La Previsión y La Planeación PDF

CAPTULO 2
LA
PREVISIN
Su razn de ser reside en determinar hacia dnde deberemos llegar.

Recordemos la definicin de administracin que vimos en el captulo anterior: consiste en la direccin de grupos humanos hacia el
logro de objetivos predeterminados en forma eficiente y eficaz. Por
lo tanto el primer paso estribar en determinar cules son estos
objetivos, qu queremos lograr; de ah la importancia de esta funcin, ya que de su adecuada realizacin depender el futuro de la
organizacin que intentamos dirigir.
Existe una mala interpretacin con respecto a la actividad de
fijar objetivos. Hay muchos ejecutivos que confunden el fijar objetivos con lo que podramos llamar buenas intenciones, buenos deseos o caprichos. Lo que nosotros quisiramos ver realizado en el
futuro no es un objetivo, ya que ste desde el punto de vista administrativo tiene determinadas caractersticas que deben de ser tomadas en cuenta.
Caractersticas de los objetivos

En primer lugar, un objetivo debe de ser realista, es decir, que no sea
el resultado de un capricho de la persona que dirige, sino que sea
adoptado despus de haber estudiado en forma exhaustiva diferentes aspectos, por ejemplo: los recursos internos de la organizacin, las oportunidades y limitaciones de tipo econmico y social,
los riesgos inherentes a cada una de las posibles alternativas, las
disposiciones legales en vigor, etc. Todos estos factores los revisaremos ms adelante.
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Administrar para producir
En segundo lugar, el objetivo debe ser factible en el tiempo, ya

que existen objetivos que dentro de un determinado plazo son imposibles de lograr; consecuentemente, al mismo tiempo que sea realizable debe de serlo dentro de un plazo determinado.
Otra caracterstica del objetivo es que debe ser medible; en alguna forma debe determinarse si se ha logrado el objetivo o no y eso se
fijar por anticipado; consecuentemente, un objetivo debe de ser
expresado cuantitativamente siempre que esto sea posible.
Cuando ste no sea el caso, deber encontrarse alguna forma
de determinar si despus del esfuerzo realizado para lograrlo, se
ha llegado a la consecucin del mismo. Esta caracterstica nos indica otra que deben tener los objetivos, es decir, que permitan revisiones o evaluaciones peridicas para analizar su progreso y si las
circunstancias lo ameritan admitir la realizacin de los cambios
necesarios para que se adecue a las circunstancias cambiantes del
futuro, que pudieron no haber sido debidamente previstas en el
momento en que se estudi y precis.
Los objetivos deben ser concisos y claros, que no se presten a
diferentes interpretaciones, que todos aquellos que vayan a participar con su esfuerzo y con su trabajo para el logro del mismo, sepan
exactamente lo que se espera.
Los objetivos deben estar jerarquizados, ya que generalmente
no es uno el que se busca, son varios, o un objetivo puede dar lugar
a otros secundarios o derivados del primero que es necesario realizar para lograr el objetivo principal; en esas condiciones el objetivo, al estar jerarquizado, debe ocupar una determinada posicin
dentro de una escala de prioridades.
Es importante que el objetivo sea deseado, es decir, que las
personas que van a participar en su consecucin luchen para lograrlo. Y finalmente, debe quedar claramente establecido por escrito en forma definitiva, revisando con cuidado si lo que hemos
redactado corresponde a lo que realmente queremos.
La previsin
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Naturaleza de los objetivos

Ahora bien, sobre qu aspectos es que se deben fijar los objetivos?,
sobre cules de las diferentes reas de operacin de una industria,
empresa u organizacin es que se deben fijar stos? Una de las
autoridades en la materia, Peter Drucker (1966 p. 80) nos dice al
respecto:
Se necesita tener objetivos en todos los aspectos en los cuales el
desempeo y los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad del negocio. stos son los aspectos a los
cuales afecta cada decisin de la gerencia y que por lo tanto, tienen
que ser tomados en cuenta al tomar cada decisin gerencial.
A continuacin Drucker nos dice que hay ocho aspectos en los

cuales es necesario que se fijen objetivos de desempeo y de resultados: situacin del mercado, innovacin, productividad, recursos
fsicos y financieros, lucro, desempeo y desarrollo gerencial, desempeo y actitud obrera y responsabilidad pblica. Veamos en qu
consiste cada uno de stos.
Situacin del mercado
P. Drucker (1966, p. 83) nos dice:
La situacin del mercado ha de medirse comparndola con el potencial del mismo y con las realizaciones de los proveedores de productos o servicios competidores, ya sea la competencia directa o
indirecta... Para poder fijar objetivos de situacin en el mercado, un
negocio debe descubrir primero cul es su mercado, quin es su
cliente, dnde est, qu compra, qu considera de valor; cules son
sus necesidades insatisfechas. Con base en este estudio la empresa
debe analizar sus productos o servicios de acuerdo con lneas, es
decir, de acuerdo con las necesidades del cliente que ellos satisfacen.
Para cada lnea hay que determinar el mercado, su verdadero tamao y su potencial, sus tendencias econmicas e innovadoras. Esto
debe hacerse con base en una definicin del mercado considerado
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en funcin del cliente y teniendo en cuenta tanto la competencia

directa como la indirecta.
Adems Drucker seala que en casi todos los negocios son

necesarias no una, sino siete metas de comercializacin:
1. La situacin que es deseable para los productos existentes en su
mercado actual, expresada en pesos as como en porcentaje del mercado, medidos tanto en comparacin con la competencia directa
como con la indirecta.
2. La situacin que es deseable para los productos existentes en
nuevos mercados, fijada tanto en pesos cuanto en puntos de porcentaje y medida en comparacin con la competencia directa e indirecta.
3. Los productos existentes que deben abandonarse, por razones
tecnolgicas, por las tendencias del mercado, para mejorar la mezcla
del producto o como resultado de la decisin de la gerencia respecto
a cul debe ser su negocio.
4. Los nuevos productos que se necesitan en los mercados existentes, el nmero de tales productos, sus propiedades, su volumen en
pesos y la parte del mercado que deberan obtener para s.
5. Los nuevos mercados que deberan desarrollar los nuevos productos, en pesos y porcentaje.
6. La organizacin distributiva necesaria para alcanzar las metas de
comercializacin y la poltica de precios adecuada para las mismas.
7. Un objetivo de servicio que mida en qu grado el cliente debe ser
provisto de lo que l considera valor por la compaa, sus productos, y, su organizacin de ventas y de servicio.
El objetivo del servicio debe por lo menos mantener las metas establecidas para obtener una posicin competitiva en el mercado. Pero
habitualmente no es suficiente ofrecer tan buen servicio como la
competencia por cuanto el servicio es la forma ms fcil de obtener
lealtad y satisfaccin por parte del cliente.
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Este aspecto del servicio es muy importante y prcticamente

ignorado en nuestro medio. Desafortunadamente al industrial y
principalmente al comerciante mexicano no le interesa el grado de
satisfaccin que obtienen sus clientes con el producto o servicio
que estn adquiriendo de ellos; existe la idea de que con una sola
transaccin quieran ganar todo, y no les interesa la lealtad que
pueda tener el cliente hacia la institucin como consecuencia del
buen servicio recibido. Es algo que si los industriales, comerciantes
y prestadores de servicio tuvieran en cuenta haran que se multiplicara su clientela extraordinariamente.
Innovacin
Nos dice Drucker (1966, p. 86):
En todo negocio existen dos clases de innovaciones, aquellas que
pueden realizarse en el producto o servicio y aquellas que modifican
los oficios y las actividades necesarias para proporcionarlos. La innovacin puede surgir de las necesidades del mercado o del cliente;
la necesidad puede ser la madre de la innovacin. Pero tambin
puede provenir de la tarea que para el progreso de los oficios y los
conocimientos se lleva a cabo en las escuelas y laboratorios por
parte de investigadores, escritores, pensadores y ejecutores.
Una empresa que no est pendiente de la innovacin tecnolgica puede, en un momento dado, quedar fuera del mercado y ver
disminuida sensiblemente su penetracin en el mismo, y este descuido puede afectar en forma grave la situacin econmica de un
pas.
Pensemos por ejemplo en la industria relojera suiza por excelencia, que
hasta hace unos cuantos aos era la ms importante del mundo; sin embargo, no tuvieron presente el aspecto del desarrollo tecnolgico en el campo
de la electrnica y la microminiaturizacin de los circuitos integrados, y
aos despus, como consecuencia, observamos que esta industria ha sufrido un colapso, y ahora los relojes suizos se han convertido en joyas, ya que
el volumen de ventas que tenan anteriormente, ha pasado a manos de la
industria electrnica japonesa y norteamericana, que tuvieron la visin
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anticipada de encontrar nuevas aplicaciones a dispositivos, que hace unos

aos nunca se pens que pudieran tener aplicacin en el campo de la industria relojera.
ste es un ejemplo de cmo una empresa que est dentro de un
negocio, si no visualiza los cambios y las tendencias tecnolgicas
se puede ver seriamente afectada.
Otro ejemplo, relacionado con el campo de la electrnica, es el de las compaas que se dedicaban a la produccin y venta de mquinas calculadoras, y que en la actualidad no tienen la misma participacin en el mercado
mundial, ya que empresas totalmente desconocidas hace unos aos son las
que cuentan ahora con la mayor participacin, como consecuencia de la
venta de calculadoras de bolsillo que estn prcticamente a la disposicin
de todas las personas, a un bajo precio y con mejores niveles de calidad que
los que tenan las mquinas electromecnicas; por ello Peter Drucker (1966,
p. 87) nos dice:
Las innovaciones posibles en un negocio tpico seran:
1. Nuevos productos o servicios que se requieran para lograr
objetivos de comercializacin.
2. Nuevos productos o servicios que se necesitarn debido a
cambios tecnolgicos que pueden volver anticuados los productos actuales.
3. Mejoras en los productos que se requieren tanto para lograr
objetivos de comercializacin como para anticiparse a cambios
tecnolgicos.
4. Nuevos procedimientos o mejoras en los antiguos que se
requieren para satisfacer metas comerciales, como por ejemplo, mejoras en la fabricacin para hacer posible el logro de
objetivos de precios.
5. Innovaciones y mejoras en todos los campos principales de la
actividad, en contabilidad como en diseo, administracin o
relaciones industriales para mantenerse al da en materia de
conocimientos y capacitacin.
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Productividad
Drucker (1966, p. 89) nos dice:
La medicin de la productividad es la base con que se puede medir la
competencia de la gerencia y hacer posible la comparacin entre las
gerencias de distintas unidades dentro de la empresa y de diferentes
empresas. Porque la productividad incluye todos los esfuerzos que
la empresa realiza y excluye todo lo que ella no controla... y la nica
forma de medir este factor crucial es hacerlo por medio de una
medicin de la productividad que muestra cmo se utilizan los recursos y cunto rinden stos.
Sin embargo, el mismo Peter Drucker reconoce que no se tiene

una vara mgica para poder medir la productividad y que en los
ltimos aos se ha encontrado un concepto bsico que permite
definir lo que se debe medir, y esto es lo que en economa se conoce
con el nombre de valor aportado.
El valor aportado es la diferencia entre la entrada bruta recibida por
una compaa de la venta de sus productos o servicios y la cantidad
pagada por la compra de materia prima y servicios prestados por
proveedores de afuera. El valor aportado, en otras palabras, incluye
todos los costos de todos los esfuerzos del negocio y toda la recompensa obtenida por esos esfuerzos. Da cuenta de todos los recursos
que el negocio mismo aporta al producto final y de la valorizacin
de tales esfuerzos en el mercado.
Recursos fsicos y financieros

