LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Objetivos:
Al terminar de estudiar este captulo el lector podr:

Explicar las caractersticas de un equipo de trabajo.

Explicar la importancia que tiene para el xito de una empresa lograr

constituir en el personal que la integra verdaderos equipos de trabajo.

Comprender la naturaleza e importancia de la cultura organizacional.

Identificar los elementos constitutivos de una cultura organizacional

positiva.

Naturaleza de los equipos de trabajo

El ser humano es sociable por naturaleza. Esta caracterstica lo lleva a
relacionarse con otras personas formando lo que se denominan grupos y equipos,
trminos que en diversas ocasiones se utilizan indistintamente pero que en la
prctica tienen importantes diferencias.
Identificamos un equipo de ftbol como un grupo, pero difcilmente identificaremos
as a un conjunto de personas que esperan el autobs que han de tomar o a las
que asisten a escuchar un concierto. Por qu? Porque implicitamente.se acepta
que un grupo consiste en dos o ms personas que comparten metas comunes,
tienen una relacin estable, son en cierto sentido interdependientes y perciben que
forman parte del grupo.
Este concepto de la ciencia de la psicologa social guarda relacin con el mbito
administrativo cuando se disea la estructura organizacional y se agrupan los
puestos que por su naturaleza tienen una relacin, puesto que as se forman los
grupos de trabajo (grupos formales). Se espera que todas las personas que
ocupen dichos puestos, al realizar sus actividades, tiendan hacia las metas de la
empresa que se supone son comunes para todos ellos. Aunado a esta
circunstancia, en el seno de la misma organizacin existen los que se denominan
grupos informales y que surgen en forma natural en la empresa bien por compartir

intereses o aficiones comunes (practicar el mismo deporte, tener los mismos

gustos, etc.) o por cuestiones afectivas, tales como el compadrazgo o la simpata
mutua. En el cuadro 11.1 se comparan algunas
de las caractersticas que se les atribuye a los
grupos formales e informales.
Si bien es cierto que en la direccin del recurso
humano se brinda mayor atencin a los grupos
formales, todo directivo debe hacer un esfuerzo
para tomar en cuenta los grupos informales por
las siguientes razones:

Ejemplo de grupo

Cuadro 11.1 Comparacin de los grupos formales e informales.

Dimensiones

Grupo Formal

Grupo Informal

Objetivos principales

Beneficio, eficiencia, servicio.

Satisfaccin

seguridad

de

los

integrantes
Origen

Planificado por !a organizacin

Espontneo

Influencia sobre los

Posicin

Personalidad, destreza

integrantes

recompensas monetarias

Comunicacin

Flujos

de

de

autoridad,

los

niveles

superiores a los inferiores,

Por rumores, de persona a persona,

utilizando todos los canales

utiliza canales formales

Lder

Designado por la organizacin

Surge del grupo

Relaciones

Establecidas por el estndar

Se crean espontneamente

interpersonales

de trabajo y su flujo

Control

Basado en amenazas y el uso

Por medio de sanciones sociales

de recompensas monetarias

estrictas

La formacin de grupos informales es inevitable en

todas las empresas y un gerente debe entender lo que
sucede dentro de estos grupos
Los grupos informales influyen profundamente en la
conducta y el rendimiento de sus integrantes y, para

entender las fuerzas de influencia ejercidas por el grupo, se requiere un anlisis

sistemtico.
La participacin en un grupo informa] puede producir consecuencias tanto
positivas como negativas para la organizacin y, si los gerentes quieren evitar las
consecuencias negativas, deben interesarse en aprender sobre ellos.
Se debe comprender la funcin o papel que cada persona desempea en esos
grupos, ya que de acuerdo con ese papel cada individuo asume determinados
comportamientos.
En un grupo informal, los individuos que lo integran pueden desempear
cualquiera de las siguientes funciones:

Lder del grupo.

Formar parte de una pareja.

Formar parte de una banda.

Ser el patito feo o rechazado del grupo.

El lder es aquel que, por gozar de la simpata de la mayora de los miembros y

por razones de su personalidad, influye mucho en los integrantes del grupo. Por
otra parte, las parejas se forman por la identificacin que dos individuos tienen
entre s. No necesariamente tendrn relaciones afectivas corno el noviazgo o
cualquier otro vnculo sentimental: simplemente son dos personas que en forma
natural se agradan de manera mutua y trabajan siempre en pareja. Las bandas
pueden ser tres o ms individuos del grupo que tambin se identifican plenamente:
pueden ser de carcter constructivo (aportan ideas, trabajan juntos, etc.), o de
ndole negativa (molestan a los dems miembros del grupo, payasean, etc.). La
persona que es rechazada por el grupo o a quien se le considera el "patito feo" es
objeto de las burlas (principalmente de las bandas) o siente el rechazo de la mayor
parte del grupo. Este rechazo puede ser por prejuicios del grupo, o bien por
actitudes personales del rechazado.
Conocer el papel que cada individuo desempea en el grupo, permitir a un
gerente, por ejemplo, aprovechar la influencia del lder en el grupo, identificar a
quines es conveniente asignarles tareas en equipo (pareja o banda constructiva)

por su integracin natural y, en su caso, formular un plan de trabajo a fin de lograr

la aceptacin del rechazo por parte del grupo, o bien para ayudar a esta persona a
corregir las actitudes que provocan el rechazo.
En la prctica, los estudios correspondientes a determinar la influencia del trabajo
colectivo han recomendado que toda empresa, para alcanzar el grado de
coordinacin necesario en sus actividades y e! mximo esfuerzo de su recurso
humano, debe propiciar la formacin de equipos de trabajo, sealando as
siguientes distinciones:

Grupo de trabajo. Conjunto de personas que trabajan en la misma rea

o que se han agrupado para emprender una tarea, pero que no
necesariamente se integran como unidad ni logran mejoras importantes
en el desempeo.

