Auditoria Operacional PDF

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
LA AUDITORIA OPERACIONAL ADMINISTRATIVA Y EL CONTADOR PUBLICO
TEMA:
Auditora operacional administrativa a la gerencia de recursos humanos
a los departamentos de: Seguridad e Higiene y Nminas
INFORME FINAL PARA OBTENER EL TTULO DE CONTADOR PBLICO
PRESENTAN:
VERNICA CARRETO MENESES

MARTHA MARIA GARCA AGUILAR
PATRICIA CARMELA RODRGUEZ PREZ
ROCIO VELASCO GUTIERREZ
AIDA VILLAFUERTE FRAGA
CONDUCTOR: C.P. HECTOR HERNANDEZ MARQUEZ
MXICO D.F.
NOVIEMBRE DE 2002.
AGRADECIMIENTO
A: INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Por haber sido la casa de nuestros conocimientos
profesionales permitindonos obtener las herramientas
necesarias para el desempeo de una profesin digna y
honorable.
A: ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y

ADMINISTRACIN
Por todas las bases y herramientas que nos proporcion para
poder desarrollarnos y representar con gran profesionalismo a
nuestra institucin.
A: LOS PROFESORES
Nuestro ms profundo agradecimiento por habernos
transmitido sus valiosos conocimientos, experiencias, apoyo y
orientacin para nuestro crecimiento profesional y personal.
NDICE
AUDITORA OPERACIONAL ADMINISTRATIVA

A LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
DE LOS DEPARTAMENTOS DE:
SEGURIDAD E HIGIENE Y NMINA
INTRODUCCIN ...................................................................................................................
CAPITULO I
1.
Aplicacin de la Auditoria Operacional Administrativa

1.1
1.2
1.3
Aplicacin de la Metodologa
11
1.1.1
Solicitud del Servicio ............................................................................
11
1.1.2
Contratacin del Servicio .....................................................................
12
1.1.2.1 Estipulacin de honorarios .....................................................
13
1.1.2.2 Honorarios Fijos .....................................................................
13
1.1.2.3 Honorarios Variables ..............................................................
14
1.1.2.4 Honorarios con base a igualas ...............................................
14
Normas de tica Profesional que deben tener los trabajos de Auditoria
15
1.2.1
Capacidad ..........................................................................................
15
1.2.2
Independencia .....................................................................................
18
1.2.3
Equidad ..............................................................................................
18
1.2.4
Seleccin de Clientes .........................................................................
19
1.2.5
Secreto Profesional .............................................................................
19
1.2.6
Honorarios ..........................................................................................
19
1.2.7
Difusin de Servicios .........................................................................
20
Caractersticas del Auditor
21
1.3.1
Imaginacin ........................................................................................
21
1.3.2
Inteligencia .........................................................................................
21
1.3.3
Iniciativa . ............................................................................................
21
1.3.4
Responsabilidad .................................................................................
21
1.3.5
Trato ...................................................................................................
22
22
1.4 Enfoques de Revisin

1.4.1
En Base a Ciclos de Operaciones ........................................................
23
1.4.1.1 Caractersticas de los Ciclos de Transacciones .......................
23
1.4.1.2 Los Ciclos de Operaciones ......................................................
24
1.4.2
1.4.3
En Base a Funciones o Actividades ......................................................
53
1.4.2.1 El Plano Organizativo Dinmico ..............................................
59
1.4.2.2 Principales reas Funcionales .................................................
77
En Base a Instruccin Directa ..............................................................
99
CAPITULO II
2.
106
Metodologa de la Funcin a Auditar

2.1 Descripcin del Procedimiento de Auditoria Administrativa ..............................
106
2.2 Metodologa de la Auditoria Operacional Administrativa ..................................
109
2.2.1
Etapas de la metodologa ...................................................................
110
2.2.2
Objetivo de Auditoria de Recursos Humanos ......................................
111
2.2.3
Planeacin de la Auditoria ..................................................................
111
CAPITULO III
3.
113
Ejecucin de la Auditoria
3.1
Estudio General ...............................................................................................
3.2
Anlisis de la Funcin a Auditar ......................................................................
3.3 Estudio y Evaluacin del Control Interno ..........................................................

3.4 Verificacin de la Informacin .........................................................................
3.4.1 Obtencin de Informacin ....................................................................
3.4.2 Entrevista y Cuestionario .....................................................................
3.4.3 Informacin Adicional ...........................................................................
3.4.4 Obtencin de evidencia Documental ...................................................
3.5 Preparacin de Papeles de Trabajo ................................................................
3.6 Diagramas de Flujo ..........................................................................................
3.7 Aplicacin de pruebas de Auditoria ..................................................................
3.8 Programas de Trabajo .....................................................................................
3.9 Evaluacin .......................................................................................................
3.10 Verificacin de Funciones, Procesos y Sistemas ...........................................
3.11 Control de Hallazgos y Observaciones ...........................................................
CAPITULO IV
4.
Informe de Auditoria Operacional Administrativa

4.1 Definicin ..........................................................................................................
4.1.1 Importancia y Concepto ......................................................................
4.1.2 Caractersticas ...................................................................................
4.1.3 Objetivos e Importancia .....................................................................
113
113
117
127
127
128
130
131
131
136
139
141
145
145
146
148
148
149
149
150
4.1.4 Propsito del Informe ..........................................................................
152
4.1.5 Anatoma del Informe .........................................................................
153
4.1.6 Tratamiento de la informacin ............................................................
162
4.1.7 Reuniones preliminares con Auditores ...............................................
163
4.1.8 Anlisis de cada observacin, honestidad,

convencimiento y complementacin ..................................................
165
4.1.9 Borrador del Informe ............................................................................
168
4.1.10 Ventajas y Desventajas de discutir el Informe con el rea Auditada
169
4.1.11 Emisin del Informe Final...................................................................
170
4.1.12 Declogo para preparar un buen Informe

de Auditoria Operacional Administrativa ............................................
172
4.1.13 Distribucin del Informe .....................................................................
173
4.1.14 Establecimiento de Fechas de Discusin...........................................
175
CAPITULO V
5.
Seguimiento del Informe de Auditoria Operacional Administrativo
180
5.1 Seguimiento .....................................................................................................
180
5.1.1 Importancia del Seguimiento .................................................................
184
5.1.2 Realizacin del Seguimiento ................................................................
184
5.1.3 Restablecimiento de Compromisos Fechas Firmas ..............................
189
5.1.4 Discusin del Informe de Seguimiento ..................................................
190
5.1.5 Misin del Informe Final .......................................................................
202
CAPITULO VI
6.
Caso Practico
6.1
Introduccin ....................................................................................................
6.2
Antecedentes ..................................................................................................
6.3
Estudio General ..............................................................................................
6.4
6.5
6.3.1
Cuestionario de Investigacin Preliminar ...........................................
6.3.2
Solicitud de Servicio ...........................................................................
6.3.3
Contrato de Prestacin de Servicios ..................................................
Programa de Trabajo ......................................................................................

6.4.1
Planeacin de Seguridad e Higiene ...................................................
6.4.2
Planeacin de Nomina .......................................................................
Ejecucin del Trabajo .....................................................................................

6.5.1
6.6
ndices y Marcas ................................................................................
Revisin al rea de Seguridad e Higiene .......................................................
213
214
215
225
231
232
236
238
239
241
244
250
6.6.1
Cedula Resumen de Revisin del Manual de Polticas y

Procedimientos de Seguridad e Higiene ............................................
250
6.6.1.1 Manual de Poltica y Procedimientos de Seguridad e Higiene ...........
253
6.6.2
Cedula Resumen de Verificacin de Registro ante las Secretarias

correspondientes ...............................................................................
6.6.3
6.7
260
Cedula Resumen de Verificacin de Programas de Seguridad de

Recorridas Fsicas a las Instalaciones ...............................................
262
6.6.3.1 Cuestionario al Departamento de Seguridad e Higiene .....................
265
6.6.3.2 Levantamiento de Inventario Fsico de Artculos de Mantenimiento y
268
Seguridad ...........................................................................................
282
6.6.3.3 Reporte de Auxiliares de Suministros y Materiales ...........................
269
Revisin al rea de Nomina ...........................................................................
270
6.7.1
Cedula Resumen de Ingreso de Personal Verificando que Porten

Debidamente el Gafete ......................................................................
270
6.7.1.1 Relacin del Personal que no Porta Gafete .......................................
272
6.7.2
Cedulas Resumen de Incidencias por Empleado ..............................
274
6.7.2.1 Relacin de Retardos no Registrados ...............................................
278
6.7.2.2 Reporte de Empleados ......................................................................
280
6.7.2.3 Reporte de Incidencias ......................................................................
289
6.7.2.4 Relacin de Altas y Bajas...................................................................
295
6.7.2.5 Reporte de numero de cuenta bancaria ............................................
298
6.7.3
Cedula Resumen de las Listas de Asistencia ....................................
302
6.7.4
Cedula de Inspeccin Fsica de las Firmas de los Recibos y

Tarjetas de Asistencia .......................................................................
304
6.7.4.1 Relacin de firmas distintas ...............................................................
306
6.8
Informe ...........................................................................................................
307
6.9
Seguimiento ....................................................................................................
309
CONCLUSIONES ........................................................................................................
316
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................
317
INTRODUCCIN
El origen ms remoto de la auditora interna se ubica con el advenimiento de la actividad comercial,

cuando un productor o comerciante ante la realidad de no poder cubrir o abarcar todo un rango de
intervencin personal sobre sus procesos productivos o comerciales se ve en la necesidad de
contratar o allegarse de personas capacitadas y de su confianza para que acten en
representacin o por cuenta de aquel. En este proceso de delegacin, el productor o comerciante
idea mecanismos para supervisar, vigilar y controlar a sus empleados, siendo las primeras
acciones de auditora interna ejercidas por el propio dueo de la empresa, y se pueden considerar
como actividades bsicas y elementales segn su concepto de administracin.
Su origen se remonta desde la poca del antiguo Egipto, una de las reas donde la civilizacin
apareci primero, debido al centralizado y eficiente sistema fiscal creado por los faraones para el
cobro de contribuciones y tributos, as como en la prosperidad de las finanzas de los gobernantes,
ya que obligaban a sus recaudadores a rendir un informe mensual completo sobre todas las
cuestiones fiscales.
La auditora empez a evolucionar desde un proceso auditivo hasta el examen riguroso de los
registros escritos y la prueba de evidencia y apoyo. A finales del siglo XVIII se promulga la primera
ley que prohiba que ciertos funcionarios actuaran como auditores de una ciudad.
La auditora como profesin fue reconocida por primera vez bajo la ley britnica de sociedades
annimas de 1862 el reconocimiento general tuvo lugar durante el periodo de mandato de la ley
un sistema metdico y normalizado de contabilidad era deseable para una adecuada informacin y
para la prevencin del fraude. Tambin reconoca una aceptacin general de la necesidad de
efectuar una versin independiente de las cuentas de las pequeas y grandes empresas. Desde
1862 hasta 1905, la profesin de la auditora creci y floreci en Inglaterra y se introdujo en
Estados Unidos hacia 1900. En Inglaterra se sigui haciendo hincapi en cuanto a la deteccin del
fraude como objetivo primordial de la auditora.
Inglaterra ha sido considerado como la cuna de la auditora y Estados Unidos el pas que mayor
impulso tcnico le ha proporcionado en los ltimos decenios, con una tcnica de insospechados
alcances en diferentes rumbos.
De acuerdo a este objetivo la revisin realizada en este trabajo, se refiere al arrea de Recursos
Humanos por lo tanto es importante estudiar y evaluar la organizacin de Homotec, S.A. de C.V.
para tener slidos elementos y, poder as, ayudar mejor a los objetivos de la compaa en general
y al rea de Recursos Humanos en particular.
Conociendo el desempeo de las personas es como mejor podemos evaluar a la empresa, ya que
el ser humano evoluciona constantemente y de este depende el buen desarrollo de la empresa por
lo que el factor humano es esencial en el desarrollo de las actividades de la misma, esto quiere
decir que una persona es colocada en el perfil
indicado de acuerdo a sus habilidades,
conocimientos y experiencias. Existe la posibilidad de que se desarrolle exitosamente en las

actividades que realiza, lo cual da lugar a que el personal se estimule en el desempeo de sus
funciones.
Consideramos que es de suma importancia el anlisis del desempeo del recurso humano dentro
de la auditoria operacional administrativa, de esta forma obtendremos elementos suficientes para
determinar el correcto funcionamiento del rea de Recursos Humanos y de los departamentos que
la integran como son, Seguridad e Higiene y Nominas.
La importancia de revisar el departamento de Seguridad e Higiene recae en evaluar los mtodos y

procedimientos utilizados para la salvaguarda de los activos y la seguridad del personal es por ello
que consideramos importante detectar las irregularidades y omisiones que puedan presentarse
para su pronta deteccin y correccin a travs de nuestras sugerencias por medio del anlisis del
Manual de Polticas y Procedimientos.
El departamento de Nminas es de vital importancia debido a que en este se concentra toda la

operacin del registro, pago y control de las remuneraciones al personal, incluyendo incidencias
tales como faltas, incapacidades, retardos, permisos, horas extras, etc., por el hecho de que
maneje efectivo se debe tener mucho cuidado al revisar dicho departamento.
La revisin consisti en verificar todo el proceso de dispersin del pago de nmina y que esta vaya
de acuerdo a las polticas establecidas en Homotec, S.A. de C.V. Se debe incluir como un punto
muy importante la segregacin de funciones en la integracin de la documentacin que soporte
casos especiales si los hubiere.
Por lo anterior consideramos importante efectuar una Auditora Operacional Administrativa a la

Gerencia de Recursos Humanos de Homotec, S.A. de C.V., con el fin de evaluar su control interno
y de esta manera poder emitir recomendaciones que contribuyan a la correcta toma de decisiones
para alcanzar sus objetivos planteados.
AUDITORIA OPERACIONAL ADMINISTRATIVA A LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

EN LOS DEPARTAMENTOS DE SEGURIDAD E HIGIENE Y NMINAS.
La auditora operacional administrativa inicia con un amplio anlisis de la funcin de auditora

interna en una entidad, continua con una semblanza de organizaciones que agrupan a auditores
internos, propone la estructura y funcionamiento de un departamento de auditora interna, y aborda
el comit de auditora. Para despus pasar al tratamiento de las auditoras operacional
administrativa, el enfoque integral de la auditora interna; y la propuesta de procedimientos y
elementos comunes aplicables en el ejercicio y prctica de las mismas.
Inicia con un anlisis y estudio del proceso administrativo enfocndolo hacia la prctica de la
auditora operacional administrativa, de igual forma proponiendo la conformacin de ciclos de
operaciones, asignacin de funciones y ordenes expresas, para base inicial para el ejercicio de la
auditoria operacional administrativa identificando de igual forma los ciclos de informacin que se
generan en una identidad, as como los elementos que comprenden un sistema de contabilidad o
cualquier otro, y los objetivos desagregados de la informacin contable.
10
CAPITULO I
1. APLICACIN DE LA AUDITORIA OPERACIONAL ADMINISTRATIVA
1.1. APLICACIN DE METODOLOGA.
Contratacin del servicio: Es el acuerdo celebrado entre el despacho de auditoria y la entidad a

auditar, para que se efecte la revisin, identificando las fortalezas y debilidades de la entidad,
para ello es necesario considerar los siguientes puntos:
1.1.1. Solicitud del servicio:
Cuando un cliente se muestra interesado en los servicios del auditor, es necesario que est precise
las causas que motivan su requerimiento de servicio, en ocasiones, tomando en consideracin
situaciones particulares y caractersticas del trabajo a desarrollar, se hace necesario la formulacin
de un contrato formal, por medio del cual cliente y auditor especifican derechos y obligaciones
mutuas.
De la exposicin de motivos que el cliente haga en las primeras entrevistas, el auditor conocer l
o los problemas de que trata y quedara en condiciones de apreciar las siguientes consideraciones:
El cliente conoce o cree conocer el problema.
El cliente desconoce las causas del problema o la forma de atenderlo.
El cliente esta en las mejores condiciones de aportar.
En ambos casos, el auditor deber practicar una investigacin previa, por medio de la cual podr
confirmar lo expuesto por el cliente o percatarse de la magnitud del problema o situacin objeto de
consulta.
Esta fase inicial de los trabajos del auditor es de vital importancia, ya que por medio de ella,
precisara las caractersticas y alcance del problema, permitiendo estimar el tiempo probable para la
realizacin de los trabajos, los elementos tanto humanos como materiales que necesitar y su
costo.
11
Queda a juicio del auditor, segn el tiempo empleado, la magnitud de los trabajos previos, de
cobrar o no honorarios por estos pasos preliminares y, en caso afirmativo, lo har saber a su
cliente.
Posteriormente, el auditor formulara una carta por medio de la cual confirmara los acuerdos
tomados durante las primeras entrevistas.
1.1.2. Contratacin del servicio
Aceptados los servicios, el auditor formulara una carta en la que especificara detalladamente lo
convenido con el cliente, con el fin de evitar errores o malas interpretaciones que posteriormente
pudieran traer desacuerdos.
En la carta de referencia debern quedar asentadas las condiciones especificas a las que se
ajustara el trabajo, que en trminos generales sern las siguientes:
Mencin de antecedentes de contratacin del servicio.
Objetivo de los trabajos a realizar y alcance de los mismos.
Especificaciones sobre el tipo de colaboracin y medios que la empresa se obliga a

proporcionar para la ejecucin del trabajo.
Mencin de la categora y personal que utilizara.
Tiempo probable para su ejecucin.
Horarios por devengar y forma de pago.
Forma como el cliente cubrir gastos especficos que el auditor, en el desempeo de su

encargo se vea precisado a erogar y que no quedaron incluso en el rengln de honorarios.
Fecha de iniciacin de los trabajos.
Periodicidad y tipo de informacin que deba formularse, en relacin al avance de los trabajos
que se efecten.
En ocasiones, tomando en consideracin situaciones particulares y caractersticas del trabajo a

desarrollar, se hace necesario la formulacin de un contrato formal, por medio del cual cliente y
auditor especifican derechos y obligaciones mutuas.
12
1.1.2.1 ESTIPULACION DE HONORARIOS
La fuente de ingresos para el sostenimiento de un despacho, proviene de los honorarios del

auditor. La forma de calcular los honorarios es un factor importantsimo sobre el cual el auditor
deber meditar y reflexionar hasta lograr su justa estimacin, pues una falla, por pequea que sea,
redundara en perjuicio grave de sus intereses.
Es importante que establezca la forma en que cubrir sus honorarios,
porque de no hacerlo
incurrir en errores y deficiencias que lesionaran su economa. Los honorarios del auditor pueden
ser contratados de tres formas:
Honorarios fijos.
Honorarios variables.
Honorarios con base en iguala.
1.1.2.2 HONORARIOS FIJOS.
El auditor acepta, a cambio de sus servicios, una cantidad fija, previamente acordada con el
cliente.
Esta forma de contratar los servicios tiene la conveniencia de que ambos contratantes conocen con
precisin el monto de los honorarios, situacin que permite al auditor enterarse, de antemano, que
el cliente esta conforme en hacer la erogacin.
Por otro lado, presenta una desventaja que estriba en la posibilidad de incurrir en errores en cuanto
a la estimacin del tiempo probable que se utilizara en los trabajos, ya que la practica ha
demostrado que resulta difcil prever la serie de factores que pueden surgir en la ejecucin de los
trabajos de auditoria, circunstancia que puede afectar a una de las dos partes.
l calculo de honorarios se lleva a cabo tomando en consideracin el tiempo en que se estima
llevar a cabo el trabajo y el costo del personal que lo va a efectuar.
Generalmente el importe se determina multiplicando el costo real por tres (un tercio que
corresponde al costo, otro tercio corresponde a los gastos de oficina el otro tercio a la utilidad).
13
1.1.2.3 HONORARIOS VARIABLES.
El auditor conviene en percibir sus honorarios con base en la estimacin de tiempo trabajando, y l
numero y categora del personal empleado.
Esta forma de contratar honorarios es mas justa y equitativa para ambas partes, en razn de que
los honorarios por devengar van con relacin al trabajo ejecutado, el tiempo empleado y el
personal utilizado.
Por otra parte, no existiendo presin para ejecutar los trabajos en determinado tiempo, el auditor
queda en aptitud de desempear su cometido con mas dedicacin y consecuentemente, con
mejores resultados.
Esta forma de contratacin de honorarios presenta una gran desventaja, en vista de que no es
posible conocer, de antemano, el importe de los trabajos, y puede darse el caso de que al cliente, a
determinado avance de los mismos, se le hagan onerosos, se niegue a pagar, o no disponga de
efectivo en el momento de liquidar los honorarios, colocando al auditor en una situacin
comprometida.
El importe de los honorarios se determina de conformidad con el tiempo empleado, y con el costo
del personal que llevo a cabo el trabajo, multiplicando, generalmente, el importe que resulte por
tres, como en el caso de los honorarios fijos.
1.1.2.4 HONORARIOS CON BASE EN IGUALA
Esta forma de contratacin consiste en que el auditor acepta el pago de sus honorarios por
periodos determinados, durante el tiempo que dure la ejecucin de los trabajos. Esta forma de
pactar los honorarios aporta varias ventajas, pues permite conocer la cantidad que se acepta como
iguala, la cual generalmente no es elevada y puede ser fcilmente erogada por el cliente. Adems,
el auditor percibe una cantidad fija peridicamente, que le permitir hacer una distribucin
adecuada de este ingreso.
14
El importe de los honorarios con base en iguala, se calcula tomando en consideracin el tiempo en
que se estima llevar a cabo el trabajo total y el costo del personal que lo va a efectuar, dividiendo
el importe total que se determine entre los periodos en que vaya a ser cubierta la iguala. Tambin
puede calcularse en funcin del personal y el trabajo que se vaya a llevar a cabo en cada periodo
que comprenda la iguala. El costo real se multiplica por tres.
1.2. NORMAS DE ETICA PROFESIONAL QUE DEBEN TENERSE PRESENTES EN TRABAJOS

DE AUDITORIA
El auditor debe reflexionar, y tener presente que en todo trabajo que dirija o ejecute, deber
apegarse a las normas de tica profesional, a fin de que su manera de conducirse en el campo de
la auditoria, no slo le prestigie, sino que este prestigio se extienda hacia la universidad que lo forj
y a sus colegas.
A continuacin se citan algunas normas de tica profesional que deben ser consideradas:
Capacidad.
Independencia.
Equidad.
Seleccin de clientes.
Secreto profesional.
Honorarios.
Difusin de servicios.
1.2.1. Capacidad
El auditor, al hacerse cargo de algn trabajo, debe estar consiente de que tiene la capacidad de
desempearlo eficazmente. Del mismo modo, cuando su personal colaborador desempee
funciones en su representacin, se cerciorar de su capacidad para ejecutarlas.
La capacidad profesional es responsabilidad del departamento de auditoria interna y de cada

auditor interno en lo individual. El departamento debe asignar en cada auditoria aquellas personas
que en conjunto posean el conocimiento como habilidades y disciplinas necesarias para conducir la
auditoria con propiedad.
15
El departamento de auditoria debe asegurarse que la capacidad tcnica y los antecedentes

educacionales de los auditores internos son adecuados para las auditorias que efectan.
El director de auditoria debe establecer criterios adecuados de educacin escolar y experiencia

para designar las posiciones de auditoria, tomando en consideracin el alcance del trabajo y nivel
de responsabilidad. Se debe obtener una razonable seguridad de las calificaciones y capacidad de
cada prospecto para auditor.
Los auditores internos deben poseer o obtener, los conocimientos,
habilidades y disciplinas
necesarias para hacer frente a sus responsabilidades de auditoria.
El personal del departamento de auditoria interna, en su conjunto, debe obtener los conocimientos
y habilidades esenciales para la practica de su profesin dentro de la organizacin. Estos atributos
incluyen capacidad en la aplicacin de los estndares, tcnicas y procedimientos de auditoria
interna.
El departamento de auditoria interna debe tener auditores, o valores de consultores, calificados en

disciplinas tales como: contabilidad, economa, finanzas, estadsticas, procesamiento electrnico
de informacin, ingeniera, impuestos, y leyes tanto como sea necesario para hacer frente a las
responsabilidades de auditoria. Sin embargo no se requiere que cada auditor del departamento
est calificado en todas esas disciplinas.
El departamento de
auditoria interna
debe asegurarse
que los auditores internos son
adecuadamente supervisados.
El director de auditoria interna es responsable por allegarse de adecuada supervisin de auditoria.

La auditoria es un proceso continuo, inicia con la planeacin y termina con la conclusin de la
asignacin de la auditoria.
16
El grado de supervisin requerido depender de la capacidad de los auditores internos y de la

dificultad de la asignacin de auditoria. Los auditores internos deben cumplir con estndares
profesionales de conducta.
El cdigo de tica del instituto de Auditores Internos ( E.U.A.) establece estndares de conducta y
proporciona bases para su cumplimiento entre todos sus miembros. El cdigo se refiere a los altos
estndares de honestidad, objetividad, diligencia y lealtad que deben observar los auditores
internos.
1. Los auditores internos deben poseer los conocimientos, habilidades y disciplinas

esenciales para llevar a cabo sus trabajos de auditoria. Se requiere capacidad en la
aplicacin de estndares, tcnicas y procedimientos de auditoria interna para el ejercicio
de esa profesin.
2.
Capacidad significa habilidad para aplicar conocimientos a situaciones que se van

presentando y enfrentarse a ellas sin excederse en el uso de asistencia tcnica o
investigacin.
3. Se requiere capacidad en los auditores internos en tcnicas y principios de contabilidad en

virtud de su constante intervencin en reportes registros financieros durante el desarrollo
de su trabajo.
4. Los auditores internos deben mantener su competencia tcnica a travs de la educacin

continua.
5. Los auditores internos son responsables por su propia educacin continua a efectos de
mantener su nivel de capacidad. Se debern mantener informados acerca de
actualizaciones
desarrollos
recientes
en
materia
de
estndares,
tcnicas
procedimientos de auditoria. La educacin continua se puede obtener a travs de la

membresa y participacin en asociaciones profesionales; asistiendo
a seminarios,
conferencias, cursos y programas de entrenamiento en su propia organizacin;

participando en proyectos de investigacin.
17
1.2.2. Independencia
Los auditores internos son independientes cuando llevan acabo libremente su trabajo, la
independencia permite a los auditores el rendir juicios imparciales esenciales para la
propia
conduccin de la auditoria esto se logra a travs de la posicin organizacional y la objetividad. La

posicin organizacional debe ser lo suficientemente relevante para que le permita el cumplimiento
de sus responsabilidades.
El auditor, durante el desahogo de su trabajo, deber estar consiente de que acta con entera
libertad, sin influencia mental ni material por parte de quienes contratan sus servicios, ni de
cualquier otra persona conectada con la empresa. Sus opiniones, sugerencias o consejos, deben
ser resultado de circunstancias y observaciones personales, emitidas con imparcialidad.
Los auditores deben contar con el apoyo de la administracin y del consejo de administracin para
poder obtener as la cooperacin de los auditados y poder llevar a cabo su trabajo libres de
cualquier interferencia.
Los auditores deben ser objetivos en el desarrollo de sus auditorias. La objetividad es una actitud
de independencia mental que deben mantener los auditores internos en el desarrollo de sus
auditorias. Los auditores internos no deben subordinar su juicio al de otros en materia de auditoria.
La objetividad requiere que los auditores internos lleven a cabo sus auditorias de manera tal que
tenga una honesta confianza en el resultado de su trabajo y que no hayan creado compromisos
respecto a la calidad de lo auditado. No se debe intervenir en situaciones en que se sientan
inhabilitados para presentar juicios objetivos y profesionales.
1.2.3. Equidad
El auditor debe tener presente que sus consejos, al ponerse en prctica, pueden afectar los
intereses del elemento humano, por lo que procurar que sean emitidos con equidad y protejan los
intereses morales y materiales de la comunidad, del trabajador y de la firma que lo contrata.
18
1.2.4. Seleccin de clientes
El auditor rechazar aquellas proposiciones de trabajo cuya finalidad se oponga a los lineamientos
morales y honestos que debe ostentar en su actuacin profesional. Asimismo, rechazar aquellos
trabajos en los que considere no ser de utilidad para su cliente.
1.2.5. Secreto profesional
El auditor esta obligado a no divulgar, por ningn motivo, hechos, datos y circunstancias de los que
ha tenido conocimiento por su intervencin en el desempeo de su trabajo.
Los auditores internos deben revisar la confiabilidad e integridad de la informacin financiera y

operacional y los medios utilizados para identificar, medir, clasificar y reportar esa informacin.
El auditor interno debe examinar sistemas de informacin y asegurarse de que:
Los registros y reportes financieros y de operacin contengan informacin correcta,

confiable, oportuna, completa y til.
Los controles sobre los registros y reportes son los adecuados y efectivos.
1.2.6. Honorarios
El rengln de honorarios es un capitulo que merece atencin especial por la repercusin que puede
tener en el prestigio del auditor. Dentro de algunos puntos que debe reflexionar, se citan los
siguientes:
1. Los honorarios que determinen deben estar estimados en relacin directa de la

importancia, responsabilidad, calidad y justa valoracin del servicio.
2. Las retribuciones del auditor deben ser lo suficientemente justas que le permitan cubrir,
con dignidad, las necesidades de l y de sus colaboradores.
3. El auditor no deber incurrir en el error de reducir sus honorarios mediante la disminucin

de costos, con menoscabo de la calidad de los trabajos.
19
4. El auditor en ningn caso recurrir a hacer ddivas o gratificaciones para obtener

preferencia en la contratacin de sus servicios.
5. El auditor, en ningn caso disminuir la calidad y caractersticas de trabajos contratados.
6. El auditor, en ningn caso prolongar el tiempo y alcance de los trabajos en perjuicio del
cliente.
1.2.7 Difusin de servicios
El auditor tiene que adquirir, en el terreno de la practica, la experiencia necesaria que le d la

madurez, juicio y capacidad indispensables para actuar eficientemente como auditor.
Ahora bien, al iniciarse como auditor, afronta el problema de dar a conocer su campo de accin,
desenvolvindose en principio, a travs de sus relaciones como elemento capacitado para prestar
este tipo de servicios.
Un buen trabajo, saturado de calidad y eficiencia, es el mejor medio de difusin puesto que un
cliente satisfecho tendr ocasiones de hablar en pro de la utilidad de los servicios recibidos.
Para la difusin de los servicios de auditoria, es aconsejable que el auditor participe en

conferencias, seminarios, mesas redondas, colabore en publicaciones de carcter tcnico, artculos
de fondo, con el objeto de aumentar sus relaciones y dar a conocer su calidad profesional.
Es conveniente, adems, que las asociaciones, colegios u organismos similares se encarguen de

difundir, entre los hombres de negocios, los alcances y beneficios que reportan los servicios de
auditoria en la administracin de empresas.
Es importante que el desempeo del auditor se apegue a los estatutos marcados por el Cdigo de
tica Profesional ya que es la mejor referencia para que un cliente pueda contratar nuestros
servicios.
20
1.3. CARACTERISITICAS DEL AUDITOR
Dentro de las principales caractersticas que debe reunir el auditor consideramos las siguientes:
1.3.1 Imaginacin
Es la capacidad caracterstica de una persona que le permita idear, crear, apreciar y resolver cobre
determinadas situaciones. Un auditor con imaginacin est en posibilidades de idear sistemas y
procedimientos y proporcionar soluciones eficaces con mayor rendimiento a favor de las empresas.
1.3.2 Inteligencia
Es el don de entender o comprender con agilidad. Un auditor dotado de talento, podr razonar y
apreciar con mayor facilidad los problemas y discernir sobre ellos con acierto, encontrando
soluciones adecuadas.
Criterio: Es la facultad de discernir y formar juicios con lgica y sentido comn. El auditor con esta
cualidad est en condiciones de atacar los problemas, utilizando las tcnicas adecuadas, bajo las
circunstancias existentes, a fin de encontrar soluciones sencillas y practicas.
1.3.3. Iniciativa
Es la accin oportuna y razonada de formar planes y tomar decisiones con rapidez y eficacia. Esta
cualidad en manos del auditor lo coloca en situacin tal, que le permite elegir caminos a seguir y
encontrar soluciones a los objetivos deseados.
1.3.4. Responsabilidad
El auditor debe tener presente la responsabilidad social y de servicio que contrae al aceptar un
trabajo profesional, condicin que lo obliga a aceptar solamente aquellos trabajos para los cuales
est capacitado para ejecutarlos o dirigirlos, ajustndose a los lineamientos que fija la tica
profesional.
21
1.3.5. Trato
Es la forma de conversar, comunicar y tratar a las personas. Cualidad adquirida que lleva al auditor
a tratar, conducir y motivar a las personas sin ofender su dignidad, principio fundamental de las
relaciones humanas. La forma de tratar a las personas, es un factor determinante para obtener
xito en los trabajos de auditoria que son:
1. Los auditores internos deben tener habilidad para tratar a las personas y comunicarse con
efectividad.
2. Los auditores internos deben comprender las relaciones humanas y mantener

satisfactorias relaciones con los auditados.
3. Los auditores internos deben ser hbiles en la comunicacin escrita y oral de tal manera
que puedan transmitir clara y efectivamente aspectos tales como objetivo de la auditoria,
evaluaciones, conclusiones y recomendaciones.
1.4 ENFOQUES DE REVISION
Para la realizacin de la auditoria es necesario clasificar los enfoques de revisin que se utilizarn
para el desarrollo y la conclusin ptima de la misma. Antes de iniciar con los tipos de revisin
empezaremos por definir la palabra enfoque:
Enfoque: es una caracterstica positiva dirigida a la obtencin de mayores resultados de la gestin

empresarial. Podemos considerar tres enfoques bsicos para la revisin de la auditoria operacional
administrativa.
1.- En base a ciclos de operaciones.

2.- En base a funciones o actividades.
3.- En base a instrucciones directas.
22
1.4.1
EN BASE A CICLO DE OPERACIONES
1.4.1.1 Caractersticas de los ciclos de transacciones
Los hechos econmicos que involucran cambios inmediatos en la estructura financiera de una
entidad se denominan transacciones, la vida en una empresa es, en consecuencia, un flujo de
transacciones que modifican los recursos que constituyen sus finanzas. A su vez, los propietarios,
los trabajadores, los acreedores y terceros en general con intereses en la entidad, necesitan
informacin sobre lo que ocurre en ella como consecuencia de las operaciones llevadas a cabo.
Con tal propsito, las transacciones deben clasificarse homogneamente.
Surgen as ciclos de operacin constituidos por transacciones de naturaleza semejante que, con el
concurso de procedimiento y sistemas, producen informacin accesible y til para tomar
decisiones. De esta manera es ms fcil evaluar la eficacia de los procedimientos administrativos
implantados
Cada ciclo de transacciones est compuesto de una o ms funciones. Cada funcin es un conjunto
de actividades que se realizan dentro de su propio ciclo para reconocer, autorizar, procesar,
clasificar, controlar, verificar e informar las transacciones que suceden dentro de un proceso que
las ordena de manera lgica y secuencial. Una transaccin es un hecho econmico que involucra
cambios en la estructura financiera de una entidad.
De acuerdo con lo anterior, la auditoria operacional se efecta en cualquiera de los ciclos de

transacciones ya comentados y por consiguiente, sobre uno o varios sistemas implementados para
el control y el procesamiento de las operaciones.
Debemos tomar en consideracin que la informacin proveniente de los sistemas que integran un
ciclo de transacciones no es siempre de carcter contable o financiero, una de las primera tareas a
las que se debe aplicar el auditor operacional es precisamente, la de identificar los diversos ciclos
de operacin y las funciones que los integran a efecto de precisar el alcance de su revisin. No
existe una receta frmula clara y especfica
que coadyuve en ese intento; sern la propia
experiencia y conocimientos del auditor los que le indiquen cul ser la segregacin a efectuar
atendiendo a las propias necesidades y caractersticas de la organizacin donde intervendr.
23
1.4.1.2 Los ciclos de operacin
La clasificacin de los ciclos de las operaciones que se realizan puede variar dependiendo de la
ndole de la empresa y del criterio que se aplique. La divisin de ciclos que a continuacin se
presenta y que servir para propsitos de este estudio con las modificaciones que requieran las
circunstancias:
Ciclo de tesorera.
Ciclo de ventas y cuentas por cobrar.
Ciclo de compras y cuentas por pagar.
Ciclo de nominas y personal.
Ciclo de produccin.
Ciclo de informes financieros.
EL CICLO DE TESORERA
El ciclo de tesorera de una empresa incluye aquellas funciones que tratan sobre la estructura y
rendimiento del capital y que comprende las siguientes reas: entradas y salidas de dinero,
inversiones temporales, obligaciones a largo plazo y operaciones referentes al capital social de la
empresa.
Para una administracin correcta de los recursos financieros de una entidad es necesario llevar a
cabo una planeacin a corto y largo plazo de los flujos de fondos y necesidades de financiamiento
y de capital, con el fin de determinar los recursos que se requieren para poner en marcha los
programas de mercadotecnia, produccin, investigacin, inversiones y gastos diversos.
Asimismo, es necesario incluir en las proyecciones financieras la planeacin fiscal, de conformidad

con la legislacin en vigor. Por lo tanto, ser indispensable establecer los presupuestos respectivos
con el fin de controlar las actividades.
Debido a la diversidad en el volumen de operaciones de las compaas y distintos criterios en

relacin con el manejo de los recursos, no es posible sealar un modelo nico de estructura
financiera que pudiera adaptarse a cualquier tipo de ente econmico.
24
Independientemente de la estructura financiera de las organizaciones, es preciso definir las

funciones y responsabilidades de los empleados de conformidad con las polticas y objetivos
propuestos para las transacciones de caja, inversiones temporales y financiamiento a travs de
pasivo o capital. Por otra parte, es necesario que la autoridad delegada sea adecuada a las
responsabilidades de cada persona, pero no al grado que anule la autoridad.
La calidad de los funcionarios y empleados encargados de los asuntos financieros no deber

subestimarse, as como la debida coordinacin de las labores, a travs de sistemas de
comunicacin apropiados. El organigrama de la empresa, la descripcin de puestos y los manuales
de polticas, sistemas y procedimientos debern reflejar claramente los puestos asignados,
obligaciones y responsabilidades de cada uno de los funcionarios, as como la definicin de las
polticas y objetivos propuestos, a travs de los sistemas y procedimientos implantados.
INFORMACIN PARA EL CONTROL
Los sistemas de informacin establecidos deben proporcionar a los ejecutivos responsables

suficientes datos que les permitan controlar las operaciones relacionadas con el manejo de fondos
y estar en condiciones de planear para el futuro. Un examen de las caractersticas especiales de la
empresa proveer del tipo de informaciones necesarias, as como su periodicidad y oportunidad.
Una planeacin efectiva y control de los recursos financieros requiere no slo de informacin de los
flujos de efectivo, sino tambin de una proyeccin de las necesidades de fondos y referencias
acerca de las cotizaciones, de cambios, en el caso de monedas extranjeras y tendencias del
mercado. Sern necesarios informes diarios o semanales de entradas, salidas y saldos en caja;
pronsticos de flujos de fondos mensuales, cada tres meses y anuales: estados que muestren
cmo han sido aplicados los recursos y cmo se dispondr de ellos en el futuro e informaciones
diversas, segn las necesidades, entre ellas, cotizaciones de monedas extranjeras y pronsticos
de las tendencias econmicas.
La informacin respecto a inversiones temporales en bonos, obligaciones, acciones u otro tipo de

inversin, vara segn los objetivos que se persigan.
25
La administracin del pasivo a largo plazo est ntimamente relacionada con otros planes
financieros y manejo de fondos. La recepcin de fondos provenientes de prstamos y pagos del
principal e intereses debern reportarse oportunamente al tesorero o responsable de las finanzas.
Asimismo, debern formularse estados peridicos que contengan una descripcin completa de los
adeudos y provisiones efectuadas; programa de pagos de los prstamos e intereses respectivos y,
en su caso, informacin sobre garantas o activos comprometidos. Tambin es necesario incluir
dentro de las proyecciones financieras la planeacin fiscal, de conformidad con estudios que se
lleven a cabo, siendo conveniente, en la mayora de los casos, la intervencin de expertos
profesionales que se asesoren a los ejecutivos en materia tributaria.
El sistema de informacin debe suministrar datos suficientes y oportunos acerca del manejo del
capital social a la persona responsable, quien deber llevar un registro de acciones y accionistas
con todos los datos necesarios y tendr la obligacin de reportar los cambios efectuados y
autoridades respectivas. Generalmente sern necesarios informes sobre propiedad de acciones,
aumentos o disminuciones de capital, de conformidad de decisiones del Consejo de Administracin
y Asamblea de Accionistas, as como decreto de dividendos.
FUNCIONES TIPICAS DEL CICLO DE TESORERIA
Las funciones que se llevan a cabo dentro del ciclo de tesorera son extensas y muy variadas,
particularmente originadas por el nivel de operaciones de la entidad econmica; el desarrollo
constante de la tecnologa, el crecimiento econmico del pas, as como de los factores que afectan
de manera interna y externa en el mismo.
Esta rea es vital dentro de cualquier organizacin, ya que es la administra y provee de los
recursos generados, a todas las personas involucradas en la misma, ya sea en forma interna
(empleados, accionistas, etc.) y externa (proveedores, acreedores, fisco federal, etc.), su funcin
es la de optimizar por todas las vas posibles los recursos econmicos para fortalecer la estructura
y el rendimiento del capital de la organizacin.
Las relaciones con sociedades financieras y de crdito es frecuentemente una de las operaciones
ms importantes y comunes dentro del ciclo de tesorera, por las opciones que permite fomentar el
flujo de efectivo mediante la administracin de los recursos generados por la organizacin.
26
Por comodidad las sociedades financieras son a grandes rasgos un instrumento sumamente
confiable para el resguardo a corto y largo plazo de los recursos monetarios de la organizacin. La
obtencin de prestamos por medio de estas instituciones permite el desarrollo econmico y
crecimiento de las empresas, no siempre es la ms viable, pero es una forma de lograr en forma
inmediata la liquidez que se necesita dentro de cualquier organizacin.
Este ciclo tiene relacin directa con los accionistas, ya que los recursos generados por la
organizacin sirven de base para tomar decisiones sobre el destino de las utilidades generadas, ya
sea en forma de reinversin en la propia empresa, pago de dividendos a los accionistas o
reembolsos de capital, emisin de acciones (comunes, seriadas, preferentes, etc.) de tal manera
que el ingreso desembolso de los recursos monetarios sirvan de base para fortalecer la
estructura de la organizacin; las operaciones efectuadas en esta etapa como en muchas otras
deben quedar asentados en documentos legales que para el efecto existan. Las decisiones
tomadas por los accionistas son fundamentales para el desarrollo de la propia organizacin.
La administracin de efectivo y las inversiones debe realizarse por funcionarios competentes que le
permitan a la empresa y a los accionistas tener la seguridad de que los recursos generados son
manejados adecuadamente y para los fines propios de la organizacin
La custodia fsica del efectivo y los valores, desde el punto de vista del control financiero es de
especial inters, ya que su utilizacin debe hacerse con la mayor eficiencia, y al mismo tiempo, con
la mxima proteccin, es preciso que en cualquier etapa del manejo de dinero se establezca a la
mayor brevedad la responsabilidad de los empleados.
Es primordial que las personas responsables cumplan estrictamente las funciones a su cargo y que
las obligaciones asignadas a las personas deben hacerse de tal manera que ningn empleado
controle todas las fases del proceso.
La custodia del efectivo en la organizacin no significa necesariamente tener en cajas fuertes de la

empresa los valores; mas bien es tener los medios necesarios para su uso en cualquier momento y
circunstancia adems de proveer la recuperacin del mismo si surge algn siniestro.
27
La administracin de valores en moneda extranjera incluyendo riesgos cambiarios en una

economa tan frgil aunado a la incertidumbre de los acontecimientos econmicos que afectan al
pas en el mbito nacional e internacional no se debe de tomar a la ligera ya que sera poner en
riesgo la estructura financiera de la empresa.
Es necesario evaluar los riesgos cambiarios para precisar si el costo-beneficio permite el desarrollo
de las operaciones normales que involucren al ciclo de tesorera.
Las operaciones de inversin y financiamiento que realiza la empresa debe hacerse mediante los
instrumentos que permitan tener una estabilidad y que los riesgos inherentes al mercado burstil y
cambiario o cualquier otro tipo de inversin permitan obtener rendimientos incrementando el capital
inicial para su posterior re inversin.
El pago de impuestos constituye una de las funciones ms usuales dentro del ciclo de tesorera, el
efectivo utilizado debe provenir de fuentes confiables y seguras de tal manera que permita liquidar
las contribuciones a cargo de una forma oportuna; logrando as una imagen de contribuyente
cumplido ante las entidades recaudadoras y evitando dentro de lo posible las sanciones que
involucren desembolsos adicionales de efectivo y posibles revisiones por parte de la autoridad y
que obliguen a la empresa actuar con cautela por miedo a sanciones posteriores.
Dentro del ciclo de tesorera la administracin financiera de planes de beneficio a empleados,

comprende aquellos en los cuales el personal que labora en la organizacin recibe como una
percepcin adicional a su sueldo y tiene como finalidad motivar al empleado manteniendo as una
relacin estable y provechosa que permite la continuidad y una eficiente labor acorde a los
objetivos implantados por la administracin.
Los planes de beneficio a los que se hace mencin comprende entre otros los siguientes: planes
de jubilacin, fondos de ahorro, etc.
La Administracin de seguros se refiere a la forma en que se estn utilizando los recursos para el
aseguramiento de los bienes de la compaa, es decir si cumplen con las polticas establecidas.
28
ASIENTOS CONTABLES FRECUENTES
Uno de los mtodos comprobatorios que permiten conocer de forma real, cualitativa y
cuantitativamente las operaciones y eventos econmicos dentro de una organizacin, son los
registros contables, mediante los cuales se reflejan de forma ordenada y clasificada dichas
operaciones y eventos econmicos; durante el proceso del ciclo de tesorera se presentan de
forma general los siguientes eventos que generan un movimiento contable los cuales son:
Obtencin y pago de financiamiento.

Emisin y retiro de acciones.
Compra-venta de inversiones y valores.
Acumulaciones, cobros y pagos de intereses y dividendos.
Amortizacin de descuentos, gastos y primas diferidos, en relacin con las deudas e
inversiones.
Cambios en los valores segn libros de inversiones y deuda.
Compra y venta de moneda extranjera.
Pago de sueldos del personal que labora en la organizacin.
Pago de impuestos.
FORMAS Y DOCUMENTOS IMPORTANTES
Entre los documentos y formas de importancia que se utilizan dentro del ciclo de tesorera
podemos mencionar los siguientes:
Certificados provisionales de acciones.

Acciones emitidas.
Obligaciones, bonos, papel comercial.
Acciones, bonos y otros instrumentos adquiridos como inversiones.
Ttulos de crdito como cheques, pagares, cartas de crdito, etc.
Contratos de cambios de moneda extranjera futura.
Fideicomiso o convenios para el plan de beneficios a empleados.
Plizas de seguro.
29
BASES USUALES DE DATOS
Las bases usuales de datos, estn representadas por archivos, catlogos, listas, auxiliares, etc.,
que contienen aquella informacin necesaria para poder procesar las transacciones dentro de un
ciclo o bien informacin que se produce como resultado del proceso de las transacciones. Estas
bases de datos de acuerdo con el uso que se les da, se pueden clasificar como sigue:
Bases de referencia. Representadas por informacin que se utiliza para el proceso de las
transacciones.
Bases Dinmicas Representaciones por informacin resultante del proceso
de las
transacciones y que como tal se est modificando constantemente.
Las bases usuales de datos para el ciclo de ingresos podran ser las siguientes:
BASES DE REFERENCIA
Cumplimiento de estipulaciones de prestamos.
Archivo maestro de accionistas.
Cdulas de trabajo de intereses y dividendos.
Libro de registro de accionistas y utilidades.
Contratos de prestamos.
BASES DINMICAS
Cartera de inversiones.
Saldos de las cuentas bancarias y de inversiones.
Saldos de mayores auxiliares de inversionistas y acreedores.
ENLACES CON OTROS CICLOS
Desembolsos de efectivo, que se enlaza con el ciclo de compras.