Nos pregunta Drucker (1966, p. 93):
Debe una empresa depender de un proveedor en lo que respecta a
un material, una pieza o un producto importante? Puede haber una
ventaja en el precio al comprar en gran cantidad; en pocas de escasez un comprador importante y permanente puede tener prioridad
y la relacin estrecha puede tener por resultado un mejor diseo y
un mejor control de calidad. O debe la compaa buscar varios
proveedores para el mismo recurso? Esto puede hacerla indepen-
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diente; reduce al mnimo el peligro de verse forzada a cerrar en caso

de huelga de un solo proveedor; puede conducir a precios de compra an menores como resultado de la competencia entre varios
proveedores.
Peter Drucker nos dice que:

Los recursos fsicos y financieros son demasiado importantes para
no ser considerados y que todo negocio que manipule bienes fsicos
debe estar en condiciones de obtener recursos fsicos y debe estar
seguro de su suministro; las facilidades fsicas, fbricas, mquinas y
oficinas son necesarias, y todo negocio necesita de recursos financieros; es lo que en muchas empresas se llama la gerencia de inversiones. Estos aspectos influyen para la adecuada fijacin de los objetivos
y polticas que regularn la adquisicin de estos recursos, con objeto
de evitar, al reducir al mnimo las inversiones no necesarias o improductivas y, consecuentemente, poder aumentar la productividad del negocio.
Lucro
La ganancia cumple tres finalidades: mide la efectividad neta y la
solidez de los esfuerzos de un negocio. Es en realidad la prueba final
de las realizaciones del negocio... y la tarea de un negocio consiste en
proveer adecuadamente a la satisfaccin de estos costos de permanecer en el negocio obteniendo una ganancia adecuada, cosa que no
hace un nmero suficiente de negocios. La ganancia asegura el suministro del capital futuro para innovacin y expansin, ya directamente proveyendo los medios de la autofinanciacin con base en
la retencin de ganancias, o indirectamente, proveyendo suficiente
atractivo para la inversin de nuevos capitales en la forma ms
adecuada para los objetivos de la empresa.
En efecto, como resultado de las operaciones mercantiles el

inversionista tiene derecho a esperar un dividendo o utilidad como
consecuencia de su inversin en un negocio que l considera prspero; aun una institucin de tipo altruista o caritativa, tiene prime-
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ro que nada que permanecer en el mercado, es decir, subsistir, y

muchas veces ese aspecto de no fijar un adecuado ingreso para los
servicios que se proporcionan, conduce a que la institucin pierda
efectivo, se descapitalice y llegue un momento en el que ya no cumpla los objetivos para los que fue creada. Por lo tanto, es necesario
que en este aspecto fundamental, tambin se fijen objetivos adecuados.
Existen varios indicadores en finanzas y economa para determinar la redituabilidad de un negocio: la tasa interna del retorno,
una medicin por el mtodo del valor presente neto; el periodo de
recuperacin de la inversin, etc. Cualesquiera que sean estos criterios, deben fijarse valores mnimos para determinar si el negocio en
el cual se desea invertir, verdaderamente proporcionar el flujo de
fondos futuros que se espera del mismo.
Desempeo y desarrollo gerencial
Es bastante fcil determinar qu objetivos se necesitan para el desempeo y el desarrollo del gerente. Un negocio para permanecer
en el comercio y seguir siendo lucrativo necesita metas con respecto a la direccin de sus gerentes mediante objetivos y autocontrol,
el establecimiento de sus tareas, el espritu de la organizacin
gerencial y el desarrollo de los gerentes del maana. Y una vez que
las metas estn claras siempre se puede determinar si se les ha alcanzado o no.
En este aspecto como en los dos siguientes Drucker (1966, p. 101)

seala:
Debe aclararse que el desempeo y los resultados de estos aspectos
no pueden medirse en forma totalmente cuantitativa. Los tres se
refieren a seres humanos. Y como cada ser humano es nico, no
podemos sumarlos o restarlos. Lo que necesitamos son normas
cualitativas, criterio antes que informacin, valorizacin antes que
medicin.
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ste es un aspecto muy importante que en nuestro medio muchas veces es totalmente descuidado. Conozco el caso de grandes
corporaciones en nuestro pas, que han crecido en forma extraordinaria en los ltimos aos y se encontraron con que no contaban con
gente capacitada dentro de su organizacin para ocupar los diferentes puestos clave de las diferentes empresas que fueron adquiriendo, y como consecuencia de esta falta de previsin tuvieron que
recurrir a personas que no estaban capacitadas y que llevaron rpidamente al colapso a las instituciones para las cuales trabajaron.
La planeacin de los recursos humanos es fundamental para
el adecuado crecimiento y sano desarrollo de una organizacin, ya
que si no se tienen en cuenta estos aspectos las instituciones fracasan. Un ejemplo de lo anterior es el caso de las universidades o
centros de enseanza superior que de improviso se establecen por
decreto en una determinada entidad de la Repblica, sin haber
considerado un aspecto fundamental: no se contaba con profesorado adecuado, y se dedican a improvisar maestros y directivos en
detrimento de la calidad de la enseanza, sin llegar nunca a los
niveles de excelencia que se deben esperar de estas instituciones.
Desempeo y actitud obrera
Peter Drucker (1966, p. 102) expresa:
Nos encontramos mal, empero, cuando tratamos de fijar los objetivos para las realizaciones y la actitud del obrero. No es que este
aspecto sea intangible, pero sabemos hasta ahora demasiado poco
sobre l y operamos principalmente por supersticiones, augurios y
lemas, antes que por conocimiento. Meditar sobre los problemas de
este aspecto y llegar a mediciones significativas es uno de los grandes problemas de la gerencia. El sindicato, por ejemplo, es una poderosa fuerza externa. Puede hundir al negocio mediante exigencias
de salarios y privar a la gerencia del control mediante huelgas. En
consecuencia la gerencia de cualquier compaa sindicalizada necesita objetivos a largo plazo para sus relaciones sindicales. Si deja la
iniciativa de sus relaciones con los obreros enteramente en manos
del sindicato, puede que se le diga que no dirija en absoluto.
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Lo anterior es un verdadero problema en nuestro pas y no es

porque yo est en contra de los sindicatos. En lo particular, y sin ser
un experto en la materia, considero que el sindicato es una institucin til y necesaria en nuestra sociedad, ya que existen muchos
individuos deshonestos que dirigen empresas y que no tienen el
menor respeto por los derechos de los trabajadores; y en estas condiciones el sindicato ayuda o debera proporcionar la defensa a los
trabajadores cuando as corresponda; sin embargo, la realidad en
nuestro medio es que el sindicato slo sirve para beneficiar a sus
lderes, sin que los trabajadores reciban ningn beneficio.
Y el lder, mediante las cuotas se enriquece y obtiene cada vez
mayor poder, sin que verdaderamente resuelva los problemas laborales, ya que, efectivamente, el sindicato debe de servir para defender a los trabajadores cuando stos sean agredidos en alguno de
sus derechos, pero no debe de ninguna manera defender a elementos indeseables e incapaces, impreparados o sinvergenzas que
muchas veces se escudan dentro de la fuerza del sindicato para
seguir medrando dentro de alguna institucin.
Tal es el caso, por ejemplo, de los sindicatos existentes en dependencias gubernamentales. Es prcticamente imposible, en las
condiciones actuales, para un funcionario pblico honesto y bien
intencionado que verdaderamente quiera resolver problemas, lograr que los trabajadores a sus rdenes desempeen eficientemente
el trabajo que tienen que realizar, ya que se sienten amparados por
un sindicato que nicamente sirve para encubrir sus fechoras y su
ineficiencia.
Este tema debiera ser motivo de estudio por especialistas que
encuentren soluciones, pero debe ser con participacin de los verdaderos trabajadores y los dirigentes, que en forma sana y juiciosa
traten de encontrar nuevos rumbos para los sindicatos, con objeto
de que sirva para sus propsitos originales.
El sindicato, en cierta forma, podramos compararlo con las
famosas sociedades de alumnos que existen en las escuelas superiores. El verdadero alumno, que acude a un centro de estudios a
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estudiar, no necesita de nadie que lo defienda, l puede resolver sus

problemas acadmicos si acepta respetar la disciplina y el orden
que existe en este tipo de instituciones; en cambio, las sociedades
de alumnos, lo nico que han logrado en los aos de existencia en
nuestros centros de enseanza superior ha sido disminuir, al final
de cuentas, el nivel de esta enseanza superior para los alumnos a
los cuales dicen representar.
Responsabilidad pblica
Drucker(1966, p. 101) termina diciendo:
Nadie ms que la gerencia de cada negocio en particular puede
decidir cules deben ser sus objetivos en el aspecto de la responsabilidad pblica. Los objetivos en este aspecto, en tanto que son sumamente tangibles, deben fijarse de acuerdo con las condiciones sociales
y polticas que afectan a cada empresa individualmente y que reciben su influencia, y sobre la base de las creencias de cada gerencia;
pero la meta final es comn a todo negocio: procurar hacer de lo que
sea productivo para nuestra sociedad, de lo que la fortifique y la
haga adelantar en su prosperidad, una fuente de fuerza, prosperidad y ganancia para la empresa.
La empresa tiene una responsabilidad social muy grande y

esto es algo en lo que debieran meditar seriamente los inversionistas
que deciden emprender un negocio. Una vez que el negocio queda
legalmente constituido, la empresa tiene responsabilidades que ya
no son aquellas directamente relacionadas con la satisfaccin de
los objetivos individuales del inversionista. No, la empresa al encontrarse dentro de un medio social, tiene responsabilidades para
con los trabajadores y empleados que laboran en la misma, para
con los consumidores de los bienes y servicios a los cuales la empresa sirve, para con los proveedores de todos los insumos que la
empresa requiere. Tambin tiene responsabilidades de tipo fiscal
para con el gobierno, la empresa debe de respetar toda una serie de
disposiciones legales que existen en la sociedad en donde est operando.
La previsin
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Consecuentemente una empresa que no respeta todas estas

condiciones es una empresa que est perjudicando a la comunidad
y que le est originando daos, nicamente por beneficiar al propietario de la misma. Adems, el da que llega a fracasar como
consecuencia de una mala administracin, origina toda una serie
de problemas a los diferentes sectores enumerados anteriormente.
Si el empresario est dispuesto a cumplir en forma eficiente con
todas estas responsabilidades que adquiere por el solo hecho de
establecer su empresa, adelante, y si no, mejor que se dedique a otra
actividad.
Planeacin estratgica y planeacin tctica