Equipo. Se integra por personas (por io general en nmero pequeo)

con habilidades suplementarias, quienes confian unas en las otras y se
han comprometido con un objetivo, metas y un enfoque comn, para el
cual se consideran a s mismas mutuamente responsables. Un
verdadero equipo se compromete a trabajar con xito en conjunto, para
lograr un desempeo elevado.

Como puede apreciarse existe una gran divergencia en ambos conceptos, y de

la misma forma las diferencias en la prctica tambin son considerables en cuanto
a los resultados.
Cuando las personas que trabajan en una organizacin no han logrado
fusionarse como un verdadero equipo de trabajo, cada uno podr desempear
(muy pocos de ellos) su responsabilidad satisfactoriamente. Sin embargo, al
realizarlo sin tener en cuenta el trabajo de los otros y la mayora de las veces
limitndose exclusivamente a cumplir con lo suyo es decir, no existe en ellos una
identificacin o un esfuerzo de colaboracin, cada quien trabaja "para sus uas
como vulgarmente se dice. En cambio, cuando existe el compromiso de todos
ellos a trabajar exitosamente en conjunto, se produce como consecuencia lgica la

sinergia esperada, adems de que existir en la empresa una calidad de vida

laboral positiva.
Por lo anterior, es lgico suponer que toda empresa desea que los miembros
que la integran formen verdaderos equipos de trabajo. Pero no debemos reducir a
concepcin de equipo a las imgenes de personas que se abrazan en grupo.
Constituir en una empresa verdaderos equipos de trabajo presenta diversas
dificultades. Una de ellas es que en nuestra cultura el individualismo est
fuertemente arraigado y, en un alto sentido, sobrealimentado. Solicitar a una
persona que confe en los dems activa fuerte resistencia.
Normalmente, la integracin de verdaderos equipos de trabajo pasa por
diversas etapas, las cuales se muestran a continuacin.
Aceptacin mutua. Los integrantes del grupo se ven afectados por la
desconfianza mutua a la organizacin y a sus superiores. Temen carecer de la
capacidad o habilidades necesarias para desempear el trabajo y estos
sentimientos de inseguridad los llevan a buscar a otros que se encuentren en el
mismo predicamento y con quienes puedan expresarse abiertamente. Despus
de un difcil periodo inicial y del aprendizaje sobre los sentimientos de los
dems, los individuos comienzan a aceptarse mutuamente.
Toma de decisiones. Durante esta fase, existe una comunicacin abierta sobre
el trabajo. La solucin de problemas y la toma de decisiones se llevan a cabo,
ya que existe una confianza mutua en puntos de vista y creencias y se originan
estrategias para efectuar el trabajo y ayudarse a tener un rendimiento eficaz.

Motivacin. El grupo est alcanzando la madurez y los problemas de sus

integrantes se conocen; han aceptado que es mejor cooperar que competir y,
por lo tanto, el grupo se dedica a buscar la solidaridad.

 Control. El grupo que ha alcanzado esta fase se ha organizado con mucho xito
y sus integrantes contribuyen de acuerdo con sus intereses y habilidades; el
grupo ejerce sanciones cuando se necesita control para que los integrantes se
atengan a las directrices indicadas por las normas del grupo.

Conforme los empleados se desenvuelven en los grupos y se llega a la

madurez, dan muestras de confianza personal y la adquieren, a la vez que
tambin fomentan la interaccin y la amistad. Un gerente debe determinar en qu
etapa se encuentran los grupos que existen en la organizacin a su cargo.
Cules son los factores que propician la madurez de un grupo que le permita
formar equipos de trabajo? Entre los que mencionan diversos autores tenemos:

Estructura y papeles del grupo.

Objetivos.

Liderazgo.

Estatus.

Relaciones entre
los integrantes del
grupo

Funcin de las
tareas y de las
actividades orientadas a la solucin
de problemas

Aceptacin
Mutua

Toma de
Decisiones

Motivacin

Control

Desconfianza

Comunicacin
Abierta

Cohesin

Se comunican las
sanciones.

Indiferencia

Desarrollo del
conocimiento sobre
los integrantes del
grupo.
Identificacin de
problemas y
funciones

Cooperacin

Se comprende el
sistema de estatus.

Ayuda mutua.
Informacin
Compartida.

Habilidades y destrezas empleadas

totalmente

Bsqueda de
objetivos y de la
misin

Normas y control.

Cohesin.

Asignacin de las
tareas

Solucin de problemas

Estructura y papeles del grupo. En las diversas fases del desarrollo de los equipos de trabajo, los integrantes empiezan a representar diversos papeles. Un papel
o funcin son las conductas que una persona exhibe en un contexto social. En el
rea del conocimiento psicolgico, se afirma que los papeles pueden ser:
Papel percibido. Se refiere a las conductas y actividades que el sujeto, a quien se
le atribuye un papel, y los dems creen que debe desempear.
Papel prescrito. Las funciones o atribuciones que les son sealadas oficialmente.
Papel actuado. Son las acciones y actitudes que asume en la realidad.
En muchas ocasiones existen marcadas diferencias entre el papel percibido y el
actuado,

es

decir,

de

diversas

personas

se

esperan

determinados

comportamientos y en la realidad se comportan de manera totalmente diferente.