Ingresos de efectivo que se enlaza con el ciclo de ingresos.
Desembolsos de dinero por beneficios al personal como gratificaciones o prestaciones
adicionales, enlazado con el ciclo de nminas.
30
CICLO DE VENTAS Y CUENTAS POR COBRAR
El objetivo en la auditoria del ciclo de ventas y cobranza es evaluar si los saldos en cuenta
afectados por el ciclo se presentan razonablemente de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados.
El ciclo de ventas y cobranza implica las decisiones y procesos necesarios para la transferencia de
la propiedad de bienes y servicios a los clientes despus de que se ponen a disposicin para su
venta. Se inicia con una peticin por parte de un cliente y concluye con la conversin del material o
servicio en una cuenta por cobrar y por ltimo en efectivo.
FUNCIONES TIPICAS
Las funciones administrativas para un ciclo son las actividades importantes que una empresa
realiza para ejecutar y registrar las operaciones administrativas.
Las funciones tpicas de un ciclo de ingresos podran ser:

Otorgamiento de crdito.
Toma de pedidos.
Entrega o embarque de mercanca y/o presentacin del servicio.
Facturacin.
Contabilizacin de comisiones.
Contabilizacin de garantas.
Cuentas por cobrar.
Cobranza.
Ingreso de efectivo.
Ajuste a facturas y/o notas de crdito.
Determinacin del costo de ventas.
Pedido del cliente: Es una peticin de mercanca por parte de un cliente. Esta puede recibirse por
telfono o carta, una forma impresa que haya sido enviada a los clientes posibles ya existentes, a
travs de los vendedores o en otras formas.
31
Otorgamiento del crdito: Antes de que embarquen los bienes, una persona debidamente
autorizada aprueba el crdito para el cliente por las ventas a su cuenta. Las prcticas malas de la
aprobacin de crdito frecuentemente ocasionan un nmero excesivo de ventas malas y cuentas
por cobrar que quizs sean incobrables.
Embarque de los bienes: En esta funcin es el primer punto en el ciclo en donde los activos de la
compaa son otorgados.
La mayor parte de las compaas reconoce las ventas cuando los bienes han sido embarcados. Se
prepara un documento de embarque en el momento del mismo; esto puede hacerse
automticamente en una computadora con base en la informacin de la orden de venta. El
documento de embarque, que a menudo cuenta con varias copias, es esencial para la facturacin
adecuada de los embarques a los clientes.
Facturacin: Dado que la facturacin a los clientes es el medio por el cual el cliente es informado
del monto que debe por los bienes, esto debe hacerse de manera correcta y oportuna. Los
aspectos importantes de la facturacin
son asegurarse que todos los embarques hayan sido
facturados, que ningn embarque haya sido facturado mas de una vez y que cada uno sea
facturado por el monto adecuado. El precio autorizado incluye los cargos de flete, seguro y
condiciones de pago.
ASIENTOS CONTABLES COMUNES
Dada la naturaleza del ciclo de Ingresos (Ventas y Cuentas por Cobrar), es sumamente importante
cuantificar correctamente las transacciones, mismas que podemos clasificar de la manera
siguiente:
Procesamiento y registro del diario de ventas.
Procesamiento y registro de las entradas de efectivo.
Procesamiento y registro de ganancias y provisiones de ventas.
Dbito de las cuentas por cobrar incobrables.
Estimacin para cuentas malas.
32
PROCESAMIENTO Y REGISTRO DEL DIARIO DE VENTAS
En la mayora de los sistemas, la facturacin de los clientes incluye la preparacin de una factura
de ventas con varias copias y la actualizacin simultnea del archivo de operaciones de ventas,
del archivo maestro de cuentas por cobrar y el archivo maestro del mayor para ventas y cuentas
por cobrar.
Esta informacin se utiliza para generar el diario de ventas y, junto con las entradas de efectivo y
los cargos varios, permite la preparacin del balance de comprobacin de cuentas por cobrar.
PROCESAMIENTO Y REGISTRO DE LAS ENTRADAS DE EFECTIVO
El procesamiento y registro de las entradas de efectivo incluye el recibir, depositar y registrar el

efectivo. La preocupacin ms importante es la posibilidad de un robo. Un robo puede ocurrir antes
que las entradas se capturen los registros. La consideracin ms importante en el manejo de las
entradas de efectivo es que todo el efectivo debe ser depositado en el banco en el monte
adecuado en forma oportuna y registrado en el archivo de operaciones de entradas de efectivo y
actualizar los archivos maestros de cuentas por cobrar y del libro mayor.
PROCESAMIENTO Y REGISTRO DE GANANCIAS Y PROVISIONES DE VENTAS
Cuando un cliente no esta satisfecho con los bienes, a menudo el vendedor acepta la devolucin
de bienes u otorga una reduccin en los cargos. Las devoluciones y rebajas se registran en forma
correcta y oportuna en el archivo de operaciones de devoluciones y rebajas de sobre ventas, y del
archivo maestro de cuentas por cobrar.
DBITO DE LAS CUENTAS POR COBRAR INCOBRABLES
Cuando la compaa llega a la a conclusin que una cantidad ya no se puede cobrar a menudo es
descartada. Comnmente, esto ocurre despus que un cliente se declara en suspensin de pagos
o cuando la cuenta se transfiere a una agencia de cobranzas. La contabilidad adecuada requiere
un ajuste para estas cuentas incobrables.
33
En el ciclo de ventas las principales formas y documentos generadores de informacin son los
siguientes:
Ordenes de embarque.
Factura de ventas.
Notas de crdito por rebajas y devoluciones sobre ventas.
Documento de embarque, Es un documento preparado para indicar el embarque de los bienes,

especificando la descripcin de la mercanca, la cantidad embarcada y otros datos pertinentes. El
original es enviado al cliente y una o ms copias se conservan en la compaa.
Factura de venta, Es un documento en el que se indica la descripcin y cantidad de los bienes

vendidos. El precio incluye el flete, el seguro, condiciones de pago y otros datos pertinentes.
La factura de ventas es el mtodo para indicar al cliente el monto de una venta y la fecha de
vencimiento.
Notas de crdito, es un documento que indica una reduccin en el monto a favor de un cliente
debido a la devolucin de bienes o a una previsin otorgada. Con frecuencia es el mismo formato
de una factura de venta, pero apoya reducciones en las cuentas por cobrar en lugar de
aumentarlas.
Las bases usuales de datos para el ciclo de ingresos podran ser las siguientes:
BASES DE REFERENCIA
Listas y/o archivos maestro de clientes y de crdito.

Catlogos de productos y listados o archivos de precios.
34
BASES DINAMICAS
Archivos de rdenes de clientes pendientes de surtir.
Auxiliares de clientes.
Estadsticas de ventas.
Diario de ventas.
Dentro del ciclo de ingresos podramos distinguir los siguientes enlaces normales con otros ciclos:
Ingresos de caja que se enlaza con el ciclo de tesorera.
Embarques de productos que se enlaza con el ciclo de produccin.
Concentraciones de actividades (plizas de registro contable) que se enlazan con el ciclo
de informe financiero.
CICLO DE COMPRAS
El ciclo de compras involucra las decisiones y procesos necesarios para obtener las mercancas y
servicios, y operar un negocio. El ciclo comienza por lo general con la preparacin de una
requisicin de compra por un empleado autorizado que necesita las mercancas o servicios y
termina con el pago por los beneficios recibidos.
Objetivo de autorizacin: Se tratan de todos aquellos controles que deben establecerse para
asegurarse de que se estn cumpliendo las polticas y criterios establecidos por la administracin.
Objetivo de procesamiento y clasificacin de transacciones: Estos objetivos tratan de todos

aquellos controles que deben establecerse para
asegurarse del correcto reconocimiento,
procesamiento, clasificacin, registro e informe de las transacciones ocurridas en una empresa; as

como los ajustes a estas.
35
Objetivo de verificacin y evaluacin: Estos objetivos tratan de aquellos controles relativos a la

verificacin y evaluacin peridica de los saldos que se informan, as como de la integridad de los
sistemas de procesamiento.
Objetivos de salvaguarda fsica: Se tratan de aquellos controles relativos al acceso, a los activos,
registros, formas importantes, lugares de proceso y procedimientos de proceso.
El punto de partida para el ciclo es la solicitud de mercancas o servicios por el personal del cliente.
La forma exacta de la solicitud y la aprobacin necesaria depende de la naturaleza de las
mercancas y servicios, y de la poltica de la empresa.
Requisicin de compra: Solicitud de mercancas y servicios que presenta un empleado autorizado.

Puede tomar la forma de una peticin de adquisicin de materiales por un superintendente o el
supervisor del almacn, reparaciones externas por personal de oficina o de fabrica, o de una pliza
de seguro por el vicepresidente a cargo de la propiedad o equipo.
Orden de compra:
Es el documento que identifica la descripcin, cantidad e informacin
relacionada con las mercancas y servicios que la empresa piensa comprar. Con frecuencia se
utiliza este documento para indicar la autorizacin para la adquisicin de mercancas y servicios.
La autorizacin correcta de las adquisiciones es una parte esencial de esta funcin, porque
asegura que las mercancas y servicios se adquieran para propsitos autorizados de la
organizacin y evita la adquisicin de partidas excesivas innecesarias. La mayora de las
compaas permiten la autorizacin general para la adquisicin de necesidades
regulares de
operacin como inventario, en un nivel, y para la adquisicin de activo fijo o partidas similares a
otro nivel.
Despus de haberse aprobado una adquisicin, se inicia una orden para adquirir las mercancas o
servicios. Se emite una orden a un vendedor para una partida especifica a determinado precio, que
se entregara en determinado lugar o en un tiempo designado.
36
Es comn que las compaas cuenten con departamento de compra para asegurar una calidad
adecuada de mercancas y servicios a un precio mnimo. Para un buen control interno, el
departamento de compras no es responsable de autorizar la adquisicin o recepcin de
mercancas. Todas las ordenes de compra estn foliadas previamente e incluyen suficientes
columnas y espacios para minimizar la probabilidad de omisiones no intencionadas en la forma
cuando se ordenan las mercancas.
La recepcin de mercancas o servicios del proveedor es un punto critico en el ciclo de la empresa,

porque es el punto en donde la mayora de las compaas reconocen por primera vez la
adquisicin y pasivo relacionado en sus registros. Cuando se reciben las mercancas, un control
adecuado exige que se examine su descripcin, cantidad, arribo oportuno y condicin.
Reporte de recepcin:
Es el documento que se prepara en el momento que se reciben las
mercancas tangibles, que indica la descripcin de las mercancas, cantidades recibidas, fecha de
recibida y otros datos pertinentes. La recepcin de mercancas y servicios en el curso normal del
negocio representa la fecha en que los clientes reconocen normalmente la constitucin de un
pasivo por la adquisicin.
La mayora de las empresas hacen que el departamento de recepcin inicie un reporte como
evidencia de la misma y el examen de las mercancas. Por lo regular se enva una copia al
almacn y otra al departamento de cuentas por pagar para sus necesidades de informacin. Para
evitar el robo y el mal uso, es importante que se controlen fsicamente las mercancas desde el
momento de recepcin hasta la salida. El personal en el departamento de recepcin debe ser
independiente del personal de almacn y del departamento de contabilidad.
Diario de adquisiciones: se utiliza para registrar las transacciones de adquisiciones. Por lo general,
incluye varias clasificaciones para los tipos ms significativos de adquisiciones, como la compra
para inventarios, reparaciones y mantenimiento, suministros, su registro a las cuentas por pagar,
los dbitos y crditos miscelneos. Tambin puede incluir devoluciones de adquisiciones y rebajas
de transacciones.
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Factura del proveedor: Es el documento que indica conceptos como la descripcin y cantidad de
mercancas y servicios recibidos, el precio, incluyendo el flete, trminos de descuento en efectivo,
fecha de facturacin. Es un documento esencial porque especifica la cantidad de dinero que se le
debe al proveedor por la adquisicin.
Pliza de cargo:
Es el documento que indica la reduccin en la cantidad que se le debe al
proveedor por mercanca devuelta o por rebaja concedida. A menudo toma la misma forma general
que la factura de un proveedor, pero apoya las reducciones en las cuentas por pagar en lugar de
aumentarlas.
Pliza:
Documento que las organizaciones utilizan frecuentemente para establecer un medio
formal de registrar y controlar las adquisiciones. Las plizas incluyen una hoja o flder de cubierta
para contener los documentos y un paquete de documentos relevantes, como la orden de compra,
copia de la boleta de empaque, reporte de recepcin, y factura del proveedor. Despus del pago
se agrega una copia del cheque al paquete de plizas.
Archivo maestro de cuentas por pagar: Es el archivo para registrar las adquisiciones individuales,
desembolsos en efectivo, y devoluciones y rebajas en las adquisiciones para cada proveedor. Se
actualiza el archivo maestro de los archivos de adquisiciones, devoluciones y rebajas, y
desembolsos en efectivo y archivos de transacciones de desembolsos en efectivo, por
computadora.
Relaciones de cuentas por pagar: Es el listado de la cantidad que se debe a cada proveedor, o por
cada factura o pliza en un momento determinado.
Estado de cuenta del proveedor: Es un estado de cuenta que se prepara mensualmente por el
proveedor que indica el saldo inicial, las adquisiciones, devoluciones y rebajas, pagos al proveedor,
y saldo final.
Estos saldos y actividades representan las transacciones para el periodo por parte del proveedor y
no del cliente.
38
En las compaas, el registro de los pasivos por adquisiciones se hace sobre la base de recepcin
de mercancas y servicios, y en otras empresas, se registra hasta que se recibe la factura del
proveedor. En cualquier caso, el departamento de cuentas por pagar generalmente tiene la
responsabilidad de verificar lo correcto de las adquisiciones.
Cheque: Es el medio de pago de la adquisicin cuando se vence el pago. Despus una persona
autorizada firma el cheque, y este se convierte en un activo. Cuando lo hace efectivo y el banco del
cliente lo acepta, se le llama cheque cancelado.
Los controles ms importantes en la funcin de salidas de efectivo incluyen la firma de cheques de

la persona con la autoridad necesaria, separacin de responsabilidades para firmar los cheques y
desempear la funcin de cuentas por pagar, y un examen cuidadoso de los documentos de
respaldo por el que firma el cheque.
Los cheques estn foliados previamente e impresos en papel especial que dificulte la alteracin del
nombre del receptor o la cantidad.
Tambin es importante tener un mtodo de cancelacin de los documentos de respaldo, para evitar
que se usen de nuevo como apoyo para otro cheque en los documentos de respaldo.
FORMAS Y DOCUMENTOS IMPORTANTES.
Requisiciones de compras.
rdenes de compra y contratos.
Documentos de recepcin de mercancas.
Factura de proveedores.
Notas de cargo y de crdito.
Solicitudes de cheque.
Recibos de servicios.
Plizas de cheques.
39
BASES USUALES
Archivos de proveedores conteniendo nombre, direccin, productos que ofrece, precios,
etc.
Archivos de cuentas por pagar que contengan las cuentas pendientes de pago (auxiliares)
e historial de pagos efectuados.
Los pedidos a proveedores pendientes de surtir.
ENLACE CON OTROS CICLOS
Se distinguen los siguientes enlaces con otros ciclos:

Desembolsos de efectivo y cheque que se enlazan con el ciclo de tesorera
Recepcin de bienes, mercanca y servicios que se enlazan con el ciclo de produccin
Resumen de actividad (pliza de registro contable) que se enlazan con el ciclo de informe
financiero.
CICLO DE NOMINAS Y PERSONAL
El ciclo de personal y nminas involucra el empleo y pago de todos los empleados, sin importar la
clasificacin o mtodo con que se determine su compensacin.
Los empleados incluyen ejecutivos con un sueldo fijo ms bonificacin, oficinistas con sueldo
mensual con tiempo extra o sin l, vendedores a comisin, personal de fbrica y sindicalizados a
los que se les paga por hora.
FUNCIONES TIPICAS
El ciclo de nminas y personal comienza con la contratacin del personal y termina con el pago a
los empleados por los servicios prestados, al gobierno y otras instituciones, los impuestos retenidos
y acumulados en las nminas.
40
Las funciones tpicas de nminas podran ser:

Reclutamiento y seleccin de personal.
Contratacin de personal.
Llevar las relaciones laborales.
Preparar informes de asistencia.
Registro, informacin y control de nmina.
Desembolso de efectivo.
Promocin y evaluacin de personal.
Dentro del ciclo de nminas existen diversos registros dentro de los cuales podramos distinguir
los siguientes asientos contables comunes:
Pago de nminas.
Anticipos de sueldos y prstamos al personal.
Distribuciones de mano de obra.
Otras prestaciones al personal.
Ajustes de nminas.
Las formas y documentos importantes del ciclo de nminas podran ser:
Solicitud de empleo.
Contratos de trabajo.
Informes de tiempo.
Tarjetas de reloj.
Autorizacin de ajustes de nminas.
Autorizacin de pagos especiales.
Recibos de pago.
Cheques.
41
Las bases usuales de datos, estn representadas por archivos, catlogos, listas, auxiliares, etc.,
que contienen aquella informacin necesaria para poder procesar las transacciones dentro de un
ciclo o bien informacin que se produce como resultado del proceso de las transacciones. Estas
bases de datos de acuerdo con el uso que se les da, se pueden clasificar como sigue:
Bases de referencia. Representadas por informacin que se utiliza para el proceso
de las
transacciones.
Bases Dinmicas Representaciones por informacin resultante del proceso de las transacciones y
que como tal se est modificando constantemente.
Las bases usuales de datos para nminas podrn ser las siguientes:
Archivo maestro de personal conteniendo nombres e informacin de referencia, tipos de
retribucin, prestaciones a empleado, etc.
Registro de salarios de empleados.
Podramos distinguir los siguientes enlaces normales con otros ciclos:
Desembolso de efectivo que se enlaza con el ciclo de tesorera.

Recepcin de servicios de mano de obra que se enlaza con el ciclo de produccin.
Resumen de actividades (pliza de registro contable que se enlaza con el ciclo de informe
financiero).
EL CICLO DE PRODUCCIN
El trmino produccin se aplica a todo el proceso en el cual determinados materiales se combinan

o modifican de alguna manera por la intervencin de personas que utilizan maquinaria y equipo.
42
La gran variedad de empresas manufactureras y la diversidad de artculos que se producen hace

sumamente difcil establecer un procedimiento nico para efectos de control. Sin embrago, existen
elementos comunes en todo ciclo de produccin, tales como: materias primas y materiales, mano
de obra y maquinaria y equipo. La utilizacin y combinacin de todos estos factores, de acuerdo
con las particularidades de la empresa, dan por resultado los productos que se venden.
La importancia del proceso de produccin varia en cada empresa. En algunos casos podr ser
insignificante, como por ejemplo en cadenas de supermercados; en cambio, en una fabrica de
automviles o en una fundidora de metales, la mayor parte de las operaciones estar concentrada
precisamente en el proceso productivo. Al mismo tiempo, esta rea se complica por las diversas
actividades relacionadas con los procedimientos para obtener y procesar los materiales, utilizacin
de maquinaria y equipo y el entrenamiento del personal.
Adems existen problemas de coordinacin con otras actividades importantes de la empresa como
compras, financiamiento, personal y mercadotecnia. Por lo tanto, se deduce que el proceso
productivo es de gran trascendencia en la administracin de una empresa manufacturera y
requiere de gran cuidado para lograr un control verdadero, tanto desde el punto de vista tcnico
como administrativo.
Las caractersticas de la fabricacin influyen para determinar los procedimientos administrativos

ms adecuados. Si es una lnea de ensamble, ordenes de trabajo o procesos de produccin, los
procedimientos y controles tendrn que adaptarse a las situaciones existentes. El control de las
diferentes operaciones debe ampararse necesariamente en las polticas establecidas para la
produccin y en la asignacin especifica de responsabilidades de los participantes en los procesos.
Lo anterior incluye: preparacin de presupuestos de produccin; coordinacin de la maquinaria y
equipo y el personal necesario con los planes de venta de los productos; requerimientos de
financiacin y programas de inversin.
FUNCIONES TIPICAS DEL CICLO DE PRODUCCIN
El ciclo de produccin en un negocio de manufactura en sus distintas variantes comprende la

planeacin y control de la produccin, que a su vez incluye la contabilidad de costos, la
administracin de inventarios y la contabilidad de inmuebles, maquinaria y equipo.
43
Debe atenderse a las caractersticas de la empresa respecto a volmenes, complejidad y costo de

mantener los controles en comparacin con los riesgos de errores o fraudes, debe existir una
separacin de labores entre los responsables de la operacin de la produccin y custodia de los
inventarios, de los encargados de la contabilidad de costos, registros de inventarios y cuentas de
control, es necesario implantar procedimientos para asegurar que toda la documentacin se
procese adecuadamente, y evitar cambios no autorizados en registros maestros.
La efectividad de un sistema de costos en una empresa industrial se determina, en primer lugar,

por el diseo adecuado de sus procedimientos productivos y la operacin eficiente de la planta. Por
otra parte, la planeacin e implantacin del sistema de costos debe ser hecha por expertos en la
materia, aunque cabe advertir que la intervencin de los ejecutivos responsables de la empresa es
indispensable para lograr resultados prcticos.
La razn es que, en ocasiones los contadores de costos tienden a incluir detalles que si bien son
correctos en su forma, poseen escaso valor para el control de las actividades de produccin.
El establecimiento de costos estndar en la mayora de los casos produce resultados satisfactorios.

No obstante, es necesaria la revisin inmediata de las desviaciones y la investigacin de las
causas que las provocan.
No debe perderse de vista el objetivo fundamental de la contabilidad de costos, que es obtener el

control de la produccin. Por lo tanto, entre otros puntos, la presentacin oportuna y correcta de los
reportes a los encargados de las operaciones de produccin, as como estadsticas con detalles
sobresalientes e informes consolidados a la gerencia, sern esenciales para lograr dicho control.
El control de inventarios debe hacerse siempre travs de la contabilidad mediante las cuentas
correspondientes y los registros auxiliares que contengan los movimientos y saldos de cada uno de
los artculos, controlarlos mediante inventarios fsicos es una forma muy clara y precisa de la forma
en que se utilizan los materiales, el objetivo primordial del sistema de control se consigue con la
determinacin de las discrepancias y la bsqueda de las causas que la originaron.
44
Los controles administrativos para el control de activo fijo deben basarse en la importancia que
posean dentro de la operacin de la empresa, el inters principal de la administracin debe
encaminarse a que los bienes que intervienen en la produccin provean sus servicios en forma
eficiente.
La mano de obra es importante en este ciclo ya que de l depende la produccin de los artculos
materias primas que se elaboren para su posterior venta, se debe tomar en cuenta que
constantemente hay rotacin de personal y que estos movimientos afectan de manera directa, se
tienen que establecer planes estratgicos para que la produccin no pare y que constantemente se
capacite al personal para el buen funcionamiento de la maquinaria y la produccin sea satisfactoria
de acuerdo a las proyecciones establecidas.
La planeacin de actividades a corto y largo plazo de adquisiciones o construccin de edificios y

maquinaria
con
sus
presupuestos
correspondientes
la
asignacin
de
funciones
responsabilidades para la administracin de esta clase de bienes, as como la debida

comunicacin y coordinacin con los departamentos de produccin y de finanzas sern
condiciones esenciales para el control de las operaciones de este carcter.
A continuacin se hace mencin de puntos importantes necesarios para el control de los

inmuebles, maquinaria y equipo:
Todas las adquisiciones de activo fijo deben iniciarse por los funcionarios autorizados y
conforme a los presupuestos aprobados por la gerencia.
En caso de construcciones dentro de la empresa, aparte de las autorizaciones respectivas,

debern mantenerse registros actualizados y emitirse reportes peridicos a los funcionarios
responsables.
Todos los bienes de activo fijo deben registrarse en contabilidad. Peridicamente practicar
inventarios fsicos y, en caso de discrepancias, investigarlas y aclararlas.
Una ventaja adicional derivada de la inspeccin fsica es la oportunidad de verificar la

operacin de los equipos, su cuidado y posible obsolescencia.
45
Definir por escrito las polticas y procedimientos respectivos a capitalizacin de inversiones

y gastos de mantenimiento, as como en lo que se refiere a depreciaciones.
Las reevaluaciones del activo fijo debern hacerse conforme a las polticas aprobadas por
la direccin general.
Todos los equipos debern estar protegidos contra robo o destruccin. (Administracin de
seguros, visto ya en el ciclo de tesorera).
Dentro del ciclo de produccin se pueden distinguir, entre otros los siguientes asientos contables
comunes:
Transferencias de inventarios (de materia prima a proceso y a producto terminado).

Aplicacin del costo de la mano de obra.
Aplicacin de los gastos de fabricacin.
Depreciacin y amortizacin de inmuebles, maquinaria y equipo y otros costos diferidos.
Variaciones (incluyendo desperdicios).
Cambios en el valor den libros de inventarios, inmuebles, maquinaria, equipo y otros costos
diferidos (actualizacin).
En algunos casos extraordinarios la venta de maquinaria y equipo.
Aplicacin de los seguros contratados para el traslado de la materia prima.
Las bases usuales de datos para el ciclo de produccin son entre otras las siguientes:
BASES DE REFERENCIA
1. Informacin de los elementos del costo.

2. Relaciones de materiales.
3. Hojas de ruta e ingeniera del producto.
46
BASES DINAMICAS
1. Auxiliares de inventarios.
2. Hojas de costos.
3. Listados de valuacin de inventarios.
4. Archivo maestro de inmuebles, maquinaria.
5. Anlisis de otros costos amortizables.
Algunos ejemplos de formas y documentos importantes del ciclo de produccin pueden ser:
Ordenes de produccin
Requisiciones de materiales
Tarjetas de tiempo (mano de obra)
Informe de produccin
Informe de desperdicios
Hojas de trabajo de aplicacin de gastos de fabricacin
Dentro del ciclo de produccin se pueden distinguir algunos de los siguientes enlaces con otros
ciclos de transacciones:
Recepcin de bienes, mercancas y servicio, con el ciclo de compras.
Embarques de productos, con el ciclo de ingresos.
Uso de mano de obra, con el ciclo de nominas.
Recopilacin de la informacin con el ciclo de informe financiero.
Recepcin de servicios indirectos, con el ciclo de compras.
CICLO DE INFORMES FINANCIEROS
Independientemente del volumen de operaciones o peculiaridades de una organizacin, el objeto

principal de los informes financieros es proporcionar informacin suficiente y oportuna a los
usuarios.
47
Por otra parte, con el fin de asegurar que ella es confiable, es preciso establecer en la contabilidad
los sistemas y procedimientos adecuados de tal manera que las transacciones se registren
correctamente. Adems, es indispensable aplicar criterios y juicios apropiados por parte de la
gerencia de la interpretacin de las cifras registradas en la contabilidad.
Los estados financieros y, en general, toda la informacin financiera est sujeta al cumplimiento de
los principios de contabilidad generalmente aceptados y, en ocasiones, a las leyes y reglamentos
gubernamentales.
La estructura de los informes financieros tambin pueden variar, dependiendo de la forma de

operar de la compaa. Una corporacin de tipo internacional con empresas filiales en el extranjero,
requiere de reportes especiales y ms amplios que una compaa que solo opera en le pas.
Adicionalmente, una organizacin internacional necesitar preparar los reportes de conformidad
con los requerimientos estipulados en las localidades donde opera. Asimismo, es probable que
necesite planear su estrategia tributaria para minimizar el pago de impuestos y la presentacin de
declaraciones fiscales.
Por lo que se refiere a la informacin financiera de carcter interno, los reportes pueden adoptar
diferentes formas y propsitos. Algunos pueden contener datos sobre costos de operacin,
contribuciones marginales o anlisis de utilidades. Otros ms, se referan a los resultados de los
centros de operacin o de la organizacin en su totalidad.
En algunas compaas sern necesarios reportes analticos. Todo esto deber tomarse en cuenta
para disear los procedimientos de informacin financiera, que ser utilizada por la gerencia para
la administracin y el control de las operaciones.
La informacin financiera de carcter interno puede variar en importancia segn el tamao y

volumen de operaciones. Algunas compaas, particularmente las pequeas o medianas, pueden
operar eficientemente con un sistema sencillo, ya que la informacin que se requiere se obtiene
fcilmente por medio del contacto personal con los encargados de las ventas, compras y
produccin. A medida que la empresa crece necesitar sistemas mas elaborados y mayor control
para la obtencin de la informacin financiera.
48
Sin embargo, en materia de informacin sta debe ser la necesaria; demasiada informacin puede
causar tantos problemas como la muy escasa, de manera que habr de buscarse la cantidad y
calidad optima de informacin que se requiera para satisfacer las necesidades.
La informacin disponible para quienes toman decisiones se pueden clasificar en dos grupos
generales:
Informacin Cuantificable. Este tipo de informacin es la susceptible de ser medida: en unidades

monetarias; en peso, en unidades o volmenes. En sntesis, todo lo susceptible de medirse debe
ser cuantificable.
Por lo general, mientras mayor sea la cantidad de datos medibles de que pueda disponer, ms fcil
ser la decisin. Un ejecutivo puede analizar la informacin y decidir que curso de accin o
decisin adoptar.
Informacin no Cuantificable. Se dispone de informacin no cuantificable pero que sin embargo

debe tomarse en cuenta en un proceso decisorio; en estos casos las estimaciones, apreciaciones,
expectativas, perspectivas de las personas que decide juegan un papel determinante en la vida de
su organizacin.
Como ejemplo de ello se tienen las polticas gubernamentales cuando no se tiene claro su alcance
u objetivo; cambios en satisfactores de los consumidores; influencias externas en gustos y modas;
problemas socio-polticos difciles de predecir; huelgas potenciales internas o externas a la entidad
y que la afectan; etc., mientras mayor sea la informacin no cuantificable -y en ocasiones
imponderables- ms difcil ser la decisin.
Por otro lado, no se debe soslayar que entre ms informacin cuantitativa se posea, mayor ser el
numero de opciones o alternativas a elegir, lo cual dificulta el proceso de decisin. En este punto
entra en juego la informacin no cuantificable que, al combinarse con la que s se puede medir,
amalgamar un conjunto de elementos informativos que sern el punto de apoyo para tomar la
decisin final.
49
Bajo el prembulo comentado, se entra ahora a los ciclos de informacin que se identifican en tres
vertientes: contable-financiera, administrativa y operativa.
Informacin Contable-Financiera. El propsito de la contabilidad es proporcionar informacin

cuantitativa, de carcter financiero primordialmente, representada en informar cual es la situacin
financiera de una entidad econmica a una fecha dada, y cuales son los resultados de operacin
por un periodo determinado. Para cumplir en forma adecuada con su objetivo, el proceso contable
infiere un ciclo compuesto por:
Identificacin de las transacciones susceptibles de registro. Medicin y valuacin de esas

transacciones susceptibles en unidades monetarias; Clasificacin y registro de transacciones;
Comunicacin de los resultados del proceso a travs de los estados financieros emanados de la
propia contabilidad.
Informacin Administrativa. Los estados financieros no informan todo ni representan una verdad
absoluta, ya que parte de su conformacin est desarrollada en base a estimaciones, lo anterior no
quiere decir que la contabilidad necesita complementarse porque tambin es necesario reconocer
que tiene sus limitaciones. En este punto es en donde entra en juego la informacin administrativa
para complementar la informacin contable-financiera.
Al respecto la profesin contable ha desarrollado las denominadas Notas a los Estados Financieros
que vienen a coadyuvar en este proceso de generar informacin. Las notas a los estados
financieros las prepara el contador y las revisa el auditor con base a la informacin que obtienen de
la administracin. Las Notas a los estados financieros son explicaciones que amplan el origen y
significado de los datos y cifras que se presentan en dichos estados, aluden a polticas o
procedimientos contables, reglas particulares, proporcionan informacin acerca de ciertos eventos
econmicos que han afectado o podran afectar a la entidad. Las Notas a los Estados Financieros
forman parte integrante de los estados financieros.
El ciclo de informacin administrativa se complementa con los reportes e informes de tipo

administrativo que fluyen dentro de la organizacin: de nivel a nivel, de ejecutivo a subordinado, y
de subordinado a ejecutivo. Dichos reportes e informes, adems de informacin contablefinanciera, las ms de las veces incluyen tambin informacin operativa.
50
Informacin Operativa. Existe una verdadera necesidad de que la informacin contable-financiera

esa complementada con informacin operativa que habr de ser preparada por las propias reas
operativas que la generan y manejan. El punto central aqu es la es que la informacin operativa u
operacional de detalle sea igual (en su cuantificacin y totalizacin) a las cifras totales de control
consignadas en la contabilidad.
Por ultimo, se puede concluir que el ciclo de informacin tiene como eje central a la contabilidad y a
la informacin que de ella emana. La contabilidad es el eje de control; una entidad sin contabilidad
correcta y confiable, es una entidad sin control. Por tanto el punto de partida del ciclo de
informacin se inicia con la contabilidad.
EL SISTEMA DE CONTABILIDAD
Un sistema de contabilidad es el constituido por el conjunto de mtodos y procedimientos que se

emplean en una entidad econmica para registrar las transacciones y reportar sus efectos.
Desde el punto de vista procesal, un sistema contable es aquel que registra datos de manera
lgica y ordenada para proveer informacin. El ciclo operativo de un sistema de contabilidad inicia
con la preparacin u obtencin de una forma o documento comercial o un documento operativo;
contina despus con la cuantificacin y captacin de los datos contenidos en tales documentos y
su respectivo flujo a travs de los pasos o etapas de un sistema: clasificacin, registro, proceso de
resumen, e informacin a suministrar.
Un sistema de contabilidad se consigna en un manual de contabilidad que debe contener,

enunciativamente: flujo de sistema contable, catlogo de cuentas, gua de contabilizacin,
instructivo de contabilidad, catalogo de formas que inciden en el sistema, paquete de estados
financieros, claros sealamientos del apego a Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
Flujo de Sistema Contable. Este proceso se divide en etapas, llevando un orden de la siguiente
secuencia:
Identificacin de las transacciones o conceptos a contabilizar. Concomitante con esa etapa inicial
ser el allegarse de documentacin que soporte las transacciones o conceptos a registrar.
51
Las transacciones o conceptos registrar ms la documentacin que los soporta constituyen la

informacin fuente que se consignar en una pliza de registro contable, siendo stas las
siguientes atendiendo a la naturaleza del movimiento a contabilizar.
Las plizas se registrarn en el libro diario general y en los diarios o registros auxiliares que se
considere necesario utilizar atendiendo a las necesidades de informacin y control que demande la
organizacin.
Los registros efectuados en el libro diario general pasarn en forma concentrada al libro mayor o
principal. Los registros resumidos consignados en el libro mayor o principal servirn de base para
la elaboracin de los Estados Financieros.
Catlogo de Cuentas. El catlogo de cuentas representa la estructura del sistema contable. Es una
relacin secuencial y ordenada de las cuentas contables que conforman un sistema de
contabilidad.
Gua de contabilizacin. Sirve de base y orientacin al contador de una entidad para el registro de
las transacciones y operaciones. Estandariza y homogeneiza los criterios de registro de las
operaciones, evitando con ellos discrepancias que provoquen falta de continuidad en los mtodos y
procedimientos de registro; y asegura consistencia en los criterios para efectos de lograr
comparabilidad entre estados financieros de diferentes fechas y periodos con el propsito de
conocer la evolucin de la organizacin
Estado Financieros. Estar conformado por los cuatro bsicos y otros estados complementarios.
Apego a Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados. El sistema de contabilidad y todo el

proceso contable que se deriva de l deber ser en estricto apego y cumplimiento a Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados emitidos por el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos,
que los define en los siguientes trminos: Los principios de contabilidad son conceptos bsicos
que establecen la delimitacin del ente econmico, las bases de cuantificacin de las operaciones
y la presentacin de la informacin financiera cuantitativa por medio de los estados financieros.
52
1.4.2 EN BASE A FUNCIONES O ACTIVIDADES
Este enfoque de revisin dentro de la auditoria operacional-administrativa se basa en funciones

que se refiere al desempeo de un cargo y de las obligaciones impuestas por este cargo,
establecido despus de existir los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa, es necesario
definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse en cada una de las
unidades concretas de trabajo o puesto de los distintos departamentos de la organizacin.
La descripcin de funciones se realiza primordialmente a travs de las tcnicas de anlisis de

puesto y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de actividades (conjunto de
operaciones o tareas propias de una entidad o persona).
La funcin debe expresar el resultado de la actividad realizada en forma tal que no quede
circunscrito en un contexto laboral especfico; de esta manera la funcin es menos cambiante que
la tarea. Por otra parte, la funcin favorece -conlleva a- la identificacin de distintas capacidades
que se ponen en prctica al realizar una actividad determinada.
Por ejemplo, si se dice que la persona "abre y cierra las vlvulas en una lnea de conduccin de un
lquido determinado", slo se reconoce la puesta en prctica de su capacidad fsica de trabajo;
mientras que si se identifica que una persona es capaz de "mantener regulado el flujo de lquidos
en una lnea de conduccin" se est reconociendo su capacidad para interpretar las distintas
circunstancias en que se puede presentar el flujo y la capacidad para decidir cmo actuar frente a
las condiciones del flujo para mantenerlo regulado, adems de su capacidad para operar la vlvula.
La apertura o el cierre de las vlvulas, si fuera el caso, es el resultado de una decisin inteligente
no un simple acto mecnico.
Las Actividades es el conjunto de labores o tareas especficas, generalmente llevadas acabo por
una persona o un grupo pequeo, con el propsito de cumplir con los objetivos de la subfusin en
que estn comprendidas.
53
Definicin y caractersticas
El enfoque de esta revisin se basa en la organizacin y el funcionamiento de acuerdo a sus

polticas establecidas por la gerencia y el consejo de administracin, que deber ser congruente
con las Normas para la Prctica Profesional, que establecer claramente los propsitos del
departamento de la auditoria interna, especificando el alcance del trabajo, el cul no debe tener
restricciones y sealar que los auditores internos no tendrn autoridad y/o responsabilidad respecto
de las actividades que auditan.
Caractersticas
1. Enfoca su revisin en funciones y actividades a un nivel jerrquico.

2. Verifica informacin en base, a manuales, polticas, misin y objetivos de la empresa.
3. Busca la calidad total dentro del funcionamiento de la empresa.
4. Se enfoca a la organizacin en niveles de una estructura institucional de controles
automticos y mecanismos reguladores.
5. Ayudan a la funcin de la divisin del trabajo en las cuestiones tcnicas de planes y
programas de la informacin de la gerencia y de la cual dependen los diferentes
departamentos.
6. La revisin en base a funciones se aplica de lo general (el Propsito Principal reconocido)
a lo particular.
7. Debe identificar funciones delimitadas (discretas) separndolas de un contexto laboral
especfico.
8. El desglose de la revisin se realiza con base en la relacin causa consecuencia.
Importancia
Es de vital importancia para cualquier organizacin que se cumplan con los objetivos que se han
establecido desde el instante en que se lleva a cabo su planeacin.
En la actualidad vivimos en un ambiente globalizado por lo que tenemos que navegar al ritmo de
los cambios competitivos que se van presentando con el paso del tiempo.
54
Los nuevos desafos que deben enfrentar en la actualidad las empresas consisten en:
En luchar contra el incremento de la competencia a nivel mundial.
El deterioro ecolgico.
La negligencia respecto a la infraestructura.
El estancamiento econmico.
Escasez de mano de obra calificada y muchos otros problemas de ndole poltica,
econmica y social.
Es por ello que las empresas deben centrar su atencin en la Auditoria Interna no como un gasto,
sino como una inversin que ayudara a contribuir a la evaluacin y estudio de todos desafos a los
que se tiene que enfrentar la empresa diariamente.
Es necesario que se tenga conciencia del objetivo que se pretende con el trabajo del auditor es el
estudio y evaluacin de las fases del proceso administrativo.
1. Revisar que la estructura en base a jerarquas necesarias y sus agrupaciones de

actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social
sean ejecutadas de acuerdo a las necesidades del la organizacin, planes, polticas,
lineamientos y procedimientos establecidos por la administracin.
2. Que la comunicacin y los sistemas de informacin sean canalizados adecuadamente en

cada sector o rea para su adecuada coordinacin.
3. Rectificar que el factor humano con el que se cuenta para la ejecucin de los objetivos
establecidos sea el adecuado, capaz y que conocen el rol que deben cumplir y la forma en
que sus funciones se relacionan unas con otras.
4. Confirmar que la estructura de la organizacin esta diseada de manera tal, que sea
perfectamente clara para todos los que debe realizar determinada tarea y quin es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
5. Estudiar que el crecimiento de la empresa y el aumento del personal sean los necesarios y
no los innecesarios para la empresa.
55
Es importante para evaluar la prdida de capacidad competitiva, falta de eficiencia en el uso de los
recursos. El estudio de las estructuras organizacionales se hace debido a que la eficacia y
eficiencia de una organizacin en lograr sus objetivos, depende de su organizacin.
Alcance de la revisin en base a funciones
La revisin de funciones, subfusiones y actividades deben hacerse estudiando por separado cada
uno de ellas, para despus hacerlo en conjunto. En una empresa hay que considerar hasta la
unidad ms mnima de la empresa, ya sea en la actividad realizada por cada persona.
Este apartado de revisin consiste en llevar a cabo una descripcin de las actividades inherentes a
cada uno de los cargos y/o unidades administrativas contenidas en la estructura orgnica, que le
permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes.
Para una mejor comprensin, se hacen las siguientes recomendaciones:

Que primero se indiquen los objetivos de la unidad administrativa de que se trate.
Que los ttulos de los rganos sean los mismos que se sealen en el apartado de la
estructura funcional.
Que la descripcin de funciones siga el orden establecido en la estructura organizacional.
Que la descripcin de las funciones se inicie con un verbo en tiempo indefinido.
Para que el auditor pueda darse cuenta de la estructura orgnica, as como el equipo humano del
rea sujeta a revisin deber empezar por obtener un organigrama detallado de la misma, no lo
tiene la entidad? ; o, si lo tiene esta actualizado? Razones de ms para que el auditor lo elabore y
en la ejecucin encontrar la magnifica oportunidad de empezar a conocer la operacin
organizacional del rea que est revisando y, sobre todo las personas involucradas.
Para llevar acabo esta etapa de trabajo, el auditor se auxiliar de tcnicas de anlisis de sistemas
con las que revisar absolutamente todas las actividades de la funcin sujeta a auditoria, as como
el personal que las realiza y con qu elementos las lleva a cabo.
56
Aspectos a considerar en est revisin.
Los aspectos a considerar en este anlisis son los siguientes:
Organigrama detallado.
Descripcin de puesto y/o actividades principales.
Costo-hombre de cada actividad de la funcin sujeta a auditoria.
Cuadro de distribucin costo-cargas de trabajo.
Anlisis de procedimientos de operacin.
Anlisis del sistema de informacin.
Se puede contemplar tambin la administracin en trminos de las reas funcionales de una

organizacin tpica. Estas reas se refieren al agrupamiento de diferentes trabajos cuyas
caractersticas o actividades guardan similitud; en este caso, la clasificacin podr variar
dependiendo de la importancia del rea funcional en lo particular en una organizacin dada. Como
ejemplo de reas tpicas se pueden incluir las siguientes: investigacin y desarrollo, ingeniera,
produccin, mercadotecnia, administracin, personal y finanzas.
Ventajas de la revisin en base a funciones o actividades. En este tipo de revisin se puede

mencionar las siguientes:
Establece el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente los
deberes y atribuciones que les han sido asignados.
Determina si tales funciones se han ejecutado de manera econmica, eficiente y eficaz.
Determina si los objetivos y metas propuestas han sido logrados.
Determina si se estn llevando a cabo, exclusivamente, aquellos programas o actividades
legalmente autorizados.
Proporciona una base para mejorar la asignacin de recursos y la administracin de stos
por parte del ente.
57
Mejora la calidad de la informacin sobre los resultados de la administracin del ente que
se encuentra a disposicin de los formuladores de polticas, legisladores y de la comunidad
en general.
Alienta a la administracin de la entidad para que produzca procesos tendientes a brindar

informacin sobre la economa, eficiencia y eficacia, desarrollando metas y objetivos
especficos y mensurables.
Evala el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables a
operaciones gubernamentales, como as tambin de los planes, normas y procedimientos
establecidos.
Determina el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalan la calidad
tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos.
Auditar y emitir opinin sobre el grado de cumplimiento de los planes de accin y

presupuesto de la organizacin.
El mejor control es aquel que como resultado de su aplicacin se presenta en acciones correctivas
oportunas tomadas o iniciadas por los superiores en el nivel jerrquico de implantacin de la
accin, sin necesidad de llevar el asunto a los niveles ms altos.
Bajo este concepto la alta direccin debe ocuparse nicamente con los aspectos muy significativos
de control, es decir acciones correctivas de impacto general o muy importantes; mientras tanto, los
auditores internos y externos se ocuparn solamente de las excepciones o debilidades principales
en el sistema de control interno.
La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una

organizacin, resultando algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de la

administracin de las organizaciones.
58
En el trabajo de la auditoria operacional-administrativa, se deben tener en cuenta los conceptos

bsicos de la administracin y se debe comprender el entorno en el que se desenvuelve al estudiar
si una rea funcional es debidamente coordinada, los responsables del puesto deben tener muy
slidos los conceptos mencionados y es ah donde el Auditor debe estudiar y analizar dicha
funcin.
1.4.2.1 EL PLANO ORGANIZATIVO DINMICO
Segn Henry Farol, considerado el padre de la teora de la administracin clsica. Este plano
dentro de una organizacin debe contar con ciertos principios administrativos, que son: Planeacin,
Organizacin, Direccin, Control. En el momento en que realizamos una investigacin y revisin
especfica de lo que corresponde al Plano Organizativo Dinmico, nos enfocamos en el
cumplimiento eficiente y eficaz de cada uno de tales postulados.
PLANEACION
La primer fase en la cual el auditor debe considerar al iniciar la auditoria en el proceso

administrativo, que consiste fundamentalmente en prever el futuro y con base al planear cursos
alternativos de accin, evaluarlos y as definirlos adecuadamente para alcanzar determinados
objetivos. Pueden comprender por lo tanto el establecimiento de polticas, procedimientos,
presupuestos y procedimientos, etc., o de cualquier otro elemento que tienda a precisar las
caractersticas y condiciones del curso de accin.
Revisin de pronsticos: Resulta de gran beneficio para el auditor si este define claramente con el
cliente, la colaboracin que este proporcionar al auditor en el desarrollo de la revisin. Ejemplo: El
personal de cliente que tanto apoyar al auditor, esto con el fin de darnos una idea de los
resultados de la auditoria.
Revisin por objetivos: Es el acuerdo entre el cliente y el auditor, debido a que, es contratado es
con el objetivo de detectar posibles anomalas de la empresa, para esto se fijan metas a alcanzar
con la auditoria.
59
Revisin de polticas: Es cuando el cliente le da a conocer las normas que rige la empresa, las
cuales el auditor debe respetar y cumplir, ya que esta en juego el prestigio del auditor y de la
empresa (cliente), estas polticas deben realizarse y en algunos casos son confidenciales, para el
auditor son secreto profesional.
Revisin de programa: Es la revisin en conjunto de funciones y actividades que integran un

programa especifico, asignado a una o varias unidades. Y el programa de auditoria es un plan de
trabajo con condiciones de elementos de tiempo que sirve para desarrollar una auditoria y obtener
resultados satisfactorios, guiar a sus ayudantes en el desarrollo de su trabajo, controlar el tiempo
real y comparar lo con lo estimado, determinado el trabajo que falta por realizar y estimar el
presupuesto de la auditoria.
Cuestionario del control interno: Es aquel donde se hace una serie de preguntas de las labores que
realiza cada uno de los empleados.
Programas de auditoria: Son aquellos que se les llama papeles de trabajo en donde esta situado el
desarrollo de las actividades a realizar el auditor y teniendo derechos de realizar preguntas ya sea
orales o escritas.
Carta de sugerencias: Es el tipo de cuestionario que el auditor realiza dando posibles alternativas a
los problemas, que haya encontrado en la empresa.
ORGANIZACIN
La organizacin es una unidad social coordinada, conciente, compuesta por dos personas o ms,
que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.
Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin
lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas minoristas, departamentos de
polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal, etc.
60
El propsito de la organizacin: Es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y

contribuyan a la eficiencia organizacional. La estructura de una organizacin es eficaz si le permite
al personal contribuir a los objetivos de la empresa, se considera un principio de la eficiencia
organizacional estructurada, para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de
consecuencias o costos no deseados. Esto quiere decir que la causa bsica de la estructura
organizacional es la limitacin del tramo de la administracin ya que si no existiera esa limitacin,
una empresa no organizada podra tener un solo gerente.
Fundamentos bsicos de la importancia de la organizacin en la auditoria:

Es de carcter continuo, jams de puede decir que se ha terminado ya que los recursos
cambian.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente,
con un mnimo de esfuerzo.
Evitar lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado la
productividad.
Reduce e elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la departa

mentalizacin son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de
los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.
Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los
gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la organizacin.
Evaluacin de la estructura de la organizacin.
Se proporciona un equilibrio entre las varias actividades.
Disminuye la duplicidad del trabajo.
A los miembros se les sealan tareas para las cuales estn bien calificados.
Las lneas de autoridad son claras.
Se proporcionan controles y se utilizan.
61
DIRECCIN
La direccin es hacer que todos los miembros del grupo deseen alcanzar los objetivos y se
esfuercen en lograr los objetivos que el gerente desea que logren por que ellos quieren lograrlos
esto es esencial en la fase del proceso administrativo, un jefe debe tratar que sus subordinados
acten no por imposicin de l, sino mediante la colaboracin espontnea de ellos. Dicha
colaboracin se lograra precisamente cuando se motiva a la gente, cuando se hacen reconocer
que dentro de los objetivos generales de la empresa estn latentes sus objetivos individuales.
Los principales sentimientos que muevan a la gente son los siguientes:

Ingresos suficientes.
Reconocimiento a su dignidad.
Reconocimiento de su trabajo.
Posibilidad de superacin personal.
Seguridad en su empleo.
Las relaciones humanas de ests depender el xito d quien dirige. La colaboracin de los
subordinados depende de la armona que existe entre estos y su jefe, considerando que la
iniciativa es de este ultimo en cuanto a que debe reconocerle primordialmente su dignidad humana.
Este reconocimiento se refleja en la forma en que los jefes guan a sus subordinados, como les
comunican las rdenes, cmo dan un reconocimiento a su trabajo y an una llamada de atencin.
El auditor debe tener una visin ms real a cerca de las relaciones humanas que se practican. Para
tener informacin bsica que sirva para emitir un juicio suficiente significativo sobre las relaciones
humanas que privan, el auditor puede guiarse con un cuestionario ejemplo:
Existen frecuentes crticas y quejas entre el personal, tanto de jefes como de subordinados?
Los rumores, las rdenes mal dadas, las reprimendas injustas, los favoritos, etc. Son generalmente
causas de criticas y quejas que desintegran la armona entre el personal.
Saben los jefes dar el debido reconocimiento a los empleados que lo merecen?
A los empleados les gusta que se les reconozca el merito cuando hacen algo bien
62
Cmo se llama la atencin a los empleados?

A toda la gente le disgusta las criticas y las comparaciones desfavorables hechas en pblico; no les
gusta el desprestigio.
Cmo se llama la atencin a los empleados?