Dentro de este captulo de previsin es necesario sealar un aspecto muy importante: como resultado de la fase de previsin, es decir
de la determinacin de los objetivos, la siguiente funcin dentro del
proceso administrativo es la planeacin. Consecuentemente los resultados que se determinen en la fase de previsin, necesariamente
condicionarn lo que se realizar en la etapa de planeacin y la
naturaleza de estos objetivos dar lugar a dos tipos de planeacin
que en administracin se conocen como planificacin estratgica y
planeacin tctica.
La planificacin estratgica determina el enfoque global que va
a tener la organizacin que se pretende dirigir; el horizonte que
cubrir esta planeacin generalmente ser a largo plazo y adems
sealar directrices y objetivos de tipo general, que comprometern
en forma integral los recursos totales con que cuente la organizacin.
La planificacin tctica, por su parte, es el complemento de la
planificacin estratgica, ya que nos indica el cmo, de acuerdo
con los planes globales que han sido establecidos, se irn realizando las diferentes metas en las cuales se ha dividido el objetivo de
tipo general. Tomar en cuenta recursos ms limitados dentro
de una organizacin, ya que se refiere exclusivamente a determinadas reas dentro de la empresa. Por lo tanto, tambin su horizonte
de planeacin es generalmente a mediano y a corto plazo.
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Anlisis del medio ambiente

La fijacin de los objetivos en cualquier tipo de institucin es una
responsabilidad que corresponde ineludiblemente al dueo o a los
directivos de mayor jerarqua de la misma. Sin embargo, para llegar
a ese momento crucial de la toma de decisiones, se requieren ejecutar varias actividades que se sealarn a continuacin.
Existen desde luego ejecutivos que toman decisiones y fijan
objetivos, creyendo que basta con que ellos, por la posicin jerrquica que tienen digan: Hgase esto!, para que las acciones y resultados finales del esfuerzo de la organizacin que dirigen
concuerden con los objetivos fijados. Esto no ocurre en la mayora
de los casos, ya que las decisiones afortunadas cuyo nico antecedente son los caprichos e intuiciones, constituyen ejemplos de excepcin a la regla general.
En la mayora de los casos, estas decisiones estn condenadas
a fracasar con los daos consiguientes de todo tipo que esto origina
a las organizaciones que tienen que soportar a un genio de esta
naturaleza.
Por el contrario, cuando la decisin es adoptada despus de un
proceso racional y lgico de formulacin y evaluacin de alternativas, midiendo y estimando cuidadosamente las consecuencias positivas y negativas de cada posible opcin, las posibilidades de
xito aumentan considerablemente.
Sin embargo, debe reconocerse que por sofisticado y cientfico
que sea el mtodo empleado para la evaluacin y la consecuente
toma de decisiones, an persistir un grado relativo de riesgo con
relacin a los posibles resultados finales. Cualquier estimacin relacionada con el futuro nunca tendr el grado de certeza que se
desea, ya que como alguien atinadamente dijo: lo nico cierto en el
futuro es que ste es incierto.
Por lo tanto, el primer paso de la previsin consistir en analizar y evaluar cul es la situacin presente y pasada que consideramos que afectar al tipo de objetivos que queremos fijar.
La previsin
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Lgicamente el administrador debe tener en mente algunas

ideas o conceptos de tipo general, resultado de la observacin de
los hechos que le sealan posibles cursos de accin para corregir y
resolver problemas, que por su contacto con la realidad ha tenido
oportunidad de percibir y para los cuales posiblemente vislumbra
una solucin.
Este tipo de ideas o sntomas de problemas constituyen con
frecuencia el punto de partida para el proceso de previsin, ya que
si estos ltimos no son corregidos oportunamente, los resultados
futuros sern cada vez ms negativos, hasta llegar en casos extremos a afectar seriamente la estabilidad de la organizacin.
En estas condiciones el ejecutivo est obligado a diagnosticar
el problema y para hacerlo eficientemente deber reunir toda la
informacin pertinente, investigando cuidadosamente todas sus
posibles fuentes.
Investigacin
Para orientar sus pasos en el camino de la investigacin, el administrador debe primero identificar con precisin el entorno poltico,
econmico y social, en el cual opera la organizacin que dirige,
teniendo en cuenta que existen toda una serie de factores, tanto
externos como internos, que ejercen su influencia, ya sea positiva o
negativa y que por lo tanto determinarn considerablemente las
causas y efectos de los problemas observados.
En la figura 2.1 se representa grficamente lo anterior, y los
diferentes factores anotados slo se indican a manera de ejemplo.
Ahora bien, para guiar al investigador en su tarea de determinar cules pueden ser los diferentes factores que deben ser estudiados, el trabajo de Klein y Grabinsky (1979, p. 17) es una gua
magnfica, ya que ellos mencionan diez tipos de factores ambientales que deben ser motivo de estudio por su influencia sobre cualquier tipo de organizacin.
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FACTORES EXTERNOS
Competidores
Presiones
polticas
y sociales
X
Proveedores
Consumidores
Gobierno
en la tabla 2.1)
INSTITUCIN
Leyes y
X
(Vase factores internos
reglamentos
Poltica
econmica
Tecnologa
disponible
Mercado de
capitales
Nivel de
capacitacin
de la fuerza
laboral
FIGURA 2.1. Ejemplo de factores externos que afectan a los objetivos

de una institucin
Vemos as que factores tales como: medio ambiente, productos

y procesos, medios de produccin, financiamiento, etc., debern ser
tomados en cuenta tratando de evitar el olvido de alguno que pudiera ser crtico para una institucin en particular. En las tablas 2.1
y 2.2 se muestra un resumen de los mismos, as como sus elementos
y componentes ms importantes.
Informacin
Una vez que el investigador ha determinado cules son los factores
que debern ser motivo de estudio, el paso siguiente consistir en
analizar qu tipo de informacin ser necesario obtener de cada
factor para describir el fenmeno por estudiar.
En trminos generales las fuentes de la informacin sern internas y externas. Con frecuencia la informacin ya existe dentro de
De localizacin, legales, mercados, financieros, fiscales, de actitud, de habilidad, etc.

Objetivos, campo de accin, medios,
equilibrio entre funciones, etc.
Clases de productos, cantidad y costo,
precios, caractersticas de los procesos,
grado de transformacin, tipo de investigacin empleada.
Accionistas, tenedores de obligaciones,
bancos, crditos a corto y largo
plazo, etc.
Terrenos, construcciones, instalaciones,
maquinaria y equipo de produccin,
herramientas, equipo de transporte, etc.
Fsicos, polticos, econmicos,

sociales.
Polticas, organizacin, supervisin.
Productos, procesos, investigacin.
Polticas y fuentes de
financiamiento, requisitos, plazos
y costo de los fondos.
Polticas de inversin y reposicin, servicios externos e internos,

inversiones.
Polticas de empleo de personal,

organizacin, personal ocupado,
salarios, relaciones industriales.
Medio ambiente
Poltica y direccin
Productos y procesos
Financiamiento
Medios de produccin
Fuerza de trabajo
Reclutamiento de personal, rotacin,

adiestramiento, nmero de trabajadores,
seguridad industrial, ndices de frecuencia,
servicios al personal de todos los niveles,
relaciones sindicales etc.
Componentes
Elementos
Factor
TABLA 2.1. Factores de operacin para el anlisis situacional de acuerdo con Klein y Grabinsky (1979, p. 100)
La previsin
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Componentes
Clase, cantidad y procedencia de
materiales, promedio de existencias,
mximos y mnimos, almacenes,
prdidas, materiales de empaque,
etc.
Fabricacin continua o por lotes,
grado de mecanizacin, planeacin y
supervisin de la cantidad y
calidad, mantenimiento, aplicacin
de normas, capacidad de produccin, costo del producto, horashombre trabajadas, salario
promedio por hora, etc.
Potencial de mercados, competencia,
volumen de ventas, precios, plazos y
condiciones de venta, distribucin,
medios de transporte, etc.
Presupuestacin, mtodos de
informacin, contabilidad financiera,
registros estadsticos, estudios
contables, etc.
Elementos
Polticas de compras, mtodos de

compra y existencias, vigilancia
de materiales y almacenes,
investigacin de abastecimientos.
Mtodos de fabricacin, organizacin para la produccin,

productividad, servicios de
investigacin.
Poltica de mercadeo, mercados,

ventas y distribucin,
investigacin de mercados.
Organizacin contable, informes,

auditora.
Factor
Suministros
Actividad productora
Mercadeo
Contabilidad y estadstica
TABLA 2.2. Factores de operacin para el anlisis situacional de acuerdo con Klein y Grabinsky (1979, p. 100)
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La previsin
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la propia empresa en forma de archivos, reportes, estados financieros, registros de transacciones efectuadas, estadsticas, etctera.
En otras ocasiones la informacin puede obtenerse en organismos pblicos y privados que cuentan con estadsticas, registros,
ndices, tendencias, etc. Entre estos organismos se encuentran las
secretaras de Estado, las cmaras industriales y de comercio, asociaciones de fabricantes y profesionales, dependencias descentralizadas, organismos del sector financiero, centros de investigacin,
agrupaciones laborales, etctera.
Otra valiosa fuente de informacin son las bibliotecas y
hemerotecas que en libros, manuales, revistas, diarios, memorias,
etc., contienen los datos, cifras, grficas y normas, requeridos para
realizar el diagnstico y pronstico del problema motivo de estudio.
Ahora bien, cuando la informacin que se necesita no se encuentra en estas fuentes, en ocasiones es necesario realizar encuestas, ya sea mediante cuestionarios o entrevistas que se efectan
entre el pblico en general, especialistas de una materia, personal
de la empresa, consumidores, fabricantes, distribuidores, profesionales, empresarios o el tipo particular de personas que se considere
que pueden aportar la informacin.
No debe descuidarse en esta etapa el costo y el tiempo necesarios para obtener la informacin, ya que en ocasiones por ignorar
estos factores se desperdician intilmente los recursos de la empresa,
todo por falta de una planeacin inteligente de estas actividades.
Ahora bien, los datos, cifras, nmeros o ndices obtenidos se
constituirn en informacin cuando, una vez recopilados, son ordenados, clasificados y analizados; es necesario con frecuencia
emplear tcnicas estadsticas o modelos matemticos para determinar tendencias, obtener factores de correlacin, estimar
confiabilidad de las predicciones o porcentajes de error.
Es importante que esta labor sea realizada por personas con
conocimientos y experiencia, con el fin de obtener los mejores resul-
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tados posibles. Para una discusin ms amplia de este tema vase