Esta situacin representa lo que se denomina conflicto del papel, que muchas
veces dificulta la integracin del equipo.
Asimismo, es importante sealar que al desarrollarse los grupos en forma natural
en las organizaciones todos los integrantes presentan diferencias dentro de la
estructura, lo que propicia la diferenciacin de papeles, unos orientados a la tarea
y otros hacia las relaciones. Los papeles principales que surgen en los grupos son:
1. Papeles orientados hacia la tarea (para lograr el objetivo):
a) Iniciadores. Proporcionan nuevas ideas sobre la forma de proceder.
b) Buscadores de informacin. Indagan la informacin necesaria para resolver
el problema.
c) Proveedores de informacin. Proporcionan datos y hechos exactos.
d) Coordinadores. Integran hechos, ideas y opiniones.
e) Generadores de energa. Provocan el movimiento y la accin del grupo.
2. Papeles orientados hacia las relaciones (apoyo, nimo):

a) Conciliadores. Ayudan a disminuir las tensiones y los conflictos en el

trabajo.
b) Cuidadores. Hacen que otros participen en las discusiones.
c) Negociadores. Modifican las opiniones para lograr la armona del grupo.
d) Facilitadores. Sugieren formas para que el grupo trabaje mejor.
3. Papeles orientados hacia s mismos:
a) Bloqueadores: Testarudos, obstinados, y negativos hacia los asuntos y
discusiones.
b) Integrantes que buscan reconocimiento. Arrogantes, egocntricos y buscan
atraer la atencin hacia ellos.
c) Dominantes. Manipuladores, afirman su autoridad para hacer su voluntad.
d) Integrantes que se aslan. Se separan del grupo.
Como puede observarse, los diferentes papeles que asumen las personas
requieren diversas estrategias de direccin.
Objetivos del grupo. Independientemente de los objetivos marcados por la
gerencia a los grupos de trabajo, stos se pueden trazar objetivos en las
siguientes reas:

De logro. Proporcionan direccin y una meta como resultado final.

De mantenimiento. Mantienen y sostienen la existencia del grupo.

Por supuesto que en muchas ocasiones no todos los integrantes del grupo
estn de acuerdo con los objetivos, lo que provoca conflicto en su seno; pero para
el desarrollo del grupo deben fijarse objetivos ms claros y significativos para sus
integrantes.

Cuando los integrantes del grupo participan en la fijacin, en la realimentacin a

partir del logro de metas y en las dems actividades, se logra de ellos un mayor
compromiso.
Liderazgo: Aunque ya se coment ampliamente el tema del liderazgo en el
captulo 8, es importante sealar el papel del lder en las etapas evolutivas de los
grupos de trabajo. Cuando un gerente es capaz de ser considerado por los
miembros del grupo no slo como el jefe, es decir, quien tiene el poder legtimo,
sino tambin es considerado lder del grupo, su influencia ser ms significativa ya
que al poder legtimo se unirn los poderes de referencia y de experto que en la
mayora de las ocasiones harn innecesario utilizar el poder coercitivo o de
recompensa tambin sealado en el captulo 8.
Estatus dentro del grupo: La posicin que guarde cada persona en el grupo
determinar la aportacin que haga a ste. El estatus en los grupos puede
originarse porque a una persona se le delega la autoridad (estatus de jerarqua);
sin embargo, otra posicin la puede conferir la antigedad de la persona en la
organizacin, pues normalmente a una persona con mayor antigedad en la
empresa se le guardan determinadas consideraciones por pensar que tiene ms
experiencia; por ltimo, una persona puede lograr cierto estatus en un grupo
gracias a sus habilidades o conocimientos cuando sus integrantes perciben esas
caractersticas.
Normas y control: Cuando en un grupo se establecen objetivos especficos para
sus labores normalmente surge un patrn de conducta que se convierte en una
caracterstica comn de la dinmica del grupo que se denomina norma, la cual es
una actitud, opinin, sentimiento o accin compartida por dos o ms personas y
que dirigen la conducta grupal. Cuanto ms acepten las normas los integrantes del
grupo, ms aceptan sus estndares de conducta. Como resultado de las normas
establecidas, el grupo puede ejercer presin sobre los integrantes que no las
cumplan. Esta presin puede ser excesiva cuando interfiere con el logro de los
objetivos del grupo pero, por otro lado, es inadecuada cuando la falta de

aceptacin de las normas del grupo perjudica a los integrantes, al grupo o a la

organizacin.
Los factores que influyen para que las normas sean aceptadas son:
caractersticas de la tarea, personalidad del individuo y caractersticas del grupo.
Por otro lado, cuando se forma parte de un grupo y se adquiere conciencia de
sus normas, se acepta tambin que ser evaluado y se le aplicarn dichas normas
conforme sea su desempeo.
Cohesin del grupo. Es otra caracterstica importante de un grupo de trabajo y se
le define como la atraccin de sus integrantes y las fuerzas ejercidas sobre los
individuos para permanecer en el grupo. Dicha cohesin se ve afectada por lo
siguiente:

Tamao del grupo.

Acuerdo sobre las metas.

Logro de las metas.

Exigencias y presiones de la gerencia.

Conflictos en el interior del grupo.

Estatus del grupo.

Los factores que se han sealado como determinantes en la madurez de un

grupo, es decir, para transformarse en equipos de trabajo, guardan una relacin
entre s, como podemos observar en los cuadros 11.3 y 11.4.

Cuadro. Relacin entre cohesin grupal y acuerdo con las metas.

Acuerdo con las metas organizacionales

Bajo
Bajo
Grado de
cohesin grupal
Alto

Alto

Desempeo
orientado fuera de
las metas
organizacionales.

