PLATAFORMA DE CONHECIMENTOS E

APRENDIZAGEM TRANSGERACIONAL EM
EMPRESAS FAMILIARES

DENIZE GRZYBOVSKI

2007

DENIZE GRZYBOVSKI

PLATAFORMA DE CONHECIMENTOS E APRENDIZAGEM

TRANSGERACIONAL EM EMPRESAS FAMILIARES

Tese apresentada Universidade Federal de Lavras

como parte das exigncias do Programa de PsGraduao em Administrao, nvel de Doutorado,
rea de concentrao em Organizaes, Mudanas e
Estratgias, para a obteno do ttulo de "Doutor".

Orientador:
Prof. Dr. Juvncio Braga de Lima

LAVRAS
MINAS GERAIS - BRASIL
2007

DENIZE GRZYBOVSKI

PLATAFORMA DE CONHECIMENTOS E APRENDIZAGEM

TRANSGERACIONAL EM EMPRESAS FAMILIARES

Tese apresentada Universidade Federal de Lavras,

como parte das exigncias do Curso de Doutorado
em Administrao, rea Organizaes, Mudanas e
Estratgias, para obteno do ttulo de "Doutora".

APROVADA em 13 de fevereiro de 2007

Profa. Dra. Liliane de Oliveira Guimares

Profa. Dra. Hilka Vier Machado

PUC/MG

UEL

Prof. Dr. German Salazar Torres

UFLA

Prof. Dr. Mozar Jos de Brito

UFLA

Prof. Dr. Juvncio Braga de Lima

UFLA
(Orientador)
LAVRAS
MINAS GERAIS BRASIL
2007

Ao amigo e colega, Prof. Dr. Joo Carlos Tedesco,

por ser a minha fonte de inspirao e o responsvel pelo meu
desenvolvimento intelectual na carreira de pesquisadora. Ele me
ensinou a acreditar em um mundo acadmico diferente. Sempre
que o crebro insiste em no formar um novo pensamento, nos
seus textos que encontro a inspirao necessria para construir um
novo olhar. Por isso, meu carinho, respeito e admirao.

OFEREO

Ao meu pai, por ter sido a ausncia presente em cada novo pensar,
na escolha de cada caminho na encruzilhada da vida; por ter sido
pai e estar sendo: (a) a luz que guia o meu caminho; (b) o brao que
segura minha mo em cada tropeo e que me carrega no colo toda
vez que o p di pela caminhada infinita e quando as pernas no
querem mais continuar a caminhada: (c) a mo carinhosa que seca
todas as lgrimas que insistem em molhar meu rosto e que, todas
as noites, me cobre com seu manto protetor e acalenta meu sono;
(d) a paz que me convida a dormir toda vez que o livro cai sobre o
meu corpo no meio da madrugada. Obrigada por, mesmo no
estando mais presente nesta vida, estar no mais profundo de mim.
Como ele mesmo disse: quando sentires que eu no mais estou
presente, procure-me no mais profundo de ti e eu estarei l.

DEDICO

AGRADECIMENTOS

Ao trmino deste trabalho, a concretizao de um sonho, que s se

tornou uma realidade com a colaborao de muitas pessoas. A todas elas,
expresso meu reconhecimento e carinho e, em especial:
Aos mestres, Profa. Maria Motkoski e Profa. Dra. Iolanda Moreira dos
Santos Paiva, que me ensinaram a escrever as primeiras letras e a interpretar as
palavras por elas formadas, minha eterna gratido.
s colegas, Profa. Dra. Tnia Maria Freddo e Profa. Msc. Marlete
Sandra Diedrich, pela importante contribuio na interpretao dos mundos dos
sujeitos, que s foi possvel pela explicitao da subjetividade presente em cada
mensagem e oralidade.
Aos

empresrios

proprietrios

de

empresas

familiares,

pela

disponibilidade e abertura dos arquivos e memrias, que tornou possvel

desvelar o mundo abstrato que forma a estrutura concreta dos empreendimentos.
Aos tcnicos e secretria do Centro de Pesquisa e Extenso
(Cepeac/UPF), Lus Martins Scheleder, Juliana Favretto e Betnia Martelli
Soccol, pela disponibilidade, pacincia e profissionalismo com que sempre me
auxiliaram na resoluo de problemas com os arquivos eletrnicos e... com
minhas confuses na agenda.
profissional Rosane Peruso, por ter me auxiliado a recuperar o
equilbrio cada vez que o desequilbrio insistia em fazer parte do meu cotidiano.
Ela foi a responsvel pelo meu equilbrio num dos momentos mais dolorosos da
minha vida e, com elevado grau de profissionalismo, resgatou o ser humano,
aflorou todos os sentidos e, assim, me ajudou a ficar em p e a continuar a busca
da realizao dos sonhos. Valeu (e est) valendo pena!
A minha me, Otlia Grzybovski, pela proximidade na distncia e pela
compreenso velada de que a fortaleza frgil.

Aos meus irmos, cunhada e sobrinhos, por no compreenderem mas

aceitarem.
Aos grandes amigos, Maristela Magro, Marley Prtile, Dianete Modesti,
Ana Maria Bellani Migott, Ctia Tillmann, Itatiane Chiaradia, Rita de Cssia
Klein, Vera Regina Munhoz, Ritta Isabel Brogliato, Nelisi Schwartz, Maria Luci
Zinke, Andressa Ongaratto, por terem preservado o sentimento e mantido a
distncia fundamentais para que eu pudesse percorrer sozinha este caminho nos
ltimos dois anos e no me sentir abandonada.
queles amigos que ficaram ao longo da caminhada (Roberta Boscarin,
em especial), que a ela se anexaram, ou que partiram para outros mundos, meu
respeito e carinho guardados em meu corao. Peterson, Vivi, Dani, Cris, Bia,
Cemir, Igor, PC, St, santo Alysson, Denis, Simone, Cristian, Letcia,
Samantha, Vnia, Maria do Carmo, Sirlei, Cristiano, Aurlio... Todos
igualmente esto sendo lembrados em cada: nota de violo e texto da cano
(ando devagar / porque j tive pressa / levo esse sorriso porque j chorei demais
/ Hoje me sinto mais forte / mais feliz quem sabe / s levo a certeza / que muito
pouco eu sei / Eu nada sei...), reflexo filosfica, pr-do-sol na descida da
UFLA, filme assistido, calor de cada abrao dado; calor de cada abrao pensado,
muito desejado, mas nunca dado.
Aos meus queridos alunos, muitos deles hoje administradores, que
sempre admiraram meu trabalho. Eles so um dos motivos para que eu tente, em
cada novo estudo, qualificar ainda mais o resultado final. Eles, a razo da minha
busca infinita!
Aos professores membros do colegiado do PPGA/DAE/UFLA, Mozar
Jos de Brito, Rosa Teresa Machado, Robson Amncio, por terem me ensinado
o jeito mineiro de administrar.
Aos meus colegas do doutorado, por terem me mostrado o valor da
diversidade, do carinho incondicional e da distncia que no separa.

E, um agradecimento especial ao meu orientador, Prof. Dr. Juvncio

Braga de Lima, pelo rigor no olhar e elevado grau de criticidade em tudo que
escrevo. O seu sempre foi o meu segundo olhar em tudo o que escrevi, o que
tornou a verso final mais qualificada.

Obrigada!

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS............................................................................................i
LISTA DE QUADROS ........................................................................................ii
RESUMO.............................................................................................................iv
ABSTRACT ........................................................................................................vi
1 INTRODUO .................................................................................................1
2

PROBLEMTICA

DA

APRENDIZAGEM

EM

EMPRESAS

FAMILIARES ......................................................................................................9
3 PESQUISAS SOBRE EMPRESA FAMILIAR...............................................29
3.1 Estudos brasileiros sobre empresa familiar...................................................29
3.1.1 Consideraes preliminares .......................................................................29
3.1.2 Abordagens e perspectivas tericas ...........................................................36
3.1.3 Perspectivas no abordadas e tendncias...................................................43
3.2 Estudos internacionais sobre organizaes familiares ..................................47
3.3 Anlise comparativa dos estudos brasileiros e internacionais ......................57
3.4 Anlise das organizaes familiares sob nova perspectiva...........................61
4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL EM EMPRESAS FAMILIARES65
4.1 Elementos centrais de anlise .......................................................................66
4.1.1 Famlia: entre a tradio e a modernidade .................................................66
4.1.2 Sistema geracional e a transgeracionalidade..............................................78
4.1.3 Empresa familiar: a difcil demarcao terica..........................................82
4.2 Aprendizagem organizacional ......................................................................94
4.2.1 As interpretaes da aprendizagem nas teorias educacionais ....................94
4.2.2 A teoria da aprendizagem organizacional................................................101
4.2.2.1 Comunidades de prtica........................................................................111
4.2.2.2 Espao...................................................................................................113
4.2.2.3 Tempo ...................................................................................................121

4.3 Aprendizagem organizacional transgeracional ...........................................123

5 METODOLOGIA..........................................................................................132
5.1 Caracterizao da pesquisa: tipo, mtodo e perspectiva de anlise ............132
5.2 Procedimentos para a seleo dos casos .....................................................137
5.3 Processo de coleta e anlise dos dados .......................................................138
6 CONTEXTO HISTRICO-SOCIAL DA REGIO COLONIAL NO RIO
GRANDE DO SUL ..........................................................................................148
6.1 Elementos gerais do processo imigratrio, a partir da segunda metade do
sculo XIX ........................................................................................................149
6.2 O processo imigratrio no Rio Grande do Sul............................................155
6.2.1 Processo de ocupao e de constituio de novas colnias, no Rio Grande
do Sul ................................................................................................................160
6.3 Migraes internas na regio colonial ........................................................163
6.4 Anlise do contexto histrico-social...........................................................166
7 APRESENTAO DOS CASOS DE EMPRESA FAMILIAR NO RIO
GRANDE DO SUL ..........................................................................................171
7.1 O caso Padaria Real ....................................................................................171
7.1.1 O incio das atividades e a primeira sucesso ..........................................171
7.1.2 O processo administrativo e os conflitos familiares ................................174
7.1.3 O ingresso da terceira gerao na gesto dos negcios da famlia ..........184
7.2 O caso funilaria Silva..................................................................................190
7.2.1 O incio das atividades e a primeira sucesso ..........................................190
7.2.2 O processo administrativo e os conflitos familiares ................................193
7.3 O caso Gonalves Couros ...........................................................................205
7.3.1 Incio das atividades e a primeira sucesso..............................................205
7.3.2 Aspectos histricos do controle societrio do empreendimento ..............210
7.3.3 O ingresso da terceira gerao na gesto da empresa da famlia .............213

7.3.4 O processo administrativo e conflitos entre as geraes da famlia na

empresa .............................................................................................................218
7.3.5 Atividades produtivas do grupo empresarial ...........................................224
7.4 Sntese dos casos.........................................................................................230
8 ANLISE DOS CASOS ...............................................................................234
8.1 O caso Padaria Real ....................................................................................235
8.1.1 Anlise geral do caso ...............................................................................235
8.1.2 Anlise especfica da aprendizagem organizacional................................250
8.2 O caso funilaria Silva..................................................................................256
8.2.1 Anlise geral do caso ...............................................................................256
8.2.2 Anlise especfica da aprendizagem organizacional................................265
8.3 O caso Gonalves Couros ...........................................................................274
8.3.1 Anlise geral do caso ...............................................................................274
8.3.2 Anlise especfica da aprendizagem organizacional................................285
8.4 Sntese das evidncias empricas de aprendizagem transgeracional...........291
9 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, EMPRESA FAMILIAR E
TRANSGERACIONALIDADE.......................................................................301
9.1 A reiterao da singularidade da empresa familiar.....................................301
9.2 A plataforma de conhecimentos .................................................................307
9.3 Aprendizagem organizacional transgeracional ...........................................311
10 CONCLUSO .............................................................................................319
11 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................324
ANEXOS ..........................................................................................................365

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Principais categorias temticas em publicaes nacionais e

internacionais ......................................................................................................59
FIGURA 2 Estrutura da pesquisa .....................................................................145
FIGURA 3 Alterao da denominao jurdica do empreendimento familiar
..........................................................................................................................191
FIGURA 4 A famlia Silva e suas empresas em Marau ...................................196
FIGURA 5 Ramos da famlia Silva na rvore empresarial...............................202
FIGURA 6 Famlia Domingos Gonalves, no Brasil .......................................206
FIGURA 7 A denominaes jurdicas da empresa familiar Gonalves Couros
..........................................................................................................................221
FIGURA 8 Dinmica da famlia na empresa a partir da fundao ...................235
FIGURA 9 A famlia Santos no Brasil (1876-2005) ........................................237
FIGURA 10 Difuso interativa do conhecimento na Funilaria Silva ...............259
FIGURA 11 Dinmica da famlia na empresa a partir da fundao .................262
FIGURA 12 Famlia Silva no Brasil.................................................................264
FIGURA 13 Famlia Gonalves no Brasil ........................................................277
FIGURA 14 Distribuio dos cargos administrativos na Gonalves Couros
..........................................................................................................................281

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Definies de empresa familiar identificadas por Westhead &

Cowling (1998) ...................................................................................................86
QUADRO 2 Matriz para a apresentao dos elementos organizacionais, por
unidade de dados e dimenses da unidade de anlise.......................................146
QUADRO 3 Eventos que marcam os diferentes momentos da famlia empresria
na empresa e que a reconfiguram .....................................................................200
QUADRO 4 As diferentes geraes das famlias proprietrias na empresa .....217
QUADRO 5 Comportamentos repetidos nas geraes pai e filho....................241
QUADRO 6 As mensagens do filho e do neto e suas significaes.................246
QUADRO 7 Aes representativas do processo de aprendizagem transgeracional
..........................................................................................................................261
QUADRO-SNTESE Aprendizagem transgeracional no conjunto de empresas
familiares estudadas..........................................................................................296

ii

LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Populao do Brasil, por nacionalidade (1872-1920) ...................150
TABELA 2 Brasil: habilitao dos contingentes recebidos e partidos, em 1935
..........................................................................................................................152
TABELA 3 Tamanhos das propriedades nas velhas e novas colnias .............161
TABELA 4 Nmero de comerciantes em algumas colnias no Rio Grande do
Sul, entre 1899 e 1950 ......................................................................................163
TABELA 5 Indicadores de produtividade da Gonalves Couros (19472005)
..........................................................................................................................224

iii

RESUMO
GRZYBOVSKI, Denize. Plataforma de conhecimentos e aprendizagem
transgeracional em empresas familiares. 2007. 383p. Tese (Doutorado em
Administrao)-Universidade Federal de Lavras, Lavras, MG.
O tema central desta tese o processo de aprendizagem organizacional
transgeracional nas empresas familiares no qual se inserem as noes de tempo e
de espao que constituem a plataforma de conhecimentos considerando-se a
influncia do sistema geracional familiar e os elementos do contexto histricosocial que as envolvem. Aprendizagem transgeracional o resultado de um
processo de aquisio, construo, armazenagem e/ou disseminao de saberes
pelos membros da famlia e vlidos gesto de empresas familiares. O tempo e
o espao so elementos centrais nesse processo, tendo em vista a necessidade de
plataforma para a ocorrncia de conversaes, questionamentos, formao de
laos familiares-empresariais, interaes e prticas sociais entre membros da
empresa e da famlia proprietria. O presente estudo foi desenvolvido com o
propsito de apreender o processo de aprendizagem organizacional
transgeracional nas empresas familiares gerenciadas pelos membros da terceira
gerao da famlia proprietria, tendo como espao geogrfico da pesquisa
emprica o Estado do Rio Grande do Sul. Utilizou-se o mtodo estudo de caso
multicaso sob a lgica da replicao objetivando a possibilidade de
generalizao analtica dos resultados. A ilustrao dos casos segue a estrutura
de construo da teoria, a tcnica de descrio de cada caso narrativa e a
perspectiva de anlise interpretativista sob os fundamentos tericos da
aprendizagem organizacional. Sob a proposio terica de que a aprendizagem
transgeracional, desenvolvido em plataforma de conhecimentos, facilita a
sobrevivncia das empresas familiares, este estudo resultou na constatao de
que a sobreposio e, por conseguinte, a interao de duas ou mais geraes de
membros da famlia proprietria na empresa familiar a principal dinmica
criao de conhecimento organizacional. A aprendizagem organizacional nas
empresas familiares acontece num processo combinado de subjetividade dos
dirigentes no processo de tomada de deciso gerencial e na construo de
espaos organizacionais, orientados pela etnicidade e subsistemas culturais
desenvolvidos no espao privado da famlia, e da informalidade no processo
administrativo. A construo reflexiva de significados que permite gerar novos
conhecimentos organizacionais se d pela existncia de sistemas fracamente
estruturados, orientados pelo comprometimento da gerao mais velha de
membros da famlia em manter a propriedade e a gesto da empresa familiar. A

Orientador: Juvncio Braga de Lima - UFLA

iv

plataforma de conhecimentos nas empresas familiares mais importante que a

estruturao e a formalizao de processos tcnicos.

ABSTRACT

GRZYBOVSKI, Denize. The platform of knowledge and transgenerational

learning in familiar companies. 2007. 383p. Thesis (Doctor in organizations,
strategies and management)-Federal University of Lavras, Lavras, MG
The main theme of this thesis is the process of transgenerational organizational
learning in the familiar companies in which the notions of time and space that
constitute the knowledge platform are inserted considering the influence of the
generational system of the family and the elements of the historicalsocial
context that involve them. Transgenerational learning is the result of a process of
acquisition, construction, storage/or dissemination of knowledge by the family
members and valid for the administration of the familiar companies. The time
and space are central elements in this process, having in mind the necessity of
the platform for the occurrence of the conversations, questions, formation of
familiar-companies relations, interactions and social practices between the
members of the company and the owner family. The present study was
developed with the objective of learning the process of the transgenerational
learning in familiar companies administrated by members of the third generation
of the owner family, having the State of Rio Grande do Sul as the chosen
geographic place for the empiric research. The method used was the case study
of multicase under the logic of the replication aiming the possibility of the
analytical generalization of the results. The illustration of the cases follows the
structure of the theory construction, the technique of description of each case is
narrative and the perspective of analysis of the theoretical basis of the
organizational learning is under the interpretive paradigm. Under the theoretical
proposition that the transgenerational learning, developed in platforms of
knowledge, facilitates the survival of the familiar companies, this study resulted
in the verification that the superimposition and, consequently, the interaction of
two or more generations of members of the owner family in the familiar
company is the main dynamic for the creation of the organizational knowledge.
The organizational learning in the familiar companies takes place in a combined
process of subjectivity of the directors in the process of the administrative
decisions making and in the constructions of the organizational spaces, oriented
by the ethnicity and cultural subsystems developed in the private space of the
family, and of the informality in the administrative process. The reflexive
construction of meanings, which permit to create new organizational pieces of
knowledge, is possible due to the existence of the honestly structured systems,

Guidance: Juvncio Braga de Lima - UFLA (Major Professor).

vi

oriented by the commitment of the oldest generation of family members in

keeping the property and the administration of the familiar company.

vii

1 INTRODUO

O tema central desta tese o processo de aprendizagem organizacional

transgeracional nas empresas familiares, no qual se inserem as discusses do
tempo e do espao para gerao, acumulao e transmisso de conhecimentos
organizacionais, num processo continuado, por meio das diferentes geraes de
dirigentes membros da famlia proprietria.
Aprendizagem organizacional o resultado de um processo de
aquisio, construo, armazenagem e ou disseminao de saberes, pelos
membros da famlia na empresa e vlidos para a gesto dos recursos. A
aprendizagem torna-se transgeracional pela reproduo desses saberes nos
processos, sistemas e estrutura organizacionais de gerao a gerao de
membros da famlia proprietria da empresa que atuam na empresa. A sua
ocorrncia depende das aes administrativas ordenadas no tempo e no espao
como atividades sociais familiares recursivas empresa, que so continuamente
recriadas pelos membros da famlia proprietria. O tempo e o espao so
elementos centrais nesse processo, tendo em vista a necessidade de plataforma
para o armazenamento de conhecimentos, a ocorrncia de conversaes e
questionamentos, a formao de laos familiares-empresariais, as interaes e
prticas sociais entre membros da organizao empresarial e da famlia
proprietria, bem como entre estes e os stakeholders internos e externos, a
socializao dos saberes individuais e coletivos, a solidificao dos
conhecimentos organizacionais elaborados coletivamente e a disseminao
desses por meio das geraes, visando continuidade da empresa familiar.
A concepo de plataforma de conhecimentos articula-se com a noo
de aprendizagem transgeracional pela possibilidade de o tempo e o espao,
construdos gerao aps gerao, pelos membros da famlia na empresa,
representarem uma estrutura abstrata na qual os saberes organizacionais so

criados e armazenados, os quais esto vinculados a um tempo cclico-qualitativo

em espaos virtuais e intangveis contextualizados localmente sob a abordagem
histrico-social da famlia. Nessa concepo de estrutura organizacional,
estabelecem-se relaes entre o processo de aprendizagem, a estrutura e a
dinmica da famlia proprietria sobrevivncia das empresas familiares, pelos
conceitos de reflexo na ao, interao social e sobreposio geracional.
A escolha das empresas familiares como objeto de estudos decorre da
sua importncia econmica e social, como a gerao de emprego e renda. Os
estudos organizacionais apontam a empresa familiar como um tipo especial de
organizao e com rupturas evidenciadas pelos problemas de sucesso de
dirigentes por meio das geraes dos membros da famlia proprietria, em
especial no estgio dois do ciclo de vida da empresa1. Um dos pressupostos liga
o sucesso ou o fracasso da empresa familiar ao comportamento, s habilidades e
competncias do administrador dos negcios da famlia. No entanto, os
dirigentes se esforam para desenvolver prticas modernas de gesto contratam
consultores para auxili-los no processo de tomada de deciso gerencial e, por
fim, descobrem que as propostas gerenciais apresentadas no resolvem o
problema de gesto deste tipo de organizao.
Na empresa familiar, adota-se um modelo de gesto diferenciada das
demais organizaes, por envolver a instituio social famlia, os elementos
do processo administrativo e o direito da famlia propriedade2. De acordo com
a transio das geraes no ciclo de vida familiar e na gesto da empresa,
revelam-se processos de produo, reproduo e transmisso de conhecimentos
1

Considera-se estgio dois do ciclo de vida da empresa familiar quando ela deixa de ser
de propriedade e gesto exclusiva do fundador; geralmente, representado pela
passagem da gesto (total ou parcialmente) aos membros da segunda gerao.
2
Modelo de gesto consiste no corpo de conhecimento, compreendido como o conjunto
de princpios, tcnicas e explicaes que orientam a concepo e o modo de
funcionamento de todos os elementos constituintes de uma organizao (Pereira &
Santos, 2001, p.47).
2

especficos quela organizao. Esse processo revela uma aprendizagem

organizacional diferente daquela demonstrada teoricamente, quando o analista
segue as propostas dos modelos de gesto na perspectiva da mainstream, a
corrente principal dos estudos organizacionais orientada pelo funcionalismo
estrutural, pois uma aprendizagem com historicidade e recursiva vida social
dos dirigentes.
Aprofundar os estudos sobre as empresas familiares, seguindo os
pressupostos tericos da aprendizagem organizacional, transformou-se num
desafio. Teoriz-las na perspectiva do processo de aquisio, construo,
armazenamento

disseminao

de

conhecimentos

organizacionais

transgeracionais, num processo que envolve tanto as dimenses tcnicas quanto

cognitivas de acordo com um paradigma alternativo mainstream - o paradigma
interpretativista -, permite compreend-las a partir do encadeamento complexo
de eventos que se do durante sua existncia e de acordo com a dinmica da
famlia proprietria. Essa a estratgia analtica modelos lgicos, a qual revela
padres repetidos de causa-efeito-causa-efeito, sem ignorar a subjetividade
presente nas aes administrativas. Dessa forma, possvel compreender as
empresas familiares na sua essncia e especificidade, encadeando evidncias3.
A teoria da aprendizagem oferece os fundamentos tericos bsicos para
compreender o processo de aprendizagem organizacional transgeracional a partir
do paradigma interpretativista. Nele se reconhecem a viso dos atores sociais
como fonte de dados e o contexto histrico-social, a complexidade e a dinmica
da instituio famlia impressos nos processos, sistemas e estrutura
organizacionais, os quais constituem o modelo de gesto da empresa familiar,
como evidncias, ou seja, dados para a interpretao da realidade.
3

Utiliza-se aqui a noo de subjetividade na interpretao elaborada por Cornelius

Castoriadis. Chamarei subjetividade a capacidade de receber o sentido, de fazer algo
com ele e de produzir sentido, dar sentido, fazer com que cada vez seja um sentido
novo. [...] A subjetividade uma possibilidade do homem (Castoriadis, 1999, p.35).
3

Neste estudo, a famlia interpretada tomando-se como referncia os

elementos da Antropologia, da Sociologia e da Psicologia. Empresa familiar
interpretada considerando-se os elementos histrico-sociais que caracterizam o
contexto da pesquisa, o modelo de gesto adotado e a plataforma geradora de
conhecimentos. O conceito de famlia e os elementos que constituem a base do
pensamento analtico alteram a compreenso do modelo de gesto de empresas
familiares. Com a utilizao de mtodos e tcnicas qualitativas de anlise dos
dados, destacam-se a singularidade e os traos que definem o objeto de estudo.
Evita-se, assim, o estudo da empresa familiar de forma descontextualizada, uma
vez que a dinmica social que explica a famlia e a gesto nas empresas
familiares, quando essas deixam de ser unipessoais (do fundador) e passam a ser
de um grupo de membros da famlia do fundador (familiar).
O objetivo apreender o processo de aprendizagem organizacional
transgeracional nas empresas familiares industriais selecionadas que esto sendo
gerenciadas pela terceira gerao de membros da famlia empresria, localizadas
na Regio da Produo, no estado do Rio Grande do Sul, identificando os
elementos que justificam a repetio de comportamentos positivos e ou
negativos, de gerao a gerao, bem como as razes apresentadas pelos
dirigentes para a eliminao ou a adoo de algumas prticas consideradas
prejudiciais ao desenvolvimento dos negcios.
Por comportamentos positivos ou negativos considera-se tudo que afeta
a imagem da empresa ou da famlia empresria na sociedade. Entre eles
incluem-se a manuteno da pureza tnica (casamentos inter-raciais), o grau de
participao na comunidade (dirigente de entidades de classe ou associaes
comunitrias), a idoneidade, a formao profissional e o comportamento
empreendedor, entre outros.
Todos os elementos anteriormente descritos, no seu conjunto,
evidenciam a existncia de uma estrutura subjetivada pelo contexto social e com

caractersticas informais que representam um processo pelo qual criam-se,

armazenam-se e disseminam-se saberes coletivos na organizao em
movimentos transgeracionais. Assim, compreendem-se as especificidades
inerentes s empresas familiares.
As evidncias foram obtidas por meio da anlise das diferentes fases de
desenvolvimento das empresas familiares, numa perspectiva histrico-temporal
e em consonncia com a dinmica da famlia proprietria, e da identificao dos
elementos formadores da plataforma de conhecimentos. Plataforma de
conhecimentos tempo-espao social que se forma na empresa familiar,
caracterizado

pela

dinmica

do

sistema

familiar

em

movimentos

transgeracionais e pelo grau de interao social entre os membros que atuam na

empresa, com o fim de produzir novos e reelaborar conhecimentos
organizacionais anteriores.
Tempo e espao sociais so elementos estruturais da plataforma de
conhecimentos, marcados pelos encontros de idias, no de pessoas, com
caractersticas de intangibilidade, abstrao e virtualidade, num contexto
histrico-social especfico de famlias empresrias que, pela historicidade,
podem ser apreendidos. Historicidade a percepo do presente como histria e
que transforma acontecimentos cotidianos em fatos.
Assim, foi possvel compreender como os dirigentes das empresas
familiares gerenciam os processos e desenham os sistemas e a estrutura de forma
que ocorra a aprendizagem organizacional em movimentos transgeracionais. A
proposio terica de que a aprendizagem organizacional transgeracional,
desenvolvida em plataforma de conhecimentos, justifica a perenidade das
empresas familiares.
O contedo desta tese est organizado em nove captulos. Os captulos
1 e 2 compem os seus elementos introdutrios. No primeiro, apresentam-se os
objetivos geral e especficos do estudo e o problema de pesquisa. No segundo,

sob o ttulo A problemtica da aprendizagem organizacional transgeracional em

empresas familiares, apresenta-se a problematizao das bases tericas que
sustentam as noes conceituais de organizao, famlia e empresa familiar. O
paradigma selecionado para a anlise da realidade do objeto de investigao
emprica e a demonstrao terica conferem a originalidade e o ineditismo dessa
tese.
O captulo 3 apresenta o estado da arte dos estudos sobre
organizaes familiares, nos contextos nacional e internacional. O propsito foi
analisar o desenvolvimento das pesquisas sobre empresas familiares com vistas a
evidenciar as peculiaridades tericas e metodolgicas que as envolvem. Com
base na anlise do estgio de desenvolvimento das pesquisas no campo,
constriui-se o captulo 4, sob o ttulo aprendizagem organizacional em
empresas familiares. Nele apresentam-se os elementos centrais que
caracterizam o objeto de estudo e a teoria da aprendizagem organizacional
elaborada para investigar empresas familiares, considerando-se a realidade
brasileira. A relevncia desta construo terica consiste em elaborar conceitos
que do sustentao tese de acordo com o paradigma de anlise.
O captulo 5 especifica os procedimentos metodolgicos adotados na
investigao emprica. Apresentam-se, inicialmente, as caractersticas e a
importncia da pesquisa qualitativa para o desenvolvimento de estudos
organizacionais e, em especial, neste, por envolver as dimenses antropolgicas
e sociolgicas da instituio famlia na compreenso dos processos, sistemas e
estrutura organizacional na organizao empresarial do tipo empresa familiar.
O contexto histrico-social da investigao emprica, representado pela
regio colonial no estado do Rio Grande do Sul, apresentado no captulo 6.
Neste captulo, o propsito foi identificar alguns aspectos do contexto histricosocial, sobretudo elementos gerais do processo (i)migratrio ocorrido a partir da
segunda metade do sculo XIX, que contriburam para a formao de valores,

cultura e do espao social em que as empresas familiares industriais investigadas

esto inseridas. Os dados histricos que constituem o espao dos conhecimentos
produzidos e reintrepretados pelas tradies do senso comum, reproduzidos por
meio de instituies, modelos, normas e convenes nas interaes sociais, tanto
na famlia quanto na empresa, so destacados. Igualmente, destacam-se a
trajetria dos imigrantes italianos e dos empreendedores nas antigas colnias,
e o fluxo migratrio interno formador das novas colnias, impulsionadas pelo
processo de ocupao de parte do territrio rio-grandense, que hoje constitui a
regio colonial no Rio Grande do Sul.
Os casos, as histrias de formao e desenvolvimento de cada uma das
empresas investigadas e a dinmica da(s) famlia(s) proprietrias na empresa so
apresentados no captulo 7. O propsito foi o de apreender os aspectos da
aprendizagem em suas especificidades, deixando os fatos falarem por si, sem a
interveno do pesquisador. A anlise desses casos de aprendizagem
organizacional em empresas familiares realizada no captulo 8. As questes
relacionadas aos processos, aos sistemas e s estruturas organizacionais que
facilitam a ocorrncia da aprendizagem organizacional, bem como a dinmica da
famlia proprietria na empresa, so abordadas neste captulo.
No captulo 9, tendo como base os casos de empresas familiares no Rio
Grande do Sul, volta-se literatura para construir uma nova teoria e responder
ao problema de pesquisa. Neste captulo buscou-se teorizar acerca dos elementos
da aprendizagem organizacional evidenciados nas falas dos sujeitos. O propsito
foi ode demonstrar, teoricamente, como as empresas familiares gerenciam os
processos e desenham as estruturas organizacionais, de forma que ocorra a
aprendizagem transgeracional.
Ainda que as empresas familiares sejam organizaes empresariais e a
corrente principal do pensamento administrativo condicione a compreenso da
realidade organizacional pelo funcionalismo estrutural, analisar apenas os

elementos inerentes ao processo administrativo no suficiente para

compreender a sobrevivncia dessas empresas sob a gesto de membros da
famlia proprietria, gerao aps gerao. Assume-se que o paradigma
interpretativista tem maior poder de anlise e oferece respostas ao
desenvolvimento da cincia da Administrao mais condizentes com a realidade
que norteia a gesto das empresas familiares, indicando que h uma relao
entre a concepo da natureza da empresa familiar na qual se insere a dinmica
do ncleo familiar, o mtodo de pesquisa adotado e a construo da teoria.
Segue a esse, o dcimo captulo com as concluses do estudo.

2 A PROBLEMTICA DA APRENDIZAGEM EM EMPRESAS

FAMILIARES

Os textos, na rea gerencial, sobre empresa familiar, com relativa

freqncia, enfatizam-na como um objeto de investigao que apresenta
caractersticas de descontinuidade provocada por eventos negativos (estagnao
das atividades, fragmentao do patrimnio, perda de competitividade) e, em
especial, por conflitos entre familiares na terceira gerao de dirigentes
membros da famlia (Martins, 1976; Lodi, 1987; MacNabb, 1998; Lodi, 1999;
Tedesco, 2000; Silva Jnior & Muniz, 2003).
conveno colocar o foco primrio de anlise da empresa familiar na
ordenao lgica dos elementos que constituem o processo administrativo (Silva
& Fonseca, 1993; Costa, 1999), conduzindo o debate para a profissionalizao
da gesto (Costa & Luz, 2003). O objetivo propor um modelo de gesto que
impea a ocorrncia de conflitos entre os membros da famlia proprietria
(Leone, 1996; Kirschner, 1999; Bornholdt, 2005) que, por vezes, esto
vinculados aos estgios do ciclo de vida familiar (Gersick et al., 1997; Vidigal,
2000; Girardi, 2001; Costa & Luz, 2003; Leone, 2005) e que afetam o
desempenho da empresa. Talvez pelo fato de as empresas familiares serem
complexas, ambguas e repletas de paradoxos, o que dificulta a compreenso da
natureza do objeto, a objetividade da anlise considerada a melhor alternativa
(Chua et al., 2003).
A empresa familiar permeada por relaes entre familiares e no
familiares que imprimem uma dinmica empresarial muito complexa,
envolvendo relaes afetivas, econmicas e financeiras, numa dimenso scioempresarial. Essas relaes so de difcil compreenso apenas por meio dos
fundamentos tericos do funcionalismo estrutural. Isso ocorre porque eles se
apresentam por meio de elementos simblicos, tnicos e culturais que tm

origem no modelo gerencial implementado pelo fundador quando da

constituio da empresa, o qual modificado (total ou parcialmente) pelos seus
sucessores, de acordo com a dinmica da instituio famlia empresria.
Tais modificaes ocorrem num processo continuado de acumulao de
conhecimentos, de reviso de conceitos, de reflexo das experincias que deram
certo ou errado, bem como pela manuteno daquilo que o ncleo familiar
considera vlido para transmitir s geraes seguintes de membros da famlia
proprietria em atividades sociais recursivas, continuamente recriadas por eles
na gesto da empresa, na medida em que h sobreposio de geraes. Os
saberes gerados nessa dinmica familiar-empresarial, por sua vez, sofrem a
influncia do contexto histrico-social e da dinmica de crescimento e de
desenvolvimento da famlia proprietria.
O reconhecimento desses elementos relativos estrutura do espao e do
tempo privados da famlia, presentes no cotidiano organizacional, implica pensar
a natureza do objeto empresa familiar numa perspectiva menos funcionalista,
ao mesmo tempo integrando e superando o positivismo. Os fenmenos sociais,
na realidade da empresa familiar, podem variar, indo desde a imprevisibilidade
total (contingncia) previsibilidade, tomando por referncia eventos anteriores
e dissociados do espao fsico da empresa, mas passveis de compreenso e
interpretao no sistema famlia, que provocam certas conseqncias na gesto.
Ao reconhecer a existncia de elementos subjetivos como orientadores
das aes dos membros da famlia empresria na organizao empresarial, numa
nica dimenso de anlise (a empresarial), o objeto de anlise empresa
familiar passa a ser concebido como uma organizao que rene elementos do
objetivismo e do subjetivismo. Por conseguinte, a anlise da empresa familiar
mais complexa, fato que requer a compreenso do sistema simblico (Bourdieu,
2001) que constitui o sistema familiar (religio, etnia, costumes, crenas, ritos)
no sistema empresa (processo administrativo) orientando as decises gerenciais.

10

A questo como considerar a subjetividade presente nas aes dos

membros da famlia empresria na objetividade das aes dos dirigentes da
empresa familiar, as quais so praticadas pela mesma pessoa. As atividades
sociais humanas so recursivas vida social (Giddens, 2003), pois no so
criadas por atores sociais, mas continuamente recriadas por eles atravs dos
prprios meios pelos quais eles se expressam como atores (Giddens, 2003, p.2)
sem, contudo, dissociarem-se das funes polticas impressas pelos sistemas
simblicos (Bourdieu, 2001).
Essa abordagem do objeto empresa familiar apia-se nos conceitos de
aprendizagem organizacional como um processo (Garvin, 1993; Nonaka &
Takeuchi, 1997) e na ao humana como um fluxo contnuo de conduta
(Giddens, 2003) que tem histria impressa num espao-tempo no linear.
A nfase numa abordagem analtica da empresa familiar menos
pragmtica

em

relao

ao

funcionalismo

estrutural

evita

anlises

descontextualizadas e estticas (Reed, 1999), uma vez que h movimentos na

gesto da empresa familiar que ocorrem em consonncia com os movimentos
dos membros da famlia proprietria no sistema geracional (Gersick et al., 1997).
E, em cada movimento da famlia na empresa (transio), novos
conhecimentos

organizacionais

so

gerados

ou

velhos

conhecimentos

organizacionais so modificados (Amboni, 1997), num processo dinmico de

transgeracionalidade.
Assim, ao considerar a empresa familiar como sendo igual a outros tipos
de organizaes empresariais, como um sistema estruturado em que as aes
sociais se do de forma ordenada, construdas no tempo linear e solidificadas
nos processos organizacionais margem dos elementos culturais e simblicos
advindos do ncleo familiar do fundador e de seus sucessores, estar-se-ia
vinculando o processo de anlise concepo modernista, orientada pelo

11

funcionalismo estrutural4. Essa abordagem, argumenta Reed (1999, p.62), no

foi questionada nos seus pressupostos bsicos5, o que leva este autor a se
contrapor idia de uma cincia da Administrao que se desenvolve de forma
incremental, com modelos tericos amplamente aceitos e fortemente
institucionalizados.
Da mesma forma, questiona-se o desenvolvimento de pesquisas sobre
empresa familiar sem questionar a natureza que a distingue das empresas no
familiares (Chua et al., 2003). Os estudos organizacionais sobre o tema acabam
por limitar-se a compreender como os membros da famlia interagem na
empresa familiar e como essa interao afeta a viso e os objetivos
organizacionais (Silva & Fonseca, 1993; Kirschner, 1999; Gmez-Mejia et al.,
2001; Magalhes Neto & Freitas, 2003).
De acordo com essa perspectiva, as organizaes so sistemas
estruturados (Donaldson, 1999), nos quais a hierarquia verticalizada das relaes
de poder oferece a estruturao bsica para que os atores sociais possam
desenvolver aes administrativas que viabilizem a oferta de produtos/servios
ao mercado, de acordo com o desejado pelo consumidor e o retorno esperado
pelo proprietrio. Assim, atribui-se competncia e s habilidades tcnicas do
gestor a responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso da empresa familiar.
A abordagem funcionalista da empresa anteriormente descrita remete o
analista organizacional a um objeto previamente definido, como uma coisa
que pode ser construda de forma ordenada, dispondo-se pessoas, mquinas,
equipamentos, dinheiro e outros recursos materiais num fluxo coerente e
4

Ao revisar a produo cientfica publicada nos peridicos nacionais e internacionais,

observou-se que a empresa familiar considerada igual a outros tipos de organizaes,
como um reflexo da concepo modernista orientada pela ortodoxia funcionalista.
Grzybovski, D. et al. Organizaes familiares: abordagens, perspectivas tericas e
tendncias, 2005. [Texto no publicado]
Nas Cincias Sociais, a concepo modernista foi questionada por Jean-Franois
Lyotard, ainda em 1984 (Lyotard, 1984).
12

harmonizado de aes administrativas, como se no seu interior no ocorressem

aes sociais orientadas pela estrutura emocional do dirigente e do contexto
histrico-social, no qual ele e a organizao empresarial se desenvolveram.
Essa abordagem terica ignora as questes que envolvem a continuidade
da empresa familiar sob a perspectiva da acumulao e da gerao de novos
saberes, ou seja, da aprendizagem organizacional como um processo de gerao
de conhecimentos (Nonaka & Takeuchi, 1998), pela promoo de prticas no
cannicas (Brown & Duguid, 1991), com contedos armazenados em tempo e
espao sociais, transmitidos e reproduzidos s geraes seguintes a do fundador
pela sobreposio de geraes em cenrios de interseo (Giddens, 2003).
Portanto, ao estudar empresas familiares orientando-se pela abordagem
funcionalista acaba-se por no questionar o processo de crescimento e
desenvolvimento dessas empresas e, por conseguinte, a natureza do objeto de
estudo.
Para ser empresa familiar, necessria a reunio de uma organizao
(empresa) com uma ou mais instituies sociais (famlia). Nela, possvel que
novos conhecimentos organizacionais sejam produzidos pela interao dos
membros da famlia proprietria, em movimentos (transies ou inter-relaes)
que ocorrem por meio de dirigentes membros de um ncleo familiar. Por isso,
afirma-se que h particularidades que envolvem a empresa e a famlia na
estruturao e nos mecanismos de funcionamento da empresa familiar.
Compreend-la, portanto, acarreta conceitu-la para alm da viso
funcionalista, ampliando o debate com base na noo de virtualidade na
arquitetura organizacional.
A arquitetura organizacional baseada na hierarquia e na ordenao
lgica das aes administrativas no oferece a estruturao bsica para a
formao de redes sociais, que culminam num processo de aprendizagem
organizacional (Nonaka & Takeuchi, 1997). Assim, a noo de virtualidade,

13

representada pelo tempo e pelo espao criados pelos membros da famlia

proprietria na empresa, uma alternativa estrutural para ampliar a reflexo
coletiva e com potencial para suportar os processos de acumulao e gerao de
conhecimentos organizacionais, pelos movimentos que ocorrem no sistema
geracional. tambm uma possibilidade de reconhecer nela as relaes de
poder, dominao e conflito entre membros da famlia empresria como
promotoras de aprendizado organizacional e no mais como relaes coercitivas.
Sistema geracional refere-se sistematizao das mudanas sofridas
pela famlia, de acordo com os estgios do ciclo de vida familiar pelo qual passa
e que alteram o status de cada um de seus membros em relao gerao
anterior (Carter & McGoldrick, 1995). As transies no ciclo de vida familiar
requerem uma mudana de ordem ou uma reorganizao do sistema, em termos
de relacionamento hierrquico (pai-filho-neto), mas, no seu interior, h
contedos que ficam armazenados no inconsciente daqueles que pertencem ao
sistema; a cogniscividade dos atores sociais est contida na conscincia prtica
(Giddens, 2003) e reproduzida no discurso com reflexividade parcial. Os
nveis do sistema familiar so: indivduo, famlia nuclear, famlia ampliada,
comunidade, sociedade e seus elementos culturais (religio, etnia, idioma e
outros). A passagem de um membro da famlia de um nvel para outro ocorre
por meio de eventos e transies normativas do ciclo de vida familiar (rituais),
tais como casamento, nascimento e mortes, que so diferentes em cada grupo
religioso ou tnico.
Nesse sentido, argumenta-se pela necessidade de compreender as
prticas sociais ordenadas no espao e no tempo (Giddens, 2003) como
atividades sociais recursivas s organizaes. Giddens (2003) afirma que as
aes sociais so continuamente recriadas pelos atores sociais, num processo
que se inicia na reteno na memria (conscincia prtica) de contedos que
conhecem tacitamente e apenas refletem parcialmente as experincias e

14

observaes anteriores (aprendizagem individual) para, numa expresso

discursiva direta, (re)produzir e transmitir contedos. Nas empresas familiares,
esse processo ocorre em movimentos transgeracionais. Os resultados desse
processo reflexivo no cotidiano organizacional integram todos os que participam
da famlia e da empresa na gerao de novos conhecimentos, utilizando-se de
plataformas abstratas, nas quais os conhecimentos anteriores esto armazenados.
Os conhecimentos que emergem dessas aes sociais integrativas numa
estrutura abstrata, uma vez considerados vlidos, so utilizados pelos dirigentes
das organizaes como conhecimentos organizacionais, sem que, para tanto,
seja excluda a dimenso social representada pelo contexto familiar.
Sob essa perspectiva, a empresa familiar uma organizao diferente
em relao aos demais tipos de organizaes empresariais, pois ela est
estruturada por espao fsico e social em que membros de uma ou mais famlias
representam papis ambguos (familiares e profissionais difceis de serem
identificados separadamente) e estruturas sociais e afetivas se encontram, e no
qual a subjetividade das prticas sociais (Morgan, 1980; Giddens, 2003;
Bourdieu, 2001) sobrepe-se lgica objetivista da estrutura organizacional
funcionalista (Donaldson, 1999).
Incorporar a subjetividade das prticas sociais na descoberta de
generalizaes tericas do objeto de estudo empresa familiar implica adotar
uma postura ideolgica e escolha paradigmtica. Devido s transformaes
sociais observadas no contexto contemporneo, o qual envolve modificaes nas
estruturas e na dinamicidade da instituio famlia vinculada a um
empreendimento, a empresa familiar torna-se um objeto mvel. No se pode
ignorar o contexto social, econmico e poltico do local onde ela opera e o
impacto de suas operaes nas estruturas familiar e organizacional,
concomitantemente. A instituio famlia move-se por meio de fases diferentes
do ciclo de vida em cada momento da histria (Carter & McGoldrick, 1995).

15

Igualmente, o mesmo contexto histrico-social origina movimentos (mudanas,

transies) na gesto da empresa, medida que ingressam dirigentes de
diferentes geraes da famlia proprietria, que marcam o modelo de gesto
adotado por meio de eventos vinculados dinmica da famlia proprietria, no
exclusivamente a competncia gerencial do dirigente.
Existem padres de comportamento, rituais, mitos e legados familiares
que so transmitidos s geraes seguintes de uma famlia, principalmente por
meio da triangulao emocional (Bowen, 1978), que estabelece conexes
longitudinais na empresa familiar, no passveis de compreenso objetiva. De
acordo com Carter & McGoldrick (1995), no seu ciclo de vida, a famlia passa
por momentos transacionais que podem aglutinar expectativas, facilitar a
passagem dos contedos intergeracionais determinados pela lealdade familiar ou
por conflitos e podem, tambm, promover distanciamento emocional ou
rompimento de vnculos afetivos (Bowen, 1978).
A apreenso desses padres de comportamento altamente subjetiva e
envolve a compreenso histrica das transies e ou movimentos da famlia por
meio da anlise dos eventos que marcaram o ciclo de vida familiar. Descrever o
ciclo de vida das empresas familiares (Gersick et al., 1997) uma tentativa de
demonstrar teoricamente a vinculao desses movimentos da famlia na empresa
e as especificidades que norteiam o objeto empresa familiar. Contudo, essa
demonstrao no exclusivamente linear, pois os movimentos so
simultaneamente horizontais e verticais, medida que a famlia lida com
mudanas e transies do ciclo de vida familiar numa perspectiva horizontal
(desenvolvimental) e com interseces verticais (transgeracional), representadas
pelos padres de relacionamento e funcionamento que so transmitidos de uma
para outra gerao.
Identificar os ciclos de vida da empresa familiar separando-se os eventos
nodais relativos s idas e vindas dos membros da famlia na empresa

16

(casamento, nascimento, aposentadoria, outros) apenas ajuda a compreender as

mudanas e transies na perspectiva horizontal, mas no evidencia os
contedos apre(e)ndidos pelos dirigentes na perspectiva vertical. No contexto
familiar, a aprendizagem no s acontece em movimentos horizontais, mas
tambm por meio das histrias contadas, de regras e normas sociais consolidadas
nos

padres

de

relacionamentos,

as

quais

definem

comportamentos

transgeracionais e consolidam modelos de gesto na empresa da qual a famlia

proprietria.

Interpretar

esses

comportamentos

transgeracionalmente

compreender as decises gerenciais requerem a anlise da dinmica da estrutura

familiar de, pelo menos, trs geraes (Carter & McGoldrick, 1995).
Portanto, refletir sobre a aprendizagem organizacional na empresa
familiar, considerando os aspectos da transgeracionalidade dos contedos
apreendidos envolve a anlise da dinmica da estrutura familiar de, pelos menos,
trs geraes de dirigentes da famlia proprietria, em consonncia com os
movimentos da empresa (dinmica estrutural, incluso e ou excluso de novos
scios, interpretao do ambiente externo, outros). Ainda preciso refletir sobre
o fato de que, nas teorias psicanalticas, famlias so consideradas subsistemas
emocionais que reagem aos relacionamentos passados, presentes e antecipam
futuros (Carter & McGoldrick, 1995), o que requer a incluso da dimenso
simblica (Bourdieu, 2001) na anlise.
Sendo

assim,

torna-se

relevante

considerar

que

as

teorias

organizacionais comumente utilizadas para compreender a empresa familiar

(teoria dependncia de recursos, teoria principal-agente, conforme Grzybovski et
al., 2005) favorecem prticas de alguns grupos (para quem gerencia) e pouco
tm a dizer a outros (para quem gerenciado). Para Marsden & Townley (2001),
o debate mais bem colocado numa relao dialtica teoria (mundo do
pensamento) e prtica (mundo da ao). na prtica, afirmam os autores, em
que se operacionaliza alguma teoria que, por conseguinte, acarreta favorecer

17

uma corrente de pensamento em detrimento de outra. O conjunto de teorias

organizacionais desenvolvidas desde a teoria clssica (Fayol, 1997) at a teoria
da contingncia estrutural (Motta & Vasconcelos, 2002) considerado uma
corrente funcionalista, ou seja, a ortodoxia do pensamento gerencial. Contudo,
os pressupostos bsicos da anlise organizacional esto sendo questionados
(Morgan, 1980; Reed, 1999), fato que faz emergir correntes alternativas ao
pensamento gerencial, as quais imprimem um novo olhar sobre as organizaes,
enfatizando o carter ativo e reflexivo da conduta humana, que vo muito alm
do sistema de coordenao de ao.
A interpretao de Hassard (1995) a de que o poder de anlise dos
sistemas tem diminudo, da mesma forma em que novas teorias das organizaes
tm emergido, revelando as limitaes conceituais e metodolgicas do
funcionalismo estrutural. A abertura analtica que emerge reconhece a
dinamicidade do ambiente numa abordagem pluralista que abriga o dilogo entre
ambigidades e tenses, ao mesmo tempo em que evidencia um mundo nico,
integrado pela transgresso das fronteiras tradicionais (naes, culturas
nacionais, tempo, espao, narrativas) que modificam os contextos econmico,
social, cultural, tecnolgico e empresarial (Parker, 1995) e, por extenso, as
narrativas (Reed, 1999).
Nessas narrativas, as empresas se apresentam, cada vez mais, como um
objeto de anlise que sofre modificaes estruturais pelos seus movimentos por
meio do tempo cclico, pela dinmica da sociedade e pela evoluo tecnolgica
nos processos produtivos e nos sistemas de comunicao. Uma opo de anlise
compreender as empresas como organizaes que praticam modelos de gesto
combinando racionalidades, integrando poder s estruturas subjetivas (intuio,
interpretao, integrao e institucionalizao), combinado a elementos polticos
para fornecer energia social organizao, ou seja, tornando-se um fornecedor
de insights organizacionais (Lawrence et al., 2005).

18

Essa concepo de organizao provoca ruptura na idia de uma

empresa em busca do lucro (funcionalista) para empresa tradio e
confiana (interpretativista). Ento, compreender a empresa familiar tem como
ponto de partida a anlise da estrutura familiar em que se do as relaes sociais
entre

dirigentes

e os

elementos

polticos

reproduzidos

na

estrutura

organizacional na qual novos saberes organizacionais emergem. Esse processo

ocorre em tempo e espao que unem as dimenses famlia e empresa e na anlise
do seu conjunto podem estar os elementos que justificam a sobrevivncia da
empresa familiar por mais de duas geraes da famlia fundadora. Para tanto,
incluem-se os estudos sobre a instituio famlia (Aris, 1981; Belardinelli,
2002), sua estrutura e dinamicidade (Carter & McGoldrick, 1995), os elementos
culturais formadores do povo brasileiro, sua singularidade e modernidade
(Freyre, 2004; Souza, 2000), os elementos cognitivos que constroem os laos
familiares-empresariais vinculados organizao empresarial (Lodi, 1987, 1994;
Grzybovski, 2002; Bornholdt, 2005), o espao organizacional e o tempo em que
os conhecimentos individuais so socializados e, ento, transformados em
conhecimentos organizacionais.
Assim, as empresas familiares so compreendidas pelo contexto de
complexidades, permeado por elementos simblicos nos quais racionalidades se
conjugam e se entrelaam na estrutura familiar e empresarial, nos processos e
sistemas de gesto e nas dimenses estruturais da propriedade por meio dos
elementos cognitivos e das dimenses relacionais familiares e societrias.
Nessa perspectiva, questiona-se a base sobre a qual o conceito de
empresa

foi

elaborado,

enfatizando

maneira

pela

qual

realidades

organizacionais so criadas e sustentadas sem um senso concreto. A realidade

social, nessa perspectiva, produto de (inter)subjetivas experincias individuais
(Berger & Luckmann, 2002; Spink, 2000) e a sociedade apreendida a partir do
sujeito participante na ao (Spink, 2000; Minayo, 2001; Giddens, 2003) como

19

tambm das suas conexes longitudinais estabelecidas na estrutura familiar

(Carter & McGoldrick, 1995). Na concepo interpretativista, afirma Morgan
(1980), mltiplas realidades so confirmadas e modificadas, baseando-se na
pressuposio de que existe um modelo e uma ordem subjacentes no espao
social, que tornam a cincia uma rede de jogos de linguagem, com conceitos e
regras subjetivas que explicam o oximoro ordem na desordem, preconizado por
Cohen (1972).
No caso das empresas familiares, os fluxos verticais e horizontais de
padres de comportamento e de relacionamentos dos dirigentes em relao
estrutura familiar so as fontes de evidncias para interpretar a realidade que,
equivocadamente, tem sido analisada quase que exclusivamente na perspectiva
funcionalista (Grzybovski et al., 2005), ou seja, pressupondo que a sociedade
concreta, com existncia real e carter sistmico orientado para produzir ordem e
estado regulado de transaes (Morgan, 1980). Por esse enfoque, a famlia
uma instituio social esttica, o que corresponde a compreender a empresa
familiar como sistema estruturado para produzir uma ordem e um estado
regulado de transaes.
Na concepo que orienta este estudo, a famlia uma instituio social
melhor compreendida na perspectiva temporal, que se modifica ao longo do seu
ciclo de vida em movimentos que envolvem todo o sistema geracional,
abrangendo trs ou mais geraes (ries, 1981; Peixoto et al., 2001; Cavedon &
Ferraz, 2003; Carter & McGoldrick, 1995). Ainda, compreende todo o sistema
emocional de, pelo menos, trs geraes, que se constitui num campo emocional
operativo em qualquer momento dado, seja passado, presente ou futuro (Carter
& McGoldrick, 1995).
Na rea da Psicologia (terapia de famlia), o campo emocional operativo
assinalado pela propriedade de dependncia que os sistemas familiares
possuem, em que membros de uma famlia dependem uns dos outros, dentro da

20

espiral geracional. A apreenso de tais elementos requer a investigao dos

sentidos da histria para valorizar eventos e transies, bem como compreender
as mudanas organizacionais.
Com base nesses pressupostos e na adequao da presente pesquisa ao
contexto e realidade sociais, optou-se por analisar as empresas familiares pela
perspectiva da sociologia do conhecimento e pelo nvel analtico do significado
expresso (Mannheim, 1968). Esta perspectiva oferece elementos para
compreender o processo pelo qual determinada realidade se solidifica nos
indivduos, se desenvolve, transmitida e se mantm, por meio das interaes
sociais no contexto organizacional (Berger & Luckmann, 2002), relevando a
subjetividade e as foras sociais como fundamentos orientadores da ao.
Mannheim (1968, p. 289) reconhece a complexidade dos processos
sociais como influenciadores na criao de novos saberes, bem como a
subjetividade, que orienta a ocorrncia dos fenmenos sociais e impulsiona a
diversidade de interpretaes do mundo. A subjetividade tem como fundamento
as expresses intelectuais de grupos conflitantes em luta por poder, as quais so
relevantes na interpretao da ao social. Em funo disso, ao optar pela
subjetividade como uma abordagem de anlise da gesto da empresa familiar, a
presente tese prope a integrao do objetivismo impresso nas proposies do
funcionalismo estrutural (Donaldson, 1999) a um olhar interpretativo da
realidade concreta.
Para sustentar esse pensamento, recorre-se ao pensamento de Weber
(1991), o qual considera o homem com poder para compreender suas prprias
intenes e interpretar os motivos que conduziram outros homens a cometer a
ao (intenes professadas ou atribudas). Sendo assim, as aes humanas
estariam seguindo uma explicao estrutural orientada por elementos subjetivos,
evidenciando a necessidade de integrar objetivismo e subjetivismo. Essa tese
desenvolvida pelos tericos ps-modernistas (Bourdieu, 2001; Giddens, 2001,

21

2003), medida que discutem um mundo no dado, mas construdo

socialmente por meio de diversas narrativas.
Para Giddens (2003), o domnio das cincias sociais no a experincia
do ator individual, nem a existncia de totalidades sociais, mas prticas sociais
ordenadas no tempo e no espao, explicadas pelo processo de reflexividade na
ao e que tm o espao no apenas como lugar, mas como cenrio de interao.
O tempo e o espao so tomados como movimentos abstratos e virtuais que
ocorrem pela interao social de um dado grupo social, ou seja, compreendidos
pela dimenso cclica-qualitativa em contraposio linear-quantitativa
(Hassard, 2001; Giddens, 2003).
Assim, nesta tese, insere-se ao debate conceitual do objeto empresa
familiar a anlise das dimenses agente e estrutura, pela perspectiva da teoria
da aprendizagem, tendo em conta que essa organizao singular. A
singularidade reside no vnculo da organizao empresarial dinmica familiar e
pelo fato de seus dirigentes implementarem aes administrativas com base na
competncia gerencial e na estrutura cognitiva, agindo como atores sociais
pertencentes a um ncleo familiar. A reflexividade sobre a ao social, portanto,
se d no momento da sua ocorrncia; na ao social (Schn, 1983) e a teoria
organizacional utilizada para a sua compreenso, por ser abstrata, portanto, vazia
em si mesmo, requer a busca de fenmenos sociais que a preenchem. A teoria
utilizada para analisar organizaes empresariais torna-se uma funo inserida
na e com a histria e com o cotidiano do objeto observado (Zeitlin, 1976); um
pensar filosfico contextualizado no tempo e no espao constitudos
historicamente.
Para tanto, h necessidade de comparar determinados aspectos que
indicam traos do mundo circundante, alm dos elementos causadores da
formao das sociedades (Colliot-Thlne, 1995). Apoiando-se em Weber
(1991), argumenta-se que preciso partir da concepo de realidade emprica

22

para problematizar qualquer idia de observao, pois s possvel conhecer e

observar um fenmeno social aps o processo de seleo do material emprico,
de modo que apenas um fragmento limitado de determinada realidade constitua
o objeto da compreenso cientfica. Contudo, essa seleo , necessariamente,
parcial e marcada pela subjetividade do pesquisador, o que faz com que no
exista uma verdade (Paiva, 1997). Se h parcialidade na pesquisa, infere-se
que haver pluralidade de interpretaes.
Pelo carter retrospectivo do conhecimento sob o qual se pode ler o
passado, e da unilateralidade da interpretao que a ele se liga, Weber (1991)
considera necessrio assinalar as ausncias,

que no se verificam seno com relao a presenas vindouras dos

menos que s os mais do futuro trazem existncia. E ainda o
enraizamento de toda curiosidade legtima no horizonte da civilizao
moderna que fornece a moldura dessa grade de leitura, sem o qual o
devir seria completamente desprovido de sentido (Colliot-Thlne,
1995, p. 85).
Sendo assim, ao autor cabe o papel de porta-voz das escolhas
axiolgicas fundamentais da sociedade a que pertence, sob a perspectiva do
desenvolvimento do conhecimento do objeto de estudo (Minayo, 2001). A partir
de escolhas entre operar uma varivel e reter ou negligenciar outras, d-se
sentido ao fenmeno que torna possvel o conhecimento dentro de um quadro
limitante de anlise. Este sempre ser provisrio, uma vez que o fenmeno
pertence a um contexto social, a uma dada cultura (Pelto, 1967), a uma
distribuio parcial de interesses e valores dentro do quadro de variveis
possveis de um universo obscuro.
A palavra cultura est sendo usada no sentido antropolgico apresentado
por Pelto (1967):

23

Cultura a palavra que usamos para rotular aqule (sic) algo que foi
acrescentado e que explica as grandes diferenas de comportamento
entre o homem e os outros animais. [...] Significa, com freqncia,
simplesmente a herana social de um determinado grupo de pessoas.
A herana social no uma coisa que seja transferida intacta, de
gerao a gerao. , antes, a abstrao complexa que poderamos
construir se fosse possvel juntar as idias, padres de significao e
regras de comportamento de todas as pessoas de uma determinada
comunidade. Tda (sic) gerao nova remodela e modifica os sistemas
de idias, significados e regras, de modo que a tradio social jamais
fixa e imutvel, em nenhuma sociedade (Pelto, 1967, p. 84).
Portanto, a empresa familiar se transforma por um processo de interao
de indivduos de geraes diferentes, mas que fazem parte de uma famlia de
origem tnica definida por uma cultura especfica da regio em estudo,
considerando a famlia como instituio social e a empresa como um conjunto
de recursos fsicos, materiais, humanos com prticas marcadas por uma
produo. A subjetividade que envolve essa opo de investigao representa,
tambm, uma ruptura nos estudos sobre empresa familiar na literatura gerencial,
os quais, segundo Grzybovski et al. (2005), seguem quase exclusivamente a
corrente principal (mainstream), ao enfatizarem o funcionalismo e o
objetivismo.
Argumenta-se que a perspectiva positivista predomina sobre a
perspectiva interpretativista nas pesquisas sobre empresas familiares, objeto de
estudo que tem por base gerencial a tradio e a confiana em detrimento do
lucro puro e simples. Sendo assim, empresas familiares so mais bem
compreendidas pela anlise de suas estruturas subjetivas, em que se do as
relaes sociais e de poder de membros da famlia, funcionrios, fornecedores e
clientes.
Essa perspectiva contradiz basicamente o que o paradigma positivista
orienta. Acredita-se, em geral, que as pesquisas sobre empresas familiares,
embora sejam amplamente divulgadas, no so, na realidade, construdas com o

24

rigor cientfico requerido. Isso ocorre, sobretudo, quando os fatores sistmicos

familiares desempenham papel importante na orientao do modelo de gesto e
os elementos subjetivos definem critrios de ingresso ou permanncia de
membros da famlia proprietria na conduo dos negcios.
Nesse sentido os pressupostos de Giddens (2001, 2003) so teis para
reconhecer as relaes sujeito-estrutura e tempo-espao, e integrando os
conceitos sociolgicos ao campo organizacional no estudo das empresas
familiares. Isso envolve compreender a subjetividade das prticas sociais e
reconhecer que as organizaes mudam e, portanto, aprendem, pois,
aprendizagem envolve mudana (Freire, 1997; Vigotsky, 1998a, 1998b).
O

procedimento

metodolgico

para

estudar

aprendizagem

organizacional nas empresas familiares tem o indivduo como ponto de partida e

de chegada (unidade explicativa) e os conceitos utilizados no mtodo (famlia,
empresa familiar, plataforma de conhecimentos, aprendizagem organizacional,
transgeracional) so construdos pela singularidade do contexto histrico-social.
O resultado do uso desse mtodo a compreenso do objeto estudado, o
que se d no fim da pesquisa, e da ao social utilizando-se a concepo de
plataforma de conhecimentos para estruturar a tese de empresas familiares
como organizaes que aprendem na perspectiva transgeracional.
Esses conceitos orientam o olhar do pesquisador para a complexidade
(subjetivismo-objetivismo) da realidade da empresa familiar e constituem a
pressuposio do conhecimento organizacional sendo gerado num movimento
por meio dos ciclos de vida da famlia em relao ao sistema geracional de, pelo
menos, trs geraes. Ao constatar que ignora-se a dimenso famlia na anlise
da empresa familiar (Grzybovski et al., 2005), considera-se que isso quase que
um processo de imputao da realidade, na medida em que explica
individualmente os fenmenos observados com a explicao de parte de uma
srie finita de elementos extrados da dimenso empresarial. Desse processo

25

funcionalista obtm-se um quadro coerente do objeto de estudo sob o princpio

da identidade e da no-contradio, ao tipo ideal weberiano como conceitolimite, porm, dissociado da realidade.
Contudo, a empresa familiar, na sua essncia, j uma contradio, pois
rene, no espao organizacional, estruturas empresariais que tendem
formalidade dos processos e estruturas afetivas que tendem informalidade das
relaes sociais. O conceito-limite no estudo destas empresas representado
pela plataforma de conhecimentos, como espao e tempo contextualizados e
construdos pelos membros da famlia para a gerao, a armazenagem e a
disseminao de conhecimentos organizacionais, bem como para base de
contedos para a interao social entre esses e os membros da organizao6.
Na sua essncia, plataforma de conhecimentos uma estrutura abstrata e
imaterial, tornando-se possvel acess-la pela interpretao e compreenso da
dinmica familiar, que se d na interao dos membros no cotidiano
organizacional. Assim, o foco de estudo est nos elementos do processo
gerencial, nas evidncias do cotidiano organizacional que caracterizam as fases e
que determinam os ciclos de vida da empresa sem explicit-los, nos contedos
que caracterizam o processo de aprendizagem organizacional, na estrutura
familiar e no sistema geracional intervenientes na dinmica da empresa pela
perspectiva da transgeracionalidade.
Afirma-se, portanto, que h limitaes no poder de anlise das teorias
organizacionais que constituem a corrente principal do pensamento cientfico. A
instituio social famlia como elemento importante de anlise da empresa
familiar confere a este tipo de organizao um maior grau de complexidade de
6

Mesmo que Ricardo Goldenberg afirme que no existem conceitos-limite, por

considerar que um conceito pertence a um campo ou a outro do conhecimento,
plataforma de conhecimentos est sendo inserido neste estudo numa concepo de
estrutura organizacional subjetivada pelo tempo e espao, o que o coloca como um
termo utilizado numa fronteira previamente determinada, que o contexto
organizacional; uma projeo topolgica do termo.
26

anlise em relao aos outros tipos de organizao empresarial. Para

compreender a empresa familiar necessrio, primariamente, compreender a
estrutura da famlia proprietria e a sua dinmica na empresa em, pelo menos,
trs geraes.
Nas empresas familiares, por um lado, os dirigentes no seguem os
modelos de gesto tradicional e no desenham as estruturas organizacionais de
forma que todas as suas partes formem um conjunto integrado como se fosse
uma engrenagem mecnica. Bornholdt (2005) prope uma estrutura especfica
para empresas familiares. Essas questes de gesto atpica so descritas
teoricamente em forma de conflitos que impedem a continuidade do
empreendimento familiar (Cepelowicz, 1996; Flores, 1997; Lodi, 1999;
Gostinski, 2000) ou de fragilidades das empresas familiares (Carro, 1996;
Cardoso, 1999; Dalla Costa, 1999; Grzybovski, 2002).
Por outro lado, isso no as caracteriza como organizaes sem
condies estruturais de se transformar em organizaes que aprendem e ou que
sobrevivem a diferentes processos sucessrios de dirigentes membros da famlia
(Dalla Costa & Luz, 2003). As aes administrativas dos dirigentes de empresas
familiares no podem ser consideradas fatores limitantes ao desenvolvimento
destas, devido s interferncias da famlia proprietria na estrutura e na dinmica
organizacional, seja pela historicidade impressa nos objetivos e ideais do
fundador, pelo contexto histrico-social do qual a famlia propriedade descende,
entre outros elementos que explicam por que algumas empresas familiares
sobrevivem numa perspectiva analtica orientada por teorias sociais (Capelo &
Melo, 2001). Considera-se, ento, que a construo terica orientada
exclusivamente pelo funcionalismo enfraquece os textos sobre empresa familiar.
Desenvolver um novo olhar, pensar novas formas de analisar a gerao
de saberes coletivos nas empresas familiares e compreender o processo de
transmisso desses conhecimentos, por meio das geraes de membros da

27

famlia proprietria, constituem um caminho terico a ser percorrido. O que falta

na anlise da gesto das empresas familiares uma teoria organizacional que as
evidencie como redes sociais onde se constroem novos saberes a cada nova
gerao e se consolidam processos, sistemas e estrutura organizacionais que so
transmitidos s geraes seguintes de uma famlia, principalmente por elementos
simblicos e subjetivos sem promover certezas ou consistncias normativas,
como prope o funcionalismo.
Para tanto, preciso compreender como as empresas familiares
aprendem, como criam novos saberes coletivos e como os transmitem s
geraes seguintes, num processo continuado de acumulao de conhecimentos.

28

3 PESQUISAS SOBRE EMPRESA FAMILIAR

A anlise da orientao terica e da metodologia adotada revela o

estgio de desenvolvimento de uma rea de pesquisa, bem como evidencia
tendncias e oportuniza a elaborao de uma agenda de pesquisa. No contexto
nacional, uma das principais dificuldades para a maioria dos pesquisadores tem
sido estabelecer uma orientao terica e metodolgica consistente para a
investigao emprica. No contexto internacional, o debate volta-se para as
questes da estrutura da pesquisa e para a epistemologia dos conceitos utilizados
para anlise do objeto, o que garante robustez e consistncia terica para analisar
os dados.
Neste captulo, busca-se analisar os dois espaos de desenvolvimento
das pesquisas sobre empresas familiares, com vistas a evidenciar as
peculiaridades tericas e metodolgicas que as envolvem.

3.1 Estudos brasileiros sobre empresa familiar

3.1.1 Consideraes preliminares
Os escritos brasileiros sobre empresas familiares, publicados quase na
sua totalidade em livros at 1999, se referem a trabalhos de consultoria
empresarial, focalizando questes de comportamento e cultura organizacional
como fontes de problemas vivenciados pelas empresas familiares no processo
sucessrio, dentre os quais destacam-se os seguintes: Bidigaray (1990),
Bernhoeft (1989), Bernhoeft & Castanheira (1995), Fontana (1997), Oliveira
(1999), lvares (2003) e Bernhoeft & Gallo (2003). Apenas alguns livros so
escritos por pesquisadores brasileiros preocupados com a discusso terica sobre
esse tipo de organizao, dentre os quais destacam-se: Martins et al. (1999),
Gonalves (2000), Garcia (2001), Grzybovski (2002) e Grzybovski & Tedesco
(2000), Bornholdt (2005) e Leone (2005).

29

Materiais em formato de manual de aplicao prtica realidade

empresarial so importantes para o desenvolvimento de uma rea de pesquisa,
desde que sejam instrumentos de pesquisadores para a transferncia da
tecnologia de gesto. No entanto, as obras analisadas representam apenas
impresses dos autores, sem o rigor cientfico necessrio para a consolidao
de um campo de estudos a partir da realidade brasileira. Nelas, no entanto,
encontram-se importantes referenciais das prticas e processos gerenciais para
que se discutam a perenidade e o desenvolvimento futuro das empresas
familiares.
Bernhoeft (1999), com um conjunto de trabalhos focalizando questes
de sobrevivncia e de conflitos nas empresas familiares, em fins dos anos 1990,
voltou-se para a discusso das oportunidades que essas organizaes tm no
mercado e, junto com Martins et al. (1999), reflete teoricamente sobre as
diferentes perspectivas e desafios para pensar a continuidade dos negcios
geridos e ou controlados por famlias. Lodi (1999), por sua vez, revela os
processos de reestruturao administrativa por que passaram as empresas
familiares brasileiras nos anos 1990, em funo da abertura do mercado
brasileiro concorrncia internacional e descortina, a um s tempo, as
dificuldades em manter empresas familiares operando em ambientes
competitivos. As outras obras de Lodi (1987, 1989, 1994, 1998), consideradas
clssicas na literatura brasileira sobre empresa familiar, apresentam conceitos,
dinmicas e conflitos, como caractersticas singulares desse tipo de empresa.
Com o trabalho de Bornholdt (2005), no entanto, a gesto das empresas
familiares brasileira ganhou uma interpretao diferenciada, agregando o
elemento cultura organizacional, formada pelos laos coesos de familiares
vinculados a uma organizao empresarial, ao elemento propriedade financeira.
A ligao desses dois elementos para a compreenso da gesto de
empresas familiares realizada pela dimenso da governana corporativa. A

30

lgica de ligao desses elementos est no fato de a cultura organizacional ser

formada pela participao acionria e pela condio de scio e herdeiro,
enquanto que a propriedade financeira formada por papis abstratos e
simblicos; cotas e aes possuem valor intrnseco, j que o real o valor
patrimonial que elas podem representar e a remunerao que podem gerar,
afirma aquele.
No campo das pesquisas cientficas, as produes se desenvolvem em
diferentes reas do conhecimento, como antropologia (Cavedon & Ferraz, 2003),
histria econmica (Dalla Costa, 1999; Dalla Costa & Luz, 2003; Kirschner,
1999) e sociologia com foco na agricultura familiar (Tedesco, 1999a,b, 2000;
Queiroz, 2003). No campo da administrao, as questes relativas
sobrevivncia organizacional (Gallo & Lacueva, 1983; Vidigal, 2000; Aquino,
2000), viso crtica dos estudos, s oportunidades de pesquisa e s tendncias
tericas (Bethlem, 1993, 1994; Lethbridge, 1997, Silva et al., 1999; Davel &
Colbari, 2000; Davel & Souza, 2004), cultura organizacional e s questes de
gnero (Beatriz e Hastreiter, 1997; Rodrigues, 1991; Gutierrez, 1987; Silva
Jnior & Muniz, 2003; Macedo et al., 2004) confirmam a pluralidade e a
diversidade de interpretaes dadas ao objeto empresa familiar. Os temas
relacionados ao processo sucessrio so predominantes, como os apresentados
por Antonialli (1995), Leone et al. (1996), Leone (2002, 2004), Gueiros &
Oliveira (2000), Rossato Neto & Cavedon (2003), Machado (2003), Andrade &
Grzybovski (2004) e Mosele & Biehl (2004), entre outros.
Os objetos de anlise tm sido as organizaes do tipo empresa urbana e
propriedade rural. Na verdade, h uma diversidade de organizaes familiares
(fundaes, museus, faculdades, etc.). Ento, no ano de 2000, o Ncleo de
Estudos sobre Poder e Organizaes Locais, na Universidade Federal da Bahia,
abriu espao para o debate desses outros tipos. Segundo Davel & Colbari
(2000), essa foi uma primeira tentativa de reunir autores e textos que

31

representassem a pluralidade e a multidisciplinariedade que envolvem

organizaes familiares7.
Davel & Colbari (2000) observam que as discusses tericas sobre o
tema enfatizam as dimenses materiais e imateriais, sob a predominncia das
perspectivas pragmtica, estrutural e funcionalista, especialmente questes de
sucesso, ciclos de vida, estratgia e profissionalizao da gesto e dos
herdeiros. Em fins dos anos 1990, identificaram-se estudos sobre os aspectos
simblico e cultural da vida organizacional, relacionando-os s imagens do
universo familiar e aos contextos scio-cultural e local, apontando para a
complexidade epistemolgica e metodolgica que envolve as organizaes
familiares. Com essa constatao, os tericos comearam a estudar as
organizaes familiares no apenas como empresa, mas como grupos de teatro,
universidades, organizaes no governamentais e outras. A caracterizao da
organizao passou a ser feita pela imagem do universo familiar e no pelos
laos consangneos, como apresentado por Davel & Souza (2004).
No quadro de referncia terica dessas investigaes, h uma
diversidade de abordagens que provocam contraste entre a produo brasileira e
a internacional. Enquanto na literatura internacional (a ser discutida na Seo
3.2) emergem discusses sob a tica da Nova Economia Institucional e a
metodologia quantitativa, que constituem textos com o propsito de construir
teoria para estudar organizaes familiares, na literatura brasileira encontram-se
resultados de pesquisas sobre sucesso familiar, numa abordagem que envolve
os elementos da cultura organizacional e brasileira; o corpo terico
relativamente fraco e a abordagem metodolgica predominantemente
7

Frum temtico apresentado no peridico Organizao & Sociedade, v. 7, n. 18,

maio/ago., 2000.

32

qualitativa8. Um dos trabalhos que destoam desse eixo terico o desenvolvido

por Gorgatti (2000), que estudou os determinantes da estrutura de capital de
empresas familiares nos processos sucessrios, utilizando a teoria da firma.
Ainda no contexto nacional, a produo cientfica sobre organizaes
familiares est centralizada em duas universidades. Na Universidade Federal do
Rio Grande do Sul produzida a maior quantidade de teses e dissertaes
(21,05%) em relao s demais instituies de ensino superior do pas; a
PUC/SP ocupa o segundo lugar, representando 8,77% do total. Entre as 57
produes intelectuais brasileiras defendidas num perodo de 14 anos (19902004), apenas 5 so teses de doutorado. O enfoque temtico essencialmente
comportamental, envolvendo questes de sucesso e de relao entre os
membros da famlia proprietria na empresa.
Os peridicos cientficos apresentam concentrao da produo ainda
maior do que as teses e dissertaes, com apenas quatro totalizando as
publicaes sobre o tema. Organizao & Sociedade, publicado pela
Universidade Federal da Bahia, responde por metade do total de artigos em
peridicos de excelncia, no Brasil9.
Com relao aos eventos cientficos, o debate est concentrado em trs
encontros: Encontro Anual da Anpad, ou Enanpad (29,17%); Encontro de
8

Na rea estudos organizacionais, os pesquisadores buscam explicaes para os

fenmenos sociais presentes numa dada realidade a partir de um quadro terico
consistente que represente robustez terica, como Max Weber definiu o tipo ideal.
Nesse sentido, para que determinada reflexo, que tem o social como objeto de estudo,
seja considerada cincia, ela, obrigatoriamente, precisa ser construda a partir de uma
teoria forte. McKinley, Mone & Moon (2003) argumentam que o desenvolvimento de
escolas do pensamento administrativo deve exibir uma combinao de inovao,
continuidade e escopo para alcanar status de escola. Ento, as produes cientficas
deveriam conter um corpo terico (teoria forte) capaz de explicar os fenmenos
organizacionais e de gerar cnones por meio das correntes de pesquisa emprica.
Considera-se peridico de excelncia aquele que avaliado pelo Sistema de
Qualificao de Peridicos, Anais, Jornais e Revistas (Qualis), da Coordenao de
Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Capes), como sendo nvel A
Nacional.
33

Estudos Sobre Empreendedorismo e Gesto de Pequenas Empresas, ou Egepe

(20,83%), Congresso Brasileiro de Economia e Sociologia Rural, da Sociedade
Brasileira de Economia Rural (Sober) (13,89%). Porm, as temticas esto
fragmentadas em dois grupos. No Enanpad e no Egepe predominam artigos
sobre as organizaes familiares urbanas, com estudos focalizados, quase que
exclusivamente, em empresas comerciais (Carro, 1997; Leone, 2002),
industriais (Sato, 1998; Campos & Mazzilli, 1998; Silva et al., 1999; Capelo &
Melo, 2001) e de servios (Bortoli Neto et al., 1998; Macedo, 2000; Gueiros &
Oliveira, 2000; Castro et al., 2001; Rocha, 2002). No foram identificados
estudos em outros tipos de organizaes familiares urbanas (escolas, grupos
afros) nem em empreendimentos rurais.
No entanto, o Enanpad um dos eventos cientficos mais importantes do
pas para a academia brasileira de gesto, pela excelncia nos critrios de
seleo dos trabalhos e por congregar um grupo seleto de pesquisadores. A
anlise do conjunto dos artigos apresentados no perodo 1990-2004 revela as
tendncias e as orientaes tericas e metodolgicas com vistas ao
desenvolvimento das pesquisas, como as propostas por Bethlen (1993, 1994),
Davel & Colbari (2000) e Andrade & Grzybovski (2004).
No Congresso Brasileiro de Economia e Sociologia Rural da Sober,
concentram-se as discusses relativas s dinmicas, conflitos, estratgias e
modos de produo dos empreendimentos rurais e agroindustriais (Lazzarotto,
2001). Alguns temas se destacam, como os aspectos culturais (Rocha et al.,
2001), os mecanismos de sucesso e os processos de trabalho e de produo
(Artigiani et al., 2002; Hendges et al., 2002). Essas so temticas focalizadas nos
espaos sociais onde se desenvolve a agricultura familiar (Santana & Costa,
2001; Pereira Filho, 2001; Cole & Schneider, 2002; Biolchi & Schneider, 2002).
O interesse pelo estudo das organizaes familiares recente (final dos
anos 1990) e frgil, em termos tericos e metodolgicos. A produo cientfica

34

sobre organizaes familiares, no Brasil, tornou-se representativa somente a

partir do ano de 1999. A anlise histrica das pesquisas brasileiras revela que ela
tem sido incipiente diante das afirmaes da importncia econmica desse tipo
de organizao para o desenvolvimento econmico e social do pas. Ao mesmo
tempo, observam-se comunidades cientficas sendo formadas em trs estados
brasileiros (Rio Grande do Sul, Bahia e Minas Gerais), com especificidades
temticas alinhadas s caractersticas econmicas regionais, fatos que
confirmam a orientao local dos pesquisadores.
A reviso dos estudos organizacionais brasileiros sobre empresa familiar
revela ser este um campo emergente sem, no entanto, possuir uma (ou vrias)
corrente(s) terica(s) orientadora(s). A diversidade de abordagens tericas,
enquanto evidencia a amplitude temtica, expe a disperso dos pesquisadores
sobre o tema e a necessidade de aproximao de grupos para promover um
espao de debate e enfrentamento das questes centrais para o desenvolvimento
de um campo consolidado de investigao sobre a realidade brasileira e, assim,
promover o estabelecimento de uma agenda de pesquisa. Enfatizar os conflitos
entre membros da famlia empresria e retratar os processos gerenciais em
empresas familiares, sem apresentar um arcabouo terico que sustente as
anlises empricas, no contribuem para o avano da cincia10. A organizao da
famlia e a estrutura da empresa familiar so instituies e sistemas sociais
sobrepostos que requerem esforos dos pesquisadores em direo compreenso
das microinstncias neles imbricados, das estratgias e racionalidades internas,
do universo e contexto empresarial e da complexidade do comportamento
individual de familiares nos espaos empresariais. Enfatizar essas questes
significa explorar as especificidades desse tipo de organizao sem abandonar a
perspectiva gerencial, dimenso determinante para o estudo do processo de
aprendizagem transgeracional.
10

Ver Nota 5.
35

3.1.2 Abordagens e perspectivas tericas

Na anlise do conjunto de artigos, teses e dissertaes defendidas no
Brasil, observou-se inclinao dos pesquisadores em discutir tanto a empresa
familiar urbana quanto o empreendimento familiar rural. Os empreendimentos
rurais, devido s peculiaridades regionais que caracterizam o Brasil, ao tamanho
das propriedades e orientao econmica a que servem, so analisados
teoricamente sob diferentes abordagens, o que confirma a pluralidade do debate.
Por vezes, so compreendidos pela tica da agricultura familiar (Kiyota,
1999; Santana & Costa, 2001; SantAna & Tarsitano, 2001; Rocha et al., 2001;
Cole & Schneider, 2002; Hendges et al., 2002), outras como unidade familiar
rural (Guimares & Brisola, 2001), agroindstria familiar (Breda et al., 2001),
pequenas propriedades rurais de base familiar (Soares, 1990; Azevedo, 1993;
Shultz,

2001),

microunidades

produtivas

familiares,

empresa

familiar

agroindustrial (Lazzarotto, 2001) ou, ainda, como empresa familiar rural

(Rockenbach, 1995; Antonialli, 2001). O ponto convergente em todas as
denominaes a instituio famlia, unidade integradora da ao produtiva e do
desenvolvimento da pesquisa.
As categorias temticas que aparecem com maior incidncia nos
trabalhos cientficos, no Brasil, so: processo sucessrio e herana (26,14%),
administrao

estratgica

(17,65%),

cultura

organizacional

(9,80%)

abordagens tericas e epistemolgicas (9,80%). Essas categorias, juntas,

representam 63,39% dos temas discutidos.
Processo sucessrio e questes de herana so temas dominantes,
marcados pela complexidade que envolve os sistemas famlia e empresa no
objeto empresa familiar. Na verdade, enfatiza-se o tema sobrevivncia e
continuidade das empresas familiares, os elementos da cultura, as estratgias
familiares na conduo do processo sucessrio e conflitos inerentes dinmica
da famlia na empresa (Leone et al., 1996; Waiandt, 2005), e os fatores

36

considerados pelos filhos na sucesso dos pais (Silva & Fonseca, 1993;
Procianoy, 1994; Antonialli, 1998; Vidigal, 2000; Bortolli Neto & Moreira
Jnior, 2001; Foss & Mazzilli, 2002; Silva Jnior & Muniz, 2003; Foss, 2003;
Macedo et al., 2004; Juchem & Lovatto, 2004). Contudo, as categorias temticas
processo sucessrio e herana e cultura organizacional se sobrepem, no
que tange ao objetivo das pesquisas.
As questes relativas estratgia empresarial so discutidas com o
mesmo referencial terico (enfoque porteriano), tanto para grandes e pequenas
empresas urbanas quanto para empreendimentos rurais, numa tentativa simples
de transposio das fronteiras tericas. Na categoria agricultura e agroindstria
familiar, o foco das anlises est nas estratgias adotadas para a sobrevivncia
da famlia no meio rural e no desempenho do empreendimento pelo uso das
estratgias familiares e de produo (Santana & Costa, 2001; Artigiani et al.,
2002; Hendges et al., 2002).
Observa-se que os ciclos de desenvolvimento dos negcios familiares
urbanos, geralmente, so analisados pelo modelo tridimensional de Gersick et al.
(1997), como comprovam os trabalhos de Dalla Costa (1999), Reis (2000),
Girardi (2001) e Andrade (2004), e a agricultura familiar analisada por
diferentes correntes tericas da economia (Biolchi & Schneider, 2002), da
sociologia (Martins & Santos, 2001; Pereira Filho, 2001; Rocha et al., 2001) ou
da histria econmica (Costa, 1999). Empreendimentos familiares rurais so
analisados em relao dinmica do desenvolvimento econmico e social,
enquanto que empresas familiares urbanas so analisadas pelas teorias
organizacionais e em relao dinmica da famlia. Isso sugere que os
empreendimentos familiares rurais no pertencem ao campo de estudos da
administrao. A carncia em pesquisas realizadas por administradores no
espao rural j havia sido constatada por Antonialli (1995) e Lima et al. (1995).

37

Contudo, ao analisar as teses e dissertaes, se observa que o tema

multidisciplinar, abordado nos cursos de direito (Soares, 1990), comunicao
social (Cavalcanti, 1993; Flores, 1997), geografia humana (Azevedo, 1993),
desenvolvimento regional (Ribeiro, 1998; Rocha Filho, 1999; Girardi, 2001),
engenharia da produo (Amboni, 1997; Borin, 1999; Montedo, 2001; Prati,
2002), sociologia e antropologia (Sena, 1998), psicologia (Tondo, 1999;
Macdo, 1999b; Mairesse, 2000; Silva, 2000; Estol, 2000; Pereira, 2001) e
cincias contbeis (Souza Neto, 2001), alm da administrao (Cattani, 1992;
Faria, 1992; Riski, 1993; Scheffer, 1993; Tavares, 1994; Poli, 1994;
Rockenbach, 1995; Palmeira, 1995; Carro, 1996; Barbieri, 1996; Zurdo, 1996;
Cepelowicz, 1996; Dias, 1997; Souza, 1998; Campos, 1998; Gueiros, 1998;
Kuchenbecker, 1998; Moreira Jnior, 1999; Silva, 1999;, Kiyota, 1999;
Cardoso, 1999; Ribeiro, 1999; Roiek, 1999; Tel, 2000; Gostinski, 2000;
Curimbaba, 2000; Reis, 2000; Gorgatti, 2000; Guariento, 2001; Rocha, 2001;
Capelo, 2001; Agostini, 2001; Zamboni, 2001; Rossato Neto, 2003; Webber,
2003; Foss, 2003; Andrade, 2004; Santos, 2004).
Os principais temas abordados nessas teses e dissertaes so, em
primeiro lugar, as questes ligadas aos conflitos que surgem durante o processo
sucessrio e a partilha dos direitos de propriedade, seguidos pelas questes
inerentes cultura (racionalidades, traos culturais, mitos, relacionamentos e
emoes, sistemas polticos, redes de relaes), especialmente em funo das
dificuldades enfrentadas pelos membros da(s) famlia(s) proprietria(s) na
concretizao da sucesso da gesto. Com menor nfase, so abordadas as
questes relativas a: expanso dos negcios (crescimento empresarial), aes
preventivas na empresa para enfrentar o processo de sucesso, gesto
tecnolgica e estratgia competitiva vinculadas sucesso, dinmica das
relaes de famlia e suas nuances no espao empresarial (relao pai-filho, em
especial), profissionalizao dos sucessores, teorias para o constructo

38

metodolgico,

desempenho

econmico-financeiro

da

empresa

as

transformaes sofridas pelas organizaes familiares no contexto atual.