A los trabajadores no les gustan los jefes dominantes, siempre prefieren a aquellos que les inspira
respeto y confianza, no por temor sino por facultad de mano.
La evaluacin de los dirigentes debe ser mediante los resultados que logran slo tendrn veracidad
cuando los planes se hayan determinado lo ms perfectamente posible y se encuentren en una
estructura orgnica adecuada para poder deslindar responsabilidades entre niveles ejecutivos.
El auditor administrativo para llevar a cabo dicha evaluacin y debe percatarse en lo siguiente:
Cada jefe o directivo debe tener fijados claramente sus planes y objetivos.
Los planes y objetivos de los niveles inferiores deben estar subordinados a los planes y
objetivos generales.
Los objetivos sealados y los obtenidos, deben medirse sobre bases cuantitativas tales
como el costo, volumen de venta, rendimiento de inversin, utilidad e ingresos.
Los jefes directivos deben tener una gua de presupuesto de rea que dirijan, el cual estar
derivados de los presupuestos generales.
La estructura orgnica de cada jefe o directivo, sealando su autoridad y responsabilidad
as como las relaciones con los dems miembros de la organizacin.
La responsabilidad de quien dirige la funcin es el titular del rgano interno de control de
una dependencia o entidad, no puede supervisar personalmente todas las labores que
supone la ejecucin de la auditoria.
Es indispensable delegar parte de esa tarea en el rango de supervisores que dependen de
l.
Toda vez que le incumbe la responsabilidad de la totalidad del trabajo, tendr que
establecer mecanismos y procedimientos adecuados de supervisin.
Vigilar de cerca la actuacin de los supervisores, asegurndose de que poseen los
conocimientos tcnicos y capacidad profesional suficiente para el adecuado cumplimiento
de las atribuciones que se les confieren.
63
Es la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Las funciones o papeles que
desempea un director general se pueden fundamentar en tres esferas:
Interpersonal.
Informacional.
Decisional.
Tambin lleva a cabo las siguientes actividades:

Realiza ceremonias, actividades de estatus, invitaciones.
Es responsable de la motivacin y actividad de los subordinados.
Mantiene y desarrolla contactos exteriores, favores e informacin.
Maneja toda la correspondencia y contactos con el objeto primordial de incrementar la
recepcin de informacin.
Traspasa la correspondencia a la organizacin con el propsito de informar, contiene
contactos verbales que envuelven los flujos su informacin hacia los subordinados.
Realiza estrategias y revisa el diseo de proyectos de mejoras.
Afronta alteraciones y crisis.
Programa, peticiones para el visto bueno; toda la actividad que este relacionada con
presupuestos y programas de trabajo de los subordinados.
Negocia.
Caractersticas:
Persistencia.
Tenacidad, confianza en s mismo y en lo que va a emprender, as como una
resistencia ante las dificultades, aun cuando las condiciones parezcan imposibles.
Visin. La persona que pone en marcha un negocio debe dedicar todo su esfuerzo para lograr sus
objetivos.
Creatividad. Es en los cambios e innovaciones donde la imaginacin juega un papel extraordinario.
Comunicacin. Debe tener la habilidad de comunicarse tanto con los miembros de una empresa
como con sus clientes.
64
Conocimiento y experiencia. El conocimiento de la administracin y de las relaciones humanas es

fundamental para combinar y optimizar los recursos.
Otras cualidades. Debe ser dirigente: buen juicioso, don de mando, apreciar el valor, etc.
CONTROL
El "control interno" es una expresin utilizada con el objeto de describir todas las medidas
adoptadas por los propietarios y directores de empresas o titulares y administradores de entidades
pblicas para dirigir y controlar las operaciones de sus instituciones. Normalmente para una
entidad especifica se refiere a su "sistema de control interno" a pesar de que no existe un sistema
definido en forma separada con sus propios procedimientos, normas, manuales, etc., siendo los
procedimientos y procesos de control interno incluidos en todos los dems sistemas administrativos
y operativos.
Es importante reconocer la necesidad de canalizar en la direccin deseada los esfuerzos del

personal designado para llevar a cabo la labor de establecer y operar el control. Por lo tanto, aun
cuando existen ciertos principios y requerimientos que deben observarse al calificar y seleccionar
el personal adecuado, todos los otros elementos de control interno estn diseados para
"controlar" las actividades de los funcionarios y empleados de la entidad. En otras palabras, el
concepto de control se refiere a la accin y no a la forma.
Las tcnicas especficas empleadas para ejercer un control sobre las operaciones y recursos
varan de una entidad a otra segn la magnitud, naturaleza, complejidad y dispersin geogrfica de
las operaciones. Sin embargo, los siguientes pasos bsicos deben ser parte de un sistema de
control eficaz.
1. Establecer normas, metas u objetivos (criterios).

2. Analizar el rendimiento y evaluar los resultados (comparacin).
3. Tomar acciones correctivas.
Cada uno de estos pasos implica algn tipo de accin. Su eficacia depende de la competencia y
actitud de todos los funcionarios y empleados directamente encargados de llevar a cabo una tarea
y de rendir cuenta de los resultados.
65
El proceso administrativo no est en manos de unos cuantos funcionarios, an tratndose de

organismos pequeos. Cubre todos los niveles de supervisin y su eficacia es los resultados de los
esfuerzos de muchos funcionarios empleados.
La esencia del control est en las acciones tomadas para dirigir o llevar a cabo las operaciones.
Dichas medidas incluyen el corregir las deficiencias y adaptar las operaciones para que estn de
conformidad con las normas prescritas o con los objetivos perseguidos.
El control es consustancial a todos los actos y procesos administrativos de una entidad, de tal
forma que no se puede ni debe concebirse separadamente. El trmino "control" se emplea en una
amplia gama de sentidos y aplicaciones; por tal motivo, para enfocarlo en el contexto de la entidad,
se emplea el trmino "control interno" para dar nfasis a su naturaleza interna en la entidad,
pudindose agregar el trmino "gerencia" con fines de enfatizar en la responsabilidad principal de
la gerencia por el funcionamiento efectivo de todos los niveles.
1.
Formulacin de objetivos
El primer paso es determinar lo que se desea lograr, expresando normalmente en trminos de

objetivos. Un objetivo puede ser establecido a nivel elevado en trminos generales o puede
establecerse a un nivel inferior en mucho ms detalle.
Frecuentemente objetivos a niveles ms inferiores son considerados como normas. Muchas veces
existen diferencias de opinin sobre la definicin de objetivos y de metas. En la realidad una
definicin exacta no es tan importante, en todo caso debe existir algo determinado que tiene que
ser logrado y lo importante es la validez del objetivo, meta o norma. La evaluacin de validez
incluye el cuidado al desarrollarlo si es lo suficientemente especfico, si hay acuerdo general
respecto a su aplicabilidad y el grado al cual su logro puede ser medido. Asimismo, la efectividad
del proceso de control est vinculada directamente con lo adecuado de los objetivos establecidos.
Es la medicin de las actividades de los subordinados para asegurar que los eventos se
ajustan a los planes.
Es la medicin de los resultados obtenidos y confrontacin con los resultados esperados,
analizando las desviaciones.
66
Establecimiento y fijacin de la ms convenientes base y reas de capacitacin de datos.

Elaboracin de procedimientos ms adecuados para la medicin de la actuacin.
Evaluacin y determinacin de las desviaciones, mediante la confrontacin de resultados
alcanzados con los esperados.
Fijar las bases y el aspecto formal de las informaciones para facilitar la toma de decisiones
y la aplicacin de las medidas correctivas.
Emplear adecuadamente los controles: financieros (presupuesto, contabilidad, estadstica,
etc.) y administrativos (relacin de estndares de eficiencia, reporte de cumplimiento,
estadstica etc.).
El campo de control en los ltimos aos dada la importancia que tiene el aspecto control interno, se
ha dado por dividir a este en dos ramas:
El control administrativo: Que es el que debe observar y aplicar en todas las fases o etapas de
proceso administrativo.
El control contable: Orientado fundamentalmente hacia el control de las actividades financieras y

contables de una entidad.
El proceso de Control no puede existir si no existen objetivos, metas, normas o criterios. Si no se

conocen los resultados deseados es imposible definir las medidas necesarias para alcanzarlos ni
evaluar el grado de su alcance. Por esta razn el concepto de Control Interno esta ntimamente
vinculado con la aplicacin de "gerencia o administracin por objetivos", a veces denominado
"gerencia por objetivos y resultados" para dar nfasis a los resultados concretos.
Los siguientes son algunos componentes bsicos de control interno que son necesarios para su
eficaz funcionamiento:
Un deseo bsico, necesidad, directiva o disposicin y la autoridad y capacidad para su
ejecucin.
Un entendimiento comn de los objetivos perseguidos y de los resultados esperados.
67
Un plan de organizacin.
Un plan de accin.
Unidades de organizacin con autoridad claramente delimitada.
Evidencia de que se ha asumido la responsabilidad para el ejercicio de tal autoridad.
Identificacin de los objetivos a ser logrados por cada unidad de organizacin y las
funciones y actividades a ser efectuadas para lograrlos.
Establecimiento de polticas que orienten las operaciones, incluyendo polticas pertinentes
a control interno, informacin gerencial y auditoria interna.
Desarrollo de normas de rendimiento factibles a ser cumplidas y preparadas en trminos
que faciliten la comparacin.
Revisiones continuas por los niveles superiores, del flujo de operaciones y rendimiento
efectivo, por medio de la observacin directa e informes internos (retroalimentacin),
seguidas por decisiones dirigidas a tomar medidas en cuanto a los cambios propuestos de
propsito, alcance y procedimiento.
Exmenes profesionales e independientes efectuados en forma peridica (auditorias
internas y externas) de los objetivos de la entidad, de los logros reflejados en sus
actividades, de la presentacin razonable de su situacin financiera, de los cambios en al
misma y de los resultados de sus operaciones presentados en sus estados financieros; la
evaluacin del valor y aceptacin de sus servicios o productos, de la pertinencia del actual
plan de operacin en lo relativo a su ejecucin y rendimiento, as como las
recomendaciones para mejoras, modificaciones, reducciones y posibles eliminaciones.
2.
Medicin de los resultados
Cuando el objetivo ha sido enunciado en trminos a travs de los cuales puede ser medido, el
segundo paso de control es comprobar el rendimiento actual. Es necesario determinar los logros
alcanzados en el proceso de consecucin de los objetivos, debiendo entregarse esta informacin
oportunamente a los funcionarios responsables de tomar decisiones.
3.
Comparacin del rendimiento real con los objetivos
Esto involucra la comparacin de los datos sobre rendimiento real con los objetivos previamente
establecidos, haciendo posible la identificacin de diferencias o variaciones.
Este tipo de comparacin puede efectuarse por perodos actuales cortos tanto como para perodos
mas largos. En la prctica esta comparacin frecuentemente est combinada con el informe de los
resultados a travs de reportes internos presentados en forma comparativa.
68
4.
Anlisis de las causas de diferencias
El siguiente paso es determinar las causas de las diferencias o variaciones informadas e incluye la
determinacin de varios factores que pueden influenciar en los resultados para medir factores que
pueden influenciar en los resultados para medir el efecto de dichas causas. Se debe determinar en
mas detalle los motivos de variaciones en las actividades operacionales. Es necesario determinar
las causas principales as como las subyacentes y a la vez hacerse un juicio sobre la importancia
de los factores individuales que resultan ser causas.
5.
Determinacin de la accin gerencial apropiada
Necesariamente el anlisis de las causas de diferencias est ntimamente vinculado con la

determinacin de las acciones gerenciales apropiadas a ser tomadas. En muchos casos el
supervisor responsable efecta dicho anlisis y en otros casos lo hace la persona que prepara las
recomendaciones para acciones gerenciales. La determinacin de la accin gerencial, en cualquier
evento, corresponde a la persona que tiene la responsabilidad bsica sobre las actividades
operacionales involucradas.
A este nivel las alternativas disponibles tienen que evaluarse y es necesario formarse un juicio
sobre la accin especfica que debe tomarse.
6.
Toma de accin
Esta es la implementacin de la accin gerencial decidida. Es necesario emitir las instrucciones

necesarias de manera que incluyan la consideracin del grado de oportunidad, el nivel del personal
y la complejidad de las acciones a tomarse.
La accin a tomarse puede ser algo factible de rectificar rpidamente, por ejemplo, la correccin de
un error o puede extenderse sobre un perodo largo; por ejemplo, la revisin completa de un
sistema. En todo caso, es necesario un seguimiento para determinar si la accin ha sido tomada
completamente y con los resultados deseados.
69
7.
Evaluacin continua
El ltimo paso en el proceso de control es la evaluacin de los resultados despus de haber

implantado las acciones gerenciales. En efecto esta es una verificacin posterior sobre la solidez
de los juicios en que se bas la accin necesaria y la manera en la cual las acciones fueron
tomadas. Esta evaluacin continua normalmente es funcin de la auditora interna, pero tambin
puede ser efectuada por auditores externos.
Niveles Bsicos de Control
Los niveles bsicos del control sobre las actividades de las entidades del gobierno es la
constitucin del Estado, cuyas disposiciones gobiernan la estructura y operaciones bsicas del
mismo. Este documento establece su organizacin en poderes legislativos, ejecutivo y judicial, as
como las facultades y obligaciones de cada uno. Esta separacin de poderes es el fundamento del
control.
Control Interno Operacional
El control interno operacional para una entidad o de un rea determinada, implica un proceso
cuyos elementos son los siguientes:
1. El Desarrollo de los Objetivos: El Primer paso es determinar lo que se quiere lograr. Se

deben sealar los objetivos de la Unidad y las metas peridicas a alcanzar, que deben
estar dentro del marco de los objetivos y polticas generales de la organizacin como
conjunto.
2. La Efectividad del control interno operacional est relacionada directamente con la forma
como se establecen los objetivos y las metas.
3. La medicin de los resultados: Una vez establecidos los objetivos y metas, es necesario
proveer la medicin del rendimiento actual para determinar si la unidad est progresando
hacia el logro de dichos objetivos. Esta informacin tiene que estar disponible
oportunamente.
4. Comparacin del rendimiento actual o real con los Objetivos y metas propuestas: Esta
comparacin hace posible la identificacin de diferencias o desviaciones que se pueden
emplear para determinar los puntos dbiles en el proceso.
5. Anlisis de las causas de las diferentes desviaciones: Determinar por que resultaron las
desviaciones significativas.
70
6. La determinacin de la accin gerencial apropiada: Al analizar la situacin es necesario

determinar que accin correctiva debe tomar la gerencia respecto a las desviaciones de los
objetivos.
7. La toma de accin: La accin correctiva debe ser tomada lo ms rpido posible para
concordar las operaciones reales con los objetivos.
8. Revisin continua: Despus de haber efectuado la accin correctiva es necesario efectuar
un seguimiento para asegurar si ha sido efectiva y si han surgido otras desviaciones.
EL PLANO FUNCIONAL
En este plano se examina y evala cmo y de qu forma realiza la organizacin sus actividades
productivas, para lo cual el Auditor se puede valer de herramientas tales como los organigramas,
mapas funcionales, cuadros de distribucin de trabajo, diagramas de flujo, entre otros. Uno de los
fines ms importantes de la investigacin de este plano, es el determinar cmo poder mejorar y
hacer ms efectivos los procesos productivos de la organizacin.
Descentralizacin de Funciones
Se considera como la dispersin de los trabajadores y de las instalaciones fsicas de una empresa.
La descentralizacin o desconcentracin requiere definicin de la delegacin de autoridad y
coparticipacin de la responsabilidad:
Precisin de la descentralizacin. Es el establecimiento de unidades alejadas del tronco o
lugar matriz.
Niveles de autoridad en la descentralizacin. El problema ms delicado es que se sigue

compartiendo la responsabilidad, y si bien se concedi la autoridad a las descentralizadas,
no se les puede eximir de un control o supervisin que garantice un cumplimiento
homogneo.
Precisin de la desconcentracin. Busca la localizacin de los que demandan productos o
servicios. El establecimiento de sucursales acerca a los demandantes pero impone
limitaciones a la operacin de estas unidades.
Niveles de autoridad en la desconcentracin. No recibe autoridad, sino en una proporcin
que permite atender los asuntos ms fciles y que no comprometan la autoridad central.
71
Niveles de responsabilidad en la desconcentracin. Es en la magnitud de la autoridad

concedida y tambin ser supervisada aunque implica menos riesgo.
Problemtica de la descentralizacin. La transferencia de autoridad y de responsabilidad

hace necesario establecer un sistema adecuado de supervisin y vigilancia.
Problemtica de la desconcentracin. Las limitaciones de autoridad y de responsabilidad
para las unidades desconcentradas no permiten flexibilidad de operacin y crean
problemas en los demandantes.
Tendencia a la autocracia Benevolente en Mxico.
Resultante de una problemtica
histrica y de una realidad social que favorece las actitudes centralistas, poder ilimitado.
Al realizar la desagregacin de las funciones resulta til identificar lo que debe hacerse (los
resultados de la actividad) para alcanzar el resultado que se espera lograr en la funcin que se
est desagregando.
Los desgloses derivados de una determinada funcin deben ser los suficientes y los necesarios
para el logro de la funcin que les dio origen.
Delegacin de autoridad
La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los

medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un
administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales. Es la
herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de
crear un ambiente para el desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles de la
organizacin estn relacionados con la autoridad.
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de una
empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms
eficaz la comunicacin organizacional. La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe
ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
72
La responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada,
ni debe ser menor. El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la
autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender
por la estructura de la organizacin.
La autoridad de una empresa debe ejercerse mas como producto de una necesidad de todo el
organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Al transmitirse una
orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos y jams saltarlos sin razn y nunca
de manera constante. Hay varios tipos de autoridad:
Jurdica, que se divide en:
1. - Formal. Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o
subordinados.
2. - Operativa. Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien da
facultad para decidir sobre determinadas acciones.
Moral, se divide en:
1. - Tcnica.
Es aquella que se tiene en razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos
conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia.
2. - Personal.
Es aquella que poseen ciertas personas en razn de sus cualidades morales,
sociales, etc.
EL PLANO ESTRUCTURAL
Podramos decir, sin temor a equivocarnos, que muchas de las Firmas o Empresas actuales,
todava sufren influencias de tales organizaciones ancestrales. Una de las caractersticas de la
Administracin actual, es el cambio constante; el cual se aplica a ste plano estructural, en tanto
las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de mejorarlas cada vez, y as brindar
al cliente un servicio que llene sus expectativas.
73
Elementos de la Estructura
1. Autoridad: Derechos y deberes inherentes a una posicin de jefe para dar rdenes y
esperar que sean obedecidas.
2. Especializacin: Grado en que las tareas en la organizacin se subdividen en puestos

separados.
3. Departamentalizacin .
Identificacin y clasificacin de las actividades.

Agrupacin de dichas actividades para cumplir los objetivos de la organizacin.
Asignacin de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla.
Establecimiento de la coordinacin horizontal y vertical.
Entender que no hay un esquema Universal.
Por funcin empresarial.
Geogrfica: Empresas de Gran Envergadura Geogrficamente dispersas.
Se aplica, generalmente a las funciones de Produccin y Ventas mas no as a Finanzas
Matricial: La estructura matricial crea lneas dobles de autoridad; generalmente combina

departamentalizacin funcional con la de producto.
Cadena de Mando: Se refiere a la Lnea de toma de decisiones: Por ejemplo del Gerente General
al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorera al Contador de Tesorera.
Tramo de Control: Es la respuesta a: Cuntos subordinados tiene un jefe?
Centralizacin / Descentralizacin
Hablamos de Centralizacin o Descentralizacin cuando vemos si la toma de decisiones se

concentra o se reparte.
74
Estructuracin de un Puesto
Un puesto esta altamente estructurado cuando podemos describir un conjunto finito y claro de
actividades rutinarias.
Ejemplo: Un trabajador en lnea de ensamblaje. Un puesto con tendencia a la in estructuracin es

aquel que es diverso y que no puede ser descrito en trminos de rutinas claramente definidas.
Ejemplo: un investigador.
Diseos Organizacionales ms comunes:
Simple. Bajo grado de departamentalizacin, grandes tramos de control, autoridad centralizada y

poca formalizacin
Burocracia.
Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por especializacin, muy
formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de control
y cadena de mando para la toma de decisiones.
Matricial. Crea lneas dobles de autoridad, combina la departamentalizacin funcional con la de

producto.
Nuevas tendencias de estructura:
Equipos.- El uso de equipos como base del diseo para coordinar y ejecutar las actividades de
trabajo.
Virtual.- Organizacin central, pequea, que contrata externamente sus principales funciones de
Negocios.
Organizacin sin fronteras.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados
y reemplaza los departamentos con equipos facultados.
Facultados.- que tiene poder (en base a delegacin para la toma de decisiones, capacitacin,
etctera.)
75
Bases de las diferencias estructurales

Estrategia.
Tamao de la organizacin.
Tecnologa.
Ambiente.
EL PLANO DEL COMPORTAMIENTO
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso ms valioso y preciado es el Humano. Los
investigadores actuales prestan una especial atencin a este factor como uno de los ms crticos
en la gestin de una empresa. Las relaciones interpersonales, tanto formales como informales, son
las que se investigan en este plano; ya no observando al humano como una simple mquina
productiva, sino como una de las partes ms importantes de la empresa a la cual hay que
mantener, desarrollar y potencializar. Las empresas actuales, concientes de la importancia del
recurso humano, han implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de preparar
para el cambio a sus apreciados colaboradores, concomitantemente con una efectiva capacitacin
tcnica.
El Comportamiento humano y el sistema social
El Criterio importante es la accin administrativa de la conducta del ser o seres humanos. Todo lo
que se logra la forma en que se logra y por qu se logra es visto en elacin a su impacto e
influencia sobre la gente que, segn se cree, constituye la entidad realmente importante de la
administracin. La administracin no lo hace, hace que otros lo hagan.
Se consideran al individuo como un ente sociolgico, y el problema al que se enfrenta el gerente va

desde comprender y lograr los mejores esfuerzos de un empleado satisfaciendo sus necesidades
sicolgicas, hasta entender toda la gama de la conducta sicolgica, hasta entender toda la gama
de la conducta sicolgica de los grupos representantes de toda la administracin.
La fuerte tendencia en esta direccin ha popularizado la designacin de la escuela administrativa

organizacin-comportamiento.
76
La influencia de la conducta es vital e incuestionable en el estudio de la administracin, en donde

se han realizado contribuciones significativas: ejemplo, el nfasis sobre la participacin, por medio
del cual un gerente trata de obtener de sus subordinados que tomen una parte activa en el proceso
de la formacin de decisiones. El campo del comportamiento humano es amplio que hasta duplica
el rea de la administracin.
1.4.2.2 PRINCIPALES REAS FUNCIONALES
Las reas de responsabilidad conocidas tambin como, departamentos o divisiones, estn en

relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos.
De dichas reas de responsabilidad, actividades, funciones y labores homogneas ms usuales y

comunes de todas las empresas son ventas, mercadotecnia, produccin, compras, inventarios,
recursos humanos y finanzas.
Trabajo de Revisin:
Tome el organigrama con el que cuenta la empresa.
Describa la organizacin a partir del organigrama.
Mencione las tendencias de dicha organizacin. Como por ejemplo: velocidad en la toma
de decisiones, cmo influye sobre las personas, etc.
COMPRAS
Las compras constituyen una operacin de primordial importancia dentro de las empresas. El costo
y abastecimiento de los artculos que se adquieren para su reventa o su transformacin es factor
determinante en los resultados econmicos de la empresa, por la influencia que suelen tener en el
costo total.
El propsito de la auditoria operacional-administrativa es establece el grade de desempeo dentro

de esta rea encaminado al a satisfacer el objetivo establecido por la administracin.
77
La operacin de compras es el conjunto de actividades que desarrolla una empresa para adquirir
los recursos necesarios, principalmente de carcter material para la realizacin de sus objetivos.
Caractersticas de funciones especficas del rea compras:
Realizar el contrato con el proveedor (es decir, efectuar la operacin de adquisicin del
servicio).
Seguimiento de la compra.
Registros y archivos.
Localizacin y seleccin de fuentes de aprovisionamiento.
Desarrollo de proveedores.
Caractersticas de funciones generales del rea.
Conocimiento del producto / servicio que se elabora / presta y del mtodo para hacerlo.
Conocimiento de la planta y de todos los procesos y subsistemas que operan en la misma.
Aseguramiento de la calidad y cantidad de envos realizados por proveedores de
materiales, partes o piezas muy especiales.
Reclamos por atrasos y calidad no adecuada.
Conocimiento de las normas de derecho atinentes a contratos de compra venta.
Conocimiento general del mercado.
Mantenimiento de registros actualizados sobre tecnologa y tendencia general de la
economa del pas.
Funciones de dactilografa, convencional o computarizada.
Operacin de computadoras, para apoyo de la propia gestin.
Conocimiento de los factores que inciden en el costo de fabricacin.
Estructura organizativa:
Por producto (materia prima).
Por fbrica o planta.
Combinada: cada fbrica o planta adquiere las materias primas que requiere para el
proceso respectivo. En todos los casos, dependiendo del tipo de producto, su participacin
relativa y el tamao de la empresa.
78
Ubicacin en la estructura organizativa integral:
Dependiendo de la gerencia general, como un departamento o rea. Esta ubicacin es

recomendable cuando se trata de materias primas muy escasas o crticas (metales y piedras
preciosas, petrleo, materiales estratgicos para la defensa), o cuando la negociacin de compras
implica volmenes econmicos muy significativos, o cuando los productos adquiridos son partes,
componentes o subconjuntos esenciales para la fabricacin de los productos finales.
Dependiendo de la gerencia de operaciones. Si las materias primas requeridas deben tener una
calidad especial, o bien caractersticas fsicas o qumicas particulares, el rea compras debe ser
ubicada en Produccin, porque se requieren conocimientos cientfico tcnicos para evaluar el
control de la calidad de ingreso.
Dependiendo del rea de administracin central.

Relaciones de compras con otras subreas y reas de la empresa:
Con ingeniera del producto.
Con ingeniera industrial.
Con mantenimiento.
Con higiene y seguridad industrial.
Con finanzas de la empresa.
Con control de calidad.
Las relaciones se establecen en base a las solicitudes de adquisicin de bienes / servicios que las
subreas hacen a compras y la informacin provista por compras sobre existencia de los solicitado,
o bien de sustitutos.
Preguntas que un gerente de compras debe responder para lograr xito en su gestin:
Qu comprar? Ingeniera del producto, ingeniera industrial, mantenimiento, higiene y
seguridad industrial y control de calidad requieren: materias primas, maquinarias,
instalaciones y equipos, elementos de proteccin para los operarios y para bienes del
activo fijo, materiales y equipos para efectuar controles de calidad.
Dnde comprar? Es necesario llevar registros de proveedores.
79
Cunto comprar? Aplicar tcnicas de investigacin operativa.

Cunto comprar? Aplicando las mismas tcnicas mencionadas.
Cmo comprar? La utilizacin de una metodologa para efectuar las compras, el
conocimiento de diferentes formas de hacerlo (compra directa, licitacin) y las normas
financieras fijadas por la empresa.
Planeamiento de requerimiento de materiales (MRP): es un sistema costoso cuya utilidad es

significativa en los casos de empresas productoras de lneas muy variadas y extensas, o bien, en
casos de productos integrados por una gran variedad de partes, piezas o componentes. Permite
contar con informacin muy precisa en tiempos relativamente breves, lo que posibilita la toma de
decisiones en tiempo real.
Subrea Mantenimiento o ingeniera de planta.

Tipos de mantenimiento:
Preventivo.
Correctivo.
Predictivo.
La existencia de un programa de mantenimiento preventivo es la nica garanta de eficacia y

eficiencia, porque el programa establece con claridad:
1. Qu mquinas, equipos e instalaciones deben controlarse peridicamente.

2. Cmo, cuando, dnde y quines deben realizar esta tarea.
Divisin de la estructura organizativa:

Mantenimiento de edificios.
Mantenimiento elctrico.
Mantenimiento mecnico.
Mantenimiento electrnico.
PCP del rea. Otros registros.
80
Existen situaciones en las cuales se verifica la necesidad de conocimientos cientficos y tcnicos

especializados, a efectos de realizar estudios de mtodos y las distribuciones fsicas de planta. En
estos casos, actan profesionales de la ingeniera, quienes sern los responsables del futuro
mantenimiento. De all la denominacin de ingeniera de planta.
Existen softwares especiales para el rea mantenimiento, diseados operativamente en base al

funcionamiento de PCP y a conocimientos tcnicos y cientficos de mecnica, electricidad y otras
ciencias.
Alcance de la revisin
La operacin de compras comprende entre otras, las siguientes actividades:
Proponer objetivos, polticas y metas de compras, aplicarlos y vigilarlos.

Formular en plan general de compras y programar las adquisiciones de acuerdo a las
necesidades de produccin, ventas, condiciones y ciclos de mercados, etc.
Coordinar en forma eficiente los recursos humanos, materiales y tcnicos que integran la
operacin de compras y proponer los cambios pertinentes.
Establecer y actualizar los registro de precios y condiciones de compras de los diversos
artculos, que de manera repetitiva, requieren la empresa y mantener informacin histrica
de estos artculos.
Recibir y tramitar las solicitudes y requisiciones para adquirir los artculos y servicios que
las diversas reas de la empresa requieran.
Vigilar los departamentos que solicitan la adquisicin de algn artculo lo hagan
cumpliendo con los requisitos establecidos por la empresa, con las especificaciones
adecuadas de los artculos requeridos y con la oportunidad que permita su abastecimiento
normal.
Obtener de diversos proveedores cotizaciones y otras condiciones de compra de los
artculos y servicio.
Analizar las posibilidades y alternativas en la adquisicin de cada artculos requerido.
Seleccionar al proveedor que por sus condiciones de venta del artculo requerido, as como
las propias su empresa, garanticen una compra ptima al menor costo y aseguren el
abastecimiento ptimo de los artculos adecuados.
Vigilar que los pedidos fincados se surtan de acuerdo con lo solicitado en cantidades,
especificaciones, tiempo, precio y dems condiciones de entrega.
81
Presentar reclamaciones y en su caso hacer la devolucin de artculo surtidos en

desacuerdo con lo pedido, aclarar las responsabilidades de la propia empresa y atender
las observaciones de cualquier tipo que presenten los proveedores.
Participar en el establecimiento de las
polticas relativas al pago a proveedores
considerando las condiciones de Tesorera de la empresa para aprovechar al mximo las

posibilidades de negociacin de las compras.
Coordinar sus actividades con reas relacionadas , principales, produccin, ventas,
almacenes, control de calidad y tesorera.
El objetivo de la auditoria operacional-administrativa de compras es examinar las actividades que

integran con el propsito de mejorar controles operativos componentes y la propia eficiencia del
desarrollo de dichas actividades.
MERCADOTECNIA Y/ O COMERCIALIZACIN
La mercadotecnia representa tanto los esfuerzos que requiere tanto para satisface necesidades del
vendedor como las carecas del comprador. La mercadotecnia es gran escala regula el paso de la
produccin en gran escala. Deben encontrarse mercados masivos, deben ser servidos y
satisfechos para que los negocios modernos prosperen y cubran sus obligaciones.
El uso del enfoque de funciones permite flexibilidad al gerente de mercadotecnia para hacer frente
a los problemas de una situacin individual. Con frecuencia el problema es separado y distintito
para cada miembro de una lnea de productos por empresa. Ms an, la exigencia de un rea
mercantil pueden deferir totalmente de los de otra rea. Adems las condiciones competitivas
vararan de producto a producto y de zona a zona.
Definicin y caracterstica
La administracin de mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepcin, fijacin de

precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y servicios para dar lugar a intercambios
que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.
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La administracin de la mercadotecnia es la respuesta de un gran problema de halar una

distribucin adecuada y econmica de los productos o servicios. Estimular la demanda y llegar
llega a los clientes potenciales que necesitan los productos o servicios constituye un reto para los
gerentes de mercadotecnia. Como resultado, se intenta nuevas ideas y nuevos mtodos y nuevos
productos, se han intentado y se seguir intentando. Todas las actividades de una empresa que
tiende a mantener un flujo constante de bienes y servicios del productor al consumidor.
El mercado globalizado significa que las empresas pueden confiar en un mercado potencial mucho
mayor donde ofrecer sus bienes y servicios, pero donde debern enfrentar una muy considerable
cantidad de competidores. El deterioro del ambiente presenta incontables oportunidades para
empresas capaces de concebir mtodos ms efectivos para depurar de contaminantes el entorno
ambiental; la negligencia respecto a la infraestructura ofrece oportunidades para las industrias
como la construccin, el transporte y las comunicaciones.
El estancamiento econmico y la recesin favorecen a las empresas capaces de producir y

comercializar sin necesidad de apoyos.
La carencia de mano de obra calificada plantear retos importantes a empresas educativas y que
se ocupan de la capacitacin, para que diseen programas efectivos que contribuyan a
perfeccionar las destrezas humanas.
Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los propsitos
institucionales de la empresa. Su finalidad es reunir factores y hechos que influyen en el mercado,
para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a
su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio ms adecuado.
Principales Funciones Del Departamento:
1. Investigar el mercado.
2. Precio.
3. Distribucin y logstica.
4. Administracin de venta.
5. Comunicacin (promocin de ventas, publicidad y relaciones pblicas).
83
6. Estrategias de mercadeo.
7. Planeacin y desarrollo del producto (empaque y marca).
Importancia de su Revisin
La mercadotecnia es vital para la mayora de las empresas. Por lo general, para que una empresa
subsista, los productos o servicios que ofrecen deben estar de acuerdo con lo que los clientes
desean, pueden y quieren comprar. La mercadotecnia tambin es amplia, afecta hasta cierto grado
a casi todas las empresas y concierne a casi todas las personas. La mercadotecnia representa los
esfuerzos que se requieren tanto para satisfacer las necesidades del vendedor como las carencias
del comprador.
Por todo lo anterior, es que se considera a esta rea como un departamento de vital importancia en
una organizacin, lo que implica que la auditoria Interna juega un papel muy importante.
Peter Drucker expone que "puede suponerse que siempre habr necesidad de vender algo". No
obstante, el objetivo de la mercadotecnia es hacer que las ventas sean superfluas. El objetivo de la
mercadotecnia es conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o servicio se adecue a
l y se venda por s mismo. En su acepcin ideal, la mercadotecnia debe dar por resultado un
cliente que est listo para comprar, en cuyo caso todo lo que se requerir es que el producto o
servicio se encuentre disponible".
De esta manera, las ventas, para que sean efectivas, deben estar precedidas de varias actividades
de mercadotecnia, como la evaluacin de las necesidades, investigacin de mercado, desarrollo
del producto, fijacin del precio y distribucin.
Alcance de la revisin.
Dentro del departamento de mercadotecnia el auditor debe tener un alcance amplio, verificando los
canales de distribucin e investigacin de los mismos. Puntos esenciales que el auditor debe
considerar, la verificacin de:
84
La planeacin de la mercadotecnia.
Programas publicitarios, que maximicen la efectividad total de la publicidad.
Los productos que se hayan colocado recientemente en el mercado y el resultado de
estos.
El trabajo del control de la mercadotecnia.
FINANZAS
Es de vital importancia sta funcin ya que todas las empresas trabajan con base en constante
movimiento del dinero. Esta rea se encarga de obtencin de fondos y del suministro de capital
que se utiliza en el funcionamiento de la empresa procurando disponer con medios econmicos
necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de funcionar debidamente. Esta
rea de finanzas tiene implcito el objeto del mximo aprovechamiento y administracin de los
recursos financieros, que comprende las siguientes funciones:
1. Financiamiento: planeacin, financiera, relaciones financieras, tesorera, obtencin de

recursos, inversiones.
2. Contralora:contabilidad general, contabilidad de costos, presupuestos, auditoria interna,
estadstica, crdito y cobranzas e impuestos.
Caractersticas
La administracin, incluyendo el control de las finanzas de un ente pblico, se relaciona

con
decisiones
que
requieren
un
conocimiento
completo
de
implicaciones
de
responsabilidad. Sus caractersticas de la responsabilidad de finanzas.

Asegurarse que el dinero es gastado o invertido con el debido cuidado en trminos de
economa, eficiencia y eficacia.
Proveer seguridad mediante controles que protegen los activos o derechos de la entidad o
de terceros en poder de la misma.
Asegurar que el dinero es recaudado y desembolsado de acuerdo con las normas legales.
85
Importancia
Las finanzas representan un asunto de capital importancia en muchas actividades administrativas.

Se requiere dinero para cubrir la nomina, para la compra de materia prima, para equipar una
planta con la maquinaria requerida y para vender a los clientes y esperar el pago hasta una fecha
posterior.
Las finanzas hacen posible afrontar esas necesidades esenciales, y su administracin es de vital
importancia. Es la planeacin bsica de las necesidades y uso de fondos de una Empresa
obteniendo fondos necesarios y aplicndolos para fines rentables. Puesto que todas las reas de
las empresas necesitan y utilizan fondos, la funcin que desempea el administrador financiero es
de suma importancia para todos los diversos sectores de la administracin de la empresa ya que
este participa en mtodos y polticas recomendables para la dinmica de su economa y las
posibles funciones concernientes de teoras y principio bsicos universalmente en forma legal de
negocios, resolviendo problemas con confianza y habilidad.
Como ya se mencion, el requerimiento de evaluar el cumplimiento de la responsabilidad, siempre

implicar examinar la calidad del sistema de informacin que genera datos financieros, operativos
o administrativos segn aplique. En lo que tiene que ver con la generacin de informacin
financiera, debe entenderse que para estudiar la responsabilidad es requisito auditar los Estados
Financieros como una base para "rendir cuenta". Sin embargo, debido a que stos no revelan
condiciones de desempeo de factores distintos a los financieros, es necesario ampliar el alcance
para estudiar, mediante la Auditoria Operacional, la eficiencia, la eficacia y la economa.
En trminos de lo que aporta la metodologa de la Auditoria Financiera, es necesario recordar

algunas de las condiciones financieras ms importantes que necesariamente estn presentes en
las operaciones de las entidades pblicas. En trminos de sistema de control, las
responsabilidades se pueden cumplir mediante La formulacin de planes, programas y
presupuestos para adquirir y utilizar recursos de una manera costo-efectiva.
El diseo de medidas de proteccin contra desperdicio, prdida y fraude a travs de controles

como la segregacin de funciones y el diseo y cumplimiento de controles dirigidos a racionalizar
los riesgos en el proceso de las transacciones y en el mantenimiento y manejo de activos.
86
El acatamiento de las normas de autoridades financieras, incluyendo el diseo de polticas,

procedimientos y controles que provean razonable seguridad de que se cumpla con las normas
mencionadas. La preparacin y suministro de informacin de apoyo para la toma de decisiones,
incluyendo aspectos como costo real y estndar, anlisis de impacto de los costos e inversiones en
el mediano y largo plazo y el uso de los fondos.
La preparacin y suministro de informacin financiera para apoyar las operaciones, como

presupuesto, sistemas y polticas contables, para asegurar un adecuado y oportuna disposicin de
datos para los Gerentes, alertndolos sobre desviaciones de los presupuestos y la necesidad de
modificar los planes y programas, polticas y operaciones. Cuando las operaciones se relacionan
con recaudo o recuperacin de costos, la informacin financiera puede ayudar a identificar
recursos adicionales para recaudar o recuperar oportunamente.
El diseo de informacin apropiada para la rendicin de cuentas, involucra establecer controles

para asegurar la confiabilidad, oportunidad y seguridad de la informacin que debe reportarse a los
entes de control y en su caso a la Asamblea Nacional, de tal forma que se facilite la evaluacin del
cumplimiento de responsabilidades.
Alcance de la revisin
El control interno financiero comprende el plan de organizacin y los procedimientos y registros que
conciernen a la custodia de los recursos, as como a la verificacin de la exactitud y confiabilidad
de los registros e informes financieros. Este control debe estar proyectado a dar una seguridad
razonable de que:
Las operaciones y transacciones se ejecuten de acuerdo con la autorizacin general o
especfica de la administracin, dichas transacciones se registran adecuadamente para
permitir la preparacin de estos estados financieros de conformidad con principios de
contabilidad generalmente aceptados y otros criterios aplicables a estos estados (ejemplo:
ciertos dispositivos legales).
El acceso a los bienes y/o el movimiento de los mismos, solo es permitido previa
autorizacin de la administracin.
87
Los asientos contables se hacen para controlar la obligacin de responder por los recursos
y que adems el resultado de su registro se compara peridicamente con los recursos
fsicos. Por ejemplo: las tarjetas de control de inventario perpetuo de suministros con los
recuentos fsicos tomados por la entidad.
PRODUCCIN U OPERACIN
Una de las primeras reas a las cuales se aplicaron tcnicas administrativas cuantitativas y
cualitativas fue a la administracin de la produccin. Los representativos de control de calidad
estadstico evaluacin tcnicas de control en programa.
Se considera uno de los departamentos ms importantes ya que formula y desarrolla los mtodos
ms adecuados para la elaboracin de productos, suministrar y coordinar:
mano de obra, equipo
e instalaciones, materiales y herramientas requeridas.
Alcance de revisin
Es representativos el control de calidad estadstico; tcnicas de estudio para la evaluacin del

programa, distribucin de las instalaciones para la produccin, programacin lineal de varias
formas, programacin de computadoras y centro de programas de compras.
Funciones
1.
Ingeniera del producto.
2.
Ingeniera de la planta.
3.
Ingeniera industrial.
4.
Planeacin y control de la produccin.
5.
Abastecimiento.
6.
Fabricacin.
7.
Control de Calidad.
88
Una de las primeras reas a las cuales la direccin le aplica tcnicas administrativas cuantitativas
y cualitativas fue a la administracin productiva. En el proceso de produccin esta dividido por
entrada (insumo), proceso (elaboracin del producto y sus etapas
en conjunto de polticas,
procedimientos, la maquinaria y la mano de obra en su conjunto) y la salida que es cuando se

obtiene el producto final.
RECURSOS HUMANOS
Definicin y sus funciones
El objeto del rea es conseguir y conservar un producto humano de trabajo cuyas caractersticas
vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa a travs de un programa adecuado de
reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y desarrollo.
Son funciones principales:

Contratacin y empleo: Reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, promocin,
transferencias, ascenso.
Capacitacin y desarrollo: Entrenamiento, capacitacin y desarrollo
Sueldos y salarios:
Anlisis y valuacin de puestos, calificacin de mritos,
renumeraciones y vacaciones.
Relaciones
laborales:
Comunicacin,
contratos
colectivos
de
trabajo,
disciplina,
investigacin de personal, relaciones de trabajo.

Servicios y prestaciones: Actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones.
Higiene y seguridad industrial:
Servicio mdico, campaas de higiene y seguridad,
ausentismos y accidentes.
Planeacin de recursos humanos: Inventario de recursos humanos, rotacin, auditoria de
personal.
El rea de administracin del personal o recurso humano dirige su atencin al reconocimiento de

los problemas administrativos desde el punto de vista del personal en su efectividad, as como su
trabajo se dice que es la clave del xito.
Esta rea le incumbe concebir y conservar un equipo
humano satisfactorio y satisfecho.
89
Importancia
Cubre todas las actividades que lleva a cabo este departamento, as como las actividades de
personal que llevan a cabo los gerentes de lnea. Puede incluir a una divisin de la compaa o a
toda la organizacin.
Proporciona retroalimentacin sobre la forma en que los gerentes de lnea estn cumpliendo sus
funciones de personal, as como sobre el desempeo de los especialistas del departamento
encargado de esta materia.
Caractersticas
Identificar a la persona responsable de cada actividad.
Determinar los objetivos postulados por cada actividad.
Verificar las polticas y los procedimientos que se utilizan para el logro de esos objetivos.
Efectuar muestreos de los registros del sistema de informacin sobre el personal para
determinar si se estn aplicando adecuadamente las polticas y los procedimientos.
Preparar un informe especificando nuevos objetivos, polticas y procedimientos.
Desarrollar un plan de accin para corregir las desviaciones en objetivos, polticas y
procedimientos.
Efectuar seguimiento del plan de accin.
Ventajas
Se identifican las contribuciones que hace el departamento de personal a la organizacin.

