventaja
aplicaban
estrategias
agresivas,
a
menudo
extravagantes, posiblemente con el fin de lograr el
reconocimiento y la estima. Estos patrones pueden
sugerir lo siguiente:
P16: Las empresas cuyos altos directivos vienen en
desproporcin
relacionada
a
los
grupos

socioeconmicos ms bajos; estos tienden a seguir estrategias

de adquisicin y la diversificacin no relacionada.
P17: Estas empresas experimentarn una mayor variabilidad
del crecimiento y las ganancias de firmas de los altos
directivos provienen de grupos socioeconmicos ms altos.

Situacin financiera
La relacin entre la propiedad social de los altos ejecutivos y el
desempeo de las empresas ha sido estudiada en detalle por los
economistas. Los resultados han sido variados, pero
generalmente llegan a la conclusin de que empresas
propietarias no obtienen mejores resultados a las que son
administrados por los no propietarios. (Ver los resmenes heno
y Morris, 1979 y Kania y McKean, 1976.)
La investigacin sobre la cuestin ha sido motivada en gran
medida por la Berle y Means (1932) su tesis fundamenta que
los propietarios tienen una mayor participacin en la firma y
as se involucrarn en un comportamiento ms puramente de
ingresos que buscan. Este razonamiento ignora el hecho, sin
embargo, que muchos ejecutivos que no son propietarios
derivan todo su sustento de su organizacin y por lo tanto son
bastante dependiente de su salud continua. Debido a las
bonificaciones y otros planes de compensacin de incentivos,
sus ingresos a menudo varan con el rendimiento corporativo
(Lewellyn, de 1969; Lewellyn y Huntsman 1970) y tambin
corren el riesgo de ser despedidos si los resultados
empresariales cae de un riesgo de que los gerentes
propietarios no lo hacen cara (James & Soref, 1981;
Salancik y Pfeffer, 1980).
Parecera que un argumento mejora radicalmente en la
sugerencia de Masson (1971) sus Aspiraciones de los
directivos se deben menos a la proporcin de acciones de una
empresa, propiedad de gestin que es la proporcin de los
ingresos del administrador la misma que se deriva de la firma.
Los gerentes ya sean propietarios o no pueden ser
relativamente inclinados a perseguir objetivos no econmicos
para la empresa local si tienen amplias alternativas de
ingresos. Este razonamiento, cuando se combina con la
evidencia disponible acerca de la propiedad de acciones, lleva
a la siguiente proposicin:
P18: La rentabilidad empresarial no est relacionado con el
Porcentaje de las acciones de propiedad de los altos directivos,
pero se relaciona positivamente con el porcentaje de sus
ingresos totales de la direccin la que se derivan de la empresa
a travs de salarios, bonos, opciones, dividendos, etc
La heterogeneidad del grupo Tambin es relevante su cantidad
de dispersin, o heterogeneidad, dentro de un grupo
empresarial. Janis (1972) argument que la homogeneidad,
como se manifiesta en la cohesin y la insularidad, conduce a
la toma de decisiones inferiores. En su opinin, la
homogeneidad es una de varias condiciones que traen en el
pensamiento
grupal, lo que equivale a la restringida
generacin y evaluacin de alternativas. Un punto de vista ms
de dos caras es ofrecido por Filley, House, y Kerr (1976) en su
resumen de la investigacin sobre la heterogeneidad del grupo
y el rendimiento. Llegaron a la conclusin de que la solucin
de problemas de rutina es mejor manejado por un grupo
10