A aprendizagem organizacional, como uma categoria terica, aparece
apenas no trabalho de Prati (2002), desenvolvido na rea da engenharia da
produo e que prope a transformao de uma organizao familiar em uma
organizao de aprendizagem. As evidncias empricas, no caso estudado por
Prati (2002, p.140), indicam que a empresa familiar no possui o contexto
adequado para a criao do conhecimento e do aprendizado organizacional.
Diante de tal constatao, o autor prope, teoricamente, a adoo de
alguns procedimentos para tornar possvel que a empresa familiar seja uma
organizao de aprendizagem. No entanto, as medidas propostas revelam-se
utpicas para a realidade da empresa familiar, quando o autor afirma, que:

familiares que no possuam as competncias requeridas pela funo

que os mesmos desempenham, estas competncias devero ser
desenvolvidas [...]. Caso contrrio, o familiar dever desocupar a
funo que exerce, cedendo-a a um profissional que possua as
competncias requeridas para a funo (Prati, 2002, p.139).
No meramente uma troca de pessoa no cargo que Prati (2002) est
propondo, mas rupturas nos laos familiares. Foss & Mazzilli (2002), em
contraste, apresentam o sofrimento vivido pelos familiares em momentos de
sucesso na empresa, luz da teoria freudiana e revelam que, nas empresas
familiares, h um conjunto compartilhado de valores essenciais entre os sujeitos
organizacionais que favorecem a formao de identidade cultural e de
comprometimento, ocultando e instrumentalizando as relaes de dominao.
Foss & Mazzilli (2002), citando Mowday et al. (1979), entendem
comprometimento relacionado com a identificao e envolvimento de um
indivduo com os valores e objetivos de uma organizao, um desejo de exercer

39

considervel esforo em favor da empresa e um intenso desejo de se manter

como membro da organizao.
O conjunto de temticas identificadas, portanto, retrata as organizaes
familiares como objetos complexos, com interfaces e nuances prprias dos
sistemas sociais, de difcil demarcao conceitual e numa interpretao
paradigmtica muito mais prxima das pressuposies do paradigma
interpretativo apresentados por Morgan (1980) do que o funcionalista que
predominou nos estudos organizacionais at a dcada de 1980 (Hassard, 1995).
Assim, o debate precisa ser deslocado para um nvel superior (ontolgico) com a
convico de que o objeto dos estudos organizacionais, como afirmam
Marsden & Townley (2001), tornou-se um alvo mvel.
Cabral (2003, p.159) vai mais alm nessa crtica e reconhece a
necessidade, por meio dos pressupostos epistemolgicos e ontolgicos
subjacentes aos problemas organizacionais, de reconhecer que o status atual dos
estudos organizacionais um conjunto impreciso, elstico e ecltico de teorias
e pesquisas sociais, com enfoques positivistas-funcionalistas no campo.
A abordagem metodolgica predominante nas teses e dissertaes sobre
organizaes familiares emprica qualitativa. A metodologia quali-quantitativa
aparece em trabalhos que envolvem as teorias sociolgicas e administrativas
(racionalidade, subjetivao, cultura organizacional, qualidade de vida) e a teoria
da dependncia (sociologia do desenvolvimento). Verificou-se apenas um
trabalho do tipo terico ensaio, que utiliza a teoria econmica de finanas. Isso
explicita o fato de que a gesto financeira de organizaes familiares no uma
das preocupaes dos pesquisadores.
A abordagem terica observada nos trabalhos apresentados em eventos
cientficos a mesma que caracteriza as teses e dissertaes, mas as questes
centrais se referem ao processo sucessrio, como: problemas enfrentados
durante a sucesso, estratgias de manuteno dos jovens membros da famlia

40

rural no campo, distribuio e partilha da terra (sucesso e herana patrimonial),

atitudes e estratgias das famlias na conduo do processo sucessrio e fatores
considerados pelos filhos na sucesso dos pais. Tambm so relevantes as
anlises dos ciclos de vida das empresas urbanas, com predominncia terica e
metodolgica do modelo de Gersick et al. (1997), porm, sem as proposies
adaptativas apresentadas por Chua et al. (2003) e Fletcher (2004).
O avano de uma cincia depende da reflexo constante dos
fundamentos desta cincia. Uma reflexo crtica sobre estudos acerca de
organizaes familiares foi realizada recentemente. Davel & Colbari (2000)
fazem um balano daquilo que j foi produzido sobre organizaes familiares no
Brasil e, ento, apontam novos horizontes de investigao. Isso significa um gap
de quase dez anos entre as reflexes de Bethlem (1993, 1994) e as de Davel &
Colbari (2000), sem constatar avanos no processo investigativo. Os trabalhos
apresentados por Grzybovski & Lima (2004) e Davel & Tremblay (2004)
sinalizam aes isoladas nessa direo.
Contudo, a anlise da srie histrica dos artigos apresentados nos
Enanpads (1990-2004) revela que o processo sucessrio continua o tema central
(33,33%), mesmo sem apresentar desenvolvimento nos constructos tericos;
42,87% dos artigos discutem estratgias empresariais (natureza das relaes
estratgia-estrutura,

estratgia-ambiente

isomorfismo),

ciclos

de

desenvolvimento das empresas e abordagens tericas e epistemolgicas que

buscam caminhos para pesquisar organizaes familiares. Os demais artigos
apresentam variedade temtica, com destaque para dois textos. Um,
apresentando o estado da arte, outro, testando um modelo de anlise.
Em termos tericos e de nveis de anlise, predominam abordagens
tericas advindas das cincias sociais e humanas, numa perspectiva
interpretativista. O conjunto dos trabalhos pode ser reunido em dois grupos
distintos para anlise temtica: em conjunto so agrupados artigos resultantes de

41

pesquisas que focalizam as questes de gesto, discutindo elementos da cultura

brasileira, das relaes parentais na empresa e dos elementos cognitivos que
influenciam o desempenho empresarial; no outro conjunto de artigos so
focalizadas as questes de poder e conflito no interior das organizaes,
utilizando a teoria burocrtica (Max Weber), a genealogia do poder (Michael
Foucault) e a teoria da famlia para contextualizar o problema de sobrevivncia
das empresas familiares.
No primeiro conjunto de trabalhos (Carro, 1997; Sato, 1998; Bortoli
Neto et al., 1998; Macdo, 2000; Gueiros & Oliveira, 2000; Rocha, 2002;
Leone, 2002; Silveira & Biehl, 2003), observou-se deficincia epistemolgica na
construo do objeto de pesquisa e ausncia de teoria para sustentar a anlise
emprica.
Macedo (1999a) realizou uma discusso peculiar sobre a influncia da
cultura da sociedade brasileira nas relaes que se desenvolvem nas
organizaes familiares. A autora afirma que traos da cultura brasileira refletem
nas organizaes, com nfase maior na empresa familiar. Essa forma de Macedo
(2000) discutir cultura segue a perspectiva da corrente principal (mainstream)
dos estudos organizacionais, sugerindo como verdade os pressupostos de
Holanda (2004) e Matta (1983). Souza (2000, p. 159), no entanto, contrape essa
verdade e revela um Brasil de cultura singular o Brasil representa uma
variao singular no desenvolvimento especfico ocidental representando uma
corrente interpretativa crtica da realidade e dos elementos formadores da cultura
brasileira. Esse debate deveria estar presente (mas no est) nos textos
apresentados nos congressos cientficos que discutem os pressupostos da gesto
na realidade brasileira.
O segundo conjunto de trabalhos (Beatriz & Hastreiter, 1997; Campos &
Mazzilli, 1998; Silva et al., 1999; Capelo & Melo, 2001; Castro et al., 2001;
Rossetto & Rossetto, 2002; Magalhes Neto & Freitas, 2003; Rossato Neto,

42

2003; Queiroz, 2003; Andrade & Grzybovski, 2004) apresenta um arcabouo

terico bem desenvolvido, com discusses empricas fundamentadas e
contextualizadas, apresentando contribuies relevantes para os estudos de
empresas familiares. Nele destacam-se as anlises dos elementos da cultura,
como aprendizagem compartilhada de um grupo utilizando o modelo de Schein
(1996) e os eventos que caracterizam as fases por meio do estudo dos ciclos de
vida, como propem Gersick et al. (1997). O tema predominante processo
sucessrio analisado sob diferentes abordagens e perspectivas: enfoque
antropolgico, psicanaltico freudiano, weberiano e foucaultiano (para as
relaes de poder). A anlise das mudanas estratgicas realizada na
perspectiva de Pettigrew (1990), sob a orientao terica da teoria institucional.
O que resulta dessa anlise so estudos sobre empresas familiares com
uma diversidade de abordagens temticas que no permitem estabelecer uma
agenda de pesquisa slida e consistente para o avano da cincia. O debate
apresentado superficial, sem uma consistncia terica que promova a reflexo
crtica dos conceitos utilizados, principalmente porque no tm contedo
especfico de uma ou mais teorias orientadoras capazes de sustentar um
significado explanatrio, como prope Yin (2005).
Os autores brasileiros tendem a utilizar conceitos de forma
indiscriminada, sem os cuidados epistemolgicos necessrios ao import-los de
outras cincias, especialmente da psicologia e da sociologia, numa demonstrao
de no reflexo crtica daquilo que (re)produzem. Assim, as afirmaes tornamse atericas e no fornecem os recursos conceituais bsicos para o consumo
desse conhecimento.

3.1.3 Perspectivas no abordadas e tendncias

O agrupamento das variveis resultantes da anlise de contedo dos
artigos, teses e dissertaes sobre organizaes familiares em categorias

43

temticas oferece elementos para inferir tendncias, indicar ausncias, apontar

fragmentaes ou especificar narrativas para estudos na realidade brasileira. Os
dados analisados apontam uma tendncia para discutir a realidade da gesto de
empreendimentos familiares urbanos e rurais, com preocupaes centradas nos
aspectos relacionados ao processo sucessrio. Paralelamente, os textos revelam
preocupaes com a formao gerencial dos dirigentes e dos sucessores dessas
organizaes, bem como da natureza da relao estratgia-estrutura, estratgiaambiente e as aes ou prticas gerenciais visando sobrevivncia do
empreendimento, tanto no meio rural quanto no meio urbano. Percebem-se,
tambm, preocupaes com formulao de estratgias para a manuteno da
empresa no mercado (no espao urbano) e preocupaes sociolgicas
relacionadas permanncia do homem no campo (no espao rural).
H duas questes centrais nessas preocupaes. Uma refere-se aos
fundamentos da literatura da literatura de estratgia, e a outra dinmica da
famlia empresria (rural ou urbana) no contexto socioeconmico. A interseco
desses dois pontos se d pela nfase no uso do modelo de Gersick et al. (1997),
que prope compreender os diferentes ciclos de desenvolvimento das
organizaes familiares numa tentativa terica de explicar os fenmenos sociais
que as enfraquecem no mercado.
Constatou-se, ainda, a ausncia de temas, como: o conceito de famlia na
modernidade, o empreendedorismo como elemento terico determinante na
qualidade da sucesso entre geraes da famlia empresria, a gesto da
qualidade, a tecnologia e a inovao sob a perspectiva da aprendizagem
organizacional, a aprendizagem organizacional pelo sistema familiar geracional,
as particularidades da gesto financeira de empreendimentos familiares, a(s)
racionalidade(s) predominante(s) na inter-relao dos sistemas famlia e empresa
e o elemento confiana com sendo de equivalncia funcional ao poder.

44

As reflexes de Luhmann so fundamentais para a compreenso das

relaes de poder-confiana e a importncia delas nas pesquisas sobre
organizaes familiares. Na viso de Mathis (2004), Niklas Luhmann estabelece
a relao entre sistemas sociais e psquicos para afirmar que a comunicao no
possvel sem a presena de sistemas psquicos; por ser autopoitica, somente
pode ser criada no contexto recursivo das outras comunicaes, em uma rede. A
relao sistema-meio caracterizada por um acoplamento estrutural e no
determinada pelos acontecimentos do meio. Esses apenas estimulam operaes
internas, cujo resultado no previsvel, mas contingente.
Alm da ausncia de temas importantes para a compreenso das
organizaes familiares anteriormente descritas, h pouca preocupao dos
pesquisadores com a construo terica do objeto de anlise (a organizao). Por
vezes enfatizam apenas uma caracterstica da organizao familiar (a ao
racional orientada a fins), esquecendo-se das caractersticas peculiares desse tipo
de organizao, que esto na dimenso famlia encravada no sistema empresa.
Ao considerar a dinmica da famlia no sistema empresa, talvez os
pesquisadores de organizaes familiares reconheam como verdadeiros os
pressupostos de Silverman (1994), para quem um erro reificar os objetivos da
gerncia como as metas da organizao (Marsden & Townley, 2001, p.43).
No mesmo debate h textos produzidos numa abordagem interpretativa e
que refletem elementos da cultura brasileira, das questes de gnero que, apesar
de no serem enquadrados na perspectiva dos estudos crticos ou ps-modernos,
apresentam uma abordagem diferenciada, uma vez que utilizam as literaturas
psicanaltica, antropolgica e etnogrfica como arcabouo terico para a anlise
emprica. Os mais representativos so os trabalhos de Beatriz & Hastreiter
(1997), Rossato Neto & Cavedon (2003) e Cavedon & Ferraz (2003).
Por fim, deve-se considerar que, num contexto de grandes mudanas
especialmente as observadas na estrutura familiar e na dinmica dos negcios

45

e onde proliferam os debates sobre as transformaes por que passa a instituio

famlia (o que famlia na atualidade) e a emergncia de novas formas
organizacionais (redes organizacionais, organizaes ponto.com, outras),
torna-se fundamental pensar a produo e a gesto do conhecimento cientfico
sobre as organizaes familiares numa perspectiva crtica. Para tanto preciso
elaborar os conceitos utilizados e contextualizar o debate para a realidade local
sem, no entanto, ignorar o contexto global.
Na produo cientfica brasileira sobre organizaes familiares
predominam mtodos e tcnicas qualitativos na anlise dos dados empricos.
Isso implica, no campo das organizaes familiares, na ausncia de trabalhos
utilizando teorias pertencentes corrente terica da Nova Economia
Institucional (NEI), como a Economia dos Custos de Transao (ECT) e a
Teoria da Agncia. A utilizao dessas teorias nas anlises empricas requer o
uso de tcnicas de anlise quantitativa, especialmente anlise multivariada, que
esto ausentes nos trabalhos consultados11.
De acordo com as observaes de Hair Jnior et al. (1995), o uso dessas
tcnicas de anlise exige rigor na elaborao do constructo e aprimoramento no
uso do mtodo e na elaborao do modelo terico. O uso de tcnicas de anlise
qualitativa tambm exige rigor na elaborao dos conceitos e a elaborao de
uma teoria consistente com os propsitos da pesquisa.
Assim, a ausncia de teoria forte (Sutton & Staw, 1995) sugere que os
estudos brasileiros sobre o tema so frgeis. Observou-se ausncia de trabalhos
utilizando a anlise multivariada e a no integrao de mtodos, como propem
Cherobim et al. (2003).

11

Godoi & Balsini (2004) analisaram a produo cientfica brasileira entre 1997 e 2003
e constataram que h fragilidade metodolgica-epistmica. Essa constatao amplia
a discusso sobre o rigor cientfico e os aspectos particulares da pesquisa qualitativa
em organizaes iniciada por outros autores.
46

Para que um campo de estudos seja considerado teoricamente bem

construdo, Sutton & Staw (1995) consideram que o rigor dos pesquisadores
deveria estar impresso na seleo e na aplicao dos mtodos e tcnicas12. So
de grande validade para o aprimoramento das pesquisas em direo construo
de teorias fortes, se utilizadas paralelamente metodologias quantitativas e
qualitativas (Cherobim et al., 2003).

3.2 Estudos internacionais sobre organizaes familiares

Para analisar a produo sobre organizaes familiares no campo do
conhecimento

da administrao,

em mbito

internacional,

preciso,

inicialmente, definir os termos utilizados para a caracterizao de organizaes

familiares em diferentes contextos: family firm, family busines e family farm. O
objetivo ampliar o escopo de investigao com vistas a incluir as organizaes
urbanas das diferentes atividades produtivas (comrcio, indstria e servios) e
porte, bem como empreendimentos rurais de diferentes tamanhos e perspectivas
conceituais. Tenta-se identificar aspectos e dimenses destacados e privilegiados
em diferentes pocas e lugares, de que forma e em que condies (teorias,
variveis empregadas, metodologia) tm sido produzidas as pesquisas sobre
negcios gerenciados por famlias, no perodo compreendido entre os 1990 e

12

No embate terico entre o que teoria forte ou teoria fraca, o consenso reside nos
elementos que no formam teoria. Segundo Sutton & Staw (1995), artigos com teorias
fortes freqentemente comeam com uma ou duas declaraes conceituais e
constroem um caso detalhado logicamente, trazendo no seu bojo simplicidade e
interconexo. Portanto, teoria forte procura, no delineamento do processo, explicar e
predizer o fenmeno observado como sendo uma resposta ao por qu de ele ter
ocorrido.

47

2004, demarcado com a inteno de investigar o desenvolvimento na dcada de

1990, caracterizada como poca de grandes mudanas13.
O que move um pesquisador na realizao da anlise das publicaes
sobre organizaes familiares na literatura o no conhecimento acerca da
totalidade

de

estudos

sobre

organizaes

familiares

sob

diferentes

conceituaes, com preponderncia para family business e family firm.

Davel & Colbari (2000) apontaram algumas questes importantes para
refletir criticamente sobre as pesquisas e as teorias orientadoras dos estudos
sobre organizaes familiares. Ao focalizar os estudos na perspectiva
sociocultural, os autores excluram perspectivas importantes, como as
sustentadas pela Nova Economia Institucional, mas contriburam apontando para
os raros trabalhos que contm discusses metodolgicas, identificando
ausncias importantes na literatura internacional e reconhecendo que h pouca
profundidade nas anlises das dimenses temporais, emocionais, polticas,
discursivas, lingsticas, tnicas e de gnero, nas produes cientficas
especficas da rea.
Uma anlise aprofundada do contedo das publicaes cientficas revela
as interfaces que o tema organizaes familiares apresenta, de forma
independente, sobreposto ao tema entrepreneurship, explicitamente apresentado
por Barbot & Richomme-Huet (2003). Entrepreneurship um tema que tem sua
origem na dcada de 1970, com o interesse da disciplina Economia em oferecer

13

O perodo ps-II Guerra Mundial ficou marcado como sendo de mudanas, mas o
avano das tecnologias de informao tem sido um dos fatores que impulsionam
deslocamentos e transformaes sociais de forma muito diferente nos anos 1990. A
globalizao dos mercados e a formao dos blocos econmicos imprimem um novo
paradigma econmico que, associado ao paradigma tecnolgico, transforma as
instituies sociais e polticas, com conseqncias em diferentes dimenses, como
apontam Rifkin (1999), Senge (1999), Lodi (1999), Giddens & Turner (1999), Castells
(2003) e Bauman (2003).
48

servios de consultoria na abertura de novos negcios, como revela o trabalho de

Fritz (1993)14.
O tema organizaes familiares se desenvolveu pelos servios de
consultoria na rea financeira e pelos problemas familiares que apareceram nos
debates da rea da psicologia, especialmente em terapia familiar. Ambos
surgiram com o enfoque prescritivo e normativo e, hoje, encontram dificuldades
metodolgicas na realizao dos estudos, devido carncia de definies
conceituais e de avanos metodolgicos em temas especficos.
No que se refere s noes conceituais utilizadas nas pesquisas,
Brockhaus (1994) contribuiu apresentando as variveis demogrficas utilizadas
na pesquisa de entrepreneurship e que so igualmente importantes nas
pesquisas de negcios familiares e expem as dificuldades em definir
negcios familiares. O autor tambm mostra que ambos os campos de
pesquisa ganharam muitos espaos para a divulgao dos seus trabalhos, nos
ltimos 50 anos, com 27 novos peridicos especializados em negcios familiares
e em entrepreneurship.
O Family Business Review um desses peridicos dedicado
exclusivamente explorao da dinmica da empresas familiares mundiais, sob
a responsabilidade do Family Firm Institute (FFI). Entre os principais contedos
apresentados sobre o tema empresa familiar esto os seguintes: avaliao da
extenso da influncia da famlia na empresa e o impacto desta influncia no
resultado das operaes empresariais; o papel das condies pblicas no
crescimento dos negcios familiares; a evoluo da instituio famlia e seus
14

As interfaces tericas entre organizaes familiares e o tema entrepreneurship, que se

fazem nas pesquisas, aparecem em funo de o segundo representar um processo
contnuo de combinar recursos para produzir novos produtos ou servios, ou seja, um
processo de criao de novas organizaes ou processos. Historicamente, as
organizaes familiares esto associadas a pessoas com caractersticas entrepreneurs
(criadores de empresas). Ver especialmente Brockhaus (1994) e Dyer Jnior &
Handler (1994).
49

impactos na sociedade e nos negcios, os valores e as caractersticas das famlias

de empresas familiares que envelheceram (old finnish); a socializao dos
herdeiros sucessores e a transferncia de valores da primeira para a segunda
gerao na empresa; os diferentes mecanismos de governana e suas implicaes
na qualidade da tomada de deciso estratgica e outros.
O

peridico

Entrepreneurship

Theory

and

Practice

(ET&P),

reconhecido com um dos cinco melhores peridicos internacionais nas

publicaes cientficas sobre entrepreneurship (Katz & Boal, 2005)15, na dcada
de 1990, se destacou em volume de publicaes sobre negcios familiares: 40%
do total das publicaes consultadas no perodo 1990-2004. Os anos 2003 e
2004 concentram o maior volume de artigos sobre empresa familiar, devido a
dois fruns de debates sobre o tema, organizados pelos editores.
Os editores do Journal of Small Business Management (JSBM) e da
Harvard Business Review tambm demonstraram preocupao com os negcios
familiares, publicando 20% e 11,58%, respectivamente, de artigos sobre o tema.
Juntos, esses trs peridicos respondem por 71,58% da produo cientfica
internacional sobre organizaes familiares. O ET&P e o JSBM tm maior
volume de publicaes devido aos fruns temticos organizados pelos editores,
enquanto que a HBR apresenta regularidade nas publicaes, com onze artigos
distribudos entre os anos 1960 e 2000, com maior concentrao na dcada de
1980. O Administrative Science Quarterly (ASQ), por sua vez, publicou apenas
um artigo sobre o tema (Palmer & Barber, 2001), na dcada de 1990.
As

pesquisas

internacionais

sobre

organizaes

familiares

se

desenvolvem de forma gradual e constante, desde o incio dos anos 1990. H

15

Para ser reconhecido como um dos melhores peridicos internacionais preciso estar
indexado no Journal Citation Reports (JCR), o qual utiliza o Fator de Impacto na base
de dados JCR, do Institute for Scientific Information (ISI). Os peridicos com impacto
igual ou superior a 0,5 so considerados nvel A e os peridicos com fator de impacto
inferior a 0,5 so classificados em nvel B.
50

uma tendncia reflexo de domnios temticos para formar uma agenda de

pesquisa (fruns, congressos, encontros), fato que explica o crescimento no
volume de publicaes ocorrido nos ltimos anos (Riordan & Riordan, 1993;
Hoy & Verser, 1994; Brockhaus, 1994; Litz, 1995, 1997; Westhead & Cowling,
1998; Chua et al., 1999; Chua et al., 2003; Dyer Jnior, 2003). Bird et al. (2002)
observaram que essas pesquisas tm se tornado cada vez mais sofisticadas, numa
tentativa de se tornar um campo independente de estudos.
Quanto s abordagens tericas e perspectivas de anlise, a literatura
internacional concentra discusses na perspectiva funcionalista, num nvel de
anlise emprica (72,63%), com a utilizao da metodologia quantitativa
(38,95%) e aporte terico da Nova Economia Institucional. A exceo
perspectiva funcionalista est nos estudos de Ainsworth & Cox (2003).
Divergindo das principais pesquisas sobre organizaes familiares, as autoras
do um enfoque crtico e interpretativo ao incorporar a viso dos empregados e
explorar as formas de controle e resistncia ao contexto local.
Em estudos que discutem as questes relativas administrao da
sucesso, ao gnero, aos programas educacionais voltados para negcios
familiares e s relaes inter e intrageracionais preponderam os mtodos
qualitativos de anlise (29,47%). As tcnicas de coleta dos dados predominantes
so surveys para os mtodos quantitativos e uma diversidade de tcnicas para
mtodos qualitativos: Delphi, naturalistic inquiry, teoria fundamentada16,
snowball method, focus group, pesquisa bibliogrfica e entrevistas.
Na

literatura

internacional,

percebe-se

maior

preocupao

em

compreender as caractersticas e as conseqncias da relao principal-agente, o

que implica no uso freqente da Teoria da Agncia, desenvolvida por Jensen &
Meekling (1976) e Milgron & Roberts (1998), e a demonstrao dessas relaes
com a utilizao de tcnicas de anlise multivariada (Hair Jnior et al., 1995).
16

Grounded theory, na perspectiva de Strauss & Corbin (1994).

51

Trabalhos que discutem essa temtica foram escritos por Schulze et al. (2001),
Gomez-Mejia et al. (2001), McConaughy et al. (2001), Schulze et al. (2003),
Mork & Yeung (2003), Berghe & Carchon (2003), Gomez-Mejia et al. (2003) e
Chrisman et al. (2004), entre outros.
No entanto, raros so os trabalhos que enfatizam o estudo de empresas
familiares numa perspectiva interpretativista e utilizando mtodos qualitativos.
A combinao de mtodos (quali-quanti) pode resultar numa interpretao
diferenciada do objeto empresa familiar. Isso foi percebido por Stavrou &
Swiercz (1998), quando estudaram a inteno dos filhos em se juntarem aos
negcios da famlia. Utilizando tcnicas quantitativas de anlise dos dados
(anlise fatorial, anlise de regresso, diagnstico de multicolinearidade), os
autores identificaram que a dimenso famlia mostrou significncia na
orientao dos jovens para se manterem distante da empresa familiar. H
elementos subjetivos que precisam ser considerados na anlise dos dados
quantitativos e que esto sendo ignorados pelos pesquisadores. A qualidade das
relaes entre os membros da famlia proprietria, tanto no espao da empresa
quanto no sistema familiar, determinante ao jovem herdeiro no momento em
que precisa decidir construir uma carreira profissional independente ou
vinculada empresa de propriedade de sua famlia.
Considerando a estatstica multivariada como uma tcnica sofisticada de
anlise (Hair Jnior et al., 1995) e o seu uso em pesquisas com enfoque no
funcionalismo, observa-se positivamente o rigor na construo dos conceitos,
com a teoria explicando a realidade. Os fundamentos do pensamento
administrativo revelam a importncia de os pesquisadores compreenderem
claramente o conceito do que teoria para o desenvolvimento da cincia e a
consolidao de um campo de estudos. Para ter teoria num texto, se pressupe,
primeiro, a existncia de um dilogo preliminar com os autores envolvidos no
tema, pois a verdade trata sempre de um ver que pode ser conduzido por

52

mtodos indutivos e dedutivos, dependendo da complexidade ou da simplicidade

do objeto. Segundo, a teoria abstrata e, portanto, vazia em si mesmo. Para ter
aplicabilidade, a teoria requer a observao, ou seja, a busca de fenmenos que a
preenchem (Whetten, 2003; Sutton & Staw, 1995; Weick, 1995). Assim, ela
torna-se uma funo inserida na e com a histria, um pensar filosfico
contextualizado no tempo e constitudo historicamente.
Tal constatao nos estudos internacionais sobre organizaes familiares
evidencia uma preocupao particular dos pesquisadores em no separar teoria
da prtica, ao mesmo tempo em que enfatiza a descrio reflexiva desse
relacionamento vital no desenvolvimento das teorias organizacionais para a
compreenso das empresas familiares. Carsrud (1994) representa com muita
propriedade essa preocupao, evidenciada no conjunto dos artigos consultados.
Este autor relatou sua experincia e lies aprendidas com o
desenvolvimento de um programa educacional voltado para negcios de famlia,
como parte das atividades de um centro de estudos de empreendedorismo no
Entreprenurial Studies Center (Anderson School, Ucla). Num tom mais crtico,
Litz (1997) tambm questionou as implicaes prticas da omisso dos negcios
de famlia nos estudos empricos e conceituais realizados nas universidades e,
assim, desafiou a orientao terica at ento dada s pesquisas sobre
empreendimentos controlados por famlias.
Isso resulta em que 16,84% dos artigos publicados na literatura
internacional abordam questes metodolgicas e epistemolgicas sobre negcios
familiares. O processo sucessrio e as questes de herana so temas enfatizados
nos textos internacionais, assim como as definies conceituais do objeto de
pesquisa, novos modelos tericos ou outras questes epistemolgicas relevantes
para os estudos de organizaes familiares. Brockhaus (1994), Litz (1997),
Westhead & Cowling (1998), Kelly et al. (2000), Kwak (2003), Chua et al.

53

(2003), Stewart (2003) e Dyer Jnior (2003) so referncias importantes nesse

debate.
Os enfoques temticos so variados e retratam a complexidade presente
na gesto e na dinmica das empresas familiares. Administrao do processo e
proposio de modelos para a sucesso (Hugron, 1991; Fox et al., 1996; Bayad
& Barbot, 2002; Janjuha-Jivraj & Woods, 2002), sistemas de valores na gesto
da empresa e pluralidade dos atores (MacNabb, 1998; Boissin, 2000;
Bachkaniwala et al., 2001), vantagens e desvantagens das empresas familiares
em relao a elas mesmas (Leenders & Waarts, 2001) e em relao s no
familiares (Cromie et al., 1995), importncia da estrutura familiar e o status de
empregador conjugal (Schneer & Reitman, 1993), os mecanismos de
remunerao e compensao de executivos (Gomez-Mejia et al., 2003), a
percepo dos executivos seniores (Boyd et al., 1999), a transformao dos
conflitos familiares em compromisso na organizao familiar (Pratt & Rosa,
2003) e a preocupao em gerar categorias sobre a experincia dos filhos que
trabalham com os pais (Dumas, 1992) so alguns dos temas importantes
encontrados na literatura internacional.
Como tema emergente, pesquisadores europeus e norte-americanos
apresentam a noo de interpreneurship (Hoy & Verser, 1994) e de
entrepreneurship (Fletcher, 2004) para estabelecer conexes entre o processo
entrepreneurial e a gesto das empresas familiares (Dyer Jnior & Handler,
1994; Littunen & Hyrsky, 2000; Barbot & Richomme-Huet, 2003; Fletcher,
2004). Outro tema emergente o estudo da sucesso, no caso das empresas
familiares fundadas e dirigidas por mulheres (Cadieux et al., 2000).
Contrariamente aos estudos brasileiros, a literatura internacional
apresenta pesquisas na rea financeira, com discusses tericas sobre a evoluo
e a reao dos mercados de capitais em relao aos negcios familiares
(Bhattacharya & Ravikumar, 2001; Arthur, 2003).

54

Outra diferena est nas pesquisas sobre o processo empreendedor e

temas de empreendedorismo sobrepondo-os ao debate sobre negcios de famlia
na literatura internacional. Brockhaus (1994) e Dyer Jnior & Handler (1994)
apontam que os pesquisadores de empresas familiares tm muito a aprender com
um outro campo relativamente novo (entrepreneurship) por meio da
transferncia de temas, variveis e noes conceituais. Em 2003, no entanto, se
observou uma preocupao maior com os horizontes tericos nas pesquisas de
negcios familiares. Chua et al. (2003) se propuseram a suprir as deficincias
das teorias que estudam os negcios familiares, uma vez que o modelo mais
popular e eficiente (modelo dos trs crculos, de Gersick et al., 1997) falho, a
natureza da distino entre empresa familiar (EF) e empresa no familiar (ENF)
incompleta e seu impacto na performance da firma tambm analisado de
forma incompleta.
Fletcher (2004), ento, adiciona um quarto eixo (entrepreneurship) ao
modelo desenvolvido por Gersick et al. (1997), com a inteno de dar
continuidade ao debate iniciado em 1994. Assim, os pesquisadores so
estimulados a explorar com maior profundidade as relaes existentes entre
famlia e empreendedorismo. Fletcher (2004) afirma que a noo de
entrepreneurship revela uma interseo diferente entre famlia, propriedade e
ciclo de vida dos negcios, envolvendo transies intergeracionais.
Numa outra dimenso, Sirmon & Hitt (2003) e Chua et al. (2003)
utilizam a viso baseada em recursos (RBV) como abordagem terica para
identificar recursos e capacidades que distinguem empresa familiar (EF) de no
familiar (ENF). A pergunta orientadora desse tipo de estudo : quais recursos e
capacidades os membros de uma gerao deveriam ter para dar gerao
subseqente o potencial para realizar a viso da EF? Que conhecimento a
gerao atual deve ter para transmitir gerao seguinte e garantir a
continuidade do empreendimento atravs das geraes?

55

Drozdow & Carroll (1997) e Kwak (2003) voltam-se s questes que

envolvem a administrao estratgica das empresas familiares. Eles observam
que, nesse tipo de empresa, est evidente a fora das demandas emocionais e
cognitivas na tomada de deciso estratgica. Uma vez que os negcios so uma
parte da vida da famlia empresria e das identidades individuais, os autores
afirmam que o lder de empresas familiares deveria apresentar habilidade de
integrao pela representao dos papis de cada membro da famlia na empresa.
Destarte, o sistema de negcios de famlia (family business system), uma vez
em curso de inovao e criatividade, pode sustentar traos de conservadorismo
por meio da transferncia intergeracional dos valores do fundador (Garcalvares et al., 2002). Isso, no entanto, no necessariamente um sinal de
patologia, mas uma caracterstica de um conjunto de relaes de agncia dentro
e entre os sistemas famlia, propriedade e gesto (Berghe & Carchon, 2003). A
fora da famlia na empresa reside nesse envolvimento que permeia os trs
sistemas. Num importante estgio do ciclo de vida da empresa familiar, na
passagem do legado dos negcios para a prxima gerao, a capacidade em criar
e sustentar a riqueza da famlia pode ser indeterminada, mas isso depende da
confiana e da liderana existente entre as geraes (Drozdow & Carroll, 1997)
e da cooperao familiar no processo de transio (Narotzky, 1988).
O fato de sobreviver transio pode estar vinculado transferncia dos
ativos de uma gerao outra. Essa tese sustentada por Zaudtke & Ammerman
(1997) que consideram vital desenvolver um plano de ao, num horizonte de
dez anos, no processo de sucesso para a transio ordenada de
responsabilidades, numa estrutura construda com a famlia. Numa interpretao
dessa problemtica luz das formulaes de Geus (1988), poder-se-ia dizer que
a empresa familiar deveria planejar como aprender atravs das geraes.
Contudo, Weidenbaum (1996) e Vergara & Yamamoto (1996)
observaram que a estrutura da propriedade e as questes da cultura nacional

56

fazem com que negcios familiares sejam diferentes dos demais tipos de
organizaes, em funo das caractersticas regionais. Pant & Rajadhyaksha
(1996) complementam afirmando que os sinais de estabilidade familiar, os
planos de sucesso bem assentados e a demarcao clara dos responsveis pela
tomada de deciso tornam os negcios, indianos, por exemplo, mais atraentes
para alianas internacionais do que os ocidentais. Da mesma forma, Nam &
Herbert (1999) e Rademakers (1998) observaram que nacionalidade, ou cultura
nacional, elemento relevante na anlise de negcios familiares, pois as
instituies sociais esto ligadas s estruturas de mercado.
No conjunto de textos analisados, preponderam as abordagens tericas
da Nova Economia Institucional e tcnicas e mtodos quantitativos. Mesmo
teoricamente bem estruturados, tais textos identificados na literatura
internacional evidenciam a preferncia do pesquisador em analisar as
organizaes familiares, utilizando conceitos do funcionalismo. Devido
primazia da tcnica estatstica, da orientao funcionalista anglo-saxnica dos
principais peridicos internacionais, a tendncia utilizar mtodos quantitativos
nos estudos sobre comportamento e cultura organizacional e nacional. Assim, o
resultado das pesquisas determinstico, como se o contexto social e
organizacional fosse esttico; uma varivel de anlise previamente construda
pelo pesquisador. Com o uso de tcnicas e mtodos qualitativos, argumenta-se
que a literatura internacional poderia ganhar maior profundidade e amplitude em
determinadas temticas sobre a gesto de organizaes familiares, em especial
se orientada pelos pressupostos do paradigma interpretativista.

3.3 Anlise comparativa dos estudos brasileiros e internacionais

O campo de estudos sobre organizaes familiares, na literatura
internacional, se mostra coeso, pouco fragmentado, mas no necessariamente
com um debate passivo; novas maneiras de pensar a pesquisa esto surgindo.

57

Identifica-se um grupo de estudiosos preocupados com a construo de

conceitos e modelos para aprimorar os estudos sobre empresa familiar (Chua et
al., 2003; Stewart, 2003; Peredo, 2003).
Ao analisar os estudos de organizaes familiares publicados na
literatura internacional, comparativamente aos realizados no Brasil e descritos
anteriormente, constata-se que os estudos brasileiros demonstram fragmentao
temtica, pouca coeso terica e passividade na utilizao dos conceitos. O
processo sucessrio e as questes de herana so temas importantes para
qualquer cenrio, mas, no conjunto de textos analisados na literatura
internacional, constata-se que essa temtica, para os pesquisadores, tem o
mesmo grau de importncia que a proposio de novos modelos tericos e
noes conceituais. Isso sugere pesquisadores de organizaes familiares atentos
ao debate corrente entre a posio conceitual contrria a mainstream,
preocupados com a natureza do discurso e com o papel que este representa nos
estudos organizacionais.
Questes relacionadas agricultura familiar e aprendizagem
organizacional so temas ausentes na literatura internacional. Isso pode ser
explicado pela orientao dos peridicos para o contexto local onde se
desenvolve a investigao. Organization Studies, por exemplo, um peridico
multidisciplinar, publicado em associao com o Grupo Europeu de Estudos
Organizacionais, mas que, nos ltimos anos, tem enfatizado os estudos da
realidade no continente asitico (Indonsia, Hong Kong, Cingapura, Coria), sob
diferentes

abordagens,

como:

caractersticas

das

ligaes

interfirmas

comparativamente s organizaes de mercado, descrio da estrutura

empresarial

numa

perspectiva

neo-evolucionria

motivada

pelo

comportamento adaptativo e pelas questes de agncia dos interesses humanos,

a natureza das relaes dos negcios de famlia e a estratgia adotada pela

58

empresa familiar, descrio das mudanas na estrutura de gesto dos negcios

nos perodos pr e ps-crise asitica.

Cultura organizacional

Abordagens epistemolgicas e metodolgicas

Administrao estratgica

Sucesso

Brasil

Mundo

10

15

20

25

30

35

40

45

FIGURA 1 Principais categorias temticas em publicaes nacionais e

internacionais.
Fonte: Dados da pesquisa (2004).

No entanto, tais abordagens temticas esto ausentes nas publicaes

brasileiras. As diferenas podem ser observadas no grfico da Figura 1. Para os
pesquisadores brasileiros, os problemas relativos ao processo sucessrio so
mais relevantes do que para os pesquisadores internacionais, pois a maior parte
da produo cientfica sobre esse tema. Para esses pesquisadores, no entanto,
discutir as questes relativas orientao terica (teoria stewardship versus
teoria da economia comportamental; teoria das redes sociais versus sociologia
econmica), s dimenses analticas (divises interpretativas versus intersees
dos sistemas famlia, propriedade, gesto; betweenness, closeness e connectivity)
e s noes conceituais (famlia, empresa familiar, founder centrality,
interpreneurship) mais importante do que discutir a administrao da sucesso
apenas pelo fenmeno social, sem teoria forte que a explique.

59

A literatura internacional evidencia trs correntes de pesquisa. A

primeira, em defesa de uma teoria de negcios de famlia, apia-se na
literatura antropolgica de parentes e na etnografia. A segunda corrente prioriza
um arcabouo terico construdo com as teorias sociais, especialmente o tema
redes sociais. A terceira, por sua vez, a corrente que apresenta maior rigor
analtico, com muitos trabalhos utilizando as teorias que constituem a Nova
Economia Institucional.
Ainda, na literatura internacional, observa-se inclinao dos autores em
estudar negcios de famlia na perspectiva longitudinal, especialmente para
explicar como parentes so anexados s empresas familiares. Dessa maneira,
novamente, aparece a etnografia como um mtodo importante para pesquisar e
teorizar sobre organizaes familiares.
Os estudos brasileiros, por sua vez, so elaborados na perspectiva
interpretativista, contrapondo-se tendncia da literatura internacional de seguir
o paradigma funcionalista. Duas correntes tericas podem ser identificadas: (a) a
que discute o processo sucessrio e as questes de herana na perspectiva do
poder, com mais nfase abordagem de Foucault (2004) e (b) a anlise dos
ciclos de desenvolvimento dos negcios familiares com a utilizao do modelo
tridimensional (Gersick et al., 1997). Considerando que, na literatura
internacional, j existem publicaes apontando falhas nesse modelo terico
(Chua et al., 2003) e novos elementos de anlise a ele foram incorporados
(Fletcher, 2004; Andrade, 2004; Andrade & Grzybovski, 2004), pode-se afirmar
que h ausncia de rigor epistemolgico na elaborao terica para as anlises
de dados empricos. Isso resulta em um campo de pesquisa com pouca expresso
temtica na academia. Os estudos sobre organizaes familiares, desenvolvidos
com base nos pressupostos da antropologia, no entanto, se mostram mais
consistentes (teoria forte) e representam uma oportunidade para a reflexo
crtica na utilizao das noes conceituais.

60

3.4 Anlise das organizaes familiares sob nova perspectiva

Neste captulo so analisadas, separadamente, as produes cientficas
sobre organizaes familiares, nos contextos nacional e internacional. O
resultado dessa anlise evidencia que os estudos sobre organizaes familiares
encontram-se fragmentados em uma variedade de discursos e, especialmente no
contexto nacional, tais discursos no apresentam coerncia analtica e tornam os
resultados empricos inconsistentes para o desenvolvimento de uma agenda de
pesquisa. H paradoxos em cada espao da pesquisa, na medida em que a maior
parte dos artigos cientficos no menciona as transformaes sociais por que
passa a famlia, ncleo central constituinte da anlise de organizaes familiares,
embora seus autores busquem explicar os dilemas e conflitos presentes no
processo sucessrio de dirigentes nestas organizaes. Igualmente, h paradoxos
na construo terica dos elementos centrais da investigao emprica, na
medida em que a maioria dos autores se prope a analisar a organizao familiar
apenas pela sua funo tcnica, como um instrumento dirigido para a soluo
de problemas econmicos, por intermdio da anlise da racionalizao do
desempenho do trabalho (Reed, 1999, p.66). Contudo, na anlise dos dados, os
autores voltam-se para a anlise dessa organizao, pela sua funo social, em
especial ao discutir a presena da famlia, uma instituio social permeada por
relaes sociais complexas, como elemento interveniente do desempenho da
organizao.
Embora os relatrios de pesquisas publicados em peridicos
internacionais evidenciem que a investigao emprica est sendo desenvolvida
com base em uma srie de conceitualizaes dentro da teoria organizacional, a
linguagem predominante a da ortodoxia funcionalista. Esse paradigma
orientador das pesquisas descrito por Morgan (1980) como sendo uma
tentativa dos pesquisadores traduzirem as preocupaes e idias originadas de
fora para dentro de seus prprios termos, o que criticado por Reed (1999).

61

No cerne desse paradigma est a viso objetivista das organizaes

familiares. Contudo, os processos cognitivos orientam a tomada de deciso dos
dirigentes que, nas empresas familiares, tem por base os objetivos da famlia
proprietria. Compreender o processo de tomada de deciso dos dirigentes em
empresas familiares s possvel pela viso subjetiva da realidade, associada
aos desempenhos econmico e financeiro da organizao empresarial. Sendo
assim, estudar organizaes familiares envolve considerar duas dimenses de
anlise: uma a subjetividade na interpretao dos fenmenos que ocorrem na
empresa, orientados pela dinmica da famlia proprietria, e a outra a
objetividade dos resultados exclusivamente da empresa familiar.
Os estudos das organizaes familiares realizados com maior nfase no
funcionalismo se devem ao fato de a comunidade cientfica da administrao
no ter acompanhado as discusses de outros campos da cincia, como: (1) a
psicologia, que explica a famlia como uma instituio movendo-se atravs do
tempo e modificando suas estruturas em termos de relacionamento
intergeracional e complexidades das transies de vida considerando os
problemas e as foras familiares; (2) a sociologia e a antropologia, que oferecem
elementos tericos e metodolgicos para interpretar os aspectos subjetivos, em
grande parte, negligenciados nos estudos organizacionais.
Estudos recentes conduzidos por Chua et al. (2003), Stewart (2003) e
Peredo (2003) recuperam essa dimenso subjetiva na anlise de organizaes
familiares e lanam luzes sobre as questes que envolvem a subjetividade na
gesto organizacional, especialmente a negligncia dos tericos quanto ao
conceito de famlia. Contudo, o interesse principal dos analistas organizacionais
ainda a explicao dos conflitos entre familiares que ocorrem durante o
processo sucessrio de dirigentes, sob a orientao terica do funcionalismo.
Agindo dessa forma, os analistas esto ignorando a dimenso simblica que
orienta as relaes entre familiares na organizao empresarial.

62

Nas organizaes familiares h objetivos dos membros da famlia

proprietria que interferem no processo de tomada de deciso gerencial
(Barbieri, 1996; Boyd et al., 1999; Chua et al., 1999; Boissin, 2000), assim
como o contexto histrico-social de formao do empreendimento e de
constituio da famlia proprietria define a orientao estratgica das atividades
empresariais. Entretanto, muitos pesquisadores sobre organizaes familiares se
mostram passivos diante da presena de fatores sistmicos da dinmica familiar
(Carter & McGoldrick, 1995) na anlise organizacional, como os que aparecem
nos motivos de dissoluo da sociedade entre irmos, num determinado ciclo de
vida da famlia.
Os dirigentes das organizaes familiares, especialmente as do tipo
empresa, gerenciam os processos e desenham a estrutura organizacional de
forma que os erros ou as experincias negativas vividas pelos membros da
famlia nuclear do fundador no sejam repetidos pelos membros das geraes
seguintes, o que lhes garante a sobrevida necessria para criar novos saberes
coletivos. Compreender a estrutura do espao e do tempo em que novos
conhecimentos so gerados na empresa familiar requer analis-los sob diferentes
pressupostos. As decises gerenciais tomadas pelos dirigentes tm como base
elementos simblicos e concepes de mundo advindos do universo familiar,
mesmo quando a deciso a ser tomada econmica e ou financeira e
exclusivamente relacionada empresa. Por meio de uma perspectiva
interpretativa, conseguem-se alcanar determinados aspectos freqentemente
negligenciados por outros estudos. De fato, pode-se postular que a dimenso
afetiva do universo familiar impregna a tomada de deciso gerencial, afetando
diretamente a perenidade de empresas familiares.
Os fatores sistmicos familiares (o contexto no qual a empresa e a
famlia cresceram, a dinmica e a estrutura da famlia proprietria, a influncia
dos movimentos dessa na tomada de deciso gerencial) e a historicidade da

63

famlia empresria so elementos que constituem a dimenso subjetiva do

universo familiar-empresarial e que precisam ser considerados simultaneamente
nos estudos empricos sobre organizaes familiares. A compreenso ampliada
pelo contexto e pelo contedo da histria da famlia empresria, que orienta os
processos, os sistemas e define a estrutura organizacional, igualmente amplia o
espectro de anlise de como as empresas familiares gerenciam o processo de
criao e de transmisso de conhecimentos gerao a gerao, o qual resulta na
aprendizagem organizacional transgeracional.

64

4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL EM EMPRESAS

FAMILIARES

A aprendizagem organizacional um tema recorrente na literatura de

gesto das organizaes contemporneas por estar vinculado sobrevivncia
organizacional na medida em que, no atual contexto, determinante para a
produo de conhecimentos, a competitividade e a inovao. Analisar a
aprendizagem organizacional nas empresas do tipo familiar requer compreenso
do universo familiar que confere algumas particularidades organizao
empresarial. Alm disso, se o objetivo enfocar o carter familiar da
organizao, a produo e a disseminao dos conhecimentos devem ser vistos
de maneira contextualizada, refletindo a transgeracionalidade do conhecimento,
a conceituao de famlia na contemporaneidade e o desenho do sistema
geracional que revela a dinmica familiar.
Essas noes conceituais so importantes para compreender o espao
organizacional e as decises gerenciais nas empresas familiares. Membros da
famlia proprietria, em conjunto com os demais membros da organizao, criam
conhecimentos com a possibilidade de reproduo e transmisso s geraes
seguintes e tm como objetivo de longo prazo a sobrevivncia da empresa.
A viso das particularidades da aprendizagem organizacional nas
empresas familiares se deve ao pressuposto de que a famlia um alvo mvel no
tempo e no espao e de que compreender a dinmica familiar facilita o
entendimento de como essas empresas gerenciam processos e desenham suas
estruturas, considerando o momento em que deixam de ser unipessoais (gerao
do fundador) e passam a ser dos familiares (segunda ou mais geraes).

65

4.1 Elementos centrais de anlise

Ao oferecer uma exposio preliminar dos elementos centrais de anlise
da organizao familiar para discutir a aprendizagem organizacional, til
comear compreendendo a famlia e a dinmica do sistema geracional,
preservando-se as diferentes possibilidades de anlise e reconhecendo a
complexidade do contexto contemporneo.

4.1.1 Famlia: entre a tradio e a modernidade

Famlia, tradicionalmente, definida pelo padro americano que
considera como membros aqueles que detm influncia ou poder na sociedade,
centrando-se no tipo de famlia nuclear inata, que inclui outras geraes apenas
para traar a genealogia at ancestrais ilustres (McGoldrick, 1995). Por ser uma
instituio social, o conceito de famlia muda de acordo com o grupo social do
qual se est falando. Os italianos, os negros e os asiticos so grupos sociais
diferentes na sua essncia e a importncia atribuda s diferentes transies de
ciclo de vida tambm .
Famlia tem historicidade vinculada a um contexto local, por isso no
desenvolve normas, valores, crenas e rituais no vazio (McGoldrick, 1993).
Historicidade, segundo Giddens (2003), o sentido definido de vida num mundo
social constantemente exposto mudana. Para conceituar famlia, portanto,
preciso recuperar a sua histria e conect-la realidade presente em relao ao
futuro (Segalman & Himelson, 1994), considerando os elementos culturais
tnicos e religiosos (McGoldrick, 1993; McGoldrick & Gerson, 1995). A
perspectiva de anlise scio-histrica e contextualizada com a dinmica
estrutural, a localizao geogrfica e ao conjunto de valores de um dado grupo
social.
A famlia no uma instituio social definida a priori, como se fosse
um elemento dado pelo pesquisador. Convm conceb-la como sendo

66

constituda de significados pelos artefatos histricos, culturais, ritos e cerimnias

que simbolizam um dado tempo e lugar, passveis de compreenso em contextos
de co-presena, como explica Giddens (2003, p. 82). Contexto formado por
faixas de tempo-espao no mbito das quais as reunies ocorrem, das quais
apreendem-se os significados.
Portanto, o contexto no qual o conceito de famlia nuclear surgiu
diferente do contexto atual, apesar de representar um conjunto de crenas, regras
e ritos ligados raiz cultural norte-americana. McGoldrick (1993) afirma que os
padres tnicos da qual tem origem determinado tipo de famlia esto retidos no
inconsciente de cada um dos seus membros. Hoje, esses padres se apresentam
modificados por fora do contexto socioeconmico, dos casamentos intertnicos,
do grau de mobilidade geogrfica e das mudanas e eventos no ciclo de vida
familiar (McGoldrick, 1993; Greenfield, Mayard & Childs, 2000).
Sendo assim, conceituar famlia requer compreenso multidisciplinar do
contexto, uma vez que, dependendo da perspectiva terica, limitam-se ou
ampliam-se os marcos definidores. Bruschini (1989) afirma que os estudos
atuais de famlia tm privilegiado o recorte mais simblico da antropologia, que
aprofunda a anlise da dinmica dos relacionamentos familiares, porm, limitase aos segmentos pontuais da sociedade. Enquanto isso, a sociologia e a
demografia traam retratos familiares generalizveis, porm, estticos e
limitados ao grupo coincidente com a unidade domstica.
Diante de um ambiente social em que havia poucas mudanas
estruturais, a famlia foi considerada pela sociologia como um sistema, na
perspectiva funcionalista parsoniana, e interpretada como uma agncia
socializadora com funes centradas na formao da personalidade dos
indivduos. Essa concepo provocou reflexos marcantes na compreenso da
famlia no contexto brasileiro (Bruschini, 1989). Com as transformaes
ocorridas na sociedade a partir dos processos de industrializao, da insero da

67

mulher no mercado de trabalho e da escola assumindo parte da formao da

criana, significativas alteraes estruturais ocorreram na famlia contempornea
(Goode, 1969; Aris, 1981). As questes de reproduo social e de produo
industrial, da fora de trabalho, das relaes de gnero nas classes sociais e das
crescentes unies do mesmo sexo so algumas das cadeias de mediaes que
estruturam formatos possveis de famlias com lgicas diferenciadas (Tedesco,
2000, p.125).
Na antropologia, por sua vez, a famlia uma estrutura social
caracterizada como uma rede, uma teia ou um sistema de relaes sociais
(Goode, 1969) compreendidas numa lgica prpria e, de acordo com LviStrauss (1998, p.112), num nvel onde se conservam uma significao humana
num conjunto significante.
Numa tendncia de apreender a famlia como uma complexa teia de
vnculos e de emoes, expressa simultaneamente por meio do dio e do amor, a
obra de Freud ampliou a compreenso e os estudos psicolgicos sobre famlia
passaram a considerar as questes sociais mais amplas, a rica dinmica
emocional que se passa dentro deste grupo social. Ela o espao onde as
geraes se defrontam mtua e diretamente e onde os sexos definem suas
diferenas e relaes de poder (Bruschini, 1989, p.6). Sendo assim, pela
psicologia compreende-se famlia como um sistema de relaes geracionais
movendo-se atravs do tempo, com propriedades basicamente diferentes de
todos os outros sistemas e de outras organizaes (Carter & McGoldrick, 1995).
A compreenso terica da instituio famlia mais coerente com a
realidade ocorreu quando ela foi tomada como um grupo social que se
movimenta numa dinmica prpria, devido individualidade dos seus membros
e interao constante dos conhecimentos que cada um porta. Considerando que
a estrutura social contempornea se transformou, conceituar famlia est sendo
difcil at mesmo para os antroplogos e socilogos (Bock, 1969; Cardoso,

68

1997). O divrcio e o recasamento (Sader & Paoli, 1997), o parentesco por

aliana, o individualismo e a parceria intergeracional (Peixoto et al., 2000), os
avs e as transmisses afetivas e materiais aos netos (Peixoto, 2000) so apenas
alguns problemas verificados na estrutura familiar, que tm reflexo nos
diferentes pontos da estrutura social e (re)configuram as relaes sociais e os
padres de comportamento atravs da histria (Lvi-Strauss, 1949) e das
especificidades dos grupos sociais (Lvi-Strauss, 1980).
Em algumas sociedades prevalece a estrutura de famlia nuclear (Valero,
1992), caracterizada por diferentes estgios do ciclo de vida familiar, de acordo
com o padro tnico dominante. Em outras, prevalece a estrutura de famlia
moderna (ries, 1981), caracterizada pela funo moral e espiritual de formar
corpo e alma. A classe social, a religio, a localizao geogrfica, a diversidade
cultural e a etnicidade estabelecem o que os indivduos pensam, como agem e
esses elementos so transmitidos de diferentes formas, por meio da famlia, pelo
amplo contexto cultural. Etnicidade, de acordo com McGoldrick (1993), referese a um grupo social constitudo de pessoas da mesma raa, religio e histria
cultural, formando uma comunidade uns com os outros, que preserva os
elementos culturais atravs das geraes.
Goode (1969) confirma que:

alguns sistemas de famlia podem modificar-se fcilmente (sic); outros,

podem resistir. Certos traos persistem ao passo que outros se
enfraquecem rpidamente (sic). Os elementos que se modificam em
primeiro lugar, num sistema de famlia, podem, noutro, manter-se
firmes. Alm disso, quando contemplamos sob a superfcie, podemos
descobrir que, embora velhas formas estejam desmoronando-se, outras,
novas, esto emergindo e poderiam, em alguns casos, ser to estveis
quanto, outrora, foram as antigas (Goode, 1969, p.36-37).
Nesse sentido, convm revisar a noo de sociedade, na qual a famlia
uma das instituies. A sociedade uma pluralidade de esfera de valores

69

(Weber, 1991) ou um sistema social operado pelas comunicaes que demanda

elevado grau de autonomia e reduz a complexidade do mundo, de tal maneira
que ela pode ser entendida pela linguagem, como considerou Luhmann
(Viskovatoff, 1999; Mathis, 2004). O processo social se desenvolve de acordo
com um conjunto lgico de interaes entre sociedade e organizaes, de tal
forma que a sua compreenso se d no contexto recursivo das comunicaes e
no tempo, tornando-se automtico aps a identificao dos elos causais.
Apesar da complexidade que cerca a sociedade, interpretada numa
concepo de sistema social e pela sua histria, observa-se um processo
mecnico que governa as relaes sociais at a terceira gerao, como afirma
Belardinelli (2002) e que tem a famlia como parte da estrutura. As relaes
familiares que se do no interior das organizaes e que permeiam as relaes
sociais so pontos de interseco de costumes, valores, tipos de descendncia,
direitos de participao na herana, entre outros elementos que definem a
estrutura scio-familiar contempornea e, conseqentemente, no que se
compreende como famlia. Nas relaes familiares encontram-se prticas,
regulares e constantes. Sua identificao e anlise revelam contedos,
significados, conhecimentos gerados inter e externalizados de diferentes formas,
como se fossem resduos de experincias coletivas de, pelo menos, trs geraes
(transgeracionalidade). Desse processo, que se d num determinado espao
temporal, decorrem novos conhecimentos, que so disponibilizados s geraes
seguintes.
Ao analisar-se a estrutura familiar, evitando-se apenas buscar evidncias
em simples incidentes da vida pessoal, ver-se-o nela aprendizagens por meio de
prticas regulares, constantes e repetidas de gerao a gerao. Essas evidncias
podem ser encontradas na maneira de agir que, com o tempo, so consideradas
pelo grupo social como obrigatrias e nos costumes ligados demografia da

70

famlia (fenmenos da vida domstica que exprimem os movimentos da vida

coletiva) (Souto-Maior, 1998), bem como no contexto histrico-social.
Portanto, considerando as particularidades da sociedade local, do
contexto histrico-social e da etnicidade, a estrutura da famlia brasileira nica
em relao a outras sociedades. Contudo, ela apresenta padres diferentes no
contexto histrico, de acordo com a abordagem impressa. Freyre (2004), por
exemplo, valorizou o negro e reintrepretou a raa pela cultura e at pelo meio
fsico17. Ele mostrou, com mais fora que Matta (1983) e Holanda (2004), que o
hibridismo e a plasticidade cultural da convivncia so caractersticas e
vantagens do Brasil.
Freyre (2004) e Gonalves (2000) evidenciam que a reconfigurao da
estrutura da famlia brasileira d-se concomitantemente reconfigurao do
contexto econmico, mas s a partir de meados do:

[...] sculo XVI que pode considerar-se formada [...] a primeira

gerao de mamelucos. [...] Os formados pelos primeiros coitos no
oferecem seno o interesse [...] de terem servido de calo ou de forro
para a grande sociedade hbrida que ia constituir-se. mulher gentia
temos que consider-la no s a base fsica da famlia brasileira,
aquela em que se apoiou, robustecendo-se e multiplicando-se, a energia
de reduzido nmero de povoadores europeus, mas valioso elemento de
cultura, pelos menos material, na formao brasileira. Por seu
intermdio enriqueceu-se a vida no Brasil [...] de uma srie de
alimentos ainda hoje em uso (Freyre, 2004, p. 162).

17

Casa-Grande & Senzala, livro escrito por Gilberto Freyre e utilizado aqui como
referncia na discusso sobre a formao da famlia brasileira sob o regime da
economia patriarcal, foi publicado originalmente em 1933. Est sendo utilizada a
49 edio, de 2004, uma vez que esta contm notas bibliogrficas revistas e ndices
atualizados por Gustavo Henrique Tuna, bem como a Apresentao (Um livro
perene) escrita pelo socilogo Fernando Henrique Cardoso, que ampliam o debate
original com base nas novas abordagens dos elementos scio-histricos que
surgiram aps Freyre analisar as crticas recebidas.
71

Para Gonalves (2000, p.6), a famlia brasileira experimentou mudanas

ao longo do tempo e que so determinantes nos processos de transformao dos
empreendimentos familiares (negcios), o que sugere que se procure sempre
no perder de vista uma perspectiva histrica na anlise de empresas familiares.
O autor tambm reconhece que as famlias ajustam-se determinada realidade
histrica, econmica e social, por meio da interao dos indivduos que dela
fazem parte.
Pode-se dizer, ento, que a famlia um sistema que se move atravs do
tempo (McGoldrick, 1993; Carter & McGoldrick, 1995), o qual possui
propriedades diferentes de todos os outros sistemas e organizaes, pois
incorpora novos membros pelo nascimento, adoo e casamento. Mas, esses s
podem ir embora pela morte. Ao lanar os filhos ao mundo, a famlia continua
existindo numa nova configurao e esse filho continua a fazer parte dela,
mesmo que no se faa presente fisicamente.
Para Friedman (1995), as famlias no so veculos passivos nos ritos
de passagem da vida (funerais, casamentos, puberdade, outros). H foras
invisveis no processo de transio no ciclo de vida familiar, na medida em que
todos os grupos sociais usam mscaras culturais, ou seja, mecanismos
representativos de concesses, autorizaes, permisses para indivduos
ingressarem, sarem, manterem ou dissolverem vnculos familiares. As pessoas,
de acordo com o contexto, assumem suas mscaras culturais e, assim o fazendo,
permitem-se passar prxima gerao.
As mscaras culturais modificam-se de acordo com as caractersticas de
um povo. Tanto numa sociedade (brasileira, por exemplo) como em outras
(europia, asitica, africana), h um grau elevado de complexidade implcito na
estrutura familiar, devido a sua dinmica e seus elementos simblicos. Para
compreender essa dinmica e as alteraes estruturais, deve-se considerar a
perspectiva temporal da formao da famlia e do contexto, por meio de fatos

72

sociais que evidenciam as circunstncias das mudanas e como, ao mudarem,

afetaram a instituio famlia. Com as comparaes e distines das evidncias
obtm-se caractersticas bsicas da famlia, presentes em qualquer tipo, passado
ou presente, e que constituem os elementos de uma noo de qualquer famlia e
em qualquer espao temporal.
Na perspectiva temporal observam-se caractersticas estruturais da
sociedade e da famlia do incio do sculo XXI muito diferentes das observadas
no incio do sculo XX. Para Peixoto et al. (2000) e Belardinelli (2002), o
individualismo uma das principais caractersticas na sociedade atual: homens
mais independentes e livres, criadores de si mesmos, enquanto o indivduo o
elemento central da sociedade. Cada uma dessas caractersticas est imbricada
nos diferentes estgios do ciclo de vida da vida familiar (Carter & McGoldrick,
1995).
Numa outra dimenso, ao longo do processo de individualizao na
sociedade contempornea, ocorreu um processo de diferenciao (Belardinelli,
2002), com a famlia passando a constituir-se em um mero espao de
comunicao, no qual informar muito mais importante que formar. A famlia,
que at ento representava a clula primria da vida social, tornou-se mais que
uma clula primria na vida individual, o que diminuiu os esforos de reflexo
da sociedade sobre o seu papel. Nesse sentido, Belardinelli (2002) afirma que,
na sociedade atual, h fenmenos sociais que atuam como foras que tentam
enfraquecer os papis dos indivduos na famlia, confinando-os no domnio
totalmente privado de afeio e satisfao pessoal (ntima).
Nas palavras de Goode (1969, p. 28),

a ideologia da famlia conjugal provvelmente (sic) entra na sociedade

atravs de alguns porta-vozes antes que as condies materiais para
sua existncia estejam presentes, mas no prepara os indivduos para se
ajustarem s exigncias da nova sociedade. Debates acerca da nova

73

filosofia da famlia enfraquecem o carter evidentemente justo do

sistema mais antigo. Embora seus primeiros porta-vozes possam ser de
elite, os debates logo se realizam em todos os nveis da sociedade. A
ideologia da famlia uma expresso da ideologia poltica, enquanto
mudanas nas decises dos tribunais e nas leis implementam sses (sic)
novos grupos de princpios. Tais aes legais, por sua vez, amoldam os
costumes e os trmos (sic) do debate ideolgico.
Tratando-se de pensar o mundo social e considerando as reflexes de
Peixoto et al. (2000), Belardinelli (2002) e Bauman (2003), pode-se afirmar que
a sociedade contempornea tornou-se individualista, pluralista, eticamente
neutra, de forma que o multiculturalismo perpetua as diferenas e, ao mesmo
tempo, os indivduos so mais livres para decidir o que bom para si mesmo e o
que pode faz-los felizes. Contudo, preciso lembrar que as relaes sociais
tambm so caracterizadas pela gratuidade, pelo dom, alguma coisa que envolve
a pessoa completa num processo social caracterizado como menos mecnico e
mais sistmico18. Autonomia, liberdade, tolerncia, responsabilidade e confiana
so alguns dos recursos essenciais na sociedade pluralista e que continua tendo
por base a famlia, se ela souber construir relaes objetivando, sobretudo a
pessoa completa (Belardinelli, 2002).
Desse processo de transformao social resulta a indiferena aos valores,
neutralidade moral da sociedade moderna (Belardinelli, 2002), o que no
necessariamente representa uma situao que se configure na destruio da
instituio famlia (ries, 1981; Belardinelli, 2002). A famlia mostra-se muito
mais capaz de estabelecer dilogos entre seus membros e demonstra mais senso
de compromisso e responsabilidade. Como desvantagem, salienta-se o uso da
autonomia individual e da diferenciao de vrios sistemas sociais como
desculpa para no seguir o processo normal de socializao.

18

Pessoa completa inclui a totalidade do ser humano formado pela interao de quatro
elementos no ciclo de vida, os quais so: fsico, social, emocional, espiritual.
74

Famlia o agente primrio de socializao e um bloco da construo

da sociedade, apesar de a industrializao, a urbanizao e a centralizao
poltica tentarem enfraquec-la (Segalman & Himelson, 1994). Os autores
tambm observam que as categorias de famlia rica e de baixa categoria
(underclass) esto experimentando srias crises. Essas produzem pessoas com
problemas de sociabilidade, tornando-se, por vezes, destrutivas e mais
desempregveis que membros de famlias tradicionais.
Isso, na verdade, uma aparente degradao da famlia nuclear, mas
que oportuniza um novo tipo de famlia (moderna, por referir-se ao contexto
presente), que se compe com a individualizao e assim descrita por Singly
(2000, p. 15):

sua permanncia se d a esse preo, sua instabilidade tambm. Por

isso, paradoxalmente, a famlia pode parecer frgil e forte: frgil, pois
poucos casais conhecem antecipadamente a durao de sua existncia,
e forte porque a vida privada com uma ou vrias pessoas prximas
desejada pela grande maioria das pessoas (sob certas condies, ou
seja, se a famlia no percebida como sufocante). A famlia deve ser
designada, para ns, pelo termo de relacional e individualista. E
nessa tenso entre os dois plos que se constroem e se desfazem as
famlias contemporneas.
Em algumas sociedades, a famlia nuclear deu lugar a um tipo de
famlia ampliada, que mantm o sistema conjugal, mas tornou-se uma
unidade de pessoas mais independentes. A famlia ampliada um recurso da
famlia nuclear em momentos de calma e perturbao (Bradt, 1995, p.213), na
qual as iniciativas de contato e os relacionamentos so mtuos entre geraes
mais velha, do meio e mais jovem19. Os membros dessas geraes participam
dos eventos familiares para apoiar e manter o senso de associao e de
19

Os critrios para referenciar as geraes esto na literatura psicanaltica, a qual

considera os pais representantes da gerao mais velha, os filhos da gerao do meio e
os netos da gerao mais nova.
75

pertencimento (Bradt, 1995). Assim, forma-se uma rede complexa de conexes

que se alteram no contexto social e cultural e que se movem atravs da vida
(McGoldrick, 1993).
Com relao ao contexto social, observa-se que, dependendo da etnia
predominante numa dada sociedade, suas caractersticas definem critrios para
algum ser considerado ou no membro da famlia e, conseqentemente, o que
os membros dessa sociedade compreendem por famlia. No caso especfico dos
membros de uma sociedade em que predomina a etnia italiana, no existe
famlia nuclear, mas uma:

rede ampliada de tias, tios, primas e avs, que esto todos envolvidos
nas tomadas de decises familiares, que passam juntos os feriados e os
pontos de transio do ciclo de vida, e que tendem a viver em estreita
proximidade, se no na mesma casa (McGoldrick, 1995, p.66).
Mesmo que a instituio famlia tenha sofrido transformaes no tempo,
McGoldrick (1995) chama a ateno para o fato de que os valores e as
identificaes tnicas so mantidas, pelo menos, por trs geraes e
desempenham um papel importante por todos os estgios do ciclo de vida
familiar. Sendo assim, todos os tipos familiares (comunismo domstico,
famlia patriarcal, famlia paternal) se reencontram no tipo atual de famlia, a
famlia contempornea, a qual no necessariamente formada por estruturas
elementares de parentesco, como analisa Lvi-Strauss (1949), nem se distancia
significativamente da dinmica econmica.
Para Goode (1969),

[...] onde quer que o sistema econmico se expanda devido

industrializao, os padres de famlia modificam-se; os lados (sic) de
famlia multiplicada se enfraquecem, os padres de linhagem
dissolvem-se e uma tendncia para certa forma de sistema conjugal

76

comea, geralmente a aparecer, isto , a famlia nuclear torna-se

unidade de parentesco mais independente (Goode, 1969, p.8).
Bruschini (1989) afirma que o recorte metodolgico luz da
antropologia aprofunda a anlise da dinmica do relacionamento familiar nas
empresas familiares e amplia o grau de compreenso da estrutura empresarial.
Mas, por outro lado, segundo Bruschini (1989) e Cabral (2003), ele impe
limitaes ao explicar apenas parte da realidade. Assim, ao definir famlia,
torna-se necessrio ter cuidados, considerando a realidade social num dado
contexto, sem deixar de reconhecer a famlia como um espao de poder, social e
econmico, que se traduz e se reproduz em outros espaos, como o da empresa
familiar, mas com aes orientadas pela lgica familiar.
De acordo com a estrutura e a dinmica das famlias contemporneas
descritas por Singly (2000), a lgica familiar pode ser analisada pelas relaes
sociais de afeto e respeito mtuo, bem como pelo desenvolvimento da
negociao das necessidades entre aqueles considerados membros da famlia,
seja pelo ncleo central (pais e filhos) ou por agregao (genros, noras) e
relaes de parentesco (primos, tios).
No caso especfico do contexto brasileiro, as relaes de parentesco so
mais bem compreendidas pela noo de afinidade. A singularidade cultural e a
plasticidade que caracterizam a sociedade brasileira, retratadas por Freyre (2004)
e Souza (2000), evidenciam relaes familiares estabelecidas pela afinidade das
pessoas, independente da existncia ou no de grau de parentesco.
Dessa forma, a noo de famlia, para estudar empresa familiar no
Brasil, mais bem colocada como sendo um grupo de pessoas, formado por
laos sociais, com laos de sangue ou no, que estabelecem entre si relaes de
solidariedade e tenso, conflito e afeto. Essas pessoas so regidas pela lgica do
amor e dentro de um contexto scio-cultural especfico, que se movem no
espao temporal e se ampliam de acordo com o sistema de valores, normas

77

culturais, etnicidade. Todos esses elementos operam como elementos simblicos

conectores das diferentes geraes em movimentos verticais e horizontais, como
um sistema geracional que caracteriza a famlia da qual se est falando.

4.1.2 Sistema geracional e a transgeracionalidade

H uma dimenso histrica presente nas aes dos indivduos
(historicidade do sujeito), representada pelos elementos culturais herdados das
geraes anteriores e repetidos nos encontros sociais na vida familiar. O
processo de transmisso cultural de uma para outra gerao liga cultura em um
momento histrico com cultura de outro momento histrico. Esse processo
chamado socializao, do ponto de vista da famlia e desenvolvimento, do
ponto de vista do indivduo (Greenfield et al., 2000).
O desenvolvimento construdo por meio da interao social, prticas
culturais e internalizao ou apropriao cognitiva dos elementos simblicos
(Vygotsky, 1998b). A socializao, por sua vez, representada por um processo
de aprendizagem cultural, no nvel individual, que ocorre no ambiente familiar.
A transmisso dos elementos culturais constituintes da socializao sofre
influncias do contexto, podendo modificar-se na perspectiva temporal
(Greenfield et al., 2000). Mesmo assim, as caractersticas bsicas do processo de
socializao podem ser apreendidas pela anlise do sistema geracional at a
terceira ou quarta gerao. Elas servem de evidncias para compreender as aes
de um membro da famlia no tempo presente.
O sistema geracional um conceito desenvolvido por psiclogos, tendo
como referncia a teoria sistmica na rea da terapia familiar, o qual descrito
por movimentos verticais (padres, mitos, segredos, legados familiares) e
horizontais (transies de ciclo de vida desenvolvimentais natalidade,
casamento, morte e impredizveis morte precoce, doena crnica) que se do
num espao temporal. O movimento vertical considerado transgeracional

78

(Carter & McGoldrick, 1995) e, na interseo com o movimento horizontal,

aumenta a ansiedade no sistema, devido mudana no ciclo de vida familiar
(Simionato-Tozo, 2002)20.A ansiedade, que aparece num determinado ponto de
transio do ciclo de vida familiar, por ocasio de um evento (paternidade, por
exemplo), reaparece em qualquer outro ponto na histria da famlia e pode
alterar o padro de comportamento ou a dinmica da famlia.
De acordo com Carter & McGoldrick (1995), o sistema geracional
desenvolve-se em cinco nveis e tem o indivduo como ponto de referncia. Os
demais nveis so: famlia nuclear, famlia ampliada, comunidade e contexto. Ao
considerar a famlia ampliada como um subsistema de mltiplas geraes
(Bradt, 1995), est se reconhecendo que as relaes familiares podem ocorrer
em diferentes estgios de transio dentro do ciclo de vida familiar. Aquelas que
ocorrem dentro de uma gerao so consideradas transies intrageracionais e
quando ocorrem de uma para outra gerao, denominam-se transies
intergeracionais. Todas as transies no ciclo de vida familiar so marcadas por
rituais e cerimnias de passagem (Friedman, 1995) que, ao cruzarem-se num
determinado ponto, os quais variam de acordo com cada grupo social
(McGoldrick, 1993, 1995), so consideradas transies transgeracionais.
Os elementos intervenientes nas transies, num grupo social, so a
etnicidade e a diversidade cultural que, ao constiturem a complexa rede de
relaes, suavizam os movimentos no ciclo de vida familiar (McGoldrick,
1993). No seu entorno, forma-se um sistema emocional que atenua as diferenas
de gnero, condiciona a rotina da casa e o cuidado com os filhos, o grau de
liberdade sexual, o tipo de relacionamento por afinidade (sogro/genro,
sogra/nora, outros), bem como a proximidade fsica e emocional entre as
diferentes geraes (Simionato-Tozo, 2002).
20

Ansiedade um conceito desenvolvido com base na psicologia para a interveno

teraputica. considerado um estado emocional associado a um momento crtico da
vida de um indivduo (Friedman, 1995; Hoffman, 1995; Carter & McGoldrick, 1995).
79

Friedman (1995) afirma que o sistema emocional familiar se d pelos

movimentos espao-temporais observados em, pelos menos, trs geraes.
Mesmo que seus membros estejam separados fisicamente, eles reagem aos
relacionamentos dentro do sistema familiar maior de trs geraes (Friedman,
1995; Greenfiel et al., 2000), o que torna a sua compreenso um fenmeno
complexo. Os genetogramas so retratos grficos da histria e do padro
familiar, mostrando a estrutura bsica, a demografia, o funcionamento e os
relacionamentos entre os membros da famlia, facilitando, assim, a compreenso
da dinmica dessa dentro do sistema geracional (McGoldrick & Gerson, 1995).
Nos genetogramas esto inscritos os movimentos horizontais da famlia,
assim como a natureza das relaes familiares (conflituosas, no conflituosas),
na perspectiva transgeracional. A transmisso de bens, valores, saberes e outros
tipos de apoio intergeracionais aparece como elemento constituinte do circuito
de solidariedade e de reproduo familiar geracional, que tambm ocorre em
espaos sociais diferentes dos familiares. Ainda, as transmisses de elementos
culturais evidenciam preferncias bilaterais, que podem ser identificadas aps
visualizao de todos os movimentos, no mnimo em trs geraes.
Como afirma Peixoto (2000, p. 110):

as preferncias so bilaterais, j que os netos tambm fazem as

prprias escolhas: a av ou o av preferido do lato paterno ou materno.
Assim, eles podem rejeitar toda forma de relao com a linhagem da
qual desejam se afastar por um motivo ou outro. Individualizadas, as
transmisses so inscritas nas relaes de gnero, pois as avs e os
avs desejam deixar a cada um dos netos, em funo do seu sexo, uma
lembrana particular ou um trao de sua passagem. Mesmo que se
apiem na primogenitura, em uma preferncia por um ou outro e no
carinho por todos, as relaes entre avs e netos so sempre
individualizadas (Peixoto, 2000, p. 110).

80

Essa problemtica do individualismo no sistema geracional foi

apropriada pelos fundadores da sociologia (Cicchelli, 2000), com o objetivo de
compreender as transformaes ocorridas na famlia e a contribuio dessa
instituio para a manuteno e a estabilidade dos laos sociais. A perspectiva
sociolgica tradicional considera os estgios do ciclo de vida familiar como
namoro, casamento e morte21. Ao considerar a famlia como um grupo social
permeado por emoes e sentimentos entre o amor e o dio, que vai do bero
(nascimento) ao tmulo (morte), a psicologia apresenta contornos diferenciados
na compreenso da dinmica desse grupo, pelo quadro de interaes familiares
no suficientemente posto em evidncia pela sociologia (Cicchelli, 2000).
Nesse sentido, a compreenso do sistema geracional envolve reconhecer
a metamorfose pela qual passa a famlia medida que os padres de
relacionamento entre as geraes mudam, pela maturidade fsica dos seus
membros (Preto, 1995). Carter & McGoldrick (1995) delineiam o ciclo de vida
familiar iniciado no estgio de jovens adultos. A tarefa primria da famlia
estaria sendo encerrada quando estabelecido um acordo familiar sobre com
quem, quando e como esse jovem deveria se casar e, por meio de rituais e
cerimnias, conquistaria o direito de seguir para outros estgios, tais como: o
novo casal, famlia com filhos pequenos, famlias com adolescentes, famlia de
adultos e famlia no estgio tardio de vida (Carter & McGoldrick, 1995).
Os estgios do ciclo de vida familiar no so determinados, mas
construdos aps anlise sistmica da estrutura familiar, a partir do mapeamento
dos movimentos de separao e pertencimento dos membros mo ciclo de vida
familiar e da histria transgeracional. As mudanas nos relacionamentos entre as
geraes so o resultado da dinmica do sistema geracional e, ao ocorrerem,
reconfiguram outras organizaes das quais este grupo social faz parte.
21

A sociologia tradicional a vertente funcionalista de Merton, que procura saber como

os indivduos agem em situaes j definidas fora deles e preexistentes a suas
interaes.
81

4.1.3 Empresa familiar: a difcil demarcao terica

As prticas gerenciais nas empresas familiares esto fortemente
atreladas s estruturas histricas que constituem a atividade econmica da
famlia proprietria (Sato, 1998). A dinmica e a estrutura da famlia empresria
(Carro, 1996; Costa, 1999; Kelly et al., 2000), por sua vez, constroem algo
semelhante a uma rede comunicante no plano da sociedade, como descrevem
Beatriz & Hastreiter (1997) e Kirschner (1999). Essa ligao da gesto da
empresa dinmica da famlia e ao contexto histrico-social que a envolve faz
da empresa familiar um objeto de difcil demarcao terica.
A discusso em torno de benefcios e do grau de envolvimento de
famlias em negcios (Davis & Harveston, 1999; Belardinelli, 2002; Astrachan
et al., 2002; Sirmon & Hitt, 2003; Dyer Jnior, 2003; Stewart, 2003; Ainsworth
& Cox, 2003; Chua et al., 2003), bem como a importncia delas na economia de
diversos pases e regies (Kicza, 1985; Lethbridge, 1997; Nam & Herbert, 1999;
Corbetta & Montemerlo, 1999; Gilding, 2000; Salyards, 2000; Yeung, 2000;
Pistrui et al., 2000; Moores & Mula, 2000; Davis et al., 2000; Grzybovski, 2002;
Morck & Yeung, 2003) so temas recorrentes na literatura gerencial.
Ao mesmo tempo em que essa diversidade temtica em torno da
empresa familiar salutar, a complexidade que a envolve requer cuidados no
delineamento conceitual. De acordo com o recorte metodolgico de interesse
particular do pesquisador, do contexto histrico e do espao da investigao, os
resultados podem contribuir significativamente para o desenvolvimento da
cincia.

Espao

social

est

sendo

referenciado

como

um

espao

multidimensional, na concepo de Bourdieu (2001, p.153), o qual considera

um conjunto aberto de campos relativamente autnomos, (...) subordinados

82

quanto ao seu funcionamento e s suas transformaes, de modo mais ou menos

firme e mais ou menos directo ao campo de produo econmica22.
Diante dessa complexidade, ao propor o debate terico sobre empresa
familiar pelo paradigma interpretativista, seguindo-se o pensamento gerencial
alternativo corrente principal (mainstream), o desafio pesquisa est na busca
de uma abordagem metodolgica especfica em cada novo estudo, especialmente
nas fases de coleta e anlise de dados empricos.
Assim, procura-se redesenhar as fronteiras entre os processos dedutivos
e indutivos de anlise de empresas familiares com a possibilidade de o discurso
do pesquisador enfrentar-se com o contexto, no qual o conhecimento cientfico
produzido ou consumido. Os resultados de estudos sobre empresas familiares,
obtidos de forma indiscriminada ou sob um nico olhar, podem ser considerados
inconsistentes pelas perspectivas concorrentes a mainstream, por no
contemplarem a complexidade do espao social no qual o fato social ocorreu e,
portanto, distanciar os resultados da pesquisa da realidade social da qual eles
emergiram23.
Upton et al. (2001), atentos complexidade na definio de empresa
familiar, utilizaram critrios diferenciados para estud-las. Primeiro definiram
negcios de famlia para se referirem ao contexto empresarial que rene
famlia e empresa num nico espao social. Negcios de famlia uma noo
conceitual que envolve mltiplas condies na anlise da estrutura, dos
processos e sistemas, da performance e da cultura organizacionais, em diferentes
22
23

Texto originalmente apresentado em portugus de Portugal.

H discursos na literatura gerencial que opem Michael Reed e Lex Donaldson. De
um lado, busca-se a manuteno da supremacia do funcionalismo e do positivismo; de
outro lado, tenta-se demonstrar filosoficamente que h diferentes racionalidades,
diversas culturas, diferentes realidades que precisam ser interpretadas por diferentes
abordagens tericas, em que o consenso entre abordagens concorrentes torna-se algo
difcil de ser alcanado. A produo e o consumo do conhecimento tambm so
objetos de debate intelectual e so oportunamente apresentados por Hassard & Parker
(1993), Hassard (1995), Reed (1999) e Donaldson (1999).
83

dimenses. Por isso, empresa familiar passou a ser entendida como negcios em
que a propriedade e o controle so de uma ou mais famlias, que sofrem a
influncia dela(s) na tomada de deciso e na qual existe a inteno de transferir a
empresa (propriedade e gesto) prxima gerao.
Sharma et al. (1997) utilizaram os mesmo critrios que Upton et al.
(2001) para estudos em empresas familiares, porm, limitaram-se em oferecer
parmetros identificadores dos tipos de organizaes, que so igualmente
importantes para o desenho de pesquisas nesta rea temtica. Litz (1995), por
sua vez, prope a complementaridade de dois enfoques (um baseado na estrutura
e outro baseado na inteno) para clarear as fronteiras de domnio dos negcios
familiares e, assim, desenvolver uma estrutura organizacional adequada para o
desenvolvimento das pesquisas no campo das organizaes familiares.
Entretanto, quando compreendidas como sistemas estruturados que se
entrelaam, difcil identificar claramente as fronteiras entre famlia e empresa,
mesmo utilizando os fundamentos das teorias sociais, complementarmente aos
fundamentos das teorias organizacionais.
Nesse sentido, focalizando o papel do fundador na administrao
estratgica dos negcios de famlias, Kelly et al. (2000) estabelecem a noo de
centralidade do fundador na perspectiva de redes sociais. A contribuio para
a elaborao de um conceito de empresa familiar reside no reconhecimento da
presena do fundador e do envolvimento da famlia na dinmica da empresa
familiar. Afirmam os autores que por meio do processo social que se produzem
importantes modelos de ao compartilhados entre membros do mesmo grupo
social

e,

nessas

interaes,

criam-se

mecanismos

de

aprendizagens

organizacionais transgeracionais. O no reconhecimento desse envolvimento

complexo de empresa e de famlia em empresa familiar, numa perspectiva
crtica, pode representar falha na definio epistemolgica do objeto de estudos
para proceder a anlise organizacional.

84

No entanto, Dyer Jnior (2003) apresenta essas falhas em pesquisas

sobre empresas familiares e aponta a ausncia da varivel famlia como influente
no comportamento organizacional. Para o autor, famlia tratada como uma
noo conceitual perdida nas pesquisas sobre empresas familiares e chama a
ateno para o fato de que objetivos e valores familiares impactam nos estudos
sobre estrutura de governana, rede social, dinmica da equipe, desenvolvimento
de carreiras, entre outras temticas no campo da administrao.
Diante do exposto, definir quando uma empresa familiar ou no
tornou-se algo complexo devido ao envolvimento da famlia na gesto dos
negcios, o que torna a organizao empresarial singular, ao mesmo tempo em
que pesquis-la tambm o . Dyer Jnior (2003) sugere aos pesquisadores
desenhar uma escala conceitual, na qual cada conceito poderia ser alocado,
tendo como referncia os diferentes nveis de envolvimento da famlia
proprietria.
Westhead & Cowling (1998) sintetizam os principais conceitos
existentes na literatura de gesto, que so apresentados na Quadro 1 e que
contribuem com os propsitos de Dyer Jnior (2003). A aplicao de qualquer
um desses conceitos requer cuidados por parte do pesquisador, uma vez que o
contexto social altera a interpretao das variveis na seleo do objeto de
anlise. De fato, os conceitos catalogados por Westhead & Cowling (1998)
trazem implcitas as posies do pesquisador frente ao objeto de estudo e as
questes culturais da sociedade considerada como o espao de investigao.
Diante do reconhecimento da existncia de diferentes conceitos de
empresa familiar em estudos realizados em empresas familiares brasileiras, cabe
consider-la tendo como referncia as interpretaes da cultura local (brasileira)
dadas por Freyre (2004), Matta (1983), Holanda (2004) e Souza (2000), bem
como as especificidades regionais que definem a heterogeneidade do povo
brasileiro (Sader & Paoli, 1997).

85

QUADRO 1 Definies de empresa familiar identificadas por Westhead &

Cowling (1998).
Autor(es)
Definies de empresa familiar
(a) Envolvimento familiar/percebido para ser um negcio de famlia
Hamlyn (1994)
Os diretores tm uma relao familiar na companhia.
A propriedade e a elaborao das polticas da empresa so
dominadas por membros de um grupo de parentes por
Carsud (1994)
afinidade, quer os membros daquele grupo reconheam o fato
ou no.
(b) Propriedade familiar
Donckels & Frohlich Membros de uma famlia detm 60% ou mais do capital da
(1991)
empresa.
(c) Gerenciamento familiar
Dois ou mais indivduos, com o mesmo sobrenome, que
Daily & Dollinger
atuam como dirigentes do negcio e ou ocupam o cargo mais
alto; dirigente chave parente do proprietrio e trabalha na
(1992; 1993)
empresa.
(d) Transio de propriedade entre geraes
Identificar as diferenas crticas entre negcios familiares e
aqueles administrados pelo proprietrio. Essas diferenas
parecem ser duas: envolvimento dos membros do negcio
familiar nos negcios e a transferncia de poder entre os
Churchill & Hatten
membros da famlia, no baseada no mercado. H dois
(1987)
aspectos dessa transferncia de propriedade ou controle dos
direitos de propriedade, e uma transferncia do controle
administrativo das operaes do negcio e direo
estratgica.
Uma empresa transmitida prxima gerao da famlia para
Ward (1987)
gerenciamento e controle.
Um negcio de famlia definido como uma organizao em
que as principais decises operacionais e os planos para a
liderana na sucesso so influenciados pelos membros da
famlia que atuam na diretoria ou no conselho. Esta definio
Handler (1989)
indica que o constante envolvimento familiar na empresa,
mesmo que estes membros da famlia no estejam
necessariamente na fila da sucesso, qualificaria a
organizao como empresa familiar.
(e) Condies mltiplas
Todo o capital privado, praticamente todos os cargos
Church (1969)
importantes e administrativos so ocupados por membros da
famlia.

Continua...

86

QUADRO 1, Cont.
Autor(es)
Channon (1971)

Gasson et al. (1988)

Definies de empresa familiar

Um membro da famlia o CEO, a empresa j passou pelo
menos duas geraes sob o controle familiar e ainda tem um
mnimo de 5% de aes com poder de voto ou a famlia
representada por algum de confiana.
Um negcio de famlia satisfaz a uma ou mais das seguintes
condies: (a) os dirigentes so relacionados por
consanginidade ou casamento; (b) propriedade do negcio
geralmente ligada com controle gerencial e (c) controle
passado de uma gerao para a outra, dentro da mesma
famlia.

Fonte: Westhead & Cowling (1998).