Se mejora la imagen profesional del departamento de personal.
Se aliena al administrador del personal a asumir mayor responsabilidad y actuar en un
nivel ms alto de profesionalismo.
Se esclarecen las responsabilidades y los deberes del departamento.
Se facilita la uniformidad de las prcticas y las polticas.
Se detectan problemas latentes potencialmente explosivos.
Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.
Se reducen los costos en recursos humanos mediante prcticas mejoradas.
Se promueven los cambios necesarios en la organizacin.
90
Alcance de la Revisin
Auditoria de las funciones de personal de los gerentes de lnea:
En una auditoria global de la situacin de personal de una compaa, se considera la manera en

que los gerentes de lnea llevan a cabo su funcin de personal y la manera en que se aplican las
polticas y procedimientos. Si los gerentes ignoran alguna regla o no la cumplen, la auditoria debe
detectar esa irregularidad y proceder a realizar las recomendaciones para aplicar medidas
correctivas. El cumplimiento de las obligaciones legales es especialmente importante.
Auditoria del nivel de satisfaccin de los empleados:
A fin de evaluar la manera en que se estn atendiendo las necesidades de los empleados, el
departamento de personal obtiene informacin sobre niveles salriales, prestaciones, prcticas de
los supervisores, asistencia en la planeacin de la carrera profesional y la retroalimentacin que los
empleados reciben de su desempeo.
Tcnicas de investigacin para auditar la administracin del rea de recursos humanos.
Las actividades del departamento de personal se evalan mediante procedimientos de

investigacin derivados de los avances logrados en las ciencias sociales, como la sociologa.
El objetivo de la investigacin del departamento de personal es el mejoramiento de la

administracin de los recursos humanos de la organizacin.
Enfoque comparativo:
El equipo de evaluacin compara la divisin, seccin o departamento con otra entidad anloga, a
fin de identificar reas de desempeo insuficiente.
Este enfoque se emplea para la evaluacin del ausentismo, la tasa de rotacin y los niveles
salriales. Tambin cuando se est poniendo a prueba un nuevo sistema.
91
Consultora externa:
Los estndares establecidos por el consultor (o los derivados de las estadsticas que publican las
revistas especializadas) sirven como parmetro para el comit de evaluacin.
Enfoque estadstico:
A partir de los registros existentes, el comit de evaluacin genera estndares estadsticos contra
los cuales se evalan los programas y actividades. Suele complementarse con comparaciones
hechas respecto a informacin externa, que puede obtenerse por intercambio con otras compaas
o por referencia a estudios publicados en fuentes especializadas. Esta informacin frecuentemente
se expresa en forma de tasas.
Enfoque retrospectivo de logros:
Este mtodo verifica las prcticas del pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los
requisitos legales y las polticas y procedimientos de la compaa. El comit de evaluacin examina
documentos sobre contratacin, compensacin, disciplina y evaluacin del desempeo. El objetivo
es garantizar la existencia de iguales normas y procedimientos para toda la organizacin, as como
el cumplimiento de las disposiciones legales.
Evaluacin por objetivos:
Se crean objetivos especficos, respecto a los cuales puede medirse el desempeo. El comit de
evaluacin verifica los niveles reales de desempeo y los compara con los objetivos fijados con
anterioridad.
Ninguno de estos enfoques puede aplicarse a todas las actividades de administracin de personal.
Lo ms comn es que los comits de evaluacin empleen varias de estas estrategias, El equipo de
evaluacin proporciona al departamento de personal retroalimentacin sobre los temas
examinados y lo mismo hace con los gerentes de lnea y el personal en general. La
retroalimentacin desfavorable conduce a emprender una accin correctiva que mejora la
contribucin a todas las actividades de personal.
92
Instrumentos para efectuar investigaciones de personal
Existen varias tcnicas para obtener informacin sobre las actividades de administracin de los
recursos humanos. Cada uno de estos elementos proporciona informacin parcial:
Entrevistas: los comentarios que derivan de estas entrevistas ayudan al comit de evaluacin a
identificar reas que se pueden mejorar. Las crticas hechas por el personal pueden poner de
relieve las acciones que el departamento deber emprender a fin de satisfacer tanto las
necesidades de los empleados como de la organizacin. La entrevista de salida constituye otra
fuente de informacin. Se llevan a cabo con los empleados que abandonan la organizacin. Los
comentarios del empleado se registran en el momento en que se produce la separacin y el comit
de evaluacin estudia posteriormente el documento, para determinar (s las hubo) las causas de
insatisfaccin, as como otros problemas.
Encuestas de opinin: tambin se las denomina sondeos de actitudes. Las entrevistas consumen
mucho tiempo, son costosas y generalmente deben limitarse a pocas personas. Mediante
cuestionarios cuidadosamente preparados se puede obtener una descripcin ms precisa del
estado real de determinados aspectos de la organizacin. Asimismo, es probable que los
cuestionarios conduzcan a respuestas ms honestas y confiables. Son de especial importancia las
tendencias que se revelan en el curso de varias encuestas.
Anlisis de los registros de recursos humanos: se llevan a cabo para asegurarse de estar
cumpliendo las polticas de la compaa y ciertos aspectos legales (de seguridad e higiene,
evaluacin de las quejas de los empleados, evaluacin de la compensacin y de programas y
polticas).
Experimentacin de tcnicas de personal: permite la comparacin entre un grupo experimental

y uno de control en condiciones realistas. Hay varios aspectos inconvenientes de la
experimentacin. Muchos gerentes son renuentes a ella, debido al potencial de problemas en la
moral del grupo y a la posible desconfianza que se genera entre los no seleccionados para
participar en los programas.
93
Los empleados que son parte de los grupos experimentales pueden considerarse manipulados. El
experimento puede arrojar resultados que no sean totalmente claros o confiables, debido a
cambios en el entorno laboral o simplemente por el contacto diario y el intercambio de informacin
que puede ocurrir entre los grupos.
Informacin externa: las comparaciones con otras organizaciones y con el entorno proporcionan
perspectivas para evaluar las polticas de la compaa. Ciertos datos externos se pueden obtener
con relativa facilidad, en tanto otros requieren considerables esfuerzos. Los datos ms difciles de
obtener se refieren a informacin especializada sobre la competencia.
Auditorias internacionales: la auditoria de las polticas de personal llevadas a cabo en otros

pases se hacen especialmente difciles por factores culturales, lingsticos y legales. Los auditores
del pas en que se encuentran las oficinas centrales de la organizacin tienden aplicar en el
exterior las mismas normas que en su pas. Esto puede traer problemas, si no se aplica con
amplitud de criterios. La dificultad bsica estriba en identificar problemas de variacin que no se
originan en la legislacin local o en factores que escapan al control de la gerencia (competencia
local, leyes del pas, idiosincrasia del personal).
El informe de auditoria:
El comit de evaluacin se sirve de una variedad de instrumentos y tcnicas para determinar la

forma en que se llevan a cabo las actividades de personal. Para que esta informacin resulte til,
se compila en un informe global. El informe de auditoria constituye una descripcin general de las
actividades de personal e incluye tanto recomendaciones como el reconocimiento formal de las
prcticas que estn logrando su objetivo.
Contiene varias partes. Una se dirige a los gerentes de lnea, otra a los gerentes que tienen a su
cargo funciones especficas del departamento de personal y la parte final se dirige al gerente
general del departamento de personal. En el caso de los gerentes de lnea, el informe resume los
objetivos de personal que se han postulado, as como las responsabilidades y los deberes de cada
gerente.
94
Entre las responsabilidades y deberes de los gerentes de lnea se cuentan la responsabilidad de

entrevistar a los solicitantes, capacitar a sus empleados, evaluar el desempeo, motivar a su
equipo de trabajo y satisfacer sus necesidades personales.
El informe identifica tambin los problemas de personal. Se destacan las desviaciones respecto a
las polticas vigentes y/o disposiciones legales. Las prcticas insuficientes o errneas se sealan
en el informe, junto con recomendaciones para solucionar los problemas. Los especialistas que
manejan aspectos especficos de contratacin, capacitacin, compensacin y otras actividades
tambin necesitan retroalimentacin.
El informe puede contener tambin informacin sobre las actitudes prevalecientes entre los
gerentes de lnea respecto a los programas de personal, en ocasiones con informacin enriquecida
mediante estadsticas externas.
El informe dirigido al gerente de personal contiene toda la informacin dada a los gerentes de lnea
y a los gerentes de departamento de personal. Adems de las actitudes entre gerentes de lnea y
empleados respecto al desempeo del departamento de personal:
Los objetivos del departamento y sus planes para alcanzarlos.
Los problemas de recursos humanos y sus implicaciones.
Recomendaciones respecto a los cambios necesarios y la prioridad de cada uno.
Mediante la informacin que contiene el informe de auditoria, el gerente de personal puede
lograr una perspectiva amplia e integral de la condicin de las funciones de personal de su
empresa.
La evaluacin permite establecer una estrategia a futuro y sirve como punto de referencia
para futuras evaluaciones.
VENTAS
Es el conjunto de actividades que realiza una empresa para satisfacer las necesidades y deseos
del cliente, atendiendo al mismo tiempo sus objetivos econmicos.
95
El objeto de la auditoria tiene como objetivo examinar ciertos aspectos administrativos que
constituye el conjunto de actividades que comprende el concepto y alcance de la operacin de
ventas, con el propsito detectar problemas o deficiencias en los controles operacionales
existentes o en la realizacin misma de la operacin.
La auditoria operacional de ventas, tiene el objetivo de examinar ciertos aspectos administrativos

que constituyen el conjunto de actividades que comprende el concepto y alcance de las
operaciones de venta con el propsito de detectar problemas o deficiencias en los controles
existentes o en la realizacin misma de las operaciones, de cuya solucin puede surgir de costos
y/o aumentos de la eficiencia operativa.
Funciones
1. Proponer los objetivos y aplicar las polticas establecidas para la venta, dentro de los
objetivos gerenciales de la empresa y vigilar su cumplimiento. Especficamente los
objetivos pueden estar relacionados con el nivel de servicio, el crecimiento de las ventas,
su estabilidad, las ganancias, la determinacin de precios, el tipo de producto, la
distribucin, los canales de ventas, etc. Las polticas pueden referirse al volumen y
frecuencia de las ventas, las zonas, las remuneraciones al personal de ventas, etc.
2. Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, tcnicos y humanos que integran la
operacin de ventas y proponer los cambios pertinentes.
3. Planear las actividades para que se vendan los productos adecuados, en el lugar en que
se necesiten, oportunamente, en las cantidades convenientes y a los precios correctos.
4. Identificar las necesidades de los clientes en el campo de accin de la empresa y coordinar

con los dems departamentos involucrados la posibilidad de satisfacerlas adecuadamente.
Para ello, debe aprovecharse el resultado de investigaciones de mercado efectuadas para
conocer sus preferencias y las condiciones del mercado.
5. Conocer las caractersticas de sus competidores y condiciones de venta que ofrecen.
6. Participar en el establecimiento de las listas de precio.
96
7. Persuadir al cliente de que adquiera los productos de la empresa, surtirlos y establecer

condiciones de pago.
8. Participar en el establecimiento de las polticas de crdito y respetar su cumplimiento.
9. Vigilar la correcta secuencia de la venta desde el momento en que se coloca un pedido,

hasta que se hace la entrega del artculo en cuestin, con oportunidad y satisfaccin del
interesado.
Esta secuencia incluye la distribucin fsica de los artculos y la seleccin de los canales ms
adecuados.
Coordinar la operacin de ventas con la operacin de publicidad para incrementar la
efectividad de ambas.
Realizar promociones de ventas.
Llevar registros de clientes que incluyan su historia, necesidades presentes y potenciales y
otras caractersticas convenientes.
Preparar el pronstico de ventas.
Someter a la direccin de la empresa presupuesto de venta y una vez aprobado, explicar
peridicamente las variaciones que tengan. Estas explicaciones permitirn tomar las
medidas correctivas necesarias y retroalimentar el proceso de planeacin.
Establecer estadsticas necesarias, por zonas, lneas, artculos, agentes u otros criterios de
clasificacin, para tener informacin oportuna y suficiente que permita reaccionar
adecuadamente ante las exigencias del mercado.
Seleccionar y mover lneas y/o artculo con mejores mrgenes.
Adiestrar el personal de ventas en la obtencin de sus objetivos, cumplimiento las polticas
de comercializacin y crdito y su aplicacin.
INVENTARIOS
Es la existencia fsica y el consumo probable dentro de un lapso corto son generalmente los
atributos relativos de una partida que se identifica como inventario. Las funciones de la divisin de
precios, atencin de normas, recordatorios, controles de inspeccin o almacenaje, funcin del
recibo abarcando responsabilidades relativas a cantidades y calidad, salidas de almacenes y de
mercanca.
97
Las funciones de Inventarios:
1. Incluir los objetivos, estructura organizacional, polticas y procedimientos de la

Administracin de inventarios, dentro de los objetivos generales de la empresa y vigilar
cumplimiento.
2. Definir actividades y funciones que integran la operacin y asignar los recursos materiales
y humanos necesarios.
3. Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, tcnicos y humanos que integran la
administracin.
4. Planear y efectuar oportunamente los requerimientos de materiales en base a los
programas de produccin y/o ventas.
5. Establecer los niveles de inventarios adecuados que aseguren la existencia de materiales
en la calidad, cantidad y oportunidad necesaria.
6. Establecer y vigilar el sistema de almacenaje de existencias para la salvaguardia, custodia,
distribucin acomodo y movimiento de materiales, as como la ptima utilizacin de reas
de almacenaje.
7. Disear la documentacin para controlar los movimientos de existencia y definir el flujo de
las mismas, de tal forma que permita el procesamiento correcto y oportuno de datos.
8. Implantar sistemas de costos y mtodos de evaluacin para el registro contable de
inventarios.
9. Definir la forma la oportunidad y el grado de detalle y frecuencia de los informes necesarios
que permitan mantener la comunicacin en olas diferentes niveles de la organizacin.
10. Implantar sistemas de informacin que permita conocer los costos de ordenar, reponer y
mantener los inventarios, as como el costo beneficio atribuible a la dinmica de los
inventarios.
11. Coordinar actividades con reas relacionadas como compras, produccin, ventas, control
de calidad y finanzas, para vigilar e incrementar la productividad.
La caracterstica importante de un inventario fsico es un plan cuidadosamente diseado al que se

sujeta el recuento, listado, precios, multiplicaciones y sumas.
Un plan bien trazado, administrado hbilmente, no solo ahorrara trabajo al auditor, sino que justifica
su confianza en los totales a que finalmente se llega.
98
El plan deber ser por escrito y si es posible darse la oportunidad al auditor de revisarlo cuando
todava esta en proyecto, agregando sus sugestiones cuando sea necesario, estos puntos debern
ser semejantes a los siguientes:
Responsabilidad en general.
Fecha y formas.
Localizacin de existencia.
Adiestramiento del empleado.
Mejora en procedimientos.
Registro transitorios.
Calificacin de existencia.
Trabajo en proceso.
Compra en trnsito.
Inventario perteneciente a otro.
El profesional a cargo de la Comisin preparar la planificacin de la auditoria, sobre la base del

presupuesto de tiempo sealado en el formulario "Iniciacin de auditoria", en el cual constar la
asignacin de responsabilidades entre todos los miembros de la Comisin, de acuerdo a las
actividades y tiempos requeridos.
1.4.3
EN BASE A INSTRUCCIN DIRECTA
Es la solicitud para la revisin objetiva de una rea o departamento de la empresa y esta dirigida
hacia hallar las operaciones o actividades inefectivas, antieconmicas o ineficientes.
Adems de radicar en el echo de que proporciona a los directivos de una organizacin un

panorama sobre la forma como esta siendo administrada por los diferentes niveles jerrquicos y
operativos, sealando aciertos y desviaciones de aquellas reas cuyos problemas administrativos
detectados exijan una mayor o pronta atencin.
El motivo principal por los que se da este tipo de revisin sucede siempre por la falta de
confiabilidad y resultados negativo en los procesos administrativos y operativos en un rea.
99
Modalidad de la revisin
El hecho de que la auditoria se aplique a solo una parte de las operaciones de una entidad no
reduce su utilidad y beneficio. Adems tratndose del sector pblico, una adecuada planificacin
del control externo posterior a mediano o largo plazo permite que una entidad pblica de
significativa importancia pueda ser evaluada operacionalmente en sus reas ms importantes en el
transcurso de varios aos, que se contemplaran en el plan general.
La realidad respecto a una entidad especfica es que se hace necesario identificar cuales reas
deben ser revisadas y entre estas seleccionar aqulla que tendr la prioridad en la evaluacin. Por
principio, los esfuerzos deben orientarse hacia las reas dbiles o crticas y dentro de estas
seleccionar las ms significativas o importantes para dirigir hacia ellas, prioritariamente la
aplicacin de la auditoria.
El grado de dificultad en la identificacin y seleccin de las reas depende de las circunstancias.

Por ejemplo: la entidad auditada puede tener razones vlidas y justificadas para sugerir el rea a
ser examinada; o la Direccin conoce previamente problemas o debilidades especficas en la
entidad; o en la entidad existen reas que por la naturaleza de sus operaciones no han sido sujetas
de auditoria financiera y sea conveniente un examen operacional; o los resultados e informes de
auditoria financiera indican que reas se consideran crticas para ser sometidas a auditorias.
Si no existe ninguno de los indicios mencionados se debe recurrir a la evaluacin del sistema de
control interno para establecer las reas con debilidades en el sistema de control, lo cual resulta un
buen camino pues es fcilmente demostrable que en una unidad, rea, operacin o actividad que
presente deficiencia de controles internos, el logro de las metas no se da (efectividad o eficacia),
los costos son excesivos (economicidad) y consecuencialmente la eficiencia no ser ptima.
Adems, la evaluacin del sistema de control interno, como medio de identificacin de reas
criticas, reduce la subjetividad y garantiza la independencia de la accin de auditoria. De otra parte,
si la Contralora ha realizado auditoria financiera previamente a la auditoria que se practicar, la
evaluacin del control interno que se haya efectuado debera indicar las reas dbiles de la
entidad, resultado que sera utilizado en la auditoria operacional, evitando repetir dicho trabajo y
permitiendo que en esta fase se reduzca a la seleccin del rea a examinar y evaluar.
100
Por tanto, es conveniente que la evaluacin de la eficacia del sistema de control interno que
efecte la Contralora en ejercicio de la auditoria financiera, no solo se enfoque a los propsitos de
este tipo de auditoria, sino que tambin debe proporcionar resultados tiles a futuras auditorias.
De no ser as, en el proceso de auditoria se revisara y evaluara el sistema de control interno a

efecto de identificar las debilidades importantes en la organizacin administrativa que amerite
orientar hacia ellas la accin de auditoria.
Forma en que se efectan las operaciones en la realidad.
Necesidad o utilidad de los distintos pasos en el procesamiento.
Resultados de las transacciones segn los objetivos, polticas y normas.
Este tipo de auditoria cuenta con mayor nfasis en la revisin detallada de los procesos o
documentos a verificar ya que el resultado que arroje dicha auditoria servir para la toma de una
decisin importante de la gerencia.
El auditor considerar en la evaluacin, con respecto a cada rea de actividades, los elementos
bsicos del control interno para lo cual es conveniente enfocar la evaluacin del control interno
auditando la efectividad y cumplimiento de los sistemas de administracin y de los controles
internos incorporados en ellos, mediante el anlisis de los ciclos de transacciones.
Igualmente evaluar los elementos relativos al proceso de control interno de carcter gerencial u
operacional que se sealan a continuacin.
El Primer paso es determinar lo que se quiere lograr. Se deben sealar los objetivos de la Unidad y
las metas peridicas a alcanzar, que deben estar dentro del marco de los objetivos y polticas
generales de la organizacin como conjunto.
Una vez establecidos los objetivos y metas es necesario proveer la medicin del rendimiento actual
para determinar si la unidad est progresando hacia el logro de dichos objetivos.
101
Esta informacin tiene que estar disponible oportunamente:

Determinar por que resultaron las desviaciones significativas.
Al analizar la situacin es necesario determinar que accin correctiva debe tomar la
gerencia respecto a las desviaciones de los objetivos.
La accin correctiva debe ser tomada lo ms rpido posible para concordar las operaciones reales
con los objetivos.
Para alcanzar el objetivo, el auditor deber desarrollar las siguientes actividades:

Revisin detenida de la informacin recopilada en las fases anteriores que tenga relacin
con el |rea crtica seleccionada.
Recopilacin de informacin adicional por medio de entrevistas, inspecciones fsicas,
observacin directa de las operaciones, consulta de literatura especializada, etc.
Determinacin de la precisin, confiabilidad y utilidad de la informacin del rea para uso
de la gerencia o direccin de la entidad.
Clasificacin de los posibles criterios de medicin que podrn utilizarse (Leyes, decretos,
resoluciones, normas, polticas, objetivos y metas establecidas en el presupuesto en el
Programa Anual de Operaciones, estndares de desempeo, indicadores de rendimiento).
Determinacin de la necesidad de obtener asesora tcnica de un especialista que no este
involucrado en las operaciones examinadas.
Seleccin de la operacin u operaciones que se consideren ms importantes o
significativas y dentro de estas las ms viables, para ser examinadas a profundidad.
Identificacin y desarrollo de las caractersticas de los posibles hallazgos de auditoria
operacional, para establecer si las operaciones seleccionadas del rea examinada estn
logrando los objetivos y metas establecidas, dentro de los objetivos generales del rea o
unidad y de la entidad y para establecer la economa y eficiencia en la utilizacin de los
recursos humanos, materiales y financieros involucrados en las reas criticas.
Formulacin de las conclusiones e identificacin de las recomendaciones para mejorar la
efectividad o eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas en los
hallazgos de auditoria.
102
Los anteriores puntos sern la base para elaborar el Programa el cual contemplar como ltimo
procedimiento la discusin de los resultados con los funcionarios responsables, para llegar a un
acuerdo sobre los mismos.
Las actividades anteriores sern plasmadas en un programa de procedimientos generales de

auditoria para desarrollar programas de trabajo detallados y a la medida, que contengan los pasos
a seguir en el desarrollo de dichos procedimientos, segn sean el tipo y la naturaleza del rea,
unidad u operaciones que sern evaluadas.
Los programas de trabajo debern tener una estructura lgica que conduzca a alcanzar los
objetivos de establecer y mejorar el logro de las metas propuestas (efectividad) o a reducir el costo
de las operaciones (economa) o a determinar y mejorar el nivel de eficiencia. Los programas
debern ser lo suficientemente flexibles que le permitan al auditor desarrollar la iniciativa
profesional ante las circunstancias imprevistas que pueden presentarse en el desarrollo de la
evaluacin.
Las operaciones o actividades que se encuentran afectadas en la efectividad, economa o

eficiencia, constituyen los denominados hallazgos de auditoria. En cumplimiento del examen
detallado de las reas crticas o dbiles, el auditor debe evaluar dichos hallazgos lo cual consiste
en desarrollar e identificar con claridad cada una de sus caractersticas.
Las caractersticas del hallazgo de auditoria a saber son:
La Condicin : Esta caracterstica est dada por la situacin actual encontrada por el auditor ( Lo
que es).
El Criterio : El criterio, est dado por las unidades de medida, las disposiciones legales o normas
aplicables, los indicadores o ndices y en general por los parmetros que el auditor utiliza para
comparar o medir la situacin actual. Puede decirse que el criterio es lo que debe ser, es decir
la situacin ideal.
El Efecto :Es el resultado adverso de la comparacin de la condicin contra el criterio. Hay efectos
que se pueden rescatar en el futuro, pero tambin hay efectos irrescatables.
103
La Causa : Es el motivo o razn de las evaluaciones o efectos establecidos al comparar la

condicin contra el criterio; es el porqu del efecto o de la condicin.
Una vez que el auditor haya desarrollado las caractersticas de un hallazgo estar en condiciones
de concluir sobre el mismo y de proceder a identificar la mejor solucin, para formular finalmente la
recomendacin o recomendaciones, propsito de su trabajo. La Conclusin es la sntesis
redactada con objetividad y con impacto, de las caractersticas del hallazgo (condicin, criterio,
efecto y causa). Dicha sntesis no debe exceder de dos frases presentando la gravedad del
problema.
Las Recomendaciones son las sugerencias presentadas por el Auditor para corregir o mejorar la
eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas en el hallazgo. Las
recomendaciones estarn orientadas a evitar que la causa del hallazgo se repita en el futuro y a
rescatar los efectos cuando estos sean recuperables. Igualmente las recomendaciones de auditoria
operacional, deben ser practicables, tiles y costeables.
Finalmente, la evaluacin del hallazgo finaliza con los comentarios de los funcionarios involucrados
en el respectivo hallazgo. En la mayora de los casos cuando en director de auditoria en conjuncin
con la asamblea de accionistas disean el programa de auditoria anual, debern consideran una
posible eventualidad en dicho programa para evitar en retraso en el programa establecido.
Cuando se dan estos casos desacuerdo a la programacin establecida por el director de auditoria y
tomando en consideracin estos eventos, se debern destinar los recursos humanos y materiales
(abogados para cualquier asunto legal en el resultado de la auditoria, personal especializado en el
rea a revisar y as obtener resultado mas objetivo).
Como se comento en uno de los puntos anteriores la revisin de auditoria se aplicara con los
recursos con los que cuente el departamento de auditoria interna, tomando en consideracin.
Que el responsable de auditoria solicitara recursos humanos temporales para cumplir sus
revisiones programadas.
104
El alcance en esta auditorias es al 100 % debido a que al momento de recibir la notificacin se

planea para que el resultado sea satisfactorio.
Ventajas:
De acuerdo al resultado y decisin que tome la direccin en una auditoria por instruccin directa se
obtendrn resultados a largo plazo en relacin con la correcta aplicacin de los controles internos
establecidos.
Procura un ambiente de estabilidad en los procesos que realizan los diferentes

departamentos.
Evita la desviacin de actividades por parte de los responsables de los departamentos.
Desventajas:
Se dan los casos que si no se toman las medidas correspondientes y correctas por parte de la
direccin de acuerdo al resultado que arroje la auditoria con relacin al personal que se encuentre
involucrado en el resultado si fuese negativo al tardar en la respuesta le causara un conflicto
laboral si optan por la separacin del personal que se estara preparando al tener conocimiento de
las acciones de la direccin con bases que marque la ley laboral y no se toman las medidas
pertinentes
105
CAPITULO II
2. METODOLOGIA DE LA FUNCION A AUDITAR
2.1 DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
PROCEDIMIENTO.
Se elabora el programa de auditoria. Determinando las reas que han sido sujetas a diagnostico
administrativo.
Se revisa y autoriza el programa. Asignando intervenciones de acuerdo a las prioridades de la

empresa, se giran instrucciones al jefe del departamento a auditarse.
Se ordena la formulacin del o de los programas de trabajo. Solicitando al coordinador que los
realice, considerando la informacin capturada durante los diagnsticos administrativos
practicados.
Se elabora el o los programas de trabajo. Describiendo las actividades que se tienen que cubrir en
cada etapa del proceso de la auditoria, as como el tiempo de duracin y los recursos necesarios.
Una vez terminado lo turna al jefe del departamento para su aprobacin.
Se aprueba el programa. Revisndolo por cada una de sus etapas.
Se revisa el programa y autoriza la intervencin. Verificando la secuencia de actividades a

desarrollar.
Se giran instrucciones para que proceda la intervencin. Comunicndole al coordinador las

instrucciones y el programa.
106
Se presentan con el responsable de la unidad a auditar. Explicndole el proceso constructivo del

estudio, de acuerdo a las etapas del proceso de la auditoria. Posteriormente presenta al personal
de auditoria a intervenir.
Se establecen las bases que regirn la auditoria. Fijando prioridades en la distribucin de las reas
a estudiar, y explicando todas aquellas consideraciones atribuibles a la auditoria.
Se elabora el control de entrevistas. Basndose en todos los puestos todos los puestos tipo que
estructuran la organizacin de la unidad.
Se aplica el cuestionario general de auditoria. Entrevistando al personal que ocupa los niveles de
supervisin. Paso seguido se analiza la informacin captada y se determinan las principales
observaciones, con el objeto de orientar, sobre una base, el desarrollo de la auditoria.
Se practica anlisis funcional. Determinando que las funciones diarias, peridicas y eventuales de
los puestos tipo correspondan con las que realiza el personal. Paso seguido calculan la frecuencia
de cada actividad por el tiempo que dura. Con el resultado obtenido se comprueba el equilibrio de
las cargas de trabajo y se obtiene las holguras de tiempo ocioso entre una actividad y otras. Por
otra parte, se verifica que cada actividad cumpla con una finalidad definida. Determinando as
aquellas actividades que incurren en duplicidad y multiplicidad de funciones. Finalmente verifican
que la estructura orgnica establecida, coincida con la practica.
Se aplica anlisis operacional. Aplicando los cuestionarios de anlisis de formas y hojas de

diagramas. Con los resultados obtenidos se determina: cuellos de botella, fugas de
responsabilidad, puntos de control e inspeccin, demoras, flujos de las actividades, etctera. Con
el objetivo de corroborar si los procedimientos con que cuenta la unidad son lo suficiente expeditos.
Se practica anlisis de la productividad de trabajo. Basndose en los reportes de labores e

incidencias del personal de la unidad, relacionando de esta forma las cantidades fsicas de trabajo
contra el numero de horas aplicadas.
107
Se practica anlisis de las condiciones de trabajo. Encuestando al personal de la unidad mediante

el cuestionario de anlisis de las condiciones de trabajo. Con los resultados obtenidos se
determinan los indicadores mas sobresalientes en dos grandes rubros: higiene y seguridad en el
trabajo.
Se practica anlisis de la actitud del personal hacia el trabajo. Por medio de la aplicacin del
cuestionario de tcnicas proyectivas, se recaba la opinin del personal en forma aleatoria,
determinando as las inquietudes del mismo.
Se revisa el avance obtenido a la fecha de los programas de trabajo. Verificando que los objetivos
y metas calendarizadas se hayan cubierto total o parcialmente.
Se revisa el marco normativo. Corroborando el cumplimiento de las disposiciones, y fundamento

legal que regule las actividades de la unidad.
Se integran las carpetas de papeles de trabajo. Considerando la informacin resultante de los

cuestionarios, de la investigacin documental practicada y de la observacin directa.
Posteriormente se disean las recomendaciones sugeridas por cada observacin.
Se formula relacin de las observaciones mas relevantes. Basndose en la informacin contenida

en las carpetas de papeles de trabajo.
Se coordinan los trabajos tendientes a evaluar la informacin captada en la etapa de examen.

Reuniendo al personal de auditoria en mesa redonda, para analizar y evaluar cada una de las
observaciones detectadas.
Se comenta la relacin de las observaciones con el responsable de la unidad. Explicndole el

problema, el origen, las consecuencias, algunos ejemplos y el rea en que se localiza. Cubriendo
as la parte de asuntos tratados con los responsables.
108
Se elaboran las hojas de evaluacin. Basndose en las observaciones detectadas, y de acuerdo a

las funciones de la administracin, por cada una de las reas auditadas y el resumen global de la
unidad. Posteriormente, se anexaran al informe de auditoria, dando as por concluida la etapa de
evaluacin.
Se elabora el informe de auditoria. Describiendo el propsito y amplitud de la auditoria, los

aspectos de mayor importancia, los aspectos por rea, las recomendaciones, los asuntos tratados
con los responsables, los comentarios de los auditores y los anexos.
Se revisa el informe. Corrigiendo todos aquellos aspectos que considere que requieren de una
mayor claridad para su entendimiento.
Se aprueba el informe. Revisndolo y comentando cada una de las observaciones asentadas con
el coordinador.
Se revisa y autoriza a comentar el informe con el responsable de la unidad. Verificando y

comentando con el jefe del departamento los aspectos de mayor relevancia detectados durante la
auditoria.
Se comenta el informe con el responsable de la unidad. Analizando los resultados del informe por
cada uno de sus aspectos.
2.2 METODOLOGIA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA
Es la identificacin de un marco de referencia para la ejecucin y practica sistemtica y ordenada

de la auditoria administrativa-operacional.
Tiene como objetivo asegurar la cobertura de todas las fases o etapas que comprende el ejercicio
de una auditoria interna en sus tres tipos: administrativa operacional o financiera.
109
2.2.1 ETAPAS DE LA METODOLOGA
Las etapas de la metodologa son las siguientes:
1. Precisin del objetivo de la auditoria.

2. Planeacin de la auditoria .
3. Estudio General.
4. Anlisis de la funcin a auditar.
5. Estudio y evaluacin del control interno.
6. Verificacin de la informacin.
7. Conocimientos tericos y prcticos del auditor.
8. Aplicacin de pruebas de auditoria.
9. Evaluacin.
10. Informe.
11. Seguimiento.
Al iniciarse cualquier trabajo relacionado con la auditoria es necesario plantear adecuadamente los
objetivos claros y especficos con el solicitante del servicio de lo que se busca o espera de la
intervencin.
Requerir al solicitante o a quien ordena un trabajo de auditoria interna objetivos claros y precisos
de lo que se busca o espera de la intervencin. Objetivos ambiguos o difusos provocaran
incertidumbre en el auditor, no precisar alcance, dificultad en la planeacin del trabajo, no saber a
donde o a que meta llegar. Solicitante y auditor deben saber exactamente que quieren o esperan
de la auditoria. El peor error que pueden cometer un auditor es presentar un informe sobre algo
que no era lo que esperaba el solicitante de la auditoria.
Acuerdo de objetivos.
Para que se realice eficientemente debe haber una clara comprensin de sus objetivos. Esto quiere
decir que uno debe determinar hasta donde quiere ir, antes de una inteligente conformacin y
orientacin de sus actividades profesionales. Esta no es una tarea fcil ya que es muy frecuente
hacerla de manera inadecuada; en este punto prevalece el enfoque general
efectivamente a las actividades operacionales sujetas a revisin.
110
de apoyar
Adicionalmente, es conveniente hacer notar que las metas y objetivos establecidos no duran toda
la vida ya que las condiciones cambiantes obligan a revaluar las metas y objetivos previamente
establecidos, y as llevar a cabo las modificaciones que sean apropiadas.
As, los costos de nomina se convierten en uno de los elementos ms importantes de las
operaciones en conjunto de una organizacin. Los objetivos en este punto se enfocaran desde el
mecanismo que da inicio a la creacin de la nomina, como es subsecuentemente procesada y
concluye con su pago y archivo correspondiente. Se guarda un especial inters tambin en
alcanzar un control adecuado; esto es de especial relevancia debido a los frecuentes casos d
fraudes relacionados con las actividades de nominas.
2.2.2 OBJETIVO DE UNA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.
La misin del departamento de personal consiste en aumentar al mximo el rendimiento de la

inversin de la compaa en el personal. Lo anterior no significa explotar al personal; significa
establecer un clima donde los mejores talentos ingresan a la compaa, se desarrollan y se
emplean al mximo. en semejante ambiente, el personal y las metas de la compaa se pueden
unir mediante un proceso de ajuste y acomodo, que fomente el desarrollo de ambas partes.
La existencia de una unidad organizacional creada para los asuntos del personal no constituye
prueba fehaciente de que la funcin del departamento de personal se reconoce o trata
debidamente. Los departamentos de personal ms efectivos son como agencias extrovertidas
dentro de sus compaas, cuyo trabajo esta estrechamente ligado al esfuerzo de lograr los
objetivos establecidos.
2.2.3 PLANEACIN DE LA AUDITORIA.
Es la funcin donde se define el desarrollos secuencial de las actividades encaminadas dentro de

los programas, as como la determinacin del tiempo requerido para el desarrollo de cada una de
sus etapas.
111
La finalidad de la planeacin consiste en poder prever, anticipadamente a la accin; todos aquellos

factores que se requieran, y que por ausencia de estos no limiten el curso de accin a seguir en
pro de los objetivos esperados.
En la planeacin, el auditor debe considerar, entre otros, los siguientes puntos:

Caractersticas particulares de la empresa. A fin de que la planeacin de los trabajos se
ajusten a ella y puedan as, obtener resultados satisfactorios.
Finalidad de los trabajos. En virtud de que esta constituye el punto bsico para desarrollar
adecuadamente un plan y determine, de acuerdo a las circunstancias existentes, los
elementos necesarios para su desarrollo.
Secuencia de su desarrollo. En virtud de que los trabajos por ejecutar debern seguir un
ordenamiento que permita su desarrollo normal, dentro de los limites de tiempo fijados.
Determinacin de las tcnicas que se utilizaran. Las cuales se ajustaran a las
caractersticas particulares del objetivo, a la capacidad y experiencia del personal que le
auxiliara en el desarrollo de los trabajos y al limite de tiempo disponible para conocer
resultados.
Determinacin del apoyo que el organismo social proporcionara. Punto a precisar de
comn acuerdo con la empresa, en funcin al desarrollo que se obtendr de parte de ella y
al personal que colaborara en la coordinacin de actividades.
Estimacin de tiempos, para la estimacin de cada trabajo, precisando la fecha de
iniciacin y terminacin de los mismos.
Determinacin del personal que intervenga, punto por dems importante, pues la seleccin
de personal apto para intervenir en los trabajos a desarrollar, es de vital importancia para la
realizacin del trabajo de auditoria.
La estimacin de tiempo a invertir en un trabajo de auditoria interna y el personal a asignar
contempla dos vertientes:
la planeacin en tiempo y personal por cada intervencin
individual de auditoria y el compendio de las auditorias a practicar en un periodo de tiempo

dado, que viene a formar parte del Programa de Trabajo de Auditoria Interna, compendio
en el cual se habr de pronosticar el tiempo a invertir y el personal a asignar, as como las
pocas en que se llevaran a cabo los trabajos de auditoria y las unidades administrativas o
funciones a auditar llamados Programa anual de auditoria y cronograma de auditoria, que
se refiere al pronostico de horas a invertir en cada etapa de la auditoria y las fechas en que
se llevaran a cabo dicha inversin, la estimacin del personal se refiere al nivel de auditor
que intervendr en los trabajo en conexin con los tiempos pronosticados, as como la
asignacin de personal, que se dar atendiendo a la disponibilidad de los mismos y a las
caractersticas, experiencia o especialidades que requiera el trabajo.
112
3. EJECUCION DE LA AUDITORIA
3.1 ESTUDIO GENERAL
Apreciacin sobre las caractersticas generales de la empresa, de sus estados financieros, as

como del control interno, aspectos legales y dems normatividad que le aplique significativamente.
Esta apreciacin se hace aplicando el juicio profesional del contador publico, que basado en su
preparacin y experiencia podr allegarse de informacin proporcionada por los altos mandos, as
como de evidencia documental de la empresa a fin de emitir una opinin sobre el estado que
guarda la misma.
El estudio general deber aplicarse con mucho cuidado y diligencia, por lo que es recomendable
que su aplicacin la lleve a cabo un auditor con preparacin, experiencia, criterio y madurez, para
asegurar un juicio profesional slido y amplio.
Concluida la investigacin preliminar en la cual se conocieron las caractersticas y condiciones de

la empresa o rea a auditar, se proceder a un anlisis de la informacin y documentacin
recabada, a fin de detectar las fortalezas y debilidades o reas crticas que debern ser tratadas
con mayor profundidad.
El estudio general deber aplicarse con mucho cuidado y diligencia por lo que es recomendable
que su aplicacin la lleve a cabo un auditor con preparacin, experiencia y madurez para asegurar
un juicio profesional slido y amplio.
3.2 ANLISIS DE LA FUNCION A AUDITAR
Llevar a cabo un anlisis especifico de la unidad administrativa, actividad o funcin a auditar. Este
anlisis incluir, enunciativamente: evaluacin de su estructura organizacional evaluacin de
puestos y/o actividades principales contemplados en la estructura, costo-hombre de cada actividad
de la funcin sujeta a auditoria, cuadro de distribucin costo- cargas de trabajo, anlisis de
procedimientos de operacin, anlisis de formas de papelera
anlisis de sistema de informacin.
113
en uso, anlisis de archivos y
Al llevar a cabo un anlisis especifico de la unidad administrativa, actividad o funcin sujeta a

auditoria, deber empezar por obtener un organigrama general de la entidad as como uno
detallado de las reas en que inciden la unidad administrativa, actividad o funcin sujeta a
auditoria, razn que permite al auditor conocer la administracin y operacin del rea o reas que
est revisando y, sobre todo, las personas involucradas.
a) EVALUACIN DE LA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
En la obtencin del organigrama detallado es recomendable que se contemple los siguientes

aspectos:
Que cubra todas las reas involucradas en la unidad administrativa, actividad o funcin
sujeta a auditoria.
Que contemple los puestos y nombres de quienes los ocupan e intervienen en lo que se
est auditando.
Deben quedar perfectamente definidos los tipos de autoridad: lineal, funcional y staff.
b) EVALUACIN DE PUESTOS Y/O ACTIVIDADES PRINCIPALES
Una realidad muy frecuente a que se enfrenta el auditor es que si bien resulta muy difcil que una
entidad sujeta a revisin cuente con un organigrama actualizado, ms difcil es el que tenga una
descripcin de puestos o, cuando menos las actividades principales y responsabilidades de cada
uno. Si no le es proporcionada esta informacin al auditor, l tendr que obtenerla y proceder a su
evaluacin.
c) COSTO-HOMBRE DE CADA ACTIVIDAD DE LA FUNCION SUJETA A AUDITAR
El auditor necesita conocer las funciones o actividades principales de las actividades que realiza el
personal que integra la organizacin, as como el costo de las mismas, de manera que pueda
evaluar en forma objetiva su justificacin y beneficio o no para la entidad.
Para evaluar este anlisis el auditor puede valerse de una cdula descriptiva, la cual sirve para
investigar las actividades principales del personal de la funcin sujeta a revisin sealados en la
evaluacin de puestos ido actividades.
114
d) CUADRO DE DISTRIBUCIN DE COSTO-CARGAS DE TRABAJO
Una vez determinado el costo-hombre de cada actividad de la funcin sujeta a auditoria, reflejar la
informacin obtenida y analizada en cdulas de trabajo desarrollada por l de acuerdo a sus
propias necesidades y a las de la empresa en donde refleje el anlisis de las actividades
principales desarrolladas por cada individuo que interviene en el departamento, el tiempo utilizado
en cada actividad y el costo por la intervencin especifica de los empleados en cada actividad.
e) ANALISIS DE PROCEDIMIENTOS DE OPERACIN
Este anlisis de procedimientos de operacin representa una de las acciones ms importantes en

el desarrollo de cualquier trabajo de auditoria, ya que el auditor debe cubrir el aspecto de la
extensin que se le va a dar y que esta relacionada con el tiempo asignado por el auditor para
realizar su trabajo, as como su habilidad para describir y diagramar los flujos de operacin. Este
anlisis se puede llevar a cabo en el siguiente orden:
Generalidades del procedimiento:
1. Nombre.
2. A qu sistema o funcin operacional pertenece.
3. Donde se inicia.
4. Donde termina.
5. Que objetivos persigue.
6. Qu polticas o disposiciones de control debe respetar.
7. Descripcin de las actividades.
8. Descriptivo.
9. Grfico.
10. Descriptivo-grfico.
El mtodo descriptivo resulta ms fcil y de rpida elaboracin, los tipos grafico y descriptivogrfico requieren que el auditor tenga cierta habilidad como dibujante; adems requiere de mayor
tiempo y tienen la gran ventaja de que son un magnfico medio para evaluar los mecanismos de
control en cada unidad de trabajo, puesto que en su respectiva columna o rengln se ven de
manera objetiva todas las actividades en que incurren.
115
f) ANALISIS DE FORMAS DE PAPELERIA
La revisin de auditoria se complementa con el anlisis y/o estudio de todas las formas de
papelera empleadas en la funcin sujeta a auditoria.
Se utilizaran aquellas formas que sean tiles de acuerdo a las caractersticas de la empresa, y
complementarios con la informacin que se requiera y desechar aquella informacin que no se
utilice para complementar de manera positiva su revisin.
g) ANALISIS DE ARCHIVOS
Es un rea fundamental
puesto que en ellos se concentra y se conserva la historia de las
operaciones efectuadas en esa funcin.
Un buen archivo representa informacin inmediata y confiable, ahorros en tiempo de localizacin

de datos y proporciona los elementos clave para la toma de decisiones adecuadas.
h) ANALISIS DEL SISTEMA DE INFORMACIN
Un buen sistema de informacin es aquel que permite localizar aciertos y errores de las
operaciones efectuadas y que, adems, sirve de base para la toma de decisiones.
Los ejecutivos de cualquier entidad econmica que intervienen en el proceso administrativo de una
entidad requieren que se les provea de informacin para que pueda desarrollar eficientemente su
actividad administrativa (proceso continuo de toma de decisiones).
Dependiendo de la calidad de la informacin, en un momento dado puede fincarse la diferencia

entre una buena o mala decisin.
116
3.3
ESTUDIO Y EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO
Comprende el plan de organizacin y de los mtodos y procedimientos que en forma coordinada se

adoptan en una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la racionabilidad y confiabilidad de
su informacin financiera, promover la eficiencia operacional y provocar adherencia a las polticas
preescritas por la organizacin.
1.- Provocar y asegurar el pleno respeto, apego observancia y adherencia a las polticas prescritas
o establecidas en la administracin. Contar con slidas y estructuradas polticas nos permitir una
administracin adecuada, que normarn, orientarn y regularn la actuacin. A.A.
2.- Promover eficiencia en la administracin

Las polticas establecidas servirn para identificar metas, medir el desempeo y calificar la
eficiencia. A.O.
3.- Asegurar racionabilidad, confiabilidad, oportunidad e integridad de la informacin administrativa,

operacional y financiera que se genera en la entidad. Esta informacin es bsica para saber como
se encuentra la entidad en la actualidad, as como para una buena toma de decisiones que
garanticen el bienestar en un futuro. A.F.
4.- Proteccin de los activos de la entidad. Las polticas deben involucrar el buen cuidado,
proteccin y administracin de los activos.
Los activos deben estar registrados correctamente e informar como se estn utilizando.
El auditor debe efectuar un estudio y evaluacin adecuado del control interno existente, que le sirva
de base para determinar el grado de confianza que va a depositar en l y le permita determinar la
naturaleza, extensin y oportunidad que va a dar a los procedimientos de auditoria.
El conocimiento y evaluacin del control interno deben permitir al auditor establecer una relacin
especifica entre la calidad del control interno de la entidad y el alcance, oportunidad y naturaleza
de las pruebas de auditoria. El auditor deber comunicar las debilidades o desviaciones al control
interno del cliente.
117
La estructura del control interno de una entidad consiste en las polticas y procedimientos
establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos especficos
de la entidad.
Dicha estructura consiste de los siguientes elementos:
El ambiente de Control.
La Evaluacin de Riesgos.
Los Sistemas de Informacin y Comunicacin.
Los Procedimientos de Control.
La Vigilancia.
Estos cinco elementos proporcionan al auditor una estructura til para evaluar el impacto de los
controles internos de una Entidad en la auditoria, esto no necesariamente refleja como una
Empresa considera e implementa su control interno; as mismo, la primera consideracin del
auditor se refiere a como un control especifico afecta las aseveraciones en los Estados Financieros
ms que su clasificacin en uno de los elementos de Control Interno, antes mencionados, en
particular.
Ambiente De Control
El ambiente de control representa la combinacin de los factores que afectan las polticas y
procedimientos de una Entidad, fortaleciendo o debilitando sus controles, estos factores son los
siguientes:
Actitud de la Administracin hacia los Controles Internos Establecidos

Para que una Empresa tenga un ambiente de control satisfactorio depende fundamentalmente de
la actitud y las medidas de accin que tome la administracin. Si el compromiso para ejercer un
buen control es deficiente, seguramente el ambiente de control ser deficiente.
La efectividad del control interno depende en gran medida de la integridad y de los valores ticos
del personal que disea y administra el Control Interno de la Entidad.
118
Estructura de Organizacin de la Entidad

Si el tamao de la estructura de la Organizacin no es el apropiado para las actividades de la
Entidad, o el conocimiento y la experiencia de los Gerentes y el personal clave, no son los
adecuados, puede haber un mayor riesgo en el debilitamiento de los controles.
Funcionamiento del Consejo de Administracin y sus Comits

Las actividades del Consejo pueden ser importantes para fortalecer los controles, siempre y
cuando estos sean participativos y sean independientes de la Direccin.
Mtodos para Asignar Autoridad y Responsabilidad

Es muy importante que la asignacin de autoridad y responsabilidad se realice de acorde con los
objetivos y metas organizacionales, y que estos se hagan a un nivel adecuado, sobre todo las
autorizaciones para cambios en polticas, prcticas y mtodos de control administrativos para
supervisar y dar seguimiento al cumplimiento de las polticas y procedimientos, incluyendo la
funcin de auditoria Interna.
La supervisin continua de la administracin hacia las operaciones de una Entidad, da una

evidencia importante de si el sistema de control interno esta funcionando adecuadamente y si las
medidas correctivas se realizan en forma oportuna.
Polticas y Prcticas de Personal

Los procedimientos y polticas para contratar, entrenar, promover y compensar a los empleados,
as como la existencia de normas de conducta y comportamiento, fortalecen el ambiente de control.
Influencias Externas que Afectan las Operaciones y Prcticas de la Entidad

La existencia de canales de comunicacin con clientes, proveedores y otros entes externos que
permitan informar o recibir informacin sobre las normas ticas de la Entidad sobre cualquier
cambio en las necesidades de la misma, as como el seguimiento a dichas comunicaciones,
fortalecen los controles de una Entidad. La calidad del ambiente de control es una clara indicacin
de la importancia que la Administracin de la Entidad le da a los controles establecidos
119
Evaluacin de Riesgos
La evaluacin de riesgos puede contemplar como la Entidad considera la posibilidad de
transacciones no registradas o cmo identifica y analiza estimaciones o provisiones importantes en
los Estados Financieros. Los riesgos relevantes para la emisin de reportes financieros confiables,
tambin se refieren a eventos o transacciones especficas.
Los riesgos relevantes a la Informacin Financiera incluyen eventos o circunstancias externas e

internas que pueden ocurrir y afectar la habilidad de la Entidad; en el registro, procesamiento,
agrupacin o reporte de informacin consistente con las aseveraciones de la Administracin en los
Estados Financieros. Estos riesgos podrn surgir o cambiar, debido a circunstancias como las que
se mencionan a continuacin:
Cambios en el Ambiente Operativo

Los cambios de reglas, y en la forma de realizar las operaciones pueden resultar en diferentes,
presiones competitivas, y por lo tanto en riesgos diferentes.
Nuevo Personal
El nuevo personal puede tener un diferente enfoque con relacin al control interno.
Nuevos o rediseados sistemas de informacin

Los cambios rpidos y significativos a los sistemas de informacin pueden cambiar el riesgo
relativo al Control Interno.
Crecimientos acelerados
El crecimiento acelerado de las operaciones, conlleva a que los controles internos muchas veces
no se lleven acabo o se ignoren.
Nuevas tecnologas
La incorporacin de nueva tecnologa dentro del proceso productivo a los sistemas de informacin
puede cambiar los riesgos asociados con el Control Interno.
120
Nuevas lneas de productos o actividades

El incorporarse en negocios o transacciones en donde la Entidad tenga poca experiencia, puede
crear nuevos riesgos asociados con el Control Interno.
Cambios en pronunciamientos contables

La adopcin de un nuevo pronunciamiento contable o un cambio en los ya existentes, puede
afectar los riesgos relacionados con la preparacin de los estados financieros.
Personal con mucha antigedad en el puesto

La persona con mucha antigedad en el puesto puede ignorar los controles por exceso de
confianza, inercias o vicios adquiridos.
Operaciones en el extranjero
La expansin o adquisicin de operaciones en el extranjero, crean nuevos riesgos que pueden
impactar el control interno, por ejemplo, cambio en los riesgos considerados en las operaciones en
moneda extranjera.
El auditor deber obtener un entendimiento suficiente de los procesos de evaluacin de riesgos de

la Entidad, con el objeto de conocer como la administracin considera los riesgos relevantes
respecto a los objetivos de los reportes financieros y que acciones esta tomando para minimizar
estos riesgos. Este entendimiento debe incluir en adicin a lo mencionado anteriormente, un
conocimiento de cmo la administracin estima los riesgos como mide la probabilidad de
ocurrencia de los mismos y como los relaciona con los Estados Financieros. La administracin
puede iniciar planes o acciones para mitigar riesgos especficos o puede decidir aceptar un riesgo
por el costo que puede implicar el corregirlo u otras consideraciones.
La evaluacin de riesgos de la Entidad difiere de la consideracin de riesgos de auditoria; que

realiza el auditor en una auditoria de Estados Financieros. El propsito de evaluacin de riesgos de
la Entidad es el de identificar, analizar y administrar riesgos que pueden afectar los objetivos de la
Entidad, en cambio en una auditoria de estados financieros, el auditor identifica los riegos y califica
los riesgos inherentes y de control para evaluar la probabilidad de que un error significativo pueda
existir en los estados financieros (ver Boletn 3030, importancia relativa y riesgo de auditoria).
121
C) Los Sistemas de Informacin y Comunicacin
Los sistemas de informacin relevantes a los objetivos de los reportes financieros, los cuales
incluyen el sistema contable, consisten en los mtodos y registros establecidos para identificar,
reunir, analizar, clasificar, registrar y producir informacin cuantitativa de las operaciones que
realiza una Entidad econmica. La calidad de los sistemas generadores de informacin afecta la
habilidad de la gerencia en tomar las decisiones apropiadas para controlar las actividades de la
Entidad y preparar reportes financieros confiables y oportunos.
Para que un sistema contable sea til y confiable, debe contar con mtodos y registros que:
Identifiquen y registren nicamente las transacciones reales que renan los criterios establecidos
por la administracin.
Describan oportunamente todas las transacciones con el detalle necesario que permita su
adecuada clasificacin.
Cuantifiquen el valor de las operaciones en unidades monetarias.
Registren las transacciones en el periodo correspondiente.
Presenten y revelen adecuadamente dichas transacciones en los Estados Financieros.
Los sistemas de comunicacin incluyen la forma en que se dan a conocer las funciones y
responsabilidades relativas al Control Interno de los reportes financieros, por lo que el auditor debe
obtener un entendimiento de las formas que la Entidad utiliza para informar las funciones
responsabilidades y cualquier aspecto importante con relacin a la informacin financiera.
D) Procedimientos de Control
Como se vio anteriormente en los objetivos del auditor interno; existen dos tipos de controles los
de carcter preventivo y los de carcter correctivo o detectivo, por lo que a continuacin se
mencionan:
Los procedimientos dirigidos a cumplir con dichos objetivos.

Debida autorizacin de transacciones as como de actividades.
Adecuada segregacin de funciones y, a la par, de responsabilidades.
Diseo y uso de documentos y registros apropiados que aseguren el correcto registro de la
operaciones.
122
Establecimiento de dispositivos de seguridad que protejan los activos.