el captulo correspondiente a la funcin comercial.
Diagnstico y pronstico
Al igual que el mdico, para estar en condiciones de prescribir el
tratamiento adecuado para un paciente, necesita informacin relativa a los signos vitales, temperatura, ritmo cardiaco, tensin arterial,
anlisis de todo tipo, radiografas, etc.; en la misma forma el administrador podr elaborar un diagnstico de la organizacin cuando cuente con la informacin.
En otras palabras, se establecen cules son las condiciones
pasadas y presentes que describen el medio ambiente, externo e
interno que condicionan la operacin de la empresa. Slo conociendo cules son stas, en trminos cuantitativos y cualitativos, es
que se puede pensar en establecer objetivos. Cualquier otra forma
de hacerlo carece de fundamento.
Si se dispone de informacin histrica relativa a un fenmeno
(niveles de ventas, volmenes de produccin, rotacin de personal,
niveles de calidad, etc.,) se pueden elaborar pronsticos que nos
indicarn qu es lo que podemos esperar que ocurra en el futuro, si
las condiciones ambientales continan siendo las mismas.
Es en este momento cuando ya se pueden fijar objetivos, ya que
si tenemos una idea de qu es lo que va a ocurrir si no hacemos
nada, tambin podemos estimar cmo podemos alterar ese futuro
haciendo algo. En otras palabras, estudiar qu acciones debemos
emprender de inmediato para que da a da se modifiquen las condiciones ambientales, externas e internas en la medida de nuestras
posibilidades, para que cuando ese futuro se convierta en presente,
el factor que hayamos decidido modificar cambie del valor estimado
en el pronstico, al valor que hoy fijamos como deseable (objetivo).
En la figura 2.2 se representa grficamente lo anterior mediante
un sistema de ejes cartesianos. Supongamos que, por algn medio,
La previsin
93
Factor
Vf 1
m2-1
m1-1
Vp
tp
m1-2
m1-3
ti
m2-2
Vf 2
m2-3
ti
Vf 3
tf
X Tiempo
FIGURA 2.2. Representacin grfica de posibles valores futuros de valor

presente Vp.
hemos determinado el valor Vp que en el tiempo presente tp tiene un

cierto factor. En el tiempo futuro tf se presentan tres posibles valores
Vf1 Vf 2 y Vf 3 para el mismo. Cada uno de ellos representa un posible
objetivo, y el convertir cualquiera de ellos en el tiempo futuro tf en
una realidad, requerir del empleo de recursos diferentes, siendo
ya responsabilidad del administrador fijar cul es el objetivo que la
organizacin deber lograr, considerando los recursos que se comprometern para tal fin.
Podemos tambin observar en la misma figura 2.2 que se incluyen dos tiempos intermedios ti1 y ti2 en los cuales se deber evaluar
si el valor original Vp del factor ha sufrido una modificacin tal que
nos indique que los recursos que se asignaron al trabajo efectivamente han generado un cambio en el valor.
94
Los valores ml-l ml-2 ml-3 m2-1 m2-2 y m2-3 nos representan las metas
que nos conducen al resultado final. Generalmente cuando queremos lograr un cierto objetivo, no se obtiene de inmediato, el cambio
es gradual y se requiere emplear recursos de todo tipo adems de
trabajo para convertir en realidad lo que al principio slo era una
idea.
Perfil de la organizacin
Como es fcil de comprender, ninguna institucin o empresa puede ser descrita en trminos de un nico factor que represente su
medio ambiente, interno y externo, y por otro lado, como se mencion anteriormente, la naturaleza de los objetivos que deben fijarse de
acuerdo con P. Drucker es muy variada.
Por tal motivo es recomendable el tratar de representar en forma grfica cul es el perfil actual de la organizacin que se obtendra si cada uno de los factores se pudiera medir. Esto se debe a que
ciertos factores no pueden ser evaluados cuantitativamente, ya que
en ocasiones se trata de aspectos intangibles o subjetivos.
Si observamos la figura 2.3, se muestra una idea de lo anterior,
en donde a manera de ejemplo cada uno de los factores considerados se descomponen en sus elementos y componentes, asignando a
cada uno de los mismos un valor relativo que en ocasiones puede
ser perfectamente medido y en otras ms, nicamente ser estimado de acuerdo con una escala de valoracin.
Al unir los puntos correspondientes a cada valor se tendra un
perfil actual de la organizacin en una fecha determinada. El siguiente paso consistir en establecer cul sera el valor futuro deseable para cada factor o elemento y unirlos con otro tipo de lnea,
obtenindose as el perfil futuro de la organizacin.
Este procedimiento ayuda a establecer los objetivos y metas especficos a lograr en un tiempo determinado, indicado por la diferencia entre el valor presente y futuro para cada elemento o factor.
La previsin
FACTOR
Valor
1
Relativo
3
95
Medio ambiente
Fsicos
Polticos
Sociales
o
o
o
o
Administracin
Objetivos
Planes
Programas
Polticas
o
o
Financiamiento
o
Fuentes de financiamiento
Crdito
Cobranzas
Retorno sobre la inversin
o
o
o
Fuerza de trabajo
Tcnicas de reclutamiento
Seleccin
Rotacin de personal
Adiestramiento
o
o
o
o
o
Escala de valoracin
Actual
Futura
Fecha
0
1
2
3
4
Sin importancia
Poca importancia
Regular importancia
Importante
Muy importante
FIGURA 2.3. Perfil de la organizacin
96
Con toda seguridad existirn elementos y factores que, al realizar el diagnstico, se tendr conciencia que deben ser modificados
para lograr en el futuro un mejor funcionamiento de la institucin,
pero que por el momento no pueden ser considerados por los recursos que se necesitan para mejorarlos.
Eso no importa, todas las instituciones sufren del problema de
no contar con los recursos econmicos, tecnolgicos o humanos
necesarios para optimizar sus operaciones, pero el hecho de reconocer en una fecha determinada cules son sus carencias y necesidades ya representa un gran avance.
Fijacin de objetivos
El momento de la verdad para el ejecutivo es cuando tiene que
tomar decisiones y, como algunas personas sealan, es el momento
en que se separan los nios de los hombres. En efecto, el hombre
que dirige una organizacin y que es responsable de sus actos,
tiene que actuar con conocimiento de las consecuencias que una
mala decisin puede tener para la misma.
El ejecutivo se puede enfrentar a mltiples problemas por resolver y para cada uno existirn diferentes alternativas; por lo tanto deber decidir cules son los que requieren de una atencin
inmediata y cules pueden esperar un poco ms de tiempo.
ste es un problema de prioridades, que slo el que toma las decisiones puede establecer. Sin embargo, existen diferentes tcnicas para
ayudarlo y entre las ms conocidas est la llamada Ley de Pareto.
Como se ver en el captulo sptimo, la Ley de Pareto, llamada
as en honor del economista italiano que la estableci, permite separar dentro de un conjunto de cosas, ideas, planes, trabajos, tareas, etc., lo poco vital de lo mucho trivial. Y eso es un gran avance,
ya que muchos ejecutivos se pierden materialmente realizando un
cmulo de tareas que por su mnima importancia no se justifican,
soslayando aquellas que son definitivas para el futuro de la organizacin.
CAPTULO 3
LA
PLANEACIN
Una vez realizada la previsin, la siguiente funcin que debe realizar el administrador consiste en planear cmo realizar o lograr
mediante el esfuerzo de su equipo de trabajo, los objetivos que se
han establecido.
En la figura 3.1 se representa esquemticamente esta funcin y
observamos que, como datos de entrada, tenemos la especificacin
completa de lo que se desea lograr, o sea los objetivos. Asimismo,
como resultado de la planeacin obtendremos: planes, programas,
presupuestos, procedimientos y polticas.
Es necesario sealar que, aunque la funcin de planear es de
naturaleza administrativa, las actividades relacionadas especficamente con la elaboracin de los planes son de tipo tcnico. En
efecto, la participacin de personas con experiencia en tcnicas de
planeacin es indispensable en los grupos de trabajo que tengan
como responsabilidad elaborar los planes, ya que deben orientar a
los tcnicos especialistas de la materia de que se trate a ordenar y
encauzar su labor.
Tal vez sea mejor aclarar la idea anterior con algunos ejemplos:
Supongamos que el objetivo que se ha establecido sea la construccin de un
edificio. sta es una actividad tcnica que requiere fundamentalmente de
la aplicacin de los conocimientos que poseen los ingenieros civiles; razn
por la cual este tipo de profesionales debern de participar activamente en
la realizacin de los planes necesarios en colaboracin con expertos en las
tcnicas de planeacin.
97
98

Objetivos
01
02
03
X
----------------
0n
Planeacin
Planes
Programas
Presupuestos
Procedimientos
Polticas
FIGURA 3.1. Mediante la planeacin se determinan planes, programas,

presupuestos, procedimientos y polticas, necesarios
para lograr los objetivos
Veamos ahora el caso de que se est planeando realizar un trasplante de

corazn. Este objetivo tiene como naturaleza tcnica la medicina y slo un
mdico con experiencia en este tipo de intervenciones quirrgicas puede
decir qu actividades y en qu secuencia se deben realizar para lograr
exitosamente el objetivo. Sin embargo, para garantizar la eficiencia y eficacia de la operacin se debe asesorar con alguna persona experta en
planeacin.
Supongamos ahora que se trata de celebrar un concierto sinfnico. Este
objetivo tiene como funcin tcnica el arte, concretamente la msica; pero
para lograr ste, ser necesario coordinar una multitud de actividades que
no tienen relacin directa con la msica y el responsable de la realizacin
del concierto, o debe conocer tcnicas de planeacin o tiene que buscar los
servicios de una persona que las posea para lograr eficientemente su
objetivo.
Los anteriores ejemplos nos sealan algo que es importante
considerar: el que dirige algo, administra un grupo de personas
o es responsable de la realizacin de un objetivo debe tener conocimientos de administracin, concretamente de las tcnicas
de planeacin para poder elaborar un plan que tenga posibilidades de ser realizado. Otra posibilidad, es que recurra a un ex-
La planeacin
99
perto en planeacin para que ste lo asesore en la forma correcta

de elaborar el plan.
Concepto de plan
Veamos ahora qu es lo que entendemos por la palabra plan. En el
captulo anterior establecimos las actividades que se requieren para
poder fijar un objetivo; en otras palabras, lo que queremos lograr.
Ahora bien, lograr ese objetivo va a requerir el empleo de recursos
de todo tipo: humanos, materiales, de capital, tiempo, tecnologa,
etc.; pero fundamentalmente va a requerir trabajo de todo tipo, es
decir, muchas actividades realizadas por diferentes personas que
colaboren en forma coordinada.
El diagnstico nos sirvi para determinar dnde estamos y la
definicin del objetivo para indicamos a dnde queremos llegar.
Sin embargo, existen varios cursos de accin o caminos que nos
pueden conducir al mismo sitio; cada una de estas alternativas
seguramente tendr ventajas o inconvenientes y unas sern ms
eficientes o ms costosas que otras.
Una posibilidad (incorrecta desde el punto de vista administrativo) sera comenzar a trabajar, avanzar en la direccin que a
primera vista nos parece la correcta y posiblemente algn da llegaremos adonde nos habamos propuesto, a un costo seguramente
mayor. Esta solucin que es la que siguen muchos, la mayor parte
de las veces falla, porque a medida que avanzamos lo que habamos previsto ha cambiado y surgen imprevistos a los cuales no
estamos preparados para hacerles frente.
La otra solucin consiste en elaborar un plan, es decir, una
lista completa de todas las tareas que consideramos ser necesario
ejecutar. Esta actividad es muy importante porque nos obliga a
pensar por adelantado todo lo que debemos realizar, y es ms fcil
al tenerlo todo por escrito, analizar qu nos falta, qu hemos omitido, qu no necesitamos, etctera.
Adems se debe solicitar la colaboracin de los subordinados
para que aporten ideas, ayuden a revisar si la lista de actividades
100
est completa o le falta algo, sugieran posibles cambios o mejoras,

etc. Esto, como veremos posteriormente, tiene un efecto motivador
muy importante, porque al existir participacin de los subordinados, que despus con toda seguridad tendrn responsabilidad para
la realizacin de las tareas previstas; se considerarn efectiva y
realmente tomados en cuenta y cuando el plan se ponga en prctica
no lo juzgarn como algo ajeno a ellos y lucharn y trabajarn para
que se logre el objetivo previsto.
Mtodo del camino crtico