Davel & Vasconcelos (1997) atentam para o fato de que as condies
objetivas, nas quais a sociedade empresarial brasileira esteve historicamente
imersa, que do inteligibilidade e densidade compreenso da
especificidade que norteia as empresas familiares brasileiras, no que se refere
aos modelos de gesto e s estratgias de sobrevivncia e de competitividade.
Contudo, preciso reconhecer que h vrias interpretaes dos
elementos formadores da sociedade brasileira e da caracterstica do seu povo. Na
interpretao crtica de Davel & Vasconcelos (1997, p.96), observa-se um Brasil
com povo passivo diante do colonizador portugus, como evidenciado na
seguinte passagem:
[...] o esprito portugus, ou melhor, o esprito da Pennsula Ibrica,
que se transferiu para o Brasil. Nesse esprito, o autor [Srgio Buarque
de Holanda, em Razes do Brasil] pensa que a predisposio de se
misturar com outro povo, uma espcie de ausncia de orgulho de raa,
extremamente importante em outros povos colonizadores, desempenhou
papel fundamental na colonizao brasileira.
A crtica a essa interpretao est em Souza (2000), que discute os
pressupostos daquilo que considera interpretao dominante dos brasileiros
sobre si mesmos que denominou sociologia da inautenticidade. O referido

87

autor faz crticas interpretao de Holanda (2004), Faoro (1997) e Matta

(1983) e valoriza Freyre (2004) para reinterpretar a formao da sociedade
brasileira na sua singularidade, seletividade do processo civilizatrio e de
modernizao.
Souza (2000, p. 219) considera que:
o portugus o elemento principal, sob vrios aspectos, do processo
sincrtico de colonizao brasileiro. Antes de tudo, ele o elemento
dominante nos aspectos da cultura material e simblica. [...] O
portugus precisamente a figura do contemporizador por excelncia e
exatamente nesse trao da predisposio ao compromisso que ele se
diferencia do colonizador espanhol e, especialmente, do anglo-saxo
nas Amricas. o portugus o portador da caracterstica mais
importante da vida colonial brasileira: o elemento da plasticidade, do
homem sem ideais absolutos nem preconceitos inflexveis.
Quanto miscigenao do povo brasileiro (portugus, ndio, negro) nos
aspectos sociais (seduo, cordialidade, afeto), foi ela a semente da formao
econmica (monocultura agrcola) e social, representada pelo particularismo da
famlia patriarcal (aspectos poltico e cultural). Assim, o Brasil uma sociedade
singular pela combinao Europa-frica (Souza, 2000) e com elementos
importantes na construo de categorias analticas para estudos de empresas
familiares. Destaca-se a noo de famlia aumentada, pela poligamia
maometana e a extenso da famlia poligmica (filhos naturais e ilegtimos), na
interpretao de Freyre (2004).
Contudo, nos estudos brasileiros sobre empresas familiares, essas
caractersticas sociais esto ausentes ou distorcidas da realidade. A empresa
familiar comumente analisada pelo vis demogrfico, com nfase na imigrao
europia ocorrida no fim do sculo XIX e incio do sculo XX. Para Garcia
(2001), a saga dos imigrantes transformou a realidade brasileira de ausncia de
infra-estrutura e de produtos industrializados para um pas empreendedor, com

88

homens fundadores de empresas que constroem histrias de vida, de sacrifcios e

de sucessos. Da mesma forma, Martins et al. (1999) associam aos jovens
imigrantes empreendedores a industrializao do pas e a consolidao de
empresas familiares de grande porte como marcas identificadoras do pas de
imigrantes empreendedores.
Com essa constatao, e apoiando-se no debate promovido por Sutton &
Staw (1995) sobre construo de teoria nos estudos organizacionais, fica exposta
a fragilidade das pesquisas sobre empresas familiares no contexto brasileiro. No
Brasil, existem empresas familiares formadas pela saga de brasileiros (Fontes
Filho, 2003) e que estes consolidaram vrios Brasis neste imenso Brasil24. Os
imigrantes, com suas habilidades profissionais e sua cultura, especialmente
vindos da Itlia e da Alemanha, configuram a maioria das empresas familiares
no Rio Grande do Sul, em Santa Catarina e em So Paulo. Entretanto, as
empresas familiares baianas, que sofreram com mais intensidade a influncia
afro que as do Sul do pas, no podem ser enquadradas na mesma afirmativa
formulada por Garcia (2001) e por Martins et al. (1999).
Nesse sentido, a anlise de Gonalves (2000, p.93) sobre as empresas
familiares brasileiras mais consistente, quando afirma que:
a populao brasileira convive [...] com numerosas pequenas e mdias
empresas familiares, na forma de prestadoras de servios e firmas
comerciais: farmcias, papelarias, sales de beleza, barbearias,
sapatarias, restaurantes, oficinas de conserto (Gonalves, 2000).
Assim o fazendo, Gonalves (2000) confirma as peculiaridades da
formao do povo brasileiro e da influncia das prticas no espao privado da
famlia na gesto das empresas familiares e que deveriam ser consideradas na
definio de empresa familiar. Reconhecer as especificidades da sociedade e do
24

Sader & Paoli (1997, p.47) afirmam que o descompasso temporal e espacial da
mudana social do pas produziu a clebre imagem dos dois Brasis.
89

contexto local onde as empresas esto instaladas (Parker, 1999) e a diversidade

cultural (Nkomo & Cox Jnior, 1999) uma questo determinante da qualidade
dos resultados das pesquisas na rea dos estudos organizacionais.
Para estudar empresas familiares brasileiras, portanto, deve-se
considerar que o sistema norteador da estrutura empresarial brasileira foi
fortemente marcado, durante o processo de colonizao, pelo comportamento do
colonizador. Comumente chamado de o senhor do engenho, o empresrio
organizava sua unidade produtiva e sua unidade familiar, ao mesmo tempo e da
mesma forma. O dono detinha para si o poder de deciso sobre a vida do
indivduo e a conduo dos negcios, sem reconhecer a fronteira entre o pblico
e o privado (Matta, 1983). Esse modelo de comportamento e de estrutura ainda
hoje aparece no contexto brasileiro e, por isso, no pode ser ignorado.
Souza (2000) faz anlise crtica e detalhada do dilema brasileiro,
reinterpretando a semente da formao social brasileira. Para o autor, o
portugus o elemento principal, sob vrios aspectos, do processo sincrtico de
colonizao brasileiro. Ele o elemento dominante nos aspectos da cultura
material e simblica:
a figura do contemporizador por excelncia e exatamente nesse
trao da predisposio ao compromisso que ele se diferencia do
colonizador espanhol e, especialmente, do anglo-saxo nas Amricas.
o portugus o portador da caracterstica mais importante da vida
colonial brasileira: o elemento da plasticidade, do homem sem ideais
absolutos nem preconceitos inflexveis, [...] que ir propiciar a
extraordinria influncia da cultura negra nos costumes, lngua e
religio e, especialmente, numa forma de sociabilidade entre desiguais
que mistura cordialidade, seduo, afeto [...] e praticamente todas as
nuances da emoo humana (Souza, 2000, p. 219).
Como resultado, tem-se o Brasil como uma sociedade singular pela
combinao Europa-frica, com caractersticas histrico-sociais que se
reproduzem em diferentes espaos sociais. Na empresa familiar, como

90

analisaram Davel & Waiandt (2006), esse processo de multiplicidade e de

sincretismo ocorre medida que a organizao, seus dirigentes e funcionrios
vo sendo representados, ao longo do tempo, com base no repertrio familiar.
Na anlise da empresa familiar, ainda h que se considerar os elementos
culturais do contexto local, como o tipo de famlia patriarcal de carter rural que
, de acordo com Holanda (2004), paulatinamente substituda pela urbana.
Nessas famlias, o ncleo familiar impregnado pela perspectiva crist que
posiciona o homem como o chefe da unidade familiar. mulher atribudo o
papel de cuidadora do lar, com comportamento de submisso e fidelidade ao
homem. Os filhos so orientados na perspectiva da obedincia e da dependncia
dos pais, mas, ao filho-homem determinada a continuidade dos feitos do
patriarca. Os avs participam da vida dos netos, transmitindo-lhes propriedades
e bens no-materiais (valores sociais, culturais, morais, saberes). Essa lgica do
sistema familiar assegurada aos membros da empresa familiar por um conjunto
de prticas peculiares (concesso de moradia, assistncia mdico-hospitalar,
auxlios formao educacional) assumidas e sustentadas com recursos
financeiros da empresa pelo proprietrio ou herdeiro do patrimnio da famlia
(Davel & Vasconcelos, 1997).
Como ficou evidenciado nessa exposio do contexto brasileiro sobre a
gesto das empresas familiares, o ambiente subjetivo da sociedade brasileira,
expresso pelo conceito de domnio cognitivo25, consolidou um sistema familiar
de cunho paternal no sistema empresarial que, amparado pelo protecionismo
governamental, funcionou at a abertura dos mercados, preconizada no incio
dos anos 1990. a lgica de estruturao das unidades produtivas no Brasil,
25

O domnio cognitivo pode ser concebido como um repositrio de padres de

significados e padres culturais criados por indivduos e organizaes ao
interagirem nos espaos sociais e constiturem um ambiente representado por
elementos simblicos. As estratgias lingsticas adotadas pelo grupo permitem
identificar a representao mental de determinado fenmeno culturalmente
contextualizado (Spink, 2000).
91

fortemente ligada estrutura familiar predominante (sociedade patriarcal), que

reproduz o tipo caracterstico patricntrico ou autoritrio na gesto das empresas
familiares. Ainda hoje se encontram herdeiros-sucessores ocupando cargos
gerenciais com um superego severo, com comportamentos que demonstram
sentimentos de culpa e de fraqueza diante da autoridade paterna, os quais
refletem em desejo e prazer de dominar as pessoas mais fracas, pela aceitao do
sofrimento como castigo pela prpria culpa.
Esses, entre outros comportamentos dos gestores, evidenciam que as
organizaes so, alm de produtoras de bens e servios, tambm espaos de
produo do simblico, principalmente produtoras e reprodutoras de
significados na vida em sociedade (Davel & Waiandt, 2006), o que enfatiza a
dimenso propriamente organizacional. Mas, elas tambm podem faz-lo
enfocando a dimenso scio-cultural da relao entre trabalho e famlia (Colbari,
2002), criando um mundo de aparncias e que dramatiza formas errneas de
raciocnio na gesto da organizao.
A abertura dessa distinta dimenso scio-cultural, criada consciente ou
inconscientemente nas organizaes, fez Morgan (1996, p. 217-218) utilizar a
metfora prises psquicas para descrever o comportamento de organizaes
concebidas sob uma sociedade patriarcal.

A influncia dominante do macho tem razes nas relaes hierrquicas

encontradas na famlia patriarcal e que [...] serve de fbrica para
ideologias autoritrias. Em muitas organizaes formais, uma pessoa
acata a autoridade de outra exatamente do mesmo modo como uma
criana acata a autoridade paterna. A dependncia prolongada da
criana em relao aos pais facilita o tipo de dependncia
institucionalizada no relacionamento entre lderes e seguidores e a
prtica atravs da qual as pessoas aguardam as outras para iniciarem
aes em resposta a questes problemticas. Nas organizaes, como
na famlia patriarcal, firmeza, coragem e herosmo, temperados pela
auto-admirao narcisista, so qualidades freqentemente valorizadas,
do mesmo modo como o so o determinismo e o senso de dever que o

92

pai espera do seu filho. Pessoas-chave nas organizaes tambm

freqentemente cultivam papis paternais (Morgan, 1996, p. 217-218).
Diante das afirmaes de Morgan (1996), relevante considerar que os
valores bsicos incorporados na famlia (socializao primria) so difceis de
serem transformados. No entanto, aqueles adquiridos a partir da insero escolar
e profissional (socializao secundria) podem ser modificados utilizando-se a
concepo cognitivista de aprendizagem (Geus, 1988), mas isso envolve
processos de adaptao da empresa familiar ao mercado e manuteno do
empreendimento sob a propriedade e gesto dos membros e herdeiros da famlia
fundadora.
A estrutura do sistema social que envolve a empresa familiar est
recursivamente implicada na gesto dos recursos, considerando-se as
especificidades do contexto histrico-social, a dinmica da famlia proprietria,
da histria de vida daquele que representa a famlia na empresa, alm da anlise
dos elementos empresariais (processos, sistemas, estruturas). Sendo assim, as
estruturais contextualizadas e com particularidades comuns ao tipo de famlia e
regio geogrfica interferem na definio de empresa familiar. As fontes de
evidncias para a sua compreenso so complexas e de difcil acesso, portanto,
so elementos no objetivados.
Um dos trabalhos pioneiros na tentativa de sistematizar uma definio
para empresa familiar foi a pesquisa realizada por Westhead & Cowling (1998).
Nela esto ausentes os conceitos de Donnelley (1964) e de Litz (1995) e no so
considerados elementos do contexto social, na tentativa de definio universal,
razo pela qual retoma-se o debate.
Um dos conceitos mais simples de serem compreendidos representado
pela figura do fundador, proprietrio e gestor num tipo jurdico denominado
empresa individual ou empresa coletiva, a qual tem os membros da famlia
nuclear ou ampliada do fundador como funcionrios ou auxiliares eventuais nas

93

atividades dirias, mas que ainda no passou por nenhum processo sucessrio. A
distino entre diferentes tipos de empresa familiar pode se iniciar com a
definio de empresa individual que tem o envolvimento de familiares no
negcio em estgio embrionrio (empresa unipessoal).
A partir deste tipo de empresa familiar, todos os outros podem ser
alocados numa estrutura conceitual, desde que ela represente o desenvolvimento
da famlia de acordo com o sistema geracional, num processo metodolgico que
requer do analista organizacional a interao continuada de teoria-prtica. A
utilizao da tcnica de amostragem tipo bola-de-neve (snowball method)
contribui para definir o objeto de investigao.
Dessa forma, tem-se, como referncia, empresa familiar como um
conjunto de relaes sociais estabelecidas entre membros de um grupo social,
orientados pela lgica familiar, que se do no espao empresarial, o qual envolve
elementos simblicos, tnicos e culturais do contexto.

4.2 Aprendizagem organizacional

O significado da expresso aprendizagem organizacional complexo e a
sua compreenso no mbito organizacional requer a retomada dos fundamentos
da aprendizagem, que repousam nas teorias educacionais. Ao examinar o
desenvolvimento da aprendizagem no mbito individual, observa-se que o termo
sofreu modificaes conceituais. Aqui, enfatiza-se a aprendizagem como um
processo que ocorre em diferentes nveis (individual, coletivo, organizacional,
interorganizacional).

4.2.1 As interpretaes da aprendizagem nas teorias educacionais

A aprendizagem um tema que se desenvolveu pelo debate ocorrido em
diferentes correntes de pensamento (behaviorista, cognitivista, humanista,
aprendizagem social e construtivista) nas teorias educacionais. A sua

94

compreenso envolve as dimenses psicolgica, social e cultural do indivduo

que aprende, como aprende e por que aprende. O construtivismo a corrente
preponderante e aqui tomada como referncia para a elaborao da noo de
aprendizagem organizacional, por ser aquela que busca a emancipao do
homem por meio da relao estabelecida entre a psicologia e a educao, que o
habilita para atuar sobre as condies objetivas da sociedade, transformando-a
(Merriam & Caffarella, 1999).
A aprendizagem considerada como processo, no mais apenas como
mudana de comportamentos, envolve processos mentais no mbito individual,
interao e observao dos outros em um contexto social para a construo de
significados no mbito coletivo (Merriam & Caffarella, 1999). So diferentes
processos e dimenses (processo cognitivo, ao comunicativa, internalizao)
que dependem de signos externos, entre os quais a linguagem o mais
importante (Vygotsky, 1998b), para se interligarem num nico conceito, numa
concepo dialtica entre aprendizagem (formal e informal) e desenvolvimento
individual.
Dessa forma, adota-se a abordagem scio-histrica de Vygotsky
(1998a,b) para o estudo da aprendizagem organizacional, por ela considerar a
ocorrncia da aprendizagem pela capacidade criadora do indivduo em fase
adulta. Por essa abordagem, sujeito considerado ativo, que reelabora
experincias passadas com o objetivo de preparar e projetar a ao futura.
Por meio dessa dimenso, encontra-se a interface da educao com a
gesto organizacional, quando se afirma que o pensamento e a ao devem ser
estudados de forma integrada, no intuito da construo de novos conhecimentos
(Vigostsky, 1998 a,b). Esse processo anlogo reflexo que o individuo faz
durante a ao (Schn, 1983), pois reconhece que a aprendizagem ocorre por
meio do processo de comunicao, num contexto social real e os resultados
dependem do nvel de desenvolvimento do indivduo, que so profundamente

95

afetados pelas experincias anteriores (Dewey, 1971). Organizando, ajustando e

reelaborando suas experincias, ou seja, refletindo na ao, as pessoas realizam
dissociaes e associaes que, combinadas, favorecem a construo de
conhecimentos.
As atividades ligadas ao e reflexo na ao (Schn, 1983, 1995),
nesse caso, so elementos com potencial transformador que, associados
criatividade do indivduo, tornam a ao final nica, enaltecida pelas
experincias individuais anteriores. Sentimento e pensamento so necessrios
para que as concepes prvias possam ser reelaboradas no contexto social,
gerando novos conhecimentos. Porm, preciso lembrar que as atividades se
do em espaos coletivos, pblicos ou privados e, ao se tornarem reais pela ao
humana,

os

resultados

obtidos

so

compartilhados,

transformando

conhecimento individual em coletivo. Em etapa seguinte, esses podero ser

modificados de acordo com as percepes mentais (individual) e o contexto
sociocultural

(coletivo)

em

momentos

de

inter-relao

(aprendizagem

socialmente construda) com outros grupos/indivduos. Nesse sentido, habilitar o

homem a compreender o contexto pelo processo de internalizao dialgica
teoria e prtica dar-lhe poder para construir novos saberes (Freire, 1997), o que
torna a aprendizagem sociocognitiva no mbito institucional (Stein, 1997).
Para compreender a aprendizagem sociocognitiva, Stein (1997)
diferencia desenvolvimento de conhecimento e inclui a compreenso da
aprendizagem como revolucionria, de primeira e de segunda ordem. A
aprendizagem de primeira ordem aquela que retm o valor e a crena
arraigados em uma instituio, emergindo na ao num processo lgico,
enquanto que a aprendizagem de segunda ordem faz essas crenas aflorarem
num processo colaborativo, compartilhando informaes e tarefas (Stein, 1997).
Por analogia ao processo de criao do conhecimento, o primeiro tipo de
aprendizagem dificulta a inovao, uma vez que inibe a criao do

96

conhecimento nas organizaes empresariais (lao simples), enquanto que o

segundo tipo facilita a interao social e a construo coletiva de novos
significados aos conceitos anteriores (lao duplo) (Argyris, 1977, 1992).
Dessa forma, a relevncia da aprendizagem de primeira e de segunda
ordem est em evidenciar elementos implcitos na ao do indivduo. Schmidt
(2000) chama a ateno para o significado profundo que est por trs das
palavras e fenmenos que delineiam os conceitos utilizados na ao. Para
aprender preciso observar os conceitos escondidos na interao social, que
revela um tipo de conhecimento personificado na ao (Schn, 1983, 1995),
aquele que traz consigo teoria e prtica. Esse processo de aprendizagem requer
compromisso do indivduo em aprender e processos informacionais, mas exige
diferentes mecanismos e em diferentes nveis. Tambm demanda o uso de
metforas, uma vez que essas envolvem um tipo particular de viso e ajudam a
reter um senso de continuidade entre dois objetos num tempo ou entre dois
conceitos sobre o tempo.
As proposies tericas de Stein (1997), de Schn (1983, 1995) e de
Schmidt (2000) evidenciam que as tenses entre membros de um grupo social
incrementam o nvel de conscincia dos indivduos que dele fazem parte, fato
que explica a aprendizagem e a mudana no nvel institucional. As tenses
podem ser causadas pela interao entre instituies por meio de indivduos.
Esse mecanismo explicado por Senge (1990) como sendo a tenso gerada em
funo do gap existente entre a viso (onde estar) e a realidade (onde est)
e, caso ocorra em plataforma de conhecimentos (Nonaka & Konno, 1998;
Brown & Duguid, 1991; Wenger & Snyder, 2000; Peltonen & Lms, 2004), as
experincias individuais socializadas geram a aprendizagem coletiva pela
construo reflexiva de significados, com nfase na reflexo crtica e no dilogo.
O aprendizado emerge da ao, uma vez que, aps a reflexo crtica
(Reynolds, 1998) ou no momento em que a ao est sendo realizada (Schn,

97

1983), experincias anteriores so lembradas e reelaboradas criticamente para

criar estruturas mentais e gerar novos conhecimentos (Grohmann, 2003). Esse
processo de aprendizagem (pela experincia e na ao) depende do contexto
social, do grau de interao inter e intragrupo e da estrutura dos subsistemas
culturais (linguagem, aes rotineiras e artefatos materiais) presentes no espao
fsico de interao social.
Na viso de Weick & Westley (2004), os subsistemas culturais so os
meios para produzir e compartilhar significados e os recursos com os quais
outros artefatos culturais so criados. Desse modo, a aprendizagem inerente ao
contexto cultural e est ligada ao processo de aprendizagem, tanto quanto aos
processos de mudana, seja no mbito individual segundo as concepes de
Vygotsky e Piaget, no mbito institucional descrito por Stein (1997) ou no
mbito organizacional descrito por Senge (1990) e Popper & Lipshitz (2000).
Experincias individuais anteriores, subsistemas culturais, reflexo crtica e na
ao, interaes intra e intergrupo e tenses no nvel da conscincia so
elementos formadores de espao-tempo que servem como plataforma que
acumula conhecimentos. Ento, os indivduos podem utiliz-los para o
desenvolvimento de pensamentos crticos, tornando-se mais reflexivos e aptos a
fazer parte de um mundo em transformao, agindo num processo dialtico
teoria-prtica e, principalmente, produzindo novos conhecimentos. Portanto,
podem assumir

caractersticas

estruturais

de

plataforma

geradora

de

conhecimentos organizacionais.
Com efeito, esse processo transformativo pode ser apreendido
utilizando-se teorias, pois, assim, se pode tornar abstrato o concreto. As teorias
desenvolvidas no campo da aprendizagem pela experincia so consideradas
teorias de conhecimento, que tm nas noes de aprendizagem experimental
(Kolb et al., 1999), reflexo na ao (Schn, 1983) e transformao racional
(Mezirow, 1991, 1996) seus principais fundamentos.

98

Kolb et al. (1999) afirmam que a teoria da aprendizagem experimental

oferece um modelo holstico do processo de aprendizagem e um modelo
multilinear de desenvolvimento de adultos, ambos consistentes com o como as
pessoas aprendem, crescem e se desenvolvem, ou seja, como as pessoas
aprendem a aprender (Fonseca, 1995) e tornam-se autnomas no seu prprio
pensar (Freire, 1997). Aprendizagem experimental assim considerada por
enfatizar o papel que a experincia representa no processo de aprendizagem,
diferenciando-se das teorias de aprendizagem cognitiva (Grohmann, 2003). Sua
origem est no pragmatismo filosfico de Dewey, na psicologia social de Lewin
e no desenvolvimento cognitivo de Piaget (Kolb et al., 1999).
Schn (1983) substitui o conceito tradicional de conhecimento pelo
conhecimento personificado na ao; um conhecimento que traz consigo, juntos,
teoria e prtica. Unindo arte e cincia, Schn (1983) criou um novo tipo de
pesquisa na cincia social, sustentada por histrias contadas e refletidas no
contexto e processadas de acordo com as experincias de cada um. Com a
afirmativa nunca pare de explorar e construir sua prpria maneira de pensar
este surpreendente mundo, Schn (1983) construiu teoricamente o profissional
reflexivo, aquele que demonstra um tipo de conhecimento na prtica (tcito)
por meio de prticas reflexivas na ao e o conhecimento impresso na prtica
(conhecimento na ao). Assim o fazendo, afirma Schmidt (2000), Schn (1983)
rene teoria e prtica, conhecimento e ao, o que ficou conhecido pela
expresso

knowing-in-action26.

As

pessoas

adquirem

refinam

seu

conhecimento na ao (refletindo na ao) e isso ilustra a afirmativa de

Schmidt (2000), de que as pessoas conhecem mais do que podem dizer.
Conhecer na ao significa que h ao, reconhecimento e julgamento
do conhecimento que o indivduo percebe no momento da ao e, ciente disso,
transmite-o espontaneamente ao grupo social ao qual pertence (Schn, 1983). As
26

Schn (1995) atribui os fundamentos da noo knowing-in-action a Polanyi e Barnard.

99

pessoas no tm essa conscincia dos conhecimentos que possuem

anteriormente ao; so processos que esto no inconsciente, no mbito dos
sentimentos do indivduo que faz a ao e que sero externalizados ao grupo
social quando perceber a existncia de espaos sociais receptivos reflexo.
Nesse sentido, Schn (1995) argumenta que as pessoas aprendem no
trabalho, refletindo na prtica e interagindo com outras pessoas sob a condio
de existncia de espao que facilita ou permite a interao. Num sentido
existencial tcito, o conhecimento humano vem da existncia, da experincia, de
simplesmente ser no mundo e, por isso, o conhecimento cientfico requer uma
forma de investigao que constri e alimenta o retorno (da teoria prtica e
vice-versa), com a inteno de modificar o que j se conhece na prtica (Schn,
1995). por meio das interaes sociais (comunidades de prticantes) que as
pessoas demonstram os conhecimentos e as habilidades que possuem (Schmidt,
2000). Elas so detentoras de um poder transformativo e emancipatrio, ao
refletirem suas prticas na ao (Schn, 1983, 1995; Mezirow, 1991, 1996).
Para o processo de aprendizagem, os significados atribudos pelas pessoas sobre
suas experincias so importantes medida que este significado desencadeia um
processo de aprendizagem transformativa de forma racional, sob a influncia do
contexto cultural. Dessa forma, a noo de transformao racional, em
Mezirow (1991), soma-se noo de transformao social, em Freire (1997),
nas quais se deve considerar a noo de individualidade (Taylor, 1998). Assim, a
aprendizagem inerentemente social proporo que os indivduos utilizam
experincias

anteriores

(interpretaes

prvias)

para

construir

novo

conhecimento ou reformular conhecimentos anteriores com o fim de guiar a

ao futura.
Por essa concepo da aprendizagem, recoloca-se a proposta de Kolb
(1997) de que a aprendizagem requer espaos para que as experincias
efetivamente se transformem em aprendizado. Para Baker et al. (1997), o

100

contexto

experimental

proporciona

aos

participantes

do

processo

de

aprendizagem tempo e espao para reflexo e compartilhamento de experincias

por meio de conversaes (sees de questionamentos). Essas transformam a
experincia em aprendizagem e a metodologia adotada que faz o conhecimento
aflorar livremente como um corpo de consideraes (Hardy et al., 2005) e que o
espao seja receptivo para garantir e nortear as conservaes.
Entre um indivduo ter uma experincia e aprender com ela, h de se
considerar o espao e o tempo existentes ou construdos, para os fins de reflexo
e compartilhamento das experincias individuais. Em arquiteturas estruturadas,
como as burocrticas, o tempo linear (Hassard, 2001) e o espao estruturado
(hierarquia, departamentalizao) limitam a interao social. Refletir na prtica,
como prope Schn (1983) e num processo de aprendizagem experimental,
como sugere Kolb (1997), pode fazer com que adultos em situao de trabalho
aprendam num processo coletivo e de profunda interao no grupo dentro das
organizaes. Essa a aprendizagem no mbito individual e no coletivo, o que
no significa que esteja ocorrendo a aprendizagem organizacional.
Portanto, os fundamentos da aprendizagem esto nas teorias
educacionais e concentram-se em como indivduos e comunidades aprendem. A
compreenso de sua ocorrncia nos nveis individual e coletivo envolve refletir
acerca dos elementos sociais, cognitivos, culturais e de contexto, que constituem
os espaos sociais nos quais os indivduos trocam experincias, com o fim de
gerar ou reformular conhecimentos anteriores. A aprendizagem, assim,
considerada um processo social que ocorre em diferentes nveis, com o fim de
gerar novos conhecimentos ou revisar conhecimentos anteriores.

4.2.2 A teoria da aprendizagem organizacional

Aprendizagem organizacional uma noo conceitual que apresenta
pouca convergncia e consenso no significado do termo e sua natureza bsica

101

(Crossan et al., 1999). Desde a exposio inicial de Cangelosi & Dill (1965),
acumulam-se evidncias de como as organizaes aprendem e, em especial, no
campo dos estudos organizacionais, enfatizam-se temas, como administrao e
criao do conhecimento organizacional (Blackler, 1993; Nonaka, 1994; Nonaka
& Takeuchi, 1997), gesto das organizaes que aprendem (Cavaleri & Fearon,
1996), processos de aprendizagem (Kolb, 1997), mecanismos de aprendizagem
organizacional (Argyris, 1991, 1992; Kim, 1993; Grohmann, 2003; Armstrong
& Foley, 2003; Tippins & Sohi, 2003) e condies de emergncia e organizao
de comunidades de prtica (Brown & Duguid, 2001; Braun, 2002; Mutch, 2003;
Lefebvre et al., 2004)27.
Dessa abordagem, foi desenvolvida uma concepo de aprendizagem
organizacional como decorrente de uma srie de interaes de conhecimentos
entre os nveis individual e coletivo e adaptao dos seus contedos ao nvel
organizacional (Cangelosi & Dill, 1965). Na seqncia, o conhecimento
organizacional passa a ser compreendido pela dinmica das interaes de
conhecimentos tcito e explcito, em diferentes nveis (individual, coletivo,
organizacional), o que resulta na teoria da criao do conhecimento
organizacional (Nonaka & Takeuchi, 1997).
Na teoria da criao do conhecimento organizacional, as combinaes
possveis de conhecimento tcito com tcito e ou explcito so detalhadamente
analisadas desde o nvel individual at o organizacional, para evidenciar a
possibilidade da ocorrncia da aprendizagem organizacional. Para tanto,
descrevem-se as caractersticas singulares do processo de criao e transmisso
de conhecimentos, demonstrando teoricamente a existncia de dois tipos de
27

Poucos estudos discutem a criao de espaos para o conhecimento aflorar, o processo

e os campos de aprendizagem organizacional. Nos estudos brasileiros sobre gesto
foram identificados alguns trabalhos relacionados ao processo e aos campos de
aprendizagem, como Brito & Brito (1997), Seleme & Andrade (1999), Bitencourt &
Gonalo (1999), Angeloni & Fernandes (2000), Seleme (2000), Zanelli (2000), Silva
(2000), Souza (2002) e Bitencourt et al. (2003).
102

conhecimento (explcito, tcito) como unidades estruturais bsicas que se

complementam para a ocorrncia da aprendizagem organizacional (Nonaka &
Takeuchi, 1997), sem ignorar os fundamentos bsicos de gesto desenvolvidos
por Weber (1991).
A interao dos conhecimentos tcito e explcito acontece em forma
espiral pelos processos de combinao, socializao, externalizao e
internalizao (Nonaka & Takeuchi, 1997). Cada um desses processos gera
contedos diferentes de conhecimento que possibilitam a aprendizagem
organizacional. A unidade de anlise a organizao, mas o conhecimento
tcito, analisado no mbito individual, que constitui a base para a criao do
conhecimento organizacional, ou seja, aquele conhecimento que resulta em
inovao e permite afirmar que a organizao aprendeu.
Dessa concepo de aprendizagem organizacional emergem crticas,
uma vez que organizao no uma entidade com poderes reflexivos, nem
portadora de conscincia, como so os indivduos. Como argumento em favor da
aprendizagem organizacional, os quatro modos de converso de conhecimentos
(socializao, externalizao, combinao e internalizao) so detalhados e
especifica-se como ocorre a aprendizagem do nvel individual para o coletivo, e
do coletivo para o organizacional. Por fim, afirma-se que as organizaes
aprendem, assim como o fazem os indivduos.
Na interpretao de Nonaka & Takeuchi (1997) e Nonaka & Konno
(1998), as organizaes, de acordo com o modelo de gesto adotado, refletem
sobre seus erros e acertos, reposicionando-se no mercado, alterando roteiros de
ao, normas e regulamentos, inserindo novos processos, redesenhando fluxos,
entre outras prticas organizacionais e, assim, aprendendo. Ento, aprendizagem
organizacional um processo de identificao e correo de erros (Garvin,
1993), mesmo que a expresso se configura num oximoro (Prange, 2001; Weick
& Westley, 2004), em termos lingsticos.

103

O argumento est no termo aprendizagem que, de acordo com as teorias

educacionais, um processo social do qual geram-se conhecimentos novos ou
modificam-se anteriores. Se ela ocorre no nvel individual, h de compreenderse que ela poder ocorrer igualmente em outros nveis, como o coletivo e
organizacional. No entanto, em qualquer nvel, a aprendizagem s poder
acontecer mediante a reflexo sobre conhecimentos j existentes. Nos nveis
individual e coletivo, esses conhecimentos anteriores esto armazenados no
crebro de cada ser social e so trazidos realidade pela conscincia,
impulsionados pelos mecanismos de reflexividade com base num contexto social
que oportuniza a interao de conhecimentos tcitos e explcitos. No nvel
organizacional, esse processo ocorre de forma semelhante, porm, os
conhecimentos so armazenados em arquivos fsicos e na memria dos atores
sociais que dela fazem parte.
Esses conhecimentos so trazidos realidade e compartilhados pelos
membros da organizao, de acordo com a disponibilidade de tempo e espao
para a sua ocorrncia, os quais podem ser criados de diferentes formas (fsicas
ou abstratas, lineares ou cclicas). Uma forma considerada fsica-linear a
realizao de reunies formais e peridicas, das quais participam membros da
organizao previamente selecionados, de acordo com os cargos que ocupam e o
grau de responsabilidade organizacional que assumem. Outra forma, abstratacclica, so os encontros casuais entre pessoas interessadas em debater um tema
especfico que emerge pela interao social, sem agendamento prvio ou alguma
formalidade. Em termos organizacionais, tempo e espao abstrato-cclico nas
organizaes empresariais podem ser definidos pelas caractersticas dos sistemas
fracamente estruturados (Weick, 1976).
Sistema fracamente estruturado refere-se ao processo de tomada de
deciso gerencial com poucos controles burocrticos formalizados, elevado grau
de descentralizao e os membros dispem de bastante autonomia de deciso

104

(Motta & Vasconcelos, 2002). Nesses sistemas organizacionais admitem-se a

heterogeneidade e a existncia de mltiplas lgicas de ao e racionalidades,
preservam-se a identidade e a autonomia dos subgrupos organizacionais, bem
como a forma de cognio e representao do mundo dos diversos grupos
(Weick, 1976; Motta & Vasconcelos, 2002).
Sendo assim, a aprendizagem organizacional pode se manifestar pela
estrutura da organizao que oferece condies para a monitorarao reflexiva
da ao (Giddens, 2001), com tempos e espaos que promovem e facilitam a
ocorrncia de prticas no cannicas, ou seja, de discusses e reflexes entre os
membros das comunidades de prtica sobre as normas e regulamentos e outros
artefatos do cotidiano organizacional. Uma vez que o tempo e os espaos no
interior das organizaes tenham como contexto processos produtivos
complexos e sistemas organizacionais fracamente estruturados, h oportunidade
de combinao de conhecimentos tcito e explcito nos diferentes nveis. Como
resultado das combinaes, criam-se conhecimentos organizacionais, os quais
podem ser materializados e tornarem-se vlidos para a comercializao em
forma de produtos e ou servios ou novas tecnologias.
A aprendizagem organizacional um processo de interaes sociais
entre membros de uma comunidade de prtica, que ocorre em plataforma de
conhecimentos estruturada por tempo e espao organizacionais destitudos de
documentao organizacional (normas, regras, regulamentos) para determinar a
ao, de controles burocrticos rgidos e da gerncia autoritria. A reflexividade,
concebida pelo carter monitorado do fluxo contnuo da vida social (Giddens,
2001, p.3), confere ao termo aprendizagem organizacional uma estrutura
marcada pela ausncia de controles burocrticos, de forma a estimular a
diversidade cultural e as mudanas, permitindo aos membros da organizao
experimentar, compartilhar, aprender, apreender, transmitir ou vender o
aprendido, independente de um tempo cronolgico e de um espao fsico.

105

A estrutura anteriormente descrita denominada de plataforma de

conhecimentos por representar o resultado da combinao de espao e tempo
intangveis, abstratos e virtuais em que indivduos constroem novas percepes
sobre as experincias anteriores, de acordo com o contexto que envolve o seu
grupo social. imperativo a existncia do ba (Nonaka & Konno, 1998) como
espao compartilhado, e do tempo abstrato para os encontros de idias
individuais e a posterior reflexo coletiva. Por essa abstrao dos conceitos de
tempo e espao, o formato da plataforma de conhecimentos difere de grupo para
grupo social, mas tem forma nica quando refere-se s organizaes
empresariais do tipo familiar, que o crculo famlia-empresa.
Processos produtivos flexveis, hierarquias horizontalizadas, sistemas
fracamente estruturados e interaes sociais constantes entre membros da
famlia no espao organizacional so alguns dos elementos da estrutura
organizacional que caracterizam a existncia de plataforma de conhecimentos.
Esta se materializa pela interao social dos indivduos em situao de trabalho,
desde que consolidem prticas no cannicas por intermdio das comunidades
de prtica (Peltonen & Lms, 2004).
No processo de aprendizagem organizacional, as comunidades de prtica
operam como tempo cclico (Hassard, 2001), em que tcnicas, habilidades e
modelos mentais individuais so compartilhados, num espao temporal, em que
os indivduos geram novos ou revisam conhecimentos anteriores. A explicitao
desses conhecimentos organizacionais em aprendizagem organizacional resulta
de um contexto espao-temporal possvel de ser identificado na empresa familiar
pela anlise de aes gerenciais que refletem movimentos reproduzidos daquilo
que deu certo (experincias positivas) em algum ponto da histria e a excluso
daquilo que deu errado (experincias negativas) na gesto da organizao.
Ainda, na anlise do processo de aprendizagem organizacional, preciso
incluir a perspectiva do construtivismo, uma vez que essa concepo da

106

aprendizagem considera a situao em que a ao se desenvolve num processo

que envolve grupos de pessoas interagindo, refletindo e relatando suas
experincias em espaos fsico, virtual, mental ou alguma combinao deles
(Nonaka & Konno, 1998) ou em comunidades de prtica (Brown & Duguid,
1991; Burk, 2000; Wenger & Snyder, 2000; Soulier, 2004). Portanto, se as
organizaes so um sistema de atividades estruturadas em unidades de
coordenao em que pessoas cooperam (Blackler, 1993), esto no mesmo plano
da aprendizagem situada (Grohmann, 2003), o que permite trat-las como
organizaes que aprendem.
Aqui no se trata de apenas uma afirmao descontextualizada, mas um
enfrentamento terico que supera as crticas de que a aprendizagem
organizacional seria um oximoro, como sugerem Weick & Westley (2004). As
fronteiras ontolgicas e epistemolgicas tradicionais no debate da aprendizagem
organizacional (Henriksson, 2000) rompem-se, especialmente se forem
enfatizadas a ambigidade situacional por meio da unificao de histrias
coletivas de participao, os significados compartilhados, bem como tenses e
poder assimtricos inerentes cultura organizacional como elementos
intervenientes aprendizagem organizacional.
Na interpretao de Weick & Westley (2004), ordem e desordem se
justapem ou existem simultaneamente nos espaos organizacionais, o que
obriga o analista organizacional a considerar sistemas forte ou fracamente
estruturados como formas de aprendizagem organizacional. Assim reconhece-se
que burocracias e adhocracias so formas estruturais que geram conhecimentos,
mas a aprendizagem que delas emerge diferente. Prticas de trabalho
desenvolvidas por meio de procedimentos de rotina (estrutura burocrtica)
permitem aos seus membros aceitar comportamentos de ruptura (Weick &
Westley, 2004), em nome da justaposio tima entre ordem e desordem
anarquias organizadas (Cohen, 1972). Da mesma forma, prticas de trabalhos

107

realizadas sem a orientao de procedimentos previamente determinados

(estruturas flexveis, modelo orgnico) podem conter diferentes tipos de
aprendizagens, as quais dependem do modelo de tomada de deciso utilizada
pelo gestor.
Sendo assim, prticas de trabalho, tipos de aprendizagem e nveis de
inovao

so

elementos

inter-relacionados,

compatveis

entre

si

potencialmente complementares noo de aprendizagem organizacional

(Henriksson, 2000; Brown & Duguid, 2001). A abstrao isolada das prticas de
trabalho distorce ou obscurece aquilo que efetivamente se pratica e, por
conseguinte, a compreenso da ocorrncia da aprendizagem no nvel
organizacional. Isso, no entanto, no significa que seja necessrio analisar
detalhadamente os processos estruturados para compreender as prticas de
trabalho produtoras de conhecimentos organizacionais. Para Cohen (1972), as
decises gerenciais no seguem um processo ordenado do problema soluo
como prope o modelo decisrio racional da economia clssica (Motta &
Vasconcelos, 2002). No possvel, para um tomador de decises, ter acesso a
todas as possibilidades de ao, medindo todas as opes (Simon, 1983). Uma
deciso gerencial resultado de diversas correntes de eventos (sociais e
profissionais), dentro da organizao, que estruturam o campo cognitivo do
tomador de deciso. Se as prticas de trabalho que acontecem no interior das
organizaes so influenciadas por eventos sociais e permeadas da subjetividade
humana, modificadas na medida em que as organizaes buscam maior grau de
inovao para competir no mercado, ento, o exame dessas prticas pode revelar
aprendizagens da organizao.
Contudo devem ser observados os efeitos dessa aprendizagem na gesto
da organizao, na perspectiva temporal, como sugerem Brown & Duguid
(2001), entre os quais destacam-se as alteraes na identidade social e no grau
de qualidade dos conhecimentos gerados devido s interaes sociais (Kane et

108

al., 2005), ao nmero de sucesso de dirigentes e s modificaes por eles

implementadas no modelo de gesto. por meio da constante adaptao dos
membros da organizao ao contexto e das circunstncias em que o trabalho
realizado que as organizaes tornam-se importantes lugares para a inovao e a
aprendizagem contnuas, desde que combinem teoria-prtica (Brown & Duguid,
2001). Em ambientes competitivos e de mudanas rpidas e contnuas, essa
combinao passa a ser to importante para a aprendizagem organizacional
quanto o desenvolvimento de competncias essenciais para a aprendizagem
individual.
Se as circunstncias em que o trabalho realizado delimitam o tipo de
aprendizagem, a aprendizagem organizacional emerge da reunio de pessoas
dispostas a construir coletivamente um novo conhecimento, tendo como
referncia uma experincia individual anterior. A organizao constitui um
espao social facilitador da reunio das pessoas para refletir na ao (Reynolds,
1998). O foco para o exame da aprendizagem organizacional, portanto, a
comunidade que pratica, com ateno s mudanas observadas nos processos,
sistemas e estruturas organizacionais em relao ao contexto, ao espao
temporal e forma como a interao social ocorre.
A aprendizagem organizacional resultante da combinao de contedos
de experincias anteriores prtica reflexiva dos significados pelos membros de
uma comunidade (Cangelosi & Dill, 1965) liga as prticas de trabalho
inovao organizacional (Nonaka & Takeuchi, 1997; Nonaka & Konno, 1998).
A organizao que aprende caracteriza-se pelos espaos sociais constitudos
de comunidades formadas por praticantes atentos s mudanas do contexto,
criticamente reflexivos sobre a forma e o contedo daquelas mudanas possveis
de serem implementadas e permanentemente dispostos a cooperar.

109

Para compreender a organizao como espao social constitudo de

comunidades reflexivas de praticantes necessrio focalizar no que acontece
para a sua formao, como:

a) as implicaes relativas aos formatos estruturais das organizaes;

b) dinmica dos processos e fluxos internos, bem como os produtos
resultantes dessa dinmica;
c) o tempo e os espaos para a reflexo crtica; e
d) a dimenso subjetiva e marginal lgica empresarial (aes
estratgicas com vistas competitividade) que permeia o processo
de tomada de deciso gerencial, em especial quando os dirigentes
so membros da famlia proprietria da empresa.

Nesse sentido, as evidncias da ocorrncia da aprendizagem

organizacional podem ser encontradas em comunidades de prtica, no desenho
dos processos, estruturas e sistemas e nos conhecimentos gerados pelas
conversaes nas comunidades de prtica. Os fatores intervenientes no processo
analtico so a linguagem e os valores institucionalizados, as manifestaes
simblicas e estruturais que armazenam experincias anteriores e os artefatos
materiais utilizados para compartilhar significados. Todos esses elementos so
considerados culturais e dados pelo contexto.
Sendo assim, considerando-se os fundamentos tericos bsicos da gesto
e da aprendizagem, afirma-se que a aprendizagem organizacional no um
oximoro. Ela o produto resultante do processo de interao social entre
membros da organizao, que ocorre em plataforma de conhecimentos,
considerado vlido organizao em qualquer espao e tempo. Plataforma de
conhecimentos uma estrutura social constituda de tempo e espao (abstratos,
intangveis, virtuais) construdos pelos membros da famlia proprietria na

110

empresa familiar, com vistas gerao de novos ou reviso de conhecimentos

anteriores.

4.2.2.1 Comunidades de prtica

Tendo caracterizado a aprendizagem organizacional como produto
resultante de prticas de trabalho de pessoas dispostas a construir coletivamente
uma percepo maior de uma experincia anterior, vale ressaltar a relao entre
conhecimento e grupos de trabalho.
As comunidades de prtica geram conhecimento organizacional
(Brown & Duguid, 1991; Wenger & Snyder, 2000; Burk, 2000; Soulier, 2004)
pela realizao de prticas de trabalho no cannicas (Brown & Duguid, 1991).
H uma distino significativa entre as prticas cannicas e no cannicas. As
prticas cannicas, em geral, so realizadas por grupos de pessoas com
atribuies limitadas pelos seus cargos formais e orientadas por mapas
(manuais, roteiros, normas) que constituem a documentao da organizao. A
descrio detalhada dos passos de um plano de trabalho impede a abstrao que
os membros poderiam realizar na ao, bem como a explicitao das habilidades
pela implementao de estratgias improvisadas na resoluo de problemas. A
documentao prescritiva amarra a ao a apenas um mtodo de resoluo de
problemas e evita que a improvisao provoque mudanas nas pessoas, no grupo
e na organizao ou, pelo menos, a sanciona com foco na realizao de uma
tarefa previamente determinada (Brown & Duguid, 1991).
Contudo, a gerao de novos conhecimentos ou a reviso de
conhecimentos anteriores implicam na ao sobre os objetos da realidade, a fim
de transform-los para compreend-los (Argyris, 1977; Popper & Lipshitz,
2000; Peltonen & Lms, 2004) e, posteriormente, internalizar o aprendizado
gerado, o qual tem o significado influenciado pelo contexto sociocultural
(Vigotsky, 1998a). Nesse sentido, as prticas no cannicas, ao contrrio das

111

prticas cannicas, ocorrem de forma fluida e desestruturada, durante a

realizao da ao (Brown & Duguid, 1991). Tais prticas emergem durante a
realizao da tarefa pela interao social de seus membros, num processo
colaborativo intrnseco dinmica do grupo, as quais dispensam mapas e
valorizam rotas (Bourdieu, 1973, apud Brown & Duguid, 1991; Acciaioli,
1981). Pelas histrias contadas (narrativas compartilhadas), as pessoas
constroem vises alternativas de um dado problema (rotas) ou percebem
situaes intricadas do contexto por meio de um processo intuitivo complexo em
harmonia com o ambiente. O grupo social influencia o significado por ocasio
das perguntas geradas pelos participantes e geram, igualmente, novos insights
(conhecimento),

forjando

conceitos

novos

(abstraes)

promovendo

descontinuidades (improvisaes) nas prticas de trabalho definidas pela

estrutura formal da organizao e prescritas pela documentao.
O grupo social se constitui informalmente no momento da ao, com o
propsito de compartilhar experincias, o que dificulta o controle por parte dos
dirigentes da organizao. Os seus membros estabelecem sua prpria liderana e
seguem a sua prpria agenda de trabalho, constituindo, na sua essncia, uma
comunidade auto-constituda (Wenger & Snyder, 2000) que busca desviar-se
da forma organizacional burocrtica para desenvolver vises no cannicas das
prticas de trabalho e desafiar a mudana dessas prticas (Brown & Duguid,
1991).
Esse modo informal e espontneo de formar comunidades de trabalho,
seja via encontros face a face, por e-mail, em conferncias mediadas por
tecnologia de comunicao, por meio redes de compartilhamento de
conhecimentos ou pela intranet, inovador e adiciona valor organizao, pelos
aspectos que envolvem o processo de aprendizagem organizacional (Wenger &
Snyder, 2000; Burk, 2000). As comunidades de prtica podem surgir com
membros de diferentes departamentos, setores de uma empresa ou de diferentes

112

empresas (fornecedores, clientes), que se encontram para compartilhar

conhecimento tcito e transform-lo num explcito ativo para a organizao.
Nesses encontros, os membros de uma comunidade de prtica resolvem
problemas rapidamente, transferem entre si as melhores prticas de trabalho,
ajudam a organizao a recrutar e reter talentos, ou seja, oferecem a estrutura
bsica para promover a interao de conhecimentos tcitos em explcitos e em
tcitos novamente, num processo continuado e intermitente, que ocorre em
espao simblico (desterritorializado) e num tempo social (rede de significado e
eventos do cotidiano).

4.2.2.2 Espao
Uma das conseqncias da modernidade, afirma Giddens (1991), est no
processo de desencaixe do espao-tempo que distancia a noo de espao
geogrfico e fixo para um espao social e universal e transforma os locais em
cenrios de interao de atores sociais (Giddens, 2003) que, de maneira tcita,
confirmam significados em atos comunicativos. Na concepo kantiana, o
espao foi concebido como lugar, uma forma sobreposta s coisas pela intuio
que cada um tem sobre elas, conferindo-lhe forma pela exterioridade, ou seja,
pela representao espacial; dentro o puramente temporal e inespacial (Kant,
2003).
Contudo, espao tambm uma instncia da sociedade que contm e
est contida pelas demais, de modo que a essncia do espao social e cada um
dos seus elementos tem um valor diferente, segundo o lugar em que se encontra
(Santos, 1996). O espao pode ter uma estrutura representada por relaes
sociais que se manifestam por meio de processos e funes (Santos, 1996;
Pereira & Carrieri, 2005), as quais tm um sentido definido de vida num mundo
social constantemente exposto a mudanas sem, contudo, ignorar a sua
historicidade (Giddens, 2003).

113

Nos estudos organizacionais, espao uma instncia na qual se

articulam pessoas, tecnologias e estrutura, os quais constituem um sistema a
partir das dimenses econmicas, sociais e culturais que desterritorializam e
reterritorializam vnculos sociais (Pereira & Carrieri, 2005). Contudo, os
sistemas tm um conjunto de regras e recursos, implicados de modo recursivo,
na reproduo social (Giddens, 2003).
Concebidos dessa forma, os espaos organizacionais assumem
caractersticas simblicas (Bourdieu, 2001) estruturadas por ideologias, cultura,
formas de comunicao, de poder e de dominao de acordo com o contexto
social.

As relaes de comunicao so (...) sempre, relaes de poder que

dependem, na forma e no contedo, do poder material ou simblico
acumulado pelos agentes (...) envolvidos nessas relaes (Bourdieu,
2001, p. 11).
Os quais podem ser transmitidos, em forma de contedo, aos demais
membros da organizao, num processo de ensino-aprendizagem por meio de
atividades sociais que se estendem em espao-tempo (Giddens, 2003) especfico
ao contexto.
Sendo assim, afirma-se que todas as organizaes aprendem (Argyris,
1977), porm, algumas so mais hbeis que outras em definir novos
comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado (Fleury &
Fleury, 2000), num espao temporal. As organizaes mais hbeis utilizam o
modelo de aprendizagem lao duplo, que refere-se a roteiros mentais
constitudos por um conjunto de crenas e valores que as pessoas utilizam para
conduzir suas vidas (Argyris, 1977). A aprendizagem do tipo lao duplo
resultado da existncia de um espao social e organizacional no qual seja
possvel a interao de quatro fatores: complexidade ambiental, incertezas sobre

114

o futuro, incentivos inadequados e impacincia dos novos gerentes para

apre(e)nder a essncia das prticas estabelecidas e consolidadas na organizao
(Cangelosi & Dill, 1965).
As organizaes menos hbeis desenvolvem aprendizagem do tipo
lao simples (Argyris, 1977) e estabelecem espaos organizacionais que
requerem a presena fsica dos atores sociais, numa concepo de
territorialidade. A territorialidade entendida aqui como processo e produto de
um espao social, no qual h um sistema de relaes existenciais e ou
produtivistas marcadas pelo poder, uma vez que existe interao entre os atores
sociais que buscam modificar tanto as relaes com a natureza como as relaes
sociais (Raffestin, 1993). A aprendizagem, por sua vez, refere-se s aes
humanas que se do no interior das organizaes por meio da regionalizao de
locais (Santos, 1996; Mac-Allister, 2003; Pereira & Carrieri, 2005) de trabalho,
orientadas por regras reais usadas pelos atores sociais como roteiros para o
gerenciamento de suas crenas (Argyris, 1992). O cotidiano condensa
exatamente o carter rotinizado que a vida social adquire medida que se
estende no tempo e no espao (Giddens, 2003, p. XXV) e impede a gerao de
novos conhecimentos organizacionais ou a reviso de conhecimentos anteriores,
na medida em que o espao organizacional estimula a repetio.
As organizaes que aprendem pelo lao simples revelam-se defensivas
frente concorrncia e suas defesas tornam-se rotineiras, promovendo o ciclo
solidariedade-integridade-desentendimento no cotidiano organizacional. As
regras de ao so:

comece com solidariedade, o apoio e o respeito; se isso no funcionar,

use a fora e integridade. Nessas condies, os indivduos que possuem
mais poder, ou aqueles com maior retrica ou garganta que os outros,
tero a ltima palavra (Argyris, 1992, p.26).

115

Diante

da

necessidade

de

as

organizaes

sobreviverem

desenvolverem-se no mercado, os dirigentes devem dispor de espaos

organizacionais

(processos,

sistemas

estrutura)

que

caracterizam

aprendizagem lao duplo (Kim, 1993; Garvin, 1993; Popper & Lipshitz,
2000). Para tanto, convm aos membros da organizao examinar o contexto e,
com base nele, alterar voluntariamente suas aes, em funo de um processo
mental que os conduziu ao (Argyris, 1992).
Para a ocorrncia da aprendizagem lao duplo, os dirigentes das
organizaes, por meio do modelo de gesto, conduzem as pessoas a produzirem
informaes vlidas para a reflexo coletiva, a escolherem, entre as informaes
disponveis, aquelas que ampliam o grau de percepo sobre determinado
contedo, bem como a constituir comits internos que sirvam como espaos de
reflexo coletiva. Nesses espaos organizacionais, o poder de ao da
organizao est no conjunto de informaes disponibilizadas e na
responsabilidade pessoal de cada participante na eficcia das decises coletivas
(Argyris, 1977), impedindo a natureza repetitiva de atividades empreendidas de
maneira idntica, dia aps dia. A implementao desse modelo de gesto gera
um dilema em torno do poder, uma vez que prope gerir a empresa rompendo as
barreiras hierrquicas, enfatizando a construo de confiana, examinando o
risco nas aes e estimulando a superao das deficincias individuais, de tal
forma que os conhecimentos individuais sejam publicamente testveis.
Os dirigentes de organizaes precisam criar espaos nos quais as
pessoas possam testar seus conhecimentos (Nonaka & Konno, 1998), de forma
que a aprendizagem organizacional do tipo lao duplo (Argyris, 1977) ocorra.
Para tanto, Nonaka & Konno (1998) apresentam a noo de ba como um espao
compartilhado (fsico, virtual, mental ou alguma combinao deles) que opera na
organizao como uma plataforma produtora de conhecimentos.

116

Contudo, ba no uma plataforma com caractersticas sociais, capaz de

armazenar conhecimentos, apesar de caracterizar-se como um espao de
interao

social

na

empresa.

conhecimento

organizacional

est

estruturalmente implicado em espao temporal que no requer a mediao direta

das propriedades sensoriais do corpo, ou seja, da co-presena dos atores sociais.
As caractersticas estruturais do espao na plataforma de conhecimentos esto
representadas pelo conjunto de regras e elementos culturais dos membros da
famlia empresria, institucionalizado nas relaes sociais atravs do tempo e o
espao local apenas um cenrio de interseo.
Por isso, a plataforma de conhecimentos tem propriedade estrutural que
requer tempo e espao combinados para o encontro de idias, no de pessoas, o
que lhe confere as caractersticas de intangibilidade, abstrao e virtualidade. O
contexto que envolve o grupo social e a pr-disposio dos membros deste grupo
ao debate reflexivo da ao social tornam-se imperativos plataforma de
conhecimentos e o ba (Nonaka & Konno, 1998) uma aproximao dessa
noo, mas diferencia-se por pressupor um produto (inovao organizacional)
como resultado da interao de conhecimentos tcito e explcito. Da plataforma
de conhecimentos nenhum produto gerado e a percepo da aprendizagem se
d pela historicidade dos contedos. Considera-se historicidade a forma como os
contedos foram produzidos, sejam de natureza conceitual ou de pensamento, e
que resistem a toda reduo externa (social) (Paty, 2005).
O conhecimento, afirmam Nonaka & Konno (1998, p. 40-41),

est encravado no ba (nesta parte do espao), onde ento obtido

atravs da experincia prpria de algum ou da reflexo atravs da
experincia de outros. Se conhecimento separado do ba, torna a ser
informao, que pode ento ser comunicada independentemente do ba.
Informao reside no meio e na rede. tangvel. Ao contrrio,
conhecimento reside no ba. intangvel [traduo livre].

117

O ba evidencia a importncia que as formas estruturais ocupam para a

ocorrncia da aprendizagem no nvel organizacional. Ele existe em estruturas
horizontalizadas, nas quais equipes tm tempo e espao para criar conhecimento
por meio de projetos compartilhados, que representam papel-chave na criao de
valor, e do indivduo que v nele um ambiente do qual depende sua vida, ou
seja, uma organizao que considera o indivduo como parte da estrutura e com
elevado valor para a produo de conhecimentos.
Um espao compartilhado na concepo do ba viabiliza a gerao de
conhecimento tcito, que pessoal e difcil de ser formalizado, tornando-se
igualmente difcil comunicar ou partilhar (Nonaka & Konno, 1998). Assim
como a aprendizagem do lao duplo, apresentada por Argyris (1977, 1992), o ba
possibilita a criao do conhecimento tcito em duas dimenses (tcnica e
cognitiva), por meio de quatro processos distintos de converso dos
conhecimentos explcito e tcito, no formato espiral.
A evoluo espiral da converso do conhecimento explcito em tcito
para, novamente, tornar-ser explcito o modelo seci (Nonaka & Takeuchi,
1997; Nonaka & Konno, 1998). Esse modelo preserva os pressupostos bsicos
da gesto (separao entre os processos direo e execuo), ao mesmo tempo
que desafia a compreenso conceitual de espao organizacional. o espao para
a interao dos dois tipos de conhecimento que conduz a organizao a gerar
novos conhecimentos e no a definio de nveis hierrquicos.
O processo de converso em espiral caracteriza-se pela socializao do
conhecimento tcito entre os indivduos, ou seja, da experincia individual
pura, que poder ocorrer por meio de atividades conjuntas, tanto quanto por
meio de instrues verbais ou escritas. Na seqncia, o conhecimento tcito
precisa ser externalizado e traduzido numa forma (palavras, conceitos, figuras de
linguagem) que pode ser compreendida por outros que no vivenciaram aquela
experincia. Assim, esse conhecimento passa de tcito para explcito

118

(conhecimento conceitual), por meio dos processos de comunicao e de

difuso. A sistematizao do conhecimento conceitual efetua-se num nvel
diferente, que transcende ao grupo original. Nesse estgio, combinam-se
conhecimentos explcitos, que so materializados em forma de logotipos ou
novas tecnologias. Referem-se a um processo de sistematizao de conceitos em
um sistema que ocorre num outro nvel superior, representado pelo uso dessas
novas tecnologias e a conseqente reconfigurao das informaes selecionadas
e em uso (conhecimento operacional).
No estgio de internalizao, faz-se analogia ao conceito knowing-inaction, apresentado por Schn (1983, 1995). A internalizao um processo de
incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito e implica na
construo de modelos mentais que habilitem os indivduos para a ao (Nonaka
& Takeuchi, 1997). Isso pode ser realizado por meio de programas de
treinamento, de simulaes ou de experimentos que desencadeiam aprendizagem
durante o processo (na ao).
O processo de aprendizagem descrito no modelo seci requer que os
aprendizados desenvolvidos no mbito individual sejam socializados com os
outros membros ou grupos da organizao para gerar novos conhecimentos,
porm, agora, no nvel organizacional. Manuais, diagramas e histrias orais so
instrumentos que auxiliam a organizao, por meio de aes individuais e
coletivas, a internalizar as experincias, aumentando, cada vez mais, o
conhecimento tcito. O volume de conhecimento explcito, por sua vez, pode ser
medido pelo tempo de vida da organizao em relao qualidade dos produtos
e servios ofertados percebida pelo mercado, ou seja, pelo nvel de
competitividade da organizao. Quanto mais conhecimento explcito e tcito a
organizao for capaz de gerar, tanto maior ser seu ciclo de vida.
Assim pode-se afirmar que a aprendizagem organizacional ocorre por
meio de dois processos distintos e complementares, que so: (a) o processo de

119

gerao de conhecimento explcito e (b) o processo de gerao de conhecimento

tcito. Ao desenvolver atividades especficas em qualquer um dos processos de
aprendizagem

(soluo

sistemtica

de

problemas,

experimentao

aprendizagem pelas experincias prprias e dos outros, socializao do

conhecimento), as organizaes aprendem. Ento, a aprendizagem pode ser
medida pela performance organizacional numa escala de tempo, por meio de trs
estgios

sobrepostos

(cognitivo,

comportamental,

melhoramento

de

performance). O segundo estgio (comportamental), no entanto, deve ser

auditado periodicamente, por metodologia prpria, para que o terceiro estgio
resulte em avaliao da organizao pelo melhoramento contnuo em direo ao
seu comprometimento com a aprendizagem.
O modelo seci evidencia a importncia que os espaos organizacionais
e as prticas de gesto tm para a ocorrncia da aprendizagem organizacional,
mesmo diante de um contexto de incertezas ambientais que caracterizam o
mundo contemporneo. A construo de espaos organizacionais que facilitam a
aprendizagem individual e, ao mesmo tempo, geram conhecimentos teis
organizao depende de como os processos, sistemas e estrutura esto
projetados. As estruturas horizontalizadas ou circulares, os processos e sistemas
fracamente estruturados constituem espaos para a aprendizagem organizacional
acontecer, medida que: (1) o indivduo capaz de aprender continuamente
quando os espaos facilitam a socializao dos seus conhecimentos e
internalizao da reflexo coletiva e (2) a interao social entre os membros da
organizao provoca melhorias na gesto dos recursos da empresa.
Em espaos organizacionais nos quais conhecimentos so gerados, so
determinantes a gesto da organizao, os contedos e os processos de mudana
no espao social e organizacional. O primeiro, contedos, est relacionado aos
mtodos de gesto pela qualidade, ao layout, ao design da estrutura
organizacional, dinmica do sistema familiar, ao conjunto de recursos da

120

famlia implicados na reproduo social. O segundo, processos de mudana,

envolve a forma de agir das pessoas no espao organizacional, frente ao trabalho
e a historicidade da famlia empresria. Desenvolver ou introduzir um produto
novo no mercado e a reengenharia de um processo so processos operacionais
que requerem observar o mundo sob uma nova tica e com um novo agir
(Garvin, 1993). Nesse sentido, trata-se de aprendizagem organizacional num
espao social contextualizado, pois mudanas no curso de ao tambm so
produtos resultantes de um processo de interao social que ocorre em espaos
organizacionais.
Esses espaos organizacionais, quando combinados a um tempo
percebido pelos membros que atuam direta ou indiretamente na organizao
como adequado para a interao social, constituem uma plataforma geradora de
conhecimentos organizacionais. Ento, o espao social, com caractersticas de
virtualidade e intangibilidade, por servir como cenrio de interseo, o qual
usado de maneira tcita pelos atores sociais e assume uma estrutura que
promove a interao social pelas relaes estabilizadas atravs do tempo. Nele,
os questionamentos e inquietaes das diferentes geraes so depositados e,
num tempo histrico, so lanados intencionalmente para fomentar insigths, de
forma que o grupo familiar reflita criticamente e de forma contextualizada. Esse
processo de aprendizagem organizacional fomenta o envolvimento dos membros
das diferentes geraes na empresa, visando socializao dos saberes e
orientao de todos num nico olhar: o da organizao.

4.2.2.3 Tempo
O sentido e a manipulao do tempo tm sofrido modificaes na
modernidade (Giddens, 1991), pois as relaes sociais so mediadas por
smbolos (Bauman, 2003). Tais smbolos criam sistemas abstratos de confiana
e estabilizam relaes por meio de extenses indefinidas de tempo-espao

121

(Giddens, 1991), contribuindo para pensar os eventos que ocorrem no cotidiano

organizacional sob uma nova perspectiva temporal, dissociada do tempo
cronolgico.
O tempo deriva do conceito bsico de ordem, no qual os eventos
ocorrem (Lamport, 1978), ou seja, do espao temporal em que so pensados os
sistemas. Isso porque a hora, uma medida do tempo, pensada em
movimentos de esfera (celestial), enquanto as mudanas so medidas por essa
esfera, e o tempo por esta mudana (Aichelburg, 2005). Contudo, a lgica do
tempo medido pelo relgio e de eventos ordenados seqencialmente sofreu
significativa transformao pela ciberntica. As diferentes concepes de tempo
(longo, instantneo, virtual) foram colocadas na mesma temporalidade em
espaos distintos (Vieira, 2003), de forma que a mensurao qualitativa do
tempo deixou de ter relevncia (Hassard, 2001).
Para estudar empresas familiares, o tempo tomado pela caracterstica
circular da reproduo cultural no espao organizacional, o qual contm
historicidade. Essa imagem do tempo, de percepo dos eventos presentes como
passado, emerge entre as principais retratadas pela filosofia social e pela teoria
social, por meio das metforas linha e ciclo, as quais foram transformadas,
de diferentes maneiras, na histria do capitalismo (Hassard, 2001).
Nessa perspectiva, o tempo compreendido por meio da rede de
significados e eventos do cotidiano, na qual se encontra toda a complexidade do
mundo e o sentido da existncia humana (Abro & Coscodai, 2003),
possibilitando sua abstrao. A incorporao da historicidade torna-o
essencialmente abstrato, mesmo que o cotidiano seja tomado como um espao
que condensa o carter rotinizado que a vida social adquire medida que se
estende no tempo e no espao (Giddens, 2003). Por ser recorrente, no linear
como empregado nos estudos sobre trabalho (Hassard, 2001), o tempo inerente
histria, a qual contm eventos e rotinas da vida cotidiana passveis de

122

compreenso num fluxo circular (Giddens, 2003). Assim sendo, a noo de

tempo transcende a compreenso de ordem da presena (Lamport, 1978) pela
de extenso das relaes sociais, que constituem o paradigma espao-tempo
(Giddens, 2003; Vieira & Garrof, 2005).
Tempo e mudana esto relacionados a movimentos no espao social,
assim como tempo e espao referem-se a mudanas percebidas no ambiente
social, uma vez que a noo de tempo, por si mesma, manifesta mudana, mas o
contrrio no, pois o sentido ltimo do movimento a mobilidade (Abro &
Coscodai, 2003). Assim, a noo de tempo absoluto torna-se um tempo relativo
(Aichelburg, 2005) ao contexto social marcado por seguidos eventos que
substituem percepes anteriores, em que o novo provoca a ruptura com o antigo
(Vieira & Garrof, 2005), sem dele dissociar-se.
a forma especificamente abstrata do tempo que est mais
profundamente envolvida na compreenso dos contedos apre(e)ndidos nas
empresas familiares. O tempo relativo aos eventos reproduzidos continuamente
(recursivos) no espao organizacional e vinculados aos diferentes ciclos de vida
da famlia proprietria, os quais esto representados no desenho do sistema
geracional e revelam as propriedades estruturais das relaes sociais
estabilizadas atravs do tempo e espao (Giddens, 2003) Totalmente abstrata,
porm, histrica e contextualizada, a noo de tempo requer a anlise da
dimenso social para compreender os contedos repetidos na histria, os quais
encontram-se presentes nas relaes sociais estabelecidas entre os membros da
famlia empresria e, tambm, entre as pessoas no membros da famlia que
atuam na empresa.

4.3 Aprendizagem organizacional transgeracional

Para elaborar a teoria da aprendizagem organizacional transgeracional,
convm reconhecer que o subjetivismo e os elementos do contexto histrico-

123

social da famlia empresria permeiam os conceitos centrais da aprendizagem

organizacional e que as diferenas entre o que aprendizagem individual,
coletiva e organizacional so muito tnues. Isso aumenta o grau de
complexidade na elaborao dos conceitos, ao mesmo tempo em que determina
a importncia do uso de paradigmas concorrentes a mainstream para a sua
compreenso nas organizaes, tendo em vista a incluso da famlia, do sistema
geracional e dos pressupostos bsicos da gesto organizacional (direo,
execuo) nas pesquisas sobre empresas familiares.
A aprendizagem organizacional transgeracional tem a noo de famlia
como ponto central para generalizaes explanatrias. Considera-se que cada
forma de generalizao de um conjunto particular de resultados a alguma teoria
mais abrangente varivel em relao outra, circunstanciada pela
subjetividade na conduta dos indivduos e pelo contexto social. Nos estudos em
empresas familiares, so relevantes a estrutura e a dinmica familiar, o sistema
geracional e o contexto histrico-social que caracteriza o espao da pesquisa, o
qual tem vnculos histricos com a demografia brasileira e o fluxo migratrio
ocorrido nos sculos passados.
O objeto de anlise, empresa familiar, um alvo mvel no espaotempo, assim como o a instituio famlia. O termo aprendizagem
organizacional transgeracional tem como base as noes de tempo e espao,
tendo como unidade de anlise a organizao empresarial (empresa). As noes
de tempo e espao, por sua vez, so interpretadas em relao noo de
aprendizagem organizacional, da qual resulta a noo de plataforma de
conhecimentos na qual os saberes coletivos (conhecimento) so criados. Os
conceitos utilizados na elaborao da teoria da aprendizagem organizacional
transgeracional so aqueles que permitem obter um conjunto de resultados para
a generalizao analtica em detrimento da generalizao estatstica. De acordo
com Yin (2005), a generalizao analtica confronta-se com a generalizao

124

estatstica como uma outra maneira de generalizar resultados. Na generalizao

estatstica, faz-se uma inferncia sobre uma populao com base em dados
empricos coletados de uma amostra (nvel 1 de inferncia). Baseando-se em
frmulas, os pesquisadores determinam o grau de certeza com que as
generalizaes podem ser feitas, dependendo do tamanho da amostra e da
variao interna do universo e da amostra. Na generalizao analtica, tenta-se
generalizar um conjunto particular de resultados a alguma teoria mais
abrangente.
Prope-se a teoria da aprendizagem organizacional, diante das
particularidades entranhadas na gesto de empresa familiar, tomando-se como
referncia as caractersticas da famlia e do sistema geracional no qual elas se
desenvolveram por, pelo menos, trs geraes. A dimenso de anlise no nvel
organizacional envolve os processos de aquisio, construo e disseminao
dos conhecimentos considerados vlidos organizao e que sero transmitidos
prxima gerao de membros da famlia proprietria. Afirma-se, portanto, que
h interdependncia entre a empresa familiar e a famlia proprietria.
Nesse sentido, a organizao empresarial independente, no
funcionamento e no desenho dos processos, sistemas e estruturas, mas
dependente da estrutura e dinmica da famlia proprietria, bem como do
contexto histrico-social do qual ela surgiu. Compreend-la requer igual
compreenso dos valores e sentimentos (conflitos, afeto, solidariedade, tenses,
polticas, poderes) que definem o grau de proximidade ou distanciamento dos
membros da famlia nas relaes sociais do cotidiano organizacional. Aqueles
indivduos que so admitidos pelos gestores como membros da empresa familiar
o so devido aos laos afetivos mantidos no sistema familiar e, de acordo com as
convenes sociais estabelecidas pelo grupo social, em dimenses culturais
prprias

(expresso

emocional,

proximidade,

informalidade,

tradies,

participao em ritos e cerimnias, etnia, religio). Assim, os processos,

125

sistemas e estruturas organizacionais formalmente estabelecidos para a gesto

dos recursos da empresa familiar, nos quais os conhecimentos organizacionais
so gerados, encontram-se permeados pelas caractersticas presentes e passadas
da famlia proprietria, ou seja, pela historicidade do ncleo familiar.
Dessa forma, construir teoricamente a aprendizagem transgeracional
requer compreender o processo de aprendizagem ocorrendo em plataforma de
conhecimentos, na qual a anlise do espao-tempo (histrico e abstrato)
reproduz elementos cognitivos dos membros da famlia empresria, os quais se
fazem presentes no discurso e representam um determinado contexto histricosocial. Enfatiza-se a importncia de analisar a dinmica das relaes sociais
estabelecidas entre os membros da famlia no espao fsico da empresa. Nela
encontram-se evidncias do tipo de aprendizado que a organizao est gerando
e a apreenso da sua prpria dinmica, ou seja, das formas pelas quais os espao
e tempo so criados para os fins de reflexo e compartilhamento das
experincias individuais em plataforma geradora de conhecimentos.
Espao e tempo em plataforma de conhecimentos so elementos
formadores da teoria da aprendizagem transgeracional, na medida em que
explicitam a no existncia de ordem definida de eventos no cotidiano da
empresa, mas construdos pela historicidade da famlia em movimentos
rotineiros sem necessariamente modificar as estruturas organizacionais
formalmente definidas. Nas prticas de trabalho ordenadas pela interao social
de apenas alguns membros da famlia proprietria (filhos homens mais velhos,
por exemplo), num processo de excluso natural de outros (agregados, por
exemplo), evidencia-se a existncia de tempo e espao caractersticos de
plataforma de conhecimentos, na qual as atividades administrativas, as decises
gerenciais e os eventos organizacionais (reunies de trabalho, encontros sociais,
outros) so questionados ou so objeto de reflexo crtica por parte de todos

126

(membros ou no da famlia proprietria), os comportamentos individuais so

revistos e as aes estratgicas so delineadas segundo a lgica familiar.
Nesse contexto especfico de empresas familiares, a aprendizagem
transgeracional decorre de encontros presenciais de alguns membros da famlia
proprietria no espao fsico da empresa, desde que o tempo e o espao sejam
caractersticos de plataforma de conhecimentos, permeados pela informalidade
das relaes sociais.
A aprendizagem transgeracional, assim como a aprendizagem individual
descrita por Merriam & Caffarella (1999), tambm dependente de signos
externos. A linguagem (Vygotsky, 1998b) e a imagem construda no espao
temporal, perpetuada na percepo da imagem retida na mente de todos aqueles
indivduos que fazem parte da empresa familiar, so evidncias dessa
aprendizagem. A linguagem e as imagens tm histria que se repetem na
histria; tm tempo e momento de sua ocorrncia pelo encontro de duas ou mais
geraes de membros da famlia no tempo presente que projetam aes futuras.
Compreendida dessa forma, a aprendizagem transgeracional um
processo cognitivo que ocorre entre membros da famlia proprietria,
pertencentes a duas ou mais geraes e que envolve interao social, observao
dos outros e processos mentais individuais no contexto organizacional,
objetivando a construo de significados coletivos aplicveis gesto da
empresa familiar, por meio dos membros de diferentes geraes.
A condio para a sua ocorrncia o envolvimento de membros da
famlia proprietria em fase adulta, por serem considerados capazes de refletir
criticamente os argumentos e aes dos membros das geraes mais velhas
(avs, pais, tios), como tambm de reelaborar as suas prprias experincias com
o objetivo de preparar e projetar a ao futura. Dessa forma, independente da
gerao que estiver dirigindo a empresa familiar, essa estar continuamente
criando novos conhecimentos.

127

Nesse sentido, o conhecimento est personificado na ao, como

descrito nos fundamentos da aprendizagem. Cada ao do membro da famlia
proprietria na gesto dos negcios em nome da famlia resultado da
ocorrncia de uma ao anterior (deste ou de outrem), reconhecida e julgada
com base nas experincias individuais anteriores, nos subsistemas culturais e
tnicos da famlia, na reflexo crtica e nas tenses que ocorrem no nvel da
conscincia. As experincias vivenciadas por uma ou outra gerao so
lembradas e analisadas criticamente, em diferentes momentos de interao social
para criar estruturas mentais de conhecimento nos membros da famlia e nos
funcionrios e, assim, gerar novos ou repetir conhecimentos. As estruturas
afetivas que definem as relaes entre os familiares esto presentes nas sesses
de questionamentos na empresa e se consolidam como momentos especiais em
que os membros das diferentes geraes refletem coletivamente suas
experincias anteriores, fazendo com que a subjetividade permeie o processo de
tomada de deciso gerencial e construa a plataforma de conhecimento com
tempo e espao para a sua explicitao.
O espao anteriormente referenciado no a distncia entre dois pontos,
rea ou volume entre limites determinados, cuja rea pode conter alguma coisa
(Giddens, 2003), mas perodos de tempo vazios que so preenchidos por
reflexes individuais e coletivas, explicitadas ou no, e que resultam em
conhecimentos novos (Nonaka & Konno, 1998), os quais so acumulados no
tempo e reconhecidos pelas prticas institucionalizadas nas geraes
subseqentes ao fundador.
O tempo, por sua vez, a flexo indicativa do momento (Giddens, 2003;
Hassard, 2001) a que se refere a ao do membro da famlia na prtica
administrativa e que se repete numa outra conjuntura ou num outro momento da
empresa, como se o tempo que envolve a noo de presente, passado e futuro
no tivesse transcorrido. Esse tempo evidenciado na repetio de

128

comportamentos (positivos ou negativos) das geraes que antecederam o

dirigente da empresa e outros membros da famlia proprietria que atuam na
empresa familiar e pode ser representado no genetograma da famlia proprietria
da empresa.
Tempo e espao so noes de muito valor para a anlise da
aprendizagem organizacional nas empresas familiares, pois ajudam a esclarecer
em que condies se d a reflexo coletiva de experincias anteriores e que se
caracterizam como prticas de trabalho no cannicas. Reafirma-se, portanto,
que as condies organizacionais que promovem a aprendizagem organizacional
transgeracional esto presentes na plataforma de conhecimentos.
Na teoria da aprendizagem transgeracional, consideram-se plataforma de
conhecimentos o espao e o tempo construdos pelos membros da famlia na
empresa, incluindo os demais membros do quadro funcional, para, por meio da
interao social, criarem saberes coletivos nicos desta organizao.
A transmisso dos conhecimentos num processo transgeracional ocorre
de forma abstrata, por meio das prticas incrustadas na arquitetura da empresa
familiar (processos, sistemas e estrutura organizacionais), sob a condio de que
essa arquitetura seja fracamente estruturada e suporte a informalidade e a
subjetividade do sistema familiar no processo de tomada de deciso gerencial. A
interao de duas ou mais geraes de membros da famlia proprietria na
empresa familiar a maneira como so gerados conhecimentos organizacionais,
os quais ocorrem em dois nveis (individual e organizacional) e so
influenciados pelos sistemas fracamente estruturados.
Sendo assim, tm-se tempo e espao na empresa familiar, formados pela
sobreposio de geraes da famlia proprietria e que, no seu conjunto, nvel de
abstrao e contedo, constituem uma plataforma de conhecimentos.
Com base nos pressupostos do processo de aprendizagem organizacional
transgeracional, pode-se afirmar de que as empresas familiares aprendem, assim

129

como o fazem os indivduos e os grupos. A compreenso da razo pela qual

apenas algumas empresas familiares sobrevivem gesto da terceira gerao (ou
mais) de membros da famlia fundadora pode estar relacionada com a tentativa
dos dirigentes de estruturarem a organizao, de acordo com os pressupostos
funcionalistas, de forma que a ordem dos eventos revele tempo e espao de
forma linear-fsica, como descreve Hassard (2001). Como j referenciado
anteriormente,

empresas

que

adotam

estruturas

burocrticas

geram

conhecimentos, mas a aprendizagem que delas emerge diferente daquelas em

que h plataformas de conhecimento.
Outro pressuposto o de que as empresas familiares necessitam ter
tempo e espao, cclico-abstrato, para que seus membros possam interagir,
refletir criticamente problemas do cotidiano organizacional de forma
desordenada (no hierarquizada ou formalizada), uma vez que os seus
relacionamentos se do com base em estruturas afetivas desenvolvidas no espao
privado da famlia. Pelos pressupostos da teoria da aprendizagem organizacional
transgeracional, convm aos analistas organizacionais buscarem evidncias de
como as empresas familiares aprendem: (a) na identificao da existncia ou no
de comunidades de prtica e (b) nos contedos das conversas e encontros
informais entre os membros da famlia na empresa. Como fatores intervenientes
na anlise, destacam-se a linguagem e os valores institucionalizados, as
manifestaes

simblicas

estruturais

que

sustentam

armazenam

aprendizagens individuais, os artefatos materiais utilizados para compartilhar

significados, os movimentos dos membros da famlia empresria para ocupar,
desocupar e ou reocupar os espaos organizacionais comparativamente aos
movimentos desses membros na estrutura familiar.
No seu conjunto, todos esses elementos caracterizam a plataforma de
conhecimentos em empresa familiar na qual ocorre a aprendizagem
organizacional transgeracional.

130

Argumenta-se que a plataforma de conhecimentos serve como espao

virtual e intangvel para que as organizaes promovam a interao social entre
os seus membros em contexto de co-presena, e como tempo no qual alocam-se
os questionamentos de diferentes geraes ou novos sejam lanados pelos
membros da famlia proprietria, de forma que fomentem insigths para o grupo
social refletir na empresa ou no, mas com resultados teis a ela.
Considerando que nos estudos organizacionais h uma tendncia a
conceber o tempo e o espao organizacionais com base na estrutura formal, na
linearidade dos eventos e na quantificao dos resultados (Motta & Vasconcelos,
2002), o processo de aprendizagem organizacional transgeracional pode ser
relacionado a uma outra concepo. A anlise do processo de aprendizagem
organizacional transgeracional fornece caractersticas abstratas, intangveis e
subjetivas da plataforma geradora de conhecimentos em empresas familiares.
Sendo assim, para estudar empresas familiares, parece relevante incluir as
caractersticas do sistema geracional e considerar a estrutura afetiva no sistema
familiar. Esses elementos de anlise podem evidenciar o envolvimento e a
presena dos membros da famlia proprietria de diferentes geraes dispostos a
socializar conhecimentos tcitos e a orientar todos num nico olhar, o da
empresa familiar.

131

5 METODOLOGIA

Os procedimentos metodolgicos adotados na investigao emprica

com vistas a atingir os objetivos propostos seguem um mtodo individualizante
no desenvolvimento da pesquisa, destacando-se a singularidade e os traos que
definem o objeto de estudo. Evita-se, assim, a gerao de uma pesquisa
ahistrica e acontextual, uma vez que a compreenso da dinmica social
fundamental para explicar os fenmenos sociais, como afirma Minayo (2001).

5.1 Caracterizao da pesquisa: tipo, mtodo e perspectiva de anlise

A escolha da abordagem metodolgica tem como referncia a concepo
de que a realidade socialmente construda (Silverman, 1994; Minayo, 2001) e
que recebe um significado a partir do homem. Por essa razo, adotou-se o
paradigma interpretativo descrito por Morgan (1980)
Quanto ao mtodo de anlise, a escolha recai sobre o mtodo qualitativo,
do tipo estudo de caso, como sugerem Eisenhardt (1989) e Yin (2005),
utilizando-se as tcnicas de anlise anlise de contedo (Bardin, 1977;
Minayo, 2001). Opta-se tambm pela tcnica construo de explanao (Yin,
2005) para o tratamento dos dados sob a lgica da replicao. De acordo com
Yin (2005), a lgica da replicao requer que os resultados do primeiro caso
analisado sejam replicados no segundo caso e confirmados no terceiro, segundo
o objetivo geral de compreender como as empresas familiares gerenciam
processos e sistemas, bem como desenham a estrutura organizacional de forma a
facilitar a ocorrncia da aprendizagem transgeracional.
A proposio terica a de que a aprendizagem transgeracional
desenvolvida em plataforma de conhecimentos facilita a perenidade das
empresas familiares.

132

Esta pesquisa desenhada como descritiva, do tipo estudo de mltiplos

casos sob a lgica da replicao, objetivando a possibilidade de generalizao
analtica (Yin, 2005). A ilustrao dos casos segue a estrutura de construo da
teoria proposta por Yin (2005) e Eisenhardt (1989) sem, no entanto, adotar um
formato padro de exposio das evidncias para cada caso analisado.
Eisenhardt (1989) afirma que no h um formato padro para cada caso
analisado, mas recomenda usar um padro na anlise geral dos casos,
selecionando categorias ou dimenses e tentar encontrar semelhanas e
diferenas entre eles.
A tcnica de descrio de cada caso narrativa. Extratos das
entrevistas, quadros descritivos e figuras so inseridos na anlise dos dados
como elementos ilustrativos, de acordo com a necessidade. A perspectiva de
anlise interpretativista, uma vez que se tenta desvendar o contexto em que se
desenvolve o processo de aprendizagem (Schwandt, 1994).
De acordo com Yin (2005), a teoria orientadora da anlise a teoria da
aprendizagem organizacional transgeracional previamente desenvolvida como
modelo de anlise dos dados empricos. Com base nos elementos centrais dessa
teoria, os casos foram analisados e os dados foram discutidos no seu conjunto
(Eisenhardt, 1989; Yin, 2005). O objetivo foi testar a validade externa da teoria e
estabelecer o domnio ao qual as descobertas de um estudo podem ser
generalizveis (Yin, 2005, p. 56).
Silverman (1994) afirma que, pela natureza da cincia social, a teoria
que fornece um conjunto de conceitos explanatrios e oferece alternativas para
olhar o contexto no qual se insere o problema de pesquisa. Eisenhardt (1989) e
Goode & Hatt (1973) reforam a importncia da teoria no uso do mtodo estudo
de caso, afirmando que o desenvolvimento de teoria uma atividade central na
pesquisa organizacional e sua principal funo a de restringir a amplitude dos
fatos a serem estudados.

133

O estudo de mltiplos casos o mtodo selecionado entre as demais

estratgias de pesquisa nas cincias sociais (levantamentos de dados, pesquisas
histricas, anlise de arquivos, experimento), por ser uma forma distintiva de
investigao emprica (Eisenhardt, 1989; Yin, 2005) e pelo interesse em casos
particularmente complexos, como sugere Stake (1994). Apesar das crticas que
recaem sobre este mtodo (Guba & Lincoln, 1994; Gil, 1999), Goode & Hatt
(1973, p. 398) afirmam que a aplicao da matemtica s cincias sociais no
garante o rigor da prova mais do que o uso de insight garante a significncia da
pesquisa. Para Eisenhardt (1989), a avaliao da qualidade do mtodo estudo
de caso realizada com base nos conceitos e proposies tericas que emergem
no fim, no no comeo do estudo.
Yin (2005) atribui a origem das crticas ao mtodo estudo de caso s
falhas dos pesquisadores na sua utilizao, at mesmo porque a pesquisa de
estudo de caso permite fazer generalizaes a proposies tericas e no a
populaes ou universos. a lgica da replicao que garante a fidelidade dos
dados e a construo anterior da teoria a ser testada que permite generalizaes
(Eisenhardt, 1989; Silverman, 1994; Yin, 2005).
A viso holstica do objeto adotada para compreender o
comportamento organizacional a partir das inter-relaes que emergem dos
contextos empresarial, familiar e social. Janesick (1994) traz o holismo como
sendo uma importante caracterstica da pesquisa qualitativa, em especial por
permitir ao pesquisador olhar a relao entre os fenmenos sociais dentro de um
sistema ou cultura como se fosse um grande quadro.
De acordo com Janesick (1994):
qualitative design is holistic: It looks at the larger picture, the whole
picture, and begins with a search for understanding of the whole. []
Qualitative design looks at relationships within a system or culture. []
Qualitative design refers to the personal, face-to-face, and immediate.
(Janesick, 1994, p. 212).
134

Na investigao emprica, o pesquisador contatou pessoalmente os

dirigentes das empresas familiares. Dos dirigentes, os dados foram obtidos
verbalmente, gravados e analisados pela tcnica de anlise de contedo,
proposta por Bardin (1977), combinada com a tcnica construo de
explanao, proposta por Yin (2005). No processo de anlise dos dados
empricos, foram relevantes as observaes sistemticas de situaes de campo,
as conversas informais com funcionrios, com alguns membros famlia
proprietria da empresa e com alguns membros da comunidade, na medida em
que ofereceram elementos para a anlise da dinmica da famlia e da empresa.
No mtodo estudo de caso, h diferentes fontes de evidncias para a obteno
dos dados, como descrevem Eisenhardt (1989), Silverman (1994) e Yin (2005).
Neste estudo, foram utilizadas as seguintes fontes de evidncias:

observao (prticas organizacionais e rotinas de trabalho);

anlise textual (textos e documentos)

entrevista

(encorajamento

dos

respondentes

para

explicitar

comportamentos e oferecer suas prprias definies de atividades ou

fatos particulares);

transcrio das entrevistas (para compreender como os participantes

organizam suas falas em relao historicidade da famlia a qual
pertencem, em consonncia com o processo de aprendizagem
organizacional);

genetograma (para identificar os movimentos verticais e horizontais

dos membros da famlia proprietria, a partir da gerao do
fundador).