Verificaciones independientes de la actualizacin de otros y adecuada valuacin de las
operaciones registradas.
E) La Vigilancia
Una importante responsabilidad de la Administracin es la de establecer y mantener los controles

internos, as como vigilarlos; con el objeto de identificar si estos estn operando efectivamente y si
deben ser modificados cuando existen cambios importantes.
La vigilancia es un proceso que asegura la eficiencia del Control Interno a travs del tiempo, e
incluye la evaluacin del diseo y operacin de procedimientos de control en forma oportuna, as
como el de aplicar medidas correctivas cuando sea necesario. Este proceso se lleva acabo a
travs de actividades en marcha (en el momento en que se llevan acabo las operaciones
normales), evaluaciones separadas o por la combinacin de ambas. La existencia de un
departamento de auditoria interna, o de una persona que realice operaciones similares contribuye
en forma significativa en el proceso de vigilancia.
Este proceso debe incluir el uso de informacin o comunicacin de Entidades externas como
pueden ser cartas donde los clientes se quejan o un registro de comentarios, los cuales pueden
indicar problemas o subrayar reas donde se necesita mejorar. Tambin la administracin, podr
considerar sugerencias de los auditores externos relativas al Control Interno dentro de las
actividades de vigilancia.
Para una mejor comprensin de las polticas y procedimientos, el auditor deber obtener
conocimiento suficiente sobre cada uno de los elementos de la estructura del Control Interno, a
travs de experiencias anteriores con la Entidad y de averiguaciones con el personal apropiado,
inspeccin de documentos, registros, observacin de las actividades y operaciones. La naturaleza
y alcance de los procedimientos, suelen variar de una Entidad a otra y se ven afectados por el
tamao y complejidad de la misma, experiencias anteriores, naturaleza de la poltica o
procedimiento en particular y la documentacin existente.
123
El auditor deber documentar su conocimiento y comprensin de la estructura de Control Interno,

como parte del proceso de planeacin de la auditoria. La forma y alcance de esta documentacin
se vern influidos por el tamao y complejidad de la Entidad y la naturaleza de la estructura del
Control Interno de la misma. Por ejemplo, la documentacin de una Entidad grande y compleja,
podr incluir diagramas de flujo, cuestionarios o rboles de decisiones. En cambio en una Entidad
pequea, la documentacin en forma de memorando, podr ser suficiente.
Evaluacin Preliminar
En esta etapa el auditor efecta un anlisis general de riesgo implcito en el trabajo que va a
realizar; con objeto de considerarlo en el diseo de sus programas de trabajo de auditoria y para
identificar gradualmente las actividades y caractersticas especficas de la Entidad. An cuando en
esta etapa no se han probado los controles internos y por lo tanto, cualquier decisin preliminar el
auditor deber primeramente:
Comprender el ambiente de control establecido por la administracin para detectar errores

potenciales.
Describir y verificar su comprensin de los procedimientos de control de la administracin.
incluyendo aquellos relativos a la evaluacin de riesgos.
Conocer los procesos de mayor riesgo de la Entidad y evaluar su importancia.
Evaluar el diseo de los sistemas de control en los procesos de mayor riesgo, para determinar si es
probable que sean eficaces para prevenir o destacar y corregir los errores potenciales
identificados.
Formarse un juicio sobre la confianza que podr depositarse en el control que ser evaluado.
Una vez que el auditor ha adquirido un conocimiento general de la estructura de Control Interno,
estar capacitado para decidir el grado de confianza que depositara en los controles existentes,
para la prevencin y deteccin de errores importantes, o bien definir si los objetivos de auditoria se
pueden alcanzar de manera ms eficiente y efectiva a travs de la aplicacin de pruebas
sustantivas.
La evaluacin final de los procedimientos de control seleccionados, se harn despus de llevar a

cabo las pruebas de cumplimiento de dichos controles.
124
El Procesamiento Electrnico de Datos al Evaluar la Estructura del Control Interno. Por la

importancia que han adquirido los sistemas de PED en la informacin contable, por el volumen de
operaciones procesadas en ellos, as como por la perdida de huellas visibles y concentracin de
funciones contables que frecuentemente se dan en un ambiente de este tipo, el auditor debe
conocer, evaluar, y en su caso probar el sistema PED como parte fundamental del estudio y
evaluacin del control interno y documentar adecuadamente sus conclusiones sobre su efecto en
la informacin financiera y el grado de confianza que depositara en los controles.
La finalidad de las pruebas de cumplimiento, es reunir evidencia suficiente para concluir si los
sistemas de control establecidos por la administracin prevendrn, detectarn y corregirn errores
potenciales que pudieran tener un efecto importante en los Estados Financieros. Esta conclusin
permite confiar en el control como fuente de seguridad general de auditoria y disminuir el alcance
de las pruebas sustantivas.
Las pruebas de cumplimiento estn diseadas para respaldar la evaluacin de la aparente

confiabilidad de procedimientos especficos de control. La evaluacin se har determinando si los
procedimientos de control estn funcionando de manera efectiva segn se disearon durante todo
el perodo. Estas pruebas implican el examen de documentos de transacciones para buscar la
presencia o ausencia de atributos especficos (controles detectivos):
Al efectuar una prueba de cumplimiento en una muestra de transacciones seleccionadas se puede

determinar una tasa mxima estimada de desviaciones y as llegar a una conclusin sobre la
eficacia de los procedimientos de control sobre el periodo examinado.
Adems de las pruebas que se describen, es necesario establecer por indagacin y observacin e
inspeccin de documentacin, la forma en que la administracin se ha asegurado en que el
sistema de control contina operando efectivamente, a pesar de posibles cambios en el medio
ambiente.
Los procedimientos de auditoria podran variar si como resultado de las pruebas de cumplimiento
se detectan debilidades o desviaciones a los procedimientos de control.
125
Comunicacin de Situaciones a Informar
En virtud de que las expectativas de los usuarios con respecto a la responsabilidad del auditor para
informar por escrito sobre debilidades o desviaciones relacionadas con la estructura de control
interno se han incrementado, ha sido necesario definir las situaciones a informar, as como la forma
y contenido de dicho informe.
Durante el curso de su trabajo el auditor debe estar al tanto de los asuntos relacionados con el
Control Interno, que puedan ser de inters para el cliente; los cuales se identifican como
situaciones a informar. Estas situaciones son asuntos que llaman la atencin del auditor y que en
su opinin deben comunicarse al cliente, ya que representan deficiencias importantes en el diseo
u operacin en la estructura del Control Interno, que podran afectar negativamente la capacidad
de la organizacin para registrar, procesar, resumir y reportar informacin financiera uniforme con
las afirmaciones de la administracin en los estados financieros. Tales deficiencias pueden incluir
diferentes aspectos de control interno.
Esta comunicacin se debe hacer con personas de alto nivel de autoridad y responsabilidad; tales
como el Consejo de Administracin, el dueo de la Entidad o con quienes haya contratado al
auditor, preferentemente por escrito y deber ser documentada por papeles de trabajo.
El juicio del auditor con respecto a las situaciones a informar vara en cada trabajo y esta
influenciado por la naturaleza y extensin de los procedimientos de auditoria y de otros factores,
tales como el tamao de la Entidad su complejidad y naturaleza y diversificacin de sus
actividades. Como parte de su trabajo el auditor debe, adems proporcionar sugerencias que
permitan mejorar la estructura de control interno existente y en caso de que el auditor identifique
asuntos que a su juicio no sean estrictamente situaciones a informar o bien sean de poca
importancia tendr que decidir si comunica o no estos asuntos en beneficio de la Administracin.
La existencia de situaciones a informar con relacin al diseo y operacin de la estructura del

control interno representa una decisin conciente de la gerencia, en donde esta deber comparar
el grado de riesgo que implica dicha debilidad contra los costos a incurrir necesarios para
implementar las medidas correctivas y, por lo tanto, es responsabilidad de la gerencia tomar las
decisiones con respecto a los costos a ser incurridos y los beneficios relacionados.
126
Para que la administracin tenga conocimiento de tales diferencias y de sus posibles riesgos, el
auditor debe decidir cuando es necesario reportar un asunto peridicamente o, en su caso, deber
evaluar si a causa de cambios en la gerencia o simplemente por el paso del tiempo, es apropiado y
oportuno reportar tales asuntos nuevamente .
3.4 VERIFICACIN DE LA INFORMACIN
Esta etapa de la auditoria consiste en verificar la cantidad, calidad veracidad y procedencia de la

informacin recopilada base para ser verificada y / o auditada. La verificacin se puede llevar a
cabo en dos fases: verificacin sobre la marcha y verificacin va pruebas de auditoria.
La metodologa para la ejecucin de la auditoria comprende etapas iniciales fundamentales que

recopilan informacin: precisin del objetivo de auditoria, estudio general, anlisis de la funcin a
auditar, y el estudio y evaluacin del control interno. Dicha informacin, si las circunstancias y
condiciones lo permiten, puede ser verificada en el momento en que se hace del conocimiento del
auditor; si del resultado de tal verificacin preliminar, o si no es posible en ese momento llevar a
cabo tal verificacin, se infiere la necesidad para que sea cubierta durante la aplicacin de la
auditoria.
La necesidad de verificar determinada informacin obtenida pasar a ser incorporada en el

programa de auditoria que corresponda para su revisin formal y aplicacin de las tcnicas y
procedimientos de auditoria que el auditor juzgue necesarias y adecuadas a las circunstancias.
3.4.1 OBTENCION DE INFORMACIN
La obtencin de la informacin se define como las actividades que lleva a cabo el auditor para
allegarse de elementos base para conocer la unidad administrativa, actividad o funcin sujeta a su
intervencin; para estudiar y evaluar su comportamiento y desempeo; y para sustentar la
aplicacin de sus pruebas de auditoria. Entre los mtodos para la obtencin de la informacin se
encuentran los siguientes:
127
3.4.2 ENTREVISTA Y CUESTIONARIO
Al efectuar cualquier tipo de entrevista es necesario saber de antemano que clase de informacin
se desea obtener y para ello se deben formular preguntas concretas.
Cualquier cuestionario, bsqueda, prueba o examen, requiere de una cierta dosis de preparacin
anticipada, a efecto de evitar posibles perdidas de esfuerzo y tiempo. Para asegurar la informacin
que se pretende, hay que cuidar de entrevistar al personal adecuado. El auditor decidir qu
personas son las que conocen la informacin pretendida y a quines recurrir para mayores
detalles. El momento y sitio de la entrevista son cosas que convendr precisar con anticipacin y
habr que notificar oportunamente a la persona o personas que entrevistarn, advirtindoles los
asuntos que se van a tratar para que se tengan preparados los informes, registros y otros datos
que sean necesarios y convenientes.
La entrevista se realizar de un modo informal, utilizando el canal o autoridad apropiada,

solicitando anticipadamente el permiso del supervisor o jefe de departamento. Es de suma
importancia emplear en todo momento el tacto y diplomacia. Al iniciarse la entrevista el auditor
deber establecer con el mayor cuidado qu es lo que pretende y sealar que desea una
informacin especifica y la recopilacin de datos pertinentes que puedan ayudar a llevar a cabo su
tarea.
La tarea del auditor al llevar a cabo una entrevista, es obtener informacin suficiente y digna de
confianza, lo cual no siempre es fcil. Hay personas siempre dispuestas a proporcionar toda clase
de informes, pero en cambio hay otras que dudan y en ocasiones se muestran escpticas. En
ocasiones suelen presentarse una actitud de resistencia y temor a suministrar datos, porque el
individuo piensa que ms tarde pueden ser utilizados en contra suya o que su jefe le haga objeto
de reproches. Asimismo, suele temerse que la divulgacin de los informes le cueste su trabajo a
quien los da.
Por otra parte, hay ejecutivos recios a hablar porque no conocen como debieran, los diferentes
aspectos de la labor que desempean. Tal vez algunos ejecutivos se inclinen a criticar los
procedimientos y desempeo de otros, mientras callan los suyos propios. Otros ms, viven
cambiando sus sistemas a fin de disimular su incapacidad.
128
El auditor debe estar preparado a reconocer y corregir estas clases de reacciones, explicando para
ellos cuales con sus finalidades y objetivos del servicio de auditoria, que consisten en producir
medios mejor coordinados que ayuden a la direccin a alcanzar una mejor administracin de las
funciones. Las actitudes referidas habrn de ser indicadas por el auditor.
La tarea de recopilar informacin verdica y acertada demanda mucha inteligencia, visin e

imaginacin. A veces el auditor puede haber sido mal informado, pero pronto sabr evaluar la
informacin que obtenga, separando solo la de utilidad. Estar alerta a observar y analizar los
distintos aspectos de la informacin, a efecto de precisar su correccin y exactitud. La experiencia
suele servirle de base para elaborar una forma de proceder que le produzca buenos resultados; y
al pasar de una a otra entrevista o de una a otra auditoria, har lo que est en su mano para
mejorar su actuacin y tornarse mas experto en sus mtodos.
Sin embargo, puede ocurrir que el auditor no sea un conocedor a fondo de todos los aspectos de la
administracin y particularmente del arte de la persuasin y en hacer que la gente confiese sus
deficiencias en actuacin y procedimientos. Cuando ste sea el caso podra resultar til aplicar las
siguientes sugerencias: durante la entrevista, conviene que el auditor no se comprometa
definindose o haciendo recomendaciones, aun cuando se siente inclinado, en principio, a favor de
lo que se le ste diciendo; abr de comprobar los puntos dudosos haciendo preguntas cuyas
repuestas necesitan ser estudiadas posteriormente. Siempre que le sea posible, deber respaldar
las notas que tome con formas, informes, etctera, las cuales pasarn a formar parte de sus
papeles de trabajo. Cuando el tiempo y las circunstancias se lo permitan, comprobar y asimilara la
informacin obtenida en una entrevista, antes de efectuar la siguiente. En ciertos casos, ser
aconsejable respaldar la precisin de datos, solicitando al entrevistado que lea y firme lo asentado
en el papel.
Cuestionarios
Es el instrumento del cual se allega el auditor para medir la efectividad organizacional o funcional
de la empresa, por medio de la tcnica de
conversacin donde se obtiene la
informacin
necesaria en base a preguntas previamente formuladas para identificar las fortalezas o debilidades
de la entidad, a continuacin mencionaremos algunos modelos de cuestionarios que de acuerdo a
sus respuestas pueden ser:
129
Cuestionario para la evaluacin del control interno (para conocer las fortalezas y
debilidades de la empresa).
Cuestionario general de auditoria.
Cuestionario funcional.
Cuestionario de anlisis de las condiciones de trabajo.
Cuestionarios dirigidos: (abiertos, cerrados y selectivos).
Cuestionarios por ciclos.
Cuestionario de anlisis y procedimientos.
Cuestionario de anlisis de formas.
La tarea de recopilar informacin verdica y acertada demanda mucha inteligencia, visin e

imaginacin, por lo que el auditor estar alerta a observar y analizar los distintos aspectos de la
informacin, a efectos de precisar su correccin y exactitud.
3.4.3
Informacin adicional:
Solicitar la informacin necesaria que considere el auditor para el inicio de la auditoria, en el

entendido de que se har con dos objetivos especficos:
Integrar el archivo permanente, con el fin de conocer los antecedentes de la empresa, en el
caso de ser una empresa que fue auditada con anterioridad, solo se proceder a actualizar
los datos con el fin de ser lo ms objetivos, precisos y atinados posible en la apreciacin
en general de la entidad.
Allegarse de los documentos o fuentes de informacin necesarios para elaborar las
cdulas de trabajo, donde se manifiesten los resultados obtenidos.
OBSERVACIONES DE CAMPO
La observacin como una tcnica de auditoria, es la presencia fsica del auditor para ver cmo se
realizan ciertas operaciones o hechos. El auditor se cerciorar de la forma como se realizan las
operaciones dndose cuenta ocularmente de la forma como el personal de la entidad las realiza.
Como ejemplo de esta tcnica se tiene observando cmo se atiende a un cliente, cmo le entregan
la mercanca, cmo le cobran; cmo se toma un inventario fsico; cmo se comporta el personal
cuando no est su jefe; cmo estn los archivos, cmo se aprecian las medidas de seguridad;
etctera.
130
3.4.4 OBTENCION DE EVIDENCIA DOCUMENTAL
Esta tcnica corre de manera paralela o simultanea cuando se est entrevistando u observando.
Es conveniente y necesario que el auditor se allegue de evidencia fsica que soporte las
aseveraciones hechas por sus entrevistados, al igual que debe soportar el resultado de sus
observaciones.
Habr ocasiones en que no es factible obtener evidencia documental, como puede ser le caso de
haber observado un reclamo justificado de un cliente, o bien un mal comportamiento de los
empleados. Ante estas circunstancias la evidencia documental se habr de soportar con un acta
administrativa que se levante para dejar constancia de lo observado.
El criterio o poltica de auditoria a seguir en materia de evidencia documental es que todos los
hallazgos, comentarios o colusiones de auditoria siempre debern estar apoyados en evidencia
documental o testimonial como por ejemplo las actas administrativas, estas habrn de formar parte
de los papeles de trabajo del auditor. Una conclusin de auditoria sin soporte dejar en entredicho
la calidad personal y profesional del auditor.
3.5 PREPARACION DE PAPELES DE TRABAJO
El trabajo del auditor queda anotado en una serie de papeles que constituyen en principio la prueba
material del trabajo realizado; adems, en ellos se deja constancia de la profundidad de las
pruebas y de la evidencia suficiente de los elementos en que se apoyo la opinin, en otras
palabras, son evidencia de la calidad profesional del trabajo.
Los papeles de trabajo son los documentos en que el auditor registra los datos e informaciones
obtenidas en su examen y los resultados de las pruebas realizadas.
Los papeles de trabajo representan una ayuda en la planeacin llevada a cabo por el auditor, la
naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoria aplicados y las conclusiones
alcanzadas.
131
Los papeles de trabajo que documentan la auditoria deben ser preparados por el auditor y
revisados por el responsable del departamento de auditoria interna. Estos papeles contendrn la
informacin recopilada y los anlisis y bases que soportan los hallazgos y recomendaciones a
reportar. Los papeles de trabajo tendrn los siguientes elementos: Propsito; Contenido; Tcnicas
de preparacin; Proceso de Revisin; Propiedad, Custodia y Actualizacin.
1. Propsito
Los papeles de trabajo de auditoria, generalmente, sirven para:

Proporcionar la evidencia principal que respalde los hallazgos de los auditores internos.
Auxiliar en la planeacin, desarrollo y supervisin de las auditorias.
Documentar si fueron logrados los objetivos de auditoria.
Facilitar la supervisin por parte de otros auditores o revisores.
Proporcionar bases para evaluar la calidad de grupo de auditoria interna.
Proporcionar apoyos documentales en circunstancias tales como reclamaciones de
seguros y fianzas, casos de fraude y demandas judiciales.
Auxiliar en le desarrollo profesional del grupo de auditores internos.
Apoyar el cumplimiento, por parte del grupo de auditoria interna, de las Normas de la
Prctica Profesional de la auditoria Interna.
2. Contenido
La organizacin, el diseo y el contenido de los papeles de trabajo de auditoria depender de la

naturaleza y tipo de auditoria que se pretenda realizar. Adems debern documentar
fehacientemente los siguientes aspectos del proceso de auditoria:
1. Planeacin.
2. Examen y evaluacin respecto a s se considera que el Sistema de Control Interno es
adecuado y efectivo, utilizando las tcnicas y procedimientos de auditoria aplicadas, la
informacin obtenida y las conclusiones alcanzadas; Supervisin y revisin; Informes
generales y Seguimiento a los informes de auditoria.
132
3. Los papeles de trabajo de auditoria deben estar completos e incluir el soporte adecuado
sobre las conclusiones de auditoria a que se haya llegado. Entre otras condiciones, los
papeles de trabajo de auditoria interna incluirn:
Documentos relativos a la planeacin as como de programas y cuestionarios de auditoria.

Mtodo aplicado, con su correspondiente documental o cuestionario, referente al estudio y
evaluacin del control interno; diagramas de flujo, descripciones narrativas; evidencia
competente y suficiente sobre las pruebas de auditoria efectuadas.
Notas y memoranda resultantes de las entrevistas.
Informacin relativa a la estructura organizacional as como descripcin de puestos y / o
actividades principales; estudios de costos de actividades o funciones.
Informacin relativa a anlisis de procedimientos de operacin, anlisis de formas de
papelera en uso, anlisis de archivos y anlisis del sistema de informacin.
Copias de contratos o convenios que se consideren importantes.
Informacin relativa a polticas administrativas, de operacin y financieras.
Resultados sobre la evaluacin de controles.
Cartas de presentacin y confirmacin.
Anlisis de pruebas sobre las operaciones, procesos y saldos de las cuentas (que sean
aplicables).
Resultados de los procedimientos analticos de revisin.
Informe de auditoria, comentarios de los auditados y mandos superiores.
Correspondencia de auditoria si contribuye a documentar las conclusiones a que se lleg
en la auditoria.
Los papeles de trabajo de auditoria pueden estar constituidos por cedulas de auditoria, hojas de
trabajo, cintas magnticas, discos, diskettes, audio y video grabaciones, y otros medios
semejantes. Si los papeles de trabajo de auditoria estn constituidos por elementos diferentes a
cedulas de auditoria, se debe considerar la posibilidad de generar copias de soporte.
Si el auditor interno formula reportes sobre la informacin financiera, los papeles de trabajo de la
auditoria debern demostrar que los registros contables concuerdan o permiten la conciliacin con
tal informacin financiera.
133
Algunos papeles de trabajo de auditoria pueden ser catalogados como archivos permanentes o
como archivos de seguimiento de auditoria. Los expedientes continuos de auditoria generalmente
contienen informacin de considerable importancia.
3. Tcnicas de Preparacin
El director de auditoria interna debe establecer polticas relativas a los tipos de expedientes
que deben mantenerse como papeles de trabajo de auditoria, papelera que debe utilizarse, ndices
y otros aspectos similares. La uniformidad sobre los papeles de trabajo de auditoria, como es la
utilizacin de cuestionarios y programas, contribuir a mejorar la eficiencia de una auditoria. Las
siguientes son tcnicas para la preparacin tpica de papeles de trabajo de auditoria:
Cada papel de trabajo de auditoria debe contener un encabezado que usualmente
comprender el nombre de la organizacin o entidad, funcin sujeta a auditoria, titulo u
objetivo de papel de trabajo, y fecha o periodo que abarca la auditoria.
Cada papel de trabajo de auditoria debe ser firmado o inicialado, adems de fechado, por
el auditor interno.
Cada papel de trabajo de auditoria debe contener un ndice o nmero de referencia, as
como las marcas de auditoria utilizadas y su significado.
Habrn de identificarse claramente las fuentes de informacin.
4. Proceso de Revisin
Todos los papeles de trabajo de auditoria deben ser revisados para garantizar que soportan en
forma adecuada el informe de auditoria y que se utilizaron todos lo procedimientos de auditoria que
se consideraron necesarios.
Se deber documentar adecuadamente y dejar evidencia del proceso de revisin. El director de

auditoria interna tiene absoluta responsabilidad sobre la revisin, pero puede designar y delegar
miembros del grupo de auditoria interna para que realicen dicha supervisin; en cuyo caso tal
supervisin deber ser realizada por auditores de niveles de responsabilidad superiores a nivel de
autoridad de auditor que prepar los papeles de trabajo. La evidencia sobre el examen de
supervisin consistir en las iniciales y la fecha consignadas por el supervisor una vez que la
revisin ha quedado concluida.
134
Otras tcnicas de revisin que producen evidencia sobre el trabajo de supervisin incluyen el
cumplimiento de una lista de pruebas sobre los papeles de trabajo, o bien la preparacin de un
reporte o memorando que detalle la naturaleza, el alcance y los resultados de la revisin.
Los supervisores pueden formular un reporte escrito o notas de revisin, (tambin llamadas
relacin de pendientes) sobre preguntas o dudas que hubieran surgido en el curso de la revisin,
se tendr especial cuidado en comprobar que los papeles de trabajo contienen suficiente evidencia
de que han quedado resueltas las dudas y preguntas surgidas del proceso de revisin.
5. Propiedad, Custodia y Actualizacin
Los papeles de trabajo de auditoria son propiedad de la organizacin o entidad cuyo grupo de
auditoria interna los gener.
Los expedientes sobre papeles de trabajo de auditoria generalmente deben quedar bajo el control
de la direccin de auditoria interna y solamente estarn a disposicin del personal autorizado. La
direccin general, as como otros miembros de la organizacin, pueden solicitar acceso a los
papeles de trabajo de auditoria. Este acceso ser por causa justificada para comprobar o explicar
los resultados de auditoria para otros propsitos relacionados con la propia organizacin. El
director de auditoria interna deber autorizar tales solicitudes.
Es practica comn entre auditores internos y auditores externos independientes permitir acceso
reciproco a sus respectivos papeles de trabajo de auditoria. En todo caso, ser el director de
auditoria interna quien lo autorice el permitir a los auditores externos el tener acceso a los papeles
de trabajo de auditoria.
Existen circunstancias por las cuales surgen solicitudes para tener acceso a los papeles de trabajo
e informes de auditoria interna por parte de personas ajenas a la entidad, adems de los auditores
externos. Antes de otorgar el acceso a dicha documentacin, el auditor de auditoria deber obtener
autorizacin de la direccin general y consultar el rea jurdica o abogados de la entidad, segn
resulte conveniente.
135
El director de auditoria interna debe implementar los requisitos necesarios para la conservacin y
actualizacin de los papeles de trabajo de auditoria, los cuales habrn de ser acordes con las
polticas de la organizacin y cualesquiera otras condicionantes legales o de otra naturaleza que
resulten aplicables a las circunstancias.
3.6 DIAGRAMAS DE FLUJO
Uno de los instrumentos que permiten hacer una adecuada evaluacin al control interno de una
organizacin, es le mtodo de graficacin.
Este mtodo ha utilizado la tcnica de elaboracin de flujogramas, que son documentos en los que
se plasman los paso que integran un proceso o procedimiento en forma ordenada y secuencial, y
que permiten conocer en resumen la actividad del rea que va a ser examinada.
Los flujogramas dan la posibilidad al auditor de adquirir conocimiento preliminar de las operaciones
que va a examinar, as como la comunicacin que estas generan con los diversos integrantes de la
corporacin.
Por lo anterior es necesario que el personal encargado de realizar la flujogramacin tenga los
conocimientos suficientes para llevarlo a cabo, de tal manera que tenga la posibilidad de:
Deducir el flujo del proceso adecuadamente.
Determinar suficiencia o insuficiencia de controles.
Establecer conclusiones y recomendaciones.
Promover la eficiencia en la operacin y la oportunidad de la informacin.
DEFINICIN
El diagrama de flujo es un modelo grafico que muestra las operaciones que integran un
procedimiento o proceso, el flujo de informacin y documentacin que se originan en l y las
unidades organizacionales encargadas de llevarlo a cabo.
136
UTILIDAD
Su utilidad se deriva del hecho de que es un instrumento que permite a cualquier persona, conocer
el proceso que se describe en el diagrama, las actividades y su secuencia, as como la informacin
que genera.
Por lo anterior, el diagrama debe utilizar un lenguaje sencillo y ser lo suficientemente claro, para
que cumpla con su cometido. La utilizacin de estas graficas ha ido adquiriendo importancia en
todas las organizaciones y en todas las funciones, volvindose parte integrante de los manuales de
procedimientos, ya que al interrelacionarlos se puede obtener una visin completa de las funciones
especificas de un rea.
OBJETIVOS
Los objetivos que se persiguen al diagramar los procesos que participan en el funcionamiento de
una dependencia o entidad. Visualizar la forma en que s interrelacionan los diferentes elementos,
componentes del rea a auditar.
Lo anterior se lograra si dentro del diagrama de flujo se incluyen todas y cada una de las
operaciones del proceso y su comunicacin real. Mostrar grafica y simplificadamente los procesos
y procedimientos principales del rea a auditar.
Ya que la flujogramacin no debe introducir al auditor en la operacin de la dependencia o entidad,

sino ser un medio complementario de sus papeles de trabajo, por lo que se debern seleccionar las
graficas a elaborar.
Indicar la secuencia de operaciones conjuntamente con las unidades administrativas o elementos

de la organizacin que intervienen en su ejecucin.
Los flujogramas deben reflejar una visin integral del departamento a examinar y la responsabilidad
de cada miembro, as mismo indicar si las actividades aisladas son coordinadas adecuadamente.
137
Permitir conocer los documentos, as como su contenido, que se utilizan en el rea a auditar. En
virtud de que el mismo procedimiento va definiendo el origen del documento y su destino.
Servir de gua para la comprensin y comunicacin entre el auditor y el rea a auditar. Ya que el
encargado del trabajo de auditoria sabr dirigirse a la persona indicada, en vista de que la misma
secuencia de las personas se lo indica.
Para lograr los anteriores puntos, es necesario que se tenga un criterio adecuado en la
elaboracin, interpretacin y presentacin de diagramas de flujo, que d la posibilidad de que no
slo el auditor comprenda en enfoque de su trabajo, sino que cualquier persona pueda llegar a sus
mismas conclusiones.
SMBOLOS
Cada da se generaliza mas la idea de estandarizar los smbolos que se utilizan en los diagramas
de flujo, pero esto no es sencillo si consideramos que, en la mayora de las organizaciones, los
smbolos han sido adecuados a las necesidades de cada una de ellas. Por eso es conveniente dar
a conocer al lector, previamente al uso de los diagramas de flujo, los smbolos que se utilizan.
En un diagrama de flujo, los smbolos son los signos o las figuras que se han tomado
convencionalmente para representar las operaciones de una organizacin.
DESCRIPCIONES NARRATIVAS
Como su nombre lo indica, consiste en la descripcin o narracin secuencial de las actividades y

procedimientos utilizados por el personal que interviene en las diversas actividades y
procedimientos utilizados por el personal que interviene en las diversas unidades administrativas
por donde fluyen las operaciones; narracin que deber hacer referencia a los sistemas o registros
contables y polticas o disposiciones de control relacionados con esas actividades y
procedimientos. Esta descripcin narrativa debe hacerse de manera tal que siga el curso de las
operaciones en todas las unidades administrativas que intervienen; nunca se practicar en forma
aislada o con subjetividad. Siempre deber tenerse en cuenta la operacin en la unidad
administrativa precedente y su impacto en la aplicacin de pruebas de auditoria.
138
RECOPILACION DE INFORMACION COMPLEMENTARIA
Se refiere a los papeles o informacin que va recopilando el auditor durante el desarrollo de su

trabajo sobre los que aplicar
sus pruebas de auditoria los que, a su vez, sern sustento,
conjuntamente con lo que recopil en la aplicacin de sus papeles de trabajo, para llegar a sus
conclusiones de auditoria.
3.7 APLICACIN DE PRUEBAS DE AUDITORIA
Los trabajos de auditoria dieron inicio con la cobertura de las seis primeras etapas referidas en la
metodologa propuesta para el ejercicio de la auditoria administrativa, operacional o financiera.
Continua la etapa de examen y revisin de la informacin recopilada, y aplicacin de las tcnicas y
procedimientos de auditoria sobre esa informacin, y otras pruebas de auditoria aplicables a las
circunstancias. Esta ejecucin de la auditoria se llevara acabo con la base en el seguimiento de
programas de auditoria diseados con ese propsito.
Estructura operativa.
Son los elementos bsicos a considerar para el ejercicio de la auditoria interna, partiendo del
programa de trabajo, los programas especficos de auditoria a aplicar, el uso de ndices y catlogo
de marcas a utilizar en la elaboracin de los papeles de trabajo, y los cuestionarios a emplear para
la evaluar los objetivos.
Programas de auditoria
Por programa de auditoria se entender el documento que contempla, de manera sistemtica y

ordenada, los pasos a seguir y los procedimientos de auditoria a aplicar en una asignacin de
auditoria. Los programas de auditoria forman parte de los papeles de trabajo de auditoria y siempre
debern ser colocados al inicio de la seccin a que aludan o correspondan. Los programas de
auditoria se complementaran con cuestionarios que contemplen la cobertura de aspectos de detalle
implcitos en cada una de las partes o secciones de la unidad administrativa, actividad o funcin
sujeta a auditoria.
139
Es un documento de planeacin en el cual se consignan los trabajos a realizar a las unidades

administrativas y actividades susceptibles de ser auditadas, por lo general los programas de trabajo
parten de lo general a lo particular, por lo que es comn que en este medio se desarrolle un
programa anual de auditoria seguido de un programa de trabajo especfico para cada auditoria y
finalmente un programa detallado de los aspectos importantes a considerar.
Es una herramienta que sirve para planear, dirigir y controlar el trabajo de auditoria a efectuar a
una empresa, actividad, o rubro contable o interno. Representa especificar claramente los pasos y
acciones a seguir para la consecucin de la auditoria, indicando los procedimientos a aplicar, la
extensin de su aplicacin y su relacin con los papeles de trabajo. Representa la seleccin, por
parte del auditor, de los mejores mtodos para hacer bien su trabajo. Sirve tambin para dejar
constancia del trabajo realizado.
El programa de auditoria debe ser considerado como modelo de la asignacin a discutir entre el
gerente de auditoria y su personal; sin embargo, los auditores son responsables por nueva
evidencia, cambios en las asignaciones de personal, los rubros o reas que se verificaran o
validaran, los alcances de acuerdo a los tiempos, as como otros cambios y condiciones
su momento
que en
ellos consideren pertinentes. En las primeras etapas de la auditoria puede ser
necesario reorientar la asignacin tanto de personal como de cargas de trabajo y modificar los
objetivos, en caso de posibles deficiencias o debilidades.
Son elementos a considerar en la formulacin del programa anual de auditoria, los siguientes:
volumen de incidencias, hallazgos u observaciones detectados en auditorias anteriores; acciones
emprendidas por los auditados para la solucin de los mismos, su seguimiento; coberturas previas
de auditoria, por lo que siempre se iniciar con un programa anual de auditoria como primer paso,
continuando con la fuerza de trabajo anual para concluir con un programa general de auditoria
especfica a la empresa, rea, direccin, rubro o departamento a auditar y se finalizara con un
programa detallado de la misma donde quede incluido el cronograma de actividades a desarrollar
por cada uno de los auditores.
Programas de auditoria de aplicacin general.
Es el documento en el que se reflejan las pruebas de cumplimiento y las pruebas sustantivas que
se disearon como resultado de la evaluacin de los objetivos de control interno.
140
Programas de aplicacin general y especifica
En coadyuvancia al proceso evalatorio, y con el propsito de que este se lleve una secuencia
ordenada, y adems para evitar que se omitan aspectos relevantes. El auditor se auxiliara de
programas de auditoria previamente elaborados. Los programas son los referidos en la aplicacin
de pruebas de auditoria, obviamente, y con el nimo de evitar duplicidad de esfuerzos, en los
programas (especialmente los especficos) habr de comprenderse tanto en lo relativo a
procedimientos a aplicar para el caso de pruebas de auditoria, como a las instrucciones de
evaluacin correspondientes.
3.8 PROGRAMAS DE TRABAJO:
El objetivo de la etapa de la ejecucin es obtener evidencias suficiente de la empresa, programa,

rea o rubro que se analiza, para contar con los elementos suficientes de juicio que permitan al
auditor determinar el grado de razonabilidad de las situaciones observadas, la veracidad de la
documentacin revisada y la confiabilidad de los sistemas y registros examinados, para que en
base a ello emita una opinin slida, sustentada y vlida, motivo por el que la evidencia que se
obtenga debe ser de calidad y para ello debemos de allegarnos de:
En el diseo del programa de auditoria habr de considerarse:
1. Definicin de prioridades y otras intervenciones que se puedan desahogar durante el

transcurso del ao.
2. Requerimientos de la administracin y otras reas interesadas.
3. Intervenciones en casos excepcionales que no se tenan contempladas.
4. Espacios razonables de tiempo de fuerza de trabajo en auditoria que se reservan para
atender emergencias o requerimientos no planeados de origen.
En la preparacin del programa de trabajo, el director de auditoria interna solicitar sugerencias de

la administracin y otras reas interesadas en que se les revise; esto incluye tanto a los ejecutivos
de nivel medio como a la alta administracin. Los gerentes y supervisores de auditoria tambin
pueden requerir y presentar propuestas de auditorias a efectuar; sin soslayar, adems, la
participacin de los encargados y auditores auxiliares recibiendo de estos ideas e innovaciones y
estimulacin en el proceso de apertura de la funcin de auditoria interna como un servicio a la
organizacin.
141
Planeacin del trabajo de auditoria.
La planeacin de la auditoria es la funcin donde se define el desarrollo secuencial de las

actividades encaminadas dentro de los programas, as como la determinacin del tiempo requerido
pare el desarrollo de cada una de sus etapas.
La finalidad de la planeacin consiste en poder prever, anticipadamente a la accin, todos aquello

factores que se requieran y que por ausencia de estos se limite el curso de accin a seguir en pro
de los objetivos esperados.
En la planeacin, el auditor debe considerar, entre otros, los siguientes puntos:
Caractersticas particulares de la empresa. A fin de que la planeacin de los trabajos se ajusten a

ella y puedan as, obtener resultados satisfactorios.
Finalidad de los trabajos. En virtud de que esta constituye el punto bsico para desarrollar
adecuadamente un plan y determine, de acuerdo a las circunstancias existentes, los elementos
necesarios para su desarrollo.
Secuencia de su desarrollo. En virtud de que los trabajos por ejecutar debern seguir un
ordenamiento que permita su desarrollo normal, dentro de los limites de tiempo fijados.
Estimacin de tiempos, para la estimacin de cada trabajo, precisando la fecha de iniciacin y

terminacin de los mismos, determinacin del personal que intervenga, punto por dems
importante, pues la seleccin de personal apto para intervenir en los trabajos a desarrollar, es de
vital importancia para la realizacin del trabajo de auditoria. La estimacin de tiempo a invertir en
un trabajo de auditoria interna y el personal a asignar contempla dos vertientes: la planeacin en
tiempo y personal por cada intervencin individual de auditoria y el compendio de las auditorias a
practicar en un periodo de tiempo dado, que viene a formar parte del Programa de Trabajo de
Auditoria Interna, compendio en el cual se habr de pronosticar el tiempo a invertir y el personal a
asignar, as como las pocas en que se llevaran a cabo los trabajos de auditoria y las unidades
administrativas o funciones a auditar llamados Programa anual de auditoria y cronograma de
auditoria, que se refiere al pronostico de horas a invertir en cada etapa de la auditoria y las fechas
en que se llevaran a cabo dicha inversin.
142
La estimacin del personal se refiere al nivel de auditor que intervendr en los trabajo en conexin
con los tiempos pronosticados, as como la asignacin de personal,
Que se dar atendiendo a la disponibilidad de los mismos y a las caractersticas, experiencia o

especialidades que requiera el trabajo.
La planeacin es especialmente importante en pocas de incertidumbre. Para hacer frente a las

demandas de la vida moderna de los negocios, es importante que el auditor interno cambie con
frecuencia sus planes conforme vayan surgiendo necesidades. Cuando las necesidades de la
administracin cambien, el auditor debe analizar todas las tendencias y ser flexible para ajustarse a
las nuevas condiciones.
La planeacin se refiere a la formulacin de metas y objetivos que proveern el captar las

oportunidades del medio y los recursos disponibles, para lograr la mejor utilizacin
de esos
recursos. Para el auditor sus recursos son su personal, su presupuesto asignado y la reputacin
que se ha ganado dentro del personal de la organizacin. Estos recursos incluyen lo actualmente
disponible y razonables expectativas de buenos resultados de soporte a la direccin.
Respecto al medio ambiente, incluye a la organizacin de la que es integrante y, en su sentido

amplio, del mundo del que es parte.
Alcance de las pruebas de auditoria.
Muestreo
Alcance de las pruebas de auditoria. Dado que no es practico revisar la totalidad de las
operaciones de la unidad administrativa o funcin sujeta a auditoria, o el universo susceptible de
auditarse, debido al volumen o cantidad de estas y al tiempo que se tiene programado para la
revisin, ya que resultara demasiado onerosos y fuera de contexto el efectuar revisiones al cien
por ciento-excepto en casos de fraude o situaciones verdaderamente excepcionales-, el auditor
interno habr de aplicar sus procedimientos de revisin a solo una parte del total de las
operaciones susceptibles de ser revisadas. Este proceso se denomina pruebas selectivas y la
determinacin y seleccin del numero de pruebas o muestras se har con base en un muestreo.
143
En tal virtud, el alcance tambin llamado extensin-, del numero de muestras a seleccionar y
revisar, se har aplicando el plan de muestreo que mas se adapte a las circunstancias y
necesidades del auditor interno; y sobre las muestras seleccionadas aplicara sus procedimientos
de revisin, en funcin de la naturaleza de las muestras, y en la oportunidad o momento que
juzgue adecuado, atendiendo a su criterio profesional.
A manera de gua orientacin, el auditor interno elegir el plan de muestreo a utilizar y los
procedimientos de auditoria a aplicar con base en los siguientes aspectos:
El objetivo de la auditoria y los resultados obtenidos en el estudio general, el anlisis de ala funcin
a auditar, y el estudio y evaluacin del control interno. La importancia de las operaciones y su
representatividad en el contexto general de la entidad y en los estados financieros. El riesgo
probable de error o irregularidades en las operaciones y su registro contable.
Muestreo.- El muestreo en la auditoria es un procedimiento mediante el cual se obtienen

conclusiones sobre las caractersticas de un conjunto numeroso de partidas(universo) a travs del
examen de un grupo parcial de ellas (muestra).
Dentro del campo de muestreo en la auditoria existen dos grandes grupos que representan, cada
uno de ellos, corrientes de aplicacin que pueden llevarse a la practica atendiendo al propio
criterio, conocimientos, juicio y discernimiento del auditor y de los resultados que espera de su
trabajo. Estos dos grupos son: muestreo de criterio y muestreo estadstico, los cuales, a su vez,
estn integrados por diferentes tipos de muestreo.
Muestreo de criterio. Mediante este muestreo dirigido (no estadstico), el auditor, basado en un
criterio subjetivo, determina el tamao de la muestra, la seleccin de las partidas que lo integran y
la evaluacin de los resultados.
Muestreo estadstico. Es aquel en el que la determinacin del tamao de la muestra, la seleccin

de las partidas que la integran, y la evaluacin de los resultados, se hace por mtodos
matemticos basados en el clculo de probabilidades.
144
3.9 EVALUACIN
Al llegar a este punto del desarrollo de la auditoria, el auditor interno previamente ya preciso el
objetivo de su intervencin, planeo la auditoria, llevo a cabo un estudio general de la entidad sujeta
a auditoria, hizo un anlisis de la funciona auditar, efectu un estudio y evaluacin del control
interno y verifico la informacin recopilada, bien sea conforme la fue obteniendo, o aplicando
pruebas de auditoria. A continuacin evaluara todo ese cmulo de informacin y resultados
alcanzados.
En este orden, por evaluacin se entender el proceso mediante el cual se compara lo que esta
sucediendo o se est haciendo en la funcin sujeta a auditoria, as como la calidad de accin y
resultados obtenidos, contra lo que debe ser o lo ideal a hacer, en sntesis, es comparar lo que es
con lo que debe ser. Obviamente, el debe ser implica un adecuado conocimiento del auditor interno
de la teora y la practica de lo que esta evaluando. No puede comparar ni juzgar si desconoce la
referencia de conocimientos previamente o sobre la marcha como punto de comparacin.
Identificacin de objetivos del proceso sujeto a evaluacin. Abundado en el proceso de

comparacin sealado, el auditor administrativo identificara primeramente los objetivos tericos
generales de aquella fase del proceso administrativo aplicables a al unidad administrativa o funcin
sujeta a auditoria; el auditor operacional identificara los objetivos de operacin de la unidad
administrativa o funcin sujeta a auditoria; y el auditor financiero los correspondientes a cada rubro
o cuenta contable sujeta a revisin, despus los comparara en lo aplicable con los
correspondientes establecidos en la unidad administrativa o funcin auditar. De tal comparacin se
deriva el proceso que se evalua.
3.10 VERIFICACIN DE FUNCIONES, PROCESOS Y SISTEMAS.
Consiste en la narracin o descripcin secuencial de las actividades y procedimientos utilizados por

el personal que interviene en las diversas unidades administrativas por donde fluyen las
operaciones; narracin que deber hacer referencia a los sistemas o registros contables y polticas
o disposiciones de control relacionadas con estas actividades y procedimientos. Esta verificacin
debe hacerse de manera tal que siga el curso de las operaciones en todas las unidades
administrativas que intervienen; nunca se practicar en forma aislada o con subjetividad.
145
EVALUACIN DE FUNCIONES, PROCESOS Y SISTEMAS.
Entenderemos por evaluacin el proceso mediante el cul se compara lo que esta sucediendo o se
est haciendo en la funcin sujeta a auditoria, as como la calidad de accin y resultados
obtenidos, contra lo que debe ser o lo ideal a hacer, es decir es comparar lo que es con lo que
debe ser.
Para poder realizar dicha evaluacin el auditor ya debi precisar el objetivo, llevar a cabo un
estudio general, hacer un anlisis de la funcin a auditar, efectuar un estudio y evaluacin del
control interno y verificar la informacin recopilada, es entonces el momento de evaluar toda esa
informacin obtenida y resultados alcanzados.
Este proceso implica un adecuado conocimiento del auditor interno de la teora y la prctica de lo
que esta evaluando. Para poder evaluar correctamente es necesario llevar a cabo los siguientes
puntos.
Identificacin de Objetivos del Proceso Sujeto a Evaluacin. En este punto el auditor administrativo
identificar primeramente los objetivos tericos generales de aquella fase del proceso
administrativo aplicables a la unidad administrativa o funcin sujeta a
auditoria y el auditor
financiero los correspondientes a cada cuenta contable sujeta a revisin, posteriormente los
comparar en lo aplicable con los correspondientes establecidos en la unidad administrativa o
funcin a auditar. De tal comparacin se deriva el proceso evaluatorio.
Programas de Aplicacin General y Especfica. Para que se omitan aspectos relevantes, el auditor
se auxiliar de programas de auditoria previamente elaborados.
3.11 CONTROL DE HALLAZGOS Y OBSERVACIONES DE AUDITORIA.
El auditor administrativo, operacional o financiero, durante el desarrollo de su trabajo y en

cualquiera de sus etapas ir detectando irregularidades o anomalas que merecen ser tomadas en
consideracin para su anlisis y discusin con el personal de la unidad administrativa o funcin
sujeta a auditoria del resultado de tal proceso se deriva su eventual inclusin en el informe de
auditoria. El auditor ante todo no debe dejar de tener cortesa, tacto y buenas relaciones con el
auditado.
146
El proceso de registro de observaciones se debe de anotar, as como sus causas, consecuencias,

opciones de solucin y beneficios esperados; de igual manera se indicar el nombre de la persona
con quien se coment y los comentarios recibidos. En cada observacin que se registre se deber
anexar la documentacin que la soporte. El conjunto de observaciones registradas y numeradas en
forma consecutiva para efectos de control, se deben de integrar en una seccin especfica de los
papeles de trabajo; y se har referencia a ellas, por su nmero, en el programa de auditoria y en
los papeles de trabajo relativos al rea o seccin donde fue detectada.
Si el auditor sabe dar un correcto uso de este procedimiento ver, sin lugar a dudas, que al concluir
su auditoria tendr en sus manos el fondo de su intervencin al que solo tendr que darle forma y
presentacin por medio del informe.
147
CAPITULO IV
4. EL INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA.
4.1 Definicin de Informe
El diagnostico o informe constituye el producto terminado de la auditoria, es la forma de dar a

conocer tanto al hombre de empresa como a los funcionarios y encargados de los departamentos
que se vean afectados, de todos los hechos o circunstancias importantes observadas en la
revisin, as como tambin de exponerles las sugerencias de carcter general que permitan
mejorar el desempeo de las mismas.
El informe de auditoria operacional-administrativa es el documento, por medio del cual,

se dan a conocer los resultados de las revisiones que efectan los auditores de una
dependencia o entidad.
l diagnostico o informe constituye el producto terminado de la auditoria, es la forma de

dar a conocer tanto al hombre de empresa como a los funcionarios y encargados de los
departamentos que se vean afectados de todos los hechos o circunstancias importantes
observadas en la revisin, as como tambin de exponerles las sugerencias de carcter
general que permitan mejorar el desempeo de las mismas.
Se le conoce tambin como el diagnostico por ser esta su verdadera naturaleza, es decir,
la de una apreciacin sobre la eficiencia con que se efectan las operaciones de la
empresa, que se acompaa de las recomendaciones que se estiman necesarias al caso,
pero sin constituir , por lo menos actualmente, una opinin tipo dictamen de estados
financieros, y en igual forma las sugerencias tampoco son de carcter especifico.
Es la narracin escrita o verbal sobre los resultados que se obtienen de un cargo, cuya
presentacin debe causar impacto de profesionalismo, calidad, y confianza dada su
importancia.
148
El diagnostico o informe constituye el producto terminado de la auditoria, es la forma de

dar a conocer tanto al hombre de empresa como a los funcionarios y encargados de los
departamentos que se vean afectados, de todos los hechos o circunstancias importantes
observadas en la revisin, as como tambin de exponerles las sugerencias de carcter
general que permitan mejorar el desempeo de las mismas.
El informe es el documento en el cual se presenta la evidencia obtenida durante la

auditoria operacional-administrativa con la presentacin de hallazgos y conclusiones;
representa el resultado final del trabajo.
4.1.1 Importancia y concepto
El informe sobre auditoria operacional es el producto terminado del trabajo realizado y

frecuentemente es lo nico que conocen los altos funcionarios de la empresa de la labor del
auditor.
Su contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente, en su caso, los problemas detectados en

relacin con la eficiencia operativa de la empresa y con los controles operacionales establecidos, lo
que coincide fundamentalmente con la finalidad del examen realizado. Este enfoque permitir as
mismo, que de la solucin dada a dichos problemas, surjan oportunidades que coadyuven al logro
de mejoras en la eficiencia operativa y en ltima instancia, en la productividad.
Para que la auditoria operacional sea til a la empresa, el informe debe ser gil y orientado hacia la
accin. Adems, siempre que sea posible, debe cuantificarse el efecto de los problemas existentes
y de los posibles cambios.
4.1.2 Caractersticas.
El informe debe reunir principalmente las siguientes caractersticas:
Oportunidad: presentar los resultados en el momento preciso, es decir, a tiempo para que las
observaciones sean atendidas.
149
Integridad: Incluir todos los hechos importantes observados, y proporcionar informacin completa
acerca de las situaciones advertidas, las conclusiones y las recomendaciones.
Competencia: Presentar la informacin de modo que los resultados correspondan a los objetivos
de la auditoria.
Relevancia: Considerar solamente los hechos importantes que repercutan en la operacin del rea
auditada.
Objetividad: Presentar con imparcialidad los hechos comprobados, que debern estar respaldados
con evidencia indudable.
Conviccin: Hacer que las evidencias gue al lector a las mismas conclusiones a las que llego el
auditor.
Claridad: Cuidar que la estructura, terminologa y redaccin empleadas, permitan que la

informacin que se presenta sea entendida por las personas a quines se dirige el informe.
Utilidad: Aportar elementos que contribuyan a la mejor administracin y utilizacin de los recursos
de la entidad.
La evolucin del informe de auditoria se dio en cuatro etapas:
1. La misin del auditor era buscar si se haban cometido errores y fraudes.