Una de las tcnicas de planeacin que ha tenido gran aplicacin en
los ltimos tiempos, es la conocida como el mtodo del camino
crtico. De acuerdo con Montao (1972, p. 14) este mtodo es un
proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. Veremos
a continuacin, en la forma ms sencilla posible, cmo utilizar esta
tcnica en la planeacin de las actividades de nuestra empresa.
Lista de actividades
El primer paso consiste en elaborar la lista de todas las actividades
que consideramos necesarias para lograr el objetivo. Al empezar,
las iremos anotando como se nos vayan ocurriendo; en este momento lo importante es que sealemos todo lo que pensemos que
ser necesario realizar, sin importar el orden. La lista deber ser
revisada cuantas veces sea necesario hasta que est completa.
A continuacin trataremos de acomodar estas actividades en
el orden lgico en que se irn ejecutando. Anotaremos la primera
actividad, la segunda, la tercera y as sucesivamente en forma de
lista. Al finalizar esta tarea, colocaremos a la izquierda de cada
actividad el nmero progresivo que le corresponde. Este nmero
nos servir para identificar provisionalmente cada actividad; ms
La planeacin
101
adelante este nmero ser sustituido por otro que es el que definitivamente utilizaremos para designar cada actividad. En las pginas siguientes se explicar cmo se obtiene el nmero definitivo.
En tercer lugar, procederemos a colocar a la derecha de la lista
de actividades una columna que denominaremos de secuencias y en
ella anotaremos el nmero de las actividades que ser posible realizar, cuando la actividad que estamos considerando se encuentre
totalmente terminada. En otras palabras, cuando una tarea se termina, una, dos o ms actividades se pueden empezar a realizar
simultneamente o no; y este anlisis lo haremos para cada una de
las actividades que siguen o que se encuentran en secuencia, los
debemos anotar en el rengln correspondiente a cada una de las
actividades de la lista.
Si las primeras actividades se inician simultneamente en este
caso particular, ser necesario considerar una actividad cero o de
inicio.
Clculo de tiempos
Esta actividad consiste en estimar el tiempo que se considera necesario para realizar cada una de las actividades. Se pide a cada uno
de los colaboradores o contratistas que realizarn el trabajo, que de
acuerdo con su experiencia en la ejecucin de actividades similares estimen, para cada una de ellas, tres tiempos.
1. Un tiempo normal tn considerando que todo se realizar en
condiciones normales.
2. Un tiempo ptimo to suponiendo que el trabajo no tendr la
mnima demora en su realizacin.
3. Un tiempo psimo tp con la suposicin de que por circunstancias fuera de nuestro control, la realizacin de la actividad se demorar.
102
Al estimar estos tres tiempos debe tenerse cuidado de escoger

una unidad de medida homognea, es decir, das, semanas o meses, segn sea el caso para todas las actividades.
Con estos tres tiempos se procede a calcular el tiempo estndar
t, mediante la frmula 1 para cada una de las actividades que aparecen en la lista.
(3.1)
t0 + 4tn + tp
t=
6
TABLA 3.1. Matriz de informacin
Nm. Descripcin
de la
actividad
Secuencia
t0
tn
tp
Eventos
iniciofinal
En la misma relacin de actividades que tenamos, se anotan

estos cuatro tiempos to tn tp t como se muestra en la tabla 3.1 obteniendo as lo que recibe el nombre de matriz de informacin.
Red de actividades
Con la informacin que muestra la matriz de informacin es
posible proceder a dibujar lo que se conoce como red o malla de
actividades.
La planeacin
103
Para ello deben tenerse en cuenta las siguientes reglas:

a) Todas las actividades sern representadas por flechas, las
actividades representan el gasto de trabajo, ya sea de tipo
fsico o mental durante un lapso determinado. Estas flechas
se dibujan de izquierda a derecha, de arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba o en diagonal; pero nunca de derecha a
izquierda. Vase figura 3.2.
b) Toda actividad se debe iniciar en un evento y terminar en
otro. El evento no consume tiempo ni recursos de alguna
especie y de hecho se considera un instante o punto en el
tiempo. Se representa por crculos y se numeran diferente
cada uno, conocindose tambin con el nombre de nodos.
Vase figura 3.3.
Como veremos ms adelante, una vez que se han numerado
todos los eventos, la denominacin inicial de las actividades mediante nmeros es sustituida por la numeracin de sus eventos
inicial y final. En el caso de la figura 3.3 la actividad 1, se designa
como actividad 1-2; esto se indica en la matriz de informacin, en la
ltima columna de la derecha.
Por la razn anterior, no se permite que dos o ms actividades
se inicien en un evento y terminen simultneamente en otro evento
comn, ya que dara origen a confusiones en la denominacin de
sus eventos inicial y final.
Por ejemplo, en la figura 3.4, para evitar lo que se indica en el
prrafo anterior, se emplean lo que se llaman actividades ficticias,
o sea actividades que no consumen tiempo ni recursos ni representan un trabajo real, pero que se utilizan para permitir una correcta
identificacin de las actividades por un par de eventos inicial y
final con una denominacin nica.
En el caso incorrecto de la figura 3.4, las actividades 1, 2 y 3 se
denominaran todas como actividad 1-3 y no sabramos a cul de
las tres nos estamos refiriendo. En la parte inferior, al agregar dos
104
Actividad B
Actividad 1
X
X
Actividad A
FIGURA 3.2. Diferentes formas de representar las actividades
1
Evento 1
Actividad 1
Evento 1
FIGURA 3.3. Toda actividad debe iniciarse en un evento y terminar en otro
actividades ficticias y dos eventos (los 3 y 4) la actividad 1 es la 1-2,

la actividad 2 es la 1-3 y la actividad 3 es la 1-4.
Las actividades ficticias tambin se utilizan para representar
una interrelacin lgica entre actividades que de otra manera no
sera posible hacer. Lo veremos ms adelante en el diagrama de
escalera.
c) Al terminar una actividad, se pueden iniciar las actividades
que siguen en secuencia, de acuerdo con la matriz de informacin. Igualmente varias actividades pueden concluir en
el mismo evento como se muestra en la figura 3.5.
La planeacin
105
INCORRECTO
Actividad 1
X
X
Actividad 2
Actividad 3
CORRECTO
Actividad 1-2
X
X
Actividad 1-3
Actividad 1-4
FIGURA 3.4. Cuando varias actividades tienen nodos inicial y final comunes,
se deben utilizar actividades ficticias
Actividad 1
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 6
Actividad 5
S
S
S
S
6
Actividad 7
FIGURA 3.5. Varias actividades pueden iniciarse o terminar en un evento comn. Obsrvese que no existe liga entre los
nodos 5 y 7, lo cual es incorrecto
Actividad 2
Actividad 2
Actividad 1
2
Actividad 1a
S
S
Actividad 2
Actividad 1b
FIGURA 3.6. La actividad 1 se divide en dos para permitir el inicio de la actividad 2. Se crea para ello un nodo adicional
CORRECTO
INCORRECTO
108
Podemos observar que las actividades 2, 3 y 4 se inician en el

evento 2, es decir, cuando la actividad 1 se encuentra concluida.
Las actividades 5 y 6 que se inician en los eventos 3 y 4 respectivamente, concluyen en el evento 6 y slo cuando esta condicin se
cumple, es que puede iniciarse la actividad 7.
d) En ocasiones, cuando determinada actividad ha avanzado
en su realizacin un cierto porcentaje, es posible iniciar otra
actividad distinta. Sin embargo hay que recordar que toda
actividad debe necesariamente iniciarse en un evento y terminar en otro. En esos casos es conveniente dividir la primera actividad en dos y al terminar la primera parte, iniciar en
su evento final las dos actividades subsecuentes, como se
muestra en la figura 3.6 en donde la actividad 1 se dividi en
1a. y 1b.
e) Al trazar la red, puede ocurrir que debido a una errnea
consideracin sobre la secuencia que deben tener las actividades, nos quede lo que se llama un bucle o crculo vicioso,
como se muestra en la figura 3.7. Esto a todas luces es incorrecto y debe de ser corregido en la matriz de informacin.
f) Al elaborar algunos planes existen en ocasiones ciertas actividades que se repiten en forma consecutiva varias veces.
Gido (1974, p. 14) muestra una solucin que se conoce como
de escalera y que se ilustra mejor con el siguiente ejemplo:
Supongamos que un proyecto considera entre sus actividades el
cavar una zanja, colocar una tubera y rellenar la zanja, en una longitud de 150 m, y que las personas que dirigen el trabajo disponen
de tres grupos diferentes de trabajadores para realizar cada una de
las actividades; es decir, un grupo para cavar, un grupo para colocar
la tubera y otro grupo para rellenar. Adems consideremos que se
ha pensado realizar el trabajo en tres secciones de 50 m cada una, a
las cuales llamaremos A, B y C.
Una posible solucin sera realizar las actividades en serie como se
muestra en la figura 3.8; con la desventaja de tener ineficiencia al
estar una cuadrilla trabajando y dos esperando en todo momento.
La planeacin
Actividad 1
Actividad 2
109
Actividad 3
Actividad 4
X
3
FIGURA 3.7. Bucle o crculo vicioso, originado por una secuencia incorrecta
de las actividades
El caso contrario consistira en realizar las actividades en paralelo, lo

cual es imposible fsicamente dadas las condiciones del problema, ya
que nicamente existe una cuadrilla para cavar, una para colocar la
tubera y otra para rellenar, como se ilustra en la figura 3.9.
Por lo tanto la solucin en escalera, utilizando actividades ficticias
como se muestra en la figura 3.10, sera la indicada ya que se realiza
el trabajo en el menor tiempo posible y se utilizan los recursos en
forma eficiente.
g) Al terminar de dibujar una malla debe revisarse que no queden actividades sueltas, como ocurre en el caso de la actividad cuatro de la figura 3.5 que no tiene liga con el evento
final. Si como ocurre en este caso, no existe ninguna actividad en secuencia despus de la actividad cuatro, sta debe
dibujarse hasta el evento siete y desaparecer el nodo nmero
cinco. Esto dara como resultado una nueva numeracin de
eventos. En otras palabras, la red debe necesariamente tener
un evento inicial y uno final.
Cavar
Colocar
tubera
Rellenar
Cavar
Cavar
Cavar
Cavar
2
Colocar tubera
Colocar tubera
Colocar tubera
3
Rellenar
Rellenar
Rellenar
Colocar
tubera
Rellenar
10
S
S
S
S
S
S
S
FIGURA 3.9. Planeacin de actividades en paralelo; imposible por las condiciones del problema
Seccin C
Seccin B
FIGURA 3.8. Planeacin de actividades en serie, que origina ineficiencia
Rellenar
Seccin A
Colocar
tubera
S
S
Cavar
10
Cavar B
Cavar A
2
3
S
Cavar C
Colocar
tubera B
Rellenar A
Colocar
tubera C
Figura 3.10. Solucin en escalera utilizando actividades ficticias
Colocar
tubera A
Rellenar C
Rellenar B
10
112
h) La elaboracin de planes que incluyen un gran nmero de