135

A pesquisa de campo buscou, prioritariamente, evidncias, utilizando a

fonte entrevistas. No entanto, quando o dirigente permitiu, outras fontes de
evidncia foram utilizadas, como:

documentos da empresa (contrato social de constituio da empresa

e as alteraes contratuais, os registros formais das reunies de
diretoria atas, apontamentos, outros);

depoimentos do contador enquanto se analisavam os documentos

disponibilizados pelo dirigente;

observaes informais dos espaos fsicos da empresa e do cotidiano

organizacional (ptio de estacionamento, recepo de visitantes e
clientes, escritrio, parque fabril);

observaes do espao privado da famlia proprietria e do seu

cotidiano (horrio de ir missa, relacionamento com os vizinhos,
arquitetura e decorao da casa);

visitao s instalaes fabris e observao do processo produtivo;

artefatos fsicos (primeira mquina registradora, mveis de

escritrio, equipamentos industriais) e culturais (fotografias da
poca da fundao da empresa, assinaturas de pessoas ilustres)
observados na empresa e seus significados discutidos informalmente
com os proprietrios e funcionrios;

fotografias e recortes de jornais sobre a histria da famlia e da

empresa, arquivados na empresa, nas residncias dos proprietrios
ou nos rgos pblicos (prefeitura, arquivo histrico regional,
outros).

Todas as fontes de evidncias descritas foram trianguladas para garantir

a validade dos constructos, como recomenda Yin (2005). A estratgia de

136

triangulao de fontes de evidncias, adotada para a realizao dos estudos de

caso,

considerada

fundamental

para

compreenso

da

dinmica

organizacional. O fato observado e apresentado em forma de relatrio de estudo

de caso o resultado da convergncia de evidncias de cada caso, elaborado
pelo princpio bsico de encadeamento de evidncias (Yin, 2005, p.133). O
conjunto de evidncias observadas nos trs casos permite fazer afirmaes e a
repetio de determinados eventos em todos os casos estudados permite a
generalizao dos resultados proposio terica.
A combinao de mtodos faz parte do que Trivios (1987) denomina
tcnica de triangulao. Essa tcnica abrange a mxima amplitude na
descrio, explicao e compreenso dos fatos sociais estudados. O princpio
orientador que a sustenta a impossibilidade de conceber a existncia isolada de
um fenmeno social sem razes histricas, sem significados culturais e sem
vinculaes estreitas e essenciais com uma macrorrealidade social.
A forma de apresentao da anlise dos dados narrativa, a qual seguiu
as perguntas constantes no protocolo para estudo de caso (Anexo A) e facilitou
o encadeamento de evidncias e a identificao de como ocorre a aprendizagem
organizacional transgeracional nos diferentes nveis de anlise.

5.2 Procedimentos para a seleo dos casos

Tomaram-se como populao-objeto as empresas familiares industriais
localizadas na regio da Produo, relacionadas no Cadastro Industrial 2001, da
Federao das Indstrias do Rio Grande do Sul (FIERGS). Entre as sessenta
empresas familiares identificadas, foram selecionadas todas aquelas que, poca
da pesquisa, eram gerenciadas por dirigentes membros da terceira gerao da
famlia do fundador. O total de empresas familiares neste estgio era de trs e
todas elas foram investigadas, constituindo-se num estudo de casos mltiplos,
que permite a generalizao analtica dos resultados (Laville & Dionne, 1999;

137

Eisenhardt, 1989; Yin, 2005). Essas empresas esto localizadas em dois dos
municpios integrantes da regio da Produo, que so Marau e Sarandi.
O Corede Produo, que define a regio da Produo, atualmente
composta por 42 municpios e tem uma populao estimada de quinhentos mil
habitantes28. O produto interno bruto (PIB) regional, a preos de consumidor,
estimado em 4,7 bilhes de reais, o que representa 4,5% do PIB estadual. Passo
Fundo a cidade com maior participao, com 30,2% do PIB regional, seguida
por: Marau (14,7%), Carazinho (9,9%), Palmeira das Misses (6,0%) e Sarandi
(3,9%).
Preliminarmente, foi realizado um estudo de caso piloto. O caso-piloto
(Yin, 2005) foi realizado em uma empresa familiar desta mesma base de dados,
mas que est sendo gerenciada pelos membros representantes da segunda
gerao da famlia proprietria. O critrio de escolha foi a compatibilidade com
os demais casos, em termos de complexidade, nvel de acesso aos dirigentes e
espao geogrfico da pesquisa.

5.3 Processo de coleta e anlise dos dados

Seguindo a orientao de Yin (2005), o principal instrumento para a
coleta dos dados empricos num estudo de casos mltiplos o protocolo para o
estudo do caso. O ponto inicial de toda investigao foi descobrir quem o
fundador da empresa e o status do fundador ou do dirigente atual, resposta que
foi possvel por meio de um telefonema no primeiro contato, no qual foi
agendada a entrevista com o(s) dirigente(s) atual(is).
O nome do fundador e do dirigente atual foi confirmado no momento da
entrevista com o mesmo, em que formulou-se a seguinte questo: voc a
pessoa ou uma das pessoas que fundaram esta empresa?". Este questionamento
28

O Conselho de Desenvolvimento do Rio Grande do Sul (Corede) dividiu o estado do

Rio Grande do Sul em regies, de acordo com as caractersticas econmicas, a fim de
destinar recursos e orientar as polticas pblicas, que so denominadas Coredes.
138

parte integrante do formulrio de coleta de dados do dirigente da empresa

(Anexo C). O mesmo foi aplicado em formato de entrevista no primeiro
encontro presencial da pesquisadora com o dirigente, formalizado por uma carta
de apresentao (Anexo B), seguido da obteno da autorizao para a
realizao do estudo.
Os dados da famlia empresria foram obtidos nas entrevistas com as
seis pessoas que representavam a direo das trs empresas, sendo um dirigente
membro da segunda gerao e outro dirigente membro da terceira gerao. O
registro de tais dados foi efetuado manualmente numa planilha (Anexo D) e,
posteriormente, os nomes e relaes de parentesco foram lanados no
genetograma

de

cada

famlia

empresria,

utilizando-se

software

GenoProBeta, verso 2.b15f.

O processo de coleta de dados foi realizado exclusivamente pela
pesquisadora, assim como a transcrio das fitas gravadas com o contedo das
entrevistas. A marcao dos textos foi realizada por uma doutora em lingstica,
docente e pesquisadora na Universidade de Passo Fundo, que seguiu as normas
(Anexo E) elaboradas por Hilgert (1997). Para a melhor compreenso dos
fatores sistmicos familiares, da dinmica da famlia e da estrutura familiar
intervenientes na gesto dos negcios da famlia, bem como das evidncias de
aprendizagem transgeracional presente no contedo das entrevistas, realizaramse reunies de discusses com uma psicloga doutora em terapia familiar,
membro permanente do corpo docente do Programa de Ps-Graduao em
Educao, na Universidade de Passo Fundo.
A tabulao dos dados qualitativos, em forma ilustrativa de diagrama,
mapa, quadro e esquema, foi realizada manualmente pela pesquisadora. No
foram analisados dados em forma de categorias, como sugerem Spink (2000) e
Bardin (1977), devido complexidade e s nuances das mensagens presentes na
fala dos entrevistados que, uma vez categorizadas, poderiam limitar as

139

discusses e excluir dados importantes coletados pela triangulao de fontes. A

opo foi utilizar matriz em formato de linha e coluna, na qual a unidade de
coleta de dados foi alocada na coluna e a unidade de anlise na linha. De acordo
com as orientaes de Miles & Huberman (1994), os elementos da empresa
familiar foram analisados por cada unidade de dados (empresa, famlia,
dirigentes, funcionrios) em relao s trs dimenses (organizao,
departamentos ou setores e funcionrios) da unidade de anlise (empresa). O
segmento de dados de todas as colunas foi analisado no conjunto com relao
existncia ou no de alguma convergncia, de forma que permitisse
generalizaes (Miles & Huberman, 1994, p.93).
O resultado das anlises foi apresentado na forma narrativa, como
sugere Yin (2005), tendo por base o banco de dados (protocolo de estudo de
caso) para encadear evidncias e estipular elos causais. As evidncias foram
estruturadas em mapas cognitivos ou matrizes (Miles & Huberman, 1994) e so
ilustradas em figuras e pela incluso das falas dos interlocutores. As falas so
apresentadas em forma de cdigos formados por letras e nmeros. As letras P, F
e N indicam as falas do pai, filho e neto, respectivamente, de cada famlia
ramificada a partir do fundador do empreendimento familiar. Os nmeros
correspondem posio hierrquica, de acordo com o apresentado no
genetograma da respectiva famlia proprietria da empresa. O cdigo E0 indica a
fala do entrevistador.
Os dados histricos da famlia e da empresa com as respectivas datas de
ocorrncia foram registrados em quadros de dados denominados cronologia de
eventos. Os eventos da dinmica e da estrutura da famlia proprietria
(nascimentos, mortes, npcias, conflitos intra e intergeracionais e separaes de
casais) foram registrados em genetogramas, como recomendam McGoldrick &
Gerson (1995), com o auxlio do software GenoProBeta, verso 2.b15f.
Contudo, foram considerados apenas aqueles eventos vinculados gesto da

140

empresa familiar. Todos os nomes de pessoas e de empresas utilizados so

fictcios, para evitar a identificao.
A modalidade de anlise de contedo foi aplicada para a anlise das
entrevistas, enquanto que a modalidade de anlise documental foi utilizada para
a anlise do contedo dos documentos. Ambas buscam evidenciar indicadores
que permitam inferir sobre uma outra realidade que no a da mensagem
(Bardin, 1977, p.46). Essa tcnica de anlise de contedo corresponde a apenas
um dos dois nveis de anlise (cdigo e significao), que a significao. De
acordo com Bardin (1977), pode-se realizar a anlise de contedo a partir das
significaes segundas que a mensagem fornece (significaes primeiras),
especialmente para a identificao de mitos, smbolos e valores.
A anlise dos dados de cada caso foi realizada pela forma narrativa,
utilizando-se a tcnica construo de explanao, que facilita identificar e
compreender os elos causais entre os eventos na empresa em relao aos eventos
na famlia e os elementos da aprendizagem organizacional transgeracional. Essa
anlise no linear, nem transversal ou comparativa. Ela deu-se num processo
circular de encadeamento de evidncias oriundas de diferentes fontes. Fez-se a
anlise individual de um caso e replicou-se o mesmo processo nos outros dois
casos. Sendo um mtodo qualitativo, o estudo de casos mltiplos no leva
somente a dados particulares (isso se d apenas parcialmente), pois possvel
encontrar pontos em comum com outros casos e contexto, o que permite a
generalizao a proposies tericas. Para isso, foi necessrio explicitar os
elementos do processo de aprendizagem organizacional encontrados nos relatos
dos membros de cada gerao em relao aos fatores internos das famlias
proprietrias representados no genetograma e em relao aos fatores internos das
empresas familiares. Em especial, foi analisado o tipo de conhecimento
transmitido entre os membros de uma mesma gerao (perspectiva

141

intrageracional) e de uma gerao para outra (perspectiva transgeracional) na

gesto da empresa.
Os elementos de anlise foram os valores morais e ticos (concepo de
regras condizente com o consenso geral), os modelos de conduta, o
comportamento dos dirigentes e dos proprietrios na gesto dos negcios da
famlia, do patrimnio e dos recursos econmicos. Identificaram-se relaes
sociais e profissionais, processos e sistemas organizacionais, vnculos de
causalidade na famlia e na empresa (inclusive comparativamente), contradies
que conduziram a pesquisadora a analisar e interpretar os dados segundo o
sentido dado pelos sujeitos. No entanto, preservou-se a ordem cronolgica dos
acontecimentos para contextualizar, no eixo do tempo histrico, os elementos e
processos que facilitam a gerao de novos conhecimentos organizacionais a
partir dos conhecimentos individuais apreendidos pelas geraes anteriores de
dirigentes membros da famlia proprietria.
No decorrer da coleta de evidncias empricas e de anlise dos dados
observou-se a presena de elementos tnicos orientando a ao administrativa. A
etnicidade o princpio orientador do comportamento dos membros da famlia
na empresa, na medida em que padroniza comportamentos e pensamentos que se
repetem num tempo longo. Por tempo longo, Spink & Medrado (2000)
entendem o tempo que constitui o espao dos conhecimentos produzidos e
reinterpretados por diferentes reas do conhecimento e que antecedem a vivncia
da pessoa, mas se fazem nela presentes por meio da ao. Em funo da
presena desses dados de fundamental importncia para aprofundar a anlise da
aprendizagem organizacional por meio da compreenso da etnicidade e das
tradies do senso comum, incorporaram-se ambas (etnicidade e tempo longo)
na anlise das evidncias, de acordo com as orientaes de McGoldrick (1995) e
Spink & Medrado (2000). Os principais eventos observados na famlia sob essa

142

perspectiva esto representados graficamente nos genetogramas das famlias

proprietrias.
Para compreender os valores organizacionais numa perspectiva
histrica, foram estudados documentos disponibilizados pelas empresas
(contrato social e alteraes contratuais, atas e apontamentos de reunies,
normas, regulamentos, procedimentos de rotina quando existentes). Ao
acompanhar o cotidiano da empresa, as prticas de trabalho e os rituais no
processo de tomada de deciso, especialmente no nvel gerencial, observados,
foram registrados, bem como as decises tomadas pelos membros da famlia, as
iniciativas promovidas por todos os envolvidos na deciso/problema, as
estratgias utilizadas no processo de comunicao e o comportamento dos
envolvidos no processo de tomada de deciso.
Em cada caso estudado, foram investigados os seguintes elementos, que
so parte integrante do protocolo para o estudo de caso:

estrutura familiar e fatores sistmicos familiares intervenientes na

organizao;

tipo de empresa familiar (estrutura de propriedade e de gesto);

design das estruturas organizacionais (arranjos estruturais e

estruturas institucionalizadas) desde a fundao do empreendimento
em consonncia com a dinmica da famlia e o ingresso de membros
dela na empresa;

prticas de trabalho no cotidiano organizacional que evidenciam o

modelo de gesto adotado e como os membros da organizao so
considerados;

espaos organizacionais para as conversaes e reflexes crticas em

nvel coletivo e intergeracional (pai e filho, por exemplo);

contedos e processos (mtodos de gesto para a qualidade, layout);

143

processos de mudana organizacional, programas de capacitao

profissional e os reflexos percebidos pelos dirigentes nos produtos,
processos operacionais e outros;

elementos culturais, como o conjunto de valores partilhados,

normas, crenas, atitudes, papis, suposies, comportamentos, bem
como os valores do fundador, comparativamente aos valores
organizacionais atuais.

Paralelamente ao estudo da empresa familiar, foram investigadas a

estrutura e a dinmica das famlias proprietrias. O objetivo foi identificar os
membros em cada gerao, os conflitos, rupturas ou estreitamento dos laos
afetivos familiares em relao queles familiares que atuam na empresa. As
evidncias cronologicamente ordenadas foram lanadas em planilha de dados, o
que resultou na cronologia de eventos familiares e organizacionais. As
evidncias relacionadas aos conflitos familiares e ao sistema geracional foram
lanadas no genetograma da famlia proprietria.
O modelo de estudo envolve quatro dimenses especficas da gesto de
empresas familiares e, em consonncia com a teoria da aprendizagem
organizacional transgeracional, que so: a estrutura de propriedade, os elementos
da gesto, os elementos cognitivos e a famlia empresria, como representado na
Figura 2.

144

ELEMENTOS DE
GESTO
Mecanismos e espaos de compartilhamento de
informaes na famlia e na empresa
Disseminao do aprendizado individual para o
coletivo e organizacional

ESTRUTURA DE
PROPRIEDADE

ELEMENTOS
COGNITIVOS

Controle e concentrao do capital

Mecanismos para a definio dos gestores
Processo administrativo adotado na gesto da
sucesso

Valores do fundador e da empresa

Antecedentes familiares e relaes sociais hoje
Mecanismos de controle e resistncia
Institucionalizao de papis e procedimentos
Comportamento empreendedor

FAMLIA
EMPRESRIA
Antecedentes da famlia Laos familiares
Conflitos inter e intrageraes Ideologia
predominante Caractersticas demogrficas
(idade, educao...) e tnicas

FIGURA 2 Estrutura da pesquisa.

O processo de coleta dos dados envolveu a identificao de trs

elementos centrais (propriedade, famlia e gesto) e de suas interseces e
complexidades no interior da organizao estudada. No que se refere
investigao dos eventos histricos crticos nas empresas familiares que,
geralmente, esto vinculados ao processo de sucesso e aos eventos familiares,
foram considerados os padres de relacionamento e funcionamento do sistema
familiar geracional, a partir da gerao do fundador. Na anlise desses eventos
consideraram-se os contedos transmitidos s geraes seguintes do fundador
por meio de atitudes, expectativas, modelos de conduta (fluxos verticais) e as
mudanas e transies do ciclo de vida familiar (fluxos horizontais),

145

representados graficamente nos genetogramas de cada famlia proprietria da

empresa familiar analisada.

QUADRO 2 Matriz para a apresentao dos elementos organizacionais, por

unidade de dados e dimenses da unidade de anlise.
Unidades de
dados

Empresa
como um
todo

Organizao
Estrutura de
propriedade e
organizacional
Processo
administrativo
Processos
operacionais
Cultura
organizacional

Dimenses da unidade de anlise

Departamentos
Funcionrios
Processo de
comunicao (ou
rede de
comunicao)
Normas e
regulamentos
Rotinas de trabalho

Famlia
proprietria

Modelo de famlia
Dinmica familiar
Amarras e laos
familiares/parentesco

Interface com a
empresa

Dirigentes

Rotinas de trabalho
frente ao poder da
famlia empresria

Prticas gerenciais
Layout dos espaos
fsicos
Sistemas de
comunicao

Funcionrios

Viso da funo dos

membros da famlia
empresria

Processo de
socializao de novos
membros na empresa

Espaos para
questionamentos e
compartilhamentos de
idias entre diferentes
departamentos/setores
e nveis hierrquicos
Desejos e sonhos
profissionais
Viso sistmica em
relao empresa da
famlia
Comportamento de
trabalho e formas de
comunicao com
nveis hierrquicos
inferiores
Mecanismos ou
metforas de
exerccio de poder e
dominao da famlia
na empresa

A unidade de anlise dos casos a relao famlia-empresa em trs

dimenses: organizacional, departamental e do indivduo, como representado no
Quadro 2. A fonte de coleta dos dados se baseia em informaes provenientes de
entrevistas individuais com os dirigentes da empresa, observaes das rotinas
organizacionais, conversas informais com membros da famlia e com
funcionrios. So, portanto, quatro unidades de dados (empresa, famlia,

146

dirigentes, funcionrios) que esto dispostos nas colunas da matriz utilizada para
a apresentao dos elementos organizacionais analisados em relao s trs
dimenses da unidade de anlise.
Como fonte de evidncias, em cada nvel de anlise, foram considerados
os atributos do proprietrio fundador, a influncia do ncleo familiar na
conduo dos negcios e as caractersticas organizacionais (prticas de trabalho,
comportamentos, estruturas, processos, sistemas). Ainda, foram examinadas
variveis organizacionais e situacionais, como o envolvimento de outros
parentes nos negcios, considerando-se a estrutura da famlia, as diferenas de
gnero, as relaes de poder estabelecidas entre membros da famlia e ou
agregados, bem como os eventos familiares presentes no sistema geracional,
considerando-se como referncia a gerao do fundador do empreendimento.

147

6 CONTEXTO HISTRICO-SOCIAL DA REGIO COLONIAL NO RIO

GRANDE DO SUL

O presente captulo foi elaborado com o propsito de apresentar alguns

aspectos do contexto histrico-social, sobretudo elementos gerais do processo
(i)migratrio, ocorrido a partir da segunda metade do sculo XIX, que contribuiu
para a formao dos valores, cultura e do espao social em que as empresas
familiares industriais investigadas esto inseridas.
Para tanto, destacam-se a trajetria dos imigrantes italianos e dos
empreendedores nas antigas colnias e o fluxo migratrio interno formador
das novas colnias, impulsionados pelo processo de ocupao de parte do
territrio rio-grandense que, hoje, representa a regio colonial no Rio Grande do
Sul. Os aspectos da migrao interna de imigrantes europeus e seus ascendentes,
sobretudo as polticas e os processos que envolveram a imigrao para o Brasil
e, no mesmo perodo de tempo, para o Rio Grande do Sul, so relevantes para o
estudo das empresas familiares porque constituem a historicidade da famlia
proprietria.
A importncia dessa anlise est no fato de as empresas estudadas terem
suas origens nos imigrantes italianos e descendentes e de esses terem
desenvolvido estratgicas econmicas, sociais e familiares de sobrevivncia e
prosperidade em relao ausncia de infra-estrutura bsica caracterstica da
primeira metade do sculo XX. Diante do contexto local de desenvolvimento
econmico e social, algumas estratgias das geraes mais velhas podem estar
sendo repetidas nas geraes atuais de famlias de imigrantes, nas quais a famlia
aparece como unidade econmica.
Ao tematizar sobre processos migratrios, buscam-se alguns elementos
internos da famlia e da lgica mercantil, influenciadores no modelo de gesto
da empresa, no cotidiano administrativo e no pensamento gerencial que orienta a

148

sucesso dos negcios atravs das geraes. Esse retorno ao passado se d com o
intuito de compreender o presente, orientado por conhecimentos transmitidos
atravs das geraes (aprendizagem transgeracional), tendo como tpico central
a dinmica da famlia e da formao dos empreendimentos.
As transformaes das relaes sociais e de produo na estruturao
das empresas familiares estudadas permitem articular elementos culturais e
realidade material, na medida em que congregam o ncleo familiar, a
propriedade e as diferentes formas de acumulao de capital etnicidade, como
a preservao da originalidade da raa.

6.1 Elementos gerais do processo imigratrio, a partir da segunda metade

do sculo XIX
O Brasil, que desde fins do sculo XIX se estabelecera como um
importante destino da migrao internacional, se tornou uma alternativa natural
para imigrantes europeus (Decol, 2001), vindos, principalmente, da Itlia,
Portugal, Espanha, Alemanha e Polnia (IBGE, 2005). Desde 1822, a imigrao
era assunto principal dos intelectuais e polticos que estavam preocupados com a
ocupao do territrio e com o estmulo ao trabalho livre, considerado superior
ao escravo. Em agosto de 1892, o governo federal assinou um contrato com a
Companhia Metropolitana, para a introduo de um milho de imigrantes, no
perodo de vinte anos, que rompeu trs anos depois por no ter conseguido
assumir o nus desse contrato. Mesmo assim, em 1900, a populao brasileira j
era formada por 1.256.806 estrangeiros, o que representava 7,27% da populao
total, como demonstrado na Tabela 1.
No perodo entre 1872 e 1935, o Brasil havia recebido milhes de
imigrantes europeus, por ter adotado a imigrao como uma estratgia de
ocupao de reas de baixa densidade demogrfica (Elias, 2005). No entanto, o
Governo Federal concedeu apenas 5.052 naturalizaes, das quais 28 eram do

149

gnero feminino (8 portuguesas, 7 italianas, 4 russas e 9 de outras

nacionalidades). O sistema de insero de estrangeiros em territrio brasileiro
foi a formao de ncleos coloniais federais e estaduais, baseados no trabalho
familiar e na pequena propriedade, que se deu efetivamente no Sul do pas,
como descrito no relatrio apresentado Assemblia Legislativa Provincial do
Rio de Janeiro, em 1897 (Carvalho, 2001). Em 1875, j estavam formados 89
ncleos coloniais, espalhados por todo o pas, dos quais 66 estavam localizados
ao Sul.
TABELA 1 Populao do Brasil, por nacionalidade (1872-1920).
Anos
1872
1890
1900
1910
1912
1920

Brasileiros
N
%
9.723.602
96,16
13.982.370
97,55
16.061.750
92,74
22.275.595
95,13
N/D
N/D
29.045.227
94,81

Estrangeiros
N
%
388.459
3,84
351.545
2,45
1.256.806
7,27
1.138.582
4,86
N/D
N/D
1.590.378
5,19

Total
10.112.061
14.333.915
17.318.556
23.414.177
24.618.429
30.635.605

Fonte: IBGE. Estatsticas do Sculo XX. Estatsticas populacionais,

sociais, polticas e culturais. 2005.
Oriundos de diferentes pases europeus, muitos estrangeiros chegaram
sem conhecer as condies que encontrariam no Brasil, exceto os portugueses,
que haviam sido informados por parentes, vizinhos ou amigos j imigrados. As
condies de sobrevivncia nos centros urbanos no incio do sculo eram
precrias, mesmo assim eles eram preferidos s lavouras, principalmente por
causa da mobilidade. No campo, prevaleciam os interesses dos poderosos
cafeicultores, concentrados na provncia de So Paulo, que precisavam de mode-obra braal para cuidar dos cafezais, em substituio aos escravos libertos.
[...] com a proclamao da nova Repblica dos antigos bares do caf,
a imigrao subvencionada pelo Estado voltou-se, quase que
exclusivamente, para a grande lavoura. Vencia, assim, o projeto de

150

substituio da mo-de-obra escrava pela livre. Livre, mas com

ressalvas: o regime de colonato, ao qual estavam submetidos por
contrato, limitava o movimento desses trabalhadores e suas famlias,
tornando-os dependentes das fazendas (Elias, 2005, p.18).
Imigrantes com alguma habilidade profissional, como Francisco
Matarazzo (italiano), Valentim dos Santos Diniz (portugus), Hermann Hering
(alemo) e Maurcio Klabin (judeu lituano) que, ao chegarem ao Brasil, optaram
pelos centros urbanos, voltaram-se para as atividades industriais e comerciais e
constituram importantes empresas familiares29. Aos estrangeiros com precria
qualificao profissional, mesmo em centros urbanos, restava o trabalho
inferior, normalmente realizado pelos escravos, como carregar mercadorias,
amolar facas, vender comida nas caladas da corte, entre outras atividades no
mercado de trabalho informal (Farias, 2005).
Em 1935, do total de imigrantes ingressos no territrio brasileiro,
44,67% identificaram-se como agricultores e, com a influncia dos produtores
de caf, passaram a atuar como trabalhadores braais nas lavouras, juntamente
com suas famlias. Os italianos que vieram do norte da pennsula, em especial
do Vneto, eram, geralmente, pequenos proprietrios de terra, meeiros e
arrendatrios, com famlias extensas de at 15 pessoas (Elias, 2005).
Tedesco (2001) registra que, os colonos deveriam cuidar de uma
quantidade de ps de caf (limpar e colher) em correspondncia com o nmero
de braos de sua famlia (p.22). Portanto, contratavam-se unidades familiares,
29

Conhecido no Brasil pelo Imprio Matarazzo, Francisco, em cinco dcadas, ergueu

um conjunto de empreendimentos que incluam atividades txteis e metalrgicas
(Martins, 1976). Diniz comeou como caixeiro em um armazm, do qual tornou-se
scio em 1937. Com a expanso dos negcios, a Doceira Po de Acar deu origem a
um conjunto de lojas de convenincia e hipermercados que formam, hoje, o grupo
empresarial Po de Acar (Elias, 2005). A famlia Hering, que tinha tradio no ramo
txtil, em Blumenau, Santa Catarina, fundou a primeira empresa direcionada
fabricao de vesturio no Brasil, h 125 anos, enquanto que a famlia Klabin, que
tinha o sobrenome ligado indstria de papis, fundou a primeira fbrica de papel
para jornais.
151

de preferncia que j tivessem experincia como agricultores e que tivessem um

nmero maior possvel de membros (homens) (p.23).
TABELA 2 Brasil: habilitao dos contingentes recebidos e partidos, em 1935.
Fluxo migratrio
Agricultores
Entradas
Sadas
Saldo no ano

15 076
1 433
13 643

Habilitaes
Jornaleiros
Diversas profisses
rurais
4 409
14 266
391
17 096
4 018
(2 830)

Total

33 751
18 920
14 831

Fonte: Movimento Imigratrio e Emigratrio. Estatsticas do Sculo XX. IBGE

(2005).
No mesmo ano de 1935, registraram-se 18.920 emigrantes, dos quais
1.433 (7,57%) eram agricultores. A grande maioria (90,36%) era de
trabalhadores braais, totalmente destitudos de capital (Elias, 2005), que
voltaram ao seu pas de origem (Tabela 2). Aqueles que permaneceram nas
lavouras implementaram estratgias de sobrevivncia e de acumulao do
capital e, mais tarde, se transformaram em proprietrios de terras, mas as
dificuldades enfrentadas nunca foram esquecidas30. Associaram produo
agrcola o artesanato e a indstria domstica do colono, como produtos
derivados da carne (salame), de frutas, cereais, mandioca, cana (rapadura),
amendoim, leite (queijo), madeira, couro, etc. (Tedesco, 1999a, b, 2001).
A imigrao de italianos para o Brasil foi bem significativa nas dcadas
entre 1870 e 1930, considerado o perodo da grande imigrao, uma vez que
30

Tedesco (2001, p.72) Atravs dos relatos de nonos, a natureza perigosa,

trabalhada pelo trabalho e legitimada pelo direito de posse da terra, garantiria a
perpetuidade de sua reproduo e do social. A partir do lugar ngreme (matas, morros,
banhados, pedras...), o colono construiu casa, fez a roa, constituiu o fundamento de
sua sociedade: a famlia. Estes elementos delineiam pressupostos de ordem moral que
marcam imaginrios de colono, misturados construo da identidade de pioneiro que
se liga com a terra. A noo de pioneiro, no caso especfico dos relatos de memria,
no se fundamenta tanto pela tica demogrfica e, sim, pelo vis de relaes de
trabalho, da forma de produzir e gerenciar os processos mercantis resultantes deste
trabalho, ou melhor, da forma camponesa de lidar com a terra.
152

se registraram 1.373.702 entradas de italianos contra 1.149.502 portugueses,

578.087 espanhis, 175.998 japoneses, 155.887 alemes e 107.297 russos, entre
outras etnias em menor nmero. Apenas em 1935 entraram 2.351 italianos, dos
quais 1.934 o fizeram pelos portos de Santos e do Rio de Janeiro e 91 pelo Porto
do Rio Grande (IBGE, 2005).
Foi na dcada de 1880 que ocorreu o maior fluxo migratrio de milhares
de estrangeiros para o Brasil, sobretudo de italianos, para trabalharem nas
fazendas paulistas de caf (Tedesco, 2001). As famlias migrantes eram
responsveis pelo cuidado das lavouras e, tambm, prestavam outros servios
avulsos ao fazendeiro, para terem o direito de plantar produtos para a
subsistncia de suas famlias. Uma parte da produo obtida com o cultivo da
terra era apropriada pelo fazendeiro e o excedente era comercializado para a
aquisio de tecidos, ferramentas, sal, acar e outros produtos, de que no
dispunha na propriedade (Tedesco, 2001). Essas estratgias de subsistncia
promoveram a expanso econmica de alguns colonos nas colnias que,
juntamente com suas famlias, criaram espaos de deslocamentos para outras
regies rurais ou para a vida urbana (Roche, 1969; Tedesco, 1999a, Decol,
2001).
Embora a maior parte desta imigrao fosse de agricultores, em fins do
sculo XIX comeava a crescer a participao de fluxos migratrios com destino
s cidades (Decol, 2001), que se estendeu at os anos 1940. Calcula-se que 70%
da imigrao italiana tenha tido origem e destino rural (Alvim, 1998; Trento,
1989). Este seria o caso de 99,91% dos japoneses e 29,86% dos imigrantes
portugueses que aqui vieram em 1935. Mesmo assim, Decol (2001) afirma que a
imigrao portuguesa considerada a mais urbana de todas as migraes
"clssicas".
Devido ao estmulo migrao ter sido, desde o incio, uma poltica
governamental para a ocupao de reas com baixa densidade demogrfica, bem

153

como para embranquecer e europeizar a sociedade brasileira (Pessanha, 2005,

p.21), etnias especficas foram canalizadas para diferentes regies formando, por
exemplo, colnias de imigrantes italianos no Rio Grande do Sul e em So Paulo,
e colnias de poloneses e japoneses no Paran.
Em todas as etnias e espaos (rural e urbano), Tedesco (2001) observou
que os imigrantes chegados ao Brasil, uma vez instalados em agrupamentos de
moradias muito prximos uns dos outros (da sede da fazenda, da casa do
proprietrio, da capela, do comrcio (Tedesco, 2001, p. 23), desenvolviam um
esprito de coletividade que ultrapassava os laos familiares e de parentesco,
como se fosse uma grande famlia. Na viso de Tedesco (1999a), a unio de
todos (imigrantes) aparece como elemento de sociabilidade especfica, mas
tambm como tentativa de superao das dificuldades encontradas na nova
terra, por vezes descrita como um espao de penria e sofrimento.
Esse relato da trajetria da imigrao no Brasil evidencia algumas das
transformaes socioeconmicas ocorridas no pas, as quais foram vivenciadas
pelos imigrantes, seja nas relaes de produo nas lavouras de caf, seja na
estruturao da pequena propriedade rural, responsveis por uma dinmica
social e familiar prpria dos imigrantes31. Os mecanismos de entreajuda,
caractersticos dessa categoria social, as relaes de produo estabelecidas nas
lavouras ou nas cidades e a construo do espao social sustentado pela
31

Almeida (2005b), ao relatar a formao da diplomacia econmica no Brasil com

base na anlise das relaes econmicas internacionais no perodo do Imprio, dedica
parte de sua obra a descrever os obstculos estruturais imigrao europia na
ocupao de terras no Brasil. Grandes extenses de terras cultivveis, em 1820,
estavam nas mos de poucos proprietrios, que se agarravam tenazmente
propriedade, na esperana de que a mesma se valorizasse cada dia mais. Em 1832, a
lei sobre a naturalizao dos estrangeiros aos quatro anos de residncia [...]
condicionava sua obteno propriedade de terras e ao exerccio de profisso til
(p.331). O processo de extino do trfico e a insero efetiva de imigrantes europeus
demorariam alguns anos mais, o que modificaria o perfil da populao brasileira
(reduo da proporo de negros, aumento de mestios e aumento progressivo de
imigrantes) e introduziria, gradativamente, novos contratos pelo uso da terra, como a
introduo dos contratos de parceria nas fazendas de caf.
154

nostalgia da terra natal so as condies scio-histricas que explicam o

conjunto de valores sedimentados nas diferentes etnias presentes na sociedade
brasileira e que asseguram processos sociais nucleados em torno da famlia, da
organizao do trabalho, da comunidade, da vizinhana e do parentesco, do
mundo exterior, da sua organizao social para a sobrevivncia.

6.2 O processo imigratrio no Rio Grande do Sul

A organizao econmica e ocupacional da regio colonial do Rio
Grande do Sul tem vnculo com o fluxo migratrio de europeus para o Brasil e,
posteriormente, fluxos migratrios internos. Tomam-se como referncias de
anlise a segunda metade do sculo XIX e as mudanas estruturais, sociais e
econmicas ocorridas nos municpios formadores das consideradas velhas e
novas colnias, no Rio Grande do Sul.
A histria do Brasil marcada pela presena de europeus que chegaram,
especialmente pelo Porto de Santos, entre as dcadas de 1870 e 1930, poca em
que ocorre o grande fluxo migratrio, impulsionado pelo projeto de substituio
da mo-de-obra escrava e branqueamento da populao brasileira (Elias,
2005). O Anurio Estatstico do Brasil registra a entrada, em 1935, de 19.757
imigrantes, pelo Porto de Santos e 7.764, pelo Porto do Rio de Janeiro, dentre os
29.585 imigrantes ingressos naquele ano. Foram 9.327 portugueses, 2.423
alemes e 2.127 italianos que chegaram ao pas, entre outras nacionalidades.
Aes orientadas para a transformao do perfil da populao brasileira, na
poca, tiveram apoio fundamental de Hiplito da Costa (1774-1823) (apud
Almeida, 2005a,b), que advogava para um Brasil um modelo de colonizao
baseado na pequena propriedade e no trabalho familiar (Elias, 2005, p.14), que
resultou na formao de ncleos de imigrantes no Sul do pas, desde o incio do
sculo XVIII.

155

Em 1850, com a promulgao da Lei de Terras, o governo imperial

disps sobre as terras devolutas do Imprio, determinando que as mesmas
fossem medidas e demarcadas, cedidas a ttulo oneroso, tanto s empresas
quanto ao estabelecimento de colnias nacionais e estrangeiras, para a promoo
do povoamento (Bernardes, 1997; Roche, 1969). A distribuio dos lotes no Rio
Grande do Sul obedecia lei de 1854 (Roche, 1969). Segundo ela, o colono
deveria reembolsar todos os gastos com a migrao (transporte da famlia e da
bagagem, machado, foice, feijo, desmatamento, etc.), a partir da primeira
colheita, num prazo de cinco anos (Lazzarotto, 1986).
Aproveitando a nova poltica de terras e objetivando o isolamento entre
imigrantes e gachos, como declara Alves (1995), o governo imperial
implementou o processo de expanso das pequena e mdia propriedades de
trabalho livre e, estrategicamente, criou uma srie de colnias no Sul do Brasil,
destinadas a serem povoadas por italianos (Bernardes, 1997). No Rio Grande do
Sul, elas estavam localizadas entre a regio dos Campos de Cima da Serra (at
ento terras ocupadas pelos portugueses para o desenvolvimento da pecuria), a
Depresso Central (onde estavam os alemes) e a Zona de Campanha32.
Inicialmente, em 1875, foram criados trs ncleos de colonizao
italiana (Caxias, Dona Isabel e Conde DEu) que deveriam constituir uma
continuao da rea ocupada por alemes ao Norte de Porto Alegre (Tedesco,
1999a; Bernardes, 1997). Mais tarde, em 1880, estruturam-se as colnias de

32

A estrutura do territrio rio-grandense, segundo critrio morfolgico estabelecido pelo

Padre Balduno Rambo, em 1942, era representada por cinco regies: Litoral, Serra do
Sudeste, Campanha do Sudoeste, Depresso Central e Planalto (Bernardes, 1997). A
Encosta do Planalto, pela interpretao do autor, deveria ser tratada como regio
parte, pelas suas peculiaridades topogrficas: espessos lenis de efusivos bsicos
pertencentes ao conjunto de derrames da bacia do Paran; ao plano e borda
extremamente recortada deste planalto que corresponde ao topnimo Serra Geral,
que acompanha toda a encosta deste plat trisico at So Paulo. Ela ,
simplesmente, a Serra. Por cima da Serra entende-se toda a regio serrana que se
estende at o rio Uruguai e seus formados.
156

Antnio Prado e Alfredo Chaves e, em 1892, foi criada a colnia de Guapor.

Hoje, todas essas colnias so reconhecidas pela tradio e cultura italianas,
especialmente pela produo de uvas e vinho, e envolvem os municpios da
Serra Gacha: Caxias do Sul, Flores da Cunha, So Marcos, Bento Gonalves,
Garibaldi, Carlos Barbosa, Antonio Prado, Veranpolis, Nova Bassano, parte de
Nova Prata e Guapor33.
Contudo, a histria econmica do Rio Grande do Sul no se deu
exclusivamente a partir de 1875, como pode parecer. Roche (1969) divide-a em
trs perodos. O primeiro, que se iniciou em 1715, com a formao das primeiras
estncias e o desenvolvimento da pecuria. O segundo, em 1824, com a
fundao da primeira colnia alem e que fez ressurgir a agricultura riograndense, abandonada pelos luso-brasileiros. Roche (1969) aponta o perodo
1824-1875 como sendo aquele em que a agricultura foi atividade caracterstica e
exclusiva dos colonos alemes. S a partir de ento que chegaram os primeiros
imigrantes italianos, o que caracterizou o terceiro perodo da histria econmica
gacha.
O perodo que se segue, compreendido entre os anos 1875 e 1889, foi
marcado pela significativa reduo da imigrao alem, a criao de novas
colnias pelo Governo Geral, a instalao da Inspetoria de Terras e Colonizao,
a regulao de vrias questes administrativas (Roche, 1969) e a chegada dos
primeiros imigrantes italianos (Tedesco, 1999a).
33

Sganzerla (2001) Desde os tempos de sua fundao, em 1892, Guapor

desenvolveu atividade agrcola grandemente orientada auto-suficincia, cuja
diversidade produtiva abrangia tanto alimentos (arroz, banha, carne, cebola, ervilha,
feijo, frutas, legumes, mandioca, mel, milho, ovos, queijo, salame, suno, trigo,
vinho) como produtos artesanais de primeira necessidade. A partir de 1912, a
produo aumentou significativamente, propiciando a Guapor uma exportao
cada vez mais elevada (p.102). A acumulao propiciada pela produo agrcola
mercantil em expanso facilitou a evoluo da produo caseira e artesanal
industrial, processo no qual a suinocultura destacou-se na industrializao
municipal (p. 120), com a instalao de frigorficos e curtumes para posterior
exportao aos centros maiores, como Porto Alegre, Caxias do Sul, etc..
157

De acordo com Giron (1977), o fluxo de imigrantes no Rio Grande do

Sul foi intenso no perodo de 1872 a 1920 e, aproximadamente, 55 mil deles
eram de origem italiana. Somente nos anos 1876 e 1877 entraram cerca de 7.800
imigrantes italianos, o que fez rapidamente surgirem novas colnias mais ao
Norte e pela bacia do Taquari, como Alfredo Chaves (1884), Antonio Prado
(1889) e Guapor (1892). A Oeste de Santa Maria, entre os campos da
Depresso e os de cima da serra, o Estado fundou diversos ncleos de
povoamento misto (italianos, alemes e poloneses), como Ernesto Alves (1890),
Toroqui (1892), Jaguari (1899) e So Vicente (1899). Nas matas do Alto
Uruguai formaram-se as colnias Iju (1890) e Guarani (1891), como aponta
Bernardes (1997).
O grande fluxo imigratrio no Rio Grande do Sul encerrou-se em 1920,
quando teve incio um novo momento histrico. A regio Norte do estado, at o
final do sculo XIX, era uma das mais atrasadas da provncia, em termos
econmicos. Caracterizada por grandes florestas virgens, pinhais e ervais,
organizava sua economia mesclando extrativismo, madeira, pecuria e
agricultura de baixo volume de produo. Com a colonizao europia, passou a
ser um espao econmico mais dinmico, especialmente pela utilizao da rede
fluvial para o escoamento da produo de madeira e o abastecimento dos centros
atacadistas com produtos coloniais, como banha, cereais e vinhos.
Ainda, o processo de deslocamento interno de descendentes dos
primeiros imigrantes, em busca de novas terras, fez do norte e nordeste do
estado, aps as primeiras dcadas do sculo XX, uma regio cujas terras estavam
praticamente ocupadas. No que se refere aos aspectos socioculturais, essa regio
caracterizou-se pela presena de italianos e alemes, com um jeito prprio de
ser e de viver e, principalmente, de sobreviver s agruras de uma terra
desconhecida.

158

Assim, o estado do Rio Grande do Sul definido pelas caractersticas

scio-culturais tpicas das nacionalidades dos imigrantes. Uma delas observada
no desenvolvimento dos empreendimentos (casas de comrcio e agroindstrias,
em especial) com envolvimento social dos imigrantes que, uma vez em grupo,
comportavam-se como se estivessem em famlia. As razes desse
comportamento esto nas dificuldades enfrentadas por terem sido os pioneiros e
desbravadores de um espao territorial, que so assim interpretadas por Tedesco
(2001):
A grandiosidade manifesta [...] no fato de ter sido pioneiro, o sentido
simblico disso (desbravar, limpar, estruturar, ser o primeiro,
construir, sacrificar-se e superar obstculos que os de hoje no teriam
coragem...), a transcrio oral da natureza rude e ngreme transfere
para o homem uma realizao do rudimentar ao domnio do natural
pelo trabalho; a dimenso do nada cede lugar forma, ao formato,
adaptao faziam com faco e picareta. A memria das picadas e
dos travesses memoriza significados de espaos em correspondncia
com o vivido do trabalho, definindo, com isso, os limites do espao
vazio e do ocupado. A forma de pensar o tempo est baseada na
agricultura, no progresso, na sua participao no espao (Tedesco,
2001, p.75).
O trabalho dentro da estrutura de vida familiar assegurava ao grupo
sua sobrevivncia; a cooperao familiar aparecia como fundamental
para formao de capital econmico e social como conseqncia. Para
isso, dependia do grau de intensificao do trabalho, da reduo do
consumo quilo de que realmente necessitavam; a solidariedade e a
combinao dos esforos de todos os membros da famlia e um bom
casamento eram os elementos centrais que fundavam a lgica da
herana em funo do sexo, da idade, dos tipos, quantidades e
importncia dos bens. A situao de carncia, as dificuldades na
obteno de recursos para realizar os trabalhos e comercializar os
produtos, entre outros, dimensionavam uma tica familiar de
autodependncia, solidariedade e submisso de alguns membros
(Tedesco, 2001, p.77).

159

Como ilustram esses extratos das lembranas dos nonos (Tedesco,

2001), os (i)migrantes e seus descendentes estruturaram comunidades
tipicamente italianas, que sofreram adaptaes ao contexto regional. Essas
comunidades, mais tarde, aproximar-se-iam, formando um mosaico tnico que
deu incio a um novo momento histrico no estado, marcado pelos fluxos
migratrios internos.

6.2.1 Processo de ocupao e de constituio de novas colnias, no Rio

Grande do Sul
A organizao econmica e ocupacional da regio norte do estado do
Rio Grande do Sul, sob a influncia da migrao e posterior migrao interna,
caracterizou-se pela pequena propriedade, mesclada por uma agricultura
diversificada e produtora de excedentes comercializveis. A dinmica da
economia regional deu-se amparada pelas redes de comrcio que se
estabeleceram a partir da construo das linhas frreas ligando a regio Norte do
Rio Grande do Sul ao centro do pas.
Entre 1890 e 1910, perodo em que foi construda a ferrovia para ligar o
Rio Grande do Sul a So Paulo, partindo do centro do estado (Santa Maria) e
passando pelo Planalto (Cruz Alta e Passo Fundo), desencadeou-se em ritmo
acelerado o povoamento do Alto Uruguai e do Alto Jacu, entre Passo Fundo,
Carazinho e Soledade, bem como induziu a oferta da produo e encorajou
prticas produtivas econmicas (Tedesco & Sander, 2002). Ao extremo dessa
regio estabeleceram-se mais duas colnias (Erechim, em 1908, e Santa Rosa,
em 1915) e, ao centro, eqidistante destas duas, surgiu Guarita, em 1917.
Esse movimento de pioneirismo impulsionou o povoamento em todas as
direes, estabelecendo a juno entre os ncleos iniciais (velhas colnias) e
originando novas reas (novas colnias) de uma s etnia ou, pelo menos, em

160

que predominasse fortemente uma etnia (Bernardes, 1997), como o caso dos
italianos em Sananduva.
Com certa reduo do fluxo migratrio de estrangeiros, principalmente
italiano, no perodo que se seguiu, entre 1910 e 1915, registrou-se a ocorrncia
dos fluxos migratrios internos, das consideradas antigas colnias,
especialmente da Serra Gacha, para as demais regies do estado do Rio Grande
do Sul, dentre elas as do Planalto Mdio e do Alto Uruguai Gacho, destacandose o antigo territrio de Passo Fundo e de Erechim (Bernardes, 1997; Tedesco,
2001), que passaram a ser designadas por novas colnias. Como demonstrado
na Tabela 3, tanto nas velhas como nas novas colnias, o tamanho das
propriedades reduzido (at cinqenta hectares), exigindo utilizao de mo-deobra intensiva, recrutada na prpria famlia.

TABELA 3 Tamanhos das propriedades nas velhas e novas colnias.

rea das propriedades

Velhas colnias (%)

Novas colnias (%)

Menos de 10 hectares

24,8

13,0

10 a 20 hectares

35,4

30,1

20 a 50 hectares

33,4

44,0

50 a 100 hectares

5,0

8,3

Mais de 100 hectares

1,4

4,6

Fonte: Roche (1969).

Os primeiros tempos dos imigrantes italianos nas antigas colnias, que

se iniciou em 1875, apresentavam-se potencialmente revolucionrios, uma vez
que a pequena propriedade emergia fazendo frente aos latifndios. A famlia
era sua clula de produo e os colonizadores apresentavam sinais de que j
tinham assimilado o processo de relaes de produo mercantil. Apenas o
adaptaram na nova terra, com base em outras exigncias e em outros vnculos
(Tedesco, 2001, p.19).

161

A lgica mercantil (produzir para comercializar) passou a ganhar espao

no meio rural, com uma presena cada vez mais intensa do caixeiro-viajante e a
proliferao da agricultura comercial. De acordo com Singer (1981), era natural
que imigrantes mais novos, sem razes na terra, entregassem seus interesses
comerciais para imigrantes mais antigos, que possuam capital, experincia e
ligaes comerciais. Havia forte presena de comerciantes alemes nas colnias
italianas e esses tiveram uma funo importante na expanso da agricultura
comercial, na criao da agroindstria e no desenvolvimento de indstrias. A
evoluo no nmero de comerciantes em algumas colnias no Rio Grande do
Sul pode ser vista na Tabela 4.
De acordo com o desenvolvimento econmico regional, a lgica
mercantil proliferou-se e provocou maior desenvolvimento das colnias, o
comrcio (casas de negcios, lojas de secos e molhados e armarinhos) e a
indstria cresceram e fortaleceram-se os laos entre o urbano (vila, centro de
comrcio) e o rural (colnia). As casas de negcios do interior, quando
necessrio, forneciam aos colonos os artigos que necessitavam, a crdito, (...)
cujo dbito seria pago na poca da colheita da produo agrcola ou com a venda
dos animais (Tedesco, 2002, p.64). A organizao econmica e ocupacional da
regio colonial efetivou-se, enquanto o sistema de transporte ferrovirio, ligando
o estado sulino ao centro do pas, contribuiu para desenhar um novo perfil
socioeconmico para a regio norte do estado.
O meio rural nos municpios formadores das novas colnias, que tm
como plo regional Passo Fundo e Erechim, se consolidou como um espao de
grande dinamismo de comrcio e agroindstria. A estrutura logstica constituda
(rede ferroviria e fluvial) e a posio geogrfica do centro-norte do estado,
ligando outras regies e outros estados, a agricultura (mesmo antes da ocupao
e colonizao produtiva), a migrao de empreendedores das velhas colnias e
as caractersticas do solo para o manuseio de culturas contriburam

162

significativamente para a consolidao dos empreendimentos comerciais

(comrcio de armarinhos e miudezas) e industriais (curtumes, moinhos,
frigorficos, etc.) que ainda hoje se mostram vinculados dinmica da
organizao econmica e o meio rural.

TABELA 4 Nmero de comerciantes em algumas colnias no Rio Grande do

Sul, entre 1899 e 1950.
Colnias
Iju
Passo Fundo
Erechim
Marcelino Ramos
Santa Rosa
Trs Passos
Sarandi
Soma

Nmero de comerciantes nas novas colnias

1899
31

1912
89
82

1920
174
318
80

31

171

572

1940
161
974
235
32
243
113
77
3775

1950
311
1977
555
93
449
288
188
5811

Fonte: Adaptado de Tedesco (2002).

6.3 Migraes internas na regio colonial

A anlise das aes dos imigrantes europeus no Brasil, durante o
processo de migrao interna ocorrido das velhas para as novas colnias ao
norte do Rio Grande do Sul, revela que os mesmos apresentavam algumas
caractersticas do perfil de empreendedor. Filion (1991) define empreendedor
como sendo aquela pessoa criativa, capaz de estabelecer e atingir objetivos e que
mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-o para
detectar oportunidades de negcio. Imigrantes europeus no Brasil com tais
caractersticas encontram-se descritos em Roche (1969) e Tedesco (2002), para
quem os elementos histrico-sociais observados no comportamento dos
migrantes permitem reconhecer que a dimenso da migrao carrega um veio

163

empreendorstico no reduzido unicamente etnia italiana que impulsiona o

desenvolvimento econmico regional.
Esse desenvolvimento ocorre de diferentes formas, sempre com a
presena dos imigrantes e seus descendentes. O processo de expanso da
agricultura colonial em direo regio de Cruz Alta, Passo Fundo, Erechim,
partindo de Santa Maria, beneficia-se da fertilidade do solo, e a mata cede lugar
agricultura, inicialmente de subsistncia, depois comercial. As serrarias ali
instaladas para a explorao da madeira e posterior envio ao porto do Rio
Grande ou outras cidades de fronteira, bem como a extrao da erva-mate, em
larga escala e transformada no mesmo local (Dias, 1986), evidenciam o esprito
empreendedor dos colonizadores.
Diante desse contexto econmico, os colonizadores tornaram-se
proprietrios de casas de comrcio, que passaram a atuar com pequenos
negcios combinados com a explorao agrcola, oferecendo novos produtos
ao mercado, como madeira de construo, aguardente, acar, salame, queijo,
farinha, fumo e gros. Mais tarde, esses empreendimentos consolidaram-se
como empresas familiares, grandes e slidas, a grande maioria at a terceira
gerao.
Contudo, convm ressaltar que a dinmica do desenvolvimento
econmico da regio norte do Rio Grande do Sul evidencia nveis de inovao
num processo evolutivo e, ao mesmo tempo, a presena de um grupo social com
caractersticas empreendedoras, como as descritas por Filion (1991). Segundo
Schumpeter (1982), inovao e empreendedorismo caminham lado a lado, como
processos interdependentes e que se autodefinem pela capacidade de ruptura e
colocao do novo, seja em produtos, processos, matrias-primas ou mercados.
Numa perspectiva histrica, em Erechim, por exemplo, uma das novas colnias
localizada ao norte do Rio Grande do Sul, muitos migrantes das velhas colnias
(Caxias do Sul, Bento Gonalves e Guapor) consolidam-se como empresrios,

164

comerciantes e construtores, com um papel importante no desenvolvimento

econmico regional e padro arquitetnico local, especialmente nos anos 1920 e
1930. Em Guapor, Passo Fundo e outras cidades-plo da regio Norte do
estado do Rio Grande do Sul, logo aps as primeiras dcadas do sculo XX, a
dinamicidade econmica da poca levou a economia de subsistncia a superar a
importao de produtos, dando margem a uma produo de excedentes
comercializveis (Tedesco & Sander, 2002, p.57)34. O trabalho artesanal na
confeco de tecidos, na produo de inmeros produtos coloniais, os moinhos e
as atividades artesanais profissionais serviam como complemento de renda para
os colonos, ao mesmo tempo em que se consolidaram como habilidades tcnicas
(Tedesco, 2000).
O resultado econmico dessa dinmica econmica e social foi
considerado, pelos economistas e historiadores, como superior, ao final da
primeira dcada do sculo XX, comparativamente ao desempenho do Sul do
estado (Tedesco, 2000). A agroindstria expandiu-se por toda a regio Norte do
estado, tendo Muum como espao concentrador e centralizador da dinmica
mercantil e comercial do Alto Taquari, que servia como canal de escoamento
mercantil.
A Colnia de Guapor, no incio do sculo, j contava com 60
serrarias, 11 carpintarias, 58 ferrarias, 60 moinhos hidrulicos,
fbricas de banha, 10 curtumes, 20 alambiques, 20 sapatarias, 13
selarias, 90 casas de comrcio, alm de inmeros outros
estabelecimentos ligados a fbricas de cerveja, de derivados de leite e
de sunos, do ramo hoteleiro (casas de pasto), etc. Em 1921, na colnia
j estavam presentes 921 indstrias que pagavam impostos (Tedesco,
2000, p.33-34).
34

Tedesco (2000, p.44) No comeo do sculo [XX], j havia na regio um intenso

abastecimento de produtos importados (tecidos, bebidas, instrumentos de trabalho,
mquinas para as indstrias locais, etc.). Essas indstrias transformadoras de produtos
regionais, fundamentalmente da produo colonial, sofreram profunda concorrncia a
partir da dcada de 1950.
165

Na regio de Passo Fundo, muitos madeireiros e comerciantes tornaramse industriais (Tedesco & Sander, 2002). Impulsionados pelo avano da
agricultura comercial, vinculados e mediados por caixeiros-viajantes, carreteiros
e caminhoneiros, comerciantes, eles consolidaram grandes empreendimentos
agroindustriais, aprofundando e complexificando as relaes entre os colonos e
as redes de comrcio, numa interligao inter-regional promotora do
desenvolvimento da agroindstria.

6.4 Anlise do contexto histrico-social

Os elementos gerais do processo imigratrio ocorrido no Brasil, a partir
da segunda metade do sculo XIX, com nfase na anlise do processo migratrio
no Rio Grande do Sul, evidenciam que a regio Corede Produo, da qual Passo
Fundo cidade-plo, est representada por uma populao descendente de
imigrantes europeus e que deram origem a diversos empreendimentos
industriais, durante o processo de ocupao e de constituio das novas
colnias. A organizao econmica e ocupacional da regio caracteriza-se pela
pequena propriedade, ainda hoje mesclada por uma agricultura diversificada e
amparada pelas redes de comrcio e indstria que se estabelecem em pequenos
centros urbanos.
As condies de sobrevivncia nos centros urbanos ou no meio rural, na
primeira metade do sculo XX, imprimiram aos estrangeiros e seus descendentes
comportamentos caractersticos de superao de dificuldades, de doao e
partilha. No meio rural, em especial, verificam-se estratgias de manuteno da
unidade familiar, de preservao do patrimnio construdo em meio s
dificuldades pela ausncia de infra-estrutura bsica, que condicionam estratgias
de acumulao de capital nas geraes seguintes.
O trabalho rduo e a habilidade tcnica, bem como o sobrenome que liga
o indivduo a uma determinada unidade familiar, so pr-requisitos para a

166

insero e a participao deste em determinada comunidade. O pertencer a

tambm o critrio para a formao de novas famlias por meio do casamento e
a incluso do novo membro numa unidade familiar. A cor, a descendncia e a
origem (localizao) definem espaos de incluso ou excluso.
O esprito de coletividade que norteou os primeiros migrantes em busca
da sobrevivncia, promovida pelo desbravamento e ocupao do territrio riograndense e o cerceamento de terras por critrios tnicos (colnias)
encontram-se reproduzidos da primeira (imigrantes europeus) para a segunda
gerao (migrantes internos). A unio dos imigrantes aparece como elemento de
sociabilidade especfica nas relaes entre membros de famlias empresrias, nos
municpios formadores da regio colonial do Rio Grande do Sul, como Caxias
do Sul, Guapor, Passo Fundo, Marau, Sarandi e outros, os quais se ampliam
para os demais membros da sociedade local.
Para os italianos, poder-se-ia, inclusive, dizer que famlia costuma
referir-se a uma rede ampliada de tias, tios, primos e avs, que esto todos
envolvidos nas tomadas de decises familiares, que passam juntos os feriados e
os pontos de transio do clico de vida, e que tendem a viver em estreita
proximidade, se no na mesma casa.
As principais transformaes econmicas registradas anteriormente
revelam a estruturao da pequena propriedade rural como responsvel por uma
dinmica social e familiar prpria dos imigrantes. No interior dessas
propriedades rurais tambm se observa o aprimoramento contnuo dos produtos,
modificando-se o produto in natura (trigo e carne suna, por exemplo) para
outros produtos mais elaborados (bolachas e salame) e o processamento dos
subprodutos dele oriundos (padaria e curtume). Mesmo com a ausncia de
tecnologia avanada para o processamento dos produtos e subprodutos, so
evidentes as estratgias caractersticas do perfil empreendedor dos (i)migrantes
em promover a expanso econmica e qualificao da vida em sociedade.

167

O conjunto de valores sedimentados nas diferentes etnias presentes na

regio do estudo assegura processos sociais nucleados em torno da famlia
tradicional, como garantia da qualidade e pureza da raa, da organizao do
trabalho, tendo por base empreendimentos que se voltam para a segurana aos
membros que dele fazem parte garantia do emprego, como uma estratgia
semelhante contratao da unidade familiar para o trabalho nas lavouras, no
inicio do sculo XX , do parentesco, como critrio de incluso ou excluso em
determinado grupo social.
Devido grande quantidade de italianos ingressos no territrio
brasileiro, bem como ao fato de a maioria ser alocada no territrio rio-grandense,
a regio colonial apresenta caractersticas da influncia tnica dos descendentes
de italianos. Em determinados municpios desta regio, so evidentes as
caractersticas socioculturais tpicas da nacionalidade italiana, como a produo
de uvas e vinhos, e o consumo destes nas principais refeies do dia.
Mas tambm h um elemento simblico, analisado por Tedesco (2001),
que ainda mais peculiar de extrema relevncia para explicar a conduo das
empresas familiares constitudas por descendentes de italianos. Desbravar,
estruturar, construir, sacrificar-se e superar obstculos tm significados
de superao e ocupao de espaos difceis de serem acessados, semelhana
de mercados com elevado nvel de competitividade. A forma de pensar o espao
onde se realiza o trabalho, portanto, considera a natureza ngreme e rude do solo
ocupado pelos imigrantes. Igualmente, a forma de pensar o tempo em que se do
as relaes de trabalho considera a incluso de cada um como pioneiro,
desbravador, numa grandiosidade do feito, mesmo em condies nfimas de
infra-estrutura.
Os tempos e os espaos em que se do essas relaes sociais so
tipicamente familiares (vida em famlia). A cooperao familiar, representada
pela intensificao do trabalho e combinao de esforos dos braos da

168

famlia, estabelece os critrios de participao ou excluso dos membros da

famlia, geralmente caracterizada como tradicional, ou seja, formada pelo casal e
filhos.
s mulheres, soma-se o bom casamento como um critrio adicional de
participao, porm, ressalta-se a importncia da continuidade da pureza tnica
(casamento entre membros de uma mesma etnia) atravs das geraes, inclusive
como condio que fundamenta a lgica da herana, do cuidado, da participao
como empregado no empreendimento da famlia ou no. Tais elementos
evidenciam um comportamento familiar orientado pelo conjunto de valores
ticos e morais da etnia (principalmente italiana) a qual pertence a famlia.
O esprito empreendedor, que emerge das condies precrias com que
os (i)migrantes enfrentaram e promoveram a ocupao do territrio, aparece
como outro elemento histrico-social caracterstico na regio Norte do estado. O
aprimoramento constante dos produtos ofertados ao mercado, limitado a um
espao local, inicialmente e, depois, com exportao para os grandes centros,
como Porto Alegre e So Paulo, faz com que a regio em estudo promova a
substituio gradativa dos produtos importados, dando margem produo de
excedentes exportveis. Os produtos coloniais (queijo, vinho e salame)
produzidos no interior da propriedade rural, com a utilizao intensiva da mode-obra familiar e comercializados para outras regies, so a origem de
diferentes agroindstrias que imprimiram uma dinmica mercantil e comercial
promotora do desenvolvimento econmico e social regional. Ambos,
proprietrios rurais e industriais, auxiliados por caixeiros-viajantes, carreteiros e
outros profissionais, consolidam a regio colonial como desenvolvida e
fornecedora de insumos bsicos para as demais regies do estado e para o centro
do pas.
Pode-se afirmar que o contexto histrico e social da regio colonial no
Rio Grande do Sul tem como base econmica as pequenas propriedades rurais e

169

os pequenos empreendimentos urbanos familiares, na sua grande maioria

constitudos por migrantes das velhas para as novas colnias, em especial de
origem italiana. Da segunda metade do sculo XX em diante, tais
empreendimentos passaram a ser de propriedade de seus descendentes e tiveram
continuidade na terceira gerao. Em cada movimento no espao social,
reproduziram-se caractersticas estruturais e de comportamento entre os
membros da sociedade em geral e dos dirigentes dos empreendimentos
comerciais e ou industriais em particular, os quais tinham como referncia os
conceitos, as crenas e os valores oriundos da etnia italiana.
Em conjunto com a transformao do tempo, a modificao do espao
estabelece padres de comportamentos e tipos de relaes sociais entre os
membros da sociedade local que a distinguem de outras regies e expressam
formas particulares de ordem institucional na gesto das empresas de
propriedade familiar.

170

7 APRESENTAO DOS CASOS DE EMPRESA FAMILIAR NO RIO

GRANDE DO SUL

Este captulo apresenta os casos empricos, as histrias de formao e

desenvolvimento de cada uma das empresas estudadas e a dinmica da(s)
famlia(s) proprietria(s) na empresa familiar. O propsito apreender os
aspectos da aprendizagem organizacional em suas especificidades, deixando os
fatos falarem por si, sem a interveno do pesquisador.

7.1 O caso Padaria Real

7.1.1 O incio das atividades e a primeira sucesso
Firma individual, a empresa que funciona sob o nome fantasia Padaria
Real de propriedade da famlia Santos desde 1944. Naquela poca, Francisco
Jos Santos, pai do atual proprietrio, Carlos Henrique Santos, comprou a
existncia de um morador da cidade de Sarandi, que consistia em um pequeno
forno (forninho) e no ponto de venda, a padaria35. Essa era formada por um
forno de barro, no qual, eventualmente, se faziam pes para abastecer cidades
prximas da regio, e uma casa de madeira, que servia concomitantemente de
residncia para a famlia e de comrcio para a venda dos pes produzidos por
eles, entre outros produtos coloniais que compravam dos colonos e revendiam
para a comunidade das redondezas.

Era era uma casa...era uma casa tudo isso aqui era uma casa,
ta?Ento, quando ele comprou o forno, comprou forno e a existncia,
quer dizer era uma casa, ele comprou um negcio, comprou um
forninho e comeou a vender no lugar do cara. Esse que comprou,

35

Por existncia o empresrio entrevistado estava se referindo ao ponto de venda, s

instalaes fsicas (casa e loja) e ao direito de uso do nome fantasia do
estabelecimento comercial.
171

comeou a repassa, aumentou a produo, pegou os filhos pra

trabalhar com ele... e aumentou [N1].
No primeiro momento da existncia do empreendimento familiar foi
utilizada, de forma intensiva, a mo-de-obra dos membros da famlia Santos.
Essa, descendente de imigrantes italianos (segunda gerao nascida no Brasil),
recm-chegada de Bento Gonalves (antiga colnia localizada na Serra
Gacha), era formada pelo casal e cinco filhos. O atual proprietrio, Carlos
Henrique Santos, o segundo filho do casal, Francisco Jos e Maria, e comeou
a trabalhar na empresa, como entregador de pes, com nove anos de idade.
Apesar de ter uma irm mais velha, Carlos se denomina o irmo mais velho.
Nas palavras do prprio empresrio,

todos davam uma mozinha mas o que mais/o mais velho eu sendo o
mais velho no caso a eu... os outros... um ... o segundo meu/ meu
irmo segundo irmo ...que tem a irm eu depois o outro irmo que
mais/ que advogado ...cuida da cooperativa...Ademar...esse
estudou...fez faculdade.. [...] Ele o terceiro eu sou o segundo...so
cinco filhos...tem uma irm que essa nascida aqui e os outros irmos
so todos de Bento Gonalves...a minha famlia toda de l [F2].
A origem do negcio de produo e comercializao de pes nesta
famlia se deve necessidade do patriarca sustentar a esposa e os filhos, como
conseqncia dos conflitos sofridos na relao com o irmo Pedro em outro
negcio que ambos mantinham numa cidade no muito distante e que resultou
no seu afastamento. Pedro continuou suas atividades empresariais com uma
empresa de transporte de passageiros, em Carazinho. Francisco Jos e sua
famlia mudaram-se para Sarandi, onde ainda residem.
Mesmo sem ter a habilidade tcnica de padeiro, o fundador da empresa
decidiu comprar esse negcio (a padaria), que assim explicado pelo filho:

172

esse [negcio] ele arrumou aqui ns fomo at Carazinho e apareceu

esse...tinha sociedade com um irmo dele em Carazinho com um linha
de nibus Carazinho a Passo Fundo...na poca da cri::se da gasolina se
usava muito aquele combustvel a:: carvo tinha nos carros ento houve
um atrito entre ele [e o pai veio pr Sarandi e comeou com a padaria]
[F2].
A sociedade entre pais e filhos perdurou por 39 anos, de 1944 a 1983.
Os dois filhos homens mais velhos casaram-se e suas esposas tambm
ingressaram na empresa, para auxiliar na produo de pes e confeitos. Os
outros filhos no entraram na sociedade. Um deles, o mais novo, formou-se em
Direito e ainda hoje exerce a profisso de advogado.
O filho Carlos, que desde a primeira infncia contribua para o sustento
da famlia, realizou diferentes atividades operacionais na padaria, o que lhe
rendeu experincia profissional de forneiro, padeiro, eletricista, marceneiro,
vendedor de pes, caixa, entre outras. Uma importante atividade que contribuiu
para o crescimento dos negcios foi atuar como caixeiro-viajante, vendendo
pes nas localidades vizinhas a Sarandi.

Da aula de manh no grupo i a gente fazia tudo meio certinho em

casa ( )... eu, como mais velho dos irmos, tinha que faz a praa n?
[F2].
Em 2005, Carlos e sua esposa continuavam atuando na padaria. Ele
como auxiliar de padeiro; ela como chefe da confeitaria. Enquanto isso o neto
conduzia as atividades administrativas, como atendente de caixa, comprador de
insumos e matria-prima, gestor financeiro e de pessoal, outras.
O prdio onde est instalado o empreendimento (venda de produtos da
padaria, cafeteria e lancheria, padaria, confeitaria) o mesmo dos anos 1940,
porm, reformado e modernizado. Ele continua servindo de comrcio e de
residncia do proprietrio com sua esposa.

173

7.1.2 O processo administrativo e os conflitos familiares

Na dcada de 1950, com o crescimento dos negcios e o aumento da
freguesia, foi preciso distribuir as atividades da empresa entre os membros da
famlia Santos. Carlos, atual proprietrio, assumiu as compras de todos os
insumos e matria-prima para a empresa, bem como o atendimento da freguesia
e o controle do caixa. Enquanto isso, a sua esposa, o seu irmo e a respectiva
esposa respondiam pela produo; os homens produziam pes, as mulheres
produziam produtos de confeitaria (bolos, bolachas e outros).
Na ltima dcada, mesmo com a presena da famlia na produo, foi
preciso contratar profissionais para o cargo de padeiro e atendimento no balco,
como descreve Carlos:

eu estive sempre na produo porque eu sempre como:: o mais velho...

ento eu ajudava o pai e a me...depois quando casei eu arrumei uma
mulh/ a minha mulher aqui do outro lado da rua ... [...] eu disse que eu
no casei...eu no casei... eu arrumei uma empregada eu eu gosto de
falar digo... at hoje eu disse pra ela... [...] Continua continua na no
po no mas na confeitaria... negcio de... negcios de de de recheios
temperos... tem dois confeiteiros que fazem curso anualmente...um at
duas vezes por ano...a gente a gente sempre procura:: renovar n?
[F2]
A diviso das tarefas entre os membros da famlia Santos, sob a
coordenao geral de um homem (Carlos), funcionou at o momento em que um
ramo da famlia (Carlos e esposa) resolveu denunciar ao pai-proprietrio que
estavam ocorrendo desvios de produtos e ou dinheiro por parte do irmo e da
cunhada. Ento, para evitar conflitos na famlia, Carlos e a sua esposa
resolveram sair da empresa, momento que assim traduzido pelo neto:

se algum tivesse que sa da empresa no era o pai... ele disse no... a

minha parte eu vou vend pra ti... da ele acabou vendendo a parte do
meu av... meu av tinha a maior parte da padaria vendeu financeira

174

disse :vai me pag tanto e meu pai pagava aluguel pra ele da
existncia o outro irmo por sua vez ...da o meu pai disse no eu no
quero compra de ti eu quero que voc eu quero sa eu no quero arrum
briga com a famlia ...eu no quero arrum NADA eu quero s faz
minha vida... da ento a aconteceu a briga por qu? algum vai sa da
empresa e meu av tava protegendo entendeu? Ento... da meu av
disseno eu vou defini a empresa minha vocs f/ participam dela mas
eu quero que quem saia era o outro [N1]
A iniciativa de se afastar dos negcios da famlia partiu de uma das
noras, esposa de Carlos. Devido ao desgaste emocional e com a concordncia do
marido, a nora comunicou sua deciso ao sogro. Esse fato assim reproduzido
pelas duas geraes:

e a minha me chegou e disse no chega vamo trabalh pra ns... a

minha me tomou a deciso a um dia reuniu o dono da empresa que
era o av e disse ns s queremos mais...ns s queremos a nossa parte
e vamo sa. [N1]
... houve...meu pai faleceu...antes disso meu pai ((engole o choro))
vendeu...ento me props...ele fazia muita questo que eu que eu
ficasse...porque ele sabia que eu tinha ma::is vontade... mais
empenho...e ele no:: no tinha essa vontade maior de ficar ento ele
fez uma proposta...diz ele no eu vendo pra ti te d... ento vamo faz o
seguinte...tu me d uma parte... fizemo trs partes... vamos dividir entre
ns trs aqui...tu paga ele... me paga eu... ento diz ele ahn eu vivo
contigo...ele dizia...ficou aqui comigo at ele falec e depois a me
faleceu tambm mais tarde [F2]
O neto justifica a atitude do av explicando que o patriarca da famlia
no se sentia confiante em trabalhar apenas com o outro filho e a nora. Por isso,
fez uma proposta para que o filho homem mais velho continuasse na empresa e
pediu para que o filho homem mais novo e a sua nora se retirassem da empresa.
Nesse momento, o pai-empresrio fez uma escolha de filhos para que o
negcio tivesse continuidade. Ele estabeleceu os critrios para a separao da
sociedade entre casais, definiu as regras de conduta para todos os envolvidos e,

175

ao mesmo tempo, provocou conflitos entre irmos e prejuzos financeiros para

uma parte dos herdeiros quando de sua partida, mesmo que esse no tenha sido o
objetivo. Essa histria contada da seguinte forma, pelo neto:

ento [...] o meu pai pediu dinheiro emprestado pro sogro... compr a
parte pag do irmo e compro [e o irmo] aceitou::... saiu e em mil
novecentos e noventa e trs o meu pai ficou dono da empresa... da ele a
partir de mil novecentos e oitenta e trs ele era dono da empresa... e
cuidou do av do meu av/da minha v ele herd o meu av e a minha
v cuidou dos dois at a morte deles sabe? o av ficou de cama durante
um ano dois anos a minha v tambm minha me sempre cuidou por
isso que quando aconteceu mil novecentos e noventa e dois a morte dos
dois noventa e cinco alis noventa e sete morreu ...a histria familiar...
ento a estrutura fsica no era do meu pai ele era dono da empresa a
mesma ento a existncia a parte fsica tinha que ser dividida e o meu
PAI... tinha um percentual de compra ento o que que ele fez? a eu j
tava na histria e comecei assumir as as achar que no era s oba-oba
se tu fez chegou at nesse ponto aqui vamos vamos adiante vamos
chegar vamos conseguir vamos arrum dinheiro pra compr e a todos
foram pagos pediram o valor que eles quiseram e se fosse pra ver
direitinho tinha direitos adquiridos mas... como eu te disse essa essa
essa parte de famlia eu sei direitinho meu pai pode ter certeza que foi
ele at hoje dorme tranqilo e pago todos os irmos e hoje a empresa
dele [N1].
Os acordos financeiros tcitos entre os membros da famlia foram
cumpridos e os sentimentos de amor e solidariedade foram sufocados. Carlos
nutre um sentimento profundo de amargura no relacionamento com o irmo, que
o faz chorar ao recordar aquela fase de sua vida:

e tinha um irmo mais novo mas nis sempre aquele atrito...ele sempre
tinha cimes talvez acho nis inclusive tenho um sentimento que ele no
se d comigo... no... ele... no ... faz muitos anos depois que fale... a
gente quando Natal fim de ano aniversrios da minha me que fazia
juntamente no dia de Natal ...ento ...a gente se reunia famlias ahn... os
irmos todos festejar n? ento enquanto a me tava viva a gente... sabe
que os pais sempre regimentam os filhos n? procuram... sempre

176

procurava relevar tudo..mas eu nunca tive nada com ele... que... h

divergncia n? inclusive com meus filhos...depois de casado a gente
continuou morando aqui a houve aquela desavena maior ainda n? eu
me d... [F2].
A emoo ao relembrar os fatos embargou a voz do depoente; a
esperana pelo reencontro e pelo perdo evidente. Carlos, ento, explica como
ocorreu a transmisso da propriedade do pai para ele, o filho, e como essa est
sendo transmitida ao neto:

:: ele [o meu irmo] achava que eu sempre tinha mais regalias porque
era eu que lidava...meu pai deixou tudo pra mim como eu deixei pro
filho...inclusive t no meu nome [a empresa] ... mas ele que
gerencia...eu no sei nem se tem dvida se... como que t...eu disse s
procure ser correto inclusive pra ele mesmo n? que daqui que sai o
dinheiro pra ele mesmo [F2].
Carlos ignora as formalidades jurdicas que cercam a transmisso da
propriedade e da gesto de uma empresa familiar, uma vez que um de seus filhos
no atua no empreendimento e a propriedade da empresa est em seu nome.
Portanto, os dois filhos de Carlos so herdeiros. Os critrios para a diviso da
herana, caso o pai venha a falecer, no esto estabelecidos formalmente, pois a
gesto dos negcios da famlia j foi transmitida para o filho homem, mas a
propriedade no. H uma crena de que a harmonia existente no relacionamento
entre os membros da terceira gerao seja argumento forte o suficiente para
evitar o conflito eminente na diviso do patrimnio, quando da ausncia do
patriarca.
Ao ser questionado se a deciso de conceder poder e autoridade sobre os
negcios da famlia para apenas um dos seus filhos no poderia criar problemas
de relacionamento entre ambos, Carlos [F2] argumentou:

177

F2 :: isso que a gente... no ...ele t consciente disso... que as

partes... claro que ele sempre tem o direito a mais...eu PENSO... que ele
tem sempre um quinho maior no caso...mas a gente ajuda a filha...
quando ela precisa a gente d uma mozinha pra ela...no tem...
E0 ela no reclama no caso do fato do senhor j ter passado pra ele e
no pra ela e no t nada escrito no papel?
F2 no... no...no tem nada escrito no papel
E0 por que o senhor falou que a empresa individual...ela t no SEU
nome n?
F2 sim... t no meu nome justamente36
E0 e por que da quando acontec:: se o senhor vier a faltar por um
motivo qualquer...a sua filha fica:: com direitos tambm n?
F2 naturalmente
E0 ser que no vai ter um atrito a entre eles?
F2 eu acredito que no porque eles se do muito... eles se do
bem...os dois so... isso pelo menos ele demonstra:: assim no tem no
tem ele no faz diferena quando ela precisa...inclusive quando ela
precisa de um carro ele comprou pra ela...a gente... quando ela precisa
de uma mozinha at pra i no mdico com as crianas porque ela no
tem tambm... no no tem recursos mas porque ela leciona aqui no
Ginsio da Escola Sarandi...e agora esse ano ela comeou:: no fim do
ano passado...ela comeou aqui na prefeitura na parte da tarde...mas
sobrecarrega demais porque ela tem criana sete anos n? inclusive ela
t aqui porque ela no tem com quem larg...no tem empregada em
casa...a empregada que ela tinha que ela criou agora esse ano ela saiu
ficou grvida ela teve famlia agora... e inclusive essa minha netinha
filha da Bibiana chama ela de me... a segunda me n? ela que
criou n? mas no tem esse problema ento de voc de eu pensar...eles
sabem t consciente os dois to conscientes...a me sempre fala a
respeito disso a que as partes seriam...claro que ele que administra ele
que...
eu acho que caberia uma partezinha maior sempre pra ele...mas isso a
seria coisa mnima...isso eles vo se entender depois a.

36

A palavra justamente ao final da frase evidencia cuidado dos pais em relao

diviso do patrimnio da famlia entre os irmos. De acordo com o Direito de Famlia,
com a morte do pai, a filha ter direito a sua parte na herana, mesmo que o filho no
queira efetuar a diviso ou se achar com direitos adquiridos sobre o patrimnio pelo
servio que vem prestando ao empreendimento da famlia.
178

Importante ressaltar que, neste estgio de desenvolvimento da famlia de

Carlos, indiretamente, esto vinculadas outras famlias e, nessas, h agregados
que no pertencem ao ncleo familiar original. Com o casamento dos filhos de
Carlos, mais duas famlias se formam. Com os agregados, em cada uma delas
conforma-se um novo jeito de ser, como relatou Andr, o gestor da empresa:

deixa eu te cont uma coisa ento... quando eu assumi a empresa aqui i

disse no vou trabalhar na padaria assim assim definitivamente t?
mil novecentos e noventa e quatro noventa e cinco dez anos atrs eu
gostaria muito que a minha esposa viesse me acompanhar porque era
uma... uma transio natural ta? de casais... natural... ento o que
acontece? a minha mulher muito mais empreendedora que eu muito
mais ela teve ela visualiza muito mais do que eu visualizo isso j isso
posso falar pra ti de cadeirinha ...ento o que quando a gente veio pra
c a gente fez uma reFORMA na padaria toda e ela colaborou muito
com isso l dentro aqui e tal tal e ...sempre teve assim vamos diz em
relao a a de v tom definies t em relao funcionrios em
relao a reformas em relao a atitudes da empresa do meu pai e da
minha me tambm a meu pai e minha me se sentiram disse puxa
como que uma pessoa que no da famlia e isso eu senti e ela
tambm sentiu a ela acabou ela chegou um dia em casa e Andr eu no
vou mais trabalhar contigo sou professora e vou fazer meu caminho no
timporta? disse no eu tambm senti muito mas acho que no
...realmente no culpe eu falei no culpe eles desculpe meu pai por isso
porque deles o negcio... ns tamos entrando num negcio onde uma
areia movedia no fomos chamados vamos com calma... mas eu assim
durante cinco seis sete anos teve um:: hoje ela ta superado j tem uma
amizade ela super amiga da minha me minha me amiga dela mas
teve esse esse. [N1]
Nesse momento delicado na gesto da empresa familiar, houve uma
aparente compreenso de um dos agregados (nora). Mas, fica a dvida sobre o
futuro da empresa, pois h laos familiares e afetivos silvados aos processos
administrativos e preceitos jurdicos, que confundem os membros da famlia na
empresa, como revela a fala do neto do fundador:

179

minha irm no aparece nada t tanto que ns pagamos pra minha

irm ahn o plano de sade eu mesmo da minha parte pai vamo pag um
plan/ eu tenho um plano de sade um plano de previdncia privada um
planinho pra ela ...tudo sai de dentro da empresa certo? no temos
assim: controle financeiro temos o fluxo de caixa meu que eu fao pra
sab o que entra que envolve as famlias... ahn a minha me ajuda
bastante a minha irm ...eu por minha vez eu praticamente pego tudo
daqui pro meu subsdio t? porque eu tenho assim dedicao no
vinte e quatro horas vinte e quatro horas por dia mas das seis da
manh s nove da noite Formalmente [os scios da empresa] so meu
pai e minha me ...eles so scios donos da empresa so meu pai e
minha me. [No tem clusulas definindo sucesso? Transferncia de
patrimnio?] no tem clusulas definindo sucesso? transferncia de
patrimnio? [nada nada nada desde que foi criada desde que meu pai
comprou a empresa continua o mesmo nome nome fi/ pessoa a firma
individual que chama [N1]
Sendo uma empresa individual, com a morte do proprietrio,
desaparece a empresa. Apesar de o nome fantasia Padaria Real transmitir a
imagem da empresa no mercado, esse, por ser comum e j existir outra empresa
com o mesmo nome em outro lugar do estado do Rio Grande do Sul, no pode
ser registrado. Isso implica fazer o proprietrio e os herdeiros, hoje, pensarem o
amanh da empresa. Planejar o futuro do empreendimento no faz parte das
atividades destes empresrios, como o dilogo entre a pesquisadora e o neto
gestor apresentado a seguir evidencia:

E0 no momento que desaparece a figura do proprietrio desaparece a

empresa
[N1 vai pra
N1 desaparece a empresa
EO voc no ficou assustado quando disse isso?
N1 no no desaparece a empresa a empresa continua tu t tu ta::
E0 no...formalmente...desaparece a empresa
N1 LEGALMENTE qu diz? ... eu no sei se moralmente
desaparece mas formalmente desaparece eu no sei... fica tranqila...
por que tu me diz que formalmente desaparece?
E0 ela desaparece mas existe uma nova empresa

180

N1 mas o NOME?
E0 fantasia?
N1 fantasia
E0 sim voc pode abrir uma Padaria [...]
N1 sim sim porque antigamente porque antigamente no era [...] o
nome da empresa hoje Carlos Henrique [...] que o nome do meu pai
o nome padaria [...] vem desde mil novecentos e quarenta e quatro esse
no VAI desaparecer eu tentei regisTR a empresa
E0 e conseguiu?
N1 consegui... fiquei um ano com o registro dela porque o nome
muito genrico: padaria [...] e a eu registrei ela padaria [...] e a
logomarca o gurizinho aquele voando... entendeu? ? ele ele assim
a dedicao que EU tive na empresa
Os membros da famlia que atuam na empresa familiar resistem em
pensar no futuro dela, requerendo para si o patrimnio. A famlia nuclear do
herdeiro, hoje casado, cobra a ausncia do pai e o gerente comercial entrega
bens e recursos financeiros. O pagamento desses sentimentos em forma
material realizado por um membro da famlia, em detrimento dos outros que
dela no participam diretamente, mas so herdeiros. H leso no patrimnio da
famlia de Carlos Henrique Santos, em favor da famlia de Andr Luis Santos e
em detrimento da filha que no participa da empresa.

Assim a dedicao que EU tive na empresa ...isso me custou me custou

faltas em casa com minhas filhas isso que eu cobro s vezes de mim p
isso no meu no meu no t fazendo pra mim isso t fazendo pra
famlia... claro que tiro subsdios daqui... mas no minha ... minha
identidade... [N1].
Os eventos que marcaram os diferentes momentos da famlia empresria
na empresa no foram suficientes para reconfigur-la. A empresa, hoje,
apresenta uma aparncia visual moderna, impressa pelo neto engenheiro civil,
com cores nas paredes e nos detalhes cuidadosamente selecionados que, no
conjunto, compem um espao fsico moderno e acolhedor. O uso das cores e o

181

formado da logomarca, elaborada para a comemorao dos 61 anos da empresa,

tambm apresentam estilo moderno e arrojado. Contudo, os processos produtivo
e administrativo continuam informais, como implantados pelo fundador. A
empresa tambm continua sendo a provedora de todos os recursos (po, leite,
acar, arroz, plano de sade, escola das crianas e outros) que as famlias dos
herdeiros necessitam, sem registros contbeis dessas retiradas.
As prticas administrativas no foram modernizadas, apesar de o atual
gerente comercial ter experincias anteriores, por ter atuado como engenheiro
civil em grandes empresas. O perfil empreendedor do neto do fundador, voltado
inovao dos produtos e servios ofertados, ao dinamismo e ao contato
permanente com as tendncias do setor padaria, no garante a modernizao nos
sistemas e processos internos, passados de pai para filho. H tentativas para
modernizar o espao fsico e os processos na empresa, mas nenhuma delas foi
levada adiante, como revela a sua fala, transcrita a seguir:

eu vou te contar sobre cadastro eu j fiz ...j contratei uma empresa de

informtica pra faz CADASTRO da eu coloquei o computador aqui
aqui assim um pouco depois eu passei pra c ele por que eu ia faz o
qu? uma mquina de IFC demorava muito porque o cliente setenta por
cento do pessoal s...so clientes de caderneta se tu pensar como era
antigamente era uma ficha sabe? a cadernetinha aquela do leitero e do
padero? aquilo l exatamente sabe? era aquilo aquilo e eu s a nica
coisa que eu fiz foi modernizar o ticket e bat aqui tu t me entendendo?
e eu disse bah isso no quando eu vim pra c eu disse tch isso no
pode acontec isso uma empresa e pra ti tir quebr pra voc quebr
isso a quebr esse sabe? eu disse no... [...] eu j tinha colocado um
computador aqui direitinho sistema tudo direitinho pur a eu comecei a
trabalh ...o tempo de espera [do cliente no balco, para ser atendido]
muito alto muito alto. [...] de repente eu procurei errado o
software. [...] deixa eu cont mais uma coisa pra voc t vendo isso
aqui um carto magntico da cooperativa com o nome dele? sabe o
carto de clientes preferencial? [... Isso] FUNCIONA eu quero fazer
aqui ele aqui ao invs de eu fazer isso aqui a comanda assinada ele vai
dar o carto pra mim eu vou passar e ele vai embora nesse sentido eu

182

no sabia eu vou poder saber a hora que ele quiser saber o extrato dele
vou poder cancelar se ele no pagar no prazo [...] ...esses dias... eu
disse... o pessoal no entende que que uma padaria... que nem essa aqui
...ah eu no tenho cadastro que nem Lojas Base tipo eu quero ter isso
aqui eu posso ter isso ... no no faz muita diferena mas de repente
eu consiga que o papel que os mercados to me tirando o espao
entende? esse carto aqui t me tirando muita coisa... EU sou cliente do
mercado que eu troco mercadoria com eles eu vendo mercadoria pro
mercado eu coloco no carto pra eu pod algumas coisas que eu no
no tenho tem ali entendeu? ento isso t me tirando muito cliente
mercado ...ento o nome padaria [...] hoje um nome respeitado t?
e isso uma uma uma responsabilidade aa. [N1]
A estrutura organizacional da empresa simples, com apenas dois nveis
hierrquicos, dezoito funcionrios e trs membros da famlia Santos (filho, como
forneiro; nora, como chefe da confeitaria e neto, como gerente comercial). H
sinais evidentes de modernidade da empresa, em termos comerciais. Os produtos
ofertados para a comercializao incluem pes de diferentes tipos, massas para
pizza, alguns gneros de primeira necessidade e bebidas destiladas, que
caracterizam um dos espaos fsicos da loja. Numa outra parte funcionam a
cafeteria e a lancheria. Nesse espao fsico, h mesas com bancos e banquetas ao
lado do balco, confortveis, que permitem que qualquer pessoa possa sentar-se
para conversar ou ler um jornal. Nas paredes, espelhos para ampliar o espao,
mesas e paredes de diferentes cores. Tambm h dois banheiros para os clientes,
com portas bang-bang, um significativo diferencial para a cidade e regio.
Contudo, a empresa encerra o expediente ao meio-dia, reabrindo no
incio da tarde, seguindo uma tradio do comrcio local. Os funcionrios que
nela trabalham, em mdia, h dez anos, almoam na prpria empresa,
juntamente com a famlia Santos, o que caracteriza a grande famlia, como
revela o discurso do proprietrio:

183

os funcionrios comem a ao meio-dia...no TODOS n? [...] de vez em

quando volta e meia o Andr faz reunio com eles...ele fala...os
problemas ...o que que ele qu o que que ele no qu mas sempre d
uma re/ a gente se d bem... uma fam/ praticamente uma famlia
ah... tem algu/de vez quando a gente acha que no t muito bem a gente
t... num dia meio pede uma vez pede outra vez...sempre tem aquele que
sonega um pouquinho o servio fica meio de lado...ento pede uma vez
pede outra da no vai de vez em quando vai com uma voz mais... a
eles ficam... mas a gente se d bem... faz um churrasquinho volta e meia
convida...o Andr seguido faz essas... em esses esses:: ahn camping de
pescaria vamo t/com um peixe tom um chopp jog um futebol...a vai
no rio l onde ele tem uma casa Ronda Alta no loteamento ali... ele
comprou uma casinha ... levou a turma churrasquinho ...a gente
procura ser sempre amigo o Andr ento muito aberto... [F2]
A anlise dos processos, sistema e estrutura que caracterizam a forma
como a famlia administra a empresa, bem como a anlise da dinmica da
famlia revelam espaos sociais na empresa que envolvem seus membros (pais,
filhos, netos) com membros da empresa (funcionrios, proprietrio, gerente),
mesclando aes e decises gerenciais com orientaes familiares.