2. Los auditores tienen ahora una nueva actividad que es la de verificar, certificar que la
informacin que se les presenta sea veraz.
3. El auditor toma como base el muestreo para realizar su trabajo.
4. El auditor ya elabora un informe en cual emite su opinin.
4.1.3 Objetivos e Importancia del Informe de Auditoria Operacional-Administrativa.
Los objetivos principales que se persiguen al realizar un informe de auditoria son:
Informar: Es dar a conocer al titular de la entidad los resultados importantes del trabajo. (Toma de
conciencia).
150
Persuadir: Demostrar que los resultados son vlidos y tienen razn de ser. ( Aceptacin).
Obtener Resultados: Presentar recomendaciones para cambios constructivos. ( Accin).
El objetivo es analizar las condiciones en que el contador publico pueda emitir un informe desde el
punto de vista de su profesin precisando la naturaleza y alcance de tal informe, con el propsito
de proteger los intereses de los usuarios del mismo.
IMPORTANCIA RELATIVA:
La importancia relativa representa el importe acumulado de los errores y desviaciones de principios

de contabilidad, que podran contener los informes, sin que estos afecten significativamente las
decisiones de los accionistas o altos mandos, considerando algunos aspectos cualitativos tales
como una revelacin o presentacin inadecuada, la importancia de un rubro especfico de la
empresa.
El auditor debe establecer el lmite de la importancia relativa basado en su criterio profesional y

considerando las necesidades o expectativas del cliente.
RIESGO DE AUDITORA:
El riesgo de auditoria representa la posibilidad de que el auditor pueda dar una opinin sin
salvedades de alguna empresa, rea o rubro especfico que contengan errores y desviaciones de
principios de contabilidad en exceso a la importancia relativa,
este riesgo de auditoria esta
integrado por el efecto combinado de:
Riesgo inherente: representa el riesgo que ocurran errores de importancia en una empresa
especfica en su conjunto, en un rea o en un rubro especfico, en funcin de las caractersticas
especficas del mismo, sin considerar el efecto de los procedimientos de control interno que
pudieran existir.
151
Riesgo de control: representa el riesgo de que los errores importantes pudieran existir en un rea o
rubro especfico y de que estos no fueran detectados oportunamente por el sistema de control
interno en vigor, amn de la normatividad.
Riesgo de deteccin. Representa el riesgo de que los procedimientos aplicados por el auditor no
detecten los posibles errores importantes que hayan escapado a los procedimientos de control
interno.
Naturaleza: Por las caractersticas de la auditoria operacional, el informe debe tener la naturaleza
equivalente a un diagnstico, en el cual se plasmen los hallazgos derivados del trabajo,
relacionados con la eficiencia operacional y el efecto y las consecuencias de los problemas
detectados.
Congruentemente con la afirmacin anterior debe precisarse que no es posible que como resultado
final del trabajo se presente una opinin fundamentada tipo dictamen sobre estados financieros,
sobre el grado de eficiencia existente.
Empresa. El informe o diagnstico de auditoria operacional no tiene la finalidad de emitir un

dictamen, no es posible darle tal alcance. Por otra parte, tambin debe quedar claro que el informe
de la auditoria operacional es distinto al producto terminado de un proyecto de consultora en
administracin pues en este ltimo, el resultado final implica necesariamente proporcionar
sugerencias especficas, el diseo de las formas, procedimientos y sistemas necesarios, la
instalacin de ellos y posteriores visitas de supervisin; todo ello con el propsito de que las ideas
presentadas funcionen a plenitud y aporten los beneficios deseados. En algunos casos, el informe
de auditoria operacional puede ser el inicio de un trabajo de consultora en administracin a cargo
de consultores externos e internos.
4.1.4 Propsito del Informe.
Es informar en forma clara, pero concisa, l por qu? Y cmo? de la auditoria. Este cumple
muchas funciones altamente importantes, tanto para el auditor como para la administracin. Las
siguientes funciones deben ser cuidadosamente consideradas durante el desarrollo de la auditoria
y en la determinacin de cmo redactar el documento sealado.
152
El informe sirve para sumarizar la evidencia obtenida durante la revisin, con la presentacin de
hallazgos y conclusiones; representa el resultado final del trabajo de auditoria.
Reportar Condiciones.
Este reporta a la organizacin un resumen de las principales reas que requieren mejoras; El
informe puede ser visto como una herramienta de que se vale la administracin para reconocer sus
operaciones y evaluar su ejecucin. El informe seala que reas estn bien y cules pueden ser
susceptibles de optimizar.
Marco de Referencia de la Accin Administrativa.

Las recomendaciones en el informe representan las conclusiones del auditor y las acciones que
deben ser tomadas por la administracin. Con base en las condiciones reportadas y en la
identificacin de causas, las recomendaciones sirven como marco de referencia para la toma de
acciones para corregir deficiencias y mejorar las operaciones.
Aclarar Puntos de Vista del Auditor.

Es normal que el auditor trate de mitigar las circunstancias o aclarar algunas situaciones en las que
esta en desacuerdo. Una clara posicin del auditado y los comentarios del auditor ayudarn a
puntualizar los criterios de la administracin y proporcionarn bases para llegar a las decisiones
que requieran las circunstancias.
4.1.5 Anatoma del Informe
Antes de iniciar la redaccin de un Informe, es conveniente ordenar todos los puntos que se deben
incluir en l. Al redactar el informe se deben utilizar expresiones cortas y apoyndose en
esquemas. El orden ms conveniente de las ideas expresadas, ser determinado por la
importancia de ellas.
Se deben utilizar ttulos para el desarrollo de los puntos importantes. Esta titulacin debe referirse,
en forma breve, al contenido del apartado.
Se debe cuidar la conjugacin de los verbos usados en la redaccin, que sea la ms adecuada, de
tal manera que refleje el sentido de la expresin.
153
Ser preciso y convincente. Se es preciso cuando se redacta en la forma ms directa y

breve posible. Se es convincente cuando el argumento preciso no requiere de
explicaciones excesivas en el texto.
Antes de presentar el informe, es conveniente leerlo en voz alta para apreciar la fluidez
fontica. De esta forma se localizar la repeticin de ideas o palabras. Si este es el caso,
se recomienda seguir, en el orden en que se indican los siguientes procedimientos:
Eliminar la idea o palabra repetida. Sustituirla. Dar otro giro a la construccin de la frase.
Evitar que los trminos que puedan originar duda o confusin en los lectores y el uso
innecesario de tecnicismos.
Utilizar correctamente las palabras, de tal manera que facilite la comprensin de las ideas
que expresa en el informe.
La redaccin del Informe debe caracterizarse por la cortesa. Expresar con tacto los
asuntos delicados y confidenciales y haga referencia a las personas con respeto y
distincin.
Indicar el nombre de los documentos o reportes a los que se hace referencia, en lugar de
la clave o codificacin que se utiliza para ellos en el rea auditada.
Cuando sea necesario utilizar cifras, unidades de medida, porcentajes, etc., ser
consistente.
Cerciorarse del uso correcto de la ortografa y eliminar abreviaturas o palabras extranjeras

innecesarias.
La importancia del resumen radica en:

Despertar el inters del titular de la entidad por conocer, con ms detalle, lo problemtica
planteada.
Dar agilidad a las soluciones de los problemas detectados.
154
Resultados.- En este apartado se describen los aspectos relevantes identificados durante la

auditoria operacional-administrativa pero como una trascripcin o sntesis de las observaciones
determinadas.
Los resultados debe de proporcionar informacin valiosa para la toma de decisiones, por ello el
auditor vincular las diferentes desviaciones para mostrar como, en su conjunto, repercuten y
afectan la planeacin, programacin, y ejecucin para el logro de objetivos.
Es la formulacin de recomendaciones en el mbito de sugerencia como posible solucin a la

problemtica detectada. Y estn integrados por:
Titulo.- Es el encabezado con que se designa, en forma breve al resultado que se presenta. Cabe
mencionar que el ttulo debe reflejar la esencia de dicho resultado.
Observacin.- Son las deficiencias, irregularidades, desviaciones u oportunidades de mejora, su

relacin y alcance de la revisin. La observacin debe incluir el criterio establecido, que son
aquellos lineamientos, norma y polticas que ayudan al auditor a tener un punto de referencia para
reconocer, clasificar y medir los objetivos, metas y realizaciones de las organizaciones.
Causas.- Son los motivos que originan las observaciones.
Efecto.- Son las repercusiones
o riesgos a los que estn expuestas las entidades como
consecuencia de las observaciones detectadas.
Recomendaciones.- Son las sugerencias que se hacen con el fin de atender y dar solucin a las
causas que dieron origen a las situaciones observadas.
El informe de auditoria esta integrado por varias secciones, que dan como resultado un documento
o diagnostico til para la toma de decisiones.
155
Cabe destacar que existen diversas formas de estructurar al informe; a continuacin se mencionar
una de ellas la cual se divide en:
a) De Identificacin.
b) De Contenido.
c) De Complemento.
d) De Identificacin.
Cartula interior.- Presenta un resumen de los datos ms importantes de la auditoria para su fcil
e inmediata identificacin. Se prepara en una hoja membretada de le entidad y deber de reunir
como mnimo: Titulo (Informe de auditoria), rea o departamento auditado, fecha o periodo
revisado, fecha de conclusin del informe, numero de la revisin, si corresponde, especificacin de
reservado o confidencial.
ndice.- En este punto se enumeran los aspectos que tratan el informe y se indica la pagina en
que se encuentra.
Ejemplo:
INDICE
C)
PAGINA
I.
OBJETIVOS
II.
ALCANCE
III.
RESUMEN
IV.
RESULTADOS
V.
ANEXOS
10
156
Objetivos.- Aqu se sealan los propsitos que se persiguieron con la revisin efectuada, tales
como: evaluar, verificar, analizar, comprobar, etc. las operaciones de un rea de la entidad.
Ejemplos:
Verificar los procedimientos para el reclutamiento y la seleccin de personal.
Evaluar el control interno para el departamento de recursos humanos.
Comprobar que se cumplan los controles estipulados en el departamento de recursos

humanos.
Alcance.- Seala las reas o programas evaluados, cantidad e importe de las actividades u
operaciones revisadas, la metodologa utilizada as como el periodo sujeto a examen y la
profundidad que se dio a las pruebas.
Ejemplos:
Se verific el 100% de las polticas y procedimientos para la el reclutamiento y la seleccin de

personal.
Se comprob que por cada que se llevara correctamente el proceso de reclutamiento y

seleccin de personal.
Se reviso que se llevara un adecuado expediente de empleados.
b) De Contenido.
Resumen.- Es un indicador importante a travs del cual se cumplen lo objetivos del informe. En el
se sintetizan los principales problemas detectados en la revisin con la finalidad de atraer la
atencin del titular de la entidad hacia aquellos aspectos que requieren mayor esmero para su
resolucin.
Los objetivos que se persiguen al elaborar y presentar un resumen son:
1) Enterar de los hechos relevantes al titular de la entidad que no dispone de tiempo

suficiente para leer todo el informe.
157
2)
Atrae la atencin del titular de la entidad hacia los aspectos de mayor importancia que se
detectaron en la revisin.
La importancia del resumen radica en:
1) Despertar el inters del titular de la entidad por conocer, con ms detalle, lo problemtica
planteada.
2) Dar agilidad a las soluciones de los problemas detectados.
Resultados.- En este apartado se describen los aspectos relevantes identificados durante la

auditoria operacional-administrativa pero como una trascripcin o sntesis de las observaciones
determinadas.
Los resultados debe de proporcionar informacin valiosa para la toma de decisiones, por ello el
auditor vincular las diferentes desviaciones para mostrar como, en su conjunto, repercuten y
afectan la planeacin, programacin, y ejecucin para el logro de objetivos.
Es la formulacin de recomendaciones en el mbito de sugerencia como posible solucin a la

problemtica detectada. Y estn integrados por:
1) Titulo.- Es el
encabezado con que se designa, en forma breve al resultado que se
presenta. Cabe mencionar que el ttulo debe reflejar la esencia de dicho resultado, de tal
manera que capte la atencin y el inters del lector.
2) Observacin.- Son las deficiencias, irregularidades, desviaciones u oportunidades de

mejora, su relacin y alcance de la revisin. La observacin debe incluir el criterio
establecido, que son aquellos lineamientos, norma y polticas que ayudan al auditor a tener
un punto de referencia para reconocer, clasificar y medir los objetivos, metas y
realizaciones de las organizaciones.
3) Causas.- Son los motivos que originan las observaciones.
4) Efecto.- Son las repercusiones o riesgos a los que estn expuestas las entidades como
consecuencia de las observaciones detectadas.
158
5) Recomendaciones.- Son las sugerencias que se hacen con el fin de atender y dar solucin
a las causas que dieron origen a las situaciones observadas.
c) De Complemento.
Anexos.- Son todos aquellos documentos que sirvan como evidencia para argumentar lo
manifestado en el contenido del informe. El objetivo principal de incluir anexos al informe consiste
en aclara al lector los aspectos que por su extensin e importancia debe agregarse al contenido del
informe estos anexos pueden ser: graficas, cuadros comparativos, relaciones elaboradas por el
auditor.
Su finalidad es:
Presentar los pormenores necesarios en forma separada, aunque formando parte del contenido
general del informe, con el propsito de contribuir la mayor concisin del texto, hacer del mismo un
material de lectura ms fcil.
Facilitar la agrupacin ordenada de las observaciones de naturaleza similar, para su distribucin

entre los empleados responsables de su correccin y los funcionarios que debieran conocer dichas
observaciones.
Cada anexo tendr un
titulo apropiado ala naturaleza de su contenido.
Planeacin de la auditoria.
Los auditores internos deben planear cada auditoria. La planeacin se debe documentar,
incluyendo:
1. Objetivo de la auditoria y alcance del trabajo.
2. Informacin sobre antecedentes de las actividades a ser auditadas.
3. Determinacin de los recursos necesarios para llevar a cabo la auditoria.
4. Comunicacin a las partes que requieren saber de la auditoria a realizar.
159
5. La realizacin, en lo posible, de un estudio general a efectos de familiarizarse con las

actividades y controles a auditar, identificando reas que requieren mayor atencin de
auditoria invitando a los auditados a que presenten comentarios y recomendaciones.
6. Programa por escrito, de auditoria.
7. Determinacin de cmo, cuando y a quin se comunicara los resultados de auditoria.
8. Aprobacin del plan de trabajo de la auditoria.
Examen y evaluacin de la informacin.
Los auditores internos deben recopilar, analizar, interpretar y documentar la informacin que
soporta los resultados de auditoria.
El proceso de examen y evaluacin de la informacin es como sigue:
1. Se debe recolectar informacin respecto a todos los asuntos relacionados con los objetivos
de la auditoria y el alcance del trabajo.
2. La informacin debe ser suficiente, competente, relevante y til a efectos de que

proporcione bases slidas sobre los hallazgos y recomendaciones de auditoria.
3. Los procedimientos de auditoria, incluyendo las pruebas selectivas y el uso de muestreo,

deben ser utilizados, segn se avance en la auditoria, donde sea practico su aplicacin y
se puede ampliar o reducir de acuerdo a las circunstancias que se vayan presentando.
4. El proceso de obtener analizar, interpretar y documentar la informacin debe ser

supervisado a efectos de asegurar, con cierta racionabilidad, que se mantiene la
objetividad del auditor y que se van logrando las metas de auditoria.
5. Los papeles de trabajo que documenten la auditoria deben ser preparados por el auditor y
revisados por el responsable del departamento de auditoria interna. Estos papeles
contendrn la informacin recopilada y los anlisis y bases que soportan los hallazgos y
recomendaciones a reportar.
160
Comunicacin de resultados.
Los auditores internos deben reportar los resultados de su trabajo de auditoria.
1. Se debe emitir un reporte por escrito, y firmado, cada vez que se concluya con un examen
de auditoria.
2.
Durante el transcurso de la auditoria se podrn transmitir, formal o informalmente, reportes

orales o escritos.
3. Los auditores internos debern discutir sus conclusiones y recomendaciones a un nivel

adecuado de la administracin antes de emitir su reporte escrito final.
4. Los reportes debern ser objetivos, claros, concisos, constructivos y oportunos.
5. Los reportes contendrn el propsito el alcance y resultados de la auditoria y, en lo

aplicable, la opinin del auditor.
6. Los reportes pueden incluir recomendaciones de mejoras potenciales y un satisfactorio

reconocimiento de la ejecucin de acciones correctivas.
7. El director de auditoria interna, o la persona designada, deber revisar y aprobar el reporte

final de auditoria antes de su emisin y deber decidir a quien se le distribuir el reporte.
Seguimiento.
Los auditores internos deben llevar un seguimiento para asegurarse que se toman acciones
apropiadas sobre los hallazgos reportados en la auditoria.
Los auditores internos deben cerciorarse que se han tomado acciones correctivas para alcanzar
los resultados deseados, o que la administracin o el consejo de administracin asuman el riesgo
por no adoptar acciones correctivas sobre los hallazgos reportados.
161
El Informe Normal y el Confidencial.
Los informes referentes a las designaciones de auditoria de ndole confidencial, cuyos informes
invariablemente habr de tener el mismo carcter, los auditores con frecuencia tienen la necesidad
de informar,
tambin de manera confidencial ciertos aspectos relativos a la ejecucin del su
trabajo.
De acuerdo con lo anterior ha de inferirse que de una designacin de auditoria no confidencial

ser posible que se origine un informe que si fuese, al menos parcialmente. En todo informe
marcado con l rotulo de confidencial, el auditor general deber, con el objeto de hacer resaltar
esta caracterstica, imprimir su sello de goma con la misma leyenda en la parte superior derecha de
la cubierta de cada uno de los ejemplares del informe, antes de elevarlo a las autoridades
superiores para su examen y resolucin.
En el original del informe dichos sellos se imprimirn en la cubierta exterior de cartulina, a dems
en la cubierta interior.
El auditor general tambin podr imprimir el sello de confidencial a cualquier informe que hubiese
recibido de el auditor informante
sin la expresa clasificacin, siempre que, a juicio de aquel
funcionario superior, el informe de que se trate debiera ser tratado en forma confidencial.
Auque todo informe de auditoria a de tener como caracterstica distintiva, la de ser un documento
intrnsecamente confidencial, todas las persona autorizadas a leer dichos informes debern
extremar el cumplimiento de las disposiciones de secreto profesional de la auditoria, cuando se
trate de un informe marcado con el sello de confidencial.
4.1.6 Tratamiento de la Informacin.
La informacin es la materia prima con la que trabaja en auditor. Establecido este hecho surgen
las siguientes preguntas: qu informacin hay que buscar?, dnde sen encuentra esta
informacin?, cmo darle una coherencia? Y otras ms.
162
El auditor antes de iniciar la recopilacin de informacin necesita:
Saber que informacin es significativa y cual no lo es.
Tener un esquema conceptual con el cual ordenarla y clasificarla.
Saber cuales son los medios para obtenerla.
Saber como se puede obtener al menor costo posible.
La informacin para la auditoria se recoge con el objeto de poder realizar un diagnostico y emitir
unas recomendaciones. Sin embargo se necesita un tratamiento para obtener informacin ms
elaborada y ajustada a nuestro propsitos.
El tratamiento no es otra cosa que la aplicacin de tcnicas especificas para cada nivel de la
organizacin las tcnicas de tratamiento pueden ser cuantitativas o cualitativas.
En la fase de capturacin de informacin es recomendable recopilar la informacin de las variables

de los tres niveles; aqu ya se verifica una primera seleccin de la informacin, posteriormente
habr que analizar los procesos a fondo con las tcnicas correspondientes.
Los papeles de trabajo que documentan la auditoria deben ser preparados por el auditor y
revisados por el responsable del departamento de auditoria interna. Estos papeles contendrn la
informacin recopilada y los anlisis y bases que soportan los hallazgos y recomendaciones a
reportar.
4.1.7 Reuniones preliminares con auditores.
Una vez que el auditor anot en sus papeles de trabajo todas las deficiencias que a su juicio
existen, debe efectuar un examen crtico sobre cada observacin y cada sugerencia.
Este examen debe incluir un estudio integral de cada observacin con los papeles de auditoria en
que se apoyan los comentarios, la descripcin de los problemas y las sugerencias derivadas del
criterio del auditor; es necesario enfatizar que no deben admitirse observaciones y sugerencias que
no estn respaldadas por evidencia suficiente y competente en cdulas de auditoria.
163
Todos los papeles de trabajo deben estar revisados y firmados por el gerente o el supervisor de
auditoria.
Esta es una norma de carcter universal que no puede dejar de aplicarse bajo ninguna
circunstancia.
1. En consecuencia, tanto el auditor en jefe como sus ayudantes deben tener un conocimiento
profundo de los mtodos, procedimientos y sistemas que se han examinado en la empresa.
2. Tanto el auditor en jefe como sus ayudantes deben estar convencidos de la autenticidad de
cada observacin incluida en los papeles de trabajo.
3. El auditor debe clasificar los problemas detectados de acuerdo con su importancia, a la luz del
impacto presente y futuro sobre los recursos de la entidad.
4. Los papeles de auditoria deben incluir no slo descripciones de problemas, sino sugerencias
tiles, claras y objetivas para corregirlos.
5. El auditor y sus ayudantes deben discutir, analizar y evaluar cada una de las sugerencias para
corregir los problemas detectados.
6. Es ms importante estar convencido de que las sugerencias de auditoria estn bien

estructuradas y sern de utilidad, que el convencimiento respecto a las fallas o deficiencias en
los sistemas.
7. En los papeles de trabajo es esencia que las sugerencias de auditoria deben ser:
a) Factibles: Es decir, susceptibles de llevarse a la prctica y no slo quimeras

obtenidas de manuales que nunca se han puesto en operacin.
b)
Accesibles: Esto es, al alcance de la empresa desde el punto de vista de su

capacidad econmica.
c)
Objetiva e integrales: Es decir, congruentes con la estructura de rea en la que se

van a implantar y con la estructura del rea en la que se van a implantar y con la
estructura de otras reas que se relacionen con sta.
164
En resumen, antes de proceder al inicio del proceso de preparacin del informe, el auditor y sus
ayudantes deben trabajar sobre los papeles que contienen las descripciones de los sistemas, el
sealamiento de fallas y el detalle de las sugerencias, a fin de agotar todas las posibilidades
existentes respecto a todo aquello que pueda:
Eliminarse.
Combinarse.
Transferirse.
Cambiarse.
Corregirse.
4.1.8 Anlisis de cada observacin, honestidad, convencimiento, y complementacin.
Una vez que los papeles de trabajo han sido revisados y aprobados por el gerente o el supervisor
de auditoria, se tiene la certeza de que las observaciones y sugerencias representan los puntos de
vista definitivos en torno a los problemas localizados dentro de los sistemas y procedimientos en
vigor. Procede, a continuacin, solicitar a los gerentes y a los directores de las reas involucradas
en la auditoria, la celebracin de una junta para comentar las recomendaciones del auditor, llegar a
conclusiones respecto a ellas y establecer de manera conjunta las acciones necesarias para su
implantacin dentro de la estructura de la entidad.
A dicha reunin debe asistir el gerente o el supervisor de auditoria y el ayudante que ms haya
sobresalido en el desarrollo del examen del flujo de transacciones.
Un elemento indispensable para que la junta se lleve a cabo, son los papeles de trabajo y las
cdulas que contienen las observaciones y sugerencias derivadas de la auditoria operacional.
En la mayora de las ocasiones, los gerentes y directores solicitan que el auditor demuestre la
autenticidad de las fallas que se reportan; por ello, el legajo de cdulas de auditoria debe estar
escrupulosamente completo y ordenado tanto para la localizacin inmediata de los papeles
requeridos como para la clara y rpida lectura de sus datos por el personal del cliente o de la
empresa.
165
La reunin para discutir las observaciones y sugerencias debe llevarse a cabo con los ejecutivos a
cuyo cargo estn los departamentos o reas funcionales que involucran los hallazgos y
recomendaciones del auditor. La discusin debe ser conducida por el gerente o supervisor de
auditoria considerando los siguientes aspectos esenciales.
1. Iniciar la reunin explicando previamente los objetivos de la auditoria en cada una de las reas
que fueron revisadas. Esta explicacin deber ser breve y sin tecnicismos.
Hacer hincapi en que la auditoria operacional tiene propsitos esencialmente
constructivos y no destructivos; es decir, los problemas localizados y las fallas detectadas
sern divulgadas para beneficio de la entidad y no para sealar o culpar al personal
involucrado.
Se debe hacer nfasis para reconocer y agradecer la colabor5acin de todo el personal de
cada una de las reas funcionales que han sido auditadas.
Comenzar la reunin en su aspecto propiamente tcnico dando lectura a cada una de las
observaciones y sugerencias de acuerdo con el texto de las cdulas de auditoria.
Este hecho permite recordar a los ayudantes que deben redactare sus recomendaciones
en forma clara y objetiva.
Enfatizar la mejor disposicin en que se encuentra el auditor para ofrecer las pruebas en
que basa cada una de sus observaciones.
Hacer hincapi en que las sugerencias propuestas son nicamente el punto de vista de los
auditores y que, en consecuencia, el punto de vista de los ejecutivos que tienen a su cargo
las reas involucradas es importante y valioso para depurar o mejorar dichas sugerencias.
Respecto a las sugerencias que reflejan su punto de vista, el auditor debe procurar
CONVENCER antes que VENCER.
Es vital tomar nota acuciosa
de las respuestas y puntos de vista que los ejecutivos
expresen respecto a cada una de las sugerencias y las observaciones de los auditores.
Este es un punto esencial, ya que dichas respuestas van a formar parte del reporte de
auditoria; por ello, es conveniente que los comentarios de directores y gerentes se
transcriban literalmente a los papeles de trabajo y se lean en voz alta antes de dar paso ala
siguiente recomendacin.
166
Deben evitarse comentarios hirientes, irnicos o tendenciosos respecto a cualquier

empleado o funcionario de las reas que se han examinado y de la empresa en su
conjunto; las apreciaciones del auditor no deben ir ms all de los hechos concretos, aun
en los casos en que los problemas detectados se relacionen con actitudes negativas o
incapacidad del personal. Respecto a este ltimo punto, el gerente de auditoria deber
hacer comentarios en privado con el superior a quien reporte el empleado o el ejecutivo
involucrado en este tipo de hallazgos.
Cuando procede, se admiten y son recomendables los comentarios positivos acerca del
desempeo y las actitudes constructivas del personal en las reas auditadas; sin embargo,
debe tomarse en consideracin la importancia de evitar tambin los excesos para no
incurrir en adulaciones que resultan molestas y que restan categora a la imagen del
auditor.
2. Como corolario del punto anterior, el auditor debe aceptar y solicitar un plazo razonable para
su evaluacin, los puntos de vista expresados por los directores y gerentes en discrepancia
con las observaciones y sugerencias.
En relacin con las observaciones y sugerencias que los ejecutivos acepten durante la reunin a la
que se ha hecho referencia en los prrafos anteriores, es importante poner en prctica los puntos
que se detallan a continuacin.
El auditor debe lograr que los ejecutivos de las reas involucradas establezcan y se comprometan
a respetar fechas o plazos en los que las recomendaciones aceptadas quedarn cumplidas en
forma integral.
De acuerdo con las fechas
o plazos establecidos por la empresa para cumplir las
recomendaciones aceptadas, es necesario que el auditor las anote claramente en los papeles de
trabajo.
Respecto a las sugerencias cuyo cumplimiento requiera de la intervencin de especialistas internos

o externos, los directores y gerentes deben establecer fechas tentativas para obtener las
autorizaciones de los funcionarios en quienes recaiga esta responsabilidad.
167
El establecimiento de fechas en los trminos indicados es la mejor garanta de que el esfuerzo de

los auditores y de los ejecutivos no ser estril. Cualquiera que sea la razn por la que los
directores o gerentes rehacen las recomendaciones de auditor, tambin es indispensable que las
respuestas se transcriban literalmente en los papeles de trabajo. Es importante dejar bien
establecido que tanto las recomendaciones de auditoria rechazadas por la empresa con el texto
ntegro de las respuestas que incluyen dichos rechazos, deben formar parte del reporte de
auditoria operacional-administrativa.
4.1.9 Borrador del Informe.
El auditor redacta su informe en un borrador dicho borrador debe ser redactado por el gerente o el
supervisor de auditoria con base en los papeles de trabajo que incluyen la descripcin de los
problemas, las recomendaciones para corregirlos y los comentarios de la empresa.
A medida que avanza la auditoria, pondr por escrito, inmediatamente, los detalles mientras
todava estn frescos en su mente, con lo que evitar la posibilidad de tener que volver a recopilar
los datos. Se deben de tener presentes varios aspectos fundamentales al redactarlo y el mtodo
para organizar los hallazgos debe ser objeto de particular atencin. Todos los hechos que reflejen
circunstancias fuera de lo normal, deficiencias, irregularidades, embotellamientos, puntos dbiles,
desperdicio exagerado, prdidas innecesarias, mtodos inadecuados, etc., se mencionaran en
orden de importancia relativa.
Posteriormente los detalles de aspectos tratados con los supervisores y otros empleados.
Finalmente, se harn las recomendaciones formuladas por el auditor, las cuales debern
redactarse sencilla y claramente.
El esbozo de informe de auditoria establece un plan o gua para la ordenada presentacin del
informe. Por medio de este el auditor tendr una idea de lo que busca hacer.
El informe deber ser uniforme en cuanto a diseo, esto es, en cuanto a plan general, pero no en
cuanto a contenido, tambin deber expresar la finalidad y alcance del estudio de auditoria, las
limitaciones que se tuvieron los problemas que se encontr y los hallazgos, opiniones,
conclusiones y recomendaciones.
168
El borrador del informe constituye la versin final de los hallazgos derivados de la auditoria
operacional-administrativa; es la base para el trabajo de mecanografa y, en consecuencia, su
redaccin debe ser clara, objetiva y sin ninguna clase de errores.
4.1.10 Ventajas y Desventajas de discutir el Informe con el rea Auditada.
Los sistemas que se siguen para informar de los descubrimientos hechos en el curso de una
auditoria son muy variados. En ocasiones se prepara el informe y se presenta lo descubierto hasta
el trmino de la auditoria. En otros casos antes de presentar el informe final a la direccin, se hace
un intercambio de
impresiones con los afectados, con el objeto de darles la oportunidad de
manifestar sus observaciones personales respecto a los hallazgos hechos.
Ventajas:
Se puede obtener ms informacin del rea auditada para el mejor desempeo de nuestro
trabajo.
Despus de la discusin con el rea auditada, el auditor puede tomar con ms certeza sus
apreciaciones y as defenderlas con profesionalismo hasta las ultimas consecuencias.
Este procedimiento hace que comprendan mejor los aspectos que requieren interpretacin
y determinen los mejores procedimientos.
Desventajas:
No es conveniente ya que pueden hacer correcciones a los hallazgos encontrados y de

esta forma pude perder veracidad en los resultados de nuestra auditoria.
Si no se tiene experiencia en reuniones de esta naturaleza, los jefes del rea auditada
ejercer algn tipo de presin en cuanto a las observaciones as como las sugerencias, de
tal manera que puede variar la opinin del auditor.
169
4.1.11 EMISION DEL INFORME FINAL
Es un documento donde se asienta, fidedignamente, todas las anomalas e irregularidades

detectadas durante la prctica de la auditoria operacional-administrativa, as como las
recomendaciones y sugerencias.
La publicacin definitiva del reporte de auditoria debe llevarse a cabo slo si el cuestionario de
control de calidad ha sido aprobado por el gerente, el director o el socio responsable del examen
del reas o reas examinadas. La emisin de dicho informe contempla los siguientes pasos:
a) Mecanografa del borrador.

b) Confronta.
c) Envin a destinatarios.
El borrador como tal, es susceptible de cambios para mejorar su contenido; son embargo, el
informe mecanografiado una vez entregado a sus destinatarios se convierte en el representante del
departamento de auditoria interna o del despacho de contadores pblicos.
La mecanografa debe ser pulcra, de excelente calidad y debe estar de acuerdo con las tcnicas y
usos modernos para garantizar una presentacin actualizada del resorte de auditoria.
La confronta, a su vez, forma parte de las responsabilidades del auditor y en la mayora de las
ocasiones se lleva a cabo por los ayudantes. Consiste en comparar acuciosamente la versin
mecanogrfica del informe de auditoria con el borrador correspondiente.
En relacin con al confronta es necesario recordar a los ayudantes que la colocacin incorrecta de
una coma o de unpunto y la falta de un acento pueden cambiar radicalmente el sentido del
informe de auditoria.
Finalmente cabe sealar que es necesario que el gerente de auditoria, el director o socio lean con
cuidado el informe mecanografiado que ya pas la confronta; no es excepcional que en esta lectura
se localizan algunos errores cuya correccin debe llevarse a cabo de inmediato.
170
En la preparacin del informe final el auditor trata de que ste tenga una calidad que satisfaga las
normas apetecidas y gane la estima de la direccin. Una comunicacin que realmente transmita los
hechos esenciales, es la culminacin del trabajo del auditor.
Parte importante de la responsabilidad que tiene el auditor es transmitir de una manera eficaz la
informacin que ha obtenido en sus investigaciones y que tiene que ver directamente con los
problemas de la empresa.
El texto de su informe debe ser interesante y ameno, adems de transmitir el mensaje de un modo
objetivo y fcil de entender. Necesita rendirse con la mayor brevedad, a efecto de que la direccin
pueda actuar con oportunidad. Un informe bien concebido estimula la accin e influye
rotundamente en la decisin que se tome.
El auditor deber revisar cuidadosamente el informe antes de darlo por terminado para quedar
plenamente satisfecho con el mismo, se planteara las siguientes preguntas:
1. Expongo todos los hechos de importancia?
2. Estn presentados los distintos aspectos en forma sustanciosa la redaccin del

informe?
3. Estn descritos posteriormente, en el cuerpo del informe los hechos de

importancia especiales y en el mismo orden en que figura dentro de la seleccin
respectiva?
4. Esta redactado el informe con la claridad necesaria para que mis exposiciones no
sean mal entendidas?
5. Comprende el informe exposiciones claras respecto a los cambios de

impresiones tenidos con los supervisores as como las respuestas y reacciones de
estos?
6. Al expresar mis sugerencias o comentarios he tenido presente el equilibrio que

debe prevalecer en el informe, la expresin correcta de mis ideas y toda la
informacin que necesita el lector?
171
7. Mis recomendaciones son oportunas fciles de realizar, convenientes para la

direccin y xito de la empresa?
8. Lo tratado en mi informe es interesante, bien redactado, comprensible y es en

realidad til a la direccin?
Si el auditor puede contestar afirmativamente estas preguntas podr estar seguro de que el informe
es correcto.
Antes de entregar el borrador para escribirlo en forma definitiva, se acostumbra que un supervisor
o algn otro empleado del departamento de auditoria le d los toques finales y lo prepare para su
versin definitiva. Se somete el documento a la revisin de una persona que recibe el ttulo de
supervisor. El propsito de esto es comprobar el contenido del informe antes de escribirlo en forma
definitiva y presentarlo.
4.1.12 Declogo para preparar un buen Informe de Auditoria Operacional Administrativa.
El boletn dos de la comisin de auditoria operacional presenta las diez siguientes

recomendaciones al respecto.
Enfatizar los aspectos significativos
que mejoren las operaciones de la entidad,
relacionados con los cambios en los sistemas y procedimientos tendentes a la reduccin

de costos y gastos.
Omitir hechos o partidas poco significativos (atendiendo a la importancia relativa.
Limitar el informe al mnimo indispensable.
Redactar el informe libre tecnicismos.
172
Presentar las cifras o los problemas, solo cuando vayan acompaados de la sugerencia
relativa.
No haga circular material que no contenga el informe.
Obtenga en lo posible el acuerdo de los ejecutivos afectados por las observaciones y

sugerencias, para lograr presentarlas, finalmente como recomendaciones conjuntas.
Comentar el borrador del informe con los responsables afectados por las observaciones y
sugerencias.
Enviar copia del informe a todos los afectados por el mismo, as como el ejecutivo superior
responsable de la operacin revisada.
4.1.13 Distribucin del Informe.
La entrega del informe se har al titular de la dependencia o entidad, a los responsables de las
reas comprendidas en la auditoria y aquellos niveles decisorios que por sus atribuciones deban
participar en la implantacin de las medidas correctivas y preventivas necesarias.
El auditor interno entregar oficialmente su informe a travs de un oficio o memorando, en el que

se incluirn, como mnimo los siguientes datos:
Lugar y fecha de elaboracin del oficio o memorando.
Nmero de referencia.
Referencia la oficio de comisin.
Periodo revisado.
Indicacin que se comentaron los resultados obtenidos con los responsables de rea auditada.
173
Firma del titular del rgano Interno de Control.
Una vez que el titular del rgano Interno de control present su informe al titular de la dependencia
o entidad, es necesario que el auditor interno haga un seguimiento de las medidas adaptadas,
como resultado de las observaciones y recomendaciones que se indicaron en el informe de
auditoria, puesto que el verificar que las medidas correctivas y preventivas se lleven a la prctica
constituye una de sus responsabilidades.
En el caso de que no se hayan tomado las medidas sugeridas en asuntos que en opinin de
auditor, son importantes para lograr los objetivos de las reas auditadas, debe hacer constar ese
hecho en los informes que presente posteriormente ante los niveles decisorios o autoridades
competentes.
El envo del informe a los destinatarios constituye el ltimo evento de la auditoria y debe llevarse a
cabo una vez que los trabajos de mecanografa, confronta y firma del informe estn incluidos.
El informe se enva a los directores y gerentes que participaron en la junta en que se discutieron
las observaciones y sugerencias; asimismo, deben remitirse ejemplares al director gerente, y en su
caso, al consejo de administracin y a la asamblea de accionistas.
La encuadernacin del informe debe supervisarse con objeto de evitar que el orden y secuencia de
las pginas vayan a alterarse. El auditor en jefe necesita estar alerta ante un posible error de esta
naturaleza que podra causar una impresin particularmente negativa en los destinatarios.
Cuando el reporte final sale del departamento de auditoria interna o del despacho concluye todo un
proceso de actividades profesionales que, sin embargo, debe todava complementarse con los
trabajos de seguimiento.
174
4.1.14 ESTABLECIMIENTO DE FECHAS DE DISCUSIN
DISCUSIN DEL INFORME
Antes de emitir el informe final, el auditor deber, siempre que fuera materialmente posible y no se
tratare de una auditara reservada (confidenciales), discutir las partes ms importantes de su
informe, en borrador, en una reunin conjunta con el jefe y los funcionarios principales de la
dependencia inspeccionada.
Si la auditara hubiese sido a una sucursal, la discusin del informe habr de efectuarse en
presencia del administrador, el contador y los supervisores industrial, agrcola y minero adscritos a
la sucursal.
Si se tratase de una agencia, la discusin del informe la realizar el auditor con el agente y el
contador de la misma.
Si el examen realizado no correspondiese propiamente a una auditara reservada (confidencial),

pero parte de la informacin del borrador fuese, no obstante, de naturaleza confidencial, el auditor
excluir de su discusin con los funcionarios locales los aspectos de tal ndole que contenga el
borrador.
El auditor deber de tener terminada la auditara antes de la discusin, la parte que se somete a
discusin con el propsito de leer directamente de dicho borrador las palabras textuales que fuese
a emplear en su informe, en particular las relativas a los puntos que pudieran ser conflictivos.
El auditor no deber de mover el informe por un falso concepto por ahorro de tiempo, postergar la
informacin de la totalidad del borrador de su informe hasta despus de marcharse de la
dependencia que fue examinada y basar la discusin de los resultados del examen practicado en
sus papeles de trabajo. (Si la reunin fue basada nicamente en los papeles de trabajo, existira la
posibilidad de que la exposicin de los hechos en el informe llegase a diferir significativamente de
la forma en que fueron discutidos de palabra, debido a la variacin, muchas veces sustanciales,
que por lo comn existe entre el lenguaje hablado y el escrito.).
175
La discusin previa del informe en modo alguno ha de significar que el auditor habr de quedar
respaldado al resultado de la misma ah que invariablemente tendr que aceptar las negaciones de
los funcionarios locales y modificar su informe en consecuencia. Si dichos funcionarios no lo
puedan demostrar en la discusin, a plena satisfaccin del auditor, que existan razones fundadas
para variar el criterio original de este ltimo, el auditor no deber alterar la redaccin de su
borrador.
El auditor tendr que conservar como papel de trabajo de importancia, la parte del borrador de su
informe que hubiese sido discutido con los funcionarios superiores de la oficina a la que se le haya
practicado el examen.
Examen del Informe con la Alta Direccin.
Estudiar el informe en compaa el principal ejecutivo, dar al auditor la oportunidad de hacer

resaltar verbalmente los puntos principales, explicar cualquier recomendacin, responder a
preguntas que pudieran surgir y a discutir todo aspecto que necesite de la aprobacin de la
direccin y de subsecuente puesta en obra.
Al llegar a su fin la entrevista y comentarios con el ejecutivo principal, el auditor conocer mejor
cul fue la relacin y deseos de dicho funcionario, con ello sabr qu e los en particular interesa a
ste.
Finalidades
La discusin parcial del borrador del informe, de toda auditara operacional-Administrativa no

reservada o de la parte del borrador que no fue de naturaleza confidencial, con los funcionarios
superiores de la dependencia a que se refiere la auditara, tendr las siguientes finalidades desde
el punto de vista del auditor:
Informar sobre los resultados, conclusiones y recomendaciones de mayor trascendencia que

hubiese de contener el informe.
176
Efectuar una critica constructiva de las operaciones examinadas y en evaluacin imparcial de la

labor individual del elemento humano de la dependencia, con el fin de:
Reconocer los mritos individuales o colectivos de que se den lugar.

Sealar las reas de las operaciones o del trabajo individual en que el auditor hubiese observado
algn punto dbil que requiera atencin.
Conocer la reaccin y posibles alegaciones de los funcionarios superiores, con objeto de:
Hacer constar en el borrador, mediante notas al margen o en un papel de trabajo aparte, las
alegaciones de inters que se expusieren en la reunin.
Efectuar las modificaciones necesarias en el borrador del informe si hubiese fundamento suficiente
para ello.
Prestar asistencia tcnica en relacin con cualquier material de la competencia del auditor, as
como aclarar las dudas de interpretacin o aplicacin de procedimientos internos que pudiesen
tener los funcionarios locales.
Salvo casos excepcionales debidos a la naturaleza de la investigacin, o bien que se tratara de

observaciones que le dieran el carcter de Informe confidencial, el auditor interno deber
comentar su informe con los responsables de las reas examinadas tratando de llegar a un
acuerdo sobre los resultados de la auditoria y a un plan adecuado para mejorar las operaciones.
Los objetivos que se persiguen con la discusin del informe son:
Enterar al responsable del rea auditada acerca de los resultados de la revisin efectuada.
Conocer la opinin del responsable del rea examinada.
Si hay desacuerdo entre los responsables de las reas examinadas y el auditor, ste solicitar que
se le presenten por escrito los puntos e vista contrarios, debidamente razonados, y los incluir en
su informe.
177
En esa discusin el auditor interno podr conseguir pruebas adicionales y elementos de juicio que,
posiblemente, no se le hayan aportado en el desarrollo de su trabajo, lo cual le permitir obtener la
certeza de la solidez de la evidencia que obtuvo: adems de que con esta accin, el auditor interno
demuestra su buena voluntad hacia el auditado.
Establecimiento de Compromisos de Correccin Por Parte de las reas (Fechas, Firmas).

Resulta esencial que los departamentos involucrados en las sugerencias de auditor se
comprometan a concluir su implementacin en fechas claramente determinadas.
Esta consideracin cobra mayor importancia ante el hecho de que tales fechas representan para el
auditor un parmetro que ser utilizado para programar nuevas revisiones enfocadas a verificar
que las recomendaciones se han puesto en vigor.
Es muy importante contar con un plazo adecuado para que los cambios propuestos se emprenda y
puedan llevarse a cabo, debiendo considerar que los problemas que los propios cambios implican
son entre otros. La conservacin de un buen ambiente entre personal afectado. El plazo puede
elegir segn las siguientes formas de aplicar los cambios en la organizacin:
1. Efectuar absolutamente todos los cambios de inmediato.

2. Efectuar los cambios durante un perodo ms o menos corto. ( 1 ao).
3. Efectuar los cambios paulatinamente durante un perodo mayor. ( mas de un ao).
Es indudable que la eleccin adecuada para efectuar los cambios depender de la magnitud de
los mismos, ya que puede referirse a toda la organizacin de la empresa. Sin embargo, este
procedimiento radical no siempre produce buenos resultados en virtud de que frecuentemente da
lugar a que los jefes pierdan su seguridad, a que renuncien buenos elementos, y en general, a que
se lesione el espritu de grupo de la empresa .
178
Tampoco es conveniente ni adecuado hacer que la empresa se acomode inmediatamente a los

nuevos cambios, ms an cuando est formada parte de los planes a largo plazo del negocio. Sin
embargo pueden aprovecharse determinadas situaciones que por su naturaleza permitan acelerar
el plazo para llevar a cabo la reorganizacin, como el cambio o llegada de nuevos directivos,
situacin que puede aprovecharse para reestructurar inmediatamente el rea que le corresponder
a ese nuevo
funcionario, quien no estar viciado por las prcticas ya establecidas
desaparecern con motivo de la reorganizacin.
En otras ocasiones, para una reorganizacin total, tal vez sea preferible poner en prctica un plan
de carcter intermedio entre la estructura existente y la proyectada, y en el cual se incluyan todos
aquellos pasos necesarios para corregir los defectos o fallas ms importantes en el que se ha
venido incurriendo hasta el presente. Hasta que la nueva estructura quede de acuerdo al plan de
reorganizacin.
Los cambios proyectados a corto plazo son aquellos en que la aplicacin vara entre 6 meses y 1
ao aproximadamente. En este caso los cambios fundamentales se introducen de inmediato pero
como resultado de un estudio previo consultado y comentado con los jefes correspondientes en
este caso, la introduccin de los cambios se complementan con reuniones en que se discuten
distintos puntos de vista de aplicacin prctica .
Establecimiento de Recursos Humanos Para el Seguimiento.