Desempeo
orientado al logro
de las metas
organizacionales.

Desempeo
orientado fuera de
las metas
organizacionales.

Desempeo
orientado hacia el
logro de las metas
organizacionales.

Fuente: Gibson, Donnely e Ivancevich. Las organizaciones. 10a. ed. McGraw-Hill,

Chile, 2001.

Cuadro. Relacin entre normas y desempeo del grupo.

Normas de Desempeos

Bajo
Bajo
Cohesin
Alto

Alto

Logro deficiente de
metas y
desempeo de
tareas.

Desempeo
orientado al logro
de las metas
organizacionales.

Logro elevado de
metas (perspectiva
de grupo) y
desempeo ms
bajo de tareas
(perspectiva de la
administracin).

Logro elevado de
metas y
desempeo de
tareas.

Fuente: Baterman, Thomas S. y Snell, Snell, Scout A. Administracin. Una ventaja

competitiva, McGraw-Hill, 4a. ed. Mxico, 2000.

Naturaleza y tipos de equipos

Tericamente, a los equipos de trabajo se les ha clasificado de la siguiente forma:
Para la resolucin de problemas. Se forman de manera temporal para
enfrentar un problema especfico. Se componen por elementos del mismo
departamento o rea de la empresa que se juntan para resolver el problema;
una vez que el problema se soluciona, el equipe se disuelve.
Transfuncionales. Compuesto por personas de diferentes reas de trabajo o
departamentos que se renen para emprender un proyecto o tarea especfica.
Su actividad puede ser evaluar o aumentar los procesos de trabajo que
involucran diferentes mbitos de la organizacin.
Autodirigidos. Individuos que reciben responsabilidades a largo plazo.
Normalmente, el equipo autodirigido determina y asigna el trabajo a realizar,
elige los procedimientos operativos y la ubicacin de los recursos. Incluso
seleccionan a los miembros que lo integrarn y entre ellos evalan su
rendimiento para asignar recompensas o asignar incentivos.
Los equipos autodirigidos no son apropiados para cualquier organizacin; el xito
en su creacin y uso depende de si la organizacin est preparada para ellos.
Cmo se forman los equipos de trabajo?
Lograr que un grupo se convierta en un verdadero equipo de trabajo no es
sencillo, para ello se requiere:
Compromiso de alto nivel y formulacin de metas claras por parte de los
directivos de la empresa con el concepto de equipos.

 Confianza gerente-empleado, que implica que los directivos confen en que

durante un periodo los subalternos asumirn con toda responsabilidad la
autoridad que se les ha delegado como miembros de un equipo, y Jos
empleados necesitan creer que los directivos hablan eri serio acerca de que
ellos como equipo asumirn riesgos y expresarn sus opiniones, y que la
formacin de equipos no slo es un mecanismo para adicionar trabajo a los
empleados.
Voluntad para asumir riesgos y compartir informacin por ambas partes.
Tiempo, recursos y compromiso para capacitarse. Existen expertos en lo
referente a la dinmica de grupos que con sus conocimientos podrn orientar y
trabajar junto con directivos y empleados para la consolidacin de un verdadero
equipo de trabajo.

Las acciones que los directivos pueden realizar para consolidar equipos de trabajo
efectivos son:
Reclutar miembros con actitudes, valores y antecedentes similares.
Mantener estndares elevados de entrada y socializacin.
Apoyar al equipo en la obtencin de xito y dar publicidad a sus triunfos.
Fomentar el liderazgo participativo.
Presentar retos motivadores al equipo.
Relacionar las recompensas con el desempeo del equipo.
Evitar en los miembros del grupo la pereza u holgazanera social (dejar que los
dems hagan las tareas grupales).
Manejar adecuadamente el conflicto intergrupal.
Respecto a este ltimo punto, es inevitable que los equipos enfrenten conflictos
pero se debe decidir cmo manejarlos. El objetivo es hacer productivo el conflicto.
La gente piensa que se ha beneficiado de un conflicto cuando:

 Se implementa la solucin, se resuelve el problema y es poco probable que

vuelva a surgir.
Se han reforzado las relaciones de trabajo y se puede trabajar productivamente
y en conjunto en el futuro.
Cuando los individuos trabajan con otras personas en la misma tarea, a menudo
experimentan reducciones en la motivacin, hacen menores esfuerzos y hacen
menos (como individuos) de lo que haran si trabajasen solos. Tales efectos se
conocen como holgazanera social.
Los conflictos intergrupales pueden ser de diferente naturaleza, entre ellos
encontramos:
Problemas basados en el trabajo.
Problemas de funciones y responsabilidades.
Tamao del equipo.
Recursos.
Reuniones.
Problemas de liderazgo en el equipo.
Comportamientos disociadores por parte de algunos miembros.

Unas de las acciones con las que los directivos pueden consolidar equipos de
trabajo efectivo es la asignacin de retos motivadores.

Todos estos conflictos requieren diferentes estrategias y tcticas para

solucionarlos, y enumerar y comentar cada una de ellas no es factible en este
texto; sin embargo, comentaremos que para solucionar un conflicto es necesario
que los dirigentes acten con asertividad, ello implica evitar la evasin como estilo
de solucin, as como cooperar con la otra parte pero sin defender los intereses
propios; tampoco es muy recomendable utilizar el compromiso como estilo de
solucin, que implica atencin moderada a las preocupaciones de ambas partes,
en el que se busca satisfacer pero no maximizar las soluciones; o, por ltimo, la
presin, estilo por el cual no se reconocen las preocupaciones de la otra persona y
slo interesa y se presiona para que se ajuste al punto de vista personal. El estilo
ms apropiado es el de la colaboracin, que pone nfasis tanto en la cooperacin
como en la actividad para maximizar la satisfaccin de ambas partes.