7.1.3 O ingresso da terceira gerao na gesto dos negcios da famlia

As modificaes estruturais observadas na empresa foram realizadas
pelos membros da terceira gerao, com a concordncia da segunda gerao, a
partir de 1993. Isso ocorreu no momento em que o proprietrio adoeceu e,
juntamente com sua esposa, decidiu vender a empresa. Andr, seu filho, aps a
falncia da empresa de construo civil que mantinha em Porto Alegre, decidiu
retornar a Sarandi e trabalhar com o pai. Contudo, o esprito empreendedor e a
falta que a sua esposa sente da vida e do conforto ofertados em grandes cidades
fazem com que Andr mantenha uma atividade empresarial paralela aos
negcios do seu pai, como descreve:

184

esse negcio [padaria] do meu pai ele criou...eu quis cri a minha
identidade tem grande parte aqui dentro que tem a minha identidade: a
loja o formato dela a cor o desenho balces sabe tem algumas coisas
q/ a maior parte da da part/ minha ...agora ...comrcio quem criou foi
ele quem fez a padaria [...] o nome padaria [...] foi meu pai e minha
me...os dois continuaram o negcio ...eu continuei tambm desde mil
novecentos e noventa e trs que t aqui mas eu resolvi... Ento, o que
acontece faz uma outra parte [empresa] que que ... [loja de
celulares]. No sei at onde vai d ...t indo...comecei h vinte dias
atrs Denize e vou v at onde vai d... Ento voltando assim o
assunto o assunto o assunto o assunto em cima de da onde vem n o
meu a conciliao de concili horrios que quando ns tivemos em
mil novecentos e noventa e trs que eu resolvi ento assumi a parte de
gerncia junto com ele eu praticamente abandonei a minha... profisso
abandonei abandonei ...porque na poca no tinha no deu! Esse
estouro que deu em Sarandi, de mil novecentos e noventa e
cinco...noventa e quatro noventa e cinco em diante, que foi esse
aumento de construo civil ...se tivesse estado hoje na construo civil
de repente estaria numa posio boa... tambm eu no me queixo do
que t fazendo porque comrcio pra mim eu gosto. [N1]
No entanto, esse retorno de Andr e famlia cidade natal motivo de
discusso entre ele e a sua esposa. H conflitos familiares na sua famlia que no
so evidenciados na empresa ou na conduta gerencial. Andr administra tais
conflitos no espao privado de sua famlia, separando-os da gesto da empresa,
como descreve no extrato da entrevista apresentado a seguir:

a minha mulher eu tive eu tive assim consegui faz com que ela
entendesse depois de dez anos ou quinze anos casado faz cinco anos que
eu que eu eu amanssei assim vamos dizer que ela sempre no no
justo no justo com razo iiii ento choramos os dois vrias vezes no
sentido de ajeitar as coisas porque no justo que eu faa uma
dedicao exclusiva da empresa porque isso me custou bastante
tambm mas eu expliquei pra ela que claro que eu vou ter parte aqui
n? eu t brigando pra isso pra manter a empresa viva certo? pra
manter o nome pra mant aqui... [N1]

185

O empresrio determinado e objetivo desaparece quando questionam-se

os papis por ele representados na famlia e na empresa. H uma reivindicao
do filho, agora adulto e com uma famlia formada, pela presena do pai ausente,
evidenciada neste dilogo:

E0 voc fal uma coisa interessante agora...se cada um fiz dentro do

SEU papel... qual o papel de::cada um da famlia aqui dentro?
N1 da famlia? Ta...ento vamos falar: meu pai minha me eu essas
pessoas que que to gerenciando a empresa ...meu pai... meu pai com
nove anos de idade comeou a trabalhar com o pai dele fundador da
empresa... praticamente ahhh meu pai sempre trabalhou se tu se eu
conhece outra pessoa que trabalhe mais que meu pai eu no digo no
tem o que esse cara ta nunca teve horrio pra nada... pra mim ele foi
um pai ausente emocionalmente pra mim ...mas eu tenho uma relao
to ntima com ele que assim tudo que ele fez foi pra mim e pra minha
irm SEMPRE pra famlia por isso que ele t por isso que ele ta at
hoje por isso que at hoje ele ta gerindo o negcio dele porque no
pra ele maior parte das coisas Denize maior parte das coisas que ele faz
era pra d um estudo pra mim em Porto Alegre pra minha irm em
Porto Alegre ele trabalhava vinte e quatro horas por dia ele ele a
quando ele casou com minha me ele trabalhava com o pai dele a
quando ele casou com minha me ele trabalhava com o pai dele a
quando ele casou com minha me ele pux minha me pra c morando
com o sogro e com a sogra moravam junto t minha me nunca teve
uma casa casa dela ali junto com a padaria sabe? meus avs j so
falecidos os dois ento eu lembro assim dele a persistncia do negcio
porque tu ter uma padaria e tu consegui no d errada as coisas se fez
um pedido tem que ser feito naquela data no pode atras eu vi eles ele
nunca fez ele nunca brinc de trabalh no brinc de ser empresrio
E0 e de onde ser que surgiu esse amor por um pai ausente?
N1 o meu? ah meu deus! o que que vou te dize? com 14 anos denize a
gente falando eu encho os olhos de lgrima37 bah.. no tudo bem tudo
bem no ausente no ausente no a maneira de ser ausente
37

A emoo do filho, ao lembrar da presena do pai em uma parte de sua vida, lhe
embarga a voz e enche os olhos de lgrimas. preciso recompor o estado emocional.
a revelao de um empresrio menino-filho revelando-se acima do engenheiro e
gerente comercial da empresa da famlia. H clientes no caixa esperando para serem
atendidos. O empresrio racional, objetivo e determinado ocupa novamente o seu
lugar e continua...
186

ausente assim no sentido de palavra como que vou diz ...no

ausente... :: assim com 14 anos ele me tirou daqui e disse no no tu
fala dele pra mim um Deus... ... mas assim com catorze anos me o
pai e a me:andr tu vai mora em porto alegre tu vai com catorze anos
tu vai onde te mandam pois eu fiquei um ano um ano em porto alegre
SENTADO no apartamento junto com uma prima minha e me
perguntando porque que eu to aqui no sei o que to fazendo aqui no
sei o que to fazendo aqui eu no queria vir embora eu tava brincando
meu negcio era brincar aqui em frente padaria tomar banho de
chu::va com catorze anos de idade no tinha hoje no t velho viu? no
t velho mas bola de meia essas coisas da minha poca entendeu
E0 mas voc no come a trabalha na padaria? Voc sempre
estudo?
N1 no sempre s escuta ento com 14 anos eu fui pra l a no
Colgio Rosrio melhor colgio um apartamento pagava mensalidade
pra ter o apartamento mais tarde quer dizer ento a dedicao que eles
tinham por mim e pela minha irm at hoje puta merda esses cara to
fora um pai NO faz isso hoje cara at faz mas com limites... no ele
ficou vinte anos sem tirar frias e o dinheiro ele tirava tava contato
ento se tu fala hoje porque ele fez isso no sei por amor aos filhos:: eu
acho s por isso o fundamento dele hoje na padaria entendeu? pros
dois... sabe mant e eu vrias vezes pra ele pai tu t aposentado cara
sabe? no que eu queira que tu saia daqui mas o teu tempo de padaria
tem que ser seis horas no mais dez horas ta? tu tem que peg o teu
pega o teu neto tua neta e i vai pra barragem tem uma casa na
barragem a no no pode no tem tempo ele tem que colabora sabe?
Neste extrato da entrevista, o empresrio-menino, um filho adulto
reclamando o pai ausente na infncia, numa busca profunda para recuperar um
tempo que no volta mais. E, ento, pergunta-se a ele sobre o futuro da empresa
da famlia e o empresrio no sabe responder. No avaliei bem essa.... A
empresa est sendo conduzida. Acho que at l eu v sab. Eu tenho, todos os
dias, eu tenho pensado que algum dia vai acontece deu, basicamente, ter que
assumir vrios caminhos. Igualmente, o proprietrio da empresa no sabe o
futuro da empresa, e explica:

187

...esporadicamente com um ou com outro [eu falo sobre a empresa]

assim mas no que a gente entra em detalhes assim a gente s... [A
empresa] vai indo enquanto vai indo bem a gente vai deixando como
veio... como ela nasCEU ela vai continuando assim n? sempre na
confiana n? [...] Justo... isso a...enquanto dur dura bem n? [F2]
No discurso de ambos, membros da segunda e terceira geraes referemse a uma empresa que reproduz os mesmos valores de seus antepassados e,
igualmente, reconhecem que h um pilar de sustentao da famlia e da
empresa que no aparece ao pblico externo. As mulheres (av, me, esposa)
sempre foram o fio condutor das atividades da empresa, mesmo que,
formalmente, nunca tenham ocupado cargos de gerncia. Os homens (av, pai),
no entanto, aparecem como figura ausente (ou enfraquecida) na memria dos
filhos, como fica evidenciado neste extrato da entrevista:

eu ti falei antes que meu pai era ausente comigo n? ento o papo o
papo o papo ...o papo que eu tinha com ele nunca foi de negcio ns
falvamos de futebol outras coisas ahn quem era totalmente presente
era minha me e eu v te conta uma coisa pra ti n? a padaria ta aqui
hoje porque a minha me. [N1]
era meu pai minha me que era...minha me se no fosse por ela a
padaria no existia porque era sinceramente minha me ((silncio... e
os olhos enchem de lgrimas)) chega d um n na garganta. [F2]
Tambm, a declarao de Andr revela a importncia da me na gesto
da empresa da famlia, bem como na formao da personalidade do filho:

E0 estranho um filho homem to ligado ao pai e to pouco me

N1 NO no Denize eu tenho mais liga::o afetiva com a minha me
que ao meu pai
E0 mas voc falou o tempo todo da entrevista s do teu pai?
N1 sim sim porque a minha minha me :: ela t num patamar mais...
ningum pode chegar aquilo meu... como que tu vai falar uma coisa
dessas? isso meu... eu falei do meu pai porque como a gente a falta

188

di di entrosamento entre ele e eu respeito hoje eu sou uma pessoa::do

tipo
Por fim, observa-se que a informalidade a caracterstica que
prepondera no processo de tomada de deciso nesta empresa familiar. Os
sentimentos da infncia afloram a cada novo depoimento simultaneamente para
ambas as geraes. So esses sentimentos e os processos informais que
conduzem a empresa sob a gesto da terceira gerao de membros da famlia
proprietria. Ambas, segunda e terceira geraes, esperam o tempo resolver os
problemas relativos transmisso do patrimnio da empresa, uma vez que a
transmisso da gesto j ocorreu.
No caso da Padaria Real, pode-se perceber a influncia do contexto
histrico e social da regio colonial no Rio Grande do Sul na constituio e no
desenvolvimento da empresa, sob a propriedade da famlia Santos, a qual
descende dos imigrantes italianos e dos migrantes das velhas para as novas
colnias. A continuidade da empresa sob a gesto de um membro da terceira
gerao da famlia proprietria segue o conjunto de valores e crenas herdados
da gerao do fundador, bem como os critrios da famlia italiana para a
transmisso do patrimnio (de pai para filho homem mais velho). As
caractersticas do sistema geracional e a estrutura afetiva do sistema familiar
evidenciam o envolvimento de alguns membros (filho homem com o papel de
cuidador dos pais) da famlia proprietria e a excluso de outros (filha mulher
e casada) na gesto da empresa.
O objetivo familiar, no entanto, em qualquer gerao o de manuteno
das atividades empresariais, para que a empresa seja a unidade econmica da
famlia proprietria. O po, o leite e outros mantimentos para as famlias dos
herdeiros do proprietrio continuam sendo comprados na empresa da famlia,
sem que haja o respectivo pagamento.

189

7.2 O caso funilaria Silva

7.2.1 O incio das atividades e a primeira sucesso
A origem da empresa Funilaria Silva est na figura de Pedro Silva,
nascido em 1898, um imigrante italiano que, chegado da Itlia, fixou residncia
em vila Bela Vista, hoje municpio de Fagundes Varela (RS), na Serra Gacha.
A mesma teve continuidade com o seu filho e, em 2005, era administrada pelo
seu neto. As decises gerenciais, no entanto, so partilhadas entre filho
(funileiro) e neto (administrador), pois:

ele conheceu a empresa antes que... que eu no caso...ele trouxe uma

bagagem maior...ele tem uma bagagem MU::ITO maior que eu mesmo
eu tendo j 30... eu comecei com 7 anos aqui dentro eu t com 41 agora
eu tenho 34 anos de empresa...o pai comeou com 6 anos trabalha e ele
t com 76. ..ele tem SETENTA anos de empresa uma histria de vida...
comeou com meu av no caso meu av com 16 anos trabalhou em ele
era de Fagundes Varela antes da Itlia que eles vieram pra c...no
caso... o pai dele imigrante ele nasceu aqui...ele nasceu em Fagundes
Varela/nasceu em Fagundes Varela...e da at os 16 anos ele trabalhava
numa...pequena funilaria que tinha ali que at o dono da funilaria era
italiano ele era italiano ele era da Itlia mesmo... [N1]
Homem com pouca escolaridade (freqentou apenas trs meses do
ensino primrio), Pedro, o pai do fundador, ainda muito jovem comeou a
trabalhar como aprendiz em uma oficina de propriedade de outro imigrante
italiano. Aps quatro anos de trabalho, sem receber salrio fixo, o proprietrio
dessa oficina ofereceu as mquinas do estabelecimento como forma de
pagamento pelo servio prestado que, somadas s economias e ajuda financeira
do pai, tornou possvel iniciar as atividades de funileiro em sua prpria oficina.
A histria assim contada pelo neto:

e ofereceu como ele trabalhou 4 anos l e naquela poca no era

salrio fixo tu tirava um...dinherinho pra c pra c pra c e deu e ele

190

ofereceu em troco daquele servio todo que ele prestou pro patro dele
ele ofereceu as mquinas...as mquinas se ele quisesse ele tinha um
pouco de dinheiro guardado...meu bisav ajudou ele um pouquinho ele
comprou as mquinas comprou as mquinas. [N1]
Em 1925 casou-se e, ento, decidiu comprar uma rea de terras em Santa
Rosa e, dessa forma, esperava obter recursos suficientes para manter esposa e
filhos, uma famlia em formao. Um ano mais tarde, influenciado por um
amigo, vai conhecer Marau, uma vila em franco crescimento com frigorfico e
outras fabriquetas. Aps analisar a infra-estrutura da vila e os negcios l
instalados, constatou a necessidade de uma funilaria. Ento, vendeu as terras em
Santa Rosa ao seu pai, recomprou as mquinas e, em 1926, iniciou as atividades
da funilaria em Marau, com uma empresa registrada em seu prprio nome, uma
firma individual.
Sob o seu comando e com a ajuda de dois dos seus trs filhos, a empresa
funcionou como funilaria at 1969, sob a denominao social Pedro [...].
Devido aos problemas de sade, nesse ano, o fundador transmitiu a gesto da
empresa para os seus dois filhos homens. Em conjunto, pai e filhos homens
decidiram modificar a denominao social para Funilaria Silva Ltda. (Figura 3)
e, assim, tambm consolidar a transmisso do patrimnio.

PEDRO SILVA
Firma individual
1926

FUNILARIA SILVA LTDA.

Firma de responsabilidade
limitada

FIGURA 3 Alterao da denominao jurdica do empreendimento familiar

Fonte: A autora, com base nos documentos da empresa (2005).

A alterao contratual procedida est vinculada ao arranjo societrio

promovido pelo patriarca da famlia em relao aos seus dois filhos homens. A
nica filha mulher recebe a sua parte na diviso da sociedade (que representava

191

uma parcela do patrimnio da famlia) em forma de terrenos e dinheiro, ao

justificada pela tradio italiana como explicou o neto:

a TIA ahhh... ela casou com [...] ela era [...] tambm normal como
eles...la era primognita era a mais velha... e ela preferiu um terreno...
pra construir a casa ento aqui a nossa rea aqui eram hummm
cinqenta por cinqenta... foi determinado uma parte pra ela que ela
quis quando casou...ento ela quis aquela parte ela ficou com aquela
parte e o pai e o meu tio ficaram com... que na poca dava a mesma a
mesma fatia...o meu av sempre era justo... de dividir igual e a parte
que no caso ficou que tinha a casa dele aqui na esquina que hoje esse
prdio a esse prediozinho a foi dividido entre os trs de novo que era a
parte que ficou com a nona mais tempo e tal... a nona morreu em
noveeenta... meu av... com 73 e a nona em noventa mil novecentos e
noventa... noventa eu acho... mas assim o:: sempre foi no caso de justia
de faz que no passou pra ela no caso... e ela tambm no gostava
dessa... dessa parte do italiano tambm... mulher ... era... homem que
trabalha ... [N1]
Essa alterao contratual foi fundamental para que Pedro fizesse o
tratamento da sua sade. O fundador ainda permaneceu na empresa, at 1973,
como expectador, quando faleceu. Esse momento da famlia foi contado da
seguinte forma pelo neto:

ele passou pros filhos ele passou pros filhos e... se no me engano foi
em 69...aqui... eu me lembro daqui j como j do pai e do tio ou... meu
av tava aqui presente at 73 quando ele faleceu s que j no
trabalhava mais em funo assim... ele tava sentadinho a na dele e deu
e no queria mais o meu av era fumante ele tinha muito problema de
pulmo e foi essa...ele foi um homem forte at determinado momento at
sessenta e cinco anos por a e depois de l ele sempre... decaiu. decaiu
com a doena e tal e... at por causa disso que ningum da famlia
adquiriu esse hbito... de fumar a no ser pro lado da tia da minha tia
que mu/so trs irmos n? a minha tia o pai e meu tio os do lado dos
dois homens... do lado da tia fumam... bastante mas do nosso lado no
ningum pegou esse... [N1]

192

Os negcios da famlia Pedro Silva tm continuidade sob o comando da

segunda gerao, representada pelos irmos Felipe (funileiro) e Eduardo
(encanador). Entre os irmos, havia diviso de tarefas na empresa da famlia,
cada um desempenhando aquela a qual apresenta maior habilidade tcnica.

No momento... eles trabalhavam junto sempre trabaLHAVAM

ahn...tanto o tio... que o tio o tio ele fazia encanamentos... em
casas...ele ficava com essa parte do servio fora fazia encanamento e
tal... e o pai ficava sempre aqui dentro o pai sempre trabalhou dentro
aqui o pai trabalhou sempre com radiador que a grande coisa dele o
que ele sabe mesmo faze isso a ento...trabalha com
radiadores...ento ele sempre trabalhou desde... desde sempre que eu
me recordo...ento assim ahn ... o tio fazia essa parte fora de servio
fora de encanamento e tal mas... e o pai aqui dentro:: pai sempre
administrou ele aqui desde sempre foi ele que administrou... [N1]
Em 1979, j funcionando em novo endereo, os scios da Funilaria Silva
decidiram alterar o objetivo social da empresa, em funo dos servios prestados
no conserto e no reparo de radiadores e nas instalaes hidrulicas e de esgotos
em geral. Esses servios somaram-se s atividades industriais de fabricao e
comercializao de calhas, algerosas e canos para foges, que perduram at o
momento em que os irmos decidiram se separar.

7.2.2 O processo administrativo e os conflitos familiares

A estrutura organizacional da empresa sempre foi orientada pelas
habilidades tcnicas de seus membros. Ao final da dcada de 1970, cada um dos
irmos e scios da empresa tinha uma funo, um local de trabalho e
responsabilidades definidas (informalmente). Auxiliados pelos seus respectivos
filhos, davam conta de todo o trabalho. Isso fez com que a empresa crescesse,
ampliando suas atividades com a oferta de outros servios. Enquanto um ramo
da famlia (Eduardo e o filho Marcos) prestava os servios de encanamento nas

193

residncias e nas instalaes hidrulicas em geral, outro (Felipe e o filho Pedro

Henrique) prestava os servios de conserto e reparo em radiadores, bem como
outros servios automotivos, dentre os quais, a colocao de escapamentos.
Outro filho homem de Eduardo, Robson, tambm auxiliava o tio nos servios de
funilaria e automotivos. Os servios automotivos eram prestados num pavilho
pequeno, no mesmo espao em que eram prestados os servios de funilaria e
confeco de calhas.
Cada um dos membros da famlia apresenta uma ou outra habilidade.
Um dos irmos apresentava mais habilidades gerenciais e o outro, habilidades
tcnicas; o primeiro assumiu as atividades administrativas e continuou
realizando atividades de funilaria. Tambm, por ser o irmo mais velho, esse era
considerado o responsvel pela administrao do patrimnio da empresa. Ao
final de cada ms, ele apurava os resultados das atividades operacionais
(receitas, custos e despesas) da empresa e procedia diviso eqitativa dos
lucros resultantes das duas atividades. Aps dividir por dois o resultado obtido,
cada um dos scios retirava do caixa da empresa os numerrios correspondentes.
Esse procedimento de partilha era realizado em comum acordo entre os irmos;
os filhos de ambos no faziam parte dessa reunio de scios, pois eles
recebiam um salrio fixo, previamente acordado quando do ingresso na empresa.
O ingresso da terceira gerao de membros da famlia Pedro Silva na
empresa deu-se de acordo com a tradio italiana. Quando os filhos homens de
ambos os irmos (Pedro e Eduardo) atingiram a idade de comear a trabalhar,
ingressaram na empresa como ajudantes, semelhana do que ocorrera com
estes em relao ao seu pai. Essa idade representada por uma faixa etri,a
considerada pelos pais, como ideal para o casamento e, conseqentemente,
para a formao de suas prprias famlias. Nesse momento, orientam os pais, o
filho deve buscar a independncia financeira, constituindo seu prprio
patrimnio.

194

Os primos mais velhos, Pedro Henrique e Robson, atuaram em conjunto

na empresa dos seus pais at dezembro de 1994, quando a sociedade entre
irmos se dissolveu e romperam-se as relaes profissionais entre os dois
ramos da famlia de Pedro Silva. As relaes familiares continuam, apesar de se
revelarem mais distantes, por trazerem comportamentos atrelados a mgoas
pelas coisas ditas pelo irmo Drio. A gente deixa isso pra l. Somo irmo,
n?, argumentou Felipe.
Da mesma forma como os irmos demonstram mgoas e ressentimentos
entre si, esses mesmos sentimentos esto presentes nas relaes entre os primos,
especialmente no que se refere aos comportamentos no trabalho. No discurso de
Pedro Henrique, observam-se tentativas de proteo ao pai:

ahn o meu primo vinha aqui comeava o servio como que dez pra
meio-dia quando comeava a sa os empregado o martelo caa pra trs
ficava no cho... chegava seis hora da tarde que hora de larg se
entrava um cliente ele NEM OLHAVA simplesmente saa e deu!...ento
esse o sentido da mgoa que eu guardo deles no ter aquele... brio
ao amor que eu tinha aquela coisa de fic... [...]...meu primo no tava
nem a fica pra vocs isso a ele no estudava no estudo... a gente teve
que FOR pra ele terminar o estudo do terceiro ano m for... sim
quando que ele comeou a trabalh aqui que ele par de estud e
aquelas coisas... no ou tu... v/... sempre foi mandado embora dos
colgios... aquela complicao sabe? ns foramo... at que ele fez feez
...termin o segundo grau e tal... no quis fazer a faculdade mas pelo
menos o segundo grau termin...tinha parado na sexta. [N1]
Em 1995, com a dissoluo da sociedade entre irmos, a Funilaria
Silva teve continuidade no formato sociedade entre pai e filho. O outro ramo
da famlia, representado por Eduardo Silva e seus filhos Robson e Marcos,
constituram uma nova empresa familiar, no mesmo ramo de atividade, sob a
denominao social Calhas [...] Ltda., como representado na Figura 4, sob o
mesmo formato: sociedade entre pai e filhos.

195

Na empresa da famlia, agora novamente entre pai (Felipe) e o seu filho

homem (Pedro Henrique), as mulheres da famlia continuam no participando.
De acordo com ambos, pai e filho, as mulheres deste ramo da famlia no tm
interesse em exercer atividades na empresa. Uma delas, doutora em matemtica,
reside em Curitiba com a sua famlia (marido e filha) e atua como docente do
ensino mdio. Outra reside com os pais, em Marau, atendida pela Associao
de Pais e Amigos dos Excepcionais APAE e tem seus pais como tutores38.
Ambas j receberam as suas partes do patrimnio dos pais em imveis e
dinheiro, deixando o irmo Pedro Henrique livre para conduzir os negcios da
famlia, em conjunto com o pai.

PEDRO SILVA

1
gerao

Firma individual

FUNILARIA SILVA LTDA.

Sociedade de responsabilidade limitada
Sociedade entre irmos

2 gerao

3 gerao

FUNILARIA SILVA LTDA.

CALHAS SILVA LTDA.

Sociedade de responsabilidade limitada

Sociedade entre pai e filho

Sociedade de responsabilidade limitada

Sociedade entre pai e filho

Concorrentes

FIGURA 4 A famlia Silva e suas empresas em Marau.

Fonte: Dados da pesquisa.

38

Uma das filhas mulheres, por ser portadora de deficincia mental, tem os pais como
tutores e est amparada financeiramente com imveis registrados em seu nome e os
valores relativos aos aluguis repassados diretamente para APAE.
196

Nesta empresa familiar observa-se que a transmisso da gesto, assim

como da propriedade da empresa, j est consolidada na terceira gerao, com
todos os procedimentos jurdicos finalizados. Desde o ano de 2003, Pedro
Henrique o administrador dos negcios e divide eqitativamente a sociedade
com o pai; as cotas-capital so indivisveis e intransferveis a terceiros. Ainda,
em caso de falecimento de um dos scios, a empresa continua com os herdeiros
e, caso no houver interesse, liquida-se a sociedade39. Pedro Henrique disse:

eu s parte da empresa...eu j trabalho aqui h trinta e poucos anos/eu

s parte da empresa j o orgulho maior ter tocado ela....ter tocado ela
desde pequeno desde:: ahn oito anos o pai ia com a famlia toda pra
praia e eu ficava... nove anos eu tocava...no tinha problema sabe? eu
tocava no tinha problema nenhum. [N1]
Nas atividades do cotidiano da empresa, Pedro Henrique o principal
responsvel pelas atividades administrativas, sempre considerando as vontades
do pai e tomando decises em conjunto com ele. O filho reconhece no pai a
sabedoria, os valores ticos e morais que guiam a sua vida pessoal e profissional
e so assim relatados:

mas eles [os empresrios em geral] fazem muita panela...tudo bem, a

gente no condizente com esse tipo de coisa de sonegao de... coisa
no condizente com isso...a:: nossa famlia sempre foi uma famlia...
graas Deus honesta sempre pagou... o que tinha que... o que era
devido... no dessa... mas daqui h pouco vamo te que apelar mas ...
mas uma coisa que no... no t certo isso a se eles [os polticos]
pensassem diferente em cobrar em cobrar um imposto ahn que todo
mundo pudesse pagar ningum ficava na informalidade como t
ningum ficava [Passagem 1 N1]

39

Alterao contratual registrada na Junta Comercial do estado do Rio Grande

do Sul, em 17 de dezembro de 2003.
197

e que meu av passou tambm tambm... o meu av... eu consegui

acompanhar um pouco da trajetria dele os ltimos cinco anos a e
graas a Deus ele deixou muito coisa pra gente agora o pai claro o
pai deixou uma carga muito grande n? uma coisa que a gente tem que
respeitar e tem que... eu GOSTO de ser desse jeito sempre goste
[Passagem 2 N1]
trabalha... ... alm da honestidade trabalh trabalh trabalh
trabalh trabalh... a gente... ah sei l... no sei se a gente adquire...eu
acho que sim a gente adquire deles [dos pais] porque eu me reconheo
trabalhando no me reconheo de outra maneira a gente pega cedo da
manh e larga de noite em detrimento da famlia tambm porque eu
gosto muito das minhas crianas...[...] o MEU guri j sabe tudo ... tem
que segurar ele em casa, [...] mas ele gostaria de ficar aqui direto j eu
trago ele aqui de vez em quando no sbado alguma coisa que a gente
venha fazer alguma coisa pra casa, trago ele junto e tal mas ele sabe
todas as chaves, ele sabe as coisas de motor e ele no sabe os
nmeros...ele sabe grava aquela que tu qu se tu pedi uma chave Philips
uma chave de boca uma chave isso... ele vai l e pega. ento, assim , e
no que fosse dito NO ... no no uma coisa... parece que parte
da gente assim... uma coisa natural porque ele gosta de carro gosta de
caminhonete ento a gente desenha em casa e tal ele faz desenho e...
bah. ... o sonho dele trabalha aqui o sonho dele graas
Deus...diga-se de passagem t garantida a 4 gerao...com
certeza...com certeza porque eu vejo nele assim... eu me espelho muito
nele do jeito que eu era n ento...eu acho que no tem...e ele GOSTA
porque assim mesmo que ele dissesse no, quero ser veterinrio!
duvido que aquela... na hora de escolher... porque difcil mesmo
que tu quisesse ser outra coisa e... difcil separar uma coisa da outra.
[Passagem 3 N1]
Tais valores herdados em famlia continuam sendo preservados nas
relaes sociais e comerciais, seja em relao aos parentes, clientes,
fornecedores ou funcionrios. Esses ltimos, geralmente jovens com sede de
vencer na vida, de ser algum, so tratados como se pertencessem s famlias
dos proprietrios. Eles so orientados quanto conduta na sociedade, formao
educacional e ao delineamento de uma carreira profissional que lhes d o
sustento para formar as suas prprias famlias.

198

[Os funcionrios] traziam sugestes traziam muita coisa ento e::sse

intercmbio que a gente tinha mais voltado... gente sempre agiu como
famlia na verdade nunca deix de agir como famlia e gostar deles
porque...meu Deus... eu acho que... [...] Agora vai sair um segundafeira ...vai trabalhar em So Paulo ...at dei conselhos pra ele... t aqui
trs anos comigo dei conselhos...digo no va::i ah... mas vou ganhar
bem mais no sei o que... mas vai gastar demais tambm ... eu falei pra
ele...mas... tudo bem deixa experimenta vai no tem problema s que
assim a gente sempre teve na oficina longevidade sempre...sempre
gostei de pegar na minha poca e na poca do pai tambm novo
...catorze...quinze anos no mximo... e vai lapidando lapidando...
at...eu tive o ltimo que que ficou sete anos / 6 anos comigo at meu
afilhado um rapaz aqui de fora ele era do interior o pai dele do
interior e tal e ele quis estudar na cidade e tal e ele trabalhava aqui
comigo. [N1]
Entre os eventos relatados e os comportamentos observados nos
membros da famlia empresria, h indcios de que o evento que separou os
irmos na segunda gerao no provocou a dissoluo da sociedade; apenas o
seu redimensionamento. A fragmentao do patrimnio da sociedade original
(tudo foi dividido pela metade. At um prego a gente dividiu e cada irmo ficou
com sua parte) foi suportada pelos recursos financeiros arrecadados no
patrimnio pessoal do scio remanescente, para que a empresa familiar tivesse
continuidade na terceira gerao.
No Quadro 3 esto descritos os arranjos contratuais, no passado e no
presente, que caracterizam a empresa familiar, entrelaando famlia e negcios,
formalmente estruturada pelos valores culturais trazidos pelos imigrantes
italianos, que determinam que os homens atuem frente dos negcios e as
mulheres recebam dotes para seguir sua vida junto famlia construda ao lado
do seu marido.

199

QUADRO 3 Eventos que marcam os diferentes momentos da famlia empresria

na empresa e que a reconfiguram.
Alteraes

Passado

Presente

Mudana no quadro O pai sendo ajudado Filho homem sendo ajudado

societrio
pelos filhos homens
pelo pai

Novo
ramo
atividade

de

Fabricao de artigos de funilaria,

comrcio varejista de peas para
veculos automotores e servios de
manuteno
e
reparo
de
automveis

Funilaria

Nova denominao
Pedro Silva
social

Dissoluo
sociedade

Caractersticas
cotas-capital

Funilaria Silva Ltda.

Em caso de falecimento de um dos

scios, a empresa continua com os
da Falecimento do proprietrio herdeiros e sucessores (2003).
A empresa s ser liquidada se no
(1968)
houver interesse dos herdeiros
(2003).
das

Cotas indivisveis e intransferveis

a terceiros

Sem determinao

1995 Descontente, um dos

Sada dos membros
irmos pede a diviso do
da
famlia
da 1968 Doena do fundador
patrimnio da empresa e monta
empresa
uma empresa concorrente.

Fonte: Documentos da empresa e depoimento dos informantes

As histrias contadas pelos entrevistados evidenciam que a harmonia da

famlia, na empresa, est vinculada realizao de atividades profissionais e
estas, por sua vez, esto atreladas ao projeto de vida pessoal, A gente tem que
ter amor ao que se faz, e respeito aos laos consangneos. Num dos momentos
vividos pelos familiares na empresa, confirma-se essa evidncia:

um BELO dia... em dezembro acho que era dia 10 de dezembro [...]o tio
tomou umas muitos grandes e entrou aqui e... fazendo um alvoroo
encheu encheu encheu, encheu tanto que no deu sabe a gente... a ficou
uma conta meio... fic delicado da ah... a gente sugeriu [a separao

200

da sociedade] e tal. [...] Ele sempre foi de beber...aquele foi um pretexto

que nesse nesse... eu no sei o que aconteceu com ele ou deixou de
acontecer mas nesse dia ele botou pra fora coisas que no... que no
precisa nem... ter colocado e aqui isso MACHUCA A GENTE porque...
sei l... por mais que tu visse o pai da gente trabalh e outro no
trabalh ganhando a mesma coisa os dois... tu at sentia mas ... eram
irmos. [N1]
Em momentos de conflitos familiares na empresa, a gerao mais nova
(netos) afasta-se para que a gerao mais velha (filhos) tenha liberdade de tomar
decises. Os irmos resolvem o conflito familiar e societrio a seu modo,
realizando concesses, cedendo em pontos nevrlgicos, aparando arestas para
que apenas a sociedade empresarial sofra rupturas. Uma vez o conflito
intrageracional resolvido, os irmos recebem apoio de suas famlias (esposas e
filhos), que se comprometem a recompor a perda patrimonial por meio de ajuda
mtua, redefinio de objetivos e projetos de vida particulares no novo ncleo
familiar.
A empresa edificada por Pedro Silva e consolidada como Funilaria Silva
Ltda. divide-se em dois empreendimentos familiares (Figura 5), que passaram a
atuar na mesma cidade e no mesmo ramo de atividade, mas o tronco principal da
famlia permanece unido. Os laos familiares so fortalecidos na gerao dos
irmos e distanciados na gerao dos primos, como evidencia o extrato da
entrevista apresentado a seguir:

mas a partir do momento que tu comea a... a no deu mais e:: ficou
um clima... [...] foi quando ele o filho saiu ... ento o filho dele saiu e
ele passou a oficina ou ou toda a metade... porque aqui foi dividido a
metade mesmo... desde mquinas... tudo o que tinha foi dividido... at
um prego foi dividido na metade e foi metade pra cada um ento ele
levou uma parte pra ele e ns ficamo eu e o pai ficamo aqui eu e o pai
ficamo aqui com o que ns tinha e tal at se descapitalizamo muito na
poca a gente tinha no muita coisa, porque nem hoje no temo MUITA
coisa mas na poca a gente teve que vend terreno que ns tinha, teve

201

que vende a caminhonete tinha que vend muita coisa pra pode fiC
com a oficina aqui ns no queria sair daqui na verdade no porque o
pai ia t aqui do lado e tal... ns no queria sair daqui e ns ficamos
da ns com essa parte e a tivemos que comprar uma coisa que era
nossa ns tinha que comprar no d pra entende as coisas bem assim
mas vai mas da a gente comprou e tal e... graas a Deus deu pra d a
volta e d pra dizer que tamo bem. [N1]

Calhas Silva

Funilaria
Silva

Nova empresa
familiar

Empresa original

Robson Silva

Pedro H. Silva

Neto

Neto

EDUARDO
SILVA

FELIPE SILVA
Filho

PEDRO SILVA
Pai

FIGURA 5 Ramos da famlia Silva na rvore empresarial.

Fonte: Dados da pesquisa (2005).

A estrutura organizacional da Funilaria Silva simples, com apenas dois

nveis hierrquicos. Os funcionrios so considerados ajudantes, tratados na
sua singularidade e estimulados ao crescimento pessoal, formao educacional
e constituio de famlia, com base nos preceitos morais e ticos da etnia
italiana, descritos no captulo 6. O ndice de turnover (trs anos, em mdia)

202

baixo nesta empresa familiar, considerando a mdia apresentada em empresas

no familiares.
Quanto s aes estratgicas para crescimento e desenvolvimento da
empresa, houve o estabelecimento de parcerias com fornecedores, utilizando o
representante comercial como acesso aos dirigentes das fbricas fornecedoras e,
assim, garantindo o fornecimento pontual das peas que, igualmente, garante a
prestao dos servios aos seus prprios clientes.
A leitura diria de jornais locais e estaduais, revistas especializadas e as
constantes participaes em reunies de entidades de classe garantem ao gestor
atual a compreenso dos fatos econmicos e polticos e o delineamento do
cenrio macroeconmico que cerca a organizao empresarial. Na fala do
entrevistado e na anlise das relaes sociais do empresrio com outros diretores
de grandes indstrias, polticos locais, outros empresrios da regio e clientes de
diferentes classes sociais, constata-se que ele procura estar atualizado sobre
questes do contexto econmico e social, seja local, nacional ou internacional.
Os espaos fsicos onde pai e filho realizam seus trabalhos so diferentes
e ambos respeitam as manias e os cuidados que cada um tem com as
ferramentas. Tanto na empresa quanto na famlia, cada um tem seus espaos de
trabalho e de convivncia social e atividades profissionais especficas,
preservando-se a individualidade dos ncleos familiares. Ao mesmo tempo,
organizam-se eventos sociais conjuntos (especialmente o almoo aos domingos)
para que as famlias do pai e do filho estejam unidas. Por vezes, esses encontros
convergem para interesses da empresa, momento em que os funcionrios so
convidados a participar e, ento, forma-se uma outra famlia.
Para os proprietrios desta empresa familiar, uma famlia no formada
s por membros que tm laos de consanginidade, no no e meus
empregados tambm... fazem parte da famlia. O conceito de famlia
caracterizado por elementos de entreajuda, compadrio, sociabilidade entre

203

pessoas membro da empresa, desde que comprometidas com o ideal maior

estabelecido pelos proprietrios. A relao pai-filho, construda pelo sucessorsucedido, replicada na relao proprietrio-gestor para com o funcionrio.
No espao de trabalho no foi observada uma estrutura que separa
fisicamente as pessoas umas das outras na realizao das diferentes atividades
no cotidiano da empresa. Na entrada da oficina, h dois sofs nos quais o
administrador, todas as manhs, l o jornal e, eventualmente, clientes sentam
para aguardar a concluso do servio no veculo. H uma pequena sala, com
uma parede de vidro, onde ficam o telefone, algumas pastas de documentos e o
cofre. Essa sala permanece aberta durante o dia, sendo chaveada por Felipe Silva
depois de encerrado o expediente. Nela no h conforto; usada para falar ao
telefone, preencher notas fiscais e guardar documentos que, posteriormente, so
enviados ao escritrio de contabilidade.
Esse comportamento do dirigente e dos proprietrios da empresa tem por
referncia a confiana, ou seja, todas as pessoas merecem confiana, sejam elas
clientes, funcionrios ou fornecedores. Por isso no h razes para salas
fechadas ou representao fsica de status social. Todo o servio prestado
realizado na frente do cliente, que pode acompanhar todo o processo, se assim
o desejar.
Devido s limitaes de espao fsico, est prevista a ampliao do
prdio com vistas ao crescimento da empresa e extenso dos servios
prestados. Entre outros, importante destacar a pretenso de comprar o terreno
localizado aos fundos da empresa para construir uma lavagem de veculos e
integrar esse servio ao de colocao de escapamentos, ao mesmo tempo em que
se integrariam os dois lados da cidade pelas ruas paralelas onde hoje est
localizada a oficina. A idia transformar um dos lados da rua em entrada de
carros e a outra em sada de carros, passando pelo setor de lavagem, conserto
e entrega do carro ao cliente j limpo e consertado.

204

No caso da Funilaria Silva, confirma-se a influncia do contexto

histrico e social da regio colonial no Rio Grande do Sul na constituio e no
desenvolvimento da empresa sob a propriedade da famlia Silva, a qual descende
dos imigrantes italianos e dos migrantes das velhas para as novas colnias.
A continuidade da empresa sob a gesto de um membro da terceira gerao da
famlia proprietria tem a mesma gnese do caso Padaria Real. Ela produto do
conjunto de valores e crenas herdados/reproduzidos da gerao do fundador,
bem como os critrios da famlia italiana para a transmisso do patrimnio (de
pai para filho homem mais velho). Da mesma forma, as caractersticas do
sistema geracional e a estrutura afetiva do sistema familiar evidenciam o
envolvimento de alguns membros (filho homem com o papel de cuidador dos
pais) da famlia proprietria e a excluso de outros (filha mulher e casada) na
gesto da empresa. Os dirigentes da empresa familiar retiram do objetivo
familiar as razes para dar continuidade ao empreendimento, em qualquer
gerao, mantendo a atividade empresarial de interesse de parte dos membros da
famlia para que essa continue sendo a unidade econmica.

7.3 O caso Gonalves Couros

7.3.1 Incio das atividades e a primeira sucesso
A origem do grupo empresarial Gonalves Couros est nas atividades de
selaria e de sapataria desenvolvidas por Joo Gonalves, imigrante italiano, que
chegou ao Brasil com apenas um ano de idade, juntamente com seus pais,
Domingos Gonalves e Tereza Ernestina, em 1889. Ao chegar ao Brasil, a
famlia Domingos Gonalves fixou residncia em Antonio Prado, uma colnia
localizada na Serra Gacha. Em 1913, com 25 anos de idade, casado com Olinda
Gomes e com filhos, Joo Gonalves migrou para a vila de Marau, onde instalou
uma selaria, com a inteno de prover o sustento da famlia.

205

A famlia Joo Gonalves era formada pela esposa e dezessete filhos.

Todos eles atuavam em conjunto na selaria, onde fabricavam artefatos para
montaria, calados e, eventualmente, curtiam pelegos. Na poca, primeira
metade do sculo XIX, a regio era farta em matria-prima, mas carente de
infra-estrutura bsica. Auxiliado pelos filhos homens, Joo Gonalves exercia
uma importante atividade econmica para a regio, uma vez que os produtos
processados, especialmente artefatos para montaria, eram indispensveis para o
transporte dos produtos na regio que, na poca, era realizado a cavalo ou com
carroas de trao animal.

DOMINGOS
GONALVES
Pai
I li

JOO
GONALVES
Filho
JOS
I li
GONALVES
Neto
B il i

FIGURA 6 Famlia Domingos Gonalves, no Brasil.

Fonte: Dados da pesquisa (2005).

A atividade de curtimento de couros, que era considerada secundria

para a famlia Joo Gonalves, tornou-se atividade principal para a famlia
constituda por um de seus filhos, Jos Gonalves (Figura 6). Esse era o segundo
filho na hierarquia da famlia e, desde criana, trabalhava como ajudante do pai
na selaria/sapataria, onde desenvolveu o ofcio de sapateiro:

o meu av sempre trabalhou com couro n? e:: a meu pai gostava

tambm de mexer com couro e a sapataria que eles tinham a famlia

206

mesmo era de sapataria e selaria...a [...] sapataria e selaria...a que

foi o incio de tudo...e esse curtume quem comeou propriamente foi
esse [...] e o meu pai como no gostava muito da da parte de sapataria
veio trabalhar junto com o [...]... e o meu tio ficou na sapataria o Luiz
...e o meu pai gostava mais da indstria talvez n? [F3]
Nos primeiros anos da dcada de 1940, Jos Gonalves, pelo dinamismo
e esprito empreendedor demonstrado na comunidade local, foi convidado pela
famlia Tristo para fazer parte de um pequeno negcio de curtimento de couro,
denominado Curtume Gonalves Ltda. Esse fato assim contado pelo atual
presidente da empresa:

meu pai um dos primeiros fundadores [...] a empresa comeou com::

uma outra famlia, uma outra famlia que::que:: comeou a empresa
assim muito pequena n? e trs irmos que comearam e junto veio meu
pai.... [...] Era [...] a primeira famlia comeou junto com meu pai e a
eles comearam a famlia deles com a famlia s do meu pai S com
meu pai no com a famlia e:: a logo no incio no funcionou... a par
a par e o pai saiu da n? e a outra famlia que tinha ma/
praticamente era dona do cur... curtume, n? e a o pai saiu e como a
outra famlia no conseguiu toc a logo adiante:: o meu pai volt a
voltou com outros scios juntos que ajudaram ele deram emprestaram
dinheiro inclusive pra ele vim administrar....e a ele comeou com
bastANTE scios n? bastante scios que entraram aqui pra realmente
ajud e quer ter uma indstria naquela poca n? e a o meu pai:
entrou da ele sim como a pessoa mais importante o empreendedor na
verdade a logo depois veio esse outro o meu tio Luiz e a continuaram o
Luiz e o Jos. [F3]
Na empresa Curtume Gonalves, fundado 1947, Jos Gonalves
ingressou como scio do empreendimento. Encorajados pela abundante oferta de
couro suno na regio e pela experincia de sua utilizao na selaria, os scios
decidiram que Jos deveria assumir a gesto da empresa. Diante de um contexto
poltico e econmico de guerra mundial, a dcada de 1940, poca da instalao
do curtume, poderia ser considerada a mais inadequada para a instalao de

207

novos empreendimentos. Jos Gonalves, no entanto, articulou uma proposta e

conseguiu reunir um grupo de pessoas da regio, detentores de posses, para se
tornarem scios do negcio. Algumas, apenas detentoras de capital; outras, com
habilidade tcnica e fora fsica para trabalhar na indstria40.
No Curtume Gonalves, participavam, como scias, nove famlias,
dentre as quais estavam, por ordem de importncia na participao societria:
Tristo, Gonalves e Cervo. A famlia Tristo, representada por 3 irmos e Jos
Gonalves, juntos, representavam 47,82% do capital social da empresa, o qual
era constitudo de 92 cotas e distribudo entre 15 pessoas. No contrato
constitutivo da sociedade, consta ser esta uma sociedade comercial e industrial
de couros, sob responsabilidade dos scios limitada ao capital social.
A famlia Tristo afastou-se do empreendimento em 1952 e as suas cotas
so adquiridas pela famlia Gonalves. Desde ento, a famlia Gonalves
desenvolve atividades no setor coureiro e obtm o reconhecimento da sociedade
local, entidades de classe, governos estaduais e do mercado, tanto em mbito
nacional quanto internacional41. A associao do nome Gonalves ao
processamento do couro :

porque a gente [...] a faMLIA era muito conhecida como [...] no como
[...] talvez Curtume [...] t a famlia [...] porque a famlia sempre
trabalhou com couro e era muito conhecida...inclusive ns tnhamos uns
irmos do meu pai que abriram outro curtume em Santa Catarina ento
a famlia toda era conhecida como couro n? [...] Essa outra famlia
eles acabaram vendendo depois... ah... deu um certo problema:
...familiar...ns tivemos mais sorte n? [...]E foi muito bem o curtume
40

O perfil de um scio minoritrio chama a ateno. Carmem, hoje detentora de 0,02%

do capital votante, parteira e trabalha como enfermeira no hospital local.
41
Em 2001, foi concedido, pelo Centro das Indstrias de Curtumes do Brasil,
Gonalves Couros, o trofu Desempenho Exportao, por ser um dos cinco maiores
exportadores de couro do pas. Em 2005, recebeu Meno Honrosa da Federao das
Indstrias de So Paulo, no Prmio de Mrito Ambiental, pelo projeto desenvolvido
em parceria com o Senai/RS, em busca da qualidade ambiental.
208

at um momento que houve um acerto entre... os filhos e os prprios

pais... eles acabaram vendendo. Pois na poca poderia at ter sido
[comprado] mas pelo fato de ser... ahn irmos eu acho que eles no
quiseram entrar em conflito...e eu acho at que at acertaram porque
seria uma frustrao talvez pros outros irmos ter vendido pra esses
irmos daqui depois aqui foi realmente uma empresa que trabalhou
muito com falta de de... [dinheiro] podia na poca se eles tivessem
dinheiro aqui ter comprado at a... mas realmente:: as coisas eram
muito difceis n? d pra diz que de vinte anos pra c que a gente
comeou a crescer mesmo n? [F3]
Em 2005, Gonalves Couros um grupo empresarial sob o controle
acionrio da Gonalves Participaes que, por sua vez, controlada
exclusivamente pelos filhos herdeiros de Jos Gonalves. Na empresa principal
do grupo, filhos de outras famlias fundadoras (Mello, por exemplo) e netos de
Jos Gonalves aparecem como scios minoritrios. A sede do grupo continua
localizada em Marau, numa rea construda de 25.000m2 e com capacidade de
processamento de 3.500 couros dia. A unidade produtiva de Marau, entre outras
espalhadas por diferentes regies do pas (So Paulo, Gois, Mato Grosso, Mato
Grosso do Sul), considerada, pelas entidades associativas do segmento couro,
como a maior e o mais tradicional curtume de vesturio da Amrica Latina. Os
produtos ali processados so comercializados no mercado interno e externo,
dentre os quais destacam-se a Amrica do Norte, a sia e a Europa.
Para dar conta da diversidade de atividades produtivas implementadas
(processamento de couros e de subprodutos do couro, frigorficos, agropecuria,
central de vendas e fundao assistencial) e manter os cargos da alta direo
ocupados apenas por membros da famlia Gonalves, a Gonalves Couros s
admite familiares como empregados se apresentarem alguma afinidade com os
negcios ou competncias especficas e

no pelo fato de ser filho n? ele tem que se identific ou ele tem um
curso de... ou ele tem um curso s vezes tcnico em couro ou... tem que

209

gostar n? no adianta tambm a pessoa no gosta mas como os filhos

ainda so poucos que to entrando e:: esses que esto entrando t
dando certo. [F3]
Como evidencia o relato do diretor presidente do grupo empresarial, os
familiares precisam estar capacitados tecnicamente em alguma rea especfica
(comrcio

exterior,

agropecuria,

engenharia

qumica,

administrao,

contabilidade, outras) e que esta seja de real interesse para o candidato como
projeto de vida profissional.

7.3.2 Aspectos histricos do controle societrio do empreendimento

A infra-estrutura inicial do empreendimento industrial era constituda de
uma pequena indstria (200m2) para o processamento de couro suno, abundante
na regio e, em especial, em Marau, pela existncia do Frigorfico [...]42. Em
1952, a empresa passou pela primeira alterao societria significativa, com a
sada de seis scios e, principalmente, dos membros da famlia Tristo. Essa a
oportunidade que fez a famlia Gonalves ampliar a participao societria no
empreendimento, com a aquisio das cotas capital desses scios retirantes e o
ingresso de Luiz Gonalves, irmo mais velho de Jos Gonalves. Na mesma
oportunidade, alterou-se o ramo de atividade do empreendimento, que passou a
ser de explorao para comrcio e indstria de couros e manufatura de
calados, instalao de oficinas para manufatura de seus produtos e de outras
fontes (Alterao Contratual, em 1952).
Em 1957 ingressam na empresa Olmpio Oscar Mello e Antonio, irmo
de Jos Gonalves e, em junho de 1959, ocorreu a sada de Alberto, scio

42

Frigorfico [...] foi fundado na dcada de 1920 e, atualmente, est incorporado s

empresas do grupo Perdigo. Em 1950, ele era conhecido em todo o Brasil pela
excelente qualidade nos produtos salames e mortadelas que produzia. Hoje, seu nome
uma das marcas da Perdigo.
210

minoritrio. Alberto tambm participava de outro importante empreendimento

industrial na cidade, que era fornecedor de matria-prima para o curtume.
Alguns anos mais tarde, em janeiro de 1978, o Curtume Gonalves
adotou um novo formato jurdico. A sociedade por cotas de responsabilidade
limitada foi transformada em sociedade annima, que passou a ser administrada
por trs diretores (um diretor-presidente e dois diretores sem denominao
especfica). Essa alterao pareceu necessria aos principais scios, tendo em
vista o grande nmero de filhos em cada famlia proprietria e o ingresso desta
nova gerao no mercado de trabalho. Assim, o objetivo maior desta alterao
jurdica era viabilizar a movimentao dos scios minoritrios, sem gerar
preocupaes para o corpo diretivo da organizao ou insegurana aos
stakeholders (funcionrios, fornecedores, clientes, membros da famlia
proprietria).
Por uma deciso influenciada politicamente por Jos Gonalves, desde a
primeira assemblia de acionistas elegeu-se Luiz Gonalves para ocupar o cargo
de Diretor-Presidente, enquanto Jos Gonalves e Olmpio Oscar Mello, ambos
scios majoritrios (63,49% do capital votante), ocupam os cargos de diretores,
sem denominao especfica.
Pelos depoimentos de funcionrios, dos filhos de Jos Gonalves e de
outros membros da famlia Gonalves, bem como pela anlise das alteraes
contratuais, Jos Gonalves tornou-se scio majoritrio adotando a seguinte
estratgia: cada vez que um scio minoritrio propunha a venda de cotas-capital
aos acionistas, ele adquiria a maioria para si. Com essa estratgia e o esprito
empreendedor que sempre demonstrou em todas as suas aes empresariais,
reconhecido formalmente pela Associao Comercial de Marau, bem como pela
Assemblia Legislativa do Estado do Rio Grande do Sul, Jos Gonalves passou
a ser a figura social que mais representava a empresa no mercado. Essa insero,
associada produo de couros com qualidade superior concorrncia, levou os

211

diretores a proporem a mudana da razo social da empresa e, assim,

incorporou-se o sobrenome Gonalves denominao social. Em abril de 1989,
Curtume Gonalves passou a ser Gonalves Couros. Hoje, Gonalves e
couros so expresses indissociveis aos olhos dos mercados nacional e
internacional.
Desde o ano de 1989, o controle acionrio da Gonalves Couros da
holding Gonalves Participaes, que representa os principais herdeiros da
famlia Gonalves nos negcios. Entre as famlias fundadoras e as novas
geraes de familiares na empresa, em 1998 ainda permaneciam na Gonalves
Couros as seguintes, por ordem de maior participao societria: Jos Gonalves
(representante da holding), Luiz Gonalves, Olmpio Oscar Mello, Antnio
Silva, Armindo Nogueira, Antnio Gomes Gonalves, Avelino Gonalves,
Afonso Expedito (genro de Luiz Gonalves), Paulo Srgio Mello (filho de
Olimpio Oscar Mello) e outros.
Em 2004, data em que foram registradas as ltimas alteraes na
estrutura societria da Gonalves Couros, consta a famlia Gonalves,
representada por um irmo, seis filhos e netos de Jos Gonalves, como
detentora de 69,66% das aes do grupo empresarial. A famlia Mello detm
16,25%, a famlia Alteves 8,61% e outros acionistas minoritrios detm 5,48%.
Esse conjunto de dados indica que h centralidade da propriedade e da gesto do
grupo empresarial na famlia nuclear de Jos Gonalves. Da mesma forma, h
evidncias de continuidade dessa centralidade quando a segunda gerao se
afastar da diretoria e a terceira e quarta geraes se consolidarem. No ano de
2005, os membros da terceira gerao atuaram ostensivamente em cargos de
gesto dos mercados internacionais, na abertura de novas unidades produtivas e
no lanamento de produtos inovadores no mercado. As famlias Mello e Alteves
esto representadas por um filho de cada um dos scios fundadores, com maior

212

presena operacional desses nos controles de gesto (contabilidade, comrcio

exterior, por exemplo).

7.3.3 O ingresso da terceira gerao na gesto da empresa da famlia

Em 1998, ficaram evidenciados os conflitos de geraes na gesto da
empresa. Um dos filhos de Luiz Gonalves, que estava estudando nos Estados
Unidos, com a perspectiva de assumir os negcios da famlia, retornou. De
acordo com o depoimento do contador da empresa, este membro da famlia, ao
chegar assumiu importante atividade gerencial na Gonalves Couros e tentou
imprimir um nvel de profissionalizao da gesto. como aprendera com os
norte-americanos. Como resultado, estabeleceram-se conflitos na gesto dos
negcios, que:

um somatrio que vai indo vai indo... chega num momento qaue a
foi quando entrou a terceira gerao talvez n? e:: a outra famlia
tambm do meu tio tinha j os netos e a os netos tambm precisavam
ser colocados e daqui a pouco:: talvez no houve um tempo pra esPERA
de ficar as pessoas maduras numa colocao e a:: aquilo um se sente
prejudicado um pouco e daqui a pouco foi um motivo maior pra pra
realmente a gente faz essa separao... mas eu acho que veio numa
boa hora n? [F3]
O filho e o genro de Luiz Gonalves demonstravam divergncias
administrativas em relao aos filhos de Jos Gonalves. Os irmos, Luiz e Jos,
no entanto, nunca apresentaram qualquer divergncia. O irmo mais novo (Jos)
sempre agiu em direo proteo do irmo mais velho (Luiz) e essa harmonia
dos irmos na empresa assim contada por um dos herdeiros:

bastante tranqilo ...a primeira gerao inclusive o meu pai e o meu

tio...no sei se tu viu na histria que tem num livro a... eles
trabalharam juntos praticamente:: durante cinqenta anos e o::s filhos

213

deles tambm sempre deu certo... agora no final que deu alguma
divergncia e a a:: gente soube resolver tambm. [F3]
Ao analisar as falas dos diferentes informantes (funcionrios, filhos,
scios minoritrios) no constataram-se conflito ou brigas entre os irmos Jos e
Luiz. As divergncias na conduo dos negcios estavam no comportamento dos
filhos de ambos e do agregado (genro) de Luiz. Observe o relato apresentado a
seguir:

eu acho que o mais dramtico a que eu considerei dentro da ciso foi

realmente a separao dos dois irmos n? que eles j tinham setenta e
poucos anos cada um n? um j com quase oitenta e outro com setenta e
poucos anos que nunca tiveram um atrito sequer n? de repente eles...
ns fizemos a ciso sem um cheg pro outro e dize olha eu no gostei
disso que tu fez os filhos fizeram a ciso e eles dois sara::m sem ter
uma discusso sequer, os dois irmos no tiveram uma discusso...foi
um acerto basicamente feito entre os filhos e sem sem atrito nenhum
entre os irmos. [F3]
O ano de 1998, portanto, ficou marcado na histria da empresa, pela
ocorrncia de uma ciso no grupo empresarial Gonalves Couros. Por consenso,
os scios majoritrios decidiram separar a sociedade e estabeleceram uma das
unidades produtivas para ser entregue ao scio retirante (Luiz Gonalves e a sua
famlia), como forma de pagamento pela participao societria na Gonalves
Participaes e na Gonalves Couros. A deciso das famlias foi a de que todos
permaneceriam atuando no setor coureiro, mas a famlia Luiz Gonalves teria
um empreendimento dissociado do grupo empresarial Gonalves Couros, para
que, assim, o filho de Luiz Gonalves:

pudesse fazer o que entendia certo. Mas, no fundo mesmo, a origem dos
conflitos estava nas idias do genro [...]. So duas famlias muito
diferentes num mesmo espao. A famlia de Luis [...] queria ser mais
importante, demonstrar ter mais status que a famlia de Jos [...]. E a

214

[...] Couros no tem status, mas trabalho rduo, dedicao de todos e

harmonia43.
Os scios remanescentes da Gonalves Couros entregaram para a
famlia Luiz Gonalves a filial mais importante do grupo, em termos de
comercializao de couro (Unidade de Novo Hamburgo). Uma das filhas de Jos
Gonalves, que atuava como gerente nessa unidade produtiva, retirou-se e a
empresa decidiu abrir uma central de vendas na mesma cidade, para que ela
pudesse continuar atuando na empresa. Assim, separam-se definitivamente as
famlias Luiz Gonalves de Jos Gonalves e a empresa familiar continua.
A partir desse momento adotou-se como poltica de ingresso de
herdeiros nos negcios da famlia a no admisso de agregados das famlias
proprietrias, que foi assim explicado pelo atual diretor-presidente do grupo
empresarial:

uma coisa que a gente aprendeu eu acho a gente aprendeu com nossos
pais no ? que a gente no... deve evitar muito isso, n? deve ser
muito evitado que eu acho teve j cunhados e teve genros e um dos
motivos da da dos problemas maior dos conflitos dos pequenos conflitos
que houve dentro da empresa no passado foi em funo de cunhados e
de genro...esse a um dos problemas mais graves que a gente
teve...acho que a ciso parte da ciso que teve aqui foi em FUNO
disso ento depois... j no se fazia isso...quando a gente abriu uma
exceo deu problema n? ento eu acho que isso a realmente uma
coisa que a gente j viu que deu problema ento t descarTADA a
hiptese...eu acho que acho que jamais vai ter vai ter genro ou nora
cunhado dentro da empresa [F3].
Trs anos aps a ciso, em 2001, o grupo empresarial Gonalves Couros
viveu um outro momento difcil, com o falecimento do scio majoritrio e
fundador, Jos Gonalves. Os membros do empreendimento e da famlia foram
43

Depoimento do contador da empresa, scio minoritrio na Gonalves Couros, membro

da famlia Mello, em agosto de 2005.
215

tomados de surpresa por essa passagem e, com serenidade, todos os scios e

familiares

envolvidos

concordaram

que

os

negcios

precisavam

ter

continuidade, sob as mesmas bases e valores cultuados por Jos Gonalves.

Assim, reunidos em assemblia em setembro de 2001, os acionistas aprovaram,
por unanimidade, o nome de Joo Caetano Gonalves, filho homem mais velho,
para ocupar o cargo de Diretor-Presidente, no lugar do pai. Os critrios adotados
para essa deciso continuam sendo os mesmos do bisav, Domingos Gonalves:
valorizao e respeito aos mais velhos e hierarquia familiar. A assemblia de
acionistas tambm decidiu instituir um cargo simblico para que Ldia
Gonalves, viva de Jos Gonalves, no se sentisse preterida na empresa
construda juntamente com o seu marido. Criou-se o cargo de Diretor Social, que
passou a ser ocupado por ela.
Em 2003, Ldia continuava exercendo o cargo e, concomitante, passou a
presidir a Fundao Assistencial e Cultural Jos Gonalves. Esta fundao foi
criada para preservar o trabalho social do grupo empresarial, ajudar os filhos e
familiares dos scios minoritrios e dos funcionrios, no que se refere
formao bsica e assistncia social, bem como preservar os valores pessoais
cultuados por Jos Gonalves. Os valores foram assim traduzidos pelo diretor
presidente:

a gente tem realmente dentro da famlia a gente tem que ocup um

espao mas sempre procurando ter um respeito n? a gente sempre tem
que mostra ahn tanto pros funcionrios quanto pros prprios da famlia
que voc responsvel que voc no pode ser mais que o outro... voc
tem que ter bastante humildade eu acho n? trabalho e humildade n?
[F3]
Neste grupo empresarial familiar h outras evidncias do entrelaamento
dos elementos que pertencem vida privada da famlia proprietria com o
cotidiano organizacional. Respeito aos mais velhos, conduta moral e tica,

216

humildade so alguns dos pilares norteadores do processo de tomada de deciso

gerencial.
No que se refere ao desenvolvimento da famlia em relao ao
crescimento do grupo empresarial, observa-se que os dirigentes tm uma
estratgia claramente definida para o ingresso das novas geraes. O ingresso de
novos membros das famlias proprietrias em atividades gerenciais ou
operacionais, em qualquer unidade produtiva do grupo empresarial, segue o
mesmo conjunto de valores.
No Quadro 4 apresentada a relao de nomes de alguns herdeiros das
famlias proprietrias que atuam na empresa.

QUADRO 4 As diferentes geraes das famlias proprietrias na empresa.

Scio Fundador
Olmpio Oscar Mello
Antonio Alteves

Segunda ou terceira
gerao
Paulo Srgio Mello
Diego Riva Mello
Andr Alteves
Claudino Gonalves
Paulo Jos Gonalves
Antnio Gonalves

Jos Gonalves

Everton Gonalves
Joo Gonalves
Jos Gustavo Gonalves

Grau de parentesco com scio

fundador
Filho
Filho de Paulo Srgio Mello
Neto de Olmpio Oscar Mello
Filho
Filho
Neto de Jos Gonalves
Filho de Claudino Gonalves
Irmo de Jos Gonalves
Sobrinho de Jos Gonalves
Filho de Antnio Gonalves
Filho
Neto de Jos Gonalves
Filho de Joo Gonalves

Fonte: Documentos da empresa e depoimento de funcionrios, em 2005.

No que se refere ao controle societrio do grupo empresarial, a famlia

Gonalves representa 68,85% do capital votante e, em cargos gerenciais, a maior
presena dos filhos e netos de Jos Gonalves. As decises gerenciais sempre
so tomadas pelos filhos de Jos Gonalves, respeitando-se a hierarquia
existente na famlia. Isso no impede que membros de outras geraes desta ou

217

de outra famlia fundadora participem e opinem, mas a deciso final sempre

dos mais velhos.

7.3.4 O processo administrativo e conflitos entre as geraes da famlia na

empresa
As dificuldades iniciais para o desenvolvimento das atividades
produtivas do empreendimento industrial coureiro, em 1947, estavam
relacionadas ausncia de infra-estrutura bsica, como energia eltrica
insuficiente para atender s necessidades da nova indstria, ausncia de meios de
transporte eficientes e de estradas para o transporte dos produtos acabados, da
matria-prima e das peas para a manuteno das mquinas e equipamentos.
Todas as dificuldades para colocar e manter a indstria funcionando
foram superadas pelo esprito de solidariedade que se estabeleceu nas relaes
sociais entre proprietrios, funcionrios e respectivas famlias. Muitos
funcionrios e familiares residiam em terrenos e casas cedidos pela empresa e
construdas prximo indstria, e retribuam prestando servios extras
(manuteno do ptio e instalaes, por exemplo), comprometendo-se com a
realizao do trabalho e empenhando-se na manuteno das mquinas e das
atividades industriais a qualquer custo e em qualquer horrio. Como resultado,
as histrias contadas revelam a consolidao de fortes laos sociais entre as duas
categorias (proprietrios e funcionrios) no cotidiano da empresa at os dias
atuais. Um exemplo desse comportamento so as concesses de aes da
empresa aos funcionrios fiis ou brao direito do Seu Jos, transformandoos em scios minoritrios.
Esse respeito dos scios fundadores pelos funcionrios tem continuidade
nas aes de todos os herdeiros de Jos Gonalves. Atualmente, dirigentes da
organizao, esses herdeiros cultuam determinados valores que so prprios da

218

famlia de Jos Gonalves e que esto sendo transmitidos por meio das geraes,
como demonstra o seguinte relato do presidente da empresa:

ahn eu acho assim o meu pai ele ps ns aqui pra dentro comeando a
trabalhar sempre bem por baixo n? sem salrio brasi/basicamente n?
comear com um salrio muito humilde n? salrio bem mnimo mesmo
e mostrar que voc gosta da do setor n? se voc gosta e se encaixa
dentro eu acho que da voc d continuidade n? ento isso um perfil
que o MEU pai j adotou com ns todos que a gente realmente... ns
tamo procurando adotar o mesmo sistema n? o meu filho quando
comeou e o dos outros tambm ...j com treze catorze anos ele j foi
registrado na empresa. ..a a j tem um curso que do setor de couro
a voc gosta? t eu gosto...to vai l vai faz mor fora j se sujeita e
comea a mostrar que ele gosta e se identificar com o setor...ento tudo
isso faz com que depois automaticamente ele entra...ento a gente bem
cedo j estuda e trabalha lgico que o que mais o pai ensinou pra gente
e ns tamo ensinando pros nossos filhos que ele no s estuda
entendeu? ele no pode s estud...o incio da/do negcio todo esse
no s estud...ele tem que estud lgico a gente valoriza muito o
estudo mas ...ele tem que em primeiro lugar ter um horrio pra trabalho
tem que ter o trabalho junto com o estudo n? [F3]
A seqncia dos eventos e as relaes sociais que fazem parte da histria
da Gonalves Couros tornam difcil compreender o nmero de famlias que hoje
caracterizam esta empresa familiar. Muitas famlias fundadoras tm seus
herdeiros trabalhando nela (Quadro 4), seja em nveis gerenciais ou
operacionais, como funcionrios ou scios. Tal comportamento assim retratado
pelo diretor-presidente da empresa:

ele continua at hoje na empresa continua sim atuando o nico que

t trabalhando ainda dos da primeira gerao ele... da quando ele
entrou de scio ele trabalhou sempre dentro da produo n? e a como
ele trabalhou muito na produo nunca trabalhou na rea
administrativa assim vamos diz ento at hoje ele tem um controle que
ele que faz dentro do curtume a expedio e a ele ficou dentro desse
setor expedio e hoje ele t com setenta e oito anos e continua

219

trabalhando n? [...] A a famlia dele importante tambm n? a

famlia dele...ele tem trs filhos e dois trabalham com a gente... um
trabalha na rea de exportao o Everton t aqui ao lado ... o Everton
trabalha no setor responsvel por toda parte de exportao da
empresa n?uma pessoa importante tambm dentro da empresa. [F3]
No entanto, a maior presena dos filhos e netos de Jos Gonalves e de
Olmpio Oscar Mello. Esses so admitidos como funcionrios no grupo
empresarial, desde que atendam a alguns critrios subjetivos estabelecidos pelos
scios fundadores:

o meu pai ele ps ns aqui pra dentro comeando a trabalhar sempre

bem por baixo n? sem salrio brasi/basicamente n? comear com um
salrio muito humilde n? salrio bem mnimo mesmo e mostrar que
voc gosta da do setor n? se voc gosta e se encaixa dentro eu acho
que da voc d continuidade n? ento isso um perfil que o MEU pai
j adotou com ns todos que a gente realmente... ns tamo procurando
adotar o mesmo sistema n? o meu filho quando comeou e o dos outros
tambm ...j com treze catorze anos ele j foi registrado na empresa.
..a a j tem um curso que do setor de couro a voc gosta? t eu
gosto...to vai l vai faz mor fora j se sujeita e comea a mostrar
que ele gosta e se identificar com o setor...ento tudo isso faz com que
depois automaticamente ele entra...ento a gente bem cedo j estuda e
trabalha lgico que o que mais o pai ensinou pra gente e ns tamo
ensinando pros nossos filhos que ele no s estuda entendeu? ele no
pode s estud...o incio da/do negcio todo esse no s estud...ele
tem que estud lgico a gente valoriza muito o estudo mas ...ele tem que
em primeiro lugar ter um horrio pra trabalho tem que ter o trabalho
junto com o estudo n? [F3]
Em 1989, ciente de que uma empresa de propriedade de uma famlia
com grande nmero de membros pode causar disputas por cargos, Jos
Gonalves criou uma empresa holding para administrar o patrimnio da famlia.
Isso decorreu de conflitos que estavam emergindo na empresa, quando foram
admitidos agregados (genros e noras) famlia pelo casamento. Com a abertura
da holding, o grupo empresarial no fica exposto s disputas familiares.

220

A dinmica societria da empresa, o processo de abertura de novas

filiais ou unidades industriais, bem como a insero de diferentes atividades
produtivas, mesmo que complementares atividade principal (processamento do
couro), revelam que o grupo empresarial familiar Gonalves Couros est cada
vez mais centrado na famlia de Jos Gonalves.

Grupo Gonalves
Couros

Luiz Gonalves &

Cia. Ltda.

Gonalves Participaes (Famlia

Gonalves)

Famlia Luiz Gonalves

Gonalves Couros
Famlia Jos e Luiz Gonalves
Famlia Mello
Outros

Curtume Gonalves
Famlia Jos e Luiz Gonalves
Famlia Mello
Outros

Curtume Gonalves
Curtume Gonalves

Famlia Tristo
Jos Gonalves

Famlia Tristo

FIGURA 7 A denominaes jurdicas da empresa familiar Gonalves Couros.

Fonte: Dados da pesquisa (2005).

A estratgia adotada por Jos Gonalves, que incluiu a compra da

participao acionria dos scios minoritrios, o nmero de filhos em cargos de
diretoria e de netos em cargos gerenciais no grupo empresarial, a ciso
registrada com a famlia de Luiz Gonalves e a residncia da viva de Jos

221

Gonalves, instalada no ptio interno da sede da empresa, confirma a

centralidade da empresa familiar na famlia Jos Gonalves, como representado
na Figura 7.
Falecido em 2001, Jos Gonalves continua presente na histria do
grupo empresarial e na comunidade local por meio da Fundao Assistencial e
Cultural Jos Gonalves, presidida por sua esposa Ldia Gonalves. O objetivo
desta fundao :

manter vivos os ideais de solidariedade e ao comunitria implantados

por Jos [...] ao longo de sua vida, os quais permanecem tambm a
partir da atuao de sua esposa Ldia [...]. Esta entidade visa
proporcionar o desenvolvimento cognitivo, criativo, emocional e social
de crianas e adolescentes, garantindo a oportunidade de educao e
cultura. [Informe Publicitrio [...] Couros: 60 anos].
O processo de conduo de Joo Gonalves, filho homem mais velho de
Jos Gonalves, porm, terceiro filho na hierarquia da famlia, para o cargo de
diretor-presidente no grupo empresarial, se deu por consenso entre todos os
scios com direto a voto e assim relatado por ele prprio:

bastante italiana e familiar n? ento eu era um filho homem mais

velho e a automaticamente caiu pra mim essa... essa funo n? mas
bastante a famlia basta::nte assim como que eu podia dize::... a
gente respeita muito o pai ensinou a gente a ter bastante respeito dentro
da sociedade n? ento:: todo mundo mais ou menos no a funo que
identifica talvez a::... o trabalho da gente n? eu acho que mais que
a gente tem que seja mais novo mais velho vai ter que respeit o outro
n? e a gente procura realmente um ajudar o outro [...] porque a
empresa isso ... no eu s... meu cargo mais seria diretor de vendas
n? mas eu me identifico mais at hoje j em funo que tenho...um
irmo tambm que ajuda bastante na venda e:: tem um filho tambm
filha e a Patrcia tambm.. ento todo mundo se ajuda n? [F3]

222

Com relao estrutura organizacional, observam-se cuidados

particulares para que o poder dos que ocupam cargos de diretoria no fique
exposto ao pblico externo. Nos registros da empresa e no questionamento ao
vigilante responsvel pelo controle de entrada e sada de veculos da empresa,
encontram-se evidncias de que existem atividades especficas para cada diretor,
que no so reveladas por eles prprios, como nestes depoimentos:

depois da ciso com o meu tio ns passamos a reconhecer apenas Jos

[...] como fundador o meu pai no gostava disso pois sempre
reconheceu a autoridade do irmo mais velho s que ele [o tio] no era
assim de trabalhar como era o meu pai sempre foi meu pai que fez tudo
ele era o verdadeiro diretor mas ele no gostava disso ficava direto na
fbrica fazia tudo o meu tio era foi s por respeito ao irmo voc
entende? o meu pai apesar de ter outros scios que deram o dinheiro
pra tocar a empresa foi quem tocou o curtume do incio ao fim [da sua
vida] e sempre foi respeitado pelos outros mas ele no gostava de falar
que foi ele porque sempre tinha o cuidado de no ferir os outros
scios ele foi uma figura mais marcante teve uma conquista por ele por
mrito. [F9]
a gente:: procura realmente um ajud:: o outro... porque a empresa
isso ... no eu s... meu cargo mais seria diretor de vendas n? mas eu
me identifico mais at hoje j em funo que tenho...um irmo tambm
que ajuda bastante na venda e:: tem um filho tambm filha e a Patrcia
tambm.. ento todo mundo se ajuda n? [...] E foi uma questo que a
gente tinha o pai e o tio s eles dois e:: a gente tinha s eles como
diretor...o outro diretor nem na empresa trabalha.... um diretor scio
que at pouco tempo atrs nem nem remunerao praticamente ele no
tinha s constava mas a gente tinha um respeito pela pelo tempo deles
que comearam a indstria n? e a gente sempre trabalhou como
propriamente funcionrio n? [F3]
Os membros da diretoria evitam utilizar a denominao especfica para
os cargos que ocupam. Patrcia Gonalves, por exemplo, ocupante do cargo
diretora, na rotina da empresa aparece como responsvel pela vendas.
Geralmente, quem vem falar com a Patrcia [F9], compra couro, informa o
vigilante. Da mesma forma, os funcionrios do setor contabilidade informam

223

que Claudino [F4] o responsvel pelas compras de matria-prima e insumos

para todas as unidades produtivas do grupo empresarial, em diferentes regies
geogrficas do pas e exterior.

7.3.5 Atividades produtivas do grupo empresarial

As atividades produtivas do grupo empresarial tiveram incio numa rea
construda de 200m2, situada no ngulo formado pela juno do Arroio Sesteada
com o Rio Marau. p e picareta, um grupo de moradores e scios fundadores
da empresa abriu um canal, de cinco mil metros de extenso e de quase trs
metros de profundidade, para captar a gua do Rio Marau e gerar a energia
demandada pelo curtume, inicialmente, para a produo de vinte couros de
suno/dia. Sete anos depois, em 1955, o curtume j realizava sua primeira
exportao para os Estados Unidos e, em 1967, a produo estava em 150
couros/dia. Pode-se observar a evoluo da produo pelos dados da Tabela 5.

TABELA 5 Indicadores de produtividade da Gonalves Couros (19472005).

Grupo Gonalves
Couros
1947
Produo
20
couros/dia
Faturamento anual,
1,33
em mil US$
No. funcionrios
Clientes
cadastrados
Estabelecimentos

1967

1987

Anos
1997

2000

2005

150

1.000

4.500

6.000

9.700

319,79

10.511,81

N/D

60.000,00

113.000,00

100

800

1.250

1.200

1.367

N/D

37

1.800

N/D

3.000

4.000

01

01

07

09

10

11

Fonte: Documentos da empresa, julho de 2005.

Desde ento, seu crescimento foi constante e acelerado, propiciado pela

introduo do couro vacum no processamento industrial. A tecnologia para o
curtume desse novo material era dominada por Antonio Gomes Gonalves,

224

irmo de Jos Gonalves e Olmpio Oscar Mello, que no trabalhavam na

empresa. Ento, em 1957, eles ingressam como scios do empreendimento e
revolucionaram o processo produtivo. Ao mesmo tempo,

este novo estmulo permitiu a diversificao da matria-prima, com a

introduo do couro vacun na produo, um bem sucedido incremento
que entusiasmou e envolveu os filhos dos administradores e
funcionrios, gerando um surto de progresso capaz de superar as
dificuldades tcnicas e econmicas das quatro dcadas seguintes.44
Em 1967, vinte anos aps a sua constituio e sob a direo de Jos
Gonalves, a empresa apresentava crescimento significativo na produo diria
de couros (650%), bem como em outros indicadores de produtividade (nmero
de funcionrios, faturamento anual, nmero de clientes cadastrados). A atuao
internacional foi bastante considervel e os mercados internacionais (norteamericano e europeu) se mostravam consolidados com apenas uma unidade
produtiva instalada.
Em 2005, o grupo empresarial Gonalves Couros atuava com dez
unidades produtoras, localizadas em diferentes estados brasileiros e uma
fundao assistencial. As estratgias de diversificao de atividades produtivas e
de localizao geogrfica das unidades produtivas levam em considerao a
necessidade de crescimento do grupo para incluir os membros da famlia
Gonalves que apresentem capacidade tcnica para determinada funo na
empresa, bem como a aproximao da produo ao fornecedor da matria-prima
e dos insumos.
Nas palavras do presidente do grupo,

44

Histria da empresa escrita e publicada pela revista Opinio, a partir dos depoimentos
do scio fundador, Jos Gonalves, em 1997, trs anos antes de sua morte.
225

o que t ajudando a entrada da terceira gerao que a empresa

cresceu muito n? e no ficou s no setor... s no setor de couro hoje a
empresa:: desenvolveu outras atividades ...como graxarias frigorfico
n? agricultura tambm ento... transporte ...ento a gente acaba tendo
a terceira gerao as vez outras funes...agora... ns abrimos uma
indstria de de pet que isso a um subproduto do couro que tu usa pra
faz alimentos pra pra animais...cachorro... e futuramente a gente vai
fazer outras raes tambm talvez. ento a j foi colocado um um dos
filhos da terceira gerao pra cuid isso a...e:: e t crescendo em So
Paulo Mato Grosso Gois ento precisa de pessoas novas... [F3]
O grupo empresarial Gonalves Couros atua em diversos mercados
coureiros, participando das mais importantes feiras internacionais na Europa,
Extremo Oriente e Amrica do Norte, com os produtos classificados nas
seguintes nomenclaturas do Sistema Harmonizado (NCM/SH)45:

4104 couros e peles;

4203 vesturios e seus acessrios, de couro natural ou

reconstitudo;

4302 peleteria e suas obras.

Alm de manter trs curtumes, que o principal ramo de atividade do

grupo, a Gonalves Couros tambm diversificou o ramo de atividade, mas
sempre investindo em negcios relacionados ao couro, como frigorficos,
processadoras de subprodutos e agropecuria. As unidades produtivas na
atividade curtume so as seguintes:

Gonalves Couros (matriz - RS) empresa que originou toda a histria

da Gonalves Couros, est situada no Sul do Brasil, no estado do Rio
Grande do Sul, na cidade de Marau. Localizada em uma rea
45

Os produtos so comercializados nos mercados nacional e internacional, sob as

seguintes NCM/SH: 4104.11, 4104.41, 4104.49, 4107.12, 4107.99, 4203.29, 4302.19.
226

construda de 25.000m, processa 3.500 couros ao dia. Hoje, esta

unidade o maior e mais tradicional curtume de vesturio do Brasil e
da Amrica Latina, oferecendo grande variedade de couros vacum. Tem
sua produo voltada para o couro vesturio, napa para sapatilha de
ballet, couro para estofamento (semi e acabado), artefatos, camuro,
raspa natural e wet blue. Os principais mercados de atuao desta
empresa, alm do mercado interno, so a Amrica do Norte, a sia e a
Europa;
Gonalves Couros (filial SP) unidade produtiva localizada em Jales,
no estado de So Paulo. Possui rea construda de 8.000m e processa
4.000 couros/dia. Produz couro wet blue em diversas espessuras. A
produo atende, principalmente, sia e Europa, alm do mercado
interno. Em 1997, numa parceria realizada com o Centro Tecnolgico
do Couro, foi implantado um projeto em busca da qualidade ambiental,
para minimizar os resduos slidos, lquidos e gasosos gerados pela
industrializao dos seus produtos46.
Gonalves Couros (filial GO) a terceira unidade produtiva da
atividade de curtio de couro est localizada em Hidrolndia, estado
de Gois, a 40 km do aeroporto de Goinia. Esta unidade ocupa uma
rea construda de 6.000 m, com capacidade de produo diria de
2.200 couros/dia, em estgio wet blue, em vrias espessuras.
H apenas uma central de vendas, situada em Novo Hamburgo, no
estado do Rio Grande do Sul, por ser considerada a maior regio produtora de
calados do Brasil (Vale dos Sinos). Com rea construda de 2.000m, armazena
mercadorias para vendas em pronta entrega, otimizando as vendas diretamente
indstria caladista para a regio do Vale dos Sinos, grande Porto Alegre e Serra
Gacha. A Gonalves Couros tem se destacado no mercado coureiro por ser um
supermercado do couro, oferecendo os mais diversos tipos de couros

46

A escolha do Centro Tecnolgico do Couro Senai/RS foi feieta pela equipe

especializada nas questes referentes ao tratamento de resduos industriais, formada
por um projeto de cooperao internacional entre a Confederao Nacional da
Indstria (CNI), por meio de um dos seus ramos, o Servio Nacional de
Aprendizagem Industrial (Senai) e a United Nations for Industrial Development
Organisation (Unido).
(Fonte: <http://www.fiesp.com.br/download/acao_fiesp/Gonalves_couros.pdf>).
227

acabados, inclusive couros em wet blue, os quais podem ser adquiridos em

qualquer quantidade, com entrega imediata47.
Na atividade produtiva frigorfico, em Aparecida do Taboado, estado
do Mato Grosso do Sul, esto localizados dois frigorficos, com reas
construdas de 3.500m e 1.500m respectivamente, com capacidade para abater
1.000 bois/dia. Sua produo voltada ao mercado interno, atuando tambm na
exportao para a sia e a Unio Europia.
Na atividade produtiva processadora de subprodutos, so trs as
unidades produtivas em funcionamento: Sebo Real (matriz), sediada em Dirce
Reis, estado de So Paulo; Sebo Real (filial), sediada em Vrzea Grande, estado
de Mato Grosso e Sebo Maria, no interior do Rio Grande do Sul. Juntas, as trs
unidades processam 10.000 t/ms de subprodutos gerados por frigorficos e
curtumes, transformando-os em farinha de carne para rao animal e em sebo
bovino, utilizado na saponificao.
Na matriz Sebo Real, no interior de So Paulo, tambm so processados
40.000 kg/dia de sangue bovino, transformado em rao animal, com alto ndice
de protena.
Uma das ltimas unidades produtivas inauguradas a de produtos para
animais domsticos (pet food). Esta unidade nasceu com a finalidade de agregar
valor ao subproduto aparas de couro in natura, transformando-as em alimentos
para animais domsticos. Esse novo empreendimento est localizado na cidade
de Jales, estado de So Paulo. A diviso pet food tem capacidade para processar
mil toneladas de aparas/ms, gerando 250 toneladas de produto final. A
produo destinada aos mercados nacional, americano e europeu.

47

Logo aps o abate, o couro vendido, pelo frigorfico, aos curtumes, salgado ou em
sangue. No curtume, o couro despelado, so removidas graxas e gorduras e, ento,
ele sofre o primeiro banho de cromo. a primeira fase, na qual ele passa a exibir um
tom azulado e molhado. Da, o wet blue.
228

A unidade produtiva agropecuria est situada no Sul do Brasil, no

estado do Rio Grande do Sul, nas cidades de Gentil, Ibirapuit e Marau. A
Agropecuria Gonalves ocupa uma rea utilizada para a rotao de culturas de
trigo, soja, milho, aveia e triticale. Nesse local tambm so desenvolvidas
atividades de pecuria com confinamento e o reflorestamento de eucaliptos
destinados para consumo prprio. Dispe de uma estrutura completa de
secadores e silos graneleiros para armazenar gros. A propriedade
administrada por um agrnomo no pertencente famlia Gonalves. O critrio
de escolha deste profissional foi a confiana da famlia. Ele um homem de
confiana e, depois, a gente ta aqui, perto..., declara o contador da empresa48.
A ausncia de um membro da famlia na administrao da agropecuria
admitida pelos scios da Gonalves Couros em razo de as propriedades
estarem localizadas prximo empresa matriz, o que facilita o acompanhamento
de todas as atividades por ele realizadas. Ainda, est acordada, com este
profissional, a obrigao de cumprir uma rotina, que prestar contas aos
diretores da Gonalves Couros, diariamente, de todas as suas atividades.
Assim como nos dois casos anteriormente apresentados, a Gonalves
Couros tambm fortemente influenciada pelo contexto histrico e social da
regio colonial no Rio Grande do Sul, seja nos aspectos que envolvem a sua
constituio, seja desenvolvimento da empresa sob a propriedade da famlia
Gonalves, a qual descende dos imigrantes italianos e dos migrantes das
velhas para as novas colnias.
O processo de crescimento da empresa ocorre na mesma dinmica do
sistema geracional da famlia, com a empresa permitindo o ingresso de membros
das novas geraes em cargos de gesto, desde que os mesmos tenham formao
48

Contador responsvel pela contabilidade do grupo empresarial filho de Mello, um

dos scios majoritrios (11,22%) na Gonalves Couros e tambm tem uma
participao societria minoritria (5,03%). O filho do contador atua como gerente de
um dos frigorficos do grupo.
229

profissional e estejam alinhados aos objetivos da famlia na empresa da famlia.

Para que um membro da terceira gerao estivesse no comando da empresa,
optou-se pelo consenso em torno de um nome que preservasse o conjunto de
valores e crenas herdados da gerao do fundador, bem como os critrios da
famlia italiana para a transmisso do patrimnio (de pai para filho homem mais
velho). Da mesma forma, tambm est evidente o envolvimento de alguns
membros da famlia proprietria (filhos) e a excluso de outros (agregados) na
gesto da empresa. Ao vincular a dinmica do sistema geracional e a estrutura
afetiva familiar dinmica da empresa familiar, preserva-se o patrimnio da
famlia, independentemente de quem esteja respondendo pela gesto da empresa,
ao mesmo tempo em que mantm-se as atividades empresariais como a unidade
econmica da famlia proprietria numa dimenso transgeracional.