actividades es muy laborioso y adems puede conducir a
equivocaciones el tratar de dibujar una red o malla con todas ellas y en esos casos conviene trabajar con una malla
que incluya un nmero pequeo de actividades generales,
las cuales pueden detallarse en diagramas anexos que constituyen subredes de la red general.
Determinacin de la ruta crtica
Tomando en cuenta las recomendaciones anteriores, y la lista de
actividades que aparecen en la matriz de informacin, se comienza
a dibujar la red. Generalmente se requieren varios intentos para
llegar a la red definitiva, ya que muchas de las interrelaciones entre
las actividades no son evidentes al principio. Adems ser necesario ir estableciendo tantas actividades ficticias como se requiera.
Esta parte del trabajo es tediosa y requiere de cuidado para
evitar errores u omisiones, as como para corregir bucles que pudieran surgir. Igualmente, en esta operacin surgen muchas veces actividades que haban pasado desapercibidas y que no haban sido
consideradas al momento de elaborar la lista preliminar; esto no
debe de inquietarnos ya que una de las ventajas de esta tcnica,
reside precisamente en su caracterstica de obligar a pensar lgicamente y por adelantado. Como resultado de esta operacin, la lista
original de actividades debe modificarse segn se requiera.
Clculo de la red
Supongamos que despus de un anlisis completo, un grupo de
especialistas determina que para lograr un cierto objetivo, se requieren las 14 actividades que se muestran en la tabla 3.2, junto con
su secuencia y los tiempos tn to y tp. Se omite la descripcin de las
actividades, ya que stas pueden ser de cualquier naturaleza y lo
que se desea mostrar es el dibujo y clculo de la red as como la
determinacin de la ruta crtica.
La planeacin
113
TABLA 3.2. Matriz de informacin con tiempos

Actividad
Descripcin
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Secuencia
tn
to
tp
Eventos
Inicio-Final
1
2,3,4
5,9
11,13
13
6,8
7
10
12
12
14
-
3
4
5
3
2
4
5
5
4
3
5
6
1
16
2
2
4
2
1
2
2
4
2
2
2
4
1
8
4
6
12
4
3
6
8
12
6
4
8
14
1
18
3
4
6
3
2
4
5
6
4
3
5
7
1
15
1-2
2-3
2-4
2-5
3-6
6-8
8-11
6-9
3-7
11-12
4-9
9-12
5-10
10-12
Con base en esta informacin, se dibuja la red que aparece en la

figura 3.11 y al numerar los nodos o eventos, se traslada esta informacin a la ltima columna de la tabla 3.2.
Aplicando la frmula 3.1 se calcula el valor de t para cada
actividad y se anota este valor en la parte inferior de la flecha que la
representa y en la sptima columna de la tabla 3.2.
Con objeto de evitar confusiones entre el nmero de la actividad
y el tiempo, en ocasiones es preferible borrar el nmero que identifica a la actividad en la parte superior de la flecha, ya que como
hemos dicho, la actividad se identifica por el nmero de sus
eventos inicial y final. Por ejemplo, la actividad 8, tiene una duracin de 6 unidades y se identifica ahora, como la 6-9. Asumiremos, en el presente ejemplo, que las actividades tienen su
duracin en das.
=0
=0
=3
=3
=7
= 10
3
4
3
=9
=9
5
2
=9
= 12
6
T5
11
5
=9
=9
8
6
6
4
13
= 13
= 17
10
= 15
= 18
T
= 10
= 10
7
5
= 11
= 25
15
14
T
12
7
11
= 18
= 22
2
4
10
3
TT
= 25
= 25
FIGURA 3.11. Red de actividades correspondiente a la matriz de informacin de la tabla 3.2
2
4
T
T
TT
9
4
12
T
T
114
La planeacin
115
Para cada nodo o evento existen dos tiempos asociados con el

mismo que es necesario calcular, los cuales reciben los nombres de
tiempo ms prximo de inicio y tiempo remoto de inicio.
Tiempo ms prximo de inicio
El tiempo ms prximo de inicio que designaremos como TPI, representa el nmero mnimo de das completos de trabajo transcurridos desde el inicio del proyecto, despus de los cuales las
actividades que se inician en el nodo pueden comenzarse a realizar
y depender de los tiempos acumulados que tengan las actividades que convergen en el mismo. Lgicamente el nodo inicial tendr
un TPI igual a cero.
Cuando en un nodo converge solamente una actividad se suma
al TPI del nodo precedente la duracin de la actividad, obtenindose
as el TPI del nodo.
Cuando a un nodo convergen dos o ms actividades, se suman
a los TPI de los nodos precedentes las duraciones de cada una de
las actividades, y se anota como TPI del nodo el tiempo mayor. Lo
anterior se ilustra en la figura 3.12.
Tiempo remoto de inicio
El tiempo remoto de inicio que designaremos como TRI, nos indica
el mximo nmero de das completos de trabajo, transcurridos desde el inicio del proyecto en que es posible comenzar las actividades
en un nodo sin que el proyecto se retrase. Para calcular los TRI es
necesario, en primer lugar, terminar de calcular los TPI para toda la
red; y el valor obtenido para el TPI del nodo final se adopta como
valor del TRI para ese mismo nodo final.
El clculo del TRI para cada nodo se realiza restando al TRI del
evento adonde converge la actividad la duracin de la misma. Cuando en un nodo se inician varias actividades, se resta la duracin de
116
cada una al TRI el nodo adonde convergen y se anota como TRI del
nodo la cantidad menor. Vase la figura 3.13.
Clculo de los TPI y TRI
Para determinar la duracin total de un proyecto se asigna como
TPI para el nodo inicial el valor de cero y se procede a calcular
los TPI para todos los nodos hasta llegar al nodo final. A continuacin la cifra obtenida como TPI, para este nodo final, se adopta
como TRI para el mismo.
El siguiente paso consiste en calcular los TRI para todos los
nodos, procediendo del nodo final al nodo inicial, en donde se
tendr que obtener como TRI el valor de cero.
Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, procederemos a calcular los TPI y TRI para cada nodo en la malla que aparece
en la figura 3.11 y escogeremos como ejemplo, para el clculo de los
TPI los nodos 4, 5, 9 y 12.
En el nodo 4 nicamente converge la actividad 2-4 por lo que sumaremos
al TPI = 3 del nodo 2, el tiempo 6 de dicha actividad, obtenindose como
TPI del nodo 4 el valor de 9.
En el nodo 5 convergen dos actividades: la 2-5 y la ficticia 4-5. La actividad 2-5 tiene en su nodo inicial un TPI = 3, sumndole las 3 unidades de
duracin de la actividad, obtenemos un valor de 6. Como tambin converge la actividad 4-5 que tiene en su nodo inicial un TPI = 9, tenemos que
sumar a esta cantidad el valor de 0, ya que la actividad es ficticia y obtenemos un valor de 9. Por lo tanto, como se seal anteriormente, se anota
como valor de TPI para el nodo 5 el valor mayor, o sea 9.
En el nodo 9, convergen las actividades 6-9 y la 4-9. El TPI del nodo 6 es
9, ms 6 unidades de duracin de la actividad 6-9, obtenemos un valor
TPI de 15 para el nodo 9, el cual anotamos definitivamente ya que considerando la actividad 4-9 obtendramos 14.
Por ltimo en el nodo 12 adonde convergen cuatro actividades, obtenemos
como TPI el valor de 25 que es mayor que 22, 21 y 11.
La planeacin
117
TPI = 11
X
TPI = 5
5 + 6 = 11
TPI = 4
12
TPI = 16
X
TPI = 7
4 + 12 = 16
7 + 6 = 13
12 + 1 = 13
TPI = 12
1
Figura 3.12. Clculo de los TPI (tiempo ms prximo de inicio)
TRI = 17
X
TRI = 25
25 - 8 = 17
X
6
TRI = 31
TRI = 11
TRI = 23
31 - 6 = 25
23 - 3 = 20
19 - 8 = 11
X
8
Valor menor
TRI = 19
FIGURA 3.13. Clculo de los TRI (tiempo remoto de inicio)
118
A continuacin calcularemos el valor de los TRI partiendo del nodo 12

hasta llegar al nodo l. Recordemos que se anota como valor de TRI para el
nodo 12 (por ser el ltimo) el valor correspondiente del TPI, o sea 25.
Como ejemplo, calcularemos el valor del TRI para los nodos 7, 6, 4 y 2.
Del nodo 7 parte una actividad ficticia, que es la 7-12, por lo tanto restamos de 25 (valor de TRI en el nodo subsecuente) la duracin de 0 y obtenemos para el nodo 7 un valor de TRI igual a 25.
Del nodo 6 salen las actividades 6-8 y 6-9. La 6-8 tiene en su nodo subsecuente 8 un valor de TRI igual a 17, le restamos la duracin de 4 unidades
y obtenemos 13.
Restando 6 al TRI de 18 obtenemos un valor de TRI igual a 12 cuando
consideramos la actividad 6-9, siendo este valor de 12 el que anotamos, ya
que es menor que 13.
En el nodo 4 anotaremos un TRI igual a 9 porque ste es un valor menor
que 13 si consideramos la actividad 4-9.
Finalmente en el nodo 2, el menor valor de TRI = 3 se obtiene cuando
restamos 6 que es la duracin de la actividad 2-4 a 9 que es el TRI del nodo 4.
Una vez que se han calculado los valores de TPI y TRI para todos los
nodos, estaremos en condiciones de determinar cul es el camino crtico,
mismo que estar formado por todas aquellas actividades que se encuentren en secuencia y en las cuales coincidan los valores de TPI y TRI de sus
nodos inicial y final.
En el ejemplo de la figura 3.11 el camino crtico del nodo 1 (inicial) al
nodo 12 (final) es el formado por las actividades 1-2, 2-4, 4-5, 5-10 y 1012, mismo que se muestra sealado con doble lnea.
Ahora bien, el camino o ruta crtica nos indica el tiempo mnimo en que es
posible terminar o ejecutar el proyecto total, que en el caso de la figura 3.11
es de 25 das completos de trabajo y se conoce como crtico porque cualquier demora o atraso en la ejecucin de las actividades indicadas en el
prrafo anterior demorar necesariamente la conclusin final del proyecto.
La planeacin
119
Programa de actividades
La informacin contenida en la figura 3.11 es necesario que sea
representada en una grfica de Gantt o grfica de barras como la
que se muestra en la figura 3.14. Recibe este nombre en honor de
Henry L. Gantt, que fue el primero en representar en esta forma
diferentes actividades para su programacin y control visual.
En la figura 3.14 podemos ver que aparecen seis columnas con
la informacin siguiente: en la primera columna de izquierda a
derecha aparece el nmero original de las 14 actividades; esta informacin es til para la explicacin que estamos haciendo, pero
puede eliminarse ya que como habamos dicho anteriormente desde el momento en que se numeraron los nodos, cada actividad ya
qued debidamente identificada. Esta informacin se muestra en la
tercera columna.
En la segunda columna se anotar una breve descripcin de la
actividad.
La cuarta columna nos muestra con barras ashuradas las
cuatro actividades crticas en un calendario que representa 25 das
hbiles para la ejecucin del plan. Asimismo, se muestran con barras en blanco, las dems actividades de acuerdo con las fechas
disponibles para su ejecucin, obsrvese que la actividad 4-5 que es
ficticia, no aparece ya en el programa.
En general se deben utilizar en forma conjunta la red y la grfica de Gantt, ya que en esta ltima no es evidente la interrelacin
entre las actividades. Por ejemplo, para poder comenzar la actividad 9-12 el da 16, deben estar concluidas las actividades 6-9 y 4-9;
para estar en condiciones de iniciar la actividad 5-10 el da 10,
deben estar terminadas las actividades 2-5 y 2-4, etctera.
En la quinta columna de izquierda a derecha se anotarn los
recursos que se estimen necesarios para la ejecucin de cada actividad, en el tiempo que se ha previsto. Estos pueden ser de diferente
naturaleza, materiales, mano de obra especializada, maquinaria,
herramientas, renta o contratacin de un servicio externo.
2-5
4-9
11
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Figura 3.14. Grfica de Gantt para el proyecto de la figura 3.11
Actividades crticas
Actividades no crticas
3-7
11-12
10
8-11
6-8
9-12
6-9
3-6
12
2-3
10-12
14
5-10
2-4
1-2
13
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
12
12 123
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12 12
12
:
La previsin
121
En la sexta columna se anotar el costo en pesos (o en alguna