Naturaleza y papel de la cultura organizacional

Si en una empresa se logra que el recurso humano se integre como verdaderos
equipos de trabajo, se est logrando de la misma forma crear una cultura
organizacional que redundar en un clima laboral propicio para lograr los
propsitos que se le atribuyen a la administracin.
La cultura organizacional es el conjunto de creencias, valores y conceptos
comunes que implican un comportamiento determinado ante ciertos hechos o
acontecimientos. sta ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y
reaccin que guan la toma de decisiones, as como otras actividades de los
miembros de la institucin. Adems, constituye el aglutinante social o normativo
que mantiene unida a la organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y
creencias que los miembros de la institucin llegan a compartir, manifestados en
elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje
especializado. Es un producto aprendido de la experiencia grupa!; un modelo de
presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado
al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e

integracin interna, que hayan ejercido la suficiente influencia para ser

consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros
como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacional puede cumplir una diversidad de funciones, entre las que
se destacan:
La cultura tiene una importante accin integradora al transmitir un sentimiento
de identidad a los miembros de la organizacin que refuerza la cohesin
interna.
Sirve para ayudar al logro de la aceptacin de objetivos comunes, y el hecho de
que sea compartida mejora el ambiente, la calidad de vida en el trabajo, la
satisfaccin y, por lo tanto, facilita la tarea de motivar al personal y asegurar su
compromiso a largo plazo.
Constituye una influencia poderosa para guiar la conducta y el comportamiento,
y dar significado a las actividades que realiza la empresa, adems de que
ofrece premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Homogeneiza las actuaciones de los individuos al mismo tiempo que permite
reducir la necesidad de normalizacin y modificar la configuracin de poder en
el seno de la organizacin.
Tiene fortsimas implicaciones en la imagen corporativa o de la empresa. Su
efecto ser positivo o negativo dependiendo de cmo sea la cultura
organizacional.
Facilita la implementacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre
ambas, o al contrario, puede erigirse en "barrera invisible" que impide o retrasa
el cambio estratgico.

 Desempea un papel fundamental en la correcta configuracin de la estructura

organizativa (Mintzberg, 1991).
La competitividad de la empresa depende, en gran medida, de su cultura y
filosofa. La empresa es, como corporacin, un conjunto de seres humanos que
definen sus potenciales a travs de su sistema de valores.
Es un instrumento al servicio de la administracin participativa y un medio para
regular el problema de la delegacin de responsabilidad, no a travs de reglas
de lo que "se debe y no se debe" hacer, sino a travs de una reflexin comn
sobre los valores y principios que, como se ha sealado, guiarn los
comportamientos individuales.
Los elementos centrales o vrtices de la cultura organizacional son:
La identificacin
El nivel de tolerancia
El grado de tutela

Fig. Los tres vrtices de la cultura organizacional

La identificacin con la organizacin incluye la identidad y las creencias. La

identidad se manifiesta a travs de la relacin entre las vivencias propias y las de
la organizacin y, por otra parte, mediante la intensidad de la relacin establecida.
Las creencias incluyen smbolos, rituales y leyendas que dan sentido a la
organizacin y estn en el ncleo de la socializacin de los miembros.
La tutela tiene que ver con el grado de madurez que la organizacin otorga al
Individuo. Es de inters conocer el mayor o menor nivel de apoyo en la realizacin
de las tareas individuales o grupales y la autonoma concedida.
El tercer vrtice es el de la tolerancia que la organizacin tiene para con sus
miembros. Entendiendo que la tolerancia se establece en dos aspectos
principales: tolerancia al conflicto y tolerancia del riesgo que se permite asumir.
La cultura organizacional es un elemento fundamental en los enfoques que se
asuman respecto a cmo administrar al recurso humano. Entre estos enfoques
tenemos:
Enfoque transformacional. Precisa un directivo con grandes capacidades de
comunicacin y capaz de movilizar a los recursos humanos. Es decir que, a travs
del liderazgo carismtico, el directivo sensibiliza a los colaboradores a fin de que
alcancen los fines superiores de la empresa y para que busquen la
autorrealizacin.
Enfoque del management radical. Plantea que las organizaciones que obtienen
un mayor grado de confianza son las que tienen ms xito porque la confianza es
un poderoso factor de la comunicacin.
Como sealamos antes, la cultura organizacional es el espritu de la organizacin;
de acuerdo con este postulado, la cultura organizacional se puede clasificar en
estos cuatro tipos:
Del poder.
Del papel.
De la tarea.

 De la persona.
La cultura del poder se representa por una tela de araa que forma una red con
diversos nudos, pero donde todo el poder de la red est en el centro. Prevalece
mucho en organizaciones familiares o pequeas.
La influencia central se deposita en un individuo o en un grupo pequeo de
personas que concentran el poder y establecen una cultura fuertemente
personalista basada en el poder.

Fig. Cultura del poder/estructura de araa

Trabajar en organizaciones con esta cultura requiere que los empleados se

anticipen de acuerdo con lo que esperan de ellos quienes ostentan el poder. Las
ventajas de este tipo de cultura son las siguientes:
Hay pocas reglas y procedimientos. Suele ser de corte adhocrtico.
Si el centro del poder anticipa la estrategia en una direccin correcta, se
obtienen claras ventajas competitivas debido a la vinculacin entre la visin de
los lderes con la misin que transmiten a una estructura pequea pero que
debe reaccionar con agilidad.