7.4 Sntese dos casos

No presente captulo buscou-se apresentar as especificidades de cada
uma das empresas familiares estudadas, no que se refere ao incio das atividades,
ao processo de crescimento e ao desenvolvimento da empresa sob a propriedade
da famlia do fundador, bem como ao envolvimento dos membros da famlia
proprietria e aos conflitos familiares que tiveram implicaes na gesto da
empresa.
Os dados foram apresentados com o propsito de compreender como as
empresas familiares conduzem o processo administrativo e desenham as
estruturas organizacionais que as mantm no mercado sob a gesto de membros
da(s) famlia(s) proprietria(s) gerao aps gerao.
Os casos apresentados referem-se a empresas familiares constitudas por
descendentes de imigrantes italianos, que atuam em segmentos diferentes, como
padaria, funilaria e curtume. O primeiro caso de uma empresa de pequeno
porte, o segundo caso de uma microempresa e o terceiro caso refere-se a uma

230

grande. Em cada uma delas, o nmero de famlias proprietrias diferente,

sendo a primeira uma empresa individual, a segunda constituda por duas
famlias (pai e filho) e a terceira formada por vrias famlias. Cada um dos casos
estudados assemelha-se ao outro quanto origem do ofcio (padeiro, funileiro,
sapateiro) que impulsionou o surgimento do empreendimento, a descendncia da
famlia fundadora (imigrantes italianos), o perodo da sua ocorrncia (primeira
metade do sculo XX) e a dinmica da famlia na gesto da empresa por
diferentes geraes (transio da gesto por critrios patrilineares, de pai para
filho homem mais velho). Os processos de sucesso em todos os casos sempre
foram orientados pelo critrio da idade e gnero na definio de sucessores e na
distribuio dos cargos de dirigentes.
Alm do costume de excluir as mulheres da famlia da gesto da
empresa, existe outro aspecto a considerar a respeito dos costumes e das
tradies de uma etnia na caracterizao da gesto nos casos estudados. As
dificuldades enfrentadas pelos imigrantes italianos chegados ao Brasil e
alocados na Serra Gacha geraram um sentimento de envolvimento com
membros da comunidade que deram origem expresso grande famlia para
incluir no seio familiar pessoas que no tm laos consangneos ou relaes de
parentesco. Os laos sociais estabelecidos na comunidade foram responsveis
pela aproximao entre as pessoas e, uma vez os laos sociais consolidados, o
nvel de confiana regulava as relaes sociais. Assim, as pessoas que faziam
parte da famlia proprietria e, concomitante, eram membros da empresa familiar
passavam a ignorar as formalidades que caracterizam os espaos privados e os
da comunidade. Esse comportamento se faz presente nas relaes proprietriogestor-funcionrios nas empresas familiares estudadas. Prevalecem os valores
morais e ticos construdos nas geraes anteriores (fundadores), criam-se
mecanismos de entreajuda para o crescimento econmico e o desenvolvimento

231

daqueles que pertencem grande famlia e excluem-se os demais, mesmo que

agregados famlia pelo casamento.
As particularidades nos trs casos esto no culto s tradies italianas e
ao conjunto de valores que orientam o comportamento dos membros de famlias
descendente de italianos no Brasil, bem como nos mecanismos societrios
adotados para dar continuidade s empresas familiares h trs geraes. As
empresas so gerenciadas pelos filhos homens mais velhos da gerao sucedida,
das quais so excludos os agregados pelo casamento e as filhas mulheres. O
formato jurdico da empresa modificado de acordo com o porte da empresa e a
dinmica da famlia: (1) famlia com poucos membros, propriedade do pai e
gesto do filho; (2) famlia maior, propriedade e gesto conjunta entre pai e filho
e (3) famlia grande, propriedade e gesto partilhadas entre os membros mais
velhos da famlia do antecessor.
Os processos, sistemas e estrutura organizacional so simples e
fracamente estruturados em qualquer um dos trs casos estudados. Independente
do porte da empresa, do tamanho e da dinmica da famlia, a gesto da empresa
familiar realizada com base na confiana em seus membros, que nela
ingressam por competncia (os que j atuam no mercado de trabalho) ou por
vontade de construir uma carreira profissional (os filhos e netos dos scios ou
pessoas recrutados no mercado de trabalho). Os cargos mais elevados (diretoria
e gerncia) sempre so reservados aos herdeiros mais velhos, com prioridade ao
gnero masculino e que tenham famlia formada (casados). Os membros da
famlia proprietria que atuam na empresa familiar demonstram insegurana em
entregar esses cargos a herdeiros do gnero feminino por entenderem que o
marido (agregado famlia pelo casamento) poder ingressar na empresa e, no
futuro, administr-la em nome de sua esposa. Por essa dinmica familiar, a
presena de um agregado em cargos de gesto compreendida pelos membros
da famlia proprietria como uma descaracterizao da famlia do fundador na

232

empresa. O processo de tomada de deciso gerencial condicionado pela

percepo dos problemas a partir da dinmica familiar, ou seja, toma-se a
deciso com base no grau de risco (de comprometimento do patrimnio)
percebido pela famlia proprietria de forma que a empresa familiar tenha ciclo
de vida longo (perdure por vrias geraes de acordo com o sistema geracional),
preserve a idoneidade e a imagem da famlia proprietria na comunidade local,
gere rendimentos suficientes para a manuteno dos membros desta(s) famlia(s)
e seja possvel ampliar as atividades produtivas de acordo com a necessidade de
incluso de novos herdeiros na empresa.
Com isso, possvel perceber que a gesto da empresa familiar tem
particularidades que so transmitidas informalmente e no espao privado da
famlia de uma gerao para outra. Comportamentos dos membros da famlia na
gesto da empresa, na transmisso da propriedade ou da gesto dos processos
encontram-se repetidos da primeira para a segunda gerao e dessa para a
terceira gerao, sem que algum os tenha formalizado. H intersees e
sobreposies entre os mundos empresarial e familiar, entre as esferas da gesto
da empresa (pblico) e da dinmica da famlia (privado), que revitalizam a
importncia do conhecimento transmitido de uma gerao para a outra, de modo
que a aprendizagem nos nveis individual e coletivo seja desenvolvida.

233

8 ANLISE DOS CASOS

O propsito deste captulo analisar os casos nos aspectos relativos ao
tempo e ao espao nos quais as geraes da famlia proprietria se encontram,
numa dimenso desterritorializada e dissociada do concreto e num processo
transgeracional de gerao de conhecimentos organizacionais, contribuindo para
a sobrevivncia da empresa familiar. A anlise das atividades relacionadas
gesto das empresas familiares envolve a compreenso da dinmica sciofamiliar e da estrutura do sistema geracional da famlia proprietria, estruturadas
em plataforma de conhecimentos.
A anlise dos casos apresentados neste estudo retoma a idia de empresa
familiar como um objeto diferenciado e de natureza nica espao de
intercmbio entre os universos empresarial e familiar , a fim de entender que a
continuidade dessas empresas, sob a gesto de membros das geraes seguintes
do fundador, est relacionada gerao de conhecimentos organizacionais em
plataforma de conhecimentos que no requerem a presena fsica num espao
geogrfico, nem a medio cclica do tempo. Reconhece-se que, no cotidiano
das empresas familiares, as aes administrativas possuem inscries na histria.
Por essa razo, a anlise realizada pela perspectiva do tempo e do espao
sociais de ocorrncia da aprendizagem organizacional, com nfase na
problemtica dos contextos de sentidos produtores de saberes coletivos. A
histria, por sua vez, considerada um conjunto de conhecimentos incorporados
pelos familiares, por meio da repetio das tradies tnicas da famlia
empresria.

234

8.1 O caso Padaria Real

8.1.1 Anlise geral do caso
Experimentar, compartilhar, aprender e transmitir o apreendido so
partes de um fluxo contnuo de atividades que se do na Padaria Real, desde a
gerao do fundador at a terceira gerao. As dificuldades enfrentadas pela
famlia Santos, na primeira metade do sculo XX e a superao delas pelo
comportamento empreendedor do patriarca evidenciam a importncia da
presena fsica de alguns membros da famlia nas atividades produtivas da
empresa e a necessidade de excluso de outros, como mostrado na Figura 8.

Sada da nora

Ingresso do neto e de
sua esposa

1997
1993

Fim da sociedade entre

casais
1983
Fundao

1944

FIGURA 8 Dinmica da famlia na empresa a partir da fundao.

Fonte: Dados da pesquisa (2005).

H uma fora que orienta as atividades no cotidiano da organizao e

que emerge da interao entre pais e filhos, em torno da produo de pes, uma
aprendizagem relativa insero de no membros da famlia (funcionrios) na
sua comercializao e a excluso dos membros agregados famlia por meio do
casamento, bem como dos filhos do gnero feminino da gesto dos negcios.

235

Tais evidncias esto demonstradas no genetograma da famlia Santos no Brasil,

na Figura 9.
Produzir, vender o produto produzido, comprar insumos, administrar a
produo, sustentar e orientar os filhos sempre foram atividades conduzidas
pelos homens da famlia e acompanhadas ostensivamente pelas esposas, um
comportamento alterado na terceira gerao. A propriedade da empresa
tradicionalmente do homem (marido) e a transmisso da propriedade d-se
pelos critrios de patrilinearidade, que ocorre como uma conseqncia da gesto
transmitida ao filho (nunca ao genro), na fase de maturidade profissional deste,
marcada pela constituio de sua prpria famlia (esposa e filhos).
Na primeira e na segunda geraes, as atividades operacionais da
empresa eram realizadas por casais, diferentemente do que ocorre na terceira
gerao. Nesta, a esposa do neto (em conjunto com o marido) decide, aps uma
tentativa de trabalho conjunto por cinco anos com a segunda gerao, manter a
harmonia no lar, afastando-se das atividades que exercia na empresa. O marido,
por uma deciso dos pais, passa a conduzir os negcios da famlia, de acordo
com os critrios estabelecidos pelo patriarca e a constituir novos negcios, para
si e sua esposa, com recursos financeiros retirados da padaria. Como forma de
compensar a irm [N2] que no trabalha na empresa, o dirigente [N1] decide,
com a autorizao dos pais e paga um planinho de sade.

236

237
FIGURA 9 A famlia Santos no Brasil (1876-2005)
Fonte: Dados da pesquisa (2005).

Na gerao anterior que atualmente gerencia a empresa, o afastamento

do irmo [F3] e de sua respectiva esposa tambm est relacionado ao
comportamento dos membros da famlia em relao agregada famlia por
meio do casamento [nora]. O casar grvida e com uma pessoa de cor so
determinantes para que os membros da famlia Santos, utilizando valores
tnicos, estabeleam critrios de excluso de agregados e, diante da opo do
filho [F3] em manter o casamento, ele tambm excludo da propriedade da
famlia. Essa atitude da famlia em relao etnicidade depende, entre outros
fatores, das circunstncias econmicas a que foram submetidos os membros da
gerao anterior, imigrantes quando do processo migratrio, os quais foram
expostos presso econmica e cultural advinda do contexto de ocupao de um
territrio desconhecido, como foi a Serra Gacha aos imigrantes italianos, no
final do sculo XIX. As questes histrico-sociais herdadas dos antepassados
esto sendo reproduzidas nesta gerao.
Um conhecimento gerado na empresa e resultante desse processo que
ocorreu na segunda gerao manter o conjunto de valores morais e ticos
herdados dos antepassados, bem como evitar o conflito familiar, de forma a
comprometer o patrimnio da famlia. Com base neles, o proprietrio [F2] exige
a fidelidade do dirigente [N1] na administrao dos recursos da empresa e
tenta evitar conflitos familiares na empresa.
Esse comportamento resultado da vivncia do dirigente [N1], na
infncia, de brigas familiares entre os pais, tios e avs paternos. Os conflitos
entre irmos que emergiram na empresa, pela presena de casais e pela
cumplicidade entre eles nas aes de retirada de recursos da empresa (julgados
pela famlia), fizeram com que ocorressem mudanas estruturais na empresa e
renegociao de papis nas famlias, envolvendo, pelo menos, a ltima gerao.
Nas duas primeiras geraes, o filho homem mais velho e sua esposa cuidaram
dos pais at a morte e tambm cuidaram da empresa, at pass-la prxima

238

gerao. Na terceira gerao, o filho homem, sozinho, cuida da empresa (sob a

superviso atenta dos pais) e, em conjunto com sua irm (casada), cuida dos
pais, mas, para isso, utiliza todos os recursos (materiais e financeiros) da
empresa na manuteno de sua famlia. Assim, garante-se, nesta terceira
gerao, que o marido da filha mulher no tenha nenhuma possibilidade de ser
includo nos negcios da famlia Santos, repetindo-se comportamentos das
geraes anteriores.
No espao privado da famlia, o patriarca, apoiado pela esposa, cria e
consolida a empresa da famlia, promovendo a mobilidade dos meios
disponveis na poca, primeira metade do sculo XX. Isso ocorreu aps um
conflito com o irmo em outro negcio que mantinham em conjunto (transporte
de passageiros no trajeto Carazinho-Passo Fundo-Carazinho). Depois de
transcorridos 40 anos de trabalho conjunto (sociedade entre pais e filhos), o
patriarca precisou administrar o conflito que surgiu entre os seus filhos [F2 e F3]
e tomou uma deciso em relao ao futuro da empresa, excluindo um dos filhos
[F3] e sua famlia da gesto e da propriedade da empresa. Os negcios tm
continuidade com o filho homem mais velho [F2] e sua famlia, mas as relaes
familiares ficam distantes entre pai e filho [F3], e rompidas entre irmos [F2 e
F3].
Na terceira gerao, esse mesmo comportamento do av em relao aos
recursos da famlia observado no neto dirigente da empresa [N1]. Ao assumir a
gesto da empresa da famlia, o neto [N1] fez modificaes que reinventam a
padaria, inserindo cafeteria no mesmo espao em que comercializa pes,
valorizando a marca e as aes de responsabilidade social, e cuidando dos seus
pais, assim como fez a gerao anterior [F2]. Esse mesmo neto, em sociedade
com sua esposa, mantm atividades empresariais paralelas s da padaria,
empreendendo no ramo de telefonia celular e comrcio de bijuterias. Ele
justifica essas atividades como oportunidades de ocupar espaos econmicos

239

que se formam no contexto regional e faz isso por meio da rede de contatos que
construiu na padaria e em atividades desenvolvidas na associao comercial da
cidade.
Em relao aos conflitos entre irmos ocorridos na primeira gerao,
observa-se que o problema foi resolvido por meio da separao do patrimnio e
cada um dos dois irmos, com famlia constituda pelo casamento, criou um
novo empreendimento. Francisco Jos mudou de cidade e deu incio a um novo
empreendimento. Apoiado por esposa e filhos, fundou a padaria e prosperou. Na
fase adulta dos seus dois filhos homens (segunda gerao), ambos j casados,
trabalhando na empresa do pai juntamente com suas esposas, novo conflito
familiar precisou ser superado, agora entre dois filhos e envolvendo as esposas
de ambos. A forma encontrada pelo pai-fundador para administrar o conflito
entre os filhos na empresa foi optar por um deles, para que as atividades
produtivas da famlia tivessem continuidade. O critrio de escolha de um entre
seus cinco filhos a confiana naquele que lhe garantir o sustento, o cuidado e
a proteo vida. O poder argumentativo utilizado foram os preceitos morais e
ticos de honestidade e respeito aos mais velhos, cultuados pelos descendentes
de imigrantes.
Aps dez anos de atividade da empresa sob a gesto da segunda gerao,
novo conflito comeou a emergir. Com a morte dos patriarcas, ocorrida em 1993
e a doena do proprietrio [F2], a terceira gerao ingressou na empresa
representada por um neto [N1] e sua esposa. Ele, como gerente comercial e ela,
como acompanhante do marido, pr ajud a cuid de tudo aqui, explicou o
sogro [F2]. Os desentendimentos entre sogro, sogra e nora so constantes. Ento,
o neto [N1] decidiu, em conjunto com sua esposa, que ela deveria se afastar dos
negcios da famlia Santos. O argumento usado o de que este negcio deles
[dos meus pais]. Voc uma estranha pr eles, vem de outro tipo de criao,
outros costumes... No d certo, explicou o neto. Ela se afasta da empresa da

240

famlia do marido e a empresa continua sendo administrada pela terceira gerao

(neto do fundador, nico filho homem do casal) e observado pelos seus pais
(segunda gerao), mas a propriedade continua sendo exclusiva do pai, sob o
formato jurdico de firma individual.

QUADRO 5 Comportamentos repetidos nas geraes pai e filho

Gerao

Categoria: Casamento com mulheres fortes96

A ns no tinha dinheiro minha me lavava roupa pra fora pra pode se
sustent
Uma rvore um toco de cinco metros quatro metro depois tinha que
serr em casa e parti com o machado... marreta minha me s vezes era
sozinha
...depois quando casei eu arrumei uma mulh/ a minha mulher aqui do
outro lado da rua...[...]eu no casei... eu arrumei uma empregada
...minha me se no fosse por ela a padaria no existia porque era
sinceramente minha me (silncio... e os olhos enchem de lgrimas) chega
d um n na garganta.
Produo com meu pai e minha me atrs

Ento trabalhava a mulher dele e os filhos ajudavam o meu pai no caso

que ta at hoje aqui
Tanto que minha esposa/tanto que minha/tanto que eu puxei a
minha esposa pra meu pra me ajud... a ela professora vinte horas no
Estado ela tem duas lojas de bijuterias e agora ela ta comigo junto
entendeu?
Ela sempre no no justo no justo com razo iii ento choramos
os dois vrias vezes no sentido de ajeitar as coisas.
quem era totalmente presente era minha me e eu v te conta uma coisa
pra ti n? a padaria ta aqui hoje porque a minha me

Fonte: Dados da pesquisa (2005).

96

Categoria elaborada, apoiando-se nos fundamentos da Psicologia, que representa um

conjunto de aes operacionais e estratgicas realizadas por esposas e que resultam em
manuteno ou incremento do patrimnio da famlia, mas que tm os maridos como
representantes dessas aes na sociedade.
241

A anlise da forma de superao das dificuldades e conflitos da famlia

Santos na empresa, inicialmente, para a constituio do empreendimento
(aprender a fazer po e a vender, conquistar a freguesia) e, posteriormente, na
deciso de qual dos filhos continuaria na empresa ou constituiria seu prprio
empreendimento, evidencia que os homens membros da famlia aprenderam a
repetir alguns comportamentos, dentre os quais se destacam a manuteno da
famlia, o cuidado com os pais, o casamento com mulheres fortes e o respeito
s idias delas no que se refere s atividades da empresa, como apresentado no
Quadro 5.
Mulheres fortes uma categoria de anlise identificada pela anlise do
discurso dos entrevistados, utilizando-se os fundamentos da Psicologia.
A relao entre irmos e a administrao da empresa da famlia so
reconhecidos pelo dirigente como conflituosos em todas as geraes, mesmo
que se adotem estratgias de desembolso financeiro para manter a harmonia
familiar enquanto duas geraes atuam em conjunto com outra na gesto. Ns
pagamos pra minha irm ahn o plano de sade eu mesmo da minha parte pai
vamo pag um plan/ eu tenho um plano de sade um plano de previdncia
privada um planinho pra ela ...tudo sai de dentro da empresa certo?
A anlise do processo administrativo, no entanto, evidencia que a
famlia no tem planejamento relacionado ao futuro da empresa. Sob o
argumento de que a empresa de propriedade do pai [F1] e aps a sua morte, a
filha [N2] tambm ter direito sobre a propriedade, o filho [N1] responsvel pela
gesto da empresa no projeta o futuro, nem mesmo estabelece metas. Porque
eu no sei como vai ser amanh explica ele. Dessa forma, a famlia ignora, no
tempo presente, as definies j delineadas pelo patriarca [F1] para a sucesso
da propriedade e da gesto entre os filhos, no tempo futuro.
Esse comportamento est relacionado tradio dos colonos imigrantes.
Por convenes deste grupo social, os jovens devem obedincia aos mais velhos,

242

respeito aos pais e devem promover aes para a manuteno do patrimnio na

famlia. Ao mesmo tempo, pai-proprietrio e filho-gerente ignoram a existncia
de instrumentos jurdicos para determinar os relacionamentos societrios no
empreendimento e estabelecem, pelo discurso reproduzido a seguir, os critrios
de partilha dos bens aps a morte do proprietrio:

...:: logicamente o meu pai j me disse te cabe a parte maior da

empresa... [N1]
ele tem sempre um quinho maior no caso... mas a ente ajuda a filha...
quando ela precisa a gente d uma mozinha pra ela... [F2]
No que se refere sobreposio de geraes na empresa, observam-se
os membros da terceira gerao, fazendo concesses segunda
gerao. Ao mesmo tempo, frustram-se em nome da harmonia e paz na
famlia e respeito aos valores e realizaes dos pais, enquanto esses
esto vivos. Contudo, tal comportamento esconde mecanismos adotados
para a retirada de produtos ou de recursos financeiros da empresa
como forma de compensao aos esforos despedidos para gerenciar a
empresa da famlia:
...eu por minha vez eu praticamente pego tudo daqui pro meu subsdio
ta? porque eu tenho assim dedicao no vinte e quadro horas vinte e
quadro horas por dia mas das seis da manh s nove da noite. [N1]
minha irm no aparece nada t tanto que ns pagamos pra minha
irm ahn o plano de sade eu mesmo da minha parte pai vamo pag um
plan/ eu tenho um plano de sade um plano de previdncia privada um
planinho pra ela ...tudo sai de dentro da empresa certo? [N1]
:: ele [meu irmo] achava que eu sempre tinha mais regalias porque
era eu que lidava...meu pai deixou tudo pra mim como eu deixei pro
filho...inclusive t no meu nome ... mas ele que gerencia...eu no sei
nem se tem dvida se... como que t...eu disse s procure ser correto
inclusive pra ele mesmo n? que daqui que sai o dinheiro pra ele
mesmo. [F2]
O trabalho realizado pelos familiares na empresa considerado
gratificante e, ao mesmo tempo, escravo, sofrido, pois requer abnegao aos
objetivos individuais, ausncia no lar, adiar recompensas. A dedicao que EU
tive na empresa ...isso me custou me custou faltas em casa com minhas filhas

243

isso que eu cobro s vezes de mim [N1]. Contudo, segundo a tradio da

famlia, os filhos precisam dar continuidade s atividades econmicas iniciadas
pelos pais. Essa responsabilidade sempre fica a cargo do filho homem mais
velho, considerado o mais apto a representar o pai (e no a me) nos negcios
em nome dos demais membros da famlia. Sendo assim, os membros eleitos pela
famlia para dar continuidade aos negcios passam a cobrar da empresa
subsdios para a sua manuteno, bem como de toda a sua famlia sob o
argumento de que eu mereo. Trabalhei muito para isso [N1].
O pai, por sua vez, mantm a propriedade da empresa (firma individual)
e garante, mesmo que inconsciente, a partilha eqitativa dos bens aps a sua
morte ou, pelo menos, a oportunidade de a filha reclamar a sua parcela no
patrimnio quando da abertura do processo de inventrio. Assim exps o pai:

F2 sim... t no meu nome justamente

E0 e por que da quando acontec:: se o senhor vier a faltar por um
motivo qualquer...a sua filha fica:: com direitos tambm n?
F2 naturalmente
E0 - ser que no vai ter um atrito a entre eles?
F2 - eu acredito que no porque eles se do muito... eles se do bem...os
dois so... isso pelo menos ele demonstra:: assim no tem no tem ele
no faz diferena quando ela precisa...inclusive quando ela precisa de
um carro ele comprou pra ela...a gente... quando ela precisa de uma
mozinha at pra i no mdico com as crianas porque ela no tem
tambm...
Esse dilogo ilustra o comportamento do proprietrio em relao
preservao do patrimnio s futuras geraes. A palavra justamente, ao final
da primeira frase, deixa transparecer um cuidado do pai com relao diviso
eqitativa do patrimnio da famlia entre os irmos. De acordo com a legislao
brasileira na rea do Direito de Famlia, com a morte do pai, nico proprietrio
da empresa, a filha [N2] tem direito a sua parte na herana mesmo que o filho

244

[N1] no queira efetuar a diviso ou se achar com direitos adquiridos sobre o

patrimnio pelo servio prestado ao empreendimento da famlia.
Nesta empresa familiar, h muitas coisas no ditas, no declaradas pelos
membros da famlia. A ajuda mtua entre os membros da famlia nuclear, o
casamento dos homens com mulheres fortes e a abnegao de sonhos e
desejos individuais em prol do bem-estar dos pais e da famlia so significaes
segundas escondidas nas significaes primeiras nos discursos de membros
representantes de duas geraes, como apresentado no Quadro 6.
Tais significaes evidenciam que o filho aprendeu que irmos brigam,
que os pais apresentam solidariedade ao filho homem mais velho e vice-versa.
Os membros da empresa, por sua vez, aprenderam que isso tem um custo e que o
filho que atua ostensivamente no empreendimento deve ser ressarcido. Ignorase, assim, a distribuio eqitativa dos bens do patriarca entre os possveis
herdeiros. A empresa da famlia paga o plano de sade para a herdeira mulher,
filha mais nova [N2], casada e que no trabalha na empresa, bem como todos os
produtos bsicos para o sustento da famlia constituda pelo herdeiro homem,
filho mais velho [N1], casado e que trabalha na empresa.

245

QUADRO 6 As mensagens do filho e do neto e suas significaes

Filho [F2]
Neto [N1]
[Meu pai] ...tinha sociedade com um irmo dele
...toda famlia ... nunca vai acab bem.
em Carazinho [...]ento ouve um atrito entre... at
Ahn a minha me ajuda bastante a minha irm
andaram se agarrando l se engalfinhando...

Significaes
Irmos sempre brigam.
Os pais quase morrem
por causa disso

Ele [meu av] comprou um negcio comprou um

...todos davam uma mozinha mas o que mais/o
forninho e comeou a vender no lugar do cara esse que
mais velho eu sendo o mais velho no caso a
compro comeo a repass aumentou a produo pegou os
eu...
filhos pra trabalhar com ele... e aumentou

246

...da aula de manh no grupo i a gente fazia tudo

O mais velho era o meu pai na poca com nove anos de
meio certinho em casa( )... eu como mais velho
idade trabalhando ento trabalhava a mulher dele ele e
dos irmos tinha que faz a praa n?
os filhos ajudavam
...se tivesse estado hoje na construo civil de repente
estaria numa posio boa... tambm eu no me queixo do O irmo mais velho
que t fazendo porque comrcio pra mim eu gosto.
sempre precisa ajudar os
pais. Os irmos mais
O pai aprendeu a produzir..o outro nunca aprendeu a novos no. Eles at
...os outros... um ... o segundo meu/ meu irmo
podem estudar.
produzi...
segundo irmo ...que tem a irm eu depois o outro
Hoje t ligado o filho mais velho que sou eu ta?
irmo que mais/ que advogado ...cuida da
Eu resolvi ento assumi a parte de gerencia junto com
cooperativa...Ademar...esse
estudou...fez
ele eu praticamente abandonei a minha... profisso
faculdade..
abandonei abandonei
...mas ele [o filho] foi:: ganhando gosto foi
pegando gosto pela coisa e se apaixonou pela
padaria e a largou o escritrio e pegou a
padaria

Continua...

Trabalhei cinco anos ...at 1993 em Porto Alegre como

engenheiro ...meu pai resolveu vender a padaria em 1993
e eu disse no no vamo vend vamos faz... t cansado
sozinho

QUADRO 6, Cont.

247

Filho [F2]
A ns no tinha dinheiro minha me lavava
roupa pra fora pra pode se sustent no tinha...
era sofrido imagina pra com era...
Quando casei eu arrumei uma mulh/ a minha
mulher aqui do outro lado da rua ... Giordani eu
disse que eu no casei...eu no casei... eu arrumei
uma empregada eu eu gosto de falar digo... at
hoje eu disse pra ela...mas ela mas pelo amor de
Deus
Muita coisinha eu gosto muito de lid no forno
inclusive por motivo desse motivo at eu t aqui eu
fui faz uma injeo na...eu tenho problema de
colu::na me di o brao a perna o nervo
citico...

Neto [N1]
Significaes
Ahn quem era totalmente presente era minha me e eu
v te conta uma coisa pra ti n? a padaria ta aqui hoje
porque a minha me
As mulheres que so
Minha me chegou e disse no chega vamo trabalh pra fortes. Se no fossem
ns... a minha me tomou a deciso
elas, esta empresa no
Ela [a esposa] chegou um dia em casa e Andr eu no estaria funcionando.
vou mais trabalhar contigo sou professora e vou fazer
meu caminho no timporta? disse no

Ele veio ele se formou engenheiro civil... e::

trabalhou um tempo em Porto Alegre e a firma foi
fale::ncia e a ele resolveu vim pra c...disse
enquanto voc ficam sem faz nada vocs atendem
aqui ele paralelamente montou um escritrio de
engenharia aqui ...e trabalhando aqui...fazia as
duas partes...

Mmeu pai at hoje continua sendo padeiro at hoje

Ento tem umas tcnicas antigas [...] que continuam
sendo feitas aqui ...

Ele ele assim a dedicao que EU tive na empresa

...isso me custou me custou faltas em casa com minhas Eu gosto de trabalhar na
filhas isso que eu cobro s vezes de mim
empresa da famlia, mas
No justo que eu faa uma dedicao exclusiva da muito sofrimento.
empresa porque isso me custou bastante

...meu pai resolveu vender a padaria em 1993 e eu disse

no no vamo vend vamos faz... t cansado sozinho Os filhos precisam dar
n?
continuidade
aos
Esse negcio do meu pai ele criou...eu quis cri a negcios da famlia.
minha identidade tem grande parte aqui dentro que tem a
...e foi indo e fui pegando gosto e at inclusive minha identidade [...] sabe tem algumas coisas q/ a
no quis mais nem estud...abandonei...
maior parte da da part/ minha ...agora ...comrcio quem
criou foi ele [...] foi meu pai e minha me...os dois
continuaram o negcio ...eu continuei tambm.

Fonte: Dados da pesquisa (2005).

Para que esse comportamento do gestor no seja questionado pelos

herdeiros, na empresa familiar cultua-se um sistema de valores que justificam a
ao dos membros da famlia, como evidenciam os discursos do filho
proprietrio [F2] e do neto dirigente [N1], transcritos a seguir.

:: ele achava que eu sempre tinha mais regalias porque era eu que
lidava...meu pai deixou tudo pra mim como eu deixei pro
filho...inclusive t no meu nome ... mas ele que gerencia...eu no sei
nem se tem dvida se... como que t...eu disse s procure ser correto
inclusive pra ele mesmo n? que daqui que sai o dinheiro pra ele
mesmo [F2]
ento eu sempre coloquei como eu t aqui h dez anos na empresa ... ::
logicamente o meu pai j me disse te cabe a parte maior da empresa
...da existncia [...]. Minha irm no aparece nada t tanto que ns
pagamos pra minha irm ahn o plano de sade eu mesmo da minha
parte pai vamo pag um plan/ eu tenho um plano de sade um plano de
previdncia privada um planinho pra ela ...tudo sai de dentro da
empresa certo? [...]ahn a minha me ajuda bastante a minha irm ...eu
por minha vez eu praticamente pego tudo daqui pro meu subsdio t?
porque eu tenho assim dedicao no vinte e quatro horas vinte e
quatro horas por dia mas das seis da manh s nove da noite [N1]
As geraes do filho proprietrio e do neto gestor (segunda e terceira)
aprenderam que a empresa deve ser gerenciada pelo filho homem mais velho e a
propriedade deve ser entregue a ele aps a morte do patriarca, uma vez que ele
se dedica integralmente ao empreendimento da famlia. Esse comportamento
legitima a ao de um filho em detrimento de outro e ser usado, no futuro,
como argumento para a posse da propriedade. A empresa passou a ser
considerada como bem de direito preferencial ao filho protetor na partilha da
herana da famlia. Tal comportamento da terceira gerao recursivo ao
comportamento do fundador da empresa ao passar a propriedade para o filho
[F2] e consolidar a primeira sucesso da propriedade da empresa familiar. O
mesmo comportamento que o pai fundador (primeira gerao) teve em relao

248

transmisso da propriedade ao filho, hoje, proprietrio da empresa, esse filho

proprietrio (segunda gerao) tem em relao ao neto herdeiro (terceira
gerao), como evidencia o relato transcrito a seguir:

E0 - qu dize que esse lugar aqui ento era dos SEUS pais?
F2 - era do meu pais..ele me deu como usufruto a casa nos fundos e a
firma eu comprei ...
E0 - e isso na cabea do seu irmo significa que o senhor usou o que
no era seu...
F2 - :: ele achava que eu sempre tinha mais regalias porque era eu
que lidava...meu pai deixou tudo pra mim como eu deixei pro
filho...inclusive t no meu nome ... mas ele que gerencia...eu no sei
nem se tem dvida se... como que t...eu disse s procure ser correto
inclusive pra ele mesmo n? que daqui que sai o dinheiro pra ele
mesmo.
Contudo, na viso do dirigente desta empresa familiar, preciso que a
empresa mantenha uma estrutura organizacional simples, com o mnimo de
nveis hierrquicos possveis para que se possa manter a proximidade com os
funcionrios. A mesma compreenso sobre o tema identificada na viso dos
dirigentes das outras duas empresas familiares estudadas. Aprende-se que no h
necessidade de usar o poder de proprietrio para se obter os resultados
desejados, mas apenas se fazer presente fisicamente e revelar a autoridade da
experincia, como relata:

De vez em quando volta e meia o Andr faz reunio com eles...ele

fala...os problemas ...o que que ele qu o que que ele no qu mas
sempre d uma re/ a gente se d bem... uma fam/ praticamente uma
famlia ah... tem algu/de vez quando a gente acha que no t muito bem
a gente t... num dia meio pede uma vez pede outra vez...sempre tem
aquele que sonega um pouquinho o servio fica meio de lado...ento
pede uma vez pede outra da no vai de vez em quando vai com uma voz
mais... a eles ficam... mas a gente se d bem... faz um churrasquinho
volta e meia convida...o Andr seguido faz essas... em esses esses:: ahn

249

camping de pescaria vamo t/com um peixe tom um choppe jog um

futebol...a vai no rio l onde ele tem uma casa [F2]
O proprietrio [F2] e sua esposa moram no mesmo prdio onde
funcionam a padaria e o comrcio da famlia. A presena fsica do pai
proprietrio [F2] garante ao filho dirigente [N1] a conduo do processo
produtivo, enquanto a presena fsica da me garante a qualidade dos produtos
da confeitaria, liberando-o para realizar atividades empresariais paralelas, junto
com sua esposa. Assim, o dirigente desta empresa familiar pode conduzir o outro
empreendimento (loja de comrcio de telefones celulares), com sua esposa,
construdo com recursos financeiros obtidos na empresa do pai e formar o seu
prprio patrimnio, enquanto cuida dos pais e do empreendimento deles.

8.1.2 Anlise especfica da aprendizagem organizacional

Na Padaria Real, na gesto da terceira gerao, assim como o foi na
segunda, as decises gerenciais foram delegadas ao filho homem e mais velho,
sempre orientado e acompanhado por uma mulher; nesses dois casos, pela me.
O primeiro responde pela gesto da empresa; o segundo o responsvel pela
produo de confeitos e recheios. A produo de pes est a cargo dos
funcionrios, mas sempre acompanhado pelo proprietrio. O ambiente de
trabalho de harmonia e a empresa funciona como se fosse uma grande
famlia. Cada um dos funcionrios tem conscincia de suas atribuies, no
demonstra medos ou falta de espaos para realizar qualquer atividade e
permanece longo tempo na empresa (turnover mdio acima de dez anos). Ao
contrrio, mostram-se comprometidos e envolvidos com os objetivos
organizacionais, no medem esforos para realizar as tarefas conforme o
solicitado, mas limitam-se a realizaes de atividades do cotidiano.
Pelas particularidades da atividade de uma padaria, o ritmo de trabalho
dirio intenso, especialmente em alguns horrios do dia. Mas, esse fator no

250

impede que, durante o horrio de trabalho, aconteam momentos de interao

social, discusses livres e trocas de idias sobre procedimentos para melhorar os
produtos e ou o atendimento a clientes. As tarefas, aparentemente repetitivas,
so realizadas com nfase no cliente. Dessa forma, as reclamaes ou
manifestaes de descontentamento so resolvidas no menor tempo possvel.
Essa agilidade no processamento das informaes faz com que a empresa
melhore continuamente os processos produtivos. Ao mesmo tempo, a
formalidade dos processos ignorada e cada etapa do processo administrativo
est centralizada no gerente comercial, neto do fundador [N1].
Devido a essa centralidade, o processo de compra de insumos e o
atendimento aos clientes no caixa da padaria so feitos pessoalmente pelo
gerente comercial e, concomitante, num curto perodo de tempo dirio (uma
hora). O gerente comercial chega padaria s onze horas da manh, assume o
caixa no lugar de uma funcionria de confiana (parente distante da sua me) e
passa a atender os representantes comerciais at ao meio-dia. Nesse momento, a
loja fechada para o pblico externo e todos (membros da famlia ou no)
renem-se para o almoo, num espao reservado aos fundos da padaria, numa
mesa coletiva, seguindo a tradio dos colonos italianos.
Sendo assim, o processo administrativo no ocorre de forma estruturada
em todas as atividades da empresa. No h controles administrativos e nem
planejamento das atividades arquivados que permitam aos dirigentes da empresa
fazer anlises gerenciais, estabelecer metas com base em sries histricas ou
definir novos padres de produo. Todas as atividades da empresa so
orientadas e acompanhadas pessoalmente pelo proprietrio e sua esposa. H um
fluxo contnuo de dados da produo, com momentos constantes de reflexo
entre funcionrios e famlia proprietria, em especial durante o almoo coletivo.
Essa refeio tarefa, por tradio, da matriarca da famlia proprietria, que
auxiliada pelos funcionrios da confeitaria. Mesmo que o ritmo de trabalho seja

251

intenso em determinados horrios do dia, tpico em organizaes produtoras de

pes, funcionrios e membros da famlia no usam a falta de tempo como
argumento para deixar de realizar qualquer atividade ou para refletir sobre
determinado comportamento. Todos tm confiana uns nos outros e so leais s
normas e convenes dos imigrantes italianos.
O relacionamento entre membros da famlia proprietria e funcionrios
da empresa amistoso; no h distino em funo de quem executa as
atividades operacionais e de quem planeja ou gerencia a empresa. Nessas
relaes prevalecem a lealdade e o respeito, fato que facilita a constituio de
tempos e de espaos para a reflexo coletiva, a exposio de idias e de opinies
contrrias a determinado ponto de vista. H espaos sociais para todos fazerem
questionamentos e refletirem criticamente sobre experincias individuais e
coletivas.

Os

dirigentes

da

organizao

preocupam-se

em

construir,

constantemente, espaos sociais para o envolvimento de todos (membros da

famlia ou no) em atividades de lazer e de trabalho. Nesses momentos em que a
grande famlia se rene fora da empresa, discutem-se questes tcnicas que
facilitam a gesto da empresa da famlia.
A dinmica da famlia em movimentos recursivos por geraes no
transformou a empresa do fundador. Os valores do fundador esto sendo
passados de gerao a gerao e cultuados por todos os membros da
organizao. As experincias anteriores so lembradas e analisadas criticamente
por membros da famlia proprietria e funcionrios no cotidiano organizacional
e em momentos de lazer, com vistas criao de estruturas mentais de
conhecimento e gerar novos conhecimentos em funo do contexto social no
tempo. Quanto ao presente, a empresa apresenta sinais de modernizao apenas
da infra-estrutura. O modelo de gesto e o desenho dos processos so os mesmos
da poca em que a empresa foi fundada. O crescimento e o desenvolvimento da
empresa no mercado sucedem-se pelo acompanhamento e pela implementao

252

das inovaes tecnolgicas aos produtos e servios ofertados, por meio da

manuteno da qualidade dos pes, da limpeza dos espaos fsicos e da oferta de
produtos diferenciados, como o po feito na pedra. Este produto um dos
motivos de orgulho dos membros da famlia, pois representa a continuidade do
trabalho rduo dos avs por meio das geraes.
As atividades relacionadas gesto da empresa, como rotinas de
trabalho, controles administrativos, planos operacionais, gesto dos funcionrios
e outras prticas gerenciais, caracterizam um modelo de gesto democrtico. O
dirigente sucessor dinmico, extrovertido e delega tarefas. Na famlia
proprietria, esse o membro que apresenta comportamento mais dinmico, uma
diferena observada em relao aos membros da segunda gerao. Ele imprime
um ritmo forte s atividades operacionais e exige o comprometimento de todos,
mas sem determinar formas alternativas de realizar o trabalho. Os procedimentos
adotados para a realizao do trabalho so livres e dependem da criatividade de
cada funcionrio. Mesmo assim, observa-se que h poucas mudanas nas rotinas
e prticas organizacionais. O layout da loja arrojado em relao a outros
estabelecimentos concorrentes existentes na cidade e regio. A seleo de cores,
mveis e o projeto de decorao otimizam o fluxo dos clientes com conforto e
receptividade. Todo esse trabalho creditado criatividade da nora e
habilidade de engenheiro do filho gestor [N1].
O comportamento dos membros da famlia que hoje proprietria da
empresa no evidencia conflitos ou interesses de ordem pessoal para a
dissoluo ou ruptura da sociedade enquanto o proprietrio estiver presente. Este
[F2] j entregou o gerenciamento da empresa ao filho [N1], mas mantm a
propriedade em seu nome. A empresa est sendo administrada pela terceira
gerao sob o argumento de que os pais querem proteger os filhos das
dificuldades financeiras que a famlia enfrentara em 1993 [N1]. O filho, por
sua vez, aceitou a ajuda dos pais sob o argumento de que, primeiro, queria

253

agradar aos pais, depois, por ter aprendido a amar isso aqui. Os familiares
pretendem continuar as atividades empresariais, mesmo aps o afastamento dos
pais, mas h muitos sentimentos negativos (dor e amargura) relacionados ao
contexto da famlia, norteando as decises gerenciais. Os depoimentos do
proprietrio sucedido [F2] e do dirigente sucessor [N1] evidenciam que no
sero realizadas modificaes na estrutura fsica ou no modelo de gesto
adotado enquanto o pai-proprietrio [F2] estiver vivo.
Na gerao anterior, fatores sistmicos familiares considerados
negativos imagem da famlia na sociedade (casamento inter-racial) foram
determinantes para a dissoluo da sociedade entre casais. O casamento do
irmo [F3] com uma brasileira, a concepo de filho antes do casamento, o
descompasso de horrios de trabalho e de descanso da nora em relao aos
demais membros da famlia so fatores sistmicos familiares negativos
Questiona-se, ento, a continuidade desta empresa familiar a partir do momento
em que ocorrer o afastamento definitivo dos membros da segunda gerao da
gesto. Ser que h fatores sistmicos familiares relativos terceira gerao,
determinantes para o encerramento das atividades da empresa? O afastamento da
filha herdeira [N2], a gesto entregue ao filho herdeiro [N1], os conflitos com a
nora (agregada) e o conseguinte afastamento dela, bem como a excluso do
genro (agregado) so evidncias da existncia de fatores sistmicos familiares
que podem dificultar a continuidade da empresa familiar sob a gesto e a
propriedade exclusiva da terceira gerao do ncleo central (netos) da famlia do
fundador.
Os funcionrios reconhecem os membros da famlia como parte
integrante da empresa, mas no como detentores do poder indiscriminado. Eles
tm liberdade para discutir ou questionar decises gerenciais sob argumentos
condizentes, pois h espaos para a interao diria entre funcionrios e
membros da famlia proprietria, que trocam informaes de forma aberta e

254

livre. No existem limitaes para implementar idias inovadoras, desde que

essas sejam discutidas entre todos. As decises so coletivas desde que sejam
respeitadas as vontades e os critrios dos atuais proprietrios.
A anlise dos relatos dos fatos por parte dos membros da famlia
empresria remete idia de que esse comportamento tem origem na primeira
gerao (casal fundador da empresa). O espao fsico onde funciona a empresa
sempre foi considerado, pelos proprietrios, como uma extenso do espao
privado da famlia. Os funcionrios da empresa sempre foram contratados pelo
comprometimento demonstrado na realizao das atividades, aps terem passado
por um perodo de experincia (trinta dias). A famlia proprietria espera de seus
membros e dos funcionrios total comprometimento com a gesto dos recursos
em prol do atendimento das necessidades do consumidor. Quando isso no
ocorre, no adotam qualquer punio, apenas explicam qual o comportamento
esperado e apresentam sugestes.
A forma como o trabalho realizado e os espaos criados na empresa
resultam em interao dos indivduos e socializao de experincias anteriores,
bem como gerao de novos conhecimentos. O trabalho dirio realizado por
equipes, que tm diferentes tarefas de acordo com a necessidade da empresa. Os
funcionrios refletem na ao e compartilham idias diariamente. Como
resultado, os padeiros e confeiteiros testam novas receitas e lanam novos
produtos como se fosse uma atividade operacional do cotidiano. Os atendentes,
por sua vez, inovam na forma de apresentar o produto ao cliente, assim como na
forma de atend-lo. Entre funcionrios e membros da famlia ocorrem conversas
informais durante a realizao das atividades, momento em que todos narram os
eventos ocorridos no dia e refletem a respeito dos resultados obtidos. Contudo,
um tema nunca faz parte dessas reflexes: o futuro da empresa.
Cada fase do ciclo de vida da famlia analisada em relao ao
crescimento da empresa evidencia que a sobreposio de geraes na gesto da

255

empresa

plataforma

geradora

de

conhecimentos

organizacionais

transgeracionais. Contudo, o processo de aprendizagem organizacional no tem

acontecido em todas as dimenses descritas por Nonaka & Takeuchi (1997) e
est comprometendo o crescimento dos negcios. Isso porque representa um
fator limitante para a ampliao das atividades produtivas e o posicionamento
estratgico da empresa, diante do desejo contido da terceira gerao em conduzir
os negcios de forma independente dos demais familiares.
A manuteno da empresa como familiar resultado dos contedos
apreendidos pelos membros da atual gerao da famlia proprietria que
declaram no querer repetir os erros cometidos pelos membros das geraes
anteriores. Contudo, o crescimento da empresa familiar, sob a gesto da terceira
gerao de membros da famlia proprietria, requer o envolvimento de outros
membros (filha mulher, agregados pelo casamento) e funcionrios na mesma
plataforma geradora de conhecimentos. Isso porque alguns membros da famlia
proprietria usufruem dos recursos na empresa sem envolverem-se com as
atividades de planejamento, o que lhes impede de contribuir para a gerao de
novos conhecimentos organizacionais.

8.2 O caso funilaria Silva

8.2.1 Anlise geral do caso
A famlia Silva, que descendente de imigrantes italianos, conserva
tradies culturais, valores morais e ticos que caracterizam a etnicidade como
elemento determinante para a compreenso da ao social dos seus membros,
tanto no espao familiar quanto empresarial. Na Funilaria Silva, pelos elementos
tnicos definem-se os critrios de sucesso da gesto e da propriedade na
empresa e o modo como as pessoas devem se comportar nas atividades da
empresa. Ao compreender a valorizao atribuda aos mais velhos e o respeito
dos membros da atual gerao em relao s experincias que os membros da

256

gerao anterior acumularam, compreende-se como a empresa gerenciada com

vistas aprendizagem organizacional transgeracional.
Nessa empresa familiar observa-se que o membro da famlia que a
gerencia conserva valores morais e ticos das geraes anteriores, ao mesmo
tempo em que promove reajuste, em suas aes gerenciais, ao contexto
socioeconomico atual e ao estgio do ciclo de vida em que se encontra a famlia
empresria. Dependendo do ciclo de vida da famlia no momento da transio da
propriedade da empresa, novos elementos socioculturais emergem. Uns
emparedando o passado e tornando natural o processo de continuidade do
empreendimento fundado pelos antepassados; outros modificando a linearidade
histrico-profissional sem, contudo, ignor-la, ou seja, os descendentes
aprendendo um novo jeito de fazer as coisas.
A tradio de enfatizar a experincia dos mais velhos no processo de
tomada de deciso gerencial considerada, por McGoldrick & Gerson (1995),
uma condio para a aprendizagem na dimenso transgeracional. A interao
entre pai, filho e funcionrios d-se numa dinmica prpria, na qual impera a
ordem para melhorar a qualidade do servio prestado e garantir a sobrevivncia
da empresa, porque temos um nome a zelar, afirma o neto gestor [N1]. O
nome da famlia, portanto, tem valor intrnseco empresa familiar. O membro
da famlia que est gerenciando a empresa, toda vez que toma decises
recordando histrias das geraes anteriores, reelabora as suas percepes e
amplia o espectro de anlise gerando um novo conhecimento organizacional.
Assim, a aprendizagem organizacional torna-se um processo automtico e
independe da gerao que gerencia a empresa.
Na concepo do neto gestor [N1], o pai a fonte do saber e o modelo
de conduta para o agir responsvel. Diz ele:

257

bah tem que respeit (risos) no por ele ser meu pai no caso por ter um
conhecimento muito grande n? que ele conheceu a empresa antes
que... que eu no caso...ele trouxe uma bagagem maior...ele tem uma
bagagem MUITO maior que eu.
O aprendizado do filho emerge da interao com o pai em diferentes
momentos do cotidiano da empresa. O pai, por sua vez, observa e acompanha as
aes do filho, orientando e indicando o caminho a seguir ao mesmo tempo em
que respeita os espaos por ele criado para agregar novos conhecimentos queles
que porta, permitindo ao filho errar e corrigir o erro a seu modo. O pai no
demonstra necessidade de utilizar a sua autoridade de pai ou de proprietrio para
forar o filho a gerar novos saberes, na medida em que acredita que o verdadeiro
conhecimento emerge do grau de maturidade deste, adquirido pelo olhar atento
ao mestre, que assim relatado pelo filho:

muito grande de ter aprendido tudo que eu aprendi aqui dentro... eu

s... assim eu s parte da empresa...eu j trabalho aqui h trinta e
poucos anos/eu s parte da empresa j o orgulho maior ter tocado
ela....ter tocado ela desde pequeno desde:: ahn oito anos o pai ia com a
famlia toda pra praia e eu ficava... nove anos eu tocava...no tinha
problema sabe? [N1]
A sobreposio de geraes (pai e filho) faz com que, diariamente,
ambos reflitam criticamente sobre suas experincias anteriores e reelaborem os
conhecimentos organizacionais. A crena de que o membro mais velho da
famlia (pai) detm um conhecimento maior que os mais novos (filhos) faz
surgir tempo e espaos para uma reflexo coletiva, seja na oficina (espao
organizacional) ou na mesa de refeies (espao familiar). Tais momentos
facilitam o envolvimento de mulheres, homens e crianas numa reunio familiar,
com uns apresentando novas idias para serem objeto de reflexo por todos e
gerar novos insights para serem implementados na empresa. Todos respeitam as

258

idias dos outros porque h nveis elevados de confiana entre membros da

famlia e gestores da empresa, independente de serem agregados ou no pelo
casamento, em ciclos evolutivos e que podem ser mais bem compreendidos pela
Figura 10.

Pais

Pais, filhos, agregados

e
funcionrios

Discusses informais e
constantes

Pais e filhos

Pais, filhos e
agregados

FIGURA 10 Difuso interativa do conhecimento na Funilaria Silva.

Devido interao de todos os indivduos envolvidos na empresa

familiar (gestores, membros da famlia proprietria e funcionrios), criam-se
plataformas para o compartilhamento de conhecimentos e a gerao de novos
conhecimentos que podem ou no ser utilizados pelo gestor nos negcios da
famlia. Essa dinmica faz emergir o conceito de grande famlia, justificado
com base no cuidado uns dos outros, no acompanhamento do crescimento
pessoal e profissional dos mais jovens (filhos e funcionrios) pelos mais velhos
(pais e gerentes), como representado neste dilogo:

E0 e os prprios funcionrios traziam...

N1 traziam sugestes traziam muita coisa ento e::sse intercmbio
que a gente tinha mais voltado... gente sempre agiu como famlia na
verdade nunca deix de agir como famlia e gostar deles porque...meu
Deus... eu acho que...
E0 eles j so antigos aqui ou no?

259

N1 no...agora vai sair um segunda-feira ...vai trabalhar em So

Paulo ...at dei conselhos pra ele... t aqui trs anos comigo dei
conselhos...digo no va::i ah... mas vou ganhar bem mais no sei o
que... mas vai gastar demais tambm ... eu falei pra ele...mas... tudo
bem deixa experimenta vai no tem problema s que assim a gente
sempre teve na oficina longevidade sempre...sempre gostei de pegar na
minha poca e na poca do pai tambm novo ...catorze...quinze anos no
mximo... e vai lapidando lapidando... at...eu tive o ltimo que que
ficou sete anos / 6 anos comigo at meu afilhado um rapaz aqui de
fora ele era do interior o pai dele do interior e tal e ele quis estudar
na cidade e tal e ele trabalhava aqui comigo at a me dele quando eu
falei com ele... sabe quando tu d... eu olho pro caro e digo esse a...
no tem eu sei como que mesmo tu assim tu tendo mas ... eu bato o
olho eu sei se vai ser bom se no vai se vai me largar se no vai me
larga logo uma coisa que j tenho de tempo isso... a a me dele veio
aqui no m no pega ele pra trabalha... ele isso isso e isso
vagabundo isso e aquilo... disse ...m no m no pode... duvido que
seja assim porque eu digo raramente eu me engano eu me engano
lgico mas no posso ter me enganado tanto assim da ela disse ...ento
experimenta um ms...sete ANO e ele s SAIU porque o pai dele
precisou l fora...que um agregado que ele tinha l faleceu e tal.
Neta empresa familiar, constatou-se que o comportamento do pai em
relao ao filho, e vice-versa, no espao privado da famlia, reproduzido no
espao da empresa. Dessa transposio do familiar para o empresarial decorre
um conjunto de aes do dirigente para com os clientes ou fornecedores, como
os apresentados no Quadro 7.
As prticas sociais esto ordenadas no espao e no tempo desta empresa
familiar como atividades sociais recursivas s geraes anteriores, recriadas
continuamente no espao organizacional em cada tempo destinado reflexo
coletiva.
Os membros da famlia que no seguem os ensinamentos dos mais
velhos (pais; proprietrios da empresa) ou que no atribuem os mesmos valores
do patriarca excluem-se da empresa, num processo compreendido como
natural no direito de tentar fazer diferente... e voltar (ou no!). O contedo

260

do conhecimento gerado expressa normas de conduta empresarial reproduzidas

de gerao a gerao.

QUADRO 7 Aes representativas do processo de aprendizagem transgeracional

Comportamento
observado

Membro
da
famlia

Abrir as portas do
estabelecimento s
7horas e fechar
tarde da noite

Neto

Tornar-se
um
especialista
no
produto/servio
ofertado

Filho

Contratar pessoas
sem
experincia,
mas
com
base
familiar consolidada
e mold-las de
acordo com o perfil
desejado
Os
conflitos
familiares sempre
devem
ser
coordenados pelos
mais velhos
Mesmo
que
o
governo no adote
um comportamento
responsvel
para
com o cidado,
preciso
acreditar
num pas melhor

Neto

Todos

Neto

Ao do processo de
aprendizagem
organizacional
Reelaborao
de
Atender o cliente no experincias observadas no
horrio que ele desejar comportamento do pai no
atendimento a clientes
Manter
contato
permanente com a Inovao constante dos
fabrica para ter, em produtos/servios ofertados
diferencial
primeira mo, a ltima como
tecnologia disponvel competitivo
no mercado
Significao

Habilidades tcnicas
podem ser ensinadas,
carter
e
personalidade
so
aprendidos
na
convivncia familiar
A experincia e os
anos vividos oferecem
os
fundamentos
bsicos que orientam a
ao
Agir
com
responsabilidade
e
conservar os valores
ticos
dos
antepassados
so
fundamentais para a
manuteno
do
empreendimento
familiar.

Fonte: Dados da pesquisa (2005).

261

Aprender
na
ao
desenvolve um funcionrio
comprometido com os
objetivos organizacionais

Socializao dos saberes

apreendidos
pela
experincia

Repetio
de
comportamentos positivos
valoriza a empresa familiar
no mercado de atuao.

Dissoluo sociedade entre irmos

Propriedade compartilhada pai-filho na empresa original
Constituio de uma nova empresa

Ingresso dos netos na

empresa, como funcionrios
Transmisso da
propriedade aos filhos

1979

1968

Fundao da empresa
Npcias do
fundador

1995

1926
1925

FIGURA 11 Dinmica da famlia na empresa a partir da fundao

Fonte: Dados da pesquisa (2005).
.
O fato de que o empreendimento familiar precisa continuar, pois nele
so gerados os recursos necessrios manuteno da famlia proprietria, cria
um momento na vida dos irmos em que a separao deles e dos negcios se
torna crucial para que a harmonia familiar continue a imperar. Esse momento
representado pela idade dos filhos, quando esses ingressam no mercado de
trabalho e tm a pretenso de constituir suas prprias famlias. Cada um dos
irmos e suas respectivas famlias, ento, passam a constituir novos
empreendimentos, como evidenciado na Figura 11.
Na anlise da dinmica da famlia proprietria, constata-se que a famlia
transmite a propriedade da empresa para a gerao seguinte com base num
critrio que os membros da gerao mais velha (pai e me) denominam
justia. Por justia, os pais entendem a diviso do patrimnio num processo
eqitativo entre filhos homens e filhas mulheres, de forma que ambos tenham
um patrimnio igual, em termos de valor. Contudo, ao filho homem entregue
um patrimnio que lhe permita gerar renda para o sustenta de sua famlia; s
262

filhas mulheres so entregue bens imveis (prdio ou terrenos) ou dinheiro,

escolha de cada uma. Este conceito de justia segue alguns critrios
estabelecidos pelas geraes anteriores e so considerados vlidos, desde que
todos os membros da famlia interpretem como justo para todos e sejam
oriundos de decises negociadas entre os herdeiros com respeito aos mais velhos
e em harmonia entre os membros da famlia.
Ainda de acordo com a dinmica da famlia nesta empresa familiar,
constatou-se a separao entre irmos, constituindo-se duas empresas no mesmo
ramo de atividade, mas com um deles (o mais velho) dando continuidade
empresa fundada pelo pai. Ambos utilizam o nome da famlia Silva como
elemento de comercializao da imagem ou do produto/servio (funilaria,
calhas).
No genetograma da famlia Silva no Brasil, apresentado na Figura 12,
pode-se observar que h um relacionamento muito estreito de pai para filho
homem mais velho, de Pedro Silva (primeira gerao) para Felipe Silva
(segunda gerao) e deste para Pedro Henrique Silva (terceira gerao). Esse
tipo de relacionamento faz com que a propriedade da empresa fundada por Pedro
Silva seja transmitida a Felipe Silva, e assim sucessivamente. No entanto, na
segunda gerao, constatou-se um relacionamento familiar distante entre os
irmos, que resultou tambm num distanciamento entre eles nas atividades
profissionais. O irmo mais novo afasta-se da empresa fundada pelo pai e
constitui outro empreendimento para ele e seus filhos homens. A empresa
originalmente fundada pelo pai, no entanto, continua existindo por meio da
famlia do filho homem mais velho, Felipe Silva. Os servios prestados
populao, contudo, tm continuidade por meio de duas empresas familiares, as
quais esto representadas por dois ramos familiares distintos (Felipe e Eduardo),
da mesma gerao e de uma mesma famlia empresria.

263

1898 - 1973
75

Pedro

Amlia

Armindo

Cleri

Eduardo

Robson

1929
78

Felipe

Maria
Antonieta

Marcos

Cludia

Fernanda

1964
43

Pedro
Henrique

Fernanda

Legenda dos Relacionamentos:

Muito estreito
Distante

1994

2000

13

Carla

Afonso

FIGURA 12 Famlia Silva no Brasil.

Fonte: Dados da pesquisa (2005).

264

Marcus
Vinicius

A anlise do genetograma desta famlia evidencia o afastamento de um

irmo da empresa fundada pelo pai, ao mesmo tempo em que permite
estabelecer mecanismos que garantem a continuidade dessa pelo irmo mais
velho. H um emparedamento do passado nesta famlia descendente de
imigrantes. O comportamento do neto gestor [N1], na Funilaria Silva, evidencia
emparedamento do passado da famlia imigrante da Itlia, seja pela
conservao das mquinas importadas pelo av, da conservao do piso original,
da conduta tica frente ao cliente e em relao ao governo. Contudo, isso no
representa descontinuidade da tradio familiar no ramo de funilaria, que
evidenciado pelo outro neto na gesto da Calhas Silva, mas um comportamento
linear transgeracional.

8.2.2 Anlise especfica da aprendizagem organizacional

A socializao do saber do pai e do filho no cotidiano das atividades
operacionais gera um conhecimento compartilhado intergeracional. A habilidade
tcnica de colocar escapamentos nos automveis um conhecimento
compartilhado, pois o conhecimento do pai (funilaria e conserto de radiadores)
gerou um conhecimento organizacional (prestao de servios automotivos) por
meio do dilogo rotineiro entre pai e filho, em momentos de interao social.
Esses espao e tempo impulsionaram questionamentos do filho ao pai sobre as
premissas existentes e a reflexo das suas prprias experincias anteriores,
gerando um novo conhecimento til gesto da empresa. Na medida em que o
neto [N1] cursou graduao em Administrao, aprendeu a utilizar os
conhecimentos e as experincias do pai [F1] para qualificar a gesto da empresa
da famlia.
O porte da empresa, a proximidade, a harmonia entre pai e filho e a
conduta tica do dirigente so condies organizacionais facilitadoras para
interao social, reflexes dirias dos erros e acertos entre os proprietrios e a

265

internalizao do produto resultante. Essas condies permitem a reelaborao

de contedos internalizados no comportamento das geraes anteriores de
membros da famlia na empresa. Na Funilaria Silva, a estruturao dos
processos e as rotinas de trabalho dirio so simples. No h nveis hierrquicos
nem controles burocrticos, o que aumenta os espaos para funcionrios e
familiares utilizarem a criatividade e gerarem novos conhecimentos teis ao
desenvolvimento dos negcios.
A interao social de familiares e funcionrios, sem distines
hierrquicas ou ostentao de poderes, constante, com estmulos repetio de
comportamentos positivos que valorizam a empresa no mercado de atuao. Os
proprietrios constantemente criam espaos, tanto no ambiente familiar quanto
empresarial, para a interao entre funcionrios, clientes, fornecedores e
familiares, para a reelaborao de experincias anteriores e a reflexo crtica
sobre comportamentos, com vistas gerao de novos conhecimentos
organizacionais.
A busca permanente por novas tecnologias resulta em inovao na oferta
de produtos ou na qualidade dos servios ofertados ao mercado que, por sua vez,
servem como diferencial competitivo da organizao frente concorrncia de
empresas fundadas por ex-funcionrios e parentes. No entanto, na viso dos
proprietrios da Funilaria Silva, as perspectivas de crescimento e ampliao dos
negcios tm se tornado cada vez mais limitadas, devido s condies
econmicas do pas, que os impedem de aumentar o nmero de empregados e
dispor de mais tempo, inclusive com os funcionrios, para a realizao de
reunies formais para pensar a empresa no longo prazo e planejar aes
estratgicas. O sistema tributrio brasileiro compreendido como um fator
limitante para o crescimento da organizao (ampliao dos espaos fsicos e
oferta de novos produtos/servios), na medida em que implica em maior carga
tributria ou contributiva, o que encarece o valor do produto final.

266

Parece que o governo no qu que a gente cresce. Se aumenta um

poquinho o faturamento, j tenho que dex de ser micro... Ento, pr
qu? Pr mincomod? Eu queria aument... m..., explica o neto
gestor.
Ao analisar o processo administrativo, foram identificadas evidncias
que permitem afirmar que esta empresa pode desenvolver conhecimentos tcito
e explcito, em especial pelos modos socializao e internalizao, em
movimentos transgeracionais. A reflexo crtica sobre importantes eventos que
interferem nas aes estratgicas da empresa ocorre de maneira constante entre
pai [F1] e filho [N1], assim como foi, no passado, entre irmos.
O processo de construo coletiva (proprietrios, gestor, funcionrios)
de conhecimentos e de implementao de aes gerenciais est sendo
gradativamente reduzido em consonncia com a reduo do quadro de pessoal.
No primeiro semestre de 2005, perodo em que foram realizadas as observaes
de campo e entrevistas, a empresa mantinha apenas um funcionrio, em razo do
contexto econmico regional atual. Assim, os membros da famlia empresria
tm procurado manter a empresa no mercado para, aps a superao da crise
econmica regional, retomar os projetos de crescimento por meio da expanso
das atividades produtivas.
A concepo de famlia ampliada encontra-se reproduzida nesta
empresa familiar na oportunidade em que os funcionrios so considerados
filhos do proprietrio. Esse fato representa um mecanismo importante para a
criao de novos conceitos e desenvolvimento de critrios que orientam a ao e
definem um padro de comportamento para a todos na empresa. Ao mesmo
tempo, geram-se inovaes no atendimento aos clientes e auxilia-se na
elaborao de estratgias para a superao das dificuldades econmicas e
financeiras.

267

Essa uma evidncia que garante a continuidade da empresa do

fundador. A empresa familiar desenvolve-se pela adaptao contnua ao
contexto econmico e social no qual est inserida. Os valores morais e ticos do
fundador so preservados por todos os membros da famlia empresria e pelos
funcionrios da empresa, o que no resulta em resistncia s mudanas
organizacionais ou alheamento ao macroambiente. A empresa atual uma
mescla do tradicional com o contemporneo, onde so valorizados tanto os
aspectos fsicos que marcam a histria da empresa quanto os modernos macacos
hidrulicos. Aspectos fsicos ou equipamentos modernos representam a presena
da terceira gerao na gesto da empresa familiar. Preserva-se o piso original do
espao da oficina, como retrato do incio das atividades naquele endereo, na
dcada de 1960 e, igualmente, explicita-se o orgulho de ter ampliado o prdio
para incluir novas atividades e oferecer diferentes servios aos clientes.
Construram-se desnveis no espao fsico da oficina, o que permitiu estocar
escapamentos para veculos e atender s exigncias dos clientes, sem que fosse
necessrio alterar a rotina do pai proprietrio, que realiza as atividades
operacionais de sua competncia (radiadores) com zelo e orgulho pela qualidade
e conhecimento tcnico. Segundo o neto gestor:

ele trabalha nos radiador dele eu nem bo-to o bico porque com ele
uma coisa que ele fechou a sete chaves e com ele at sabe trabalha
com isso eu sei... s que eele responde e no e eu nem posso tira isso
dele porque essa onde ele t se agarrando onde ele t vivo...
entende? tipo corao ento isso no d nem pra COGIT ento eu
NEM COGITO... deixa at que ele agenta... e tomara que agente at
150 ... que fique...entende? [N1]
Esses dados evidenciam que o neto gestor[N1] aprendeu a conservar e
valorizar a histria da famlia e do empreendimento. Os objetos, mquinas e
equipamentos importados da Alemanha, pelo fundador, em 1926, bem como os

268

modernos macacos hidrulicos no representam para ele o abandono da velha

funilaria nem impedem a oferta de novos servios e a consolidao de uma
empresa moderna. Ao encadear as evidncias sobre o crescimento e
desenvolvimento da empresa, constatou-se que ambos acontecem pela
manuteno do padro de qualidade impresso pelo fundador e sucessores, pela
incluso de novos servios e pelo aprimoramento tcnico do gestor. Esse se
mantm em interao constante com os fornecedores de insumos/produtos e
participando ativamente nas entidades de classe (associao comercial) e nas
reunies da comunidade (debates com o prefeito e secretrios, discusses com
partidos polticos).
As rotinas e as prticas gerenciais nesta empresa familiar caracterizamse como espaos sociais nos quais possvel introduzir mudanas sem que, para
isso, seja necessrio romper com tradies herdadas de outras geraes. Isso se
deve ao mesmo conjunto de valores que deu origem empresa familiar. Nem
mesmo a dissoluo da sociedade entre irmos fez com que os valores morais e a
conduta tica fossem abandonados. Ainda so conservadas as mesmas prticas
de contratao e de gesto de pessoas que o fundador utilizava: pessoas jovens,
sem experincias profissionais anteriores e que so estimuladas a desenvolver
habilidades e competncias especficas como ser social. Acompanha-se o
desenvolvimento tcnico do funcionrio com o objetivo de torn-lo um cidado,
detentor de um patrimnio que garanta o sustento de uma famlia. O funcionrio
considerado um membro da famlia dos proprietrios da empresa, o que faz
com que a as famlias do funcionrio e a proprietria da empresa se misturem,
especialmente pelos ritos e cerimnias institudas pela sociedade (batismo,
casamento, formatura, por exemplo).
Com relao aos conflitos e as amarras familiares, no foram observadas
evidncias de sua ocorrncia na empresa ou na famlia, exceto a ruptura da
sociedade entre irmos [F1 e F2], que se deu na transio da segunda para a

269

terceira gerao. Naquela oportunidade, as divergncias entre irmos foram

resolvidas apenas por eles, num processo intrageracional. Eles no permitiram a
interferncia dos filhos ou das esposas nas decises que tomaram, pois a
prioridade era manter as relaes familiares, consideradas por eles o bem maior
de uma pessoa. No foram observados conflitos familiares que comprometem a
manuteno da empresa familiar. Essa afirmativa resultado do encadeamento
de duas evidncias: a primeira o comportamento de respeito e compreenso
por parte do dirigente sucessor [N1] em relao ao proprietrio sucedido [F1] e a
segunda, a deciso da famlia em fazer ajustes contratuais e diviso do
patrimnio dos entre os filhos herdeiros ainda em vida.
A anlise dos motivos que conduziram os irmos dissoluo da
sociedade entre irmos, ocorrida em 1995, evidencia a existncia de fatores do
sistema familiar intervenientes na continuidade da sociedade empresarial, tendo
como base o ncleo familiar representado pelos irmos. O alcoolismo do irmo,
o descomprometimento do sobrinho em relao ao trabalho e a imagem da
empresa na comunidade local so fatores sistmicos familiares, considerados
intervenientes na imagem da empresa familiar no mercado. Contudo, ao mesmo
tempo, so fatores que estimulam a mudana de comportamento da famlia
empresria em relao aos arranjos econmicos estabelecidos no seu interior. A
dissoluo da sociedade entre irmos [F1, F2] permite que se estabeleam
arranjos de vida independente dos ramos familiares e que apenas um deles d
continuidade empresa do fundador. Sendo assim, pode-se afirmar que esta
empresa familiar sofreu redimensionamento no momento de transio da
segunda para a terceira gerao de membros da famlia proprietria e, em funo
dos arranjos familiares, voltou a ser sociedade entre pais e filhos. Reflete,
sobretudo, luta pelo poder da qual no est imune a organizao familiar,
embora seja negada a todo o momento.

270

A anlise do processo de transio da propriedade revela a existncia de

critrios subjetivos de transmisso da propriedade e da gesto da empresa, bem
como das fronteiras fsicas entre as residncias dos proprietrios e a localizao
da empresa. A ruptura da sociedade entre irmo resulta tambm resulta na
escolha de um outro lugar para a famlia retirante utilizar como residncia. Os
critrios de transmisso da propriedade e da gesto dos negcios da famlia
ocorrem de acordo com a etnicidade, na qual o pai transmite o patrimnio para o
filho homem mais velho e no reconhece ou no valoriza a luta interna pelo
poder estabelecida entre os filhos homens. Contudo, isso no significa que as
filhas mulheres so lesadas, em termos financeiros ou patrimoniais. Elas so
indenizadas para no participarem da gesto da empresa, fato que assim
explicado pelo dirigente membro da terceira gerao:

...mas assim o:: sempre foi no caso de justia de faz que no passou
pra ela no caso... e ela tambm no gostava dessa...dessa parte do
italiano tambm... mulher ... era... homem que trabalha .... [N1]
Na empresa, os valores de justia, honestidade e respeito aos mais
velhos e aos mais fracos (mulheres, por exemplo) so elementos
determinantes da avaliao do carter dos membros integrantes merecedores de
integrarem

grande

famlia

(a

empresa),

numa

interpretao

do

comportamento de descendentes de italianos. Nas diferentes geraes observa-se

que os scios (pai e filho) reconhecem a fora que tm se permanecerem unidos
(da gente se ajud, n?), especialmente pela oportunidade que o pai [F1] cria
para o filho [N1] aprender com ele. Na terceira gerao, o neto gestor [N1]
evidencia com orgulho e admirao os ensinamentos do seu pai [F1] e do avfundador e procura transmiti-lo quarta gerao e aos funcionrios da empresa.
Disse o gestor da empresa que tem:

271

uma filha de onze anos e um filho de cinco... o MEU guri j sabe tudo
... tem que segurar ele em casa, porque ele t estudando e tal t no
prezinho agora ele t estudando l mas ele gostaria de ficar aqui direto
j eu trago ele aqui de vez em quando no sbado alguma coisa que a
gente venha fazer alguma coisa pra casa, trago ele junto e tal mas ele
sabe todas as chaves, ele sabe as coisas de motor e ele no sabe os
nmeros...ele sabe grava aquela que tu qu se tu pedi uma chave Philips
uma chave de boca uma chave isso... ele vai l e pega. ento, assim , e
no que fosse dito NO ... no no uma coisa... parece que parte
da gente assim... uma coisa natural porque ele gosta de carro gosta de
caminhonete ento a gente desenha em casa e tal ele faz desenho e...
bah. ... o sonho dele trabalha aqui o sonho dele graas a
Deus...diga-se de passagem t garantida a 4 gerao...com
certeza...[...] porque eu vejo nele assim... eu me espelho muito nele do
jeito que eu era n ento...eu acho que no tem...e ele GOSTA. [N1]
Os proprietrios declaram a inteno de que a empresa tenha
continuidade na gerao seguinte ao atual gestor. A empresa est sendo
construda para a gerao futura, com os atuais proprietrios promovendo
esforos e cuidados especiais para que um dos herdeiros eleito pela famlia
para ser o sucessor (filho homem, que ainda est na primeira infncia) descubra
o prazer em trabalhar na mesma atividade do pai. Da mesma forma, observa-se
esse cuidado para com os funcionrios. Estes reconhecem os membros da
famlia proprietria como uma extenso da sua prpria famlia, e vice-versa,
convidando-os para participarem dos ritos e cerimnias (casamentos, batizados,
festas religiosas, etc.) que acontecem no espao privado de cada um deles. No
cotidiano da empresa, observa-se que apenas um evento os caracteriza como
funcionrios da empresa, que o cumprimento de horrios de trabalho de acordo
com o estabelecido pela legislao trabalhista.
O gestor reconhece a importncia de ter vrios membros da famlia
trabalhando na empresa. Que pena que eu no tenho mais irmos...se tivesse
mais UM S irmo... ns no precisava nem empregado aqui....no precisava
mesmo...a gente dava conta....

272

Ao valorizar a presena de familiares na empresa, o gestor repete

comportamentos dos seus antepassados, quando a famlia e a unidade econmica
geradora dos suprimentos para a manuteno dela confundiam-se. A anlise da
transgeracionalidade dos valores morais e ticos e dos costumes desta famlia
evidencia o mesmo sentimento de coletividade e de pertencimento organizao
de outra gerao. Os indivduos admitidos na empresa comportam-se da mesma
forma dos dirigentes, o que acelera o desenvolvimento de habilidades neles,
constri modelos mentais, estabelece conceitos anlogos para aplicao dos
conhecimentos individuais e permite combinar conhecimentos explcitos que
conduzem funcionrios a iniciarem suas prprias empresas. Por esta razo,
empresas fundadas por ex-funcionrios passam a ser concorrentes diretos:

todos que saram daqui a maioria... que nem aqui... eu v te cit a

Funilaria [...]...foi um/era um sobrinho do pai ...ele trabalhou aqui
dentro 9 anos, eu acho. ...montou a dele...a depois da dele quando ele
tinha ele e o irmo dele...que o Cleomar... eles trabalhavam os dois
junto da l na Funilaria [...]...eles J se separaram eles dois elefoi
faz/cri uma L em Estao Getlio... o:: [...]... ento pra v como
ramiFICA a coisa...ta da depois aqui os dois irmos [...], que:: eles tm
a Funilaria [...] eles j se separaram eles dois eles ficaram 10 anos
trabalhando juntos agora se separaram cada um montou uma..um outro
empregado nosso que [...] ele trabalhou aqui com ns... 3 anos. Da
ele saiu, foi trabalhar com o [...] mais 1 ano e meio. Agora ele
trabalhou com caminho 5 anos, agora ele voltOU montou outra
funilaria montou uma pra ele ento outra...o prprio meu primo que
trabalhava aqui saiu montou outra ento qua::tro que j saram
daqui...no tem como... uma continuidade ento no tem como sa
assim no tem como desvia uma coisa que fica e.... fica [N1].
O comportamento empreendedor que o gestor observa nos exfuncionrios estimulado pelas rotinas de trabalho e os espaos fsicos na
Funilaria Silva. Essas fazem com que a interao dos indivduos acontea e que
as experincias sejam igualmente socializadas entre funcionrios e proprietrios.

273

O nmero reduzido de funcionrios mantidos pela empresa no permite

a constituio de equipes de trabalho, que desejvel pelo dirigente, mas
promove comportamentos que conduzem a uma reflexo coletiva acerca de
prticas de trabalho, com atividades operacionais reflexivas e crescimento
profissional. Como resultado, tem-se uma empresa gerando profissionais
capacitados para construir seus prprios empreendimentos, realidade que
poderia ser modificada pela ampliao dos negcios da empresa ou pela insero
dos funcionrios como scios. Essa possibilidade rejeitada pelos atuais
proprietrios, uma vez que descaracterizaria a propriedade familiar e a liberdade
de agir sob a referncia cultural da famlia do fundador.
Neste caso estudado, as prticas de trabalho adotadas pelos dirigentes
propiciam a informalidade, encorajam o compartilhamento de conhecimentos
intergeracionais, a experimentao dos funcionrios e promovem dilogos
construtivos entre os membros das famlias (proprietria da empresa e dos
funcionrios) numa ampliao concreta dos laos sociais. Contudo, a empresa
familiar , neste estudo, um universo masculino.

8.3 O caso Gonalves Couros

8.3.1 Anlise geral do caso
A Gonalves Couros um grupo empresarial formado por vrias
famlias, na sua maioria formada por descendentes de imigrantes italianos no
Brasil. Trs delas representam o maior capital votante, mas a famlia de Jos
Gonalves aquela que ocupa a presidncia desde a fundao e detm a maior
participao acionria em relao s demais famlias fundadoras.
Descendente de imigrantes italianos, os membros da famlia Gonalves
administram a empresa orientados pelos valores ticos e morais da etnia italiana.
Harmonia de comportamentos, culto figura do fundador, preservao do
ncleo central da famlia Jos Gonalves no comando dos negcios, moral e

274

tica na gesto em todos os nveis hierrquicos, comprometimento social,

confiana nos membros mais velhos da famlia e nos funcionrios mais antigos
so alguns dos elementos orientadores das aes administrativas, em todas as
unidades produtivas da Gonalves Couros. Os mesmos critrios utilizados por
Jos Gonalves para conduzir o irmo mais velho presidncia do grupo
empresarial, no passado, so considerados pelos seus filhos e netos, no presente.
Ao analisar a histria de formao e desenvolvimento deste grupo
empresarial, observa-se que os herdeiros-sucessores comportam-se na empresa
de acordo com os ensinamentos recebidos de seus pais, no espao privado da
famlia. Os conselhos e orientaes dos avs, tios e pais so constantemente
lembrados no processo de tomada de deciso gerencial, tanto pelas aes que
deram certo quanto por aquelas que deram errado. As experincias anteriores
dos dirigentes sucedidos, que provocaram resultados negativos ou traumticos
empresa, no devem ser lembradas e seus contedos so evitados pelos herdeiros
sucessores por meio de regras de conduta informalmente transmitidas aos
funcionrios e herdeiros. Os membros das famlias proprietrias que representam
o maior capital votante da empresa conservam a solidariedade, o respeito e
confiana nos mais velhos e, diariamente, orientam os membros da empresa a
comportarem-se dessa mesma forma. Essas so algumas caractersticas de uma
sociedade empresarial que cresceu entre irmos e amigos e que consolidaram
a imagem advinda da etnia italiana no Brasil, da empresa como uma extenso da
vida privada do grupo social, ou seja, uma grande famlia.
Pelo tamanho das famlias proprietrias (em mdia, nove pessoas na
segunda gerao e quatro pessoas na terceira gerao), os dirigentes da empresa
precisaram realizar ajustes estruturais (abertura de novas filiais, ampliao das
atividades produtivas e dos mercados de atuao), de forma a abrigar todos os
familiares interessados a ingressarem nela. Assim evita-se a ocorrncia de
desconformidade entre o crescimento da empresa e o da famlia Gonalves. A

275

dinmica de crescimento (casamentos, nascimentos, mortes, separaes) da

famlia Gonalves, detentora da maioria dos cargos de diretoria, est
representada na Figura 13.
A estratgia adotada pelos dirigentes foi estabelecer critrios subjetivos
e informais para ingresso de familiares em cargos (diretoria, gerenciais,
operacionais) no grupo empresarial, ao mesmo tempo em que ampliam as
atividades produtivas na perspectiva horizontal (diversificao das atividades do
mesmo segmento). Isso ocorre conforme os filhos e netos crescem e capacitamse para ingressarem no mercado de trabalho. Quando um filho atinge a
adolescncia, ele lanado pelos pais a algum tipo de atividade de acordo com o
seu interesse particular. Caso essa atividade esteja de alguma forma ligada s
atividades deste grupo empresarial, eles so admitidos na empresa (aps a
concluso de um curso tcnico ou de nvel superior) como funcionrios
assessores de seu pai (ou me). Durante um perodo de tempo, esse herdeiro
observado pelos membros da diretoria no que se refere ao comportamento frente
aos negcios. Uma vez considerado apto ao exerccio de um cargo gerencial, a
empresa prepara uma unidade produtiva para que ele exera, sozinho, o referido
cargo e passe a responder pelos resultados obtidos.

276

277
FIGURA 13 Famlia Gonalves no Brasil.
Fonte: Dados da pesquisa (2005)

Como resultado dessa estratgia de ingresso de novos membros da

famlia, observam-se abertura de novas ou ampliao das atuais unidades
produtivas (frigorficos, por exemplo) e insero de atividades que diversificam
a atuao do grupo empresarial e, ao mesmo tempo, processem as sucatas
geradas pelas unidades produtivas principais (curtume, frigorfico), como sebo,
aparas de couro in natura e sangue bovino. Essas geram subprodutos com valor
agregado, como farinha de carne para rao animal, produtos para pequenos
animais domsticos (pet food), sebo bovino para saponificao.
A maneira como os espaos so criados na empresa familiar para o
ingresso dos herdeiros da famlia Gonalves faz com que a empresa familiar
tenha continuidade como uma sociedade entre primos das famlias Gonalves,
Mello e Alteves. Contudo, os herdeiros das famlias Mello e Alteves so
admitidos com reservas, uma vez que os cargos dos nveis de diretoria e gerncia
so exclusivos aos herdeiros da famlia Gonalves. Membros de outras famlias
so admitidos para esses cargos na medida em que a famlia Gonalves no tem
nenhuma pessoa capacitada.
O envolvimento das famlias proprietrias (scios majoritrios) nas
atividades do grupo empresarial evidencia a centralidade de cargos de diretoria e
de gerncia na famlia nuclear Gonalves. H presena de, pelo menos, duas
geraes de outras famlias de acionistas em cargos administrativos
(contabilidade, comrcio exterior). Eles mostram-se altamente comprometidos
com os objetivos empresariais, envolvendo-se cada vez mais em atividades
pertinentes ao segmento couro, ao desenvolvimento de habilidades tcnicas e
conceituais por meio de cursos (educao formal em nvel superior e tcnico) e
estgios no exterior, consolidando assim suas presenas no quadro societrio.
Portanto, os herdeiros so admitidos na empresa familiar por
apresentarem competncias especficas para ocupar um cargo. Eles ingressam na
empresa

acompanhados

diariamente

278

pelos

seus

pais

(como

relatado

anteriormente), que assumem todas as responsabilidades sobre os atos do filho

na empresa at o momento em que esse considerado apto a exercer sozinho um
cargo gerencial a ser definido pela diretoria.
A anlise da movimentao de scios no empreendimento livre em
funo do tipo de sociedade (sociedade annima) revela que os membros da
famlia Gonalves adotam os mesmos mecanismos de ampliao de suas
participaes societrias como o fez o patriarca, ou seja, comprando
participaes de acionistas minoritrios. No passado, esse mecanismo garantiu a
Jos Gonalves conduzir os negcios como acionista majoritrio. Hoje, seus
filhos e netos adotam o mesmo comportamento que indica a aspirao da famlia
Gonalves em relao empresa.
Essas so evidncias de comportamentos positivos do patriarca repetidos
pelos seus herdeiros (filhos e netos) em diferentes momentos no espao da
empresa familiar. No entanto, na anlise da dinmica da famlia identifica-se que
experincias negativas no esto sendo repetidas, na medida em que, aps a sua
ocorrncia, estabeleceram-se normas e regras de conduta, que foram
disseminadas por toda a organizao com vistas ao administrativa. Uma
norma da empresa a no admisso de agregados s famlias proprietrias por
meio de casamentos, sejam eles genros ou noras. Outra se refere ao tratamento
igualitrio aos herdeiros de gneros diferentes. As filhas mulheres e os filhos
homens, assim como os netos de ambos os gneros, tm tratamento igualitrio
no que se refere ocupao de cargos de diretoria e de gerncia nas diferentes
unidades produtivas do grupo empresarial. Os critrios de ingresso de herdeiros
que preponderam nas empresas da famlia so competncia, comprometimento e
realizao pessoal e profissional nas atividades.
Esses so contedos de aprendizagem organizacional transgeracional
resultantes de valores morais e ticos desenvolvidos pelos herdeiros sucessores
nos espaos privados da famlia, mas que so diariamente debatidos em reunies

279

de diretoria na empresa. As reunies de diretoria, no entanto, so realizadas

informalmente, todos os dias da semana. Todas as manhs, os diretores que se
encontram nos escritrios da matriz renem-se para sorver o chimarro e falar
sobre a empresa, como disse o presidente da empresa. Desses encontros sociais
participam todos os membros da empresa que estiverem interessados, sem
nenhuma formalidade. Por isso, fato comum a presena de funcionrios no
membros da famlia e que desempenham atividades operacionais, refletindo
sobre problemas da empresa, juntamente com os membros da diretoria e outros
herdeiros. Esses encontros sociais contribuem significativamente para: (a) a
organizao refletir criticamente as aes administrativas e o contexto que as
envolve e (b) a formao de um herdeiro-sucessor que compartilha desejos dos
fundadores-sucedidos.
Aos membros do grupo empresarial familiar, sejam eles membros da
famlia proprietria ou no, esses encontros sociais so espaos nos quais todos
contam e ouvem histrias livremente, refletem criticamente sobre os resultados
(econmicos, financeiros, tecnolgicos, outros) obtidos com a implementao de
uma estratgia de mercado, modificao no processo produtivo ou qualquer
outra ao administrativa relatada pelos participantes. Elas tambm servem para
que os herdeiros recm-ingressados na empresa da famlia observem qual deve
ser o seu modelo de conduta profissional, tendo como referncia as atitudes dos
mais velhos, que so considerados os membros da gerao anterior sua
(herdeiro

pai/me ou tio/tia).

Para os herdeiros, esses encontros sociais so considerados de

fundamental importncia, pois um momento familiar no espao da empresa em
que eles tm a oportunidade de ouvir histrias, questionar e refletir criticamente
sobre experincias anteriores e tomar decises sobre a sua permanncia ou no
nas empresas da famlia. H livre arbtrio de cada um na escolha da profisso ou
do campo profissional, bem como da permanncia ou no nos negcios da

280

famlia. No entanto, para ingressar na empresa, o herdeiro precisa desenvolver

um conjunto de conhecimentos compartilhados com os seus antecessores. De
acordo com a rea de interesse do herdeiro, a empresa cria espaos para a sua
insero em cargos gerenciais, seja abrindo unidades produtivas ou reas de
atuao.

Exclusivos para os
filhos de Jos
Gonalves e para o

DIRETORES

GERENTES DE
UNIDADES

Exclusivos para os
filhos e netos dos scios
majoritrios

GERENTES
OPERACIONAIS DE
REAS

Membros das famlias

proprietrias e com
competncia na rea

FIGURA 14 Distribuio dos cargos administrativos na Gonalves Couros.

Fonte: Dados da pesquisa (2005).

Contudo, o cargo na empresa a ser ocupado pelo herdeiro designado de

acordo com o papel que ele representa na famlia (pai, filho). Na Figura 14 esto
representados os cargos administrativos em trs nveis hierrquicos: diretoria,
gerncia de unidade e gerncia de operaes. Os cargos de diretoria s podem
ser ocupados pelos filhos de Jos Gonalves. Os netos desse, membros da
terceira gerao, que so considerados pela diretoria como os mais novos, s
tero acesso a esses cargos com o afastamento definitivo dos seus antecessores.