Aqu debern de participar todas las personas que estn de alguna forma involucrados en el rea o
reas en donde se originaron las observaciones encontradas a lo largo de la auditoria, ya sea
subordinados y jefes del rea afectada.
Debe quedar bien definido que personas debern establecerse para el seguimiento ya que a estas,
se les informara de los hallazgos en encontrados en el examen y de esta manera, al tener mejor
conocimiento del rea afectada pueden intervenir dando su opinin acerca de cmo podra llevarse
a cabo el seguimiento, es decir, ayudar al mejoramiento del rea en su totalidad y as cumplir con
los objetivos de la empresa y a su mejor desarrollo.
179
CAPITULO V
5. SEGUIMIENTO DEL INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL ADMINISTRATIVA
5.1 SEGUIMIENTO
Los auditores internos deben llevar un seguimiento para asegurarse que
se toman acciones
apropiadas sobre los hallazgos reportados en la auditoria. Los auditores internos deben cerciorarse
que se han tomado
acciones correctivas para alcanzar los resultados deseados, o que la
administracin o el consejo de administracin asuman el riesgo por no adoptar acciones correctivas

sobre los hallazgos reportados.
Los informes referentes a las designaciones de auditoria de ndole confidencial, cuyo informes
invariablemente habr de tener el mismo carcter, los auditores con frecuencia tienen la necesidad
de informar, tambin de manera confidencial ciertos aspectos relativos a la ejecucin del su
trabajo.
El trabajo de auditoria es un proceso continuo, se debe entender que no servira de nada el trabajo
de auditoria si no se comprueba que las acciones correctivas tomadas por la gerencia, se estn
realizando, para esto se debe tener un programa de seguimiento, la oportunidad de seguimiento
depender del carcter crtico de las observaciones de auditoria. El nivel de revisin de
seguimiento del auditor de sistemas depender de diversos factores, en algunos casos el auditor
de sistemas tal vez solo necesite inquirir sobre la situacin actual, en otros casos tendr que hacer
una revisin ms tcnica del sistema.
La auditoria operacional-administrativa no concluye con la entrega del informe en realidad, la

emisin y entrega del reporte constituyen el inicio de un nuevo proceso. Este nuevo proceso se
relaciona con la implantacin de las recomendaciones del auditor que fueron aceptadas por los
gerentes y directores en los trminos de las respuestas que aparecen en el reporte de auditoria.
La finalidad principal del seguimiento posterior a la auditoria es completar cualquiera de los

aspectos que figuren en las recomendaciones sugeridas en el informe y sobre los cuales no se
haya hecho algo.
180
El auditor podr considerar necesario vigilar y comprobar la realizacin de sus recomendaciones,

ayudar a planear nuevas formas o procedimientos, contribuir a hacer ms fluida la produccin,
laborar en combinacin con otros en la organizacin de una nueva divisin o departamentos o en la
formulacin de nuevas polticas o mtodos ms eficientes y as por el estilo. Tal vez encuentre
necesario discutir con la direccin general ciertos aspectos de sus sugerencias, con la idea de
impulsar todava ms una administracin eficiente.
La asignacin al detalle de las actividades inherentes a la implementacin de las sugerencias no

siempre aparece en el informe de auditoria; en realidad es excepcional que ocurra as, pues
durante la reunin con dichos ejecutivos no sera prctico discutir esta clase de pormenores. El
auditor debe conocer e identificar a las personas involucradas en el establecimiento de las
acciones correctivas que incluye en su reporte, pues con ellas es con quienes se llevar a cabo
una parte importante de los trabajos del seguimiento.
De acuerdo con las anteriores consideraciones las sugerencias de auditoria pueden clasificarse a
la luz de las tareas que implica su implantacin en los siguientes grupos:
Recomendaciones que constituyen ajustes o cambios poco significativos a los sistemas y

procedimientos.
Recomendaciones que involucran una modificacin sustancial a los sistemas y procedimientos.
Las recomendaciones que involucran ajustes o cambios poco significativos, cabe sealar que el
conocimiento que sobre los sistemas tienen empleados de las reas sujetas a modificaciones
facilita que las sugerencias se cumplan con mayor prontitud y eficacia.
Es necesario que el auditor participe en los trabajos de implantacin asesorando al personal en

aquellos puntos en que, a su juicio, es necesario.
Cabe aclarar que el auditor debe dejar
perfectamente establecido, que la responsabilidad de la implantacin es del personal de la

empresa en general y de los empleados del departamento auditado en particular.
181
Una intervencin profunda del auditor en la implantacin de sus propias sugerencias, crea el
peligro de conflictos de independencia cuando en revisiones posteriores se enfrente al estudio y la
evaluacin e mtodos y procedimientos cuyos detalles fueron diseados por l.
Lo cierto es que el auditor debe auto-considerarse como una parte importante del camino que
conduce a la solucin de los problemas que aquejan a su empresa o a su cliente, esforzarse por
contemplar dichos problemas como verdaderamente suyos.
Estas reflexiones basadas en hechos reales y no en hiptesis conducen al concepto de enfoque

de negocios en la auditoria, puesto en vigor con mpetu en algunas firmas mexicanas de
contadores pblicos durante la dcada de los 80.
El enfoque de negocios en la auditoria obliga al auditor a contemplar la empresa como suya; l es

el propietario o principal accionista y tiene el compromiso de mantener esta actitud mental durante
el desarrollo de todo su trabajo y, con ms nfasis, en la fase del seguimiento.
El auditor que aplica este enfoque de negocios enriquece su examen y provoca mayores beneficios
para la empresa. La solucin de los problemas localizados en los sistemas ser ms gil y eficaz si
el propietario d la compaa est presente para coordinar y supervisar las actividades que se hacen
necesarias. Ese propietario debe ser el auditor.
Las recomendaciones que implican cambios sustanciales en los sistemas. En estos casos la
seleccin, el diseo y la implantacin de los nuevos procedimientos deben asignarse considerando
las siguientes opciones:
Que exista un Departamento de Organizacin y Sistemas en la empresa.
Que la empresa decida contratar servicios de asesora administrativa externa.
Es necesario que el auditor establezca en coordinacin con el Departamento de Organizacin y

Sistemas un programa que incluya fechas tentativas para el cumplimiento de las sugerencias.
182
Es importante sealar que se requiere una comunicacin constante y formal enfocada a que el
diseo de los procedimientos satisfaga, a juicio del auditor, los requisitos de control interno
establecidos en su reporte.
Dicha comunicacin debe partir del propio auditor y consiste esencialmente en visitas peridicas.
Lo que se busca con ello es que el personal encargado de los trabajos de implantacin encuentre
apoyo y asesora para resolver problemas especficos inherentes a una resistematizacin y,
paralelamente, ejercer presin constructiva de evitar retrasos en el desarrollo de las tareas.
Cualquier situacin anormal o cualquier circunstancia que pudiera influir en la implementacin de

los cambios programados, debe ser comunicada de inmediato por el auditor al funcionario con
facultades para emitir las instrucciones que resulten necesarias. En ningn caso se puede admitir
que surja una crisis en los trabajos de implantacin, atribuible a que el auditor se haya abstenido
de comunicar la existencia de problemas en los trminos descritos.
La contratacin de asesora externa para establecer nuevos sistemas o modificar los ya existentes
es muy controvertida. Existen los ejecutivos que se oponen a este servicio porque consideran que
es inevitable que surja un vaci entre los externos, los procedimientos creados por ellos y el
personal de la empresa que vive diariamente desde adentro todas las circunstancias que influyen
en el desarrollo de los trabajos que presupone un sistema.
El asesor externo es un visitante que por su mismo carcter de protagonista transitorio, contempla
la empresa desde una dimensin que se aparta de su realidad cotidiana; su trabajo y sus
propuestas enfrentan el inconveniente que deriva de este hecho. El riesgo es alto y evidente: Al
concluir su intervencin, el asesor externo entregar un manual de organizacin y procedimientos
cuyo contenido es muy tcnico y satisface los requerimientos bsicos y universales de control, mas
no las necesidades de la empresa; el destino de dicho manual podra ser un librero en la oficina
del director gerente, a gran distancia de los acontecimientos y de los problemas detectados por la
La universalidad de experiencias que caracterizan al consultor independiente ofrece, por lo general,

un panorama ms rico en expectativas para la mejor solucin de los problemas que a la entidad.
183
El auditor debe tambin establecer y mantener una comunicacin constante y formal con el asesor
externo, a fin de cerciorarse de que el diseo de los nuevos sistemas o los cambios a los ya
existentes cumplan con las recomendaciones que incluye el informe de auditoria operacionaladministrativa.
5.1.1 Importancia del Seguimiento.
Es posible que se necesite emprender una accin en la relacin a mejores planes y objetivos que
hagan ms seguros los empleos en el futuro, contando con una estructura orgnica mejor
concebida, quiz eliminando los conflictos ocasionados por una inadecuada delegacin de
autoridad y responsabilidad, mediante la implantacin de polticas y prcticas esenciales y eficaces
para alcanzar las metas fijadas, ayudar a los empleados a realizar su trabajo de una manera ms
consistente y armnica, cerciorndose de que todo nuevo sistema o procedimiento (despus de
implantado) funcione como debe de ser, para hacer ms fcil y eficaz el trabajo, buscar mejores
mtodos de control mediante los cuales el trabajador o supervisor reciba el justo reconocimiento de
una labor bien hecha, cuidando de mejorar las formas de operacin a efecto de que le trabajo sea
continuo y parejo, no se vea afectado a menudo por pronunciadas fluctuaciones o interrupciones
de la produccin; atendiendo a que las instalaciones sean modernas, confiables, seguras y en
constante buen estado, para que el trabajador pueda realizar con comodidad y eficiencia su labor
as como evitando que haya situaciones de posible riesgo que vayan en perjuicio de la salud y la
vida del mismo.
Sabiendo que los planes recin puestos en obra estn llenando sus fines, que los mtodos y
procedimientos ideados e implantado responden bien a las necesidades de su compaa. Estas
son apenas algunas de las cosas que llenan de satisfaccin al auditor al vigilar que se cumplan con
las metas emanadas de la auditoria realizada por l.
5.1.2 Realizacin del Seguimiento.
El seguimiento de las recomendaciones en proceso de ejecucin o de aquellas sobre las que no se

ha tomado ninguna accin, puede requerir la pronta atencin del auditor, debido a la urgencia de
eliminar posibles discrepancias futuras. Otras recomendaciones pueden no requerir accin
inmediata cuando la necesidad que se trata de satisfacer no sea de mayor importancia.
184
Puede analizar con los supervisores responsables los cambios, nuevas instalaciones o
modificaciones, organizacin de funciones, entrenamiento de personal, mejores medios de
comunicacin e informacin, compra y utilizacin de nuevo equipo, expansin o contraccin,
especializacin o diversificacin, centralizacin o descentralizacin, nuevas y mejores normas,
polticas, mtodos y procedimientos.
El seguimiento puede significar el anlisis o inspeccin de una funcin o actividad, en un rea

particular o en varias, para que el auditor se asegure que la funcin o actividad en cuestin opera
correctamente.
Aun con el mejor plan para poner en practica sus recomendaciones, pueden surgir dificultades
complejas al enfrentarse a nuevas situaciones y a la necesidad de tomar nuevas decisiones.
Cuando no es posible demorar la accin, el auditor necesita analizar de nuevo una situacin de la
manera ms objetiva posible y decidir qu alternativa parece ms ventajosa, dadas las
circunstancias.
El seguimiento del auditor empezar inmediatamente al terminarse la auditoria o iniciara algn

tiempo despus, para dar tiempo a que las recomendaciones puedan cumplirse. Para llevar a cabo
la labor del seguimiento el auditor necesitar antes estudiar minuciosamente la lista de
recomendaciones que figuran en su informe de auditoria y pasar a investigar cada una de ellas a
fin de determinar su situacin en trminos de ejecucin.
Conviene que el auditor enfoque primero sus esfuerzos a trabajar con quienes estn tratando de
cumplir con las recomendaciones ms fciles de realizar.
Toda recomendacin que no sea admitida de buen grado y puesta en obra deber vigilarse muy
cerca para que se cumpla.
Todas aquellas situaciones que no hayan sido objeto de atencin en un plazo razonable, sern
puestas en conocimiento del director general.
185
Conviene recordar que el programa de auditoria susceptible de xito, ser el que prescriba
estudios y evaluaciones peridicas de las funciones y actividades de la empresa. Su propsito ser
ayudar a la direccin, en forma constante, a conseguir una marcha ms eficaz de las operaciones.
Los estudios peridicos constituirn el medio de valorar realizaciones y resultados.
La auditoria operacional-administrativa constituye una evaluacin de los mtodos y desempeo

administrativos, llevada a cabo por personas autorizadas por la alta direccin, en inters de la
administracin en general.
Para la realizacin del seguimiento deben tomarse en cuenta los siguientes puntos:
a) Entrevistas con los ejecutivos de las reas involucradas y recopilacin de respuestas.

b) Verificacin del cumplimiento.
Los trabajos del seguimiento comienzan con estas entrevistas que se basan en el informe de
auditoria operacional-administrativa. Durante ellas el auditor da lectura a las sugerencias y a las
fechas en que los departamentos involucrados se comprometieron a concluir los cambios
sugeridos.
El objetivo de las entrevistas es obtener informacin de carcter verbal sobre el cumplimiento de

las sugerencias contenidas en el reporte de auditoria.
Otros comentarios relativos a trabajos en proceso para la implantacin de las sugerencias,

constituyen aspectos sujetos a verificacin y dan al auditor una pauta inicial para planear el
enfoque que dar a su examen o seguimiento.
Las respuestas en el sentido de que las sugerencias han quedado implementadas quedan sujetas
a una verificacin integral por parte del auditor. Durante el desarrollo de las entrevistas el auditor
debe limitarse a escuchar las respuestas de su interlocutor a fin de esta persona proporcione los
datos requeridos en los trminos y en la forma que l desee utilizar.
186
a) Verificacin del Cumplimiento.
Se basa en la aplicacin de procedimientos de auditoria cuyas caractersticas estarn

determinadas por la naturaleza de los cambios incorporados a los sistemas para cumplir con las
recomendaciones contenidas en el informe de auditor.
b) Evaluacin del cumplimiento.
Los procedimientos de auditoria aplicados para verificar el cumplimiento de las recomendaciones

deben quedar reflejados en papeles de trabajo. El detalle de las pruebas selectivas, de las
excepciones o errores y los comentarios de los auditores deben plasmarse en cdulas de auditoria.
Es importante enfatizar que la evaluacin, por simple que resulte, slo puede llevarse a cabo si el
auditor ya verific la autenticidad de las respuestas que sobre las actividades de implantacin le
proporcionaron los directores y los gerentes de las reas involucradas.
Es conveniente que se destinen algunas horas de los programas de auditoria de aos venideros a
la aplicacin de pruebas sorpresivas sobre la observancia uniforme de los mtodos y los
procedimientos auditados.
Control de Observaciones Cumplidas
Durante la verificacin del cumplimiento de las sugerencias, debe fijarse un lapso al que se
referirn las pruebas de auditoria. Este lapso es el perodo durante el cual las recomendaciones
han sido acatadas y aplicadas por los departamentos involucrados; su extensin ser establecida a
criterio del auditor.
Durante la verificacin del cumplimiento de las sugerencias pueden presentarse dos situaciones
respecto a las cuales el auditor debe enfocar toda su atencin:
Correcciones definitivas.
Correcciones temporales.
187
Las correcciones definitivas son un reflejo de la aceptacin del personal a las recomendaciones de
auditor. Son una muestra indudable del xito alcanzado en la auditoria operacional-administrativa;
son el resultado de los esfuerzos conjuntos del personal de la empresa y de los auditores que
tuvieron a cargo el desarrollo el examen y la preparacin del informe con las observaciones y
sugerencias.
Las correcciones temporales son el resultado de la resistencia al cambio y se localizan

frecuentemente en la ejecucin de actividades asignadas a personal de menor jerarqua.
Control del Observaciones No cumplidas
Un problema que suele presentarse es que al realizar la tarea del seguimiento, el auditor se
encuentra con que nadie hace nada para poner en prctica las recomendaciones. Tambin sucede
que puede haber resistencia por parte de los afectados, por diversas razones, aun cuando la
recomendacin en cuestin haya sido aprobada por ellos durante el cambio de impresiones al
respecto con el auditor. En estos casos, el auditor deber tratar de obtener una explicacin clara
del motivo o motivos subyacentes y convencer a los renuentes de que modifiquen su actitud.
Es importante sealar que en algunas ocasiones los directores y los gerentes se refieren a
promesas sobre nuevas fechas para el cumplimiento de las recomendaciones. Cuando esto ocurre,
el proceso de seguimiento debe suspenderse y programarse en funcin a las fechas mencionadas.
Generacin de Papeles de Trabajo de Seguimiento
El auditor no debe pasar por alto la necesidad de dejar evidencia en papeles de trabajo relativa a
los procedimientos de verificacin que se han aplicado.
Deben abrirse y actualizarse en forma oportuna, cedulas de observaciones y ratificacin de

sugerencias sobre los puntos en esto resulte procedente.
188
5.1.3 Restablecimiento de Compromisos Fechas Firmas
Secuencia del Informe de Seguimiento
Este reporte est basado en los resultados del seguimiento y en la evaluacin que el auditor ha
hecho de los trabajos emprendidos por la empresa para solucionar los problemas que se
localizaron en las reas sujetas a examen.
Es importante sealar que el informe derivado del seguimiento debe referirse slo a las
recomendaciones de auditoria que fueron aceptadas y que, no se han cumplido satisfactoriamente
en las fechas prometidas por el personal a cargo de su implementacin.
El reporte derivado de los trabajos de seguimiento debe, sujetarse a los pasos siguientes:
Preparacin del borrador.
Discusin del borrador con el personal involucrado.
Emisin y entrega del informe.
El contenido de dicho borrador lo integran, en primer lugar, las recomendaciones originalmente

hechas por el auditor; no una trascripcin literal de ellas, sino un compendio que incluya sus
principales caractersticas.
Incluir nuevamente las observaciones puede resultar imprctico ya que se corre el riesgo de
publicar un reporte demasiado extenso. En los casos en que a juicio del auditor sea importante
describir un problema, se deben resumir sus principales aspectos a fin de mencionarlos en el
compendio de la recomendacin respectiva.
El segundo elemento del borrador es la trascripcin fiel de las respuesta que los funcionarios de la
compaa dieron a cada una de las recomendaciones del auditor.
189
Dicha trascripcin hace nfasis en las acciones y fechas acordadas para la implementacin de las
sugerencias y, en consecuencia, fortalece la postura del auditor durante la discusin del borrador a
que nos referimos posteriormente.
La situacin encontrada por el auditor en sus trabajos de seguimiento es el tercero y ltimo

componente del borrador de este informe.
Aqu debe describirse de manera breve y objetiva el panorama que el auditor o sus ayudantes
encontraron con motivo de la aplicacin de los procedimientos de auditoria.
5.1.4 Discusin del Informe de Seguimiento en su Caso
Una vez preparado
del informe, es necesario celebrar una reunin con los directores o los
gerentes a cargo de las reas involucradas. Los propsitos de esta junta pueden resumirse en los
siguientes puntos:
Enfatizar que existen sugerencias de auditoria para solucionar problemas especficos

localizados durante el examen.
Hacer hincapi en que dichas sugerencias fueron comentadas y aceptadas por ellos con toda
oportunidad.
Mencionar que se establecieron fechas lmite o plazos para la implementacin de las

recomendaciones del auditor y que fueron incluidas en el reporte respectivo.
Sealar que a la fecha de una nueva intervencin de los auditores, los trabajos para
implementar las sugerencias no han empezado o no se han concluido.
Durante el desarrollo de esta reunin el auditor debe tener tambin los papeles de trabajo en los
que se apoya la descripcin de los problemas detectados durante el seguimiento.
La secuencia de esta reunin debe controlarla el propio auditor. Hay que dar lectura, una por una,
alas sugerencias originales y al reporte de la situacin actual; por cada asunto tratado el auditor
debe obtener nuevamente la respuesta de los funcionarios involucrados.
190
El informe derivado del seguimiento debe ser tambin corto y simple. Su estructura es similar al
reporte de auditoria operacional-administrativa y se integra pos los siguientes elementos:
Cartula.
Resumen.
Contenido.
En al cartula se incluyen nuevamente la denominacin de la empresa, el ciclo de transaccin

auditado, las reas sujetas a examen, la mencin de que se trata de un informe derivado de
trabajos de seguimiento y la fecha, integrada por el mes y el ao.
El resumen est formado por el destinatario, los prrafos de alcance, intermedio y de opinin, la
firma y la fecha que limita la responsabilidad del auditor en relacin con eventos posteriores a la
terminacin del seguimiento.
Es importante sealar que en el prrafo de alcance el auditor debe especificar que su trabajo tuvo
el propsito de verificar el cumplimiento de acciones prometidas por la empresa para resolver
problemas detectados por la auditoria operacional-administrativa.
El periodo al cual estuvieron referidos los procedimientos de auditoria. El dato es esencial para
definir la responsabilidad de la empresa respecto a la aplicacin de las sugerencias del auditor que
fueron aceptadas por los directores o los gerentes de las reas involucradas.
En el prrafo intermedio es necesario incluir un resumen elocuente de los hallazgos del auditor
relativos a la implementacin de sus recomendaciones.
El contenido, a su vez, es la redaccin secuenciada de las recomendaciones emitidas en el informe

original, las respuestas del personal a dichas sugerencias, las observaciones derivadas del
seguimiento y, finalmente, las nuevas respuestas de los funcionarios responsables de la
implementacin.
191
INFORME ORDINARIO
Se formula en acatamiento a lo convenido previamente con el cliente y pueden ser:
Peridicos.-
Son los que se formulan conteniendo informacin sobre los trabajos
desarrollados en determinado lapso con objeto de enterar a la direccin de los trabajos y

avances de estos.
Finales.- Son los que se presentan al culminar el trabajo y con el cual se da fin a la
Circunstanciales.- Se originan por su condicin espacial de la necesidad de hacer del

conocimiento del cliente, aquellas situaciones sugeridas durante el proceso de
investigacin.
De acuerdo a su presentacin, los informes ordinarios se pueden clasificar en:
Narrativo.- Aquel que cita en forma detallada y cronolgica el trabajo efectuado con
precisin de datos y circunstancias.
Importancia.- Se detalla por orden de importancia, los trabajos efectuados, de forma tal que
queden en condiciones de interpretar fcilmente su contenido.
Extractado.- Presenta de antemano una sntesis de cada tema para posteriormente

explicarlo detalladamente; su objetivo consiste en que permite dar un rpido conocimiento
de las alternativas y problemas.
INFORMES LARGOS
Estos informes incluyen detalles, datos, estadsticos, comentarios explicativos, otros materiales de
los cuales pueden no ser de naturaleza contable. El informe debe contener una indicacin clara y
precisa de tipo examen de auditor, as como el grado de responsabilidad que est asumiendo.
192
El auditor debe precisar claramente su posicin con respecto a otros datos del informe largo e
indicar que su examen ha sido hecho fundamentalmente con el propsito de formular una opinin ;
el informe se presenta con fines de proporcionar un anlisis , su opinin est razonablemente
presentada en aspectos importantes.
INFORMES ESPECIALES
Se refiere a los informes en los que la redaccin del informe no es apropiado y que requiere
redaccin especial en la seccin relativa a la opinin. Los informes especiales pueden incluir:
Informes de entidades que llevan sus cuentas sobre la base de efectivo, lo cual difiera
sustancialmente para la preparacin de practicas.
Informes sobre algunas organizaciones no lucrativas que utilizan practicas contables que
difieren en algunos aspectos.
Informes preparados con fines limitados se pueden presentar en forma de carta en la que
se hace referencia a estudios especiales ( emisiones de bonos).
Informes orales este tipo de informe se da en muchas ocasiones, pero en cierto grado esto
es inevitable debido a que parte del trabajo es llevado a cabo conjuntamente con personal
de la organizacin. En otros casos es el resultado de acciones emergentes necesarias.
Puede ser tambin el preludio para un reporte escrito formal, adems este ser una parte
del mecanismo que complete a los informes escritos, este no se convierte en un registro de
tipo permanente, trayendo consigo problemas de malentendidos posteriores.
Informes escritos intermedios.- Este es aconsejable informar la administracin de aspectos

significativos que surgen en el transcurso de la auditoria, o que preceden a la entrega del
informe forma. Estos se referirn a problemas de especial significado donde se requiera
una atencin inmediata.
Tambin pueden servir para reportar avances del trabajo, en casos ser de naturaleza
meramente formal y cuando se manejen mediante memoranda son de carcter informal.
Este puede ser una buena herramienta para p reparar el informe final.
193
Informes en formas de cuestionario.- Normalmente este tipo de informe es utilizado slo

para efectos internos dentro del propio departamento de auditoria interna. Se trabaja mejor
cuando el alcance de la revisin de auditoria se hizo al amparo de procedimientos
especficos de trabajo, y usualmente son para niveles bajos de operacin. Este tipo de
informe puede ser usado bajo circunstancias especiales, pero est limitada su utilidad
prctica para el auditado.
Informes regulares escritos en este la auditoria incluir la preparacin de un informe escrito

formal que contemple los resultados del examen practicado. La forma y contenido de estos
pueden variar grandemente, tanto para el tipo individual de asignacin de auditoria como
para una organizacin en lo particular; estos pueden ser largos o cortos. Tambin se
pueden presentar en diferentes formas, incluyendo el alcance de la informacin cuantitativa
o financiera.
Resumen de informes escritos en la mayora de las organizaciones la practica ha

establecido la emisin de un informe anual, en donde s sumarizan los diferentes informes
individuales emitidos, y describe el rango de su contenido. Estos son emitidos en
ocasiones para efectos de comits de auditoria del consejo de administracin, pero en
otros casos son solamente para la administracin. Estos documentos son de especial
utilidad para la alta administracin quien no hace una revisin exhaustiva de los reportes
individuales.
Tambin son de utilidad para el auditor general quien con este instrumento tendr una
perspectiva general del esfuerzo de su departamento, y sobre una base integrada.
OTROS INFORMES.
Los informes preliminares. Delinean la finalidad y alcance de la auditoria y contribuyen a

esclarecer la intencin y amplitud del estudio.
Los informes de progreso. Tienen por objeto mostrar lo que se ha venido haciendo, las
situaciones excepcionales descubiertas, las medidas correctivas aplicadas y las
recomendaciones propuestas hasta la fecha.
194
Preparacin del Informe.
Tratamiento de la Informacin
El auditor antes de iniciar la recopilacin de informacin necesita:

Saber que informacin es significativa y cual no lo es.
Tener un esquema conceptual con el cual ordenarla y clasificarla.
Saber cuales son los medios para obtenerla.
Saber como se puede obtener al menor costo posible.
La informacin para la auditoria se recoge con el objeto de poder realizar un diagnostico y emitir
unas recomendaciones. Sin embargo se necesita un tratamiento para obtener informacin ms
elaborada y ajustada a nuestro propsitos. El tratamiento no es otra cosa que la aplicacin de
tcnicas especificas para cada nivel de la organizacin las tcnicas de tratamiento pueden ser
cuantitativas o cualitativas.
Reuniones preliminares con auditores.
El auditor en sus papeles de trabajo todas las deficiencias que a su juicio existen, debe efectuar un
examen crtico sobre cada observacin y cada sugerencia. Este examen debe incluir un estudio
integral de cada observacin con los papeles de auditoria en que se apoyan los comentarios, la
descripcin de los problemas y las sugerencias derivadas del criterio del auditor; es necesario
enfatizar que no deben admitirse observaciones y sugerencias que no estn respaldadas por
evidencia suficiente y competente en cdulas de auditoria.
Todos los papeles de trabajo deben estar revisados y firmados por el gerente o el supervisor de
auditoria. Esta es una norma de carcter universal que no puede dejar de aplicarse bajo ninguna
circunstancia.
En consecuencia, tanto el auditor en jefe como sus ayudantes deben tener un conocimiento
profundo de los mtodos, procedimientos y sistemas que se han examinado en la empresa. Tanto
el auditor en jefe como sus ayudantes deben estar convencidos de la autenticidad de cada
observacin incluida en los papeles de trabajo.
195
El auditor debe clasificar los problemas detectados de acuerdo con su importancia, a la luz del
impacto presente y futuro sobre los recursos de la entidad.
Los papeles de auditoria deben incluir no slo descripciones de problemas, sino sugerencias tiles,
claras y objetivas para corregirlos. El auditor y sus ayudantes deben discutir, analizar y evaluar
cada una de las sugerencias para corregir los problemas detectados. Es ms importante estar
convencido de que las sugerencias de auditoria estn bien estructuradas y sern de utilidad, que el
convencimiento respecto a las fallas o deficiencias en los sistemas.
En resumen, antes de proceder al inicio del proceso de preparacin del informe, el auditor y sus
ayudantes deben trabajar sobre los papeles que contienen las descripciones de los sistemas, el
sealamiento de fallas y el detalle de las sugerencias, a fin de agotar todas las posibilidades
existentes respecto a todo aquello que pueda:
Eliminarse.
Combinarse.
Transferirse.
Cambiarse.
Corregirse.
Anlisis de cada observacin ,honestidad, convencimiento, y complementacin.
Una vez que los papeles de trabajo han sido revisados y aprobados por el gerente o el supervisor
de auditoria, se tiene la certeza de que las observaciones y sugerencias representan los puntos de
vista definitivos en torno a los problemas localizados dentro de los sistemas y procedimientos en
vigor. Procede, a continuacin, solicitar a los gerentes y a los directores de las reas involucradas
en la auditoria, la celebracin de una junta para comentar las recomendaciones del auditor, llegar a
conclusiones respecto a ellas y establecer de manera conjunta las acciones necesarias para su
implantacin dentro de la estructura de la entidad.
A dicha reunin debe asistir el gerente o el supervisor de auditoria y el ayudante que ms haya
sobresalido en el desarrollo del examen del flujo de transacciones. Un elemento indispensable para
que la junta se lleve a cabo, son los papeles de trabajo y las cdulas que contienen las
observaciones y sugerencias derivadas de la auditoria operacional.
196
En la mayora de las ocasiones, los gerentes y directores solicitan que el auditor demuestre la
autenticidad de las fallas que se reportan; por ello, el legajo de cdulas de auditoria debe estar
escrupulosamente completo y ordenado tanto para la localizacin inmediata de los papeles
requeridos como para la clara y rpida lectura de sus datos por el personal del cliente o de la
empresa.
La reunin para discutir las observaciones y sugerencias debe llevarse a cabo con los ejecutivos a
cuyo cargo estn los departamentos o reas funcionales que involucran los hallazgos y
recomendaciones del auditor. La discusin debe ser conducida por el gerente o supervisor de
auditoria considerando los siguientes aspectos esenciales.
Iniciar la reunin explicando previamente los objetivos de la auditoria en cada una de las reas que
fueron revisadas. Esta explicacin deber ser breve y sin tecnicismos. Hacer hincapi en que la
auditoria operacional tiene propsitos esencialmente constructivos y no destructivos; es decir, los
problemas localizados y las fallas detectadas sern divulgadas para beneficio de la entidad y no
para sealar o culpar al personal involucrado.
Se debe hacer nfasis para reconocer y agradecer la colabor5acin de todo el personal de cada
una de las reas funcionales que han sido auditadas.
Comenzar la reunin en su aspecto propiamente tcnico dando lectura a cada una de las
observaciones y sugerencias de acuerdo con el texto de las cdulas de auditoria. Este hecho
permite recordar a los ayudantes que deben redactare sus recomendaciones en forma clara y
objetiva.
Enfatizar la mejor disposicin en que se encuentra el auditor para ofrecer las pruebas en que basa
cada una de sus observaciones. Hacer hincapi en que las sugerencias propuestas son
nicamente el punto de vista de los auditores y que, en consecuencia, el punto de vista de los
ejecutivos que tienen a su cargo las reas involucradas es importante y valioso para depurar o
mejorar dichas sugerencias.
197
Respecto a las sugerencias que reflejan su punto de vista, el auditor debe procurar CONVENCER
antes que VENCER. Es vital tomar nota acuciosa de las respuestas y puntos de vista que los
ejecutivos expresen respecto a cada una de las sugerencias y las observaciones de los auditores.
Este es un punto esencial, ya que dichas respuestas van a formar parte del reporte de auditoria;
por ello, es conveniente que los comentarios de directores y gerentes se transcriban literalmente a
los papeles de trabajo y se lean en voz alta antes de dar paso ala siguiente recomendacin.
Deben evitarse comentarios hirientes, irnicos o tendenciosos respecto a cualquier empleado o

funcionario de las reas que se han examinado y de la empresa en su conjunto; las apreciaciones
del auditor no deben ir ms all de los hechos concretos, aun en los casos en que los problemas
detectados se relacionen con actitudes negativas o incapacidad del personal. Respecto a este
ltimo punto, el gerente de auditoria deber hacer comentarios en privado con el superior a quien
reporte el empleado o el ejecutivo involucrado en este tipo de hallazgos.
Cuando procede, se admiten y son recomendables los comentarios positivos acerca del
desempeo y las actitudes constructivas del personal en las reas auditadas; sin embargo, debe
tomarse en consideracin la importancia de evitar tambin los excesos para no incurrir en
adulaciones que resultan molestas y que restan categora a la imagen del auditor.
Como corolario del punto anterior, el auditor debe aceptar y solicitar un plazo razonable para su
evaluacin, los puntos de vista expresados por los directores y gerentes en discrepancia con las
observaciones y sugerencias.
En relacin con las observaciones y sugerencias que los ejecutivos acepten durante la reunin a la
que se ha hecho referencia en los prrafos anteriores, es importante poner en prctica los puntos
que se detallan a continuacin.
El auditor debe lograr que los ejecutivos de las reas involucradas establezcan y se comprometan
a respetar fechas o plazos en los que las recomendaciones aceptadas quedarn cumplidas en
forma integral. De acuerdo con las fechas o plazos establecidos por la empresa para cumplir las
recomendaciones aceptadas, es necesario que el auditor las anote claramente en los papeles de
trabajo.
198
Respecto a las sugerencias cuyo cumplimiento requiera de la intervencin de especialistas internos

o externos, los directores y gerentes deben establecer fechas tentativas para obtener las
autorizaciones de los funcionarios en quienes recaiga esta responsabilidad. El establecimiento de
fechas en los trminos indicados es la mejor garanta de que el esfuerzo de los auditores y de los
ejecutivos no ser estril. Cualquiera que sea la razn por la que los directores o gerentes rehacen
las recomendaciones de auditor, tambin es indispensable que las respuestas se transcriban
literalmente en los papeles de trabajo. Es importante dejar bien establecido que tanto las
recomendaciones de auditoria rechazadas por la empresa con el texto ntegro de las respuestas
que incluyen dichos rechazos, deben formar parte del reporte de auditoria operacionaladministrativa.
Cuestionarios de Control de Calidad
Los cuestionarios se integran por preguntas enfocadas a garantizar una emisin profesional del
reporte de auditoria; deben ser respondidos por el auditor en jefe que tuvo a su cargo el desarrollo
del examen del rea o reas auditadas y aprobadas por el gerente o el director de auditoria interna
o, en su caso, pro el socio responsable de formar el informe.
Elementos de diseo
1.- Clasificacin.
Pregunta cerrada simple.
Pregunta cerrada con respuestas mltiples.
Preguntas cerradas y abiertas de cdigo mltiple.
2.- Contenido de los cuestionarios.

Informacin general de la organizacin.
Informacin del rea.
3.-reas de aplicacin (2,200 preguntas).

Por etapa de proceso administrativo.
Por elemento especfico.
199
Debido a que estos cuestionarios constituyen un esfuerzo final para detectar cualquier omisin en
que se hubiere incurrido durante la auditoria, su utilidad depende de las respuestas sinceras y
objetivas a cada una de las preguntas que los integran.
Los cuestionarios de control de calidad permiten ala auditor llevar a cabo una supervisin final
sobre el cumplimiento de ciertos puntos esenciales de la auditoria que ya deben estar satisfechos
antes de la emisin del informe; dichos puntos se sealan a continuacin.
El borrador del reporte debe incluir las observaciones y sugerencias relativas a todos los problemas
de verdadera importancia en el rea auditada y no slo los de carcter contable o financiero.
El auditor en jefe y sus ayudantes deben estar absolutamente seguros de que se determinaron las
causas verdaderas de todos los problemas detectados. El auditor en jefe y sus ayudantes deben
estar convencidos de que midieron la importancia de todos los problemas detectados en relacin
con su posible efecto financiero y de que se esforzaron por cuantificar dichos problemas a fin de
expresarlos en unidades monetarias dentro del borrador del informe.
Asimismo, el auditor y sus ayudantes deben estar seguros de que ya se han tomado en
consideracin los problemas adicionales, presentes o futuros, encontrados por la falta de solucin
a un problema principal y de que esta consideracin se ha incluido en el borrador del reporte de
auditoria.
El auditor y sus ayudantes deben estar absolutamente seguros de haber identificado todos los
riegos a que est expuesta la empresa por las anomalas detectadas durante el desarrollo del
examen y de haber incluido mencin de tales riesgos en el borrador de su informe.
Los cuestionarios de control de calidad deben incluir preguntas que permitan corroborar si los
puntos anteriormente detallados han sido cumplidos satisfactoriamente durante la auditoria
operacional.
200
Es necesario hacer hincapi en la forma en que deben responderse las preguntas del cuestionario:
La honestidad y sencillez son factores esenciales. Cada pregunta tiene que se leda con atencin
para que el auditor pueda recapacitar en torno a la informacin que posee y a su conocimiento de
las caractersticas de operacin en el rea auditada.
Las respuestas a los cuestionarios de control de calidad deben complementarse comentarios

adicionales del auditor en los casos en que un simple SI o un NO resulten insuficientes y puedan
provocar dudas.
Finalmente es necesario sealar que los cuestionarios deben ser fechados y firmados tanto por el
auditor que ha respondido las preguntas, como por el gerentes, director o socio que ha autorizado
las respuestas.
Borrador del Informe
A medida que avanza la auditoria, pondr por escrito, inmediatamente, los detalles mientras
todava estn frescos en su mente, con lo que evitar la posibilidad de tener que volver a recopilar
los datos.
Se deben de tener presentes varios aspectos fundamentales al redactarlo y el mtodo para

organizar los hallazgos debe ser objeto de particular atencin. Todos los hechos que reflejen
circunstancias fuera de lo normal, deficiencias, irregularidades, embotellamientos, puntos dbiles,
desperdicio exagerado, prdidas innecesarias, mtodos inadecuados, etc., se mencionaran en
orden de importancia relativa.
Posteriormente los detalles de aspectos tratados con los supervisores y otros empleados.
Finalmente, se harn las recomendaciones formuladas por el auditor, las cuales debern
redactarse sencilla y claramente.
El esbozo de informe de auditoria establece un plan o gua para la ordenada presentacin del
informe. Por medio de este el auditor tendr una idea de lo que busca hacer.
201
El informe deber ser uniforme en cuanto a diseo, esto es, en cuanto a plan general, pero no en
cuanto a contenido, tambin deber expresar la finalidad y alcance del estudio de auditora, las
limitaciones que se tuvieron los problemas que se encontr y los hallazgos, opiniones,
conclusiones y recomendaciones.
5.1.5 EMISION DEL INFORME FINAL
Es un documento donde se asienta, fidedignamente, todas las anomalas e irregularidades

detectadas durante la prctica de la auditoria operacional-administrativa, as como las
recomendaciones y sugerencias.
La publicacin definitiva del reporte de auditoria debe llevarse a cabo slo si el cuestionario de
control de calidad ha sido aprobado por el gerente, el director o el socio responsable del examen
del reas o reas examinadas. La emisin de dicho informe contempla los siguientes pasos:
Mecanografa del borrador.
Confronta.
Envi a destinatarios.
El Informe de Auditoria Operacional Administrativa y la comisin de auditoria operacional presenta

las nueve recomendaciones al respecto:
1. Enfatizar los aspectos significativos que mejoren las operaciones de la entidad,

relacionados con los cambios en los sistemas y procedimientos tendentes a la reduccin
de costos y gastos.
2. Omitir hechos o partidas poco significativos (atendiendo a la importancia relativa).
3. Limitar el informe al mnimo indispensable.
4. Redactar el informe libre tecnicismos.
5. Presentar las cifras o los problemas, solo cuando vayan acompaados de la sugerencia
relativa.
202
6. No haga circular material que no contenga el informe.

7. Obtenga en lo posible el acuerdo de los ejecutivos afectados por las observaciones y
sugerencias, para lograr presentarlas, finalmente como recomendaciones conjuntas.
8. Comentar el borrador del informe con los responsables afectados por las observaciones y
sugerencias.
9. Enviar copia del informe a todos los afectados por el mismo, as como el ejecutivo superior
responsable de la operacin revisada.
DISCUSIN DEL INFORME
Si la auditara hubiese sido a una sucursal, la discusin del informe habr de efectuarse en
presencia del administrador, el contador y los supervisores industrial, agrcola y minero adscritos a
la sucursal. Si se tratase de una agencia, la discusin del informe la realizar el auditor con el
agente y el contador de la misma.
Si el examen realizado no correspondiese propiamente a una auditara reservada (confidencial),

pero parte de la informacin del borrador fuese, no obstante, de naturaleza confidencial, el auditor
excluir de su discusin con los funcionarios locales los aspectos de tal ndole que contenga el
borrador.
El auditor deber de tener terminada la auditara antes de la discusin, la parte que se somete a
discusin con el propsito de leer directamente de dicho borrador las palabras textuales que fuese
a emplear en su informe, en particular las relativas a los puntos que pudieran ser conflictivos.
El auditor no deber de mover el informe por un falso concepto por ahorro de tiempo, postergar la
informacin de la totalidad del borrador de su informe hasta despus de marcharse de la
dependencia que fue examinada y basar la discusin de los resultados del examen practicado en
sus papeles de trabajo. ( Si la reunin fue basada nicamente en los papeles de trabajo, existira la
posibilidad de que la exposicin de los hechos en el informe llegase a diferir significativamente de
la forma en que fueron discutidos de palabra, debido a la variacin, muchas veces sustanciales,
que por lo comn existe entre el lenguaje hablado y el escrito.)
203
La discusin previa del informe en modo alguno ha de significar que el auditor habr de quedar
respaldado al resultado de la misma ah que invariablemente tendr que aceptar las negaciones de
los funcionarios locales y modificar su informe en consecuencia. Si dichos funcionarios no lo
puedan demostrar en la discusin, a plena satisfaccin del auditor, que existan razones fundadas
para variar el criterio original de este ltimo, el auditor no deber alterar la redaccin de su
borrador.
El auditor tendr que conservar como papel de trabajo de importancia, la parte del borrador de su
informe que hubiese sido discutido con los funcionarios superiores de la oficina a la que se le haya
practicado el examen.
EL SEGUIMIENTO DE OBSERVACIONES
Es posible que se necesite emprender una accin en la relacin a mejores planes y objetivos que
hagan ms seguros los empleos en el futuro, contando con una estructura orgnica mejor
concebida, quiz eliminando los conflictos ocasionados por una inadecuada delegacin de
autoridad y responsabilidad, mediante la implantacin de polticas y prcticas esenciales y eficaces
para alcanzar las metas fijadas, ayudar a los empleados a realizar su trabajo de una manera ms
consistente y armnica, cerciorndose de que todo nuevo sistema o procedimiento (despus de
implantado) funcione como debe de ser, para hacer ms fcil y eficaz el trabajo, buscar mejores
mtodos de control mediante los cuales el trabajador o supervisor reciba el justo reconocimiento de
una labor bien hecha, cuidando de mejorar las formas de operacin a efecto de que le trabajo sea
continuo y parejo, no se vea afectado a menudo por pronunciadas fluctuaciones o interrupciones
de la produccin; atendiendo a que las instalaciones sean modernas, confiables, seguras y en
constante buen estado, para que el trabajador pueda realizar con comodidad y eficiencia su labor
as como evitando que haya situaciones de posible riesgo que vayan en perjuicio de la salud y la
vida del mismo.
Realizacin del Seguimiento
El seguimiento de las recomendaciones en proceso de ejecucin o de aquellas sobre las que no se

ha tomado ninguna accin, puede requerir la pronta atencin del auditor, debido a la urgencia de
eliminar posibles discrepancias futuras. Otras recomendaciones pueden no requerir accin
inmediata cuando la necesidad que se trata de satisfacer no sea de mayor importancia.
204
Puede analizar con los supervisores
responsables los cambios, nuevas instalaciones o
modificaciones, organizacin de funciones, entrenamiento de personal, mejores medios de

comunicacin e informacin, compra y utilizacin de nuevo equipo, expansin o contraccin,
especializacin o diversificacin, centralizacin o descentralizacin, nuevas y mejores normas,
polticas, mtodos y procedimientos.
El seguimiento puede significar el anlisis o inspeccin de una funcin o actividad, en un rea

particular o en varias, para que el auditor se asegure que la funcin o actividad en cuestin opera
correctamente.
En la realizacin del seguimiento deben tomarse en cuenta los siguientes puntos:

Entrevistas con ejecutivos de las reas involucradas y recopilacin de respuestas.
Los trabajos del seguimiento comienzan con estas entrevistas que se basan en el informe
de auditoria operacional-administrativa. Durante ellas el auditor da lectura a las
sugerencias y a las fechas en que los departamentos involucrados se comprometieron a
concluir los cambios sugeridos.
El objetivo de las entrevistas es obtener informacin de carcter verbal sobre el
cumplimiento de las sugerencias contenidas en el reporte de auditoria.
Otros comentarios relativos a trabajos en proceso para la implantacin de las sugerencias,

constituyen aspectos sujetos a verificacin y dan al auditor una pauta inicial para planear el
enfoque que dar a su examen o seguimiento.
Las respuestas en el sentido de que las sugerencias han quedado implementadas quedan sujetas
a una verificacin integral por parte del auditor.
Durante el desarrollo de las entrevistas el auditor debe limitarse a escuchar las respuestas de su
interlocutor a fin de esta persona proporcione los datos requeridos en los trminos y en la forma
que l desee utilizar.
205
Verificacin del Cumplimiento.
Se basa en la aplicacin de procedimientos de auditoria cuyas caractersticas estarn

determinadas por la naturaleza de los cambios incorporados a los sistemas para cumplir con las
recomendaciones contenidas en el informe de auditor.
Evaluacin del cumplimiento.
Los procedimientos de auditoria aplicados para verificar el cumplimiento de las recomendaciones

deben quedar reflejados en papeles de trabajo. El detalle de las pruebas selectivas, de las
excepciones o errores y los comentarios de los auditores deben plasmarse en cdulas de auditoria.
Es importante enfatizar que la evaluacin, por simple que resulte, slo puede llevarse a cabo si el
auditor ya verific la autenticidad de las respuestas que sobre las actividades de implantacin le
proporcionaron los directores y los gerentes de las reas involucradas.
Es conveniente que se destinen algunas horas de los programas de auditoria de aos venideros a
la aplicacin de pruebas sorpresivas sobre la observancia uniforme de los mtodos y los
procedimientos auditados.
Control de Observaciones Cumplidas
Durante la verificacin del cumplimiento de las sugerencias pueden presentarse dos situaciones
respecto a las cuales el auditor debe enfocar toda su atencin:
Correcciones definitivas.
Correcciones temporales.
Las correcciones definitivas son un reflejo de la aceptacin del personal a las recomendaciones de
auditor. Son una muestra indudable del xito alcanzado en la auditoria operacional-administrativa;
son el resultado de los esfuerzos conjuntos del personal de la empresa y de los auditores que
tuvieron a cargo el desarrollo el examen y la preparacin del informe con las observaciones y
sugerencias.
206
Las correcciones temporales son el resultado de la resistencia al cambio y se localizan

frecuentemente en la ejecucin de actividades asignadas a personal de menor jerarqua.
Control del Observaciones No cumplidas.
Es importante sealar que en algunas ocasiones los directores y los gerentes se refieren a
promesas sobre nuevas fechas para el cumplimiento de las recomendaciones. Cuando esto ocurre,
el proceso de seguimiento debe suspenderse y programarse en funcin a las fechas mencionadas.
Papeles de Trabajo de Seguimiento.
El auditor no debe pasar por alto la necesidad de dejar evidencia en papeles de trabajo relativa a
los procedimientos de verificacin que se han aplicado. Deben abrirse y actualizarse en forma
oportuna, cedulas de observaciones y ratificacin de sugerencias sobre los puntos en esto resulte
procedente.
Secuencia del Informe de Seguimiento.
El reporte derivado de los trabajos de seguimiento debe, sujetarse a los pasos siguientes:
Preparacin del borrador.
Discusin del borrador con el personal involucrado.
Emisin y entrega del informe.
Una vez preparado del informe, es necesario celebrar una reunin con los directores o los gerentes
a cargo de las reas involucradas.
Los propsitos de esta junta pueden resumirse en los siguientes puntos:

Enfatizar que
existen sugerencias de auditoria para solucionar problemas especficos
localizados durante el examen.