Sus desventajas son:

Estas culturas depositan una gran fe en la vala y habilidades de los individuos.
Si stos se equivocan, especialmente los que ostentan el poder, toda la
organizacin sufre las consecuencias.
Cuando estas empresas crecen encuentran serias dificultades en mantener el
control en el centro. No es posible mantener esta clase de cultura en una
empresa grande.
Se depende en exceso del centro. Si el centro falla, la organizacin cae
estrepitosamente.
Las ventajas de esta cultura son la estabilidad y lo predecible de su
comportamiento
La cultura del papel. En esta cultura se da primaca a la posicin sobre el
individuo; es tpica de organizaciones burocrticas. Abundan las reglas: hay reglas
para la realizacin de tareas, el reclutamiento del personal e incluso para definir el
tamao y decoracin de los despachos segn la jerarqua.

Fig. Cultura del papel/estructura burocrtica.

Las ventajas de esta cultura son la estabilidad y lo predecible de su

comportamiento.
Su desventaja fundamental es que se complica en su propia inercia. No pueden
adaptarse a las circunstancias.

La cultura de la tarea. Es inherentemente interfuncional, se mezclan diferentes

niveles de expertos juntos en un equipo de proyecto, y deliberadamente subyugan
la jerarqua al desarrollo de la tarea.
Sus ventajas son la flexibilidad y la moda. Es flexible porque se adapta a las
oscilaciones del ambiente y de moda porque muchos de los criterios a los que se
acude para mejorar la organizacin estn en el centro de las medidas en boga de
la actualidad.
Sus ventajas son que los problemas de comunicacin son importantes. Los
miembros estn excesivamente presionados en la realizacin de tareas distintas,
por lo que suele decirse que "un mismo individuo puede llevar varios sombreros a
la vez, cambindolo en funcin de la tarea o de los cometidos".

reas Funcionales

reas de
negocio

Fig. Cultura de la Tarea/estructura matricial.

La cultura de la persona. Resulta ser muy poco comn en occidente, el individuo

es el centro de la empresa. La orientacin es que la empresa est para satisfacer
los intereses individuales de quienes la integran. La razn es que as pueden
llevar a cabo sus metas personales y ambiciones con otros grupos y repartir los
beneficios de dicha organizacin.

Fig. Cultura de la persona/estructura cluster

Otra forma de clasificar la cultura de acuerdo con su sistema de valores, con sus
respectivas caractersticas, es:
1. Cultura centrada en el grupo. Tiene las siguientes caractersticas:
Un lugar muy personal.
El lder es como un mentor.
El aglutinante es la lealtad y la tradicin.
El nfasis se pone en los recursos humanos.
Participacin y discusin abiertas.
Capacitacin de los miembros para la accin.
Aprecio por las preocupaciones e ideas de los miembros.
Relaciones humanas, trabajo de equipo, cohesin.

2. Cultura que promueve el desarrollo.

Un lugar muy dinmico y emprendedor.
El lder es un innovador que acepta riesgos.
El aglutinante es el compromiso por la innovacin y el desarrollo.
El nfasis se pone en el crecimiento y la adquisicin de nuevos recursos.
Flexibilidad, descentralizacin.
Expansin, crecimiento, desarrollo.
Innovacin y cambios.
Procesos creativos de solucin de problemas.

3. Cultura jerrquica.
Un lugar muy formalizado y estructurado.
El lder es un coordinador y organizador.
El aglutinante son las polticas y regias formales.
El nfasis se pone en la estabilidad.
Control y centralizacin.
Formalizacin, rutina y estructuracin.
Orden, estabilidad y continuidad.
Resultados y rendimientos predictivos.

4. Cultura racional.
Un lugar orientado a la produccin.
El lder es un productor o tcnico.
El aglutinante es el rendimiento de las tareas y los objetivos.
El nfasis se pone en las acciones competitivas y en el logro.
Eficiencia, productividad y beneficios.
Direccin, escenario definido, claridad de objetivos.

 Excelencia y calidad en los resultados.

Cada uno de estos tipos tiene un peso relativo en cada organizacin y la

combinacin de los cuatro tipos define el caracterstico perfil cultural de cada
organizacin. Por otra parte, la cultura puede manifestarse en diversas
perspectivas en funcin del eje sobre el cual gravita la organizacin en su
conjunto. Las perspectivas ms importantes de la cultura son las siguientes:
Perspectiva de los sistemas racionales. Este enfoque busca el ajuste entre
las metas, los roles, la tecnologa, la estructura y el entorno de la organizacin.
Perspectiva de los recursos humanos. Se persigue el ajuste entre la
organizacin y su gente, sus necesidades, sus capacidades, la cultura y la
consecucin del beneficio mutuo.
Perspectiva poltica. Persigue obtener o controlar recursos escasos, ganar
influencia, incrementar el poder y posicionarse adecuadamente en los
conflictos.
Perspectiva simblica. En este caso, enfatiza en qu medida las historias, las
leyendas, los smbolos, los rituales y las ceremonias dan sentido a la
organizacin. Tiene especial importancia el papel del fundador, en particular en
lo que respecta a su visin.