281

Enquanto isso, os netos ocupam cargos de gerncia de unidade, gerente de

operaes ou assessoram seus pais, dependendo do seu estgio de
desenvolvimento profissional97. A possibilidade de netos assumirem cargos de
diretoria, porm, no atual ciclo de vida das famlias, no est sendo considerada,
sob o argumento de que somos em muitos irmos: nove. Esses a [os netos] tm
muito ainda pr aprend. Vai cheg a vez deles, mas ainda no a hora.
Esses cuidados dos membros da diretoria em admitir ou no um herdeiro
nas empresas da famlia tm origem nos problemas vivenciados no passado, que
resultaram na separao dos irmos Jos e Luiz Gonalves. A anlise dos
motivos que resultaram no afastamento de Luiz Gonalves e de sua famlia
(filhos e genro) do grupo evidencia a admisso indiscriminada de herdeiros
como uma experincia anterior negativa na Gonalves Couros. Esse fato um
marco da passagem da gesto da primeira para a segunda gerao de membros
da famlia Gonalves. O aprendizado organizacional resultante, e expresso
formalmente pelos membros da diretoria, a de que gerao seguinte quela que
est na gesto precisa estar preparada para assumir os negcios da famlia a
qualquer momento do ciclo de vida da empresa.
Observe as evidncias neste fragmento do discurso do diretor-presidente
do grupo:

97

Por estgio de desenvolvimento profissional a diretoria considera a formao

tcnico-profissional do herdeiro. Alguns herdeiros foram admitidos em alguma
unidade produtiva do grupo, aps a concluso do curso tcnico no segmento coureirocaladista. Outros, no entanto, s foram admitidos aps a concluso do ensino
superior. Isso ocorre em especial nas reas de administrao, comrcio exterior,
contabilidade, design, que exigem maior tempo para a formao e habilitao
profissional. Na rea de comrcio exterior, no entanto, a diretoria considera
fundamental que o herdeiro, primeiro, faa um estgio tcnico nas empresas do grupo
para aprender a fazer o produto. Num segundo momento, esse herdeiro realiza um
curso de formao superior, preferencialmente com estgio no exterior. Normalmente
esse estgio realizado em uma escola de Administrao da Inglaterra ou dos Estados
Unidos, de acordo com o interesse do herdeiro.
282

no...acho que o motivo no:: no tem um motivo especfico n? um

somatrio que vai indo vai indo... chega num momento qaue a foi
quando entrou a terceira gerao talvez n? e:: a outra famlia tambm
do meu tio tinha j os netos e a os netos tambm precisavam ser
colocados e daqui a pouco:: talvez no houve um tempo pra esPERA de
ficar as pessoas maduras numa colocao e a:: aquilo um se sente
prejudicado um pouco e daqui a pouco foi um motivo maior pra pra
realmente a gente faz essa separao... mas eu acho que veio numa
boa hora n? [F3]
Como se pode perceber, h espao e tempo que marcam o ingresso do
herdeiro na empresa familiar. Os dirigentes da empresa, em determinado
momento, percebem que a empresa est preparada para ampliar o seu quadro
funcional e, ento, analisam os membros da famlia proprietria para identificar
nela quem est preparado para ocupar os espaos disponveis. Se algum membro
da famlia est preparado para ingressar no mercado de trabalho, ento, os
dirigentes analisam como podem ocup-lo na empresa. Isso, no entanto, s ser
considerado se houver interesses profissionais do herdeiro em ingressar na
empresa da famlia. Caso os dirigentes constatem que a empresa no tem espao
para receber um novo herdeiro ou que algum deles ainda no est preparado
tecnicamente para ingressar na empresa, eles decidem que no possvel admitilo.
O processo de tomada de deciso dos dirigentes da empresa em torno do
ingresso de um herdeiro, portanto, envolve anlise conjunta dos elementos
relativos aos ciclos de vida da empresa e da famlia. Esse processo tem ocorrido
desde a dissoluo da sociedade entre irmos, quando os familiares que
permaneceram na empresa original passaram a valorizar a capacidade da
empresa em ampliar ou no o quadro funcional por meio do ingresso de
herdeiros, mais do que o sentimento de obrigatoriedade em se responsabilizar
pela carreira profissional destes. Atualmente, os dirigentes da empresa e os

283

membros das famlias proprietrias tm cincia dos critrios de ingresso de

herdeiros no quadro funcional da empresa familiar.
Diariamente os diretores do grupo empresarial esto orientando os
herdeiros sobre como eles devem comportar-se no que se refere ostentao de
riqueza e poder. Eles preocupam-se em ser simples como foi o pai. Por isso, a
denominao de cargos de diretoria ou gerncia a mais genrica possvel, os
herdeiros raramente declaram o sobrenome da famlia aos visitantes (clientes,
fornecedores, outros), a utilizao do estacionamento de veculos da empresa
no indica espaos privativos diretoria. Ainda, as salas dos diretores so
compartilhadas indiscriminadamente por todos que realizam atividades
administrativas de maneira que o cotidiano organizacional evidencia a existncia
de equipes de trabalho, facilidade na comunicao, integrao dos herdeirossucessores com funcionrios no membros das famlias de acionistas,
socializao de dvidas e anseios entre scios-dirigentes, herdeiros e
funcionrios.
A anlise dessa dinmica do cotidiano organizacional evidencia que a
empresa familiar aprende na medida em que os seus membros criam tempos e
espaos que se consolidam como plataforma geradora de conhecimentos
organizacionais. A interao social entre diferentes geraes de membros da
famlia na empresa faz com que o desempenho da organizao seja melhorado
continuamente e tenha o diferencial no comprometimento de todos com os
objetivos organizacionais. Os membros desta empresa familiar consideram que
as ineficincias da gesto deste tipo de organizao so causadas, sobretudo,
pela limitao da empresa em admitir o ingresso de todos aqueles herdeiros que
tm interesse em contribuir. Consideram tambm que o ingresso de agregados
provoca discordncia intrageracional, enquanto que o afastamento deles agrega
maior interao transgeracional e aflora comportamento harmonizado entre

284

desejos e necessidades da famlia por meio da empresa, elevando a qualidade

dos relacionamentos entre familiares na empresa familiar.

8.3.2 Anlise especfica da aprendizagem organizacional

Os dirigentes da empresa e membros da famlia proprietria que detm o
controle acionrio do grupo empresarial facilitam os encontros sociais,
presenciais ou no, para que todos possam refletir sobre suas experincias,
externar suas dvidas e refletir criticamente sobre seus conhecimentos
individuais com base nas reflexes do grupo social, tanto durante a realizao
das atividades produtivas quanto em encontros sociais fora da organizao,
como eventos da comunidade, festas comemorativas do municpio, feiras de
negcios, seminrios e outros.
O processo administrativo desenvolve-se, tendo como referncia os
objetivos da empresa familiar sem, contudo, ignorar os valores ticos e morais
da famlia Gonalves, quais sejam harmonia, respeito e comprometimento.
Assim, a gesto desta empresa familiar mescla a formalidade dos processos e
das relaes sociais no ambiente de trabalho, com a informalidade do sistema de
comunicao (acesso a todas as informaes da empresa, espaos fsicos amplos,
livre acesso de todos) e as relaes de amizade que so estabelecidas nos
encontros sociais. O fluxo de informaes tcnicas contnuo e o processamento
sistmico, mas com momentos de reflexo coletiva contnua e intermitente,
como se no houvesse hierarquia, cargos e funes definidas.
Permanentemente

espaos

organizacionais

nos

quais

os

conhecimentos (coletivos e organizacionais) so gerados em tempos vinculados

ao contexto social e, portanto, dissociados da concepo de eventos ordenados.
Nesse espao-tempo ocorrem reflexes crticas das aes (individuais e ou
coletivas) daqueles que fazem parte da famlia proprietria. No foram
evidenciados quaisquer argumentos referentes ao tempo cronolgico, como

285

falta de tempo (tempo fsico) ou excesso de trabalho (eventos ordenados), para

justificar a no ocorrncia da reflexo crtica, da construo do ba ou da
interao social mesclando membros da empresa e membros da famlia. H
confiana naquele designado para fazer qualquer tarefa como se todos os
funcionrios, gerentes e diretores fizessem parte de uma grande famlia.
O comportamento dos membros da famlia que tm cargos diretivos na
empresa, bem como o modelo de gesto adotado, no permite identificar quem
so os proprietrios da empresa. Os membros da famlia empresria, desde a
primeira gerao, construram uma concepo de propriedade vinculada
responsabilidade com a continuidade da empresa da famlia e a manuteno dos
empregos daqueles que lhes so de confiana. Ao faz-lo, romperam com a
concepo de espaos fsicos que separam operrios de dirigentes, promovendo
espaos sociais onde ocorrem encontros de idias sem que, para isso, sejam
necessrias demonstraes de poder que a propriedade lhes confere. Os
dirigentes em cargos de diretoria facilitam a circulao das informaes
confidenciais da empresa por todos os membros da organizao, num constante
interagir, contratos verbais, linguagens e cdigos de comunicao prprios deste
grupo de trabalho. Os visitantes (clientes, fornecedores, outros) igualmente so
encorajados a se comportar como se pertencessem a essa grande famlia.
Devido presena de grande nmero de membros das famlias
proprietrias nos diferentes cargos, bem como a conduta dos membros da
diretoria com relao poltica de ingresso de novos membros da famlia na
gesto da organizao, todos os dirigentes esto cientes da importncia do
dilogo para a soluo de conflitos ou para evitar a sua ocorrncia. Para tanto,
estimulam a construo e a reproduo social de idias sobre temas crticos com
vistas a ampliar o debate e promover a reflexo conjunta (proprietrios,
herdeiros, funcionrios no membros da famlia), gerar questionamentos sobre

286

as prticas de trabalho, bem como para que o conjunto de regras e recursos

implicado nas aes sociais seja reproduzido gerao aps gerao.
De acordo com a dinmica da famlia, os dirigentes mantm os mesmos
pressupostos orientadores da gesto do fundador, para quem acima do desejo
do lucro indiscriminado est um ser humano, que deve ser respeitado como tal.
Os valores ticos e morais de Jos Gonalves (fundador) so preservados na
empresa e so considerados como regras de conduta por todos os funcionrios
e herdeiros. A terceira gerao de membros da famlia na gesto do
empreendimento mostra-se comprometida pelo crescimento e desenvolvimento
da empresa no mercado e retratam isso por meio do estmulo formao
profissional e ao aprimoramento tcnico dos funcionrios e dirigentes em todas
as

reas

(tecnolgica,

produtiva,

administrativa,

financeira,

negcios

internacionais).
Quanto ao acompanhamento e implementao das inovaes
tecnolgicas, so realizadas conjuntamente entre ocupantes de cargos
administrativos (diretores, funcionrios, gerentes de unidades produtivas ou de
negcios internacionais) e de cargos operacionais (funcionrios da linha de
produo), estejam eles alocados na matriz ou em qualquer filial, aos quais so
somados os clientes e fornecedores. Esses so convidados a visitar a sede da
empresa matriz com freqncia, onde grande parte dos negcios realizada.
Nessa oportunidade, no apenas se fazem negcios, mas aprende-se pelo
processo interativo indstria-cliente. Essa estratgia, somada participao
efetiva em todas as principais feiras nacionais e internacionais do setor, garante
atualizao constante dos produtos ofertados ao mercado.
Aps analisar a maneira como a empresa administrada, a forma como
as atividades relacionadas ao processo administrativo, tanto no nvel gerencial
quanto operacional, so realizadas, constata-se que, nesta empresa, os
funcionrios e os membros da famlia proprietria esto abertos ao dilogo,

287

aceitam realizar mudanas no ambiente nas prticas de trabalho e no

apresentam resistncias em romper com as tradies familiares cultuadas desde a
gerao do fundador, desde que sejam preservados os valores morais e ticos da
famlia proprietria.
Com o afastamento dos irmos (primeira gerao na empresa), o modelo
de gesto da empresa no sofreu rupturas e no foram observados sinais de que
esse modelo seja alterado no futuro. Este pode ser considerado um aspecto
positivo em relao continuidade da organizao por meio das geraes, pois
h harmonia nos relacionamentos inter e intrageracionais, caracterizadas pela
troca de informaes em espaos democrticos, sustentados por valores
humanos, como respeito aos mais velhos e ao conhecimento tcnico dos mais
experientes.
Os conflitos e as disputas familiares no aparecem na empresa. No
foram observados conflitos ou interesses de ordem pessoal para a dissoluo ou
a ruptura da sociedade. Os acionistas majoritrios reconhecem a fora que tm
se permanecerem unidos pelas suas diferenas comportamentais e competncia
tcnica em reas especficas e distintas, porm, complementares.
A empresa est gerenciada de forma independente do sistema geracional
familiar sem, contudo ignorar o interesse dos herdeiros em ingressar nela
gradativamente. O critrio adotado para o ingresso de novos membros da famlia
na empresa a preparao tcnica, seja por meio de curso superior ou tcnico. A
prospeco de novos mercados no exterior, o aprimoramento tecnolgico no
processamento do couro, a abertura de unidades produtivas e os lanamentos de
novos produtos, bem como o formato jurdico da sociedade (sociedade
annima), fazem com que a empresa familiar cresa, independente da gerao da
famlia Gonalves que esteja nos cargos de diretoria.
Os funcionrios da organizao reconhecem os membros da famlia
empresria como colaboradores no processo de tomada de deciso gerencial.

288

Interagindo diariamente com os membros da famlia, os funcionrios no

demonstram medos, precaues em expor o que pensam ou sentem. Muitos
deles so mais valorizados pela diretoria por aquilo que fazem e pensam do que
pelos membros da prpria famlia, pois so reconhecidos pela experincia e
conhecimento acumulados ao longo dos anos de dedicao empresa. H
funcionrios que permanecem por mais de vinte anos sem, contudo,
demonstrarem passividade diante da sua carreira profissional. Muitos deles esto
em constante aperfeioamento tcnico e so altamente capacitados para exercer
diferentes funes, tanto gerenciais quanto operacionais. Pelo tempo em que
esto atuando na empresa, armazenam histrias, dados e experincias, que so
contados aos herdeiros ingressos nos encontros sociais, tornando-se, portanto,
agentes do aprendizado em empresas familiares.
A maneira como o trabalho realizado e os espaos sociais so
construdos nessa empresa facilita a interao dos seus membros e a socializao
de idias ou de novas descobertas, especialmente vlidas para o
aprimoramento no processo produtivo. Os membros da organizao no atuam
como equipes de trabalho, mas como responsveis pelo desempenho de um
departamento. As funes so desempenhadas para agregar valor tarefa e
determinadas por cada um, com vistas obteno de resultados que contribuem
para a eficcia da organizao. Assim, tm-se comportamentos coletivos,
atividades estratgicas, operaes refletidas na ao e presena constante de
novas idias sendo implementadas em todos os nveis, com reflexos diretos no
desempenho da firma.
Portanto, o modelo de gesto adotado faz com que as pessoas sintam-se
encorajadas experimentao, promovam dilogos construtivos e reflitam sobre
os conhecimentos em conjunto com outros membros da organizao, sejam eles
membros das famlias proprietrias ou no.

289

A anlise do modelo de gesto adotado pela Gonalves Couros revela

que a livre circulao de informaes importante para a socializao de
conhecimentos individuais e a sua ocorrncia facilitada quando no h
valorizao de cargos e funes de acordo com o nvel hierrquico. Nesta
empresa familiar, a livre circulao de pessoas e a interao social de membros
da famlia e funcionrios fazem com que os espaos organizacionais sejam
considerados plataforma na qual os conhecimentos organizacionais so gerados.
Pela sobreposio de geraes de membros da famlia na gesto das diferentes
unidades produtivas, os conhecimentos circulam de gerao para gerao, tendo
como espao-temporal a dinmica do sistema familiar no cotidiano
organizacional.
A aprendizagem organizacional ocorre em diferentes dimenses
(produtiva, tecnolgica, administrativa), o que tem garantido o aprimoramento
tecnolgico dos produtos e processos, a ampliao das atividades produtivas e o
reposicionamento estratgico da empresa, inclusive em mbito internacional, no
segmento de atuao e de forma independente gerao de membros da famlia
que est na diretoria do grupo empresarial.
Nesta empresa familiar, a qual caracteriza-se como de grande porte, a
existncia de processos e sistemas fracamente estruturados facilita a circulao
de informaes e de pessoas da famlia, a gerao de novos conhecimentos teis
organizao e qualifica os contedos desses conhecimentos, gerao aps
gerao.
A transmisso de conhecimentos de uma gerao para outra ocorre
informalmente, nas sesses de questionamentos no espao fsico da empresa,
promovidos pelos membros da famlia que a dirigem. Para tanto, no
necessrio formalizar controles ou instituir regras e normas formais de conduta,
estimular a ostentao dos nveis hierrquicos ocupados pelos membros da
famlia ou definir espaos fsicos privilegiados para eles. Como resultado dessa

290

estrutura, tem-se o comprometimento dos membros da organizao para com o

os objetivos organizacionais, que aparecem no cotidiano organizacional como
superiores aos interesses individuais dos proprietrios.

8.4 Sntese das evidncias empricas de aprendizagem transgeracional

A anlise de cada caso evidencia como as empresas familiares
gerenciam os processos e desenham a estrutura e sistemas organizacionais com
vistas aprendizagem organizacional transgeracional de quatro diferentes
formas que, em linhas gerais, so:

as empresas familiares implementam processos de tomada de

deciso

gerencial

sistemas

administrativos

fracamente

estruturados, de forma a facilitar a livre circulao de informaes

tcnicas e ampliar o grau de interao social entre membros da
famlia e funcionrios, numa dinmica que tambm inclui
envolvimento com os familiares destes, fornecedores e clientes;

as empresas familiares estabelecem, informalmente e de acordo com

os interesses da famlia proprietria, os critrios para ingresso de
herdeiros, excluindo-se os agregados famlia pelo casamento para
preservar o ncleo familiar na empresa e o conjunto de valores
orientadores da ao administrativa;

os dirigentes das empresas familiares mapeiam continuamente os

fatores sistmicos familiares e as alteraes no sistema geracional,
visando manter a empresa sob a gesto familiar e, ao mesmo tempo,
para ampliar as condies de difuso interativa dos fatores
considerados positivos pelos membros da famlia e estimular a sua
repetio na empresa;

291

os dirigentes das empresas familiares estimulam a sobreposio das

geraes na gesto da empresa familiar, em conformidade com os
papis que cada herdeiro representa no sistema geracional.

A anlise do processo de desenvolvimento das trs empresas estudadas

enfatiza a importncia de espaos organizacionais para que a interao social
ocorra em todas as dimenses e amplitude. O desenvolvimento das atividades
empresariais requer o envolvimento de familiares e funcionrios na mesma
plataforma de conhecimentos, na medida em que a interao social que facilita
a gerao de novos conhecimentos (tcitos e explcitos) aplicveis
organizao. Criam-se saberes coletivos no espao privado da famlia e nela
forma-se uma estrutura familiar, a qual se reproduz na estrutura organizacional
pela interao social de diferentes geraes.
Pela natureza do conhecimento, difcil formalizar esses saberes, mas
eles so facilmente disseminados na organizao pela sobreposio de geraes
na gesto, na medida em que facilitam e estimulam a reproduo de experincias
positivas, rejeitam a reproduo de experincias negativas e provocam o
surgimento de processos continuados de inovao. Com processos gerenciais de
tomada de deciso que valorizam a ao prtica em detrimento da rigidez
hierrquica e da ordem dos eventos que deterioram o conhecimento, os
dirigentes das empresas familiares enfatizam a construo de nveis elevados de
confiana entre seus membros e inserem o indivduo como parte indissocivel da
estrutura organizacional, fazendo com que todos disponham de tempo e de
espao para reflexes crticas.
Os desentendimentos entre os membros da famlia na empresa familiar
tm relao com o estgio do ciclo de vida da famlia na segunda gerao. Nesse
espao temporal da famlia evidenciam-se problemas relativos sucesso de
dirigentes na empresa familiar, fato que resulta em dissoluo da sociedade

292

entre irmos, caso no existam critrios previamente estabelecidos para o

ingresso de herdeiros nos negcios da famlia. Os conflitos entre familiares
comprometem o desempenho financeiro da empresa familiar, os quais tm
ocorrido no estgio de vida das famlias dos irmos, que se inicia com o
casamento e tem como ponto crtico o lanamento dos filhos ao mundo do
trabalho, e que pode se estender at a aposentadoria ou o afastamento, dos pais,
da gesto dos negcios. Os casos evidenciam que o estabelecimento de critrios
para o ingresso dos herdeiros no gera expectativas entre os herdeiros alm da
capacidade da empresa de absorv-los. Igualmente, excluir os agregados
famlia pelo casamento garante a harmonia entre os herdeiros na gesto da
empresa, em funo dos elementos culturais oriundos de um ramo familiar
(movimento vertical no sistema geracional). Agregados trazem um conjunto de
valores ticos e morais diferentes, por pertencerem a um ncleo familiar
considerado estranho empresa.
Vincula-se assim a existncia de um cdigo de conduta dos herdeiros
nas empresas familiares. Comportar-se margem deste cdigo, seja na empresa
ou na vida em sociedade, motivo suficiente para que os membros do ncleo
familiar gestor dos negcios passem a demonstrar preocupao com a presena
deste familiar nas atividades empresariais, na medida em que pode prejudicar a
imagem da empresa ou da famlia proprietria. Os membros mais velhos da
famlia, num processo natural, mapeiam esses comportamentos em eventos
sociais familiares (cerimnias, ritos de passagem) e empresariais (reunies,
feiras, cotidiano organizacional) e projetam como seria a empresa conduzida por
aquele candidato ao cargo gerencial. Nas famlias brasileiras formadas por
descendentes de imigrantes italianos, se os fatores observados so considerados
negativos para a empresa familiar, o ncleo familiar que representa o mais
velho do ramo constri espaos que conduzem todos os demais familiares a
pensar no afastamento de alguns e a permanncia de outros. O objetivo a

293

manuteno da empresa e a harmonia na famlia. A etnicidade e a conscincia da

identidade tnica passam a ser determinantes na definio de critrios para a
tomada de deciso gerencial em relao continuidade da empresa familiar, de
forma conjunta ou no com outras geraes.
H contradies internas presentes no comportamento dos familiares nas
empresas analisadas. Apesar disso, a sobreposio de geraes na gesto
considerada positiva, na medida em que torna possvel a existncia de
plataforma de conhecimentos na qual ocorre a reflexo crtica, a (re)elaborao
de conceitos, a reviso de prticas de trabalho, entre outros. Os pais
compartilham, com seus filhos, conhecimentos tcitos e explcitos no cotidiano
organizacional. Seja na venda de couros, no processo de fabricao e na
comercializao de pes ou na colocao de escapamentos, os filhos so
acompanhados permanentemente por seus pais, sem a necessidade do uso do
poder e ou da autoridade de pai. Por meio da difuso interativa do
conhecimento, o pai observa a ao e os resultados obtidos pelo filho e, num
processo que se consolida como natural do cotidiano organizacional, o pai
reflete com o filho as suas experincias. Essa reflexo ocorre no espao privado
da famlia e s eventualmente na empresa.
O processo de converso de conhecimento organizacional, por sua vez,
no tem acontecido em todas as suas dimenses (aquisio, construo e
disseminao de conhecimentos). Afirma-se que o espao e o tempo
caractersticos da sobreposio de geraes na gesto da empresa familiar
constituem elementos formadores de uma plataforma geradora de conhecimentos
organizacionais. Isso porque nesse espao e tempo somam-se experincias
anteriores do pai fundador, resultados concretos, e analisados criticamente, da
ao prtica de uma ou de outra gerao, do monitoramento dos fatores
sistmicos familiares intervenientes nos negcios, tanto por parte do pai
fundador quanto do filho-sucessor e do neto pretendente ao cargo de gestor e do

294

planejamento informal do futuro da empresa por parte dos membros da famlia

proprietria. O ncleo familiar responsvel pela gesto da empresa familiar, ao
interagir com os demais membros da famlia no espao social da empresa, est
elaborando ou confirmando objetivos familiares, tendo a empresa como
referncia.
No Quadro-sntese apresentado a seguir, esto evidenciados todos os
contedos da aprendizagem organizacional transgeracional analisados neste
captulo.

295

QUADRO-SNTESE Aprendizagem transgeracional no conjunto de empresas familiares estudadas.

296

Empresa 1 Padaria Real

Porte: pequeno
Afastar agregados pelo casamento dos
negcios da famlia
Transmitir a propriedade para filho
homem facilita a excluso dos agregados.
Se transmitir para a filha mulher, um
homem no membro da famlia poder
assumir os negcios e comprometer a
continuidade destes sob o mesmo ramo
familiar
Escolher um filho para conduzir os
negcios em nome da famlia, quando
houver conflitos intrageracional
Respeitar as idias e ideais da gerao
mais velha nas decises gerenciais,
enquanto seus membros estiverem vivos
Estabelecer critrios definidores do nvel
de confiana satisfatrio para a
manuteno
do
relacionamento
profissional entre membros da famlia e
com funcionrios

(continua)

Empresa 2 Funilaria Silva

Porte: micro
Interagir com membros da famlia,
funcionrios, fornecedores e clientes
amplia o campo de viso do gestor e
qualifica o produto/servio ofertado ao
mercado
Estruturar a organizao com processos e
sistemas simples, sem determinao de
nveis hierrquicos e valorizar as
competncias
dos
funcionrios
intensificam a criao de conhecimento
organizacional
Interao
social,
sem
distines
hierrquicas ou ostentao de poderes,
estimula a repetio de comportamentos
positivos e valoriza a empresa no mercado
Buscar,
permanentemente,
novas
tecnologias gera inovao organizacional
e, pelo grau de confiabilidade conquistado
junto
aos
fornecedores,
obtm-se
diferencial
competitivo
frente

concorrncia de empresas fundadas por

ex-funcionrios e parentes

Empresa 3 Gonalves Couros

Porte: grande
Ampliar as atividades produtivas no
mesmo ritmo de desenvolvimento
profissional dos herdeiros interessados em
ingressar nas empresas da famlia
Repetir comportamentos positivos do
patriarca gestor e estabelecer regras de
conduta que evitem a ocorrncia de
comportamentos
negativos
experimentados no passado
No admitir nas empresas agregados
famlia por meio de casamento
Ingressos de herdeiros na empresa
familiar devem ocorrer somente se houver
identificao dele com alguma atividade
produtiva,
competncia
e
comprometimento
demonstrados
na
prtica, aps permanecer em cargo de
assessoria ao pai.

QUADRO-SNTESE, Cont.

297

Empresa 1 Padaria Real

Porte: pequeno
Aguardar a concretizao da transmisso
da
propriedade
para
implementar
estratgias nos negcios da famlia
Ignorar os critrios estabelecidos pelo
proprietrio para a transmisso da
propriedade enquanto ele estiver vivo
Herdeiros homens devem contrair npcias
com mulheres fortes
Filhos tm que dar continuidade aos
negcios da famlia e, em funo disso, a
empresa tem que pagar pela abnegao
aos seus sonhos ou realizaes pessoais
Os dirigentes da empresa familiar devem
estimular a constituio de um sistema de
valores organizacionais que justificam a
ao dos membros da famlia proprietria
na empresa
Fatores sistmicos familiares negativos
imagem da famlia no mercado so
determinantes para a dissoluo da
sociedade empresarial intrageracional

Empresa 2 Funilaria Silva

Porte: micro
Reflexo crtica entre pai-sucedido e
filho-gestor de eventos que interferem nas
aes estratgicas da empresa converte
conhecimentos tcitos e explcitos
individuais em novos conhecimentos
organizacionais
Fatores sistmicos familiares negativos
imagem da famlia no mercado so
determinantes para a separao dos ramos
da famlia proprietria em movimentos
horizontais (intrageraes).

Empresa 3 Gonalves Couros

Porte: grande
Respeitar na empresa a mesma hierarquia
de papis representados na famlia
Estabelecer um tempo de espera
necessrio para a organizao criar
espaos para o ingresso do herdeiro
Desenho de processos e sistemas
organizacionais fracamente estruturados
para facilitar o fluxo de informaes e a
interao social entre membros da famlia
na empresa, sem formalidades.
Admitir circulao das informaes em
todos os nveis, por meio de espaos
informais, com vistas reflexo crtica
sobre as aes individuais e coletivas,
bem como a dinmica do mercado
Manter elevados nveis de envolvimento
da empresa com universidade, centro de
desenvolvimento tecnolgico e institutos
de pesquisa, bem como preparar
funcionrios da rea tcnica para o
aprimoramento dos produtos/servios
Dissociar a dinmica da famlia
proprietria
da
empresa
familiar,
transformando o tipo jurdico de
sociedade.

contedo

das

aprendizagens

organizacionais

transgeracionais

evidencia que os eventos que ocorreram no primeiro caso analisado (Padaria

Real) ocorreram tambm nos outros dois casos. Uma vez que esses eventos
resultaram em aprendizagens organizacionais nos trs casos estudados e em trs
geraes de membros da famlia, pode-se afirmar que ocorreu a aprendizagem
organizacional transgeracional e, por conseguinte, que as empresas familiares
aprendem por meio das geraes.
As empresas familiares aprendem mantendo processos e sistemas
fracamente estruturados, de forma que as diferentes geraes de membros da
famlia proprietria possam integrar-se s atividades produtivas e ou
administrativas da empresa, de acordo com as competncias e interesses de cada
um e da empresa, sem que sejam abandonadas as caractersticas da estrutura
emocional que os mantm unidos no sistema familiar.
A interao social das geraes no ambiente organizacional ocorre como
se essa fosse uma extenso do sistema familiar, modificando-se apenas o
contedo das discusses. Contudo, os modelos mentais utilizados pelos
membros da famlia para a resoluo de problemas gerenciais so orientados
pelo conjunto de valores e regras vigentes no sistema familiar, nos quais os mais
velhos so considerados detentores de conhecimentos diferentes e mais
qualificados em relao aos mais jovens. Os mais jovens, por sua vez,
reconhecem que esses encontros so a oportunidade para rever contedos
armazenados mentalmente por experincias anteriores, para refletir criticamente
sobre este conhecimento com os mais velhos e reformular suas percepes.
No momento que alternam-se as geraes na gesto da empresa familiar,
acumulam-se conhecimentos individual e coletivo, que se transformam em
conhecimentos organizacionais, pois as decises gerenciais so tomadas com
base nas experincias anteriores que deram certo. Com a sobreposio de
geraes na gesto da empresa familiar, evitam-se reincidncias de eventos

298

crticos negativos, uma vez que, em momentos de interao social, os membros

da famlia recordam as experincias anteriores e refletem criticamente sobre
elas, coletivamente.
Esses momentos de interao social entre os membros da(s) famlia(s)
proprietria no acontecem de forma ordenada ou estruturada, mas pela
ocasionalidade e pela necessidade percebidas pelo grupo social. A informalidade
e a identidade do grupo social, por estar vinculado a uma famlia e contexto
histrico-social, caracterizam tempo e espao social criados pela famlia
proprietria, deslocados de contextos locais de interao e em extenses
indefinidas de tempo, com formatos estruturais de plataforma de conhecimentos
acumulados em movimentos transgeracionais. A sua ocorrncia s passvel de
compreenso aos estranhos ao grupo social em contextos de co-presena, ou
seja, em espao abstrato e intangvel, representado pelos encontros de geraes e
em tempo social e artificial, ambos dissociados do espao fixo e do tempo
universal.
O tempo e o espao descritos pela sobreposio de geraes e
transformaes histricas transgeracionais na famlia empresria reforam a
idia da empresa familiar como um objeto de anlise mvel desencaixado.
Desencaixe significa o deslocamento das relaes sociais de contextos locais de
interao e sua reestruturao por meio de extenses indefinidas de tempoespao (Giddens, 1991, p. 29), baseados na confiana em sistemas abstratos.
Os contedos apreendidos e transmitidos de uma para outra gerao de membros
da famlia empresria, portanto, ocorrem em plataformas de conhecimentos com
propriedades estruturais de tempo e espao sociais, deslocados de contextos
locais e dissociados de extenses de tempo linear. Contudo, essa plataforma de
conhecimentos tem caractersticas histricas que expressam formas de
dominao e poder de uns sobre outros da mesma famlia na empresa familiar,

299

por meio dos contedos reproduzidos no modelo de gesto, em movimentos

transgeracionais.

300

9 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, EMPRESA FAMILIAR E

TRANSGERACIONALIDADE

Ao analisar a problemtica da aprendizagem organizacional nas

empresas familiares, uma caracterstica evidenciada nos trs casos estudados a
existncia de uma plataforma de conhecimentos com propriedades estruturais de
tempo e espao sociais, deslocados de contextos locais e dissociados de
extenses de tempo linear. Essa plataforma acumula contedos de diferentes
geraes dos membros da famlia empresria, teis gesto da empresa familiar,
com vistas a alimentar os questionamentos na ao por meio da reflexo de
conhecimentos anteriores, sejam advindos de experincias positivas ou
negativas. A plataforma de conhecimentos explica a sobrevivncia das empresas
familiares gesto dos membros da terceira gerao. Os contedos apreendidos
pela primeira gerao so transmitidos s geraes seguintes de membros da
famlia, num processo de aprendizagem que ocorre nos nveis individual e
organizacional, os quais so particulares dinmica da famlia proprietria e ao
modelo de gesto impresso pelo fundador.
Por essa razo, primeiro, til reiterar a singularidade que norteia a
gesto da empresa do tipo familiar para, no momento seguinte, descrever as
propriedades estruturais da plataforma de conhecimentos que explica a
sobrevivncia deste tipo de empresa.

9.1 A reiterao da singularidade da empresa familiar

A abordagem terica do objeto empresa familiar exige ateno ao
significado dos contedos colocados nos cenrios de interao, pois os espaos
onde esses contedos esto alocados so estruturados por um conjunto de regras
e recursos produzidos na estrutura familiar e reproduzidos no contexto familiarempresarial e representam relaes sociais estabilizadas no tempo social.

301

Analisar esse objeto, suas caractersticas estruturais, forma e contedo, para

compreender a sua perenidade, ir alm das evidncias imediatas da estrutura
formal, do desenho dos sistemas administrativos e processos, da realidade
institucional do tempo presente ou passado concebido como um tempo linear e
do enfoque prescritivo das teorias organizacionais sobre a gesto das
organizaes empresariais.
Refletir criticamente sobre a existncia de tempo e espao para a
ocorrncia da aprendizagem organizacional na empresa familiar requer retomar
o conceito do objeto de anlise e reconhecer nele a presena de fatores histricos
e culturais, numa dimenso externa organizao empresarial, imbricada na
instituio social famlia proprietria e na historicidade do contexto.
Sensibilidade em reconhecer os contedos do contexto familiar-empresarial, que
definiu valores, normas, concepes de mundo peculiares etnia da famlia
proprietria, aqui considerada como um grupo social, imprescindvel para a
anlise de qualquer tema em empresa familiar.
Essa abordagem terica no prope rupturas radicais ao objetivismo,
mas flexibilizao na utilizao dos conceitos bsicos e na natureza do objeto de
anlise. Argumenta-se em favor da necessidade da abordagem multidisciplinar
na elaborao terica do objeto de anlise, considerando as particularidades do
contexto social que envolve a famlia proprietria, do carter recursivo da vida
social dos membros da famlia em cenrios de interao social e da empresa
familiar como sendo o espao social onde acontece a reunio de todos os
elementos

subjetivos,

sob

mscara

de

estrutura

organizacional

desestruturada, ou seja, sistemas organizacionais fracamente estruturados.

A anlise organizacional, considerando-se a articulao estreita do
espao e do tempo cclico-qualitativo da gesto, que reproduz e consolida
movimentos da empresa no tempo social e no espao virtual e intangvel, ambos
contextualizados pela historicidade e resultantes das interaes sociais e dos

302

movimentos horizontais e verticais da famlia empresria na empresa,

compreende os contedos apreendidos e reproduzidos, gerao aps gerao.
Esses contedos esto consolidados num modelo de gesto particular quela
dada empresa familiar. Contudo, para a qualidade dessa anlise, torna-se
igualmente determinante a abordagem histrico-social da dinmica e da
estrutura da famlia proprietria, pois no seu interior que se encontra a
compreenso contextual mais ampla que justifica o modelo.
No que se refere propriedade, a anlise da estrutura e da dinmica da
empresa familiar na Regio Colonial do Rio Grande do Sul revela como um
ramo da famlia proprietria, de etnia italiana, apre(e)ndeu a excluir outro(s) da
gesto e da propriedade da empresa para que essa tivesse continuidade. Os
ramos familiares so representados pelos filhos do fundador, os quais cada qual
agrega esposa (ou marido) e filhos. Na transmisso da propriedade excluem-se
os agregados famlia pelo casamento e consideram-se os filhos (legtimos ou
no) dele oriundo.
Na gesto da empresa familiar, por sua vez, preservam-se as
caractersticas centrais do modelo adotado pelo fundador, o qual fundamenta
todas as aes administrativas no conjunto de valores ticos e morais
construdos com base na etnicidade sem, contudo, ignorar o contexto econmico
e social e ter como meta o crescimento da empresa sob a condio que a
propriedade seja exclusiva do ncleo central da sua famlia em movimentos
verticais (pai, filho, netos), nunca horizontais (nora, genro).
Esse tipo de conservadorismo tnico, scio-histrico e estrutural na
propriedade e na gesto da empresa familiar tende a ganhar fora de
convencimento junto aos seus membros e aos da famlia empresria, a partir da
sistematizao de crenas no ncleo familiar, recursivas ao espao
organizacional. Isso torna as aes empresariais indissociveis de um ciclo de

303

vida do sistema geracional da famlia proprietria, seja em termos de tempo

social, no que se refere ao contedo ou de espao, no que se refere estrutura.
A especificidade do contexto local como lugar da ao e o conjunto de
regras e recursos implicados na etnicidade da famlia proprietria como
contedo da ao remete noo de empresa familiar diferente daquela retratada
pelos estudos organizacionais e, num sentido mais estreito do retratado pela
teoria da aprendizagem organizacional. A empresa familiar tem inscrio na
historicidade da famlia empresria, nos elementos culturais em que ela se
desenvolveu, pela combinao de raa, religio e histria cultural do grupo
social que a formou (comunidade) e sobrevive no tempo histrico. Isso porque
as pessoas que integram esta organizao preservam e reproduzem os elementos
culturais sem, contudo, ignorar as condies estruturais de mercado
(econmicas, mercadolgicas, financeiras, outras) que imprimem o grau de
competitividade para todas as empresas.
Por parte dos dirigentes da empresa familiar, a compreenso da
dinamicidade do contexto estrutural do mercado no ocorre no mesmo tempo
linear das empresas no familiares, com encontros presenciais e formais no
espao (lugar) organizacional. Na empresa familiar, o contexto estrutural do
mercado motivo de reflexo diria pelos membros da famlia empresria, em
momentos de interao social no espao familiar. Nessas sesses de
questionamentos entre familiares, recordam-se decises (positivas ou negativas)
de dirigentes da empresa e que pertenciam as geraes passadas ou a outros
ncleos familiares e reflete-se sobre seus contedos e resultados gerados. Alm
disso, membros das geraes mais novas questionam as razes pelas quais
decises alternativas no foram adotadas e membros das geraes mais velhas
argumentam (a favor ou contra) com contedos tcnicos e afetivos,
contextualizados no tempo-espao social.

304

Os contedos apre(e)ndidos por todos os membros da famlia durante

esses encontros familiares, em cenrios de interao social privados da famlia,
ficam armazenados em tempo e espao intangveis, abstratos e virtuais e, quando
requeridos, so reproduzidos nos espaos organizacionais. Aqueles que no
pertencem ao ncleo familiar da famlia proprietria tm dificuldades de
compreender os motivos/argumentos que sustentam determinadas decises
administrativas, especialmente quando elas so decises estratgicas.
Em empresas familiares, o processo de tomada de deciso contm
contedos armazenados em plataforma de conhecimentos alimentada pelos
membros da famlia proprietria, os quais so produzidos em cenrios de
interao familiar. Portanto, na empresa familiar, so espao e tempo sociais
abstratos, virtuais, intangveis. Quando o objeto empresa familiar
compreendido sem a incluso da dimenso familiar, tais contedos so
considerados problemas de gesto ou fontes de conflito na empresa familiar,
enquanto deveriam ser considerados como contedos de aprendizagem
organizacional.
Para a emergncia dos contedos de aprendizagem organizacional, a
empresa familiar estruturada sem a formalidade prescrita pelas teorias
organizacionais

clssicas.

Nessas

empresas,

os

processos

sistemas

organizacionais so desestruturados ou fracamente estruturados, caracterizados

pelo reduzido nmero de nveis hierrquicos, pela informalidade das relaes
entre familiares e no familiares ou entre membros da organizao e
stakeholders, pela informalidade com que se realizam as reunies para a tomada
de decises gerenciais, pela ausncia de controles do tempo e movimentos
horizontais dos membros da famlia no cotidiano organizacional, bem como pela
ausncia de controles gerenciais.
A ausncia desses elementos organizacionais evidencia a natureza
repetitiva de atividades administrativas, com um grau de reflexividade cognitiva

305

parcial dos dirigentes das empresas familiares. H aes gerenciais e prticas

sociais desses atores que no so refletidas, mas apenas reproduzidas. O papel
que cada dirigente da empresa familiar representa no ncleo familiar aparece na
empresa como um fator limitador da ao gerencial orientada exclusivamente
pelo contexto empresarial. O dirigente da empresa familiar analisa, interpreta e
compreende o contexto socio-familiar para tomar a deciso gerencial e no
exclusivamente o contexto empresarial. Os demais membros da famlia que
atuam na empresa so solidrios ao dirigente, pois refletem coletivamente sobre
os contedos apre(e)ndidos, em sesses de interao social no espao privado da
famlia, com membros de outras geraes, sejam elas mais velhas ou mais
jovens.
Analisar a gesto das empresas familiares sem atentar para a forma
especfica em que a plataforma de conhecimentos se constitui, nem para a
dinamicidade do ncleo familiar e subjetividade que envolve o objeto de anlise,
torna qualquer teoria fraca para sustentar os resultados da investigao
emprica, os quais passam a ser considerados aistricos e acontextualizados.
H conceitos e termos relativos instituio famlia (contexto familiar) que
requerem, a priori, a compreenso das tenses e conflitos inter ou
intrageracionais que ocorrem no espao privado da famlia, para s ento
compreender o processo de tomada de deciso gerencial na empresa de
propriedade da famlia. Contudo, esse considerado um aspecto favorvel
aprendizagem organizacional, pois incrementa o nvel de conscincia dos
membros da famlia proprietria e facilita a construo reflexiva e crtica de
significados, bem como a construo de novos conhecimentos organizacionais a
cada nova gerao.
A interao de duas ou mais geraes (sobreposio geracional) na
gesto da empresa familiar, ao mesmo tempo em que facilita a reelaborao de
experincias anteriores e a criao de saberes coletivos, faz com que as prticas

306

de trabalho no cotidiano organizacional sejam revistas criticamente. Assim, as

tenses e os conflitos inter e intrageracionais no so considerados fatores
limitantes gerao de novos conhecimentos na gesto de empresas familiares.
Os processos e os sistemas organizacionais fracamente estruturados facilitam a
aprendizagem organizacional, uma vez que h combinao de estruturas
organizacionais formais e estruturas familiares afetivas em plataforma de
conhecimentos alimentada por contedo histrico, o qual depositado pelos
membros de diferentes geraes desde que pelo menos duas delas estejam
sobrepondo-se na gesto. A sobreposio geracional determinante para a
alimentao da plataforma de conhecimentos, a qual contm contedos
apreendidos por geraes passadas e que precisam ser alvo de reflexo crtica e
atualizados pelos membros da gerao atual, sem perder sua historicidade.
Historicidade a percepo do presente como histria; so aes,
objetos, personagens do presente relacionados com o contedo do passado, que
se desfamiliarizam enquanto presente e permitem a distncia da imediaticidade
que caracteriza a perspectiva histrica. Esse distanciamento do presente o que
possibilita, ento, o entendimento da poca em que se vive como momento
histrico, o que cria a historicidade em aes, objetos, personagens e transforma
acontecimentos cotidianos em fatos.
Todos esses elementos relativos ao tempo-espao sociais particulares ao
objeto empresa familiar constituem a centralidade da teoria da aprendizagem
organizacional transgeracional. Eles incidem sobre os problemas de pesquisa
emprica a respeito da empresa familiar na rea da Administrao e, em termos
estruturais, esto representados na descrio da plataforma de conhecimentos.

9.2 A plataforma de conhecimentos

A ocorrncia da aprendizagem organizacional transgeracional segue o
princpio da existncia de tempo social, num plano abstrato, deslocado de

307

contextos locais e dissociado de extenses de tempo linear e de espao social, no

qual as experincias individuais anteriores e os elementos culturais
personificados na ao orientam a ao dos dirigentes da empresa familiar num
tempo presente, mas com contedos recursivos ao contexto da famlia
empresria.
Em cada encontro de membros da famlia proprietria, no espao
privado da famlia ou no espao pblico da empresa, em que o tema empresa
esteja presente no debate, torna-se uma oportunidade para a promoo de
sesses de questionamentos que facilitam a reflexo coletiva num grau maior de
criticidade sobre a orientao estratgica da empresa. Os contedos discutidos e
o grau de reflexividade sobre o que cada membro da famlia faz e por que faz
esto contidos nas coisas conhecidas tacitamente e que alimentam as bases sobre
as quais novos conhecimentos so elaborados ou velhos conhecimentos
revisados. S possvel abstrair sobre eles se forem analisadas as prticas
sociais enraizadas no sujeito que discursa e no contedo histrico que contm o
objeto de anlise. A expresso discursiva direta do dirigente da empresa no
reproduz elementos objetivos do contexto empresarial, mas elementos
cognitivos que esto enraizados no inconsciente daquele que pratica a ao,
numa exposio clara da recursividade da ao no espao-tempo familiar.
As sesses de questionamentos, presenciais ou virtuais, servem a todos
da famlia empresria para a reelaborao de conceitos, o aprimoramento de
pontos de vista, as reflexes coletivas e a gerao de novos conhecimentos
organizacionais. Contudo, os novos conhecimentos organizacionais nem sempre
so gerados num espao temporal que envolve o tempo presente e o espao
fsico do encontro, porque a reflexo coletiva entre membros de uma famlia
ocorre sob bases estruturais formais e afetivas e que podem consolidar decises
das futuras geraes de dirigentes. Tais conhecimentos so mais bem
compreendidos em dimenses de espao e tempo dissociados do cclico e local,

308

muito mais abstratas e inconscientes, num dinamismo impresso pelo aspecto

social.
Quando a reflexo coletiva entre membros de uma famlia, no espao
fsico da empresa familiar e no tempo presente, mgoas, ressentimentos, amores,
admirao, rejeio e outros sentimentos de uns em relao a outros parentes
afloram e o possvel conflito de idias impede os dirigentes de apreenderem
qualquer conhecimento til gesto da organizao. Ao mesmo tempo em que
sesses de questionamentos entre parentes representam uma importante
dinmica para a gerao de novos conhecimentos, tambm um momento de
declaraes de afeto e de expresso de ressentimentos.
Sesses de questionamentos provocam tenses, julgamentos, conflitos
conceituais sob o mesmo conjunto de princpios morais e ticos e podem
desestabilizar um grupo social ou, at mesmo, romper laos de amizade.
Contudo, essas sesses igualmente incrementam o nvel de conscincia dos
indivduos que delas participam, provocam reflexes individuais e auxiliam na
(re)elaborao dos valores organizacionais que orientam a ao dos dirigentes.
Na empresa familiar, em particular, essa dinmica resulta em disputas pessoais
em ciclos de vida familiar dissociados da ocorrncia dos fatos.
importante que a manipulao do sentido e do significado dos
contedos discutidos entre parentes seja, num primeiro momento, um processo
reflexivo desenvolvido individualmente para, num segundo momento, esses
contedos ganharem valor na empresa. O contedo das reflexes de cada
membro da famlia, reunidas numa ao gerencial, est associado a um tempo
que no tem mais relao com o tempo relgio, o qual contribuiu para a
formao do espao de reflexo (sesso de questionamento).
Um determinado lugar-local, compreendido como territrio, apenas
serve como elemento facilitador da ocorrncia de conversaes, de
questionamentos, de tenses e conflitos entre familiares. Mas, a reflexo maior

309

que se consolida num contedo apreendido e que resulta numa aprendizagem

organizacional est vinculado a um espao e tempo social, virtual, abstrato,
intangvel e no requer encontros presenciais. Essa afirmao sobre a
aprendizagem organizacional contrape-se aos pressupostos gerenciais da
ordem, da estrutura, dos princpios administrativos e do pragmatismo, que
sugerem a necessidade de encontros sociais com presena fsica nos espaos
organizacionais.
O espao-tempo em que ocorre a aprendizagem organizacional nas
empresas familiares est representado pela sobreposio de geraes em uma
plataforma (estrutura abstrata) que armazena conhecimentos vlidos
organizao, os quais foram apreendidos por aqueles membros da famlia
empresria e que atuam na empresa familiar. Nos encontros sociais entre
membros da famlia empresria vinculados a um espao e tempo virtual,
abstrato, intangvel , est presente um conjunto de elementos culturais e
histricos, como as experincias anteriores, os ritos e cerimnias, as tradies
tnicas e os comportamentos repetidos de uma para outra gerao. Todo esse
conjunto observado entre os membros da famlia e julgado pelo grupo social
em situao de trabalho, ou seja, no momento da realizao da ao, e poder
resultar em um novo conceito ou contedo, preparando e projetando a ao
futura. Caso tais contedos no sejam utilizados no tempo presente pelos
dirigentes da empresa, ficar armazenado no sistema familiar e poder ser
utilizado quando outras geraes demonstrarem interesse.
O espao ideal para a ocorrncia dessa construo reflexiva de
significados o cotidiano organizacional. Por manter processos e sistemas
organizacionais fracamente estruturados, mas ter um conjunto de princpios
morais e ticos estabelecidos e disseminados por todas as instncias
organizacionais, esse espao, considerado no tempo em que h sobreposio de
geraes, assume as caractersticas estruturais de plataforma de conhecimentos.

310

 pela sobreposio de geraes de membros da famlia proprietria que se torna

possvel refletir sobre experincias anteriores na empresa familiar. A interao
de duas ou mais geraes de membros da famlia proprietria na empresa
familiar a principal dinmica da criao do conhecimento e a responsvel pela
aprendizagem transgeracional no nvel organizacional.

9.3 Aprendizagem organizacional transgeracional

A aprendizagem nas empresas familiares acontece num processo
histrico de ciclos longos que envolvem, pelo menos, duas geraes da famlia
proprietria. Analisar a dinmica da gesto como um processo "evolucionrio"
baseado na aprendizagem individual e coletiva dos membros da famlia
proprietria compreender as decises gerenciais com base num conjunto de
mudanas histricas, econmicas e sociais que abrangem duas ou mais geraes,
com contedos apreendidos por cada uma delas, os quais so depositados em
plataforma de conhecimentos para serem consumidos pelos membros das
prximas geraes.
A gerao de imigrantes europeus que chegaram ao Brasil no fim do
sculo XIX participou da transformao econmica do pas e contribuiu para a
construo de uma identidade social da classe de imigrantes. A gerao
descendente destes imigrantes tomou como referncia essa identidade social e,
juntamente com seus filhos, desenvolveu um novo perodo de transio
econmica que, no Rio Grande do Sul, foi marcado pela migrao interna para
as novas colnias. A vida da segunda gerao destes imigrantes, bem como da
seguinte, foi marcada pela necessidade de desenvolvimento de uma atividade
profissional que gerasse renda para o sustento da famlia, a qual, mais tarde,
seria transmitida aos filhos e resultaria num empreendimento econmico que
teria diferentes membros e ou geraes da famlia atuando em conjunto para
oferecer as condies bsicas de sustento a todos.

311

Reler a histria da formao econmica das empresas familiares da

regio Sul do Brasil com os culos de vrios tipos de ciclos de longa durao,
ou seja, pela sua historicidade, fundamental para compreender o passado e,
sobretudo, para entender, no presente, os "detalhes" que orientam o gestor
membro da famlia proprietria na tomada de uma ou outra deciso gerencial,
dando gesto um quadro sempre contingente a uma identidade social
historicamente construda.
Entender esse processo pela lente da etnicidade e dos subsistemas
culturais desenvolvidos no espao privado da famlia, e na informalidade das
diferentes etapas do processo administrativo, apreender a particularidade que
envolve a gesto da empresa familiar. Os membros da famlia empresria que
nela trabalham renem-se no ambiente de trabalho (espao pblico) para discutir
questes da empresa da mesma forma que o fazem no ambiente familiar (espao
privado). Em cada um desses momentos de interao social, ocorrem reflexes
sobre experincias individuais anteriores, o que facilita a construo de novos
significados sobre contedos especficos.
A construo reflexiva de significados que permite aos membros da
empresa familiar gerar novos conhecimentos organizacionais se d pela
existncia de sistemas fracamente estruturados. A informalidade dos
relacionamentos, a estrutura descentralizada, a existncia de poucos controles
burocrticos e a presena ostensiva dos membros mais velhos da famlia
constituem as caractersticas centrais de um sistema que facilita a ocorrncia da
inovao organizacional. Orientados pelo comportamento dos membros da
gerao mais velha, os membros da famlia proprietria promovem espaos e
definem tempo para refletir sobre a gesto da empresa, nos quais se torna
comum a presena sobreposta de geraes, de diferentes idades ou formao
profissional. A freqncia e o formato desses encontros so particulares de

312

cada organizao, pois os mesmos esto vinculados aos diferentes estgios do

ciclo de vida do sistema familiar.
A famlia apre(e)ndeu um ofcio para prover o sustento da famlia
nuclear, com o resultado do trabalho conjunto desenvolvido entre pais e filhos.
Uma vez os filhos em idade adulta, a dinmica da famlia volta-se constituio
de capital financeiro, para que cada um dos filhos homens constitua a sua
prpria famlia, de acordo com as tradies, ritos e cerimnias tnicas que
assinalam as transies do ciclo de vida familiar. A identidade social da famlia
padroniza o pensamento, o sentimento e o comportamento dos seus membros
que atuam na gesto da empresa, embora isso tenha sido operado fora da
percepo consciente. O desenho de cargos ocupados por homens (padeiro,
caixa, gerente) e mulheres (doceiras, limpeza) e a transmisso da gesto (filho
homem mais velho) e da propriedade (ncleo familiar que garante a
continuidade dos valores ticos e morais da famlia fundadora) seguem os
pressupostos da identidade social da famlia proprietria.
Contudo, no espao pblico da empresa, observa-se que, para preservar
o conjunto de valores da famlia, os gestores rompem laos familiares, se assim
for necessrio. H ncleos familiares que experimentam do preconceito racial
(brasileiras casando-se com italianos), a discriminao social (casar grvida) e
a deciso gerencial manter fidelidade s tradies da famlia proprietria,
excluindo os membros que no concordam com a manuteno de tais elementos
culturais. As relaes empresariais entre os familiares tornam-se bastante
conflituosas, especialmente no primeiro processo sucessrio, de forma que uns
se voltam contra outros, resultando na separao da propriedade em dois grupos:
(1) pais, filho homem mais velho e esposa; (2) filho homem, esposa e filhos. A
propriedade do empreendimento fica exclusivamente com o primeiro grupo. A
gesto entregue ao filho homem que integra o primeiro grupo, de acordo com a
tradio tnica.

313

O mesmo evento, em circunstncias diferentes dessa, aparece na

dinmica na terceira gerao. Na conduo do segundo processo sucessrio, os
membros do ncleo familiar (pai e me) evitam a proliferao das relaes
empresariais conflituosas afastando agregados famlia nuclear pelo casamento
formal (noras, genros) dos negcios da famlia e, seguindo a tradio tnica,
entrega-se gesto ao filho homem mais velho. A filha mulher est excluda dos
negcios, pois, ao casar-se, passa a integrar outro ncleo familiar e deve ser
sustentada pelo marido. Semelhante ao ocorrido no primeiro processo
sucessrio, o pai continua atuando nos negcios da famlia, mas apenas
acompanhando e aconselhando o filho gestor, sem responder diretamente
pelo processo de tomada de deciso gerencial.
O papel do pai na formao do filho sucessor para assumir os negcios
da famlia desde a adolescncia fator relevante no processo de aprendizagem
organizacional transgeracional. Apreende-se um ofcio ainda na adolescncia
para ter uma profisso que garante prover o sustento da famlia a ser constituda
na fase adulta. Comportando-se como empreendedor, constitui seu prprio
empreendimento e, uma vez que a sua famlia nuclear tenha atingido o estgio
de famlia de adolescentes, incluem-se os filhos nas atividades operacionais da
empresa e a dinmica da famlia volta-se constituio de capital financeiro
para que cada filho homem forme a sua prpria famlia, de acordo com as
tradies, ritos e cerimnias que assinalam as transies de ciclo de vida familiar
baseados na etnicidade.
As dimenses culturais que dizem respeito etnia da famlia empresria
interferem na identidade organizacional, no modelo de gesto, nos sentimentos
de posse e poder do herdeiro sobre a propriedade e no comportamento de
donos da empresa, por parte dos membros da famlia na gesto da empresa. O
contexto histrico-social no qual a empresa familiar est localizada, por sua vez,
contribui para que os gestores definam o horrio de trabalho e de atendimento ao

314

pblico (comear a trabalhar muito cedo da manh; atender ao cliente na hora

em que ele solicitar), bem como o ritmo (manter o ritmo intenso durante todas as
horas do dia) do trabalho.
Com base na etnicidade, tambm determinam-se os critrios para a
transmisso da propriedade (aos filhos homens, os negcios da famlia; s
mulheres, os bens patrimoniais e dinheiro dote) e da gesto (conjunta entre
irmos at o momento em que as famlias atingem o estgio de famlia de
adolescentes). Para que o nome da famlia na sociedade seja preservado, fazse a ciso da sociedade entre irmos, sob a condio da no interferncia de
agregados ou de filhos. Quando esses fatos ocorrem, o ncleo familiar vivencia
momentos de ruptura dos valores dominantes (alcoolismo, falta de vontade de
trabalhar por parte dos herdeiros, no comprometimento com o atendimento aos
desejos e necessidades dos clientes) e a famlia dos filhos precisa fazer escolhas,
com preponderncia em manter-se fiel s tradies tnicas, desfazendo-se do
patrimnio acumulado, mas mantendo as relaes familiares em harmonia.
A separao da propriedade entre irmos resulta na constituio de dois
empreendimentos: um, assumido pelo irmo mais velho e o seu filho homem, a
continuidade da empresa originalmente constituda pelo pai fundador e o outro,
assumido pelo outro irmo e os seus filhos homens, que constituem uma
empresa concorrente. No primeiro empreendimento, as atividades passam a ser
gerenciadas pelo filho homem (neto do fundador), sob a propriedade
compartilhada com o pai. As mulheres (filhas e agregadas) esto excludas dos
negcios. Nas duas empresas, a gesto e a propriedade so compartilhadas entre
pai e filho, sem a participao das mulheres ou dos agregados pelo casamento,
bem como sem a atuao direta do pai no processo de tomada de deciso.
A partir dessa descrio da forma como ocorre a separao de irmos da
propriedade de uma empresa familiar no momento que os filhos homens de cada
um atingem a idade adulta, pode-se ver a dificuldade que os dirigentes tm em

315

gerenciar as relaes entre parentes, quando h sobreposio de geraes. Alm

desta dificuldade, a sobreposio de famlias proprietrias contribui para que
ocorram conflitos no interior da empresa familiar.
No entanto, conflitos entre parentes podem ser superados na empresa
familiar. O scio fundador apre(e)nde a conduzir os negcios da famlia sem
conflitos, compartilhando a propriedade com outras famlias, mas incluindo o
seu ncleo familiar como membros detentores do processo de tomada de
deciso. As atividades operacionais ligadas ao segmento em que a empresa
familiar atua, geralmente, remontam ao ofcio do bisav do atual dirigente, com
contedos apreendidos pelo av e transmitidos aos filhos e netos em encontros
de famlia e em modelo de conduta perante a sociedade. Em cada gerao de
membros da famlia empresria na gesto da empresa, observa-se o
acompanhamento do desenvolvimento tecnolgico do ofcio do fundador at
transformar-se numa atividade essencialmente industrial. Comportando-se como
oportunista, o scio fundador compra participaes societrias dos scios
minoritrios de um empreendimento constitudo por terceiros e insere o irmo
mais velho na presidncia da empresa. Esta deciso tomada com base nos
valores culturais dos membros de famlias com descendncia italiana, para quem
os mais velhos representam o maior nvel de autoridade.
Fundamental para a compreenso da aprendizagem organizacional
transgeracional entender o processo de ingresso das novas geraes de
membros da famlia na gesto da empresa e identificar como os conhecimentos
so transmitidos de gerao a gerao. Uma vez que a famlia nuclear atinge o
estgio de famlia de adolescentes, incluem-se os filhos nas atividades
administrativas da empresa e a dinmica da famlia volta-se formao tcnicoprofissional no segmento couro. Enquanto isso, os representantes da famlia na
diretoria da empresa voltam-se para a construo de espaos (abertura de novas
empresas, criao de novos cargos, ampliao de atividades produtivas) para a

316

absoro de todos os filhos e netos interessados em desenvolver as atividades

profissionais no empreendimento da famlia. Os filhos e os genros ou as noras
(agregados famlia pelo casamento) ingressam na empresa, inicialmente como
assessores ou funcionrios que desempenham atividades administrativas
operacionais e, de acordo com o desempenho individual, ascendem ou no para
cargos gerenciais com a possibilidade de tornarem-se sucessores da gesto em
nome da famlia.
Como exposto anteriormente, a transmisso da propriedade (aos filhos
homens mais velhos) e da gesto (conjunta entre irmos) tem como referncia os
valores morais e ticos da etnia italiana da famlia proprietria e as
particularidades locais do contexto histrico-social. De acordo com este
contexto, determinam-se os critrios de ascenso aos cargos de diretoria (apenas
membros da gerao mais velha) e os padres de comportamento organizacional
(simplicidade, respeito aos mais velhos, comprometimento social, discusses
abertas, livres e desordenadas entre membros da famlia que atuam na empresa,
bem como com funcionrios).
Os padres de comportamento em sociedade segundo as tradies
culturais influenciaram os herdeiros na definio dos critrios para a transmisso
da gesto (conjunta entre irmos num movimento intrageracional) de uma para
outra gerao de membros da famlia. Os conflitos intrageracionais vividos no
primeiro processo sucessrio contribuem para que os atuais gestores determinem
a excluso de agregados dos negcios da famlia. Os membros da diretoria,
representantes do ncleo familiar do fundador, presenciam conflitos no mbito
privado da famlia que contribuem para a ruptura do comportamento moral
(respeito aos mais velhos) de alguns na gesto da empresa. Assim, os irmos,
apoiados pelos membros dos seus respectivos ncleos familiares, decidem
manter as relaes familiares em harmonia e separar a propriedade, que resulta
em dois grupos empresariais, ambos formados por pai e filhos. Um grupo

317

permanece com a propriedade do empreendimento constitudo pelo fundador,

enquanto outro inicia um novo empreendimento no mesmo ramo de atividade,
compartilhando a propriedade e a gesto numa sociedade empresarial do tipo
pai e filhos. Na conduo do segundo processo sucessrio, todas essas
experincias vividas pelo ncleo familiar so analisadas pelos herdeiros e os
critrios de ascenso aos cargos de diretoria e de ingresso de herdeiros na
empresa so preservados.

318

10 CONCLUSO

O presente estudo foi desenvolvido com o propsito de apreender o

processo de aprendizagem organizacional nas empresas familiares gerenciadas
pelos membros da terceira gerao da famlia proprietria, tendo como espao da
pesquisa emprica a Regio da Produo, no estado do Rio Grande do Sul. O seu
desenvolvimento permitiu reflexes sobre os processos, os sistemas e a estrutura
organizacionais, pela singularidade das empresas familiares, sob a orientao
terica da teoria da aprendizagem organizacional e o paradigma interpretativista,
objetivando compreender como as empresas familiares aprendem e tm
continuidade na terceira gerao. Identificados e avaliados os elementos e os
pressupostos que caracterizam o processo de aprendizagem organizacional, a
dinmica da famlia proprietria na gesto da empresa, bem como o contexto
histrico-social que orienta o processo de tomada de deciso gerencial, passa-se
a apresentar as concluses.
A anlise da gesto das empresas familiares e, especificamente, da
aprendizagem organizacional na perspectiva transgeracional, tem como
pressuposto que essa aprendizagem que ocorre em plataforma de conhecimentos
facilita a sobrevivncia das empresas familiares. O tempo e o espao que
constituem as caractersticas estruturais da plataforma de conhecimentos so
considerados abstratos, intangveis e virtuais, passveis de apreenso apenas pela
anlise dos contedos subjetivados no cotidiano organizacional. A partir dos
elementos considerados centrais neste processo (tempo e espao), buscou-se
levantar evidncias da ocorrncia de aprendizagem organizacional no espao
temporal de crescimento e de desenvolvimento das empresas familiares
selecionados para o estudo. A repetio de comportamentos positivos e ou
negativos de uma gerao a outra, bem como a identificao das razes dos
dirigentes da organizao para a adoo ou a eliminao de algumas prticas de

319

trabalho, a interao social e a sobreposio geracional na gesto da empresa e o

contexto histrico-social caracterizam a aprendizagem transgeracional.
O resgate do contexto histrico-social formador da sociedade em que se
deu a investigao emprica, numa perspectiva histrico-temporal que remonta o
processo de ocupao do territrio sulino com imigrantes oriundos de diferentes
pases no final do sculo XIX e primeira metade do sculo XX, ofereceu as
bases sociolgicas e antropolgicas necessrias para compreender o olhar
orientador da famlia proprietria sobre o modelo de gesto da empresa, bem
como sobre a dinmica do ncleo familiar e o conjunto de valores ticos e
morais que delineiam os fundamentos da gesto organizacional.
Evidenciou-se que as empresas familiares estudadas desenvolvem
atividades em segmentos que as remetem histria da famlia, porm, num
processo continuado de crescimento e aprimoramento tecnolgico dos processos
produtivos, preservando os valores ticos e morais pelos quais so reconhecidas
na sociedade local.
Por um lado, as empresas familiares adotam inovaes tecnolgicas no
produto, de forma a garantir-lhe espao no mercado frente concorrncia e,
principalmente, com a inteno de criar espaos para agregar outros membros da
famlia proprietria na empresa. Por outro lado, no seguem as tendncias de
mercado, no que se refere tecnologia de gesto, por acreditarem que o conjunto
de valores ticos e morais transmitidos de gerao a gerao seja suficiente para
que os dirigentes faam as melhores escolhas entre o conjunto de alternativas
disponveis para determinada ao gerencial. As alternativas, por sua vez,
emergem de um processo permanente de troca de informaes entre
stakeholders internos e externos, membros da famlia proprietria ou no, que
ocorre em tempo e espao desencaixados no cotidiano da organizao. Os
elementos confiana, construda unicamente pela anlise do ncleo familiar e
das aes no cotidiano, tradio e ramo familiar a que pertence o dirigente

320

definem aqueles que tm direitos a ingressar na empresa familiar e nela

permanecer. Agregados famlia proprietria, pelo casamento, esto excludos
da gesto e, para tanto, prioriza-se o herdeiro homem mais velho para ocupar o
maior cargo gerencial na empresa, em nome da famlia empresria.
Os saberes construdos nos nveis individual e coletivo resultam em
espaos privados da famlia na gesto e se alastram por toda a estrutura
organizacional, bem como definem o desenho dessa estrutura justamente pela
informalidade e pela ausncia de sistemas estruturados. As estruturas de poder
dos proprietrios ou dos dirigentes e membros da famlia proprietria no
permitem estabelecer nveis hierrquicos que separam os diferentes grupos
sociais no espao organizacional. Essa separao ocorre pelo nvel de
desenvolvimento gerencial, medido pelo comprometimento do herdeiro ou do
funcionrio com a empresa da famlia, e pelo grau de comprometimento deste
com os valores familiares orientadores da ao gerencial, o qual tem como base
o pensamento do fundador cultuado por meio das diferentes geraes de
membros da famlia, geralmente representado simbolicamente pelo homem
mais velho.
Informalidade, dedicao, compromisso com o cliente, preservao do
patrimnio fsico e dos valores morais e ticos e obteno dos melhores
resultados na atividade que exerce se sobrepem aos nveis hierrquicos, ao
desenho de cargos e salrios, aos fluxos lineares, aos princpios ou regras
prescritivas de ao. Os novos conhecimentos organizacionais so gerados,
armazenados e disseminados na empresa familiar por uma dinmica social
interativa, num processo de aprendizagem que envolve grupos de pessoas
interagindo, refletindo e relatando suas experincias na ao, em sees de
questionamentos, nas quais as prticas sociais formam laos familiaresempresariais e solidificam conhecimentos coletivos para ser utilizado na
empresa. Esses conhecimentos so transmitidos s geraes seguintes de

321

dirigentes membros da famlia proprietria, pela atuao conjunta de duas ou

mais geraes, em tempos e espaos que servem como plataforma que acumula
conhecimentos e os disponibiliza queles que quiserem utiliz-los, de forma que
a pr-disposio do gestor responsvel pela aprendizagem organizacional. A
condio bsica para a sua ocorrncia, no entanto, o membro mais velho ser
considerado o que detm maior grau de conhecimento e o membro mais novo
como o construtor de um novo conhecimento pela troca de experincias e pela
reflexo na ao. Isso no implica sobreposio hierrquica, uma vez que o
primeiro assume um nvel de alta gerncia e o segundo atua como assessor.
Assim, a aprendizagem transgeracional est relacionada com o contexto
histrico-social em que a famlia proprietria foi constituda e se desenvolve. No
Brasil, em sociedades constitudas por famlias descendentes de imigrantes, que
sofreram as dificuldades pela ocupao de um territrio, a preservao dos
valores ticos e morais, das tradies e do senso comum formam os elementos
subjetivos bsicos que orientam o processo de tomada de deciso gerencial na
empresa familiar. Esta empresa concebida como uma extenso do ncleo da
famlia proprietria, dos quais so excludos os membros agregados pelo
casamento.
O processo de aprendizagem transgeracional tem por base a existncia
de plataforma de conhecimentos. A plataforma de conhecimento compreendida
pelo espao e tempo virtuais, abstratos e intangveis, nos quais os membros da
famlia empresria promovem a interao social dos conhecimentos individuais
e sesses de discusses livres, a fim de gerar novos conhecimentos
organizacionais. Pela ocorrncia de um fluxo contnuo de informaes tcnicas e
processamento sistmico de dados em todos os nveis (operacional, ttico e
estratgico), com reflexo coletiva contnua e intermitente como se no
houvesse hierarquia, cargos e funes definidas, a empresa familiar aprende. A
consolidao de um cotidiano organizacional pautado no respeito, no

322

comprometimento e na preservao da harmonia de relacionamentos, mesclando

a formalidade dos processos e das relaes sociais no ambiente de trabalho com
a liberdade de acesso a informaes e espaos, numa informalidade peculiar a
uma grande famlia, faz da plataforma de conhecimentos um depsito de
saberes.
O desenho de estruturas organizacionais sem nveis hierrquicos
formalmente definidos, de processos e sistemas fracamente estruturados e a
preservao do conjunto de valores morais e ticos da famlia proprietria no
processo de tomada de deciso gerencial, bem como a atuao conjunta de duas
geraes ou mais na gesto da empresa familiar, facilitam a ocorrncia da
aprendizagem transgeracional e promovem a base de sustentao para que a
empresa continue atuando no mercado, gerao aps gerao, sob a propriedade
do mesmo ncleo familiar da famlia do fundador.
Como resultado desse processo, tm-se tempo e espao organizacionais
intangveis no cotidiano das empresas familiares, que constituem a plataforma
onde os conhecimentos organizacionais so gerados e na qual os membros da
famlia socializam os saberes individuais e a empresa apreende os saberes
coletivos. Isso ocorre sem que as relaes conflituosas entre os membros da
famlia sejam recursivas aos espaos organizacionais, mas, nesses espaos, a
estrutura afetiva e o tempo do seu desenvolvimento so relevantes, consolidando
nas empresas familiares um modelo de gesto atpico em relao aos demais
tipos de organizaes empresariais. Conclui-se, portanto, que, nas empresas
familiares, a plataforma de conhecimentos mais importante que a estruturao
e a formalizao de processos tcnicos.

323

11 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABRO, B.; COSCODAI, M. (Org.). Histria da filosofia. 2. ed. So Paulo:
Best Seller, 2003. 480 p.
ACCIAIOLI, G. L. Knowing what youre doing: a review of Pierre Bourdieus
outline of a theory of practice. Canberra Anthropology, Canberra, v. 4, n. 1, p.
23-51, 1981.
AGOSTINI, S. R. Anlise de fatores determinantes do sucesso na sucesso
de empresas familiares de mdio porte com destaque na economia regional
do Extremo Oeste de Santa Catarina: estudo de multicasos. 2001. 118 p.
Dissertao (Mestrado em Administrao)-Universidade Federal de Santa
Catarina, Descanso, SC.
AICHELBURG, P. C. On the evolution of the concept of time and its
implication for modern cosmology. In: SCIENCE & RELIGION: GLOBAL
PERSPECTIVES: AN INTERNATIONAL, INTERFAITH, AND
INTERDISCIPLINARY CONFERENCE, 5., 2005, Philadelphia. Papers of
Philadelphia: University of Pennsylvania, 2005.
AINSWORTH, S.; COX, J. W. Families divided: culture and control in small
family business. Organization Studies, v. 24, n. 9, p. 1463-1485, 2003.
ALMEIDA, P. R. O intelectual Hiplito Jos da Costa como pensador
econmico. Disponvel em: <http://www.pralmeida.org>. Acesso em: 07 out.
2005a.
ALMEIDA, P. R. Formao da diplomacia econmica no Brasil: as relaes
econmicas internacionais no Imprio. 2. ed. Senac: Braslia, 2005b. 675 p.
LVARES, E. (Org.). Governando a empresa familiar. Rio de Janeiro:
Qualitymark; Belo Horizonte: Fundao Dom Cabral, 2003. 160 p.
ALVES, E. R. Fides nostra, victorian nostra: os italianos catlicos e o
processo de aquisio do poder poltico na Intendncia de Caxias (1890-1924).
1995. 124 p. Dissertao (Mestrado em Histria)-Pontifcia Universidade
Catlica do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS.

324

ALVIM, Z. M. F. Imigrantes: a vida privada dos pobres do campo. In:

SEVCENKO, N. (Org.). Histria da vida privada no Brasil. So Paulo: Cia.
das Letras, 1998. v. 3, 724 p.
AMBONI, N. O caso Cecrisa S/A: uma aprendizagem que deu certo. 1997.
380 p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo)-Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianpolis, SC. Disponvel em:
<http://www.eps.ufsc.br/teses97/amboni/index.html>. Acesso em: 10 set. 2003.
ANDRADE, D. M. As relaes entre propriedade, famlia e empresa, na
dinmica da sucesso de uma empresa familiar. 2004. Dissertao (Mestrado
em Administrao)-Universidade Federal de Lavras, Lavras, MG.
ANDRADE, D. M.; GRZYBOVSKI, D. Aplicabilidade do modelo dos trs
crculos em empresas familiares brasileiras: um estudo de caso. In: ENANPAD,
28., 2004, Curitiba. Cadernos de Resumos... Curitiba: Anpad, 2004. 1 CDROM.
ANGELONI, M. T.; FERNANDES, C. B. Organizaes de conhecimento: dos
modelos aplicao prtica. In: ENCONTRO NACIONAL DE ESTUDOS
ORGANIZACIONAIS, 1., 2000, Curitiba. Caderno de Resumos... Curitiba:
Anpad, 2000. 1 CD-ROM.
ANTONIALLI, L. M. Processo sucessrio em empresas familiares: um tema
carente em pesquisas no setor rural. Cadernos de Administrao Rural, v. 7,
n. 2, p. 112-124, jul./dez. 1995.
ANTONIALLI, L. M. Problemas de sucesso e a sobrevivncia das empresas
familiares. In: SEMINRIOS EM ADMINISTRAO FEA/USP, 3., 1998, So
Paulo. Resumo dos Trabalhos... So Paulo: FEA/USP, 1998. 1 CD-ROM.
ANTONIALLI, L. M. Sucesso em empresas familiares do setor rural: um tema
carente de pesquisas. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ADMINISTRAO
RURAL, 4., Goinia, 2001. Anais... Goinia: Sober, 2001.
AQUINO, C. Sucesso de executivos nas empresas familiares brasileiras: uma
proposta. Revista de Administrao, v. 35, n. 2, p. 77-85, abr./jun. 2000.
ARGYRIS, C. Double loop learning in organizations. Harvard Business
Review, v. 55, n. 5, p. 115-125, 1977.
ARGYRIS, C. Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review,
v. 69, n. 3, p. 99-109, May/June 1991.

325

ARGYRIS, C. Enfrentando defesas empresariais: facilitando o aprendizado

organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 197 p.
ARIS, P. Histria social da criana e da famlia. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC,
1981. 196 p.
ARMSTRONG, A.; FOLEY, P. Foundations for a learning organization:
organization learning mechanisms. The Learning Organization, v. 10, n. 2, p.
74-82, 2003.
ARTHUR, M. M. Share price reactions to work-family initiatives: an
institutional perspective. Academy of Management Journal, v. 46, n. 4, p.
497-505, Aug. 2003.
ARTIGIANI, E. L.; SANTANA, A. L.; TARSITANO, M. A. A. A agricultura
familiar em Mogi Guau (SP): alternativas de produo e estratgias familiares.
In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ECONOMIA E SOCIOLOGIA RURAL,
40., 2002, Passo Fundo. Anais... Passo Fundo, RS: Sober, 2002. 1 CD-ROM.
ASTRACHAN, J. H.; KLEIN, S. B.; SMYRNIOS, K. X. The F-PEC scale of
family influence: a proposal for solving the family business definition problem.
Family Business Review, v. 15, n.1, p.45-58, Mar. 2002.
AZEVEDO, A. R. O. O pequeno produtor rural de Concrdia (SC): suas
relaes com a empresa Sadia. 1993. 220p. Dissertao (Mestrado em Geografia
Geografia Humana)-Universidade de So Paulo, So Paulo.
BACHKANIWALA, D.; WRIGHT, M.; RAM, M. Succession in South Asian
family businesses in the UK. International Small Business Journal, v. 19, n. 4,
p. 15-27, 2001.
BAKER, A.; JENSEN, P. J.; KOLB, D. A. In conversation: transforming
experience into learning. Simulation & Gaming, v. 28, n. 1, p. 6-12, Mar. 1997.
BARBIERI, E. M. B. Suceder ou ceder? Um estudo exploratrio das relaes
entre empresa familiar, herdeiras e processo sucessrio. 1996. 125 p. Dissertao
(Mestrado em Administrao)-Programa de Ps-Graduao em Administrao,
Faculdade de Cincias Econmicas, Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre.

326

BARBOT, M. C.; RICHOMME-HUET, K. Le contexte successoral des PME

familiales implique-t-il un processus entrepreneurial? In: COLLOQUE
DAGADIR, 1., 2003. Actes ... Montral, 2003.
BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa: Edies 70, 1977. 225 p.
BAUMAN, Z. Comunidade: a busca por segurana no mundo atual. Rio de
Janeiro: Zahar, 2003. 141p.
BAYAD, M.; BARBOT, M. C. Proposition dun modle de succession dans les
PME familiales: tude de cas exploratoire de la relation pre-fille. In:
CONGRES INTERNATIONAL FRANCOPHONE SUR LA PME, 6., 2002,
Montral. Actes... Montral, 2002.
BEATRIZ, M. Z. O.; HASTREITER, S. T. Os elementos da cultura
organizacional no processo de sucesso familiar. In: ENANPAD, 21., 1997, Rio
das Pedras. Cadernos de Resumos... Rio das Pedras: Anpad, 1997. 1 CD-ROM.
BELARDINELLI, S. The evolution of family institution and its impact on
society and business. Family Business Review, San Francisco, v.15, n.3, p.169173, Sept. 2002.
BERGER, P.; LUCKMANN, T. A construo social da realidade: tratado de
sociologia do conhecimento. 22. ed. Petrpolis: Vozes, 2002. 247 p.
BERGHE, L. A. A. van den; CARCHON, S. Agency relations within the family
business system: an exploratory approach. Corporate Governance: An
International Review, v. 11, p. 171-179, July 2003.
BERNARDES, N. Bases geogrficas do povoamento do Estado do Rio
Grande do Sul. Iju: Universidade Regional do Noroeste do Estado, 1997. 135
p.
BERNHOEFT, R. Empresa familiar: sucesso profissionalizada ou
sobrevivncia comprometida. So Paulo: Nobel, 1989. 179 p.
BERNHOEFT, R. Desafios e oportunidades das sociedades familiares. In:
MARTINS, I. G. S.; MENEZES, P. L.; BERNHOEFT, R. (Coord.). Empresas
familiares brasileiras: perfil e perspectivas. So Paulo: Negcio, 1999. p. 5374

327

BERNHOEFT, R.; CASTANHEIRA, J. Manual de sobrevivncia para scios

e herdeiros. So Paulo: Nobel, 1995. 136 p.
BERNHOEFT, R.; GALLO, M. A. Governana na empresa familiar: gesto
poder e sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 176 p.
BETHLEM, A. S. A empresa familiar: oportunidades para pesquisa. In:
ENANPAD, 17., 1993, Salvador. Anais... Salvador: Anpad, 1993.
BETHLEM, A. S. A empresa familiar: oportunidades para pesquisa. Revista de
Administrao, v. 29, n. 4, p. 88-97, out./dez. 1994.
BHATTACHARYA, U.; RAVIKUMAR, B. Capital markets and the evolution
of family business. The Journal of Business, v. 74, n. 2, p. 187-219, Apr. 2001.
BIDIGARAY, L. F. H. Erros comuns das empresas nacionais... e quanto
deixam de ganhar. 2. ed., Porto Alegre: Sagra, 1990. 206 p.
BIOLCHI, M. A.; SCHNEIDER, S. Agricultura familiar e previdncia rural no
Rio Grande do Sul: efeitos da implementao do sistema de aposentadorias e
penses aos trabalhadores rurais. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE
ECONOMIA E SOCIOLOGIA RURAL, 40., 2002, Passo Fundo. Anais... Passo
Fundo: Sober, 2002. 1 CD-ROM.
BIRD, B. et al. Family business research: the evolution of an academic field.
Family Business Review, v. 15, n. 4, Dec. 2002.
BITENCOURT, C.; GONALO, C. O. Desenvolvimento do autoconhecimento como estrutura bsica para a aprendizagem organizacional. In:
ENANPAD, 23., Foz do Iguau, 1999. Cadernos de Resumos... Foz do Iguau:
Anpad, 1999. 1 CD-ROM.
BITENCOURT, C.; GONALO, C. O.; SOUZA, Y. S. Das prticas de
aprendizagem aprendizagem organizacional. In: ENANPAD, 27., 2003,
Atibaia. Cadernos de Resumos Atibaia: Anpad, 2003. 1 CD-ROM.
BLACKLER, F. Knowledge and the theory of organizations: organizations as
activity systems and the reframing of management. (Special Issue: Knowledge
Workers and Contemporary Organizations). Journal of Management Studies,
v. 30, n. 6, p. 863-885, Nov. 1993.

328

BOCK, P. K. Modern cultural anthropology: an introduction. New York:

Alfred A. Knopf, 1969. 467 p.
BOISSIN, J. P. Systeme de valeurs du management familial en PME. In:
CONGRES INTERNATIONAL FRANCOPHONE SUR LA PME, 5., 2000,
Lille. Actes... Lille, 2000.
BORIN, E. C. P. Contribuies nos estudos de sucesso nas empresas do
setor da construo civil da cidade do Rio de Janeiro. 1999. 132 p.
Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo)-Universidade Federal
Fluminense, Niteri, RJ.
BORNHOLDT, W. Governana na empresa familiar: implementao e
prtica. Porto Alegre: Bookman, 2005. 182 p.
BORTOLI NETO, A. de; LOPES, A. S.; MOREIRA JNIOR, A. L. As
dificuldades para a implementao de estratgias em uma empresa familiar de
pequeno porte. In: ENANPAD, 22., 1998, Foz do Iguau. Caderno de
Resumos... Foz do Iguau: Anpad, 1998. 1 CD-ROM.
BORTOLI NETO, A. de; MOREIRA JNIOR, A. L. Dificuldades para a
realizao da sucesso: um estudo em empresas familiares de pequeno porte. In:
SEMINRIOS EM ADMINISTRAO FEA/USP, 5., 2001, So Paulo.
Resumo do Trabalhos... So Paulo: FEA/USP, 2001. 1 CD-ROM.
BOURDIEU, P. O poder simblico. Traduo de Fernando Tomaz. 4.ed. Rio
de Janeiro: Bertrand Brasil, 2001. 322 p. Ttulo original: Le pouvoir symbolique.
BOYD, J.; UPTOM, N.; WIRCENSKI, M. Mentoring in family firms: a
reflective analysis of snior executives perceptions. Family Business Review,
v.12, n.4, p.299-310, Dec. 1999.
BOWEN, M. Family therapy in clinical practice. New York: Jason Aronson,
1978. 565 p.
BRADT, J. O. Tornando-se pais: famlias com filhos pequenos. In: CARTER,
B.; McGOLDRICK, M. (Org.). As mudanas no ciclo de vida familiar: uma
estrutura para a terapia familiar. 2. ed. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1995. Cap.
11, p. 206-222.
BRAUN, P. Digital knowledge networks: linking communities of practice with
innovation. Journal of Business Strategies, v. 19, n. 1, p. 43-54, Spring 2002.

329

BREDA, N. L. et al. A agroindstria familiar sob a tica da nova economia

institucional/NEI. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ADMINISTRAO
RURAL, 4., 2001, Goinia. Anais... Goinia: Sober, 2001. 1 CD-ROM.
BRITO, M. J.; BRITO, V. G. P. Aprendizagem nas organizaes: paradigmas
de anlise, teoria e cultura organizacional. Organizao & Sociedade, v. 4, n.
10, p. 15-41, set./dez. 1997.
BROCKHAUS, R. H. Entrepreneurship and family business research:
comparisons, critique, and lessons. Entrepreneurship Theory and Practice, v.
19, n. 1, p. 25-38, Fall 1994.
BROWN, J. S.; DUGUID, P. Organizational learning and communities-ofpractice: toward a unified view of working, learning, and innovation.
Organization Science, v. 2, n. 1, Feb. 1991.
BROWN, J. S.; DUGUID, P. Knowledge and organization: a social-practice
perspective. Organization Science, v. 12, n. 2, p. 198-213, 2001.
BRUSCHINI, C. Uma abordagem sociolgica da famlia. Revista Brasileira de
Estudos da Populao, v. 6, n. 1, p. 1-23, jan./jun. 1989.
BURK, M. Communities of practice. Public Roads, p. 18-21, May/June 2000.
CABRAL, A. C. A. A sociologia funcionalista nos estudos organizacionais:
foco em Durkheim. In: ENANPAD, 27., 2003, Atibaia. Resumo dos
Trabalhos... Atibaia: Anpad, 2003. 1 CD-ROM.
CADIEUX, L.; LORRAIN, J.; HUGRON, P. La succession dans les entreprises
familiales: une tude de cas exploratoire faite auprs de quatre PME
manufacturires fondes et diriges par des femmes. In: CONGRES
INTERNATIONAL FRANCOPHONE SUR LA PME, 5., 2000, Lille. Actes...
Lille, 2000.
CAMPOS, L. J. A abordagem psicanaltica do processo sucessrio em
empresa familiar: um estudo de caso. 1998. 114 p. Dissertao (Mestrado em
Administrao)-Programa de Ps-Graduao em Administrao, Escola de
Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS.
CAMPOS, L. J.; MAZZILLI, C. Anlise do processo sucessrio em empresa
familiar: um estudo de caso. In: ENANPAD, 22., 1998, Foz do Iguau. Caderno
de Resumos... Foz do Iguau: Anpad, 1998. 1 CD-ROM.

330

CANGELOSI, V. E.; DILL, W. R. Organizational learning: observations

towards a theory. Administrative Science Quarterly, v. 10, n. 2, p. 175-203,
1965.
CAPELO, L. G. F. A genealogia do poder no processo de sucesso em
empreendimentos familiares brasileiros: o caso das Indstrias Filizola, 2001.
123 p. Dissertao (Mestrado em Administrao)-Universidade Federal de
Minas Gerais, Belo Horizonte.
CAPELO, L. G. F.; MELO, M. C. O. Relaes de poder no processo de
sucesso em empresa familiar: o caso das Indstrias Filizola S/A. In:
ENANPAD, 25., 2001, Campinas. Caderno de Resumos... Campinas: Anpad,
2001. 1 CD-ROM.
CARDOSO, O. Competncias gerenciais especficas para a gesto
profissional da empresa familiar: um estudo de caso, 1999. 181 p. Dissertao
(Mestrado em Administrao)-Universidade de So Paulo, So Paulo.
CARDOSO, R. (Org.). A aventura antropolgica: teoria e pesquisa: teoria e
pesquisa. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1997. 156 p.
CARRO, A. M. R. As empresas familiares da regio de piracicaba sob a
tica dos empresrios: uma investigao. 1996. 160 p. Dissertao (Mestrado
em Administrao)-Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, Piracicaba.
CARRO, A. M. R. Empresa familiar: riscos e oportunidades. In: ENANPAD,
21., 1997, Rio das Pedras. Caderno de Resumos... Rio das Pedras: Anpad,
1997. 1 CD-ROM.
CARSRUD, A. L. Meanderings of a resurrected psychologist or, lessons
learned in creating a family business program. Entrepreneurship Theory &
Practice, v. 19, n. 1, p. 39-49, Fall 1994.
CARTER, B.; McGOLDRICK, M. (Org.). As mudanas no ciclo de vida
familiar: uma estrutura para a terapia familiar. 2. ed. Porto Alegre: Artes
Mdicas, 1995.
CARVALHO, R. A. B. Imigrantes italianos em uma nova fronteira:
Noroeste Fluminense (1896-1930). 2001. 126 p. Dissertao (Mestrado em
Histria Social do Trabalho) Programa de Ps-Graduao em Histria,
Universidade Severino Sombra, Vassouras.

331

CASTELLS, M. A sociedade em rede a era da informao: economia,

sociedade e cultura). 7. ed. ver. e ampl. So Paulo: Paz e Terra, 2003. v. 1, 698
p.
CASTORIADIS, C. Para si e subjetividade. In: PENA-VEJA, A.;
NASCIMENTO, E. P. (Org.). O pensar complexo: Edgar Morin e a crise da
modernidade. 3.ed. Rio de Janeiro: Garamond, 1999. p. 35-46.
CASTRO, L. C.; MORAIS, M. R.; CRUBELLATE, J. M. Atitudes e
comportamentos da cpula e os processos de profissionalizao, formalizao,
estruturas e sucesso em empresas familiares: um estudo exploratrio. In:
ENANPAD, 25., 2001, Campinas. Caderno de Resumos... Campinas: Anpad,
2001. 1 CD-ROM.
CATTANI, M A. Empresa familiar: mandatos e mitos no comando de uma
empresa, 1992. 93 p. Dissertao (Mestrado em Administrao)-Programa de
Ps-Graduao em Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre.
CAVALCANTI, A. R. O besouro voa: crise e recuperao de uma grande
empresa jornalstica. 1993. 230 p. Dissertao (Mestrado em Comunicao)Universidade Federal de Braslia, Braslia.
CAVALERI, S.; FEARON, D. Managing in organizations that learn. Oxford:
Blackwell, 1996. 548 p.
CAVEDON, N. R.; FERRAZ, D. L. Os diferentes modelos de famlia e de
empresas familiares e seus respectivos valores: um olhar sobre empresas
comerciais em Porto Alegre. Organizao & Sociedade, v. 10, n. 27, maio/ago.
p. 75-91, 2003.
CEPELOWICZ, S. Empresa familiar: relaes, sentimentos e conflitos. 1996.
145 p. Dissertao (Mestrado em Administrao)-Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Rio de Janeiro.
CHEROBIM, A. P. M. S.; MARTINS, G. A.; SILVEIRA, J. A. G. Abordagem
metodolgica qualitativo-quantitativa em pesquisas na rea de administrao. In:
ENANPAD, 27., 2003, Atibaia. Resumo dos Trabalhos Atibaia: Anpad,
2003. 1 CD-ROM.