moneda extranjera si ese fuera el caso) de cada uno de los recursos
que aparecen en la quinta columna.
Finalmente en la parte inferior de la sexta columna aparece un
cuadro que servir para anotar el total del costo de los recursos
considerados.
Programas y presupuestos
Podemos ver que hemos establecido los principales pasos para obtener tres de los instrumentos de la planeacin: planes, programas
y presupuestos. En efecto, un plan es una lista completa de las
actividades necesarias para lograr un objetivo determinado y en el
cual se muestran las secuencias e interrelaciones entre estas actividades.
Cuando al plan se agregan los tiempos de duracin de las actividades y se obtienen las fechas reales en que deben de ser ejecutadas para terminar el proyecto en una fecha precisa, obtenemos el
programa.
Finalmente, cuando cuantificamos en unidades monetarias el
costo particular de realizacin de cada una de las actividades y las
sumamos de acuerdo con las fechas previstas, obtenemos el costo
total de lograr el objetivo, lo que se conoce como presupuesto.
Veamos ahora la importancia que tiene la planeacin como
funcin administrativa. Nos obliga a pensar por anticipado, antes
de que las cosas ocurran: qu necesitamos hacer, cundo lo realizaremos y cunto nos costar. Adems, existen diferentes formas o
cursos de accin que pueden seguirse para lograr el mismo objetivo, y mediante estas tcnicas podemos estimar con anticipacin lo
que puede hacerse y determinar qu es lo que ms nos conviene.
Otra de las ventajas de la tcnica que hemos estudiado es que
desde el momento de planear, establecemos el medio de controlar la
ejecucin de las actividades en caso de que el plan se realice. Ibarra
122
(1980, p. 43) presenta un tipo de carta de control que es til para

realizar un seguimiento de las actividades, la cual se muestra en la
figura 3.15 y puede servir como referencia para que el administrador de un plan elabore su propia carta de control de acuerdo con
las particularidades de su proyecto.
Debe, sin embargo, hacerse una advertencia, los planes cualquiera que sea su naturaleza son al final de cuenta papeles; no
representan la accin y sta es quiz una de las caractersticas que
ha originado que ciertos ejecutivos, que se sienten hombres de accin
los menosprecian por ignorancia y decidan no perder el tiempo
haciendo planes y comenzar a trabajar e ir resolviendo problemas
sobre la marcha.
sta es una actitud peligrosa, ya que las organizaciones que
dirigen este tipo de ejecutivos se encuentran muchas veces a la deriva, iniciando mltiples tareas que nunca se acaban y desperdiciando recursos de todo tipo. He conocido por otro lado ejecutivos que
nunca deciden, que no actan porque tienen miedo de equivocarse
o porque de plano no saben, y para ocultarlo ordenan la formulacin de planes y ms planes, con objeto de retrasar su decisin.
Cuidado! , entre ambos extremos hay que actuar juiciosamente
y evitar caer en alguno de ellos, ya que ambos son negativos para la
administracin eficiente de la empresa.
Debe recalcarse una vez ms que las consideraciones, estimaciones y suposiciones que sirven de base para la elaboracin de los
planes, programas y presupuestos debern ser lo ms realistas y
juiciosos que sea posible, ya que servirn para controlar la ejecucin de actividades concretas, y si esto no se considera, resulta
despus que no existe concordancia entre lo planeado y lo posteriormente realizado.
En la administracin cotidiana, tanto de empresas privadas
como de instituciones pblicas, existen magnficos ejemplos de cmo
no se deben hacer las cosas, ya que la existencia constante de dficits en la operacin anual de las instituciones, constituye un indi-
Fecha
calen
dario
(1)
Tarea
programada
(2)
Tarea
reali
zada
(3)
Acumulada
(4)
Supervisor
Firma observ. Firma observ.
Ejecutor
FIGURA 3.15. Carta de control
Diferencia
entre
(2) y (3)
Firma observ.
Responsable
Tomada
Medida
TRABAJO A REALIZAR: (Descripcin completa de la actividad, indicando unidades de medida, volmenes, etc.)
UNIDAD DE TIEMPO EMPLEADO EN LA RED: (Das, semanas, decenas, meses, etc.)
EJECUTOR: (Puede ser de la propia organizacin o un contratista)
SUPERVISOR:
RESPONSABLE:
FECHA DE TERMINACIN: TIEMPO RED _____________ TIEMPO CALENDARIO _____________________
FECHA DE INICIACIN: TIEMPO RED _________ TIEMPO CALENDARIO _________________
TIPO DE ACTIVIDAD: CRTICA _____________ NO CRTICA ______________
ACTIVIDAD nm. _____ DE LA RED PRINCIPAL ______ RED DEL SUBSISTEMA ____ HOJA ____ DE ____
La planeacin
123
124
cador de que los presupuestos estuvieron mal elaborados o que no

fueron respetados.
Existen desde luego muchas consideraciones ms con relacin
al clculo de redes que no fueron realizadas: la determinacin de
holguras, la compresin de una red, el clculo de la probabilidad
de realizacin de las actividades de acuerdo con las estimaciones,
la utilizacin de computadoras para anlisis de redes, etc. Pero
esos conceptos estn fuera del alcance de este libro, por lo que si el
lector desea profundizar en estos conocimientos puede obtener la
informacin necesaria en la bibliografa.
Procedimientos
Dentro de la operacin cotidiana y regular de cualquier organismo
social existen conjuntos de actividades que es necesario realizar
rutinariamente, una y otra vez. Por ejemplo, para comprar, contratar personal, elaborar las nminas, promover al personal, tramitar
un pedido, realizar inventarios, autorizar inversiones, obtener material de los almacenes, autorizar gastos de viaje, reportar la produccin diaria, solicitar la reparacin de una mquina, etctera.
A estos conjuntos de actividades en secuencia, en cuya ejecucin participan generalmente personas de diferentes departamentos, oficinas o secciones se les conoce con el nombre de
procedimientos. De hecho, un procedimiento es un tipo particular
de plan, cuya realizacin es de tipo repetitivo o recurrente, generalmente con la intervencin de personal de nivel operativo.
En estos casos, con objeto de evitar improvisaciones y prdidas
de tiempo, es preferible invertir el tiempo que sea necesario en estudiar cul es la mejor forma de hacer las cosas, qu tipo de informacin se requiere, qu machotes, reportes o formas son
convenientes, qu personas de acuerdo con su puesto de trabajo
deben participar, cul debe ser la secuencia de actividades, con qu
frecuencia o en qu casos se requiere la ejecucin de las actividades, entre otras, y elaborar el procedimiento correspondiente.
La planeacin
125
Recordemos que la administracin eficiente se realiza mediante el esfuerzo de otros y por lo tanto las acciones se deben dirigir
teniendo esto en cuenta. Asimismo, si se vigila la aplicacin del
procedimiento se logra fluidez en la realizacin de actividades cotidianas as como congruencia entre las diferentes acciones, detectar
problemas, obtener informacin, asignar responsabilidades, disminuir la prdida de tiempo y recursos, administrar por excepcin,
coordinar los esfuerzos, cuantificar cargas de trabajo, determinar el
perfil de los puestos, etctera.
Pero as como estos instrumentos sirven para lograr lo anterior,
tambin pueden constituir un obstculo para ello, ya que un procedimiento puede tener utilidad en el momento en que se establece,
pero pasado el tiempo, cuando las circunstancias cambian, debe de
ser revisado y modificado de acuerdo con los nuevos problemas
que se presenten.
Y si esto no ocurre la organizacin se ve afectada. Existen personas que sienten por los procedimientos la misma veneracin que
en la antigedad se tena por el becerro de oro y son incapaces de
aplicar su criterio. Desde luego que el personal operativo debe seguir los procedimientos, y los directivos deben vigilar que se cumplan; pero cuando un procedimiento lejos de ayudar dificulta la
accin, debe de ser modificado, actualizado o sustituido a la luz de
las nuevas circunstancias. Recordemos que existe un dicho que
expresa que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas.
Es primordial que los procedimientos se establezcan por escrito y conveniente que incluyan los objetivos o antecedentes, las polticas relativas, una grfica en donde se muestren todas las
actividades que regularn las formas o documentos de trabajo que
sern utilizados, el nmero de copias de cada documento, instrucciones detalladas para el llenado de las formas, su distribucin, las
acciones que cada involucrado en el procedimiento debe de realizar, etctera.
Existen smbolos utilizados por los ingenieros industriales para
la elaboracin de diagramas de flujo o de proceso, que en aos
126
recientes se han utilizado con mayor frecuencia en la representacin grfica de todo tipo de procedimientos, los cuales se muestran
en la figura 13.2.
Es conveniente que dentro de la empresa exista una dependencia o persona que tenga entre sus responsabilidades el control de la
existencia de procedimientos, la vigencia de ellos, autoridad para
su establecimiento, emisin o supresin, etc.; ya que tambin existe
la tendencia a llenarse de procedimientos y llega un momento en
que la organizacin se convierte en un organismo burocrtico en
donde se limita la iniciativa y nada se hace si no existe el procedimiento correspondiente.
Esto, como otros aspectos de la administracin es cuestin de
criterio y de grado. Tan negativa es su inexistencia como la abrumadora cantidad de procedimientos.
Polticas
Toda organizacin para operar adecuadamente requiere de un sistema jurdico que establezca por anticipado lo que se puede y lo que
no se puede hacer.
En este sentido Reyes Ponce (1973, p. 169) dice que una norma
es un sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse ya sea
en lo general o en lo particular. Cuando estas normas se refieren a
casos especficos reciben el nombre de reglas, en cambio cuando se
refieren a situaciones de tipo general se conocen como polticas.
Las organizaciones, para funcionar, requieren fundamentalmente de seres humanos. Ellos constituyen la diferencia entre las
organizaciones que tienen xito y entre aquellas que fracasan. Todos los dems factores de la produccin como son recursos tecnolgicos, materiales o financieros son utilizados, transformados,
desperdiciados, seleccionados y desarrollados por los humanos.
Consecuentemente la administracin se realiza con y para los
humanos; sin embargo hay que reconocer que los humanos tienen
La planeacin
127
diversas caractersticas, positivas y negativas y en muy diferentes