Cada perspectiva se ve mediatizada por el tipo de estructura organizativa; as

por ejemplo, en la estructura o burocracia tiene la perspectiva poltica.
Como administradores, nuestro propsito fundamental es construir

u n

departamento y una organizacin de los que podamos sentirnos orgullosos, y cada

vez que actuamos como un ejemplo viviente de como deseamos que opere toda
organizacin, realizamos un acto de poltica positiva. Sin embargo, en toda
persona subyace la alternativa de comportarse en una direccin emprendedora o
burocrtica. Una mentalidad emprendedora es equivalente a ser poltico de una
manera positiva, y una mentalidad burocrtica equivale a actuar con una poltica
negativa tal como la conocemos. De acuerdo con esta

disyuntiva se pueden

realizar decisiones comprendidas entre:

Estabilidad y grandeza.
Cautela y valor.
Dependencia y autonoma.
Las

alternativas

citadas

en

primer

trmino

corresponden

un

comportamiento negativo, y las segundas a un comportamiento emprendedor que

es positivo.
Los componentes de uno y otros comportamientos pueden analizarse bajo
la perspectiva de cuatro de los elementos fundamentales de la poltica
organizacional

Ciclo burocrtico

Ciclo emprendedor

Contrato patriarcal

Contrato emprendedor

Inters personal miope

Inters personal esclarecido

Tcticas de manipulacin

Tcticas autenticas

Dependencia

autonoma

Como puede observarse a travs de lo que hasta aqu se ha expuesto, existen

culturas organizacionales funcionales que son aquellas que apoyan las metas de

la organizacin y que otorgan energa, significado y direccin a la accin. Una

cultura disfuncional alienta normas de conducta como la ley del mnimo esfuerzo,
resistencia deliberada a la innovacin o comentarios negativos acerca de la
capacidad del equipo para el desarrollo y el cambio.

RACIONAL

RECURSOS HUMANOS
Necesidades

Leyendas

Beneficio Mutuo
Capacidades

Metas

Roles

Tecnologa

La Misin

La estructura

El entorno

Perspectivas
en el Diseo
e
implantacin
de la cultura

Control

SIMBOLICA
Historias

Leyendas

Rituales
Smbolos

Poder

Recursos

Conflictos

Influencia

Capacidades

POLITICA

Figura: Perspectivas en el diseo de la implantacin de la cultura.

La cultura organizacional se manifiesta, ms que en las declaraciones

oficiales, en el tipo de conducta que se valora y recompensa o castiga y en el tipo
de recompensas y castigos que se usan ms a menudo.
El postulado anterior se puede comprender cuando observamos que una
empresa o institucin predica a unos valores y, sin embargo, sus conductas hacia
clientes, proveedores, empleados y comunidad en general distan mucho de la
realidad. Lo mismo sucede cuando una vez formulada una serie de instrumentos,
como los manuales de polticas y procedimientos, reglamento interior de trabajo,
manual de organizacin, etc., sus lineamentos contenidos no se respetan.
La cultura dominante en una organizacin puede ser una oportunidad o un
obstculo para los procesos de cambios deliberado, a su fin de constituirse en una
organizacin que aprende y es capaz de adaptarse a los cambios que el entorno
exige en la actualidad toda organizacin.
Las personas que desempean en la organizacin funciones directivas
tienen un papel importante en la creacin y cambios de cultura. Las funciones de
liderazgo sealadas en este captulo estn estrechamente relacionadas con su
capacidad para influir en la cultura organizacional.
Gestin de una cultura organizacional superior
La constitucin y mantenimiento de una cultura organizacional superior
implica en el diseo y tambin en una excelencia en la gestin de esta.
Respecto al diseo de la cultura organizacional deben analizarse los
factores crticos y especialmente las potencialidades del mercado, la fuerza que
genera la innovacin, las capacidades de las personas y los resultados
empresariales. La combinacin adecuada, en funcin de la visin, misin, de las
distintas orientaciones podr dar lugar a un diseo

acorde a las exigencias

competitivas de la empresa.
Orientacin al cliente: Cmo puede generarse valor para el cliente
actual y futuro?

 Orientacin a la innovacin: Es decir, potenciar las ideas y establecer

sistemas de premios y castigos.
Orientacin a las personas: En particular a travs de la confianza
entre lderes y subordinados.
Orientacin a los resultados y a las presentaciones. Se debe tener
en consideracin que las empresas perciben en el tiempo si obtienen
resultados adecuados (las instituciones pblicas, si realizan los
servicios que demanda la comunidad)

Orientacin al cliente

Diseo de una

Orientacin a
las personas

cultura

Orientacin a la

organizacional

innovacin

Orientacin a los resultados

Figura: Orientaciones a considerar en el diseo de una cultura de empresa

superior

La excelencia en la gestin de la cultura

La cultura precisa una especie de mantenimiento en el tiempo. La accin para
mantener la cultura implica en los siguientes frentes:
Controlar factores que puedan condicionarla.

 Vigilar las orientaciones.

Coordinar direccin y cultura.
Cuando se plantea controlar los factores que condicionan la cultura, nos
referimos fundamentalmente al factor humano. Una de las vas para que el recurso
humano absorba la cultura de la organizacin es a travs de la socializacin. La
socializacin es un proceso sistemtico que persigue que los individuos hagan
suyas determinadas normas y modos de la organizacin actuando en sintona con
los objetivos fundamentales de la empresa, incluso a travs del autocontrol.
Es importante recordar el dicho que dice La palabra convence, pero el ejemplo
arrastra, Con esto queremos decir que todo directivo debe actuar con coherencia
respecto a las normas, valores y creencias

que se predican en el interior y

exterior de la empresa. Es decir, a los clientes se les debe dar un servicio de

excelente calidad si eso es lo que ofrece la empresa. Es decir, a los clientes se les
debe dar un servicio de excelente calidad si eso es lo que ofrece la empresa, lo
mismo sucede con los proveedores, con los que se debe actuar con honradez y
justicia si estos son los valores con los cuales queremos que ellos nos traten
tambin. De igual forma, si se predica que el recurso humano con que cuenta la
empresa es su ms valioso capital, debe respetarse la dignidad de cada personal
al servicio de la empresa y buscar en todo momento su autodesarrollo.