332

CHRISMAN, J. J.; CHUA, J. H.; LITZ, R. A. Comparing the agency costs of

family and non-family firms: conceptual issues and exploratory evidence.
Entretreneurship Theory & Practice, v. 28, n. 4, p. 335-354, Summer 2004.
CHUA, J. H.; CHRISMAN, J. J.; SHARMA, P. Defining the family business by
behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, v. 23, n. 4, p. 19-39,
Summer 1999.
CHUA, J. H.; CHRISMAN, J. J.; STEIER, L. Extending the theorical horizons
of family business research. Entrepreneurship Theory and Practice, v. 27, n.
4, p. 331-338, June 2003.
CICCHELLI, V. Individualismo e formas de apoio: entre lgica incondicional e
personalizao da parceria intergeracional. In: PEIXOTO, C. E.; SINGLY, F.
de; CICCHELLI, V. (Org.). Famlia e individualizao. Rio de Janeiro: FGV,
2000. Cap. 7, p. 113-132
CLEGG, S. T.; HARDY, C. Introduo: organizao e estudos organizacionais.
In: CLEGG, S. T. et al. (Org.). Handbook de estudos organizacionais. So
Paulo: Atlas, 1999. v. 1, p. 27-57.
COHEN, M. D. A garbage can model of organizational choice. Administrative
Science Quarterly, v. 17, n. 1, p. 1-25, Mar. 1972.
COLBARI, A. Imagens familiares na cultura das organizacoes. In: DAVEL, E.
P. B.; VASCONCELLOS, J. G. M. (Org.). Recursos humanos e subjetividade.
4. ed. Petrpolis: Vozes, 2002.
COLE, D.; SCHNEIDER, S. Agricultura familiar no Rio Grande do Sul. O
processo de diferenciao e as novas formas de trabalho na microrregio do Alto
Taquari. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ECONOMIA E SOCIOLOGIA
RURAL, 40., 2002, Passo Fundo. Anais... Passo Fundo: Sober, 2002. 1 CDROM.
COLLIOT-THLNE, C. Max Weber e a histria. So Paulo: Brasiliense,
1995. 158 p.
CORBETTA, G.; MONTEMERLO, D. Ownership, governance, and
management issues in small and medium-size family business: a comparison of
Italy and the United States. Family Business Review, v. 12, n. 4, p. 361-373,
Dec. 1999.

333

COSTA, D. I. P. Mecanismos de redistribuio de riqueza e formao de

famlias proprietrias em rea de fronteira: Campinas, 1795-1850. In:
CONGRESSO BRASILEIRO DE HISTRIA ECONMICA, 3., 1999,
Caxambu. Anais... Caxambu: ABPHE, 1999. Disponvel em:
<http://www.abphe.org.br/congresso1999/>. Acesso em: 15 mar. 2003.
COSTA, A. D.; LUZ, A. E. da. Sucesso e sucesso nas empresas familiares: o
caso do grupo po de acar. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE HISTRIA
ECONMICA, 5., 2003, Caxambu. Anais... Caxambu: ABPHE, 2003.
Disponvel em:
<http://www.abphe.org.br/congresso2003/Textos/Abphe_2003_30.pdf>. Acesso
em: 15 dez. 2003.
CROMIE, S.; STEPHENSON, B.; MONTEITH, D. The management of family
firms: an empirical investigation. International Small Business Journal, v. 13,
n. 4, p. 11-34, 1995.
CROSSAN, M. M.; LANE, H. W.; WHITE, R. E. An organizational learning
framework: from intuition to institution. Academy of Management Review, v.
24, n. 3, p. 522-537, July 1999.
CURIMBABA, F. Experincias profissionais de filhas herdeiras em
empresas familiares brasileiras. 2000. 277 p. Dissertao (Mestrado em
Administrao de Empresas)-Fundao Getlio Vargas, So Paulo.
DALLA COSTA, A. Sadia e Perdigo: diferentes trajetrias administrativas nas
empresas familiares. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE HISTRIA
ECONMICA, 3., 1999, Caxambu. Anais... Caxambu: ABPHE, 1999.
Disponvel em: <http://www.abphe.org.br/congresso1999/>. Acesso em: 15 mar.
2003.
DALLA COSTA, A.; LUZ, A. E. Sucesso e sucesso nas empresas familiares:
o caso do grupo Po de Acar. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE
HISTRIA ECONMICA, 5., 2003, Caxambu. Anais... Caxambu: ABPHE,
2003. Disponvel em: <http://www.abphe.org.br/congresso2003/>. Acesso em:
10 mar. 2004.
DAVEL, E.; COLBARI, A. Organizaes familiares: por uma introduo a sua
tradio, contemporaneidade e multidisciplinaridade. Organizao &
Sociedade, v. 7, n. 18, p. 45-64, maio/ago. 2000.

334

DAVEL, E.; SOUZA, J. Aprendizado e formao continuada em organizaes

familiares e intensivas em conhecimento: a fora das relaes de parentesco por
considerao. In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 3.,
Atibaia, 2004. Resumo dos Trabalhos... Atibaia: Anpad, 2004. 1 CD-ROM.
DAVEL, E.; TREMBLAY, D. G. Organizaes familiares e intensivas em
conhecimento: dilemas e contribuies para a anlise organizacional: In:
ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 3., 2004, Atibaia.
Resumo dos Trabalhos... Atibaia: Anpad, 2004. 1 CD-ROM.
DAVEL, E.; VASCONCELOS, J. G. M. Gerncia e autoridade nas empresas
brasileiras. In: MOTTA, F. C. P.; CALDAS, M. P. (Org.). Cultura
organizacional e cultura brasileira. So Paulo: Atlas, 1997. Cap. 5, p. 94-110.
DAVEL, E.; WAIANDT, C. Representaes sincrticas e familiares nas
organizacoes: a experincia de uma empresa de bebidas. In: ENCONTRO DE
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 4., 2006, Porto Alegre. Resumos dos
Trabalhos... Porto Alegre: Anpad, 2006. 1 CD-ROM.
DAVIS, J. A.; PITTS, E. L.; CORMIER, K. Challenges facing family
companies in the Gulf Region. Family Business Review, v. 13, n. 3, p. 217-238,
Sept. 2000.
DAVIS, P. S.; HARVESTON, P. D. In the founders shadow: conflict in the
family firm. Family Business Review, v. 12, n. 4, p. 311-324, Dec. 1999.
DECOL, R. D. Judeus no Brasil: explorando os dados censitrios. Revista
Brasileira de Cincias Sociais, v. 16, n. 46, p. 147-160, jun. 2001.
DEWEY, J. Experincia e educao. So Paulo: Companhia Editora Nacional,
1971. 97 p.
DIAS, T. M. C. A baiana de acaraj, uma empresa familiar de sucesso.
1997. 165 p. Dissertao (Mestrado em Administrao)-Universidade Federal da
Bahia, Salvador.
DIAS, J. R. S. Os caminhos de ferro do Rio Grande do Sul: uma contribuio
ao estudo da formao histrica do sistema de transportes ferrovirios no Brasil
Meridional. So Paulo: Rios, 1986. 206 p.

335

DONALDSON, L. Teoria da contingncia estrutural. In: CLEGG, S. R.;

HARDY, C.; NORD, W. R. (Org.). Handbook de estudos organizacionais.
So Paulo: Atlas, 1999. Cap. 3, v. 1, p. 105-133.
DONNELLEY, R. G. The family business. Harvard Business Review, v. 42,
n. 4, p. 93-105, 1964.
DROZDOW, N.; CARROLL, V. P. Tools for strategy development in family
firms. Sloan Management Review, v. 39, n. 1, p. 75-88, Fall 1997.
DUMAS, C. Integrating the daughter into family business management.
Entrepreneurship Theory and Practice, v. 16, n. 4, p. 41-56, Summer 1992.
DYER JNIOR, W. G. The family: the missing variable in organizational
research. Entrepreneurship Theory and Practice, v. 27, n. 4, p. 401-416, June
2003.
DYER JNIOR, W. G.; HANDLER, W. Entrepreneurship and family business:
exploring the connections. Entrepreneurship Theory and Practice, v. 19, n. 1,
p. 71-83, Fall 1994.
EISENHARDT, K. M. Building theories from case study research. Academy of
Management Review, v. 14, n. 4, p. 532-550, Oct. 1989.
ELIAS, R. Braos para fazer um pas. Nossa Histria, v.2, n. 24, p.14-19, out.
2005.
ESTOL, K. M. F. O processo sucessrio e a cultura organizacional em
empresas familiares. 2000. 141 p. Dissertao (Mestrado em Psicologia
Psicologia Social) Universidade Gama Filho, Rio de Janeiro.
FAORO, R. Os donos do poder: formao do patronato poltico brasileiro.
2.v., Porto Alegre: Globo, 1997. 913 p.
FARIAS, J. B. Ganhando as ruas. Nossa Histria, v.2, n. 24, p.23-25, out.
2005.
FARIA, S. M. Racionalidade instrumental e traos culturais brasileiros : a
cultura de uma empresa familiar. 1992. 103 p. Dissertao (Mestrado em
Administrao)-Programa de Ps-Graduao em Administrao, Universidade
Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte.

336

FAYOL, H. Administrao industrial e geral. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1997.

FILION, L. J. O planejamento de seu sistema de aprendizagem empresarial:
identifique uma viso e avalie o seu sistema de relaes. Revista de
Administrao de Empresas, So Paulo, v. 31, n. 3, p. 63-72, jul./set. 1991.
FILION, L. J. Diferenas entre sistemas gerenciais de empreendedores e
operadores de pequenos negcios. Revista de Administrao de Empresas, v.
39, n. 4, p. 06-20, out./dez. 1999.
FINAMORE, E. B.; MONTOYA, M. A. O novo (?) produto interno bruto de
Passo Fundo e Marau: texto para discusso, 21. Passo Fundo: Universidade de
Passo Fundo. Centro de Pesquisa e Extenso. Faculdade de Cincias
Econmicas, Administrativas e Contbeis. 2005.
FLETCHER, D. Interpreneurship: organisational (re)emergence and
entrepreneurial development in a second-generation family firm. International
Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, v. 10, n. 1/2, p. 34-48,
2004.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de
competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So
Paulo: Atlas, 2000. 169 p.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Aprende-se com as empresas japonesas?
Estudo comparativo entre empresas brasileiras e mexicanas. Revista de
Administrao Contempornea, v. 2, n. 1, p. 7-26, jan./abr. 1998.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A.; OLIVEIRA JNIOR., M. M. (Org.). Gesto
estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competncias. So Paulo: Atlas, 2001. 349 p.
FLORES, S. P. A empresa familiar e o exerccio do poder. 1997. 179 p.
Dissertao (Mestrado em Comunicao Social)-Pontifcia Universidade
Catlica do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
FONSECA, V. Aprender a aprender: a educabilidade cognitiva. Porto Alegre:
Artmed, 1995. 341 p.
FONTANA, Y. M. Como fritar as Josefinas. So Paulo: Cultura, 1997. 272 p.

337

FONTES FILHO, J. R. O empreendedorismo no sistema cultural brasileiro: a

histria do Baro de Mau. In: ENANPAD, 27., Atibaia, 2003. Resumos dos
Trabalhos... Atibaia: Anpad, 2003. 1 CD-ROM.
FOSS, M. I. T. Proposio de um constructo para anlise da cultura de
devoo nas empresas familiares e visionrias. 2003. 296 p. Tese (Doutorado
em Administrao)-Programa de Ps-Graduao em Administrao, Porto
Alegre.
FOSS, M. I. T.; MAZZILLI, C. Proposio do constructo cultura de devoo.
In: ASSEMBLIA DO CONSELHO LATINO-AMERICANO DE ESCOLAS
DE ADMINISTRAO, 37., 2002, Porto Alegre, 2002. Anais... Porto Alegre:
Slade, 2002.
FOUCAULT, M. Microfsica do poder. 19. ed. Rio de Janeiro: Graal, 2004.
295 p.
FOX, M.; NILAKANT, V.; HAMILTON, R. T. Managing succession in
family-owned business. International Small Business Journal, v. 15, n. 1, p.
15-25, 1996.
FREIRE, P. Pedagogia da autonomia. 5. ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1997.
165 p.

FREYRE, G. Casa-grande & senzala: formao da famlia brasileira

sob o regime da economia patriarcal. 49. ed. rev. So Paulo: Global,
2004. 719 p. (Introduo Histria da Sociedade Patriarcal no Brasil, 1).
FRITZ, R. Empresa familiar: uma viso empreendedora. So Paulo: Makron,
1993. 271 p.
FRIEDMAN, E. H. Sistemas e cerimnias: uma viso familiar dos ritos de
passagem. In: CARTER, B.; McGOLDRICK, M. (Org.). As mudanas no
ciclo de vida familiar: uma estrutura para a terapia familiar. 2. ed. Porto Alegre:
Artes Mdicas, 1995. Cap. 6, p. 106-130.
GALLO, M. A.; LACUEVA, F. A crise estrutural nas empresas familiares: uma
observao internacional do fenmeno. Revista de Administrao de
Empresas, v. 23, n. 3, p. 15-21, jul./set. 1983.
GARCIA, V. P. Desenvolvimento das famlias empresrias. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001. 336 p.
338

GARCA-ALVAREZ, E.; LPEZ-SINTAS, J.; GONZALVO, P. S.

Socialization patterns of successors in first to second generation family
businesses. Family Business Review, v. 15, n. 3, Sept. 2002.
GARVIN, D. Building a learning organization. Harvard Business Review, p.
78-91, July./Aug. 1993.
GEUS, A. P. de. Planning as learning. Harvard Business Review, v. 66, n. 2,
p. 70-74, mar./abr. 1988.
GERSICK, K. E. et al. Generation to generation: life cycles of the family
business. Boston: Harvard Business School, 1997. 310 p.
GIDDENS, A. As conseqncias da modernidade. So Paulo: Universidade
Estadual Paulista, 1991. 177 p.
GIDDENS, A. Sociology. Oxford: Blackweel, 2001. 815 p.
GIDDENS, A. A constituio da sociedade. So Paulo: Martins Fontes, 2003.
458 p.
GIDDENS, A. ; TURNER, J. (Org.). Teoria social hoje. So Paulo: Unesp,
1999. 609 p.
GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5. ed. So Paulo: Atlas,
1999. 206 p.
GILDING, M. Family business and family change: individual autonomy,
democratization, and the new family business institutions. Family Business
Review, v. 13, n. 3, p. 239-250, Sept. 2000.
GIRARDI, M. T. Posies e superposies de papis na empresa familiar:
famlia, propriedade e gesto. 2001. 88 p. Dissertao (Mestrado em
Desenvolvimento Regional)-Universidade de Santa Cruz do Sul, Santa Cruz do
Sul.
GIRON, L. S. Caxias do Sul: evoluo histrica. Caxias do Sul: Prefeitura
Municipal de Caxias do Sul, 1977. 99 p.
GODOI, C. K.; BALSINI, C. P. V. A metodologia qualitativa nos estudos
organizacionais: anlise da produo cientfica brasileira entre 1997 e 2003. In:
ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 3., 2004, Atibaia.
Resumo dos Trabalhos... Atibaia: Anpad, 2004. 1 CD-ROM.

339

GOMEZ-MEJIA, L. R.; LARRAZA-KINTANA, M.; MAKRI, M. The

determinants of executive compensation in family-controlled public
corporations. Academy of Management Journal, v. 46, n. 2, p. 226-237, Apr.
2003.
GOMEZ-MEJIA, L. R.; NUEZ-NICKEL, M.; GUTIERREZ, I. The role of
family ties in agency contracts. Academy of Management Journal, v. 44, n. 1,
p. 81-95, 2001.
GONALVES, S. C. Patrimnio, famlia e empresa: um estudo sobre a
transformao no mundo da economia empresarial. So Paulo: Negcio, 2000.
380 p.
GOODE, W. J. Revoluo mundial e padres de famlia. So Paulo: Ediusp,
1969. 564 p.
GOODE, W. J.; HATT, P. K. Mtodos em pesquisa social. 4. ed. So Paulo:
Companhia Editora Nacional, 1973. 478 p.
GORGATTI, V. Os determinantes da estrutura de capital de empresas
familiares durante os processos sucessrios: contribuio da teoria da firma.
2000. 117 p. Dissertao (Mestrado em Administrao)-Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo.
GOSTINSKI, C. Compatibilidades e incompatibilidades na transmisso do
comando empresarial: avaliao das inter-relaes cognitivas e da
interatividade entre o lder e seu sucessor. 2000. 153 p. Dissertao (Mestrado
em Administrao)-Programa de Ps-Graduao em Administrao, Escola de
Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
GREENFIELD, P. M.; MAYNARD, A. E.; CHILDS, C. P. History, culture,
learning and development. Cross-Cultural Research, v. 34, n. 4, p. 351-374,
Nov. 2000.
GROHMANN, M. Z. Reflexes sobre uma aprendizagem organizacional
(parcialmente?) construtivista. In: ENANPAD, 27., 2003, Atibaia. Cadernos de
Resumos... Atibaia: Anpad, 2003. 1 CD-ROM.
GRZYBOVSKI, D. O administrador na empresa familiar: uma abordagem
comportamental. Passo Fundo: Ediupf, 2002. 183 p.

340

GRZYBOVSKI, D. et al. Organizaes familiares: abordagens, perspectivas

tericas e tendncias. Lavras, 2005. (Texto no publicado).
GRZYBOVSKI, D.; TEDESCO, J. C. (Org.). Empresa familiar: tendncias e
racionalidades em conflito. Passo Fundo: Ediupf, 2000. 256 p.
GRZYBOVSKI, D.; LIMA, J. B. O conceito de famlia e o dilema
metodolgico nos estudos sobre empresas familiares. In: ENCONTRO DE
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 3., 2004, Atibaia. Resumo dos Trabalhos...
Atibaia: Anpad, 2004. 1 CD-ROM.
GUARIENTO, A. F. Comrcio eletrnico e processos estratgicos: um
estudo de multicaso, 2001. 100 p. Dissertao (Mestrado em Administrao)Universidade Federal do Paran, Curitiba.
GUBA, E. G.; LINCOLN, Y. S. Competing paradigms in qualitative research.
In: ______. (Ed.). Handbook of qualitative research. Califrnia: Sage, 1994.
Cap. 6
GUEIROS, M. M. B. Sucesso familiar: uma viso dos dirigentes. 1998. 94 p.
Dissertao (Mestrado em Administrao)-Centro de Cincias Sociais
Aplicadas, Departamento de Cincias Administrativas. Universidade Federal de
Pernambuco, Recife.
GUEIROS, M. M. B.; OLIVEIRA, L. M. B. Sucesso familiar: prtica em
empresa de transporte uma viso dos dirigentes. In: ENANPAD, 24., 2000,
Florianpolis. Caderno de Resumos... Florianpolis: Anpad, 2000. 1 CD-ROM.
GUIMARES, M. C.; BRISOLA, M. V. O processo sucessrio na unidade
familiar rural. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ADMINISTRAO
RURAL, 4., 2001, Goinia. Anais... Goinia: Sober, 2001. 1 CD-ROM.
GUTIERREZ, L. H. S. O clima organizacional em uma empresa familiar.
Revista de Administrao, v. 22, n. 2, abr./jun. 1987.
HAIR JNIOR., J. F. et al. Multivariate data analysis: with readings. 4. ed.
New Jersey: Prentice Hall, 1995. 745 p.
HARDY, C.; LAWRENCE, T. B.; GRANT, D. G. Discourse and collaboration:
the role of conversations and collective identity. Academy of Management
Review, v. 30, n. 1, p. 58-77, Jan. 2005.

341

HASSARD, J. Sociology and organization theory: positivism, paradigms and

postmodernity. Gr-Bretanha: Cambridge, 1995. 167 p.
HASSARD, J. Imagens do tempo no trabalho e na organizao. In: CLEGG, S.
R.; HARDY, C.; NORD, W. R. (Org.). Handbook de estudos
organizacionais. So Paulo: Atlas, 2001. Cap. 10, v.2, p. 190-216.
HASSARD, J.; PARKER, M. (Org.). Postmodernism and organizations.
London: Sage, 1993. 182 p.
HENDGES, M. R.; LIMA, M. A. A.; DIESEL, V. A diversificao da
agricultura familiar em So Paulo das Misses RS: uma estratgia de
reproduo nos anos 90. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ECONOMIA E
SOCIOLOGIA RURAL, 40., 2002, Passo Fundo. Anais... Passo Fundo: Sober,
2002. 1 CD-ROM.
HENRIKSSON, K. When communities of practice came to town: on culture
and contradiction in emerging theories of organizational learning. Working
Paper Series. Institute of Economic Research, 2000.
HILGERT, J. G. (Org.). A linguagem falada culta na cidade de Porto Alegre.
Passo Fundo: Ediupf; Porto Alegre: UFRGS, 1997. 222 p.
HOFFMAN, L. O ciclo de vida familiar e a mudana descontnua. In:
CARTER, B.; McGOLDRICK, M. (Org.). As mudanas no ciclo de vida
familiar: uma estrutura para a terapia familiar. 2. ed. Porto Alegre: Artes
Mdicas, 1995. Cap. 4, p. 84-105.
HOLANDA, S. B. Razes do Brasil. 26. ed. So Paulo: Companhia das Letras,
2004. 220 p.
HOY, F.; VERSER, T. G. Emerging business, emerging field: entrepreneurship
and the family firm. Entrepreneurship Theory and Practice, v. 19, n. 1, p. 938, Fall 1994.
HUGRON, P. Lentreprise familiale: modle de russite du processus
successoral. Canad: LInstitut de Recherches Politiques. HEC, 1991. 155 p.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA. Estatsticas
do Sculo XX. Estatsticas populacionais, sociais, polticas e culturais.
Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br/seculoxx/arquivos/populacao.xls>.
Acesso em: 12 out. 2005.

342

JANESICK, V. J. The dance of qualitative research design: metaphor,

methodolatry, and meaning. In: GUBA, E. G.; LINCOLN, Y. S. Handbook of
qualitative research. Califrnia: Sage, 1994. Cap. 12
JANJUHA-JIVRAJ, S.; WOODS, A. Successional issues within asina family
firms: learning from the Kenyan Experience. International Small Business
Journal, v. 20, n. 1, p. 77-94, 2002.
JENSEN, M. C.; MEEKLING, W. Theory of the firm managerial behavior,
agency cost and ownership structure. Journal of Financial Economics, v. 3, n.
4, p. 305-360, Oct. 1976.
JUCHEM, D. M.; LOVATTO, S. D. Sistema de gesto relacionado ao
gerenciamento, sucesso e comportamento nas empresas familiares. In:
SEMINRIOS EM ADMINISTRAO FEA/USP, 7., 2004, So Paulo.
Resumo dos Trabalhos So Paulo:FEA/USP, 2004. 1 CD-ROM.
KANE, A. A.; ARGOTE, L.; LEVINE, J. M. Knowledge transfer between
groups via personnel rotation: effects of social identity and knowledge quality.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, v. 96, n. 1, p. 5671, Jan. 2005.
KANT, E. Crtica da razo pura. So Paulo: Martin Claret, 2003. 605 p.
KATZ, J. J.; BOAL, K. Entrepreneurship Journal Rankings. Marketing Techie.
Disponvel em: <http://www.marketingtchie.com/articles/mtart20020307.pdf>.
Acesso em: 05 fev. 2005.
KELLY, L. M.; ATHANASSIOU, N.; CRITTENDEN, W. F. Founder
centrality and strategic behavior in the family-owned firm. Entrepreneurship
Theory and Practice, v. 25, n. 2, p. 27-42, Winter 2000.
KICZA, J. E. The role of the family in economic development in nineteenthcentury Latin America. Journal of Family History, v.10, n.3, p.235-246, Fall
1985.
KIM, D. The link between individual and organizational learning. Sloan
Management Review, v. 35, n. 1, p. 37-50, 1993.

343

KIRSCHNER, A. M. Ipiranga: pioneirismo e continuidade. In: CONGRESSO

BRASILEIRO DE HISTRIA ECONMICA, 3., 1999, Caxambu. Anais...
Caxambu: ABPHE, 1999. Disponvel em:
<http://www.abphe.org.br/congresso1999/>. Acesso em: 15 mar. 2003.
KIYOTA, N. Agricultura familiar e suas estratgias de comercializao: um
estudo de caso no municpio de Capanema Regio Sudoeste do Paran. 1999.
145 p. Dissertao. (Mestrado em Administrao Rural)-Universidade Federal
de Lavras, Lavras.
KOLB, D. A. A gesto e o processo de aprendizagem. In: STARKEY, K.
Como as organizaes aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas.
So Paulo: Futura, 1997. Cap. 15, p. 321-341.
KOLB, D. A.; BOYATZIS, R. E.; MAINEMELIS, C. Experiential learning
theory: previous research and new directions. Department of Organizational
Behavior. Weatherhead School of Management, 1999. Disponvel em:
<http://www.learningfromexperience.com/ELt_review_paper.pdf>. Acesso em:
31 jan. 2005.
KUCHENBECKER, N. F. Estratgia de crescimento e mudana estrutural:
o caso da empresa Brasilsat Harald S/A. 1998. 164 p. Dissertao (Mestrado em
Administrao)-Universidade Federal do Paran, Curitiba.
KWAK, M. The advantages of family ownership. MIT Sloan Management
Review, v. 44, n. 2, Winter 2003.
LAMPORT, L. Time, clocks, and the ordering of events in a distributed system.
Operating Systems, Rome, v. 21, n. 7, p.558-565, July 1978.
LAVILLE, C.; DIONNE, J. A construo do saber: manual de metodologia da
pesquisa em cincias humanas. Porto Alegre: Artes Mdicas; Belo Horizonte:
UFMG, 1999. 340 p.
LAWRENCE, T. B. et al. The politics of organizational learning: integrating
power into the 4I framework. Academy of Management Review, v. 30, n. 1, p.
180-191, Jan. 2005.
LAZZAROTTO, D. Histria do Rio Grande do Sul. 5. ed. rev. e atual. Porto
Alegre: Sulina, 1986. 112 p.

344

LAZZAROTTO, J. J. Apreenso e reconstruo de estratgias como bases de

anlise de desenvolvimento organizacional: o caso de uma empresa familiar
agroindustrial do municpio de Pato Branco (PR). In: CONGRESSO
BRASILEIRO DE ECONOMIA E SOCIOLOGIA RURAL, 39, 2001, Recife.
Anais... Recife: Sober, 2001. 1 CD-ROM.
LEENDERS, M. A. A. M.; WAARTS, E. Competitiveness of family
businesses: distinguishing family orientation and business orientation.
Working Paper Series. ERIM Report Series Reference No. ERS-2001-50-MKT,
Jul, 2001. Disponvel em <http://ssrn.com/abstract=370908>. Acesso em: 05
fev. 2005.
LEFEBVRE, P.; ROOS, P.; SARDAS, J. C. Les thories des communauts de
pratique lpreuve: conditions dmergence et organisation des communauts.
Revue, v. 9, n. 1, p. 25-48, Mar. 2004.
LEONE, N. M. C. P. G. O Saara no um deserto: o processo sucessrio de
suas empresas repleto de conhecimento. In: ENANPAD, 26., 2002, Salvador.
Caderno de Resumos... Salvador: Anpad, 2002. 1 CD-ROM.
LEONE, N. M. C. P. G. O processo sucessrio em empresas familiares: o
exemplo dos comerciantes e o processo no Saara. Organizao & Sociedade, v.
11, n. 29, jan./abr., p. 149-172, 2004.
LEONE, N. M. C. P. G. Sucesso na empresa familiar: preparando as
mudanas para garantir sobrevivncia no mercado globalizado. So Paulo: Atlas,
2005. 198 p.
LEONE, N. M. C. P. G.; SILVA, A. B.; FERNANDES, C. B. Sucesso: como
transformar o duelo em dueto. Revista de Administrao, v. 31, n. 3, p. 76-81,
jul./set. 1996.
LETHBRIDGE, E. Tendncias da empresa familiar no mundo. Revista
BNDES, n. 7, p. 1-18, jun. 1997.
LVI-STRAUSS, C. Les structures lmentaires de la parent. Paris: PUF,
1949. 591 p.
LVI-STRAUSS, C. A famlia. In: ______. A famlia: origem e evoluo.
Porto Alegre: Villa Martha, 1980.

345

LVI-STRAUSS, C. Lvi-Strauss nos 90 volta ao passado. Mana, v. 4, n. 2, p.

105-117, Oct., 1998.
LIMA, J. B. et al. Administrao rural e produo familiar na agricultura.
Cadernos de Administrao Rural, v. 7, n. 2, p. 125-136, jul./dez. 1995.
LITTUNEN, H.; HYRSKY, K. The early entrepreneurial stage in Finnish
family and nonfamily firms. Family Business Review, v. 13, n. 1, p. 41-54,
Mar. 2000.
LITZ, R. A. The family business: toward definitional clarity. Proceedings of the
Academy of Management, Academy of Management Journal, p. 100-104,
1995.
LITZ, R. A.. The family firms exclusion from business school research:
explaining the void; addressing the opportunity. Entrepreneurship Theory and
Practice, v. 21, n. 3, p. 55-71, Spring 1997.
LODI, J. B. Sucesso e conflito na empresa familiar. So Paulo: Thomson
Pioneira, 1987. 151 p.
LODI, J. B. O fortalecimento da empresa familiar. So Paulo: Thomson
Pioneira, 1989.
LODI, J. B. tica na empresa familiar. So Paulo: Thomson Pioneira, 1994.
138 p.
LODI, J. B. A empresa familiar. So Paulo: Thomson Pioneira, 1998. 171 p.
LODI, J. B. Fuses e aquisies: o cenrio brasileiro. Campus: So Paulo,
1999. 238 p.
LYOTARD, J. F. The postmodern condition: a report on knowledge. In:
______. The postmodern condition. Manchester: Manchester University,
1984. Cap. 5. Disponvel em:
<http://www.marxists.org/reference/subject/philosophy/works/fr/lyotard.htm>.
Acesso em: 11 out. 2004.
MACEDO, K. B. A empresa familiar e sua insero na cultura brasileira.
Revista Psicologia & Sociedade, v. 11, n. 1, jan./jun. 1999a.

346

MACEDO, K. B. Psicodinmica nas organizaes: poder, cultura e deciso na

empresa familiar. 1999b. 353 p. Tese (Doutorado em Psicologia Psicologia
Social)-Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, So Paulo.
MACEDO, K. B. Empresa familiar no Brasil: insero e perspectivas no
mercado globalizado. In: ENANPAD, 24., 2000, Florianpolis. Caderno de
Resumos... Florianpolis: Anpad, 2000. 1 CD-ROM.
MACEDO, K. B. et al. A excluso da mulher no processo de sucesso familiar.
In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 3., 2004, Atibaia.
Resumo dos Trabalhos... Atibaia: Anpad, 2004. 1 CD-ROM.
MACHADO, H. P. V. Sucesso familiar e gnero: implicaes para estudos
sobre empresas familiares. In: EGEPE, 3., 2003, Braslia. Anais... Braslia:
UEM/UEL, 2003. 1 CD-ROM.
MacNABB, A. Family business: human dilemmas in the family firm.
International Small Business Journal, v. 16, n. 2, p. 106-109, 1998.
MAGALHES NETO, A. B.; FREITAS, A. A. F. de. As organizaes
familiares e os processos de profissionalizao, sucesso e administrao de
conflitos: uma anlise baseada no conceito de ciclo de vida. In: ENANPAD, 27.,
2003, Atibaia. Caderno de Resumos... Atibaia: Anpad, 2003. 1 CD-ROM.
MAIRESSE, D. Empresa familiar/famlia empresarial: (des)dobramentos da
herana. 2000. 166 p. Dissertao (Mestrado em Psicologia Social)-Programa de
Ps-Graduao em Psicologia Social e Institucional. Instituto de Psicologia.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
MANNHEIM, K. Ideologia e utopia. Rio de Janeiro: Zahar, 1968. 330p.
(Biblioteca de Cincias Sociais).
MARSDEN, R.; TOWNLEY, B. Introduo: a coruja de Minerva: reflexes
sobre a teoria na prtica. In: CLEGG, S. R. et al. (Org.). Handbook de estudos
organizacionais. So Paulo: Atlas, 2001. Cap. 1, v.2, p. 31-56.
MARTINS, I. G. S.; MENEZES, P. L.; BERNHOEFT, R. (Coord.). Empresas
familiares brasileiras: perfil e perspectivas. So Paulo: Negcio Editora, 1999.
212 p.

347

MARTINS, J. S. Conde Matarazzo, o empresrio e a empresa: estudo de

sociologia do desenvolvimento. 2. ed. So Paulo: Hucitec, 1976. 121 p. (Coleo
Estudos Brasileiros).
MARTINS, P.; SANTOS, T. A. xodo versus satisfao e permanncia na
agricultura familiar do Sul de Minas. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE
ADMINISTRAO RURAL, 4., 2001, Goinia. Anais... Goinia: Sober, 2001.
1 CD-ROM.
MATHIS, A. O conceito de sociedade na teoria dos sistemas de Niklas
Luhmann. Rede Brasileira de Educao Ambiental. Redes. Rebea, 24 maio
2004. Disponvel em: <http:www.rebea.org.br/rebea/arquivos/niklas.pdf>.
Acesso em: 10 out. 2004.
MATTA, R. da. Carnavais, malandros e heris: para uma sociologia do
dilema brasileiro. 4. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1983. 272 p.
MAC-ALLISTER, M. Emergncia do espao organizacional para a gesto
social. In: COLQUIO INTERNACIONAL SOBRE PODER LOCAL, 9., 2003,
Salvador. Anais... Salvador: Ufba, 2003. 1 CD-Rom.
McCONAUGHY, D. L.; MATTHEWS, C. H.; FIALKO, A. S. Founding family
controlled firms: performance, risk, and value. Journal of Small Business
Management, v. 39, n. 1, p. 31-49, 2001.
McGOLDRICK, M. Ethnicity, cultural diversity, and normality. In: WALSH, F.
(Ed.). Normal family processes. 2.ed. New York: Guilford, 1993. Cap. 11.
McGOLDRICK, M. Etnicidade e o ciclo de vida familiar. In: CARTER, B.;
McGOLDRICK, M. (Org.). As mudanas no ciclo de vida familiar: uma
estrutura para a terapia familiar. 2. ed. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1995. Cap.
3, p. 65-83.
McGOLDRICK, M.; GERSON, R. Genetogramas e o ciclo de vida familiar.
In: CARTER, B.; McGOLDRICK, M. (Org.). As mudanas no ciclo de vida
familiar: uma estrutura para a terapia familiar. 2. ed. Porto Alegre: Artes
Mdicas, 1995. Cap. 8, p. 144-166.
McKINLEY, W.; MONE, M. A.; MOON, G. Determinantes e desenvolvimento
de escolas na teoria organizacional. Revista de Administrao de Empresas, v.
43, n. 3, p. 85-99, jul./set. 2003.
MERRIAM, S.; CAFFARELLA, R. Learning in adulthood: a comprehensive
guide. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1999.

348

MEZIROW, J. Transformative dimensions of adult learning. San Francisco:

Jossey-Bass, 1991. 240 p.
MEZIROW, J. Contemporary paradigms of learning. Adult Education
Quarterly, v. 46, n. 3, p. 158-173, Spring 1996.
MILES, M. B.; HUBERMAN, A. M. Qualitative data analysis: an expanded
sourcebook. 2.ed. Thousand Oaks: Sage, 1994.
MILGRON, P.; ROBERTS, J. Principal and agent. In: ______. Economics,
organization and management. New York: Prentice-Hall, 1998. Cap. 5, p.
115-150.
MINAYO, M. C. S. Pesquisa social: teoria, mtodo e criatividade. 18. ed.
Petrpolis: Vozes, 2001. 80 p.
MONTEDO, U. B. O trabalho agrcola familiar segundo a teoria da
complexidade. 2001. 167 p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo)Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal
de Santa Catarina.
MOORES, K.; MULA, J. The salience of market, bureaucratic, and clan
controls in the management of family firm transitions: some tentative Australian
evidence. Family Business Review, v. 13, n. 2, p. 91-106, June 2000.
MORCK, R.; YEUNG, B. Agency problems in large family business groups.
Entrepreneurship Theory & Practice, v. 27, n. 4, p. 367382, 2003.
MOREIRA JUNIOR, A. L. Programas de profissionalizao e sucesso: um
estudo em empresas familiares de pequeno porte de So Paulo. 1999. 181 p.
Dissertao (Mestrado em Administrao)-Universidade de So Paulo, So
Paulo.
MORGAN, G. Paradigms, metaphors and puzzle solving in organization theory.
Administrative Science Quarterly, v. 25, n. 4, p. 605-624, 1980.
MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. 421 p.
MOSELE, E. M.; BIEHL, K. A. Estudo sobre o processo sucessrio nas
empresas familiares de acadmicos de administrao. In: ENCONTRO DE
ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 3., 2004, Atibaia. Resumo dos Trabalhos...
Atibaia: Anpad, 2004. 1 CD-ROM.

349

MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administrao.

thompson learning, 2002. 441 p.
MUTCH, A. Communities of practice and habitus: a critique. Organization
Studies, v. 24, n. 3, p. 383-401, 2003.
NAM, Y.; HERBERT, J. I. Characteristics and key success factors in family
business: the case of Korean immigrant businesses in Metro-Atlanta. Family
Business Review, v. 12, n. 4, p. 341-356, Dec. 1999.
NAROTZKY, S. The ideological squeeze: casa, family and co-operation in the
processes of transition. Social Science Information/Information sur les
Sciences Sociales, v. 27, n. 4, p. 559-581, Dec. 1988.
NKOMO, S. M.; COX JNIOR, T. Diversidade e identidade nas organizaes.
CALDAS, M.; FACHIN, R.; FISCHER, T. (Org.). Handbook de estudos
organizacionais. So Paulo: Atlas, 1999. Cap. 12, v.1, p. 334-360
NONAKA, I. A dynamic theory of organizational knowledge creation.
Organization Science, v. 5, n. 1, p. 14-37, 1994.
NONAKA, I.; KONNO, N. The concept of Ba: building a foundation for
knowledge creation. California Management Review, v. 40, n. 3, Spring 1998.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa. Rio de
Janeiro: Campus, 1997. 358 p.
OLIVEIRA, J. P. R. Empresa familiar: como fortalecer o empreendimento e
otimizar o processo sucessrio. So Paulo: Atlas, 1999. 256 p.
PAIVA, L. H. Weber e Popper: filosofia das cincias sociais. Piracicaba:
Unimep, 1997. 112 p.
PALMEIRA, M. O impacto da sucesso familiar e de fatores contextuais
sobre a estratgia de marketing de uma pequena empresa: um estudo de
caso da Ferragens Hauer em Curitiba. 1995. 325 p. Tese (Doutorado em
Administrao de Empresas)-Fundao Getlio Vargas, So Paulo.
PALMER, D.; BARBER, B. M. Challengers, elites, and owning families: a
social class theory of corporate acquisitions in the 1960s. Administrative
Science Quarterly, v. 46, n. 1, p. 87-120, Mar. 2001.

350

PANT, P. N.; RAJADHYAKSHA, V. G. Partnership with an asian family

business: what every multinational corporation should know. Long Range
Planning, v. 29, n. 6, p. 812-820, Dec. 1996.
PARKER, M. Critique in the name of what? Postmodernism and critical
approaches to organization. Organization Studies, v. 16, n. 4, p. 553-565, Fall
1995.
PARKER, M. Evoluo e revoluo: da internacionalizao globalizao. In:
CLEGG, S. R. et al. (Org.). Handbook de estudos organizacionais. So Paulo:
Atlas, 1999. Cap. 15, v.1, p. 400-433.
PATY, M. Inteligibilidade racional e historicidade. Estudos Avanados, So
Paulo, v. 19, n. 54, p. 369-390, Ago. 2005.
PEIXOTO, C. E. Avs e netos na Frana e no Brasil: a individualizao das
transmisses afetivas e materiais. In: PEIXOTO, C. E.; SINGLY, F. de;
CICCHELLI, V. (Orgs.). Famlia e individualizao. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2000. Captulo 6, p. 95-111
PEIXOTO, C. E.; SINGLY, F. de; CICCHELLI, V. (Org.). Famlia e
individualizao. Rio de Janeiro: FGV, 2000. 196 p.
PELTO, P. J. Iniciao ao estudo da antropologia. Rio de Janeiro: Zahar,
1967. 144 p.
PELTONEN, T.; LMS, T. Communities of practice and the social process
of knowledge creation: towards a new vocabulary for making sense of
organizational learning. Problems and Perspectives in Management, n. 4, p.
249-262, 2004.
PEREDO, A. M. Nothing thicker than blood? Commentary on help one
another, use one another: toward an Anthropology of family business.
Entrepreneurship Theory & Practice, v. 27, n. 4, p. 397-400, Summer 2003.
PEREIRA, M. G. S. O olho do dono engorda o boi: a construo de sentido
das relaes de trabalho por adolescentes no mercado profissional. 2001. 172 p.
Dissertao (Mestrado em Psicologia Psicologia Social)-Pontifcia
Universidade Catlica de So Paulo, So Paulo.

351

PEREIRA, D. C.; CARRIERI, A. P. Movimentos de desterritorializao e

reterritorializao na transformao das organizaes. RAE-Eletrnica, v. 4, n.
1, jan./jul. 2005. Disponvel em:
<http:www.scielo.br/pdf/raeel/v4n1/v4n1a13.pdf>. Acesso em: 28 dez., 2006.
PEREIRA, M. I.; SANTOS, S. A. dos. Modelo de gesto: uma anlise
conceitual. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
PEREIRA FILHO, C. A. Determinantes da qualidade de vida de famlia de
pequenos produtores e assalariados rurais no municpio de Sapeau, Estado da
Bahia. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ECONOMIA E SOCIOLOGIA
RURAL, 39., 2001, Recife. Anais... Recife: Sober, 2001. 1 CD-ROM.
PESSANHA, A. S. Em nome do progresso. Nossa Histria, v.2, n. 24, p. 2022, out. 2005.
PETTIGREW, A. M. Longitudinal field research on change: theory and
practice. Organization Science, v. 1, n. 3, p. 267-292, Aug. 1990.
PISTRUI, D. et al. Entrepreneurial orientation and family forces in the new
Germany: similarities and differences between East and West German
entrepreneurs. Family Business Review, v. 13, n. 3, p. 251-264, Sept. 2000.
POLI, D. L. A sucesso das PMEs familiares da Regio de Lajes. 1994. 112
p. Dissertao (Mestrado em Administrao)-Programa de Ps-Graduao em
Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
POPPER, M.; LIPSHITZ, R. Organizational learning: mechanisms, culture e
feasibility. Management Learning, v. 31, n. 2, p. 181-196, 2000.
PRANGE, C. Aprendizagem organizacional: desesperadamente em busca de
teorias? In: EASTERBY-SMITH, M.; BURGOYNE, J.; ARAUJO, L. (Coord.).
Aprendizagem organizacional e organizao de aprendizagem:
desenvolvimento na teoria e na prtica. So Paulo: Atlas, 2001. Cap. 2, p. 42-63
PRATI, D. R. Proposta para transformao de uma organizao familiar
em uma organizao de aprendizagem. 2002. 181 p. Dissertao (Mestrado
em Engenharia da Produo)-Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.

352

PRATT, M. G.; ROSA, J. A. Transforming work-family conflict into

commitment in network marketing organizations. Academy of Management
Journal, v. 46, n. 4, p. 395-418, Aug. 2003.
PRETO, N. G. Transformao do sistema familiar na adolescncia. In:
CARTER, B.; McGOLDRICK, M. (Org.). As mudanas no ciclo de vida
familiar: uma estrutura para a terapia familiar. 2. ed. Porto Alegre: Artes
Mdicas, 1995. Cap. 12, p. 223-247.
PROCIANOY, J. L. O processo sucessrio e a abertura de capital nas empresas
brasileiras: objetivos conflitantes. Revista de Administrao de Empresas, v.
34, n. 4, p. 74-84, jul./ago. 1994.
QUEIROZ, T. R. Ferramentas de gesto para a agricultura familiar: o uso de
sistemas de custeio e indicadores de desempenho. In: ENANPAD, 27., 2003,
Atibaia. Cadernos de Resumos Atibaia: Anpad, 2003. 1 CD-ROM.
RADEMAKERS, M. F. L. Market organization in Indonesia: Javanese and
Chinese family business in the jamu industry. Organization Studies, v. 19, n. 6,
p. 1005-1027, 1998.
RAFFESTIN, C. Por uma geografia do poder. So Paulo: tica, 1993.
REED, M. Teorizao organizacional: um campo historicamente contestado. In:
CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD, W. R. (Org.). Handbook de estudos
organizacionais. So Paulo: Atlas, 1999. Cap. 1, v. 1, p. 61-98.
REIS, F. P. P. M. O perfil das empresas familiares de pequeno e mdio
porte de fortaleza: um estudo da gesto, da propriedade e da famlia. 2000. 108
p. Dissertao (Mestrado em Administrao)-Centro de Estudos Sociais
Aplicados, Universidade Estadual do Cear, Fortaleza.
REYNOLDS, M. Reflection and critical reflection in management learning.
Management Learning, v. 29, n. 2, p. 183-200, 1998.
RIBEIRO, R. Cultura e comportamento organizacional: de empresa familiar
empresa profissional (estudo de caso no segmento de transportes). 1999. 120 p.
Dissertao (Mestrado em Administrao)-Pontifcia Universidade Catlica de
So Paulo, So Paulo.

353

RIBEIRO, V. B. Fatores que contriburam para que as indstrias familiares

de Santa Cruz do Sul superassem a condio de pequenas empresas: estudo
de casos. 1998. 123 p. Dissertao (Mestrado em Desenvolvimento Regional)Universidade de Santa Cruz do Sul, Santa Cruz do Sul.
RIFKIN, J. O sculo da biotecnologia: a valorizao dos genes e a
reconstruo do mundo. So Paulo: Makron Books, 1999. 290 p.
RIORDAN, D. A.; RIORDAN, M. P. Field theory: an alternative to systems
theories in understanding the small family business. Journal of Small Business
Management, v. 31, n. 2, p. 66-78, Apr. 1993.
RISKI, R. P. Profissionalizao de uma empresa familiar: estudo de caso.
1993. 158 p. Dissertao (Mestrado em Administrao)-Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
ROCHA, C. H. M. A profissionalizao da gesto das empresas familiares
num contexto de mudana: um estudo de caso no setor txtil. 2001. 130 p.
Dissertao (Mestrado em Administrao-Universidade Federal de Minas
Gerais, Belo Horizonte.
ROCHA, C. H. M. Profissionalizao x modernizao: um estudo de caso de
uma empresa familiar do setor txtil. In: ENANPAD, 26, 2002, Salvador.
Caderno de Resumos... Salvador: Anpad, 2002.
ROCHA FILHO, M. P. A empresa familiar e a distribuio dos produtos
industrializados: um estudo de caso da Filler S.A. 1999. 92 p. Dissertao
(Mestrado em Desenvolvimento Regional)-Universidade de Santa Cruz do Sul,
Santa Cruz do Sul.
ROCHA, P. M.; SANTOS, T. A.; GOMES, M. A. O. Agricultura familiar e
satisfao no Sul de Minas Gerais. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE
ECONOMIA E SOCIOLOGIA RURAL, 39., 2001, Recife. Anais... Recife:
Sober, 2001. 1 CD-ROM.
ROCHE, J. A colonizao alem e o Rio Grande do Sul. v. 1, Porto Alegre:
Globo, 1969. v.1.
ROCKENBACH, I. H. A mulher na administrao da empresa familiar
rural: o caso de um grupo de gesto agrcola em Santa Catarina. 1995. 80 p.
Dissertao (Mestrado em Administrao Rural)-Universidade Federal de
Lavras, Lavras.

354

RODRIGUES, A. M. Padres afetivos na famlia e empresa familiar. Revista

de Administrao de Empresas, v. 31, n. 4, p. 35-48, out./dez. 1991.
ROIEK, R. S. O declnio organizacional do Banco Bamerindus: estudo de
caso sobre fatores contextuais estruturais e gerenciais crticos. 1999. 227 p.
Dissertao (Mestrado em Administrao)-Universidade Federal do Paran,
Curitiba.
ROSSATO NETO, F. J. Ainda somos os mesmos e vivemos como os nossos
pais: o processo sucessrio nas bancas do mercado pblico de Porto Alegre.
2003. 194 p. Dissertao (Mestrado em Administrao)-Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
ROSSATO NETO, F. J.; CAVEDON, N. R. Empresas familiares: desfilando os
seus processos sucessrios. In: EGEPE, 3., 2003, Braslia. Anais Braslia:
UEM/UEL, 2003. 1 CD-ROM.
ROSSETTO, C. R.; ROSSETTO, A. M. O isomorfismo como balizador da
formulao estratgica organizacional: um estudo multicaso de empresas
familiares do setor de edificaes. In: ENANPAD, 26., 2002, Salvador.
Caderno de Resumos... Salvador: Anpad, 2002.
SADER, E.; PAOLI, M. C. Sobre classes populares no pensamento
sociolgico brasileiro. In: CARDOSO, R. C. L. (Org.). A aventura
antropolgica: teoria e pesquisa. 3. ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1997. p. 3967
SALYARDS, D. M. Doing business in India: a Minnesota entrepreneurs
experience. Family Business Review, v. 13, n. 4, p. 331-344, Dec. 2000.
SANTANA, A. L.; COSTA, V. M. H. M. Agricultura familiar, estratgias de
base e modos de vida. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ECONOMIA E
SOCIOLOGIA RURAL, 39., Recife, 2001. Anais... Recife: Sober, 2001. 1 CDROM.
SANTANA, A. L.; TARSITANO, M. A. A. Agricultura familiar e estratgias
diferenciadas de comercializao. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE
ADMINISTRAO RURAL, 4., 2001, Goinia. Anais... Goinia: Sober, 2001.
1 CD-ROM.
SANTOS, M. O espao do cidado. 4. ed. So Paulo: Nobel, 1996. 142 p

355

SANTOS, A. M. O impacto da cultura no desempenho de uma empresa

familiar: um estudo de caso. 2004. 144 p. Dissertao (Mestrado em
Administrao)-Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro.
SARTRE, J. P. Lexistentialisme est un humanisme. Folio France: Paris,
1996. 120 p.
SATO, G. S. Estratgia e estrutura organizacional: o caso Sadia. In:
ENANPAD, 22., 1998, Foz do Iguau. Caderno de Resumos... Foz do Iguau:
Anpad, 1998. 1 CD-ROM.
SCHEFFER, A. B. B. Sucesso em empresas familiares: dificuldades e aes
preventivas. 1993. 141 p. Dissertao (Mestrado em Administrao)-Programa
de Ps-Graduao em Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do
Sul.
SCHEIN, E. H. Culture: the missing concept in organization studies.
Administrative Science Quarterly, v. 41, n. 2, p. 229-241, June 1996.
SCHMIDT, M. R. You now more than you can say: in memory of Donald A.
Schn (1930-1997). Public Administration Review, v. 60, n. 3, p. 266-274,
May/June 2000.
SCHNEER, J. A.; REITMAN, F. Effects of alternate family structures on
managerial career paths. Academy of Management Journal, v. 36, n. 4, p. 830843, Aug. 1993.
SCHN, D. A. The reflective practitioner. New York: Basic Books, 1983.
374 p.
SCHN, D. A. The new scholarship requires a new epistemology. Change, v.
27, n. 6, p. 27-34, Nov./Dec. 1995.
SCHULZE, W. S. et al. Agency relationships in family firms: theory and
evidence. Organization Science, v. 12, n. 2, p. 99-116, Mar./Apr. 2001.
SCHULZE, W. S.; LUBATKIN, M. H.; DINO, R. N. Exploring the agency
consequences of ownership dispersion among the directors of private family
firms. Academy of Management Journal, v. 46, n. 2, p. 179-194, Apr. 2003.

356

SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econmico: uma

investigao sobre lucros, capital, crdito, juro e o ciclo econmico. 3. ed. So
Paulo: Nova Cultural, 1982. 169 p.
SCHWANDT, T. A. Constructivist, interpretivist approaches to human inquiry.
In: DENZIN, N. K.; LINCOLN, Y. S. Handbook of qualitative research.
Califrnia: Sage, 1994. Cap. 7.
SEGALMAN, R.; HIMELSON, A. The family: past, present and future.
International Journal on World Peace, v. 11, n. 1, p. 51-64, Mar. 1994.
SELEME, A. Construindo uma arquitetura para a gesto do conhecimento
organizacional. In: ENCONTRO NACIONAL DE ESTUDOS
ORGANIZACIONAIS, 1., 2000, Curitiba. Anais... Curitiba: Anpad, 2000. 1
CD-ROM.
SELEME, A.; ANDRADE, A. L. Campos de aprendizagem: otimizando a
mudana organizacional. In: ENANPAD, 23., 1999, Foz do Iguau. Cadernos
de Resumos... Foz do Iguau: Anpad, 1999. 1 CD-ROM.
SENGE, P. M. The leaders new work: building learning organizations. Sloan
Management Review, v. 32, n. 1, p. 7-23, Fall 1990.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao de
aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1998. 441 p.
SENGE, P. M. A dana das mudanas. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 676 p.
SENA, M. S. Lutando pelo patrimnio: um estudo sobre modernizao e
racionalizao em uma empresa familiar. 1998. 155 p. Dissertao (Mestrado
em Sociologia e Antropologia)-Universidade Federal do Rio de Janeiro.
SGANZERLA, C. M. A lei do silncio: represso e nacionalizao no Estado
Novo em Guapor (1937-1945). Passo Fundo: UPF, 2001. 190 p.
SHARMA, P.; CHRISMAN, J. J.; CHUA, J. H. Strategic management of the
family business: past research and future challenges. Family Business Review,
v. 10, n. 1, p. 1-35, 1997.

357

SHULTZ, G. A contribuio das abordagens tericas da administrao

estratgica empresarial na gesto das pequenas propriedades rurais de base
familiar. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ADMINISTRAO RURAL,
4., Goinia, 2001. Anais... Goinia: Sober, 2001. 1 CD-ROM.
SILVA, C. L. M.; FONSECA, V. S. Estruturao da estrutura organizacional: o
caso de uma empresa familiar. Organizao & Sociedade, v. 1, n. 1, p. 42-71,
dez. 1993.
SILVA, J. C. S. Organizaes familiares e tipologias de anlise: o caso da
Organizao Odebrecht. 1999. 189 p. Dissertao (Mestrado em
Administrao)-Universidade Federal da Bahia, Salvador.
SILVA, J. C. S.; FISCHER, T.; DAVEL, E. Organizaes familiares e
tipologias de anlise: o caso da Organizao Odebrecht. In: ENANPAD, 23.,
1999, Foz do Iguau. Caderno de Resumos... Foz do Iguau: Anpad, 1999. 1
CD-ROM.
SILVA JNIOR, A.; MUNIZ, R. M. Poder e sucesso: ascenso, declnio e
falncia de uma gesto familiar em uma empresa capixaba. Organizao &
Sociedade, v. 10, n. 26, p. 57-75, jan./abr. 2003.
SILVA, N. As interseces entre cultura e aprendizagem organizacional. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 1., 2000,
Curitiba. Anais... Curitiba: Anpad, 2000. 1 CD-ROM.
SILVEIRA, K.; BIEHL, K. A. Anlise de aes no processo sucessrio das
empresas familiares. In: ENANPAD, 27., 2003, Atibaia. Resumo dos
Trabalhos... Atibaia: Anpad, 2003. 1 CD-ROM.
SILVERMAN, D. Interpreting qualitative date: methods for analysing talk,
text and interaction. Gr-Bretanha: Sage, 1994. 224 p.
SIMIONATO-TOZO, S. M. P. O ciclo de vida familiar: um estudo
transgeracional. 2002. 207 p. Tese (Doutorado em Psicologia)-Universidade de
So Paulo, Ribeiro Preto, SP.
SIMON, H. A. Models of bounded rationality. 2. ed., Cambridge: MIT Press,
1983. 478 p.
SINGER, P. I. Economia poltica da urbanizao. 8. ed. So Paulo:
Brasiliense, 1981. 151 p.

358

SINGLY, F. O nascimento do indivduo individualizado e seus efeitos na

vida conjugal e familiar. In: PEIXOTO, C. E.; SINGLY, F.; CICCHELLI, V.
(Org.). Famlia e individualizao. Rio de Janeiro: FGV, 2000. (Prefcio).
SIRMON, D. G.; HITT, M. A. Managing resources: linking unique resources,
management, and wealth creation in family firms. Entrepreneurship Theory &
Practice, v. 27, n. 4, p. 339358, June 2003.
SOARES, D. A propriedade familiar e o modulo rural: a disseminao do
minifndio. 1990. 277 p. Dissertao (Mestrado em Cincia Jurdica)Universidade Federal da Bahia, Salvador.
SOULIER, E. Les communauts de pratique au coeur de lorganisation relle
des entreprises. Revue S.I.M. conomique et, v. 9, n. 1, Mar. 2004.
SOUTO-MAIOR, H. P. Durkheim e a famlia: da introduo sociologia da
famlia famlia conjugal. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPOCS, 22.,
1998, Caxambu. Anais... Caxambu: Anpocs, 1998.
SOUZA, J. A modernizao seletiva: uma reinterpretao do dilema brasileiro.
Braslia: UnB, 2000. 276 p.
SOUZA, K. G. Laos de sangue na empresa: entre a tradio e a
modernidade, 1998. 218 p. Dissertao (Mestrado em Administrao)Universidade de Braslia, Braslia.
SOUZA, Y. S. Organizaes de aprendizagem ou aprendizagem organizacional:
fantasia ou possibilidade para a mudana organizacional. In: ENANPAD, 26.,
2002, Salvador. Cadernos de Resumos... Salvador: Anpad, 2002. 1 CD-ROM.
SOUZA NETO, R. Sucesso familiar: um diagnstico das empresas da Regio
de So Jos do Rio Preto. 2001. 131 p. Dissertao (Mestrado em Cincias
Contbeis e Atuariais)-Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, So Jos
do Rio Preto.
SPINK, M. J. P. (Org.). Prticas discursivas e produo de sentidos no
cotidiano: aproximaes tericas e metodolgicas. 2. ed. So Paulo: Cortez,
2000.

359

SPINK, M. J. P.; MEDRADO, B. Produo de sentidos no cotidiano: uma

abordagem terica-metodolgica para anlise das prticas discursivas. In:
SPINK, M. J. P. (Org.). Prticas discursivas e produo de sentidos no
cotidiano: aproximaes tericas e metodolgicas. 2. ed. So Paulo: Cortez,
2000. Cap. 2, p. 41-61.
STAKE, R. E. Cases studies. In: DENZIN, N. K.; LINCOLN, Y. S. (Ed.).
Handbook of qualitative research. Califrnia: Sage, 1994. Cap. 14
STAVROU, E. T.; SWIERCZ, P. M. Securing the future of the family
enterprise: a model of offspring intentions to join the business.
Entrepreneurship Theory and Practice, v. 23, n. 2, p. 19-21, Winter 1998.
STEIN, J. How institutions learn: a socio-cognitive perspective. Journal of
Economic Issues, v. 31, n. 3, p. 729-740, Sept. 1997.
STEWART, A. Help one another, use one another: toward an anthropology of
family business. Entrepreneurship Theory and Practice, v. 27, n. 4, p. 383396, June 2003.
STRAUSS, A.; CORBIN, J. Ground theory methodology: an overview. In:
GUBA, E. G.; LINCOLN, Y. S. (Ed.). Handbook of qualitative research.
Califrnia: Sage, 1994. Cap. 17
SUTTON, R. I.; STAW, B. M. What theory is not. Administrative Science
Quarterly, v. 40, p. 371-384, Sept. 1995.
TAVARES, B. P. A Gesto da tecnologia, a estratgia competitiva e a
sucesso em uma empresa familiar: um estudo de caso. 1994. 150 p.
Dissertao (Mestrado em Administrao)-Programa de Ps-Graduao em
Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
TAYLOR, E. W. The theory and practice of transformative learning: a critical
review. Informative Sries n. 374, Eric Clearinghouse on adult, career, and
Vocational Education. Center on Education and Training for Employment,
College of Education, The Ohio State University, 1998. Disponvel em:
<http://www.cete.org/acve/docs/taylor/taylor_00.pdf>. Acesso em: 31 jan. 2005.
TEDESCO, J. C. Terra, trabalho e famlia: racionalidade produtiva e ethos
campons. Passo Fundo: Ediupf, 1999a. 325 p.

360

TEDESCO, J. C. (Org.). Agricultura familiar: realidades e perspectivas. Passo

Fundo: Ediupf, 1999b. 394 p.
TEDESCO, J. C. Colonos, carreteiros e comerciantes: a regio do Alto
Taquari no incio do sculo XX. Porto Alegre: EST, 2000. 144 p.
TEDESCO, J. C. Rupturas, continuidades e redefinies no empreendimento
familiar rural: o problema da transmisso do patrimnio. In: GRZYBOVSKI,
D.; TEDESCO, J. C. (Org.). Empresa familiar: tendncias e racionalidades em
conflito. Passo Fundo: Ediupf, 2000. Cap. 4, p. 119-140.
TEDESCO, J. C. Um pequeno grande mundo: a famlia italiana no meio rural.
Passo Fundo: Ediupf, 2001. 110 p.
TEDESCO, J. C.; SANDER, R. Madeireiros, comerciantes e granjeiros:
lgicas e contradies no processo de desenvolvimento socioeconmico de
Passo Fundo (1900-1960). Passo Fundo: UPF, 2002. 282 p.
TEL, A. R. Desempenho organizacional: planejamento financeiro em
empresas familiares. 2000. 89 p. Dissertao (Mestrado em Administrao)Universidade Federal de Santa Maria, Santa Maria, 2000.
TIPPINS, M. J.; SOHI, R. IT competency and firm performance: is
organizational learning a missing link? Strategic Management Journal
Chichester, v. 24, n. 8, p. 745-761, Ago. 2003.
TONDO, C. T. G. Empresas familiares: ciclos de vida e processos de
liderana. 1999. 324 p. Tese (Doutorado em Psicologia)-Pontifcia Universidade
Catlica do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
TRENTO, A. Do outro lado do Atlntico: um sculo de imigrao italiana no
Brasil. So Paulo: Nobel, 1989. 576 p.
TRIVIOS, A. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa
qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987. 175 p.
UPTON, N.; TEAL, E. J.; FELAN, J. T. Strategic and business planning
practices of fast growth family firms. Journal of Small Business Management,
v. 39, n. 1, p. 60-72, 2001.
VALERO, A. The prevalence of the nuclear family in the Spanish family
system. Revista Internacional de Sociologia, n. 3, p. 183-210, Sept./Dec. 1992.

361

VERGARA, S. C.; YAMAMOTO, I. Famlia e cultivo de arroz influenciando a

conformao da empresa japonesa. Revista de Administrao Pblica, v. 30,
n. 3, p. 81-92, maio/jun. 1996.
VIDIGAL, A. C. A sobrevivncia da empresa familiar no Brasil. Revista de
Administrao, v. 35, n. 2, p. 66-71, abr./jun. 2000.
VIEIRA, M. M. F. O tempo-espao: fico, teoria e sociedade. Cadernos
Ebape.br, Rio de Janeiro, v. 1., n. 1, ago. 2003. Disponvel em:
<http://www.ebape.fgv.br/cadernosebape>. Acesso em 30 out., 2004.
VIEIRA, M. M. F.; GARROF, P. H. S. O paradigma espao-tempo: evoluo
e manipulao do sentido e do significado de espao e de tempo nas
organizaes contemporneas. Gesto.Org, v. 3, n. 1, jan./abr. 2005. Disponvel
em: <http://www.gestaoorg.dca.ufpe.br>. Acesso em: 05 jul. 2005.
VIGOTSKY, L. A formao social da mente. 6. ed. So Paulo: Martins
Fontes, 1998a. 191 p.
VIGOTSKY, L.; Pensamento e linguagem. 2.ed. So Paulo: Martins Fontes,
1998b. 135 p.
VISKOVATOFF, A. Foundations of Niklas Luhmanns theory of social
systems. Philosophy of the Social Sciences, v. 29, n. 4, p. 481-517, Dec. 1999.
WAIANDT, C. Do pai ao irmo representaes familiares em transio: a
experincia de uma empresa capixaba. 2005. 210 p. Dissertao (Mestrado em
Administrao)-Universidade Federal do Esprito Santo, Vitria.
WEBBER, L. E. Processo de sucesso familiar: papis e fatores impeditivos
da profissionalizao dos sucessores. 2003. 104 p. Dissertao (Mestrado
Interinstitucional em Administrao)-Universidade Federal do Rio Grande do
Sul/Universidade de Caxias do Sul, Caxias do Sul.
WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva.
Traduo de Johannes Winckelmann. Braslia: UnB, 1991. v. 1, 422 p.
WEICK, K. E. Educational organizations as loosely coupled systems.
Administrative Science Quarterly, Ithaca, v. 21, n. 1, p. 1-19, Mar. 1976.
WEICK, K. E. What theory is not, theorizing is. Administrative Science
Quarterly, v. 40, p. 385-390, Sept. 1995.

362

WEICK, K. E.; WESTLEY, F. Aprendizagem organizacional: confirmando um

oximoro. In: CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD, W. R. (Org.). Handbook de
Estudos Organizacionais. So Paulo: Atlas, 2004. Cap. v. 3, 16, p. 361-388
WEIDENBAUM, M. The Chinese family business enterprise. California
Management Review, v. 38, n. 4, p. 141-156, Summer 1996.
WENGER, E. C.; SNYDER, W. M. Communities of practice: the
organizational frontier. Harvard Business Review, v. 78, n. 1, p. 139-145,
Jan./Febr. 2000.
WESTHEAD, P.; COWLING, M. Family firm research: the need for a
methodological rethink. Entrepreneurship Theory and Practice, v. 23, n. 1,
p.31-56, 1998.
WHETTEN, D. A. O que constitui uma contribuio terica. Revista de
Administrao de Empresas, v. 43, n. 3, p. 69-73, jul./set. 2003.
YEUNG, H. W. Limits to the growth of family-owned business? The case of
chinese transnational corporations from Hong Kong. Family Business Review,
v. 13, n. 1, p. 55-70, Mar. 2000.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2005. 212 p.
ZAMBONI, V. L. As interferncias do trabalho na qualidade de vida: um
estudo com executivos, empregados de uma empresa familiar de Franca. 2001.
114 p. Dissertao (Mestrado em Administrao)Faculdade de Cincias
Econmicas, Administrativas e Contbeis de Franca, Franca.
ZANELLI, J. C. Interaes humanas, significados compartilhados e
aprendizagem organizacional. In: ENCONTRO DE ESTUDOS
ORGANIZACIONAIS, 1., 2000, Curitiba. Anais... Curitiba: Anpad, 2000. 1
CD-ROM.
ZAUDTKE, D.; AMMERMAN, D. Family businesses: the next generation.
Management Review, v. 86, n. 2, p. 55-57, Feb. 1997.
ZEITLIN, I. M. Ideologa y teoria sociolgica. 3. ed. Buenos Aires:
Amorrortu, 1976. 365 p.

363

ZURDO, M. M. Sucesso da gesto de empresas familiares o sucesso e a

dinmica do processo sucessrio: atuao no sistema poltico e seus
sentimentos - um estudo de caso: Francisco Mesquita Neto. 1996. 117 p.
Dissertao (Mestrado em Administrao de Empresas)-Fundao Getlio
Vargas, So Paulo.

364

ANEXOS

365

ANEXO A
Protocolo para o estudo de caso

A. Viso geral do projeto do estudo de caso

As noes conceituais de organizao enquanto sistema estruturado para
manter a vigilncia completa da vida organizacional, analisadas pelo consenso
ortodoxo e apoiadas na suposio funcionalista da natureza unitria e ordenada
precisam ser revistas (Clegg & Hardy, 1999). Um novo tipo de gestor e de
organizao esta sendo demandado que, na viso de Fleury & Fleury (2000),
deveria ser um lder responsvel pela aplicao e desempenho do conhecimento
gerado em plataformas de conhecimento (Nonaka & Konno, 1998). A
organizao, por sua vez, deveria ser aquela que pratica um modelo de gesto
combinando

racionalidades

(instrumental,

substantiva,

comunicativa),

integrando poder s estruturas subjetivas (intuio, interpretao, integrao e

institucionalizao) e usando-o combinado com os elementos polticos para
fornecer energia social organizao, ou seja, um fornecedor de insights
organizacionais (Lawrence et al., 2005).
Essa nova abordagem administrativa muito diferente da tradicional
(controles rgidos, verticalizao, especializao funcional); um novo
paradigma administrativo, uma nova forma de pensar a gerncia. Senge (1998),
ento, prope que as empresas sejam compreendidas como lugares onde as
pessoas expandem a criatividade e aprendem a aprender juntas. Mas isso muito
relativo, observa Soulier (2004), pois depende do formato da estrutura
organizacional.
Nesse sentido, para os estudos organizacionais, comunidades de prtica
pode ser considerada uma nova unidade de anlise pois ope subjetivismo ao
objetivismo, e metforas podem melhor descrever elementos organizacionais
subjetivos (artefatos, modelos, mapas causais) uma vez que organizaes no

366

podem ser percebidas tornando difcil teorizar sobre elas (Marsden &
Townley, 2001). Com efeito, na anlise conjunta desses dois elementos
(comunidades de prtica e metforas), evidenciam-se organizaes sendo
estudadas por pressupostos que formam o processo de aprendizagem: ao,
reflexo, experincias compartilhadas, apreenso da aprendizagem.
Contudo, essa temtica (aprendizagem organizacional) carece de
detalhamento terico e prtico para a implementao em empresas familiares.
Estatsticas apontam que as empresas familiares no tm vida longa, o que pode
ser traduzido por: empresas familiares no aprendem em todos os ciclos de vida.
Pesquisas desenvolvidas no Centro de Pesquisa e Extenso, da Faculdade de
Cincias Econmicas, Administrativas e Contbeis Cepeac/Feac, na
Universidade de Passo Fundo, evidenciam essa problemtica. Nas regies
Noroeste Colonial e Produo, no Estado do Rio Grande do Sul, as empresas
industriais que se encontram na primeira gerao (empresa da famlia) so a
maioria (61,1%) e as empresas no familiares, a minoria (12,8%). As empresas
tipicamente familiares (aquelas que j passaram por pelo menos um processo
sucessrio) representam apenas 26,1%. Comparativamente s empresas que
esto no primeiro ciclo de vida, pode-se afirmar que empresas familiares tendem
mortalidade a cada novo processo sucessrio (Hugron, 1991).
Argumenta-se que com uma filosofia de gesto centrada no processo de
aprendizagem, uma nova cultura organizacional se forma na qual as tecnologias
passam a ser utilizadas como meios de transformao de informaes em
conhecimento. Como conseqncia, as tarefas das pessoas tornam-se mais
cerebrais e baseadas nas idias transmitidas em momentos de interao, numa
analogia racionalidade comunicativa habermasiana. Com a adoo de
hierarquias mais horizontalizadas, dispersam-se o poder e o controle normativo,
e as pessoas passam a almejar oportunidades para o crescimento pessoal e o
domnio de tarefas complexas; a liderana torna-se mais inspiradora e

367

transformacional, a fora de trabalho, diversificada e o trabalho passa a ser

desempenhado por equipes em lugar de indivduos, como sugere Schein (1996).
Numa tentativa de evitar excluses ou omisses na narrativa, o contexto social
se torna determinante, razo pela qual se insere o local no debate.
A abertura analtica que emerge reconhece a dinamicidade do
ambiente numa abordagem pluralista que abriga o dilogo entre ambigidades e
tenses, ao mesmo tempo em que evidencia um mundo nico, integrado pela
transgresso das fronteiras tradicionais (naes, culturas nacionais, tempo,
espao, narrativas) que modificam os contextos econmico, social, cultural,
tecnolgico e dos negcios (Parker, 1995) e, por extenso, as narrativas.
Como lidar com a liberdade de expresso e o controle de tarefas prdeterminadas? Como harmonizar o campo de tenses existente entre famlia
empresria e empresa? A literatura gerencial evidencia os conflitos e as
dificuldades que muitos gerentes de empresas familiares tm em lidar com essas
tenses e, ao mesmo tempo, reconhece a necessidade de solucionar tais
conflitos. De que maneira, pois, devem-se conceber a gesto de empresas
familiares diante dessas ambigidades? A presente investigao prope analisar
a gesto das empresas familiares industriais orientada pelos pressupostos da
teoria da aprendizagem organizacional. Acredita-se que as geraes de membros
da famlia possam ter algo a transmitir para as geraes futuras com vistas a
continuidade do empreendimento no domnio da(s) famlia(s) fundadora(s). Mas,
num certo sentido, o hoje deveria estar sendo gerenciado em espaos
socializadores de todos os membros da organizao (familiares ou no),
sobrepondo desordem ordem. Nas palavras de Senge (1990), as organizaes
deveriam ser conduzidas por lderes que exercem o princpio da tenso criativa.
Poder-se-ia, ento, perguntar como as empresas familiares gerenciam o
processo e a estrutura organizacional que oportunizam a ocorrncia da
aprendizagem atravs das geraes de membros da famlia empresria.

368

Acredita-se

que

as

organizaes

empresariais

estruturadas

em

plataformas de conhecimento (Nonaka & Konno, 1998), com espaos para as

conversaes e o desenvolvimento de identidades coletivas (Hardy et al., 2005)
entre os membros da empresa e da famlia empresria, sejam um constructo
terico com potencial para integrar as questes de poder, cultura e dinmica da
famlia empresria estrutura organizacional em empresas familiares. Fazendose isso ter-se- empresas familiares gerenciando conhecimentos atravs das
geraes e se consolidando como empresas capazes de aprender continuamente.
Na interpretao de Garvin (1993), esse modelo de gesto capacita as empresas
a enfrentar as adversidades presentes em uma economia baseada no
conhecimento, num contexto de diversidades e fragmentaes. Mas, para tanto,
as mudanas de comportamentos individual e organizacional so pr-requisitos
(Argyris, 1977, 1991, 1992; Garvin, 1993; Senge, 1998; Fleury et al., 2001) e
so possveis atravs das plataformas de conhecimento (Nonaka & Konno,
1998)

caracterizadas

como

espaos

(fsico,

mental,

virtual)

para

questionamentos e reflexes (Hardy et al., 2005).

B. Procedimentos para a coleta de dados

Identificar os laos/amarras familiares e desenhar o genograma da(s)

famlia(s) empresria(s)

Solicitar uma cpia do organograma da empresa. Caso no tiver

desenhado, coletar os dados relativos aos cargos e funes e
desenhar o organograma. Destacar nele os cargos ocupados pelos
membros da famlia

Solicitar os arquivos contendo as atas das reunies, dos diferentes

nveis hierrquicos e departamentos. Buscar nelas evidncias
relativas a conflitos de familiares, planos/projetos para o futuro da

369

empresa no mercado e/ou sob o controle societrio familiar, critrios

para ingresso de familiares e outros elementos intervenientes no
processo de aprendizagem atravs de experincias dos dirigentes.

Solicitar os arquivos contendo o contrato social e alteraes.

Identificar os seguintes dados: data da alterao contratual, evento
ocorrido, arranjos societrios

Solicitar os arquivos contendo as normas e regulamentos, instrues

ou comunicados internos da gerncia para o departamento de
recursos humanos. Identificar o tipo de comunicao (instruo ou
ordem) com vistas a mapear questes de poder e dominao, a
(im)pessoalidade no discurso e a formalizao dos processos.
Segmentar os apontamentos em duas categorias dirigentes
membros da famlia e dirigentes no membros da famlia.

Entrevistar o responsvel pelo departamento de recursos humanos

da empresa (ou equivalente) com vistas a compreender a dinmica
da famlia na empresa sob a tica desta rea especfica da
administrao (competncia, vagas disponveis, processo seletivo e
outros elementos que caracterizam o processo administrativo
relativo contratao e demisso de pessoal).

Entrevistar os dirigentes que ocupam cargos de alta e mdia

gerncia com vistas a identificar as prticas gerenciais adotadas
(rotinas, modo de trabalho, cultura organizacional), o cumprimento
de horrios, o layout dos espaos fsicos, o comportamento de
trabalho e de comunicao com os nveis hierrquicos inferiores, as
evidncias de conflitos entre membros da famlia na empresa e
possibilidade de rupturas. Buscar evidncias desse comportamento
numa perspectiva histrica.

370

Entrevistar o(s) fundador(es), herdeiros do patrimnio legalmente

constitudos e atuais e provveis sucessores na gesto do patrimnio
da famlia. Focalizar a carreira profissional tentando identificar
desejos e sonhos profissionais, a viso sistmica em relao a
empresa da famlia (cadeia de causalidade ou crculos de causa e
efeito) no futuro, as disputas, conflitos e amarras familiares. Buscar
evidncias desse comportamento numa perspectiva histrica.

No discurso de todos os entrevistados, identificar os valores da

organizao a partir dos valores impressos pelo fundador.
Apresentar, em forma de diagrama, a ocorrncia de alteraes (se
houver) e os eventos que provocaram esta alterao.

Tambm, no discurso de todos os entrevistados, identificar como as

funes da famlia aparecem na cultura, no controle e na
resistncia organizacional.

Observar as prticas de trabalho e as rotinas organizacionais, nos

diversos departamentos da empresa e durante todos os turnos de
trabalho, com o objetivo de identificar como a famlia exerce poder
e dominao na empresa e em que medida o faz.

Acompanhar o processo de socializao dos novos membros na

empresa e relatar os elementos formadores da cultura organizacional
que esto sendo a eles apresentados.

C. Esboo do relatrio do estudo de caso

a) O processo e a estrutura organizacional caracterizam-se como

plataformas de conhecimento e, portanto, oportunizam a ocorrncia
da aprendizagem.

371

i.

O processo organizacional se d numa inter-relao constante

entre os diferentes nveis hierrquicos, e a aprendizagem se
desenvolve ao longo de uma estrutura horizontalizada.

ii.

O poder da famlia empresria sobre os funcionrios da

organizao no caracterizam o uso dos instrumentos de
dominao, mas de tempo e espao para a reflexo conjunta, de
questionamentos em relao ao futuro da organizao e
desenvolvimento

da

organizao

atravs

de

novos

conhecimentos.

1. A cultura organizacional preserva os valores originais do fundador,

numa dinmica associada ao contexto contemporneo. Preservam-se
os valores e modernizam-se os processos.

i.

O processo administrativo, as rotinas de trabalho e as prticas

gerenciais caracterizam espaos sociais que oportunizam a
aceitao de comportamentos de ruptura com as tradies de
ordem tcnica, sob os mesmos pilares ticos que deram origem
organizao.

ii. Os conflitos e as amarras familiares aparecem na empresa em

forma de oportunidade para pensar o futuro da empresa sob o
comando da famlia. No foram observados conflitos ou
interesses de ordem pessoal para a dissoluo ou ruptura da
sociedade. Parece que a famlia empresria sabe a fora que a
empresa familiar tem no mercado, se permanecer unida atravs
das geraes.

372

2. Os funcionrios da organizao no reconhecem os membros da

famlia empresaria como detentores do poder absoluto sobre os
processos administrativos.
i.

Esse comportamento, que tem origem na forma como ocorre a

socializao dos indivduos na organizao, gera um sentimento
de pertencimento a todo o quadro funcional e aumenta o nvel
de comprometimento destes com a performance da organizao.

ii. As idias criativas, oriundas do nvel individual ou de equipe de

trabalho, so valorizadas pela alta e mdia gerncia. As rotinas
de trabalho e os espaos fsicos oportunizam a interao dos
indivduos e a socializao das novas descobertas. Como
resultado tem-se uma empresa aprendendo continuamente,
atravs das geraes.

D. Questes do estudo de caso

a) H evidncias que indicam a possibilidade de ordem na desordem e

vice-versa?
b) As prticas de trabalho desenvolvidas na empresa atravs de rotinas
permitem aceitar comportamentos de ruptura? Essas prticas
modelam a aprendizagem, encorajam a experimentao e promovem
dilogos construtivos entre os membros da famlia e, tambm,
inserindo os no membros?
c) Caso as prticas de trabalhos esto relacionadas com a anarquia
organizada, percebe-se a ocorrncia da alterao da identidade da
organizao e/ou o grau de qualidade dos conhecimentos gerados
devido a interao social?

373

d) H evidncias que indicam a presena da famlia empresria na

empresa exercendo funes de controle e dominao sobre os
funcionrios,

nos diferentes

nveis

hierrquicos?

Em caso

afirmativo, em quais reas operacionais estes sinais ocorrem com

maior freqncia?
e) O que os sucessores conservam dos erros e acertos dos sucedidos?
Quais so as lies que ambos consideram fundamentais para passar
s geraes seguintes? Quais so os elementos ou sinais que
indicam que a famlia mantm como prtica ou como valor
simblico, que podem ser identificados como tradio familiar?
Quem, no ncleo familiar, tenta manter a tradio?
f) No processo de socializao dos novos membros, que crenas,
valores e costumes so apresentados?
g) Em momentos de conflitos ou divergncias de idias, como e em
quais espaos ocorrem as discusses com vistas soluo
satisfatria? Esses so diferentes para discusses entre membros da
famlia em relao aos no membros?
h) Atravs de quais processos e/ou estruturas emergem as inovaes
(no produto, nos processos operacionais, no modelo de gesto e
outros) na empresa?
i)

Como as idias criativas so externalizadas por um individuo, grupo

ou equipe de trabalho e, posteriormente, socializadas a todos os
membros da organizao?

j)

Como a metfora funes de famlia aparece na cultura, controle e

resistncia organizacional? Refora a autoridade e a hierarquia?
Explica as diferenas de tratamento? Acomoda crticas aos
proprietrios? Comportamentos de resistncia entre empregados

374

membros e no membros da famlia afetam a segurana e a

estabilidade do empregado?
k) Como foi a conquista dos espaos na empresa vivenciados pelos
membros da famlia da segunda e da terceira gerao? Como foi a
construo desses espaos no contexto histrico?
l)

Junto a qual famlia (observada na planilha de dados individuais

Apndice D) se desenvolveu o senso de pertencimento atravs dos
tempos empresa do dirigente atual? Como isto aparece nas prticas
ou manifestaes simblicas? Como o tempo/espao influenciou a
organizao dos membros desta famlia na empresa? Que
eventos/prticas influenciaram esta famlia como configuradores do
processo

de

aprendizagem

atravs

das

geraes?

Quem

carregou/articulou o elemento central do processo em cada gerao?

m) Considerando as geraes que convivem na gesto atual da
organizao empresarial, quem impe seu tempo em termos de
ritmo, imaginrio, projetos, etc.?

375

ANEXO B
Carta de Apresentao

UNIVERSIDADE FEDERAL DE LAVRAS

Departamento de Economia e Administrao
Programa de Ps-Graduao em Administrao
Curso de Doutorado em Administrao

Lavras (MG), __ de _____________________ de ____.

Senhor(a) Empresrio(a)

Esta carta visa apresentar a Administradora Denize Grzybovski, aluna

do Programa de Ps-Graduao em Administrao, nvel de Doutorado, na
Universidade Federal de Lavras, em Minas Gerais, que est realizando um
estudo de trs empresas familiares escolhidas em funo do estgio avanado do
processo sucessrio em que se encontram, entre as empresas indstrias
cadastradas na Federao das Indstrias do Rio Grande do Sul, em 2001.
Basicamente, por meio dessa abordagem de estudo de caso, a
doutoranda Denize Grzybovski espera identificar e documentar evidncias que
respondem as seguintes questes: como as empresas familiares gerenciam o
processo e a estrutura organizacional que oportunizam a ocorrncia da
aprendizagem transgeracional? Quais so o processo e a estrutura organizacional
que oportuniza a ocorrncia da aprendizagem?
Por meio desta, solicitamos que conceda uma hora do seu tempo, da sua
experincia e da sua compreenso para com a nossa aluna. Sua cooperao
essencial para que os estudos de caso orientem e apiem o relatrio final do

376

estudo sobre empresas familiares, para que a Denize Grzybovski obtenha o ttulo
de Doutora.
Em nome dos professores do programa, desejamos expressar nossa
gratido pela sua colaborao. Caso queira ser includo na nossa lista de
correspondncias para receber o relatrio final, ficaremos felizes em realizar os
procedimentos adequados.
Com votos de estima e considerao, agradecemos sua colaborao.

Atenciosamente,

Prof. Dr. Mozar Jos de Brito

Coordenador do PPGAD/DAE/UFLA

377

ANEXO C
Formulrio para a coleta de dados junto aos membros da famlia na
empresa

Bloco I Dados de identificao do respondente

1) Nome completo: ____________________________________________

2) Idade: ______

3) Estado civil: ___________ 4) N. filhos: ___________

5) Grau de parentesco com o fundador: ___________________________

6) Formao escolar?
( ) 1o. grau incompleto (cursando)
( ) 1o. grau completo
( ) 2o. grau incompleto (cursando)
( ) 2o. grau completo
( ) 3o. grau incompleto (cursando)
( ) 3o. grau completo
( ) Especializao (cursando ou concludo)
( ) Mestrado (cursando ou concludo)
( ) Doutorado (cursando ou concludo)
( ) Ps-doutorado (cursando ou concludo)

Bloco II Dados profissionais do informante

7) Curso de formao: _________________________________
8) Cargo na empresa: __________________________________
9) Tempo de exerccio no cargo atual: _____________________
10) Nvel hierrquico/funo: ____________________________
10) Tempo de atividade na empresa: ______________________
11) Nmero de pessoas sob seu comando: ______

378

12) Relacione as atividades/cargos/funes anteriormente desenvolvidas na

empresa da famlia:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

13) Relacione as atividades/cargos/funes pretendidas na empresa da famlia:

__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

14) Voc possui outras fontes de renda alm da que voc recebe da empresa
familiar?
( ) Sim

( ) No

Bloco III Questes de aprendizagem organizacional

15) Voc a pessoa, ou uma das pessoas, que fundou esta empresa? Em caso
negativo,

quem

fundou?_______________________________________________________
16) Fale um pouco a respeito da empresa fundada e da empresa de hoje.
17) Nesse perodo transcorrido, voc acha que a empresa construiu espaos para
discutir problemas, estratgias de crescimento ou outros assuntos importantes
para a empresa da famlia no futuro (pensando no longo prazo)? Fale a respeito.
18) Como voc v a empresa? A famlia a qual voc pertence vista por voc
como parte desta empresa? Na sua percepo, ela est na empresa e nela vai

379

permanecer? Em caso afirmativo, quais so os elementos que voc considera

determinante para explicar essa viso de continuidade?
19) O que voc gostaria de poder transmitir prxima gerao de membros da
famlia na empresa? Voc acha que isso possvel de ser feito? Se o momento
de faz-lo fosse hoje, como faria?
20) Voc sente falta de espaos na empresa para discutir idias, refletir mais
profundamente problemas gerenciais, articular aes com os membros da famlia
com vistas ao futuro da empresa?

380

ANEXO D
Planilha para a coleta de dados da famlia

Dados individuais

Dados principais

Dados biogrficos da famlia empresria

Nome da famlia
Gerao
(partindo do casal base; no caso, o fundador da
empresa)
Nome dos cnjuges
Ano de unio do casal
Tipo de unio
Separaes
Descendentes
Cidades de residncias
Famlia
Parentesco
Nome
Sobrenome paterno e materno
Gerao
Gnero
Religio
Local e ano de nascimento
Escolaridade
Profisso
Unies conjugais
Filhos
Mudanas

Desenhar o genetograma da famlia e identificar o modelo (patriarcal, nuclear,

moderna 2, etc.).

Interpretar as relaes parentais bsicas e tempo biogrfico (as vidas) no

tempo histrico.

381

Dados extrados do contrato social e alteraes

Documento analisado

Evento ocorrido

Descrio do arranjo societrio

Relao de cargos e funes dos membros da famlia empresria na empresa

Grau de parentesco*

Cargo

Detalhamento das funes exercidas

* em relao ao fundador da empresa.

382

ANEXO E
Normas de transcrio de textos
Ocorrncias

Sinais

Hiptese do que se ouviu

(hiptese)

Truncamento(havendo
homografia, usa-se
acento indicativo da
tnica e/ou timbre)
Incompreenso de
palavras ou segmentos
Entonao
Alongamento de vogal e
consoante

( )
Maisculas
:: (podendo
aumentar::::ou mais)
-

Interrogao

Qualquer pausa

...

Comentrios descritivos
do transcritor

Comentrios que
quebram a seqncia
temtica da exposio;
desvio temtico

Superposio simultnea
de vozes
Citaes literais ou
leituras de textos,
durante a gravao

O que vo/vocs costumavam assim

fazer

Silabao

Exemplificao
Divertimento principal na hora do
recreio (por exemplo)

((minsculas))

__

[
ligando as linhas

383

E assim ficava ( ) ou ento no

ptio
No era a de Hoje
indiscutivelmente
Afora os livros de
de::naturalmente de acordo com as
matrias
E a estrada ficou HOR-r-vel
Quero falar no baile tambm posso
falar no baile no posso?
A solenidade...da formatura...foi
includa no programa oficial...dos
festejos...dessa comemorao
((pigarreou))
At chegar Universidade...eu
estudei...-naquele tempo
cha,mava-se ginsio rosrio...hoje
a nomenclatura diferente...isso
naturalmente obedecendo ao
progresso...-estudei l ...para a
fazer...o vestibular...para a
Faculdade de Medicina
Doc. fenmenos da natureza?
[
Inf. no inverno/no inverno por
exemplo
Que cor estava a batina do padre
que cor a:: indumentria do
padre?