proporciones. Existen personas inteligentes, responsables, honradas, capaces, patriotas, creativas y dinmicas; otras tontas, sinvergenzas, flojas, indolentes, egostas, ignorantes, etctera.
Por lo tanto sera absurdo e infantil pensar que nicamente con
exhortaciones a la colaboracin, al trabajo, a las buenas conciencias y a la solidaridad, sera posible lograr que las personas que
integren una organizacin cumplirn con lo que se espera de ellas.
Por ello es muy importante que en esta funcin de planeacin
se prevean los posibles obstculos que pudieran surgir y se establezcan anticipadamente las reglas del juego.
No existe forma ms segura de propiciar el caos que dirigir
visceralmente, es decir, de acuerdo con el estado de nimo del jefe.
Los subordinados no saben a qu atenerse y todos los das se cambia de rumbo.
La otra forma, ms racional e inteligente requiere del establecimiento de polticas y de reglas.
Las polticas, de acuerdo con Martnez Villegas (1966, p. 97):
Son guas de carcter general que canalizan el pensamiento de los
ejecutivos para tomar decisiones y ejecutar su trabajo establecen
el marco en que deben tomarse las decisiones tendientes a la consecucin de los fines de la empresa, porque de otra manera cada ejecutivo tomara decisiones segn su juicio, tal vez a su entero capricho
y conveniencia, lo que originara una completa anarqua que, desde
luego, impedira el logro eficiente de los mismos objetivos. Deben
servir de criterio y orientacin para resolver una amplia gama de
casos y situaciones, de manera que eviten consultas frecuentes e
innecesarias con los ejecutivos de niveles superiores y, asimismo,
den seguridad y uniformidad de decisin y accin.
Recordemos que una de las caractersticas de la administracin es la delegacin, o sea, hacer a travs de otros. El que delega
est facultando a alguien para que acte en su lugar y representa-
128
cin y slo mediante polticas claras y definidas esto puede lograrse.

Las polticas expresan en general el pensamiento, la personalidad,
la educacin, los principios ticos y morales de los directivos o
dueos de un negocio.
As como no existen dos personas idnticas en todos sentidos,
de la misma forma las empresas e instituciones tienen una personalidad definida y aunque se encuentren dedicadas al mismo negocio, sern diferentes entre s aun en el caso de que sus objetivos
pudieran ser similares.
Y una de las razones de esta diferencia es que sus polticas son
completamente diferentes. As como existen varias formas de lograr un objetivo, igualmente las polticas condicionarn en forma
diferente la toma de decisiones; podramos decir que las polticas
representan en cierta forma el criterio para adoptar decisiones por
parte del director o propietario, pero como ste tiene que delegar, la
poltica orienta a los ejecutivos subordinados para que acten con
el criterio del que delega.
Las polticas se establecen en los niveles superiores de la jerarqua de la organizacin y con frecuencia se convierten o traducen
en reglas para los niveles operativos, pero deben ser formuladas
despus de un anlisis cuidadoso de las operaciones que regularn y de una estimacin de sus efectos en el comportamiento de los
empleados de todos los departamentos afectados.
Igualmente debe determinarse quines dentro de la organizacin tienen autoridad para formularlas y proponerlas, asignndose a un departamento o persona la responsabilidad del control de
su emisin e interpretacin en caso de controversias.
Para la formulacin de polticas, Beverley (1970, p. 4-6) propone los siguientes lineamientos:
a) La declaracin de cualquier poltica debe ser definida, positiva,
clara y entendible para cualquiera dentro de la organizacin.
La planeacin
129
b) Las polticas deben ser traducibles a las prcticas, trminos y

peculiaridades de cada departamento o divisin de la empresa.
c) Las polticas, sin menoscabo de su importancia no deben de ser
inflexibles. Deben poseer, sin embargo, un alto grado de permanencia.
d) La estabilidad de las polticas es esencial, el cambio constante de
polticas es fatal para el xito del negocio.
e) Deben existir tantas polticas como sea necesario para cubrir
todas las condiciones que puedan ser anticipadas, pero no tantas
que se conviertan en confusas o sin sentido.
f) Deben ser formuladas juiciosamente de acuerdo con las circunstancias de la organizacin y no deben constituir nicamente reflexiones personales.
g) Las polticas no deben prescribir un procedimiento detallado,
excepto en muy raras circunstancias.
h) Las polticas deben reconocer principios econmicos, estar de
acuerdo con las leyes federales y locales y ser compatibles con el
inters pblico.
Entre las reas de operacin en que es conveniente formular

polticas, Beverley (1970, p. 4-6) seala las siguientes:
Manufactura: inspeccin y control de calidad, compra de materiales,
equipos y herramientas, rotacin, verificacin y valuacin de
inventarios, reemplazo de equipo, adiciones y mejoras, mantenimiento de planta y seguridad, decisiones de producir o comprar
componentes.
Finanzas: estructura de capital, fuentes de financiamiento a largo
plazo, dividendos, acciones, extensin de crdito, crdito y cobranzas, seguros, control de costos y presupuestos, etctera.
Relaciones industriales: escala de pago de sueldos, entrenamiento
de personal y desarrollo, planes de retiro y pensiones, programas de
130
beneficio social: seguros de vida y accidentes, reclutamiento y seleccin de personal, condiciones de trabajo, etctera.
Mercadotecnia: lnea de productos, estandarizacin, artculos lder,
mezcla, canales de distribucin, expansin de territorios, relaciones
con clientes, condiciones de venta, descuentos, incentivos, promociones, publicidad, entrenamiento de ventas, etctera.
General: tramo de control, salarios, bonos y beneficios, investigacin y desarrollo, estructura organizacional, promocin y remocin
de personal ejecutivo, construccin de planta y expansiones.
Reglamentos de trabajo
La Ley Federal del Trabajo (1978, p. 119), en su captulo V, artculos
422 al 425, establece las caractersticas que debe tener este documento que rene las disposiciones que son obligatorias para patrones y trabajadores en todo centro de trabajo.
Lamentablemente, existen muchas pequeas organizaciones
en donde no se han tomado la molestia de elaborar su propio reglamento, y en esas condiciones, los trabajadores, tanto ejecutivos como
personal operativo, ignoran cules son las disposiciones generales
que deben respetar y hacer respetar.
Lo conveniente es que estas reglas sean establecidas despus
de un anlisis cuidadoso de las acciones o actividades que deben
regular y no se conviertan en un obstculo para la adecuada realizacin de las actividades previstas.
El reglamento y su contenido debern ser motivo de revisiones
peridicas que sirvan para adecuarlo a las cambiantes circunstancias en que se desenvuelve un negocio, en forma tal, que siempre se
encuentre actualizado. Generalmente esta tarea corresponde al departamento encargado de administrar las relaciones laborales.

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CAPTULO 2

Su razn de ser reside en determinar hacia dnde deberemos llegar.

Caractersticas de los objetivos

Administrar para producir

En segundo lugar, el objetivo debe ser factible en el tiempo, ya

Naturaleza de los objetivos

A continuacin Drucker nos dice que hay ocho aspectos en los

Administrar para producir

en funcin del cliente y teniendo en cuenta tanto la competencia

Adems Drucker seala que en casi todos los negocios son

Este aspecto del servicio es muy importante y prcticamente

Administrar para producir

anticipada de encontrar nuevas aplicaciones a dispositivos, que hace unos

Sin embargo, el mismo Peter Drucker reconoce que no se tiene

Recursos fsicos y financieros

Administrar para producir

diente; reduce al mnimo el peligro de verse forzada a cerrar en caso

Peter Drucker nos dice que:

En efecto, como resultado de las operaciones mercantiles el

ro que nada que permanecer en el mercado, es decir, subsistir, y

En este aspecto como en los dos siguientes Drucker (1966, p. 101)

Administrar para producir

Lo anterior es un verdadero problema en nuestro pas y no es

Administrar para producir

estudiar, no necesita de nadie que lo defienda, l puede resolver sus

La empresa tiene una responsabilidad social muy grande y

Consecuentemente una empresa que no respeta todas estas

Planeacin estratgica y planeacin tctica

Administrar para producir

Anlisis del medio ambiente

Lgicamente el administrador debe tener en mente algunas

Administrar para producir

FIGURA 2.1. Ejemplo de factores externos que afectan a los objetivos

Vemos as que factores tales como: medio ambiente, productos

De localizacin, legales, mercados, financieros, fiscales, de actitud, de habilidad, etc.

Fsicos, polticos, econmicos,

Polticas, organizacin, supervisin.

Productos, procesos, investigacin.

Polticas de inversin y reposicin, servicios externos e internos,

Polticas de empleo de personal,

Reclutamiento de personal, rotacin,

Polticas de compras, mtodos de

Mtodos de fabricacin, organizacin para la produccin,

Poltica de mercadeo, mercados,

Organizacin contable, informes,

Administrar para producir

tados posibles. Para una discusin ms amplia de este tema vase

FIGURA 2.2. Representacin grfica de posibles valores futuros de valor

hemos determinado el valor Vp que en el tiempo presente tp tiene un

Administrar para producir

FIGURA 2.3. Perfil de la organizacin

Administrar para producir

Administrar para producir

FIGURA 3.1. Mediante la planeacin se determinan planes, programas,

Veamos ahora el caso de que se est planeando realizar un trasplante de

perto en planeacin para que ste lo asesore en la forma correcta

Administrar para producir

est completa o le falta algo, sugieran posibles cambios o mejoras,

Mtodo del camino crtico

Administrar para producir

Al estimar estos tres tiempos debe tenerse cuidado de escoger

En la misma relacin de actividades que tenamos, se anotan

Para ello deben tenerse en cuenta las siguientes reglas:

FECHA DE TERMINACIN: TIEMPO RED _ TIEMPO CALENDARIO _________

FECHA DE INICIACIN: TIEMPO RED _ TIEMPO CALENDARIO _________

TIPO DE ACTIVIDAD: CRTICA _ NO CRTICA __