ACTIVIDAD COMPARTIDA: CASO DE ESTUDIO

A travs de los aos, los servicios que el instituto Mexicano del Seguro
Social (IMSS) proporciona a sus derechohabientes en sus diferentes unidades de
atencin medica de primer, segundo y tercer niveles se han caracterizado por
tener niveles se han caracterizado por tener muy baja calidad. Esto ha ocasionado
que muchas personas no acudan al IMSS y prefieran pagar una institucin de
salud privada a pesar de que en sus remuneraciones les descuentan un monto
correspondiente a la cuota al IMSS.
En diversas ocasiones, a travs de los medios de comunicacin, los
directivos de esta institucin han afirmado que la calidad de los servicios se
mejorara gracia a la adquisicin de equipo de la ms alta tecnologa, de la
incorporacin de ms equipo y de la apertura de nuevas unidades de atencin de
primer y segundo niveles en sus diferentes zonas de operacin a nivel nacional.
Sin embargo, no se considera que la calidad no dependa exclusivamente de la
tecnologa de ndole administrativa, como los procedimientos que se siguen al
proporcionar los servicios, por citar un ejemplo.
El sealar que los servicios que ofrece esta institucin en sus diferentes
reas de operacin son de baja calidad no constituye la expresin de una mera
percepcin de carcter personal del autor de este documento, sino que es un
conjunto de vivencias que un servidor y otras personas han experimentado al ser
vctimas de la falta de espritu de servicio del personal lo que, como se ha dicho,
origina esa baja calidad.
Para evitar que la lectura de este documento resulte tediosa para el lector,
se enunciaran diferentes hechos en forma secuencial sin hacer referencia a
fechas, nombres ni unidades de atencin especficas, pues la baja calidad en los
servicios se ha experimentado y observado en unidades mdicas de diferentes
niveles. Dichas circunstancias son las siguientes:
Impuntualidad de las asistente y mdicos, lo cual repercute en un
retraso en la atencin proporcionada, as como en la falta de tiempo

para atender a todos los derechohabientes cuando la jornada laboral

concluye.
En el rea de urgencias mdicas, hay una manta colocada ex
profeso en la cual se indica que se atender a los pacientes de
acuerdo a la gravedad de cada caso. Sin embargo, aun cuando una
persona ha sido colocada en una cama (si es que tiene suerte ya que
muchos pacientes tienen que permanecer en una silla o incluso en el
suelo) y ha sido atendida por un mdico que le ha prescito algn
medicamento, los frmacos le son suministrados hasta dos o tres
horas despus ya que le enfermera a cargo no lo hizo porque llego
el cambio de turno y el paciente debe esperar a que asignen otra
enfermera que deber leer el expediente de cada paciente y
consultar si ya le aplicaron los medicamentos para entonces
suministrarlos a quienes estn en espera de estos.
A una mujer le prescribieron la realizacin de un legrado y los
responsables de hacerlo no llevaron a cabo el procedimiento por
considerar que sera suficiente con el medicamento. Sin embargo, al
darse cuenta, la mujer tuvo que ofrecer una gratificacin para que el
mdico le practicara dicha intervencin quirrgica.
Si bien la mayora de las personas que acuden al rea de
traumatologa, en urgencias, no padecen enfermedades que pongan
en riesgo su vida , el dolor que sufren, en ocasiones, demasiado
agudo y, a pesar de ello, deben esperar tres o cuatro veces ms del
tiempo especificado en la manta antes mencionada. En ocasin, un
paciente acudi a consulta a las 13:20 horas y se dio cuenta de que
apenas estaban atendiendo a un paciente que llego a las 10:30
horas pues haba mucha gente. Con el cambio de turno, lo colocaron
en una lista en la que ocupo el doceavo lugar, ya se imaginarn a
qu hora iba a ser atendido! De las personas que acuden cuantas
optaran por retirarse y acudir a otra institucin de salud?

 En otra ocasin, a una persona le tuvieron que amputar una pierna

pues, al ser operado del apndice, el mdico le cort la vena aorta.
Antes de que un paciente fuera operado por una fractura en la tibia,
estuvo 4 horas en el rea de espera de los quirfanos sin que le
aplicaran suero ni lo preparan para la intervencin quirrgica. El
medico a cargo de la operacin tuvo que realizar esas labores al
percatarse de que no se haban llevado a cabo cuando ya se haba
anestesiado al paciente.
Se toman decisiones mdicas con base en resultados de anlisis
practicados en noviembre a pesar de que la fecha de consulta es en
mayo del ao posterior.
La gran mayora de las asistentes mdicas se ausentan de manera
simultnea para ir a comer y permanecen fuera de su lugar

de

trabajo ms tiempo del sealado en su reglamento.

En muchas ocasiones, la farmacia no cuenta con los medicamentos
prescritos; por ello, el paciente debe llamar por telfono para
consultar si ya estn disponibles. A pesar de que le anotan el nmero
telefnico en la receta, su llamada no es respondida por lo cual
deber acudir con el jefe de consulta (con las largas filas
correspondientes) para que le expida una nueva receta pues la que
posee de derechohabiente ya no es vlida debido a que
transcurrieron ms de 72 horas que en ella se consignan para ser
surtida.
Como se debe imaginar, se puede citar un sinnmero de circunstancias; sin
embargo, como dice el refrn, basta de muestra un botn
I.

Cules son los antivalores bajo los cuales opera esta institucin?

II.

Qu acciones considera usted que se deben emprender para lograr un

cambio en el IMSS?