homogneo, y que su novedosa solucin de problemas

mal definida es mejor manejado por un grupo
heterogneo en el que la diversidad de opiniones, el
conocimiento, y el fondo permite una completa
ventilacin de alternativas. Este punto de vista no
puede estar en contradiccin con Janis; las decisiones
que estudi eran estrictamente nuevos problemas, no
rutinarias. Cualquier discusin de la heterogeneidad del
grupo es ayudado por un concepto extrado de la
literatura sociolgica: la cohorte. Una cohorte es un
grupo de individuos que tienen una fecha relevante en
comn: el ao de nacimiento, ao de matrimonio, la
entrada en el mercado de trabajo, y as sucesivamente.
Lo que categoriza una cohorte son las experiencias
sociales que han sido impresos en sus miembros y han
ayudado a dar forma a sus valores y percepciones.
McNeil y Thompson (1971) analizaron el nmero de
cohortes que componen las organizaciones complejas
y, en concreto, a razn de ms para los nuevos
miembros. La velocidad a la que cambia esta relacin
es una funcin conjunta de desgaste y el crecimiento o
encogimiento de la organizacin, y que variar entre las
organizaciones y con el tiempo. En las organizaciones
en proceso de regeneracin rpida, la tendencia es que
los miembros de las cohortes ms jvenes que se
mueven rpidamente a travs de la jerarqua y se
convierten en pares, en lugar de los subordinados, de
los miembros de ms edad. Cuando esto sucede, el
aumento de la heterogeneidad a nivel de gestin
determinada aumenta conflicto. Del mismo modo,
Pfeffer (1981b) seal que la existencia de brechas
entre las cohortes de tenencia agudiza la diferencia
entre ellos y produce un aumento del conflicto. Si el
concepto de la demografa se puede aplicar a una
organizacin total, se puede aplicar tambin a coalicin
dominante de la organizacin. Los efectos de la
homogeneidad o heterogeneidad de los miembros de
cohortes y las brechas entre las cohortes se haran
sentir tanto en un pequeo grupo que en una grande.
Adems, si se pueden considerar subgrupos basados en
la edad o la tenencia de la organizacin, a continuacin,
se deben considerar los subgrupos basados en la pista
funcional,
la
educacin,
los
antecedentes
socioeconmicos y situacin financiera.
Las personas orientadas al marketing tienen perspectiva
diferentes de aquellos con antecedentes de produccin
Profesionalmente administradores capacitados; pueden
ver las situaciones de manera diferente a los que no
tienen un ttulo universitario , y as sucesivamente . De
hecho , para cualquier variable que influye en la
eleccin estratgica de un individuo , se puede decir
que el rango de las puntuaciones del grupo en esa
variable tambin influye en la eleccin estratgica a
travs de sus efectos sobre el conflicto y la generacin
de alternativas . Los conceptos esbozados
anteriormente sugieren muchas proposiciones . Tres de
ellas son :
P19: Los equipos homogneos de la alta direccion
tomarn las decisiones estratgicas ms rpidamente
que los equipos heterogneos a voluntad .

P 20: En entornos estables, la homogeneidad del equipo se

asocia positivamente con la rentabilidad.
P 21 La heterogeneidad del equipo estarn asociados
positivamente con la rentabilidad. Hacia un programa de
investigacin; en este documento se ha intentado transmitir
que la perspectiva de escalones superiores garantiza la
investigacin sistemtica y que es, de hecho, investigable.
Algunos aspectos de un programa de investigacin son
relativamente sencillos; pero habr dificultades en la
atribucin de causa y efecto tales como: intercorrelaciones,
desenredar, y otros factores irritantes.
Es dudoso que esta lnea de investigacin pueda alcanzar un
punto sin una mayor atencin a la literatura relevante en los
mbitos relacionados, especialmente la psicologa y la
psicologa social. Este documento no ha intentado tal una
incursin en profundidad, prefiriendo presentar una
declaracin preliminar basada principalmente en los fondos de
los autores de la teora y la estrategia de la organizacin. Los
equipos de investigacin interdisciplinarios parecen
especialmente prometedores. Tambin parecera prudente
buscar las sugerencias de los reclutadores de ejecutivos antes
de proceder demasiado lejos con esta investigacin. Aunque la
industria de reclutamiento de ejecutivos es conocido por su
carcter secreto, los aos de experiencia y resultados,
posiblemente, incluso sistemticas o bases de datos de firmas
de reclutamiento no pueden pasarse por alto.
Ambos estudios clnicos y estadsticos son necesarios. Los
estudios clnicos podran centrarse en cmo los miembros de
los equipos de altos escanean, transmiten, analizan y actan
sobre la informacin medioambiental. A continuacin, podran
intentar reconciliar sus hallazgos con los fondos del gestor de
una extensin de la literatura del proceso estratgico, que al
parecer no se ha intentado hasta ahora. Los estudios
estadsticos pueden ser fructfero para descubrir algunas
relaciones generales. Cualquiera de estos estudios deben
controlar para la industria, ya sea a travs de muestras
individuales de la industria o con los diseos de pares
emparejados; las fuentes de datos.
Las empresas tambin generalmente mantienen una oficial
resea biogrfica sobre los oficiales, los cuales acompaan
anuncios de prensa de promociones, discursos importantes, y
as sucesivamente. Por ltimo, la posibilidad de cuestionar a
los administradores de los equipos de alta direccin
(Bourgeois, 1980; Hambrick, 1981b) no debe ser descartada
La investigacin es necesaria en ambos niveles empresariales
y las altas esferas empresariales. La investigacin a nivel
empresarial, en particular, podra arrojar luz sobre la reciente
moda, de discutir la necesidad de un partido entre la posicin
de una empresa en la cartera corporativa y las caractersticas
de sus altos directivos (Wissema, Van Der Pol, y Messer,
1980). De hecho, tener acceso a una sola empresa con decenas
de unidades de negocio y los registros de personal detalladas
sobre los gerentes podra ser clave para hacer un estudio
prometedor. Una final preocupacin metodolgica dara
muchos consejos concretos sobre una solucin universal, es
que el investigador tomara con cuidado a la cuestin de la
cronologa. En la primera seccin del documento, se discuti
el problema persistente en lugar de la causalidad dudosa. De
alguna manera, los investigadores necesitan para disear sus
11

estudios e interpretar sus resultados de una manera que

reconoce que:
(a) Ciertas estrategias y niveles de rendimiento "causa"
perfiles directivos, as como a la inversa; (B) Hay
diferentes tiempos de retraso para los resultados
estratgicos a manifestarse; y (c) en algunas
organizaciones, los miembros del equipo de alta
direccin est siempre cambiando. Es dudoso que estos
problemas pueden ser tratados por completo, pero los
investigadores deben ser advertidos de ellos. A medida
que la investigacin en este campo avanza, se espera
que el modelo general presentado en este artculo dar
lugar a una teora ms detallado y desarrollado. Los
estudios pueden llevarse a cabo en un nmero de
industrias, y las fuerzas relativas de las variables del
entorno como predictores de los resultados se puede
afirmar en cada industria. Por otra parte, las
interacciones entre las variables de la situacin
demogrfica y, sin duda, son mucho ms extensas que
se han sugerido en
Proposiciones, 6, 7, 11, 12, 20 y 21. Estas interacciones
deben ser descubiertas y examinadas para aumentar la
comprensin de los efectos de las caractersticas
demogrficas de los altos directivos de la estrategia y el
rendimiento de sus organizaciones.

Ninguno de estas posibles interpretaciones puede considerarse

poco interesante. De este modo, se argumenta que probar la
teora de niveles superiores es una proposicin sin prdidas
para los investigadores. La contribucin a la comprensin de la
organizacin ser positivo si los resultados son o no.
Se espera que los datos demogrficos relativamente sencillos
en los administradores pueden ser potentes predictores de
estrategias y niveles de rendimiento. Este documento, que hace
hincapi en la totalidad del equipo de alta direccin, pretende
ser una base para la futura investigacin emprica

La posibilidad de Nonfindings
Que la teora en cuestin no haya sido ya explorada
extensamente plantea la idea de que los presentes
autores pueden haber perdido la marca que la
investigacin sobre esta teora, no producir resultados
significativos. Si eso ocurriera, el cual parece dudoso,
su significado todava debe ser de su inters.
Nonfindings podra significar cualquiera de los
siguientes: (1) los factores demogrficos observables
simplemente no proporcionan una imagen fiable de
maquillaje de una persona. La gente es ms complejo
que eso y deben ser estudiados de manera ms clnica
(Zaleznik y Kets de Vries, 1975).
(2) Los altos directivos en diferentes empresas son ms
homogneos que sus perfiles demogrficos podran
sugerir. Se necesita un cierto tipo de persona a la altura
de los primeros lugares de una empresa, ya lo largo de
la manera que l / ella experimenta una intensa
socializacin, de tal manera que l o ella despus de
haber resucitado, por ejemplo, a travs de la
comercializacin o entrenado inicialmente como un
ingeniero es incidental. (3) Para estudiar los nicos
equipos de gestin se ignora el aumento de las
percepciones y juicios de tales personas por miembros
de la junta, consultores, asociaciones de comercio, y as
sucesivamente. Es decir, los ejecutivos realmente no
tienen venda en los ojos. Lo que Hambrick (1982)
llama "un cuerpo comn de conocimientos" existe en
una industria y se transmite a travs de los medios de
comunicacin que estn disponibles y son utilizados
por los ejecutivos por igual en toda la industria.
12

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15

Donald C. Hambrick es profesor asociado de poltica

empresarial en la Graduate School of Business de la
Universidad de Columbia.
Phyllis A. Mason es candidato a un doctorado en el
Graduate School of Business de la Universidad de
Columbia.