Hacer hincapi en que dichas sugerencias fueron comentadas y aceptadas por ellos con
toda oportunidad.
207
Mencionar que se establecieron fechas lmite o plazos para la implementacin de las

recomendaciones del auditor y que fueron incluidas en el reporte respectivo.
Sealar que a la fecha de una nueva intervencin de los auditores, los trabajos para
implementar las sugerencias no han empezado o no se han concluido.
Metodologa de la investigacin
El auditor requiere una metodologa para el desarrollo de su trabajo. por metodologa se entiende
el proceso empleado para recopilar y analizar informacin y para llegar a conclusiones y
recomendaciones al respecto. la
metodologa que se seleccione deber proporcionar toda la
evidencia necesaria para cumplir los objetivos de la auditoria.
Eentendindose el objetivo de la auditoria operacional y poseyendo la capacidad profesional

adecuada, lo nico necesario para ejercerla, independientemente de cualquier posible
metodologa, es la actitud mental de bsqueda constante de oportunidades para aumentar
eficiencia en los controles operacionales y en la realizacin misma de las operaciones. No
obstante, el poseer una metodologa claramente definida que permita sistematizar todos y cada
uno de los pasos de la revisin, coadyuva a la formulacin de conclusiones valederas en el menor
tiempo posible.
La metodologa del trabajo a desarrollar consta de 4 etapas fundamentales:
1. Planeacin general.
2. Planeacin detallada.
3. Ejecucin.
4. Informe y seguimiento.
TIPOS DE INFORME
El informe puede presentarse en varias formas, la forma en que se presente depender de las
necesidades particulares de cada empresa, tomando en cuenta quien se rendir el informe.
208
INFORME ORDINARIO
Se formula en acatamiento a lo convenido previamente con el cliente y pueden ser:
Peridicos.- Son los que se formulan conteniendo informacin sobre los trabajos desarrollados en
determinado lapso con objeto de enterar a la direccin de los trabajos y avances de estos.
Finales.- Son los que se presentan al culminar el trabajo y con el cual se da fin a la auditoria
operacional-administrativa.
Circunstanciales.-
Se originan por su condicin espacial de la necesidad de hacer del
conocimiento del cliente, aquellas situaciones sugeridas durante el proceso de investigacin.
De acuerdo a su presentacin, los informes ordinarios se pueden clasificar en:
Narrativo.- Aquel que cita en forma detallada y cronolgica el trabajo efectuado con precisin de
datos y circunstancias.
Importancia.-
Se detalla por orden de importancia, los trabajos efectuados, de forma tal que
queden en condiciones de interpretar fcilmente su contenido.
Extractado.- Presenta de antemano una sntesis de cada tema para posteriormente explicarlo
detalladamente; su objetivo consiste en que permite dar un rpido conocimiento de las alternativas
y problemas.
INFORMES LARGOS
Estos informes incluyen detalles, datos, estadsticos, comentarios explicativos, otros materiales de
los cuales pueden no ser de naturaleza contable. El informe debe contener una indicacin clara y
precisa de tipo examen de auditor, as como el grado de responsabilidad que est asumiendo.
INFORMES ESPECIALES
Se refiere a los informes en los que la redaccin del informe no es apropiado y que requiere
redaccin especial en la seccin relativa a la opinin.
209
OTROS INFORMES.
Los informes preliminares. Delinean la finalidad y alcance de la auditoria y contribuyen a esclarecer

la intencin y amplitud del estudio.
Formato de informe o reporte de auditora interna:

SR.________________
GERENTE GENERAL
HOMOTEC, SA DE CV
MEXICO, D. F.
ESTIMADO SR. ______________________________

DE CONFORMIDAD CON NUESTRO PROGRAMA ANUAL DE AUDITORIA, HEMOS
CONCLUIDO CON LA REVISION DE LAS ACTIVIDADES DE SUMINISTRO DE
HOMOTECSA, S.A. DE C. V. LA REVISION CUBRIO OPERARACIONES POR EL PERIODO
COMPRENDIDO DE ___________________.LA REVISION FUE HECHA POR EL C.
_________________________ Y UN ASISTENTE DURANTE EL PERIODO DEL _________
ALCANCE
NUESTRO TRABAJO DE AUDITORIA FUE EFECTUADO CON ESTANDARES DE

AUDITORIA GENERALMENTE ACEPTADOS. NUESTRA REVISION SE LIMITO AL
AREA_________________________________________, QUE LE SON RELATIVAS.
a.
RESUMEN DE ASPECTOS PRINCIPALES
b.
HALLAZGOS DE AUDITORIA Y RECOMENDACIONES
c.
RECOMENDACIONES
d.
HALLAZGOS DE AUDITORIA Y RECOMENDACIONES
e.
RECOMENDACIONES
f.
COMENTARIOS DEL AUDITADO
ATENTAMENTE
C. P.____________________
AUDITOR GENERAL
210
A) ESTRUCTURA INTERNA
E
S
T
R
U
C
T
U
R
A
D
E
L
B) ESTRUCTURA EXTERNA
I
N
F
O
R
M
E
C) ESTRUCTURA BASICA
OBJETIVO
DESTINATARIO
ASUNTO
SELECCIN
JERARQUIZACION
ORDENAMIENTO
LENGUAJE
TONO
ESTILO
PRINCIPIO
CUERPO
FINAL
LUGAR Y FECHA DE EMISION

DESTINATARIO
ANTECEDENTES
PROPOSITO DE LA INTERVENCION
ALCANCE DE LA REVISION
LIMITACIONES AL TRABAJO
PERSONAL ASIGNADO EN LA AUDITORIA
TIEMPO EMPLEADO
HALLAZGOS Y OBSERVACIONES
SECCIONES O APARTADOS ESPECIALES
RESUMEN EVALUATORIO DE CORRECCIONES
OPINION Y CONCLUSIONES DEL AUDITOR

COMENTARIOS Y PUNTOS DE VISTA DE LOS AUDITADOS
SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES,
PARRAFO DE CIERRE
FIRMA
Los sistemas de informacin que presenta el auditor deben proporcionar a los ejecutivos
responsables, suficientes datos que le permitan controlar las operaciones relacionadas con el
manejo de fondos y estar en condiciones de poder tomar decisiones a largo plazo.
Un examen de las caractersticas especiales de cada empresa proveer del tipo de informaciones
necesarias, as como su periodicidad y oportunidad.
211
212
6.1
INTRODUCCIN
POR QU LA AUDITORIA INTERNA?
En la actualidad la empresa lleva acabo la introduccin de sus productos en el mercado de

Estados Unidos y Centroamrica, por lo que se pretende en un futuro no muy lejano la obtencin
de un certificado de calidad debido a esto se esta realizando una reestructuracin de la misma.
Del inicio de operaciones de la empresa a la fecha, su expansin ha sido tan acelerada que se han
incrementado las ventas implementando y ampliando otros departamentos a tal grado que
actualmente cuenta con cien empleados aproximadamente (y seis socios) motivo por el cual se
considera necesario analizar y evaluar el funcionamiento de la gerencia de recursos humanos para
mantener un alto grado de eficiencia y productividad dentro de la empresa y de igual forma
mantener la calidad de los productos que se estn ofreciendo al pblico en general.
Es por ello que la Lic. Alma Josefina Morelos Prez Directora General de la empresa solicito al
despacho una auditoria administrativa-operacional a la Gerencia de Recursos Humanos a fin de
detectar las fortalezas y debilidades de la empresa y comprobar el cumplimiento a las actividades
sustantivas y el apego al Marco Normativo que regula dichas actividades propias del rea en
cuestin.
213
6.2
ANTECEDENTES
HOMOTEC, S.A. DE C.V.
La empresa se constituye el 23 de julio de 1996, como una sociedad annima de capital variable, la
cual contaba con dos socios de nacionalidad mexicana, con clusula de exclusin de extranjeros.
La duracin de la misma es por 99 aos, y se ubica en el D.F.
PRODUCTOS.
Los productos que maneja son en su mayora artculos nicos, con avances tecnolgicos e
innovadores que no se encuentran normalmente en tiendas. Estos son seleccionados tomando en
cuenta su calidad, presentacin y la novedad del producto para el mercado mexicano. Estn
dirigidos a satisfacer a un segmento de consumidores exigentes de medio y alto poder adquisitivo.
Entre los principales productos que se fabrican destacan el Torso Toner y el Innova System.
VENTAS.
Empresa con seis aos de experiencia en la fabricacin, importacin, comercializacin y venta de

productos fuera de lo ordinario a travs de catlogos, kioscos (stands), va telefnica
(Telemarketing) e Internet. Adems de la realizacin de comerciales para ventas por televisin.
Actualmente Homotec, S.A. de C.V. cuenta con 19 puntos de venta a nivel repblica mexicana
dentro de los que se encuentran sus dos primeras tiendas en Cancn y Monterrey. La tienda de
Cancn se encuentra en el exclusivo centro comercial La Isla Shopping Villege y es una de las
tiendas de la plaza que atrae a la mayor cantidad de visitantes ya que los clientes pueden jugar e
interactuar ah mismo con todos los productos como en el caso del Tapete Diet Dance.
214
6.3
ESTUDIO GENERAL
Octubre 2002
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, S.C.

Contadores Pblicos
CUESTIONARIO DE INVESTIGACIN PRELIMINAR A RECURSOS HUMANOS
INSTRUCCIONES PARA RESOLVER EL CUESTIONARIO

DE INVESTIGACIN GENERAL
EL PRESENTE CUESTIONARIO ESTA PREPARADO CON EL OBJETO DE ABARCAR LOS

PRINCIPALES ASPECTOS Y SITUACIONES NECESARIAS PARA CONOCER EN FORMA
GENERAL LAS OPERACIONES, SISTEMAS, RUTINAS Y VOLMENES DE UNA EMPRESA
QUE HA SOLICITADO POR PRIMERA VEZ NUESTROS SERVICIOS.
EL CONOCIMIENTO DE SUS OPERACIONES NOS PERMITIR PODER PRESENTARLE UNA

PROPUESTA DE SERVICIOS TECNICAMENTE ELABORADA EN DONDE DESTAQUE EL
TRABAJO A DESARROLLAR Y UNA ESTIMACIN DE TIEMPO Y HONORARIOS ADECUADA.
LA CONTESTACIN DEL PRESENTE CUESTIONARIO DEBE HACERSE EN FORMA CLARA Y

ESPECIFICA, CONTANDO SIEMPRE CON LA COLABORACIN DEL CONTADOR Y/O
GERENTE ADMINISTRATIVO O EQUIVALENTE DE LA EMPRESA, PERO NO DEBEMOS
CONCRETARNOS A INTERROGAR AL CONTADOR O FUNCIONARIO DE LA EMPRESA, SINO
QUE DEBEMOS COMPROBAR REALMENTE, HASTA DONDE NOS SEA POSIBLE, EN CADA
CASO, LAS CONTESTACIONES QUE NOS PROPORCIONEN. A TAL EFECTO, DEBEMOS
PREPARAR
EN
LOS
CASOS
QUE
SEA
NECESARIO,
MEMORANDAS
SOBRE
LA
CONTESTACIN DE ALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES Y SEALAR AQUELLOS QUE NO

SON APLICABLES.
NORMALMENTE
DEBE
CONSULTARSE
CON
EL
SOCIO
RESPONSABLE,
SI
CONJUNTAMENTE CON ESTE CUESTIONARIO DEBEMOS CONTESTAR EL DE REVISIN DE

CONTROL INTERNO Y PROCEDIMIENTOS DE CONTABILIDAD.
215
GENERALIDADES
CONCEPTO
RESPUESTA Y COMENTARIOS
1.- NOMBRE DE LA EMPRESA
2.-
DOMICILIO
TELFONOS,
PLANTA
Y AV. POPOCATEPETL
OFICINAS
1800 INT. 5 COL: DEL
VALLE
C.P. 03100 DEL.. BENITO JUARES
3.- OBJETO DE LA COMPAA
VENTA DE
EJERCITADORES Y PRODUCTOS
DE BELLEZA
4.- FECHA DE TERMINACIN DE SU EJERCICIO 31 DE DICIEMBRE DE 2002

SOCIAL
JORGE TORREZ CERVANTES

5.-
NOMBRE
DE
LOS
PRINCIPALES FRANCISCO PERALTA GOROZQUIZA
ACCIONISTAS
ROBERTO JIMENEZ PEA

ELIZABETH ROMERO RAMIREZ
ALEJANDRO CANSECO REYEZ
SANDRA RUIZ PEREZ
6.-
NOMBRE
DE
FUNCIONARIOS Y
LOS
PRINCIPALES C.P. ALEJANDRO CANSECO REYEZ
NOMBRE ESPECIFICO A
QUIEN DEBAMOS DIRIGIR NUESTRA CARTAPROPUESTA
7.- DATOS FISCALES SOBRE:

RFC.
HOM 960723H2O
IMSS
Y42183675-3
OTROS.
8.- NUMERO DE EMPLEADOS Y OBREROS 104 EMPLEADOS

APROXIMADAMENTE
216
9.-
INDICAR
PROBLEMAS
IMPORTANTES
QUE
LA
ESPECIALES DESDE SU CONSTITUCION LA EMPRESA NO
COMPAA
HAYA HA TENIDO NINGN PROBLEMA LEGAL.
TENIDO DURANTE LOS LTIMOS TRES AOS,

TALES
COMO
CRITICAS
HUELGAS,
POR
FALTA
SITUACIONES
DE
CRDITOS
MERCADOS, REVISIONES EFECTUADAS POR

AUTORIDADES FISCALES (AGAFF, TESORERA
DEL DDF, O DEL ESTADO APLICABLE, IMSS.,
INFONAVIT, ETC.) (OBTENER COPIA DE LAS
ACTAS RESPECTIVAS).
10.-
QUE
EMPRESA
RELACIONES
CON
CONTADORES
HA
TENIDO
OTROS
DESPACHOS
PBLICOS?
INDICAR
LA ASESORA LEGAL: MUOZ TAPIA CORDOVA,

DE S.C.
QUE ASESORA
CONTABLE-FISCAL:
MARVAN,
CLASE DE SERVICIOS HA RECIBIDO Y DE QUE MUOZ

CORDOVA Y ASOCIADOS, S.C.
DESPACHO O CONTADOR PUBLICO.
11.- REVISAR DICTMENES, INFORMES Y/O NICAMENTE LOS DICTAMENES

CARTAS DE SUGERENCIAS PREPARADAS POR
OTROS CONTADORES PBLICOS CON MOTIVO
DE SUS INTERVENCIONES
12.-
EXISTE
REALMENTE
UNA
DIVISIN SI, EN LA ACTUALIDAD SE TIENEN BIEN
ADECUADA DE ATRIBUCIONES DE MANDO Y DEFINIDOS LAS ATRIBUCIONES DE MANDO Y

RESPONSABILIDADES
CLARAMENTE POR MEDIO
ESTA
DE
DEFINIDA RESPONSABILIDAD.
GRFICAS,
MANUALES, ETC.?
13.-
LOS
MTODOS
DE
REGISTRO SE ESTA EVALUANDO LA IMPLANTACION DE
UTILIZADOS, SON LOS ADECUADOS PARA LA UN
NUEVO
SISTEMA
CONTABLE
DE
OBTENCIN DE INFORMACIN FINANCIERA ALMACEN YA QUE EL QUE SE TIENE YA NO ES

OPORTUNA, VERAZ Y CONFIABLE?
SUFICIENTE PARA LAS OPERACIONES QUE SE

REALIZAN EN LA ACTUALIDAD.
217
14.-
LA
PROPORCIONA
INFORMACIN
A
LA
QUE
GERENCIA
SE SI
ES
LA
ADECUADA PARA LA TOMA DE DECISIONES Y

SE PREPARA OPORTUNAMENTE Y A TRAVS
DE PROCEDIMIENTOS QUE ASEGUREN SU
CORRECCIN?.
15.- SEALAR QUE CLASE DE INFORMACIN

RECIBEN LOS NIVELES DIRECTIVOS Y CON
QUE PERIODICIDAD
A) PLANTILLA DE PERSONAL
SOLO LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
B) LIQUIDACINES DE PERSONAL
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
C) LITIGIOS O DEMANDAS
GERENCIA DERECURSOS HUMANOS
D) CALCULO DE BASES PARA IMPUESTOS
GERENCIA
DERECURSOS
HUMANOS
CONTABILIDAD
E) ORGANIGRAMA
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Y LAS

GERENCIAS
F) ANLISIS DE LAS PRINCIPALES CUENTAS CONTABILIDAD

EN LA NMINA LLEVADA A RESULTADOS.
G)
LISTADO
DE
TRABAJADORES
DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
CONFIANZA
RECURSOS HUMANOS Y CONTABILIDAD
H) INFORME DE MOVIMIENTOS DE BANCOS
POR PAGO DE NMINA
I) INFORME DE MOVIMIENTOS DE PERSONAL
J) SUGERENCIAS DE AUDITORES INTERNOS O
DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD PARA
MEJORAR LOS PROCEDIMIENTOS O RUTINAS
ESTABLECIDAS
218
K)
INFORME
DE
DECLARACIONOS
DE GERENCIA
IMPUESTOS PRESENTADAS ANTE LA SHCP
DE
RECURSOS HUMANOS Y
CONTRALORIA
L) INFORME DE OBLIGACIONES A CORTO GERENCIA
DE
RECURSOS
HUMANOS,
PLAZO Y CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS CONTRALORA Y TESORERIA

POR CUESTIONES LABORALES
16.- ES EL PERSONAL DE LA COMPAA SI

SUFICIENTE Y ADECUADO PARA LLEVAR A
CABO EL CUMPLIMIENTO DE LAS PRACTICAS
Y POLTICAS ESTABLECIDAS?
17.- SE DISPONE DE AUDITORES INTERNOS O NO

AL MENOS EMPLEADOS RESPONSABLES QUE
REVISEN
LA
OBSERVANCIA
PROCEDIMIENTOS
FUNCIONARIOS
QUIENES
DE
POLTICAS.,
INDEPENDIENTES
DEBAN
LOS
APLICAR
DE
DICHOS
PROCEDIMIENTOS?.
18.- QUE HORARIO, TURNOS, ETC., TIENE DEPARTAMENTO DE VENTAS: 9:00 A 18:00 CON
IMPLANTADO LA COMPAA PARA TODAS LAS UNA HORA DE COMIDA
CLASES DE PERSONAL?
19.- VISITAR LAS INSTALACIONES, PLANTA Y SE

OFICINA PRINCIPAL DE LA COMPAA.
REALIZARAN
INSTALACIONES
ALGUNOS
PARA
VISITAS
PODER
PROCEDIMIENTOS,
VERIFICAR
AS
REALIZAR ALGUNAS ANTREVISTAS
20.- CRDITOS BANCARIOS O DE CUALQUIER UNICAMENTE AUTOFINANCIAMIENTOS

OTRA NDOLE QUE HAYA OBTENIDO DURANTE
LOS LTIMOS TRES AOS.
219
LAS
COMO
21.- LISTAR LOS LIBROS DE CONTABILIDAD EN LIBRO DIARIO

USO.
LIBRO DE MAYOR
AUXILIARES
22.- COMO SE LLEVA A CABO EL REGISTRO LAS OPERACIONES SE REGISTRAN A TRAVS

DE LAS OPERACIONES? A TRAVES DE DE EQUIPO DE COMPUTO.
EQUIPO DE COMPUTO?
24.-
OBTENER
DEL
PERSONAL
DE SE REALIZA LA REQUISICIN DE PERSONAL,
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y RECURSOS
HUMANOS
OTROS QUE INTERVENGAN EN EL REGISTRO RECLUTAMIENTO
REALIZA
PROCEDE
EL
LA
DE OPERACIONES DE LA NOMINA UN DETALLE SELECCIN DE PERSONAL DESPUS CON LA

DE LAS LABORES QUE REALIZAN Y FORMAS CONTRATACIN
QUE USA.
DONDE
SE
HACE
UN
EXPEDIENTE DE EL NUEVO INTEGRANTE DE

LA EMPRESA.
25.-
EXISTE
UN
SISTEMA
DEFINIDO
DE SI
NOMINA?
26.-
EN
CASO
PREGUNTA
DE
SER
AFIRMATIVA
ANTERIOR
LA SE UTILIZA EL NOI (NOMINA INTEGRAL)
SEALAR
BREVEMENTE DE QU CLASE DE SISTEMA SE

TRATA.
27.- LA PLANTILLA DE PERSONAL ESTA SI

ACTUALIZADA?
28.- SEALAR LAS CLASES DE REGISTRO QUE EXPEDIENTES
DE
RECLUTAMIENTO,
ELABORA (EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS EXPEDIENTE DE TRABAJADORES.

HUMANOS) Y FORMA DE ARCHIVO DE ESTAS.
CONTABILIDAD DE LA NMINA
29.- INDICAR SI LA DOCUMENTACIN QUE SI, SE TIENE UN BUENE EXPEDIENTE POR

ORIGINA LOS ASUNTOS DE LA NOMINA SE
220
CADA EMPLEADO.
ARCHIVA
ORDENADAMENTE
EN
RECOPILADORES (DOCUMENTACIN ANEXA O

SEPARADA
DE
LOCALIZACIN
LAS
ES
PLIZAS),
ACCESIBLE
RECOPILADORES
SE
SI
SU
SI
LOS
ENCUENTRAN
ARCHIVADOS EN FORMA ORDENADA.
30.- SE CONCILIAN LOS AUXILIARES CONTRA SI

LA CUENTA DE MAYOR?
34.- SE PREPARAN RELACIONES ANALTICAS SI

DE LOS AUXILIARES?
35.- LISTAR LAS CUENTAS DE BANCOS QUE BITAL COMISIONES

MANEJA LA COMPAA, Y SU USO.
BAMAMEX
HONORARIO
ADUANALES
BANORTE IMPUESTOS
SERFIN PROVEEDORES
36.-
SEALAR
APROXIMADAMENTE
MOVIMIENTOS MENSUALES DE:

A) CHEQUES POR PAGO DE NOMINA
15
B) PLIZAS DE DIARIO
200
37.- SEALAR, APROXIMADAMENTE, NMERO

DE:
A) DE CLIENTES (COMPAAS QUE PRESTA
SERVCIOS)
120
B) CUENTAS DE DOCUMENTOS POR PAGAR
50
C) OTRAS CUENTAS POR PAGAR
39.-
EXISTEN
SALDOS
CARGO
DE SI
EMPLEADOS?
41.- CUAL ES EL MTODO SEGUIDO PARA LA

VALUACIN DE PERSONAL?
221
GASTOS
43.-
SE
TIENEN
EXPEDIENTES
QUE SI
CONTENGAN LA DOCUMENTACIN ORIGINAL

POR CADA EMPLEADO?
44.-
SEALAR
APROXIMADAMENTE
EL
NMERO DE TRABAJADORES:
A) CONFIANZA
B) VENDEDORES
C) MAQUILADORES
D) ADMINISTRADORES
45.- EN QUE MOMENTO SE REGISTRA EL EN EL CASO DE COMPRAS, CUANDO ENTREN

LAS FACTURAS ENTREN A REVISIN DEBEN
PASIVO POR FACTURAS A REVISIN?
LLEVAR TODA LA DOCUMENTACIN COMO

ENTRADA AL ALMACN POR LO QUE EL
PASIVO SE REGISTRA INMEDIATAMENTE, EN
EL CASO DE OTRO TIPO DE PROVEEDORES
DEBEN LLEVAR LA AUTORIZACIN.
46.- SE SIGUE LA POLTICA DE REGISTRAR NO

MENSUALMENTE
(COMO
RESERVAS
PUEDEN
GRATIFICACIONES,
DE
SER
PASIVO
DE,
SUELDOS,
PTU,
IMPUESTOS,
ETC? ).
47.- EXISTE UN ADECUADO CONTROL SOBRE UNICAMENTE LOS QUE EMITE EL SISTEMA
ACUMULACIONES
PARA
EFECTOS
DEL
CLCULO MENSUAL Y ANUAL DE ISR POR LOS

SUELDOS,
SALARIOS
PRESTACIONES
PAGADAS
Y
AL
DEMS
PERSONAL?
SEALAR EL SISTEMA.
48.-
ASIMISMO,
CONTROL
EXISTE
SOBRE
ACUMULACIN
DE
UN
ADECUADO SI
LOS
CONCEPTOS
LOS
SALARIOS
EN
PARA
222
EFECTOS DEL PAGO DE LAS CUOTAS OBRERO

PATRONALES AL IMSS.
49.- IGUALMENTE SE TIENE EL CONTROL SI

SOBRE
LOS
SALARIOS
DEL
CLCULO
BIMESTRAL Y ANUAL DE APORTACIONES AL

INFONAVIT?
50.-
SE
TIENEN
EXPEDIENTES
DEL SI
PERSONAL?
51.- TODO EL PERSONAL SE ENCUENTRA EL PERSONAL DE NOMINA SE ENCUENTRA

INSCRITO EN EL RFC, IMSS Y EN EL SAR.
REGISTRADO EN EL IMSS Y SAR, SE TIENEN

ALGUNOS PERSONAS DE HONORARIOS QUE
NO ENTREGAN FACTURAS YA QUE OTROS SE
LAS PRESTAN.
FISCAL
55.- SE TIENE IMPLANTADO UN CALENDARIO SI

DE OBLIGACIONES FISCALES?
56.- A QU TIPO DE OBLIGACIONES FISCALES AL PAGO DE IVA, ISR, IVA RETENIDO, ISR
(FEDERALES Y ESTATALES), SE ENCUENTRA RETENIDO PAGO DE IMSS
SUJETA LA COMPAA COMO CAUSANTE Y
RETENEDOR?
57.-
SE
CELEBRAN
PARTES
AFIRMATIVO
OPERACIONES
RELACIONADAS?
CONTESTAR
EN
CON NO
CASO
CUESTIONARIO
ANEXO, EN LA PARTE CORRESPONDIENTE. LA

COMPAA
TIENE
OPERACIONES
INVERSIONES EN EL EXTRANJERO? EN CASO

AFIRMATIVO
CONTESTAR
CUESTIONARIO
ANEXO EN LA PARTE CORRESPONDIENTE.
58.- LA COMPAA A OBTENIDO EN EL NO
223
ACTUAL Y ANTERIOR EJERCICIOS, SUBSIDIOS,

ESTMULOS O EXENCIONES DE IMPUESTOS?
60.- SEALAR LAS FECHAS DE PRESENTACIN

DE LAS LTIMAS DECLARACIONES:
A) DECLARACIN ANUAL INFORMATIVA DE 15 DE FEBRERO DE 2002

CRDITO AL SALARIO.
B) DECLARACIN ANUAL INFORMATIVA DE 15 DE FEBRERO DE 2002

RETENCIONES
CONTRIBUYENTES
CON
INGRESOS ASIMILABLES A SALARIOS Y OTRAS

RETENCIONES.
C) DECLARACIN MENSUAL DE ISR RETENIDO 15 DE FEBRERO DE 2002

POR PAGO DE SUELDOS Y SALARIOS Y OTRAS
RETENCIONES.
D) LIQUIDACIN BIMESTRAL DE CUOTAS AL 17 DE JULIO DE 2002

IMSS.
17 DE JULIO DE 2002
E)
FORMULARIO
DE
APORTACIONES
AL
INFONAVIT Y AL SAR
61.- LAS DECLARACIONES INFORMATIVAS SE SI

HAN PRESENTADO EN MEDIOS MAGNTICOS?
PREPAR ISAAC CALDERON DIAZ_____

REVIS_____________________________
FECHA__7 DE AGOSTO DE 2002____
224
6.3.1
CUESTIONARIO DE INVESTIGACIN PRELIMINAR
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO:
Fecha:
Perodo
Hojaa
15 de agosto de
1 de mayo al 30 de
1 de 5
2002
julio de 2002
PREGUNTA
SI
NO
1.- Cmo esta estructurada la organizacin?
N/A
COMENTARIOS
Dividida en
gerencias y a su
vez en
departamentos
2.- La empresa y en especial la gerencia de recursos
Se estn adecuando
humanos cuenta con manuales de polticas y
a los cambios que
procedimientos bien definidos?
sufre la organizacin
3.- Se cuenta con un organigrama de la empresa?
4.- Se cuenta con u organigrama de la Gerencia de
Recursos humanos?
5.- Se cuenta con plantilla de personal de toda la
empresa?
6.- Que tipo de informes se hace para dar a conoce
Es a travs de
las polticas y procedimientos de cada puesto
memorandums
7.- Existe rotacin de personal en la gerencia de
recursos humanos
8.- Es suficiente el personal con el que se cuenta para
realizar su trabajo
Hace falta contratar

mas personal para
otras reas
RECLUTAMIENTO SELECCIN Y CONTRATACIN

9.- Existe un esquema de organizacin que indique
los puestos que requiere o requerir la empresa
El rea que as lo
requiera notifica a
r.h. y est a su vez
inicia el
procedimiento
10.-Existe un catlogo de puestos bien definidos?
11.- Existen perfiles de puestos?
12.- Existe un programa establecido para el

reclutamiento y seleccin de personal?
225
13.-Existen procedimientos bien definidos para el

reclutamiento y seleccin de personal?
14.- Quin esta a cargo del reclutamiento y seleccin
de personal?
15.- Cmo se lleva a cabo el reclutamiento y seleccin
de personal?
16.- Conoce el procedimiento para lograr la
El jefe de
autorizacin de plazas?
departamento
Descrbalo brevemente
notifica a recursos
humanos, este a la
gerencia general, se
autoriza y recursos
humanos da inicio al
procedimiento
17.- Se cuenta con estudio de anlisis y evaluacin de Xx

puestos?
18.- Qu fuentes de reclutamiento se utilizan
normalmente?
Personal
Agencias de empleo
Bolsa de trabajo
Peridico y revistas
19.-Existe un formato especfico para el reclutamiento
de personal en el que los aspirantes consignen sus

datos personales y los relativos a la escolaridad,
especializacin, experiencia y referencias de trabajo?
20.-Qu criterios se toman para la seleccin de
personal?
21.- Cul es el procedimiento que se sigue para la
contratacin?
22.- Se verifican os datos de la solicitud y referencia de X
empleos anteriores?, y quin los realiza?
23.- Evala el rea con pruebas practicas a los
posibles candidatos?
24.- Se realizan pruebas psicomtrcas? y a partir de
que nivel?
25.- Se otorgan contratos de trabajo en el tiempo
226
establecido por la ley?

26.- Cuantos tipos de contratos maneja la empresa?
27.-Todos los empleados estn incluidos en la
nmina?
28.-Existen empleados por honorarios asimilados?
29.- Qu tipo de induccin existe para los nuevos
colaboradores tanto a la empresa como al puesto que

van a desempear?
30.- Existe un perodo de capacitacin para
ambientarse al puesto y a la empresa? y en que

tiempo se da ?
31.- Quines autorizan las contrataciones de nuevo
El Gerente General
ingreso?
32.- Quines actualizan y autorizan sueldos y tiempo
El Gerente General
extra o algn otro incentivo econmico?

33.-Quienes actualizan los tabuladores de sueldo y
El Gerente General
cada cuando ?
34.- Los expedientes de personal se encuentran
debidamente integrados con: antecedentes,

justificacin de la contratacin, salarios, perodo de
contratacin, movimientos ante el IMSS, INFONAVIT,
SAR, etc.
35.- el personal se desarrolla por medio de rotacin en
varios puestos?
36.-Se cuenta con expedientes del personal
debidamente integrados y actualizados?
D) CAPACITACIN Y DESARROLLO
37.- Tiene establecido un programa anual de
capacitacin, adiestramiento y desarrollo de personal?
38.- Se dan cursos de capacitacin a los empleados
A los operativos solo
de todos los niveles, tanto mandos medios como
cuando van a
operativos?
trabajar en equipo
nuevo que no saben
manejar
227
39.- Se dan cursos de capacitacin a los empleados
susceptibles de ocupar niveles jerrquicos ms altos?

40.-Estn establecidos algunos de los siguientes
programas de capacitacin y perfeccionamiento?:
-Cursos sobre su rea de trabajo
-Seminarios
-Practicas internas o impartidas por instituciones
especializadas
-Cursos sobre medidas de higiene y seguridad
41.- Se cuenta con personal especializado para dar los
cursos de capacitacin en la empresa?

42.- La empresa imparte cursos de capacitacin fuera
de sus instalaciones a los empleados ? y a que

empleados, cada cuando?
43.- Cada cuando programan los cursos para los
Cada que existe un
administrativos y operativos?
programa nuevo que

implementar en la
empresa
44.- Cada cuando programan los cursos para los
Cada que existe un
mandos medios y de alta gerencia?
programa nuevo que

implementar en la
empresa
SEGURIDAD E HIGIENE
45.- la empresa cuenta con servicio mdico?.
46.-Se tiene un control de accidentes y sus causas?
47.- Conoce todo el personal las instrucciones en caso X

de accidentes o contingencias(temblor, incendios, etc,)?
48.- Existen comit de seguridad e higiene?
49.- Existe personal capacitado designado como
brigadista para auxiliar en caso de contingencias?

50.-Se cuenta con un programa anual de seguridad e
higiene?
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
51.- Se dispone de plantilla actualizada por cada rea
de la empresa?
Hay una plantilla

general
52.- Mencione la totalidad de las plazas:
228
Autorizadas
Ocupadas
Vacantes
Congeladas
Mandos Medios
Administrativos
Operativos
53-Cmo se controla la entrada y salida del personal?
Con tarjetas y listas

de asistencia
54.-Como se controla el registro de vacaciones,
Con el reporte de
inasistencias, faltas, incapacidades, etc,?
incidencias
55.- Se captura en forma oportuna los reportes
Con el reporte de
correspondientes para las modificaciones en nminas
incidencias, las
como son: altas, bajas modificaciones al salario, tiempo
tarjetas de checado
extra , retardos, permisos, etc,
etc,
56.-Son independientes las personas que preparan la
nmina de aquellas que hacen la contratacin del

personal?
57.- En caso de permisos y vacaciones Se otorgan
previa autorizacin?
58.-Dentro de la nmina de personal se contempla
algn caso de pensin alimenticia , se verifica que se

apegue a las disposiciones legales y jurdicas
correspondientes, se tiene copia de la misma?
59.-Se cuenta con polticas para establecer el tiempo
lmite de retardo de los mandos superiores?
REMUNERACIONES AL PERSONAL
60.-Existe personal que labore medio tiempo o con
permiso para salir constantemente?

61.-Se cuenta con autorizacin en caso de
incidencias?
62.-El personal que aprueba la nmina es distinto de
quien la prepara?
63.-Existe algn control sobre el lmite mximo
establecido para que el personal firme la nmina
64.-Existe el pago interbancario en la empresa o se
paga con cheques o efectivo?
229
Se firma dos das

antes de la quincena
65.-Sobre que bases se proporcionan los bonos,
Sobre el tiempo
gratificaciones, incentivos u otro tipo de gratificaciones?
extra
66.-Con que periodicidad se revisan los tabuladores de
Cada ao, lo hace el
sueldos para los incrementos salariales?
Gerente general y el
gerente de recursos
humanos
FINIQUITOS
67.-en caso de que se cobren finiquitos con carta
poder piden algunos requisitos y cuales son?

68.-Se requiere de identificacin para entregar
cheques a los beneficiarios de los mismos?

69.-Se deposita el finiquito sin haber corroborado la
nmina actual?
70.-Tienen algn control sobre loa cheques no
cobrados por el extrabajador en el tiempo requerido?

71.-Existe algn pasivo generado por deudas de
trabajadores que renunciaron y no cubrieron sus

deudas?
72.-Se han tomado medidas de control para verificar
que el personal que renuncie compruebe y en su caso, y
liquide adeudos a la empresa?
Aplicado por C.P. Angeles Mendoza Cruz
Contestado por Gerencia de Recursos Humanos
230
6.3.2
SOLICITUD DE SERVICIO
Mxico, D.F., a 1 de Abril de 2002.
DESPACHO CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, S.C.

Av. Insurgentes Sur Nm. 1685
Col. Guadalupe Inn
P R E S E N T E:
Con relacin a la solicitud hecha por nosotros, con respecto a la Auditora operacionaladministrativa que se nos practicar en nuestra empresa HOMOTEC, S.A. DE C.V., a efecto de
conocer el estado en que se encuentra nuestro Departamento de Recursos Humanos por el
periodo comprendido del 1 de mayo al 31 de julio de este ao; toda vez que nos proporcionen sus
condiciones y formas de trabajo que nos presentarn mediante su cotizacin, donde nos
despliegue las condiciones propuestas por ustedes, el costo total de sus honorarios y el tiempo
estipulado para dicha revisin.
Sin mas por el momento, muy atentamente.
___________________________
Lic. Alma Josefina Morelos Prez
Directora General
231
6.3.3
CONTRATO DE PRESTACIN DE SERVICIOS
CARRETO Y MALDONADO, S.C.
Mxico, D.F., a 18 de Abril de 2002.
E) Lic. ALMA JOSEFINA MORELOS PEREZ

PRESENTE
Por medio de la presente tenemos el gusto de confirmarles nuestra aceptacin y entendimiento de

las bases sobre las que se desarrollar nuestro trabajo, as como los servicios que habrn de
recibir de nuestra parte, con el propsito de emitir nuestra opinin en relacin con la Auditora
operacional administrativa al Departamento de Recursos Humanos de la compaa HOMOTEC
S.A. DE C.V., del periodo comprendido entre el 1 de mayo al 31 de julio de 2002, que ustedes
desean que llevemos a cabo.
Auditora operacional - administrativa de Recursos Humanos:

Nuestro trabajo consistir en examinar el control y procedimientos, as como los efectos que
generan el desarrollo de la compaa. Por consiguiente, examinaremos sobre bases selectivas la
documentacin y registros existentes para su control que soportan los informes y relevaciones de
cada control, evaluando los mtodos y procedimientos estimados por la administracin.
Nuestra Auditora se llevar a cabo de acuerdo con las Normas de Auditora Generalmente
Aceptadas, emitidas por el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, A.C. y por lo tanto, incluir
pruebas de los registros y controles circunstanciales.
En relacin con nuestro examen, efectuaremos un estudio y evaluacin de la estructura de control

interno hasta el grado que sea necesario para determinar la naturaleza, alcance y oportunidad de
los procedimientos de Auditora que aplicaremos. Este estudio y evaluacin implica un anlisis
232
detallado del control interno, que nos permita emitir una opinin sobre la efectividad de la
estructura del mismo.
Los funcionarios de la Compaa no debern limitar el alcance de nuestros procedimientos, ya que

ello implicara que no tuviramos las bases suficientes para sustentar nuestro informe.
Los papeles de trabajo preparados en relacin con nuestro examen, son propiedad de nuestra
firma, comprenden informacin confidencial y sern retenidos por nosotros de acuerdo con
nuestras polticas y procedimientos. Sin embargo, nos pueden solicitar la presentacin de dichos
papeles de trabajo ante el Consejo Directivo y cualquier autoridad que as lo requiera. Si esto
sucediera, el acceso a nuestros papeles de trabajo se proporcionaran bajo nuestra supervisin.
Asimismo, en el caso en que se nos requiera proporcionar copia de algunos papeles de trabajo, los
mismos seran sellados con la leyenda Para uso confidencial y restringido, proporcionado por la
firma de auditores.
La administracin tambin es responsable de tener a nuestra disposicin, con base a nuestra

solicitud, todos los manuales y procedimientos administrativos e informacin general y contable
correspondiente en originales y copias de la Compaa para su cotejo, as como designar al
personal que nos atienda en forma directa.
Como resultado de la Auditora que practiquemos, emitiremos un informe sobre el funcionamiento y

operaciones de Recursos Humanos de la compaa. Como consecuencia del estudio y evaluacin
del sistema de control interno mencionado con anterioridad y del resultado de la aplicacin de
nuestros procedimientos de Auditora, podramos determinar debilidades importantes en dicho
sistema, las cuales seran comunicadas a ustedes en carta por separado.
Esperamos cooperacin completa de su personal y confiamos en que se nos proporcionarn los

registros, documentacin y otra informacin que se requiera para formar parte integrante de
nuestra revisin en el transcurso de nuestra Auditora.
Otros servicios:
Cualquier otro servicio profesional que ustedes requieran de nuestra firma, estar sujeto a un
acuerdo por separado.
Programacin del trabajo:

Estimamos el siguiente calendario de actividades para la ejecucin de nuestro trabajo y la entrega
de los informes solicitados, por los que les informaremos oportunamente de cualquier cambio
necesario:
233
Fechas clave
Actividades.
15/07/02
Inicio del trabajo de campo.
01/07/02
Visita a las instalaciones.
15/07/02
Recepcin de documentacin solicitada al inicio de la visita.
31/08/02
Conclusin del trabajo de campo.
13/09/02
Entrega de nuestro informe original y definitivo de la Auditora.
Cuando en el transcurso de nuestro trabajo nos enfrentamos a hechos o circunstancias que no nos
permitan desarrollarlo en la forma inicialmente propuesta, se los informaremos inmediatamente por
escrito.
Informes a presentar:
Como resultado de nuestro examen de los controles internos, prepararemos los siguientes
informes:
1. Carta de observaciones.
2. Carta de sugerencias.
3. Informe final.
Nuestra responsabilidad para expresar una opinin profesional y la forma en que se exprese
depender de los hechos y circunstancias prevalecientes a la fecha de los informes. Si nuestra
opinin tuviera alguna limitacin, las razones de ello seran explicadas en nuestro informe.
Honorarios:
Estimamos que nuestros honorarios por el examen de los controles internos de la compaa,
calculados en atencin al nivel de experiencias y al tiempo por invertir de nuestro personal, y otros
gastos incurridos, los cuales ascendern a $ 250,000.00. ms IVA.
Proponemos que dicho monto se facture como sigue:

$ 125,000.00
en cheque nominativo para gastos originados en el trabajo de campo.
$ 125,000.00 en cheque nominativo como conclusin del trabajo.

$ _125,000.00 50% el da 15 de julio y el 50% el da que se entregue el informe.
As mismo, les avisaremos inmediatamente de cualquier circunstancia que pueda alterar estas
cifras.
Deseamos agradecer esta oportunidad de servir a la compaa y les aseguramos que este trabajo
recibir nuestra mayor atencin, esperando que el contenido de esta carta merezca su aprobacin,
234
y de ser as, le rogamos devolvernos una copia firmada de conformidad, a uno de nuestros
representantes.
F) MUY ATENTAMENTE
__________________________
___________________________
C.P. VERNICA CARRETO MENESES
C.P. MARIO I. CERCADO MALDONADO
Acepto las condiciones de esta carta como un acuerdo de voluntades entre la Compaa que
represento y la firma de auditores que practicarn la Auditora antes citada. La he ledo y entiendo
plenamente las condiciones y disposiciones contenidas.
__________________________
Lic. ALMA JOSEFINA MORELOS PEREZ
Cargo: Director General
Fecha: 24 de Junio de 2002
235
6.4
PROGRAMA DE TRABAJO
CARRETO, MALDONADO Y ASOCIADOS, S.C.

DETERMINACION DE LA FUERZA LABORAL EJERCICIO 2002
ESTRUCTURA ACTUAL AJUSTADA

Nivel
No.
Nombre
Vacac.,
Das. Fest.,
Incapac. y
Vacantes
Suma
52
16
52
10
52
10
52
15
52
15
15
52
20
20
52
20
20
52
20
124
20
124
2
46
2
46
2
74
4
36
2
18
52
468
Auditora
Interna
10
10
16
10
10
12
12
12
12
15
Puesto
1 Socio accionista uno
SA1
2 Socio accionista dos
SA2
3 Gerente de Auditora
GA1
4 Gerente de Auditora
GA2
5 Encargado de auditora
EA1
6 Encargado de auditora
EA2
Asistente
de
auditora
7 semiencargado
Asistente
de
8 semiencargado
Asistente
de
9 principiante
Vernica
Carreto
Meneses
Mario Ivan Cercado
Maldonado
Abraham A. Tirapu
Perez
Mara
Fernanda
Garcia Alvarez
Mara de los Angeles
Mendoza
Patricia
Carmela
Rodriguez Lopez
Aida Villafuerte Fraga
AS1
auditora
AS1
auditora
TOTAL
Act. que
Actividades Capacitacin
Capacitacin
no reunen
Admvas. y asesora a
empresas
Req. de Rev.
Auditora
Externa
Rocio
Gutierrez
Velasco
Martha Garcia Aguilar
AP1
PROGRAMA DE TRABAJO
236
Hoja: 1/1
CARRETO, MALDONADO Y ASOCIADOS S.C.

DIA MES AO
20 11 2001
AUDITORES INTERNOS
RESUMEN DEL PROGRAMA ANUAL DE AUDITORIA 2002
AUDITORIAS PROGRAMADAS EN EL EJERCICIO 2002.
Nmero
Prog. Rev.
Clave del
Programa
Mes
01
Descripcin
OTRAS ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS
AUDITORA ESPECFICA CENTRAL DE ABASTOS

AUDITORA ESPECFICA COMERCIALIZADORA TRICO
Mes
02
Mes
03
Mes
04
Mes
05
PROGRAMACIN
Mes
Mes
06
07
Mes
08
Mes
09
Mes
10
Mes
11
Mes
12
TOTAL
TOTAL
SEMANAS
SEMANAS
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5
DE
HOMBRE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
REVISIN
X X X X X X X
X X
7
X X
X X X X X X
AUDITORA INTEGRAL MAQUINARIA IGSA S.A. DE C.V.
5
6
AUDITORA INTEGRAL TRUENO, S.A. DE C.V.

AUDITORA
ADMINISTRATIVA
OPERACIONAL
"HOMOTEC,SA DE C.V."
OPERACIONAL
AUDITORA
ADMINISTRATIVA
"PLASTIBOTELLAS,SA DE C.V."
OPERACIONAL
AUDITORA
ADMINISTRATIVA
"COMERCIALIZADORA TRICO"
70
6
X X X X X X
6
X X X X X X
6
X X X X X X X
X X X X
X X X X X X X X X
X X
70
13
130
12
24
70
AUDITORA ADMINISTRATIVA "AMARANTO,S.A. de C.V."

9
10
X X X X
ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS Y OTRAS
X X
237
X X X X X
6.4.1
PLANEACIN DE SEGURIDAD E HIGIENE
CARRETO MALDONADO Y ASOCIADOS, A.C.

AUDITORIA INTERNA
PLANEACIN
SEGURIDAD E HIGIENE.
ACTIVIDADES
I. Seguridad e higiene
1.1. Verificar que el personal cumpla con las polticas establecidas por la
empresa.
1.2. Analizar los procedimientos que implanta el manual de procedimientos
de Seguridad e Higiene.
1.3. Verificar que el personal de seguridad cumplan con sus actividades
apegndose a las polticas internas.
1.4. Verificar que tengan en orden y actualizados todo tipo de trmites y
licencias manifestadas ante las Secretaras Correspondientes.
1.5. Verificar que existan programa de seguridad e higiene y que sean
llevados a cabo.
1.6. Verificar que las instalaciones cuenten con sealamientos de evacuacin
y zona de seguridad.
1.7. Verificar que los extintores estn en lugares visibles y en buen estado.
1.8. Realizar recorridos fsicos para constatar que las instalaciones estn en
buen estado.
1.9. Verificar las actas de recorridos de seguridad e higiene dentro de la
empresa y que acciones toman.
1.10. Verificar los tiempos que se establecen para simulacros y como los
coordinan.
1.11. Verificar si todo el personal tiene conocimiento de las acciones a tomar
en caso de contingencias.
238
CDULA DE
REFERENCIA
6.4.2
PLANEACIN DE NOMINA
AUDITORIA INTERNA
PLANEACIN
CAPACITACIN Y DESARROLLO
ACTIVIDADES
1. Presenciar la entrada del personal a la sucursal, comprobando
Que ingresen portando el gafete de identificacin.

Que registren nicamente su tarjeta de asistencia.
2. Solicitar al personal nos entregue su tarjeta de asistencia una vez que
hayan registrado su entrada.
3. Imprimir el reporte general de empleados y Cotejar las tarjetas de

asistencia contra el informe general de empleados.
4. Recabar las tarjetas del personal que no haya registrado su asistencia y

solicitar la documentacin que soporte la inasistencia de los empleados
que no registraron la misma.
5. Revisar las tarjetas de asistencia verificando que aparezcan los registros

de las entradas y salidas en todos los das, incluyendo los permisos, cursos
239
INDICE
y nuevo ingreso en el reporte de Ausencias por empleado.
6. Solicitar el ultimo reporte de nomina quincenal pagado, as como solicitar el

reporte de incidencias.
7. Revisar que aparezcan en el reporte de nomina quincenal el total de

incidencias reflejadas en las tarjetas.
8. Revisar los recibos de nomina entregados al personal, verificando que la

firma del empleado registrada en los mismos sea la misma de la tarjeta de
asistencia.
9. Revisar que la documentacin se encuentre archivada adecuadamente.
10. Solicitar al jefe de personal las listas de asistencia de los meses de mayo,
junio y julio.
11. Comprobar que en las listas de asistencia, aparezcan los registros de

entrada y salida de todos los das, incluyendo los descansos, vacaciones,
salidas temprano y los das que no hay registro en horario.
12. Verificar que las listas de asistencia
no presenten correcciones, ni
alteraciones de ningn tipo en los registros de entrada y salida de todos

los das.
13. Verificar que las listas de asistencia
no presenten correcciones, ni
alteraciones de ningn tipo en los registros de entrada y salida de todos

los das.
14. Cotejar el reporte de Control de Asistencia contra las listas de asistencia,

verificando que los registros de entrada y salida de todos los
coincidan en ambos casos.
15. Verificar Asistencia del Jefe de Personal.
240
das
6.5
EJECUCIN DEL TRABAJO
NDICE
RUBRO
NDICE
TIPO
CUENTA
ACTIVO CIRCULANTE
CAJA Y BANCOS
FONDO FUJO
BANCOS
REVISIN CORTES DE CAJA/COBRANZA
A-B
INVERSIONES
INVERSIONES EN RENTA FIJA
INVENTARIOS
CUENTAS POR COBRAR
CLIENTES
DEUDORES DIVERSOS
FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS
DOCUMENTOS DEVUELTOS
DOCUMENTOS POR COBRAR
RESERVA PARA CUENTAS DE COBRO
DUDOSO
DEUDORES
DIVERSOS
TARJETAS
DE
CRDITO
L
IMPUESTOS A FAVOR
ACTIVO FIJO
ACTIVO DIFERIDO
241
OTROS ACTIVOS
PASIVO
PROVEEDORES
AA
ACREEDORES
BB
PRESTAMOS BANCARIOS
CC
ANTICIPO A CLIENTES
DD
IMPUESTOS POR PAGAR
EE
I.S.R. IMPAC. PTU.
FF
PASIVOS DIFERIDOS
GG
OTROS PASIVOS
HH
CUENTAS POR PAGAR
II
CAPITAL
KK
VENTAS
RESULTADOS
COSTOS DE VENTA
10
20
NOMINA
GASTOS
INSUMOS
ARRENDAMIENTO-HONORARIOS
30
DEPRECIACIONES-AMORTIZACIONES
40
PUBLICIDAD
50
FINANCIERO
60
OTROS
70
80
90
OPERATIVOS
ENVOS CENTRO DE DISTRIBUCIN
ALMACN CENTRO DE DISTRIBUCIN
SERVICIO
TALLER MECNICO
CONTROL DE REQUISICIONES Y
FACTURACIN
CONTROL DE PUERTAS
ALMACN Y CONTROL DE REFACCIONES
242
RECIBO DE MERCANCA
ENTRAGA DE MERCANCIA
RECURSOS HUMANOS
PAPELERA Y CONSUMIBLES
MANTENIMIENTO
CONMUTADOR
SERVICIOS EXTERNOS
243
6.5.1
NDICES Y MARCAS
MARCAS
CUMPLE CON ATRIBUTO
NO CUMPLE CON ATRIBUTO
NO APLICA
COTEJADO CONTRA RELACIN DE FACTURAS ENTREGADAS
COTEJADO CONTRA COPIAS DE FACTURAS
COTEJADO CONTRA REGISTROS DE P.B.I
COTEJADO CONTRA PAUTAS
COTEJADO CONTRA VALES DE PLANOGRAFA
VERIFICADO FSICAMENTE
COTEJADO CONTRA FICHAS DE DEPSITO
COTEJADO CONTRA REPORTES DE NMINA
COTEJADO CONTRA TARJETAS DE ASISTENCIA
COTEJADO CONTRA RECIBOS DE NMINA
244
COTEJADO CONTRA KARDEX
VERIFICADO EN SISTEMA
COTEJADO CONTRA PLANILLA AUTORIZADA
COTEJADO CONTRA INFORME GENERAL DE EMPLEADOS
COTEJADO CONTRA DOCUMENTACIN ORIGINAL

COMPROBATORIA
COTEJADO CONTRA MEMORANDO COMPROBATORIO
COTEJADO CONTRA LISTA DE ASISTENCIA
PUESTO:
SECRETARIA
HOMOTECSA, DE C.V.
UBICACIN:
Gerencias.
Oficinas de la empresa.
Departamentos.
JEFE INMEDIATO:
Director General.
Gerente General.
EMPLEADOS A SUS ORDENES:
Mensajeros.
ANALIZ:
REVIS:
AUTORIZ:
FECHA:
245
G) DESCRIPCIN GENRICA
Auxilia al jefe del departamento asignado tomando dictados, haciendo transcripciones
mecanogrficas, llevando el archivo, recibiendo personal y recados, contestando telfonos,
coordinar la agenda de trabajo con su jefe asignado.
DESCRIPCIN ESPECFICA
Servicios
estenogrficos:
1. Toma
dictados
del
jefe
asignado
para
posteriormente
mecanografiarlos.
2. Contesta correspondencia sencilla que se le encomienda, copia
artculos o estudios que se le sealen, etc.
3. Utiliza copiadora para boletines, circulares, oficios, cartas, etc.,
ordenados por el jefe y entrega al mensajero para que sean enviados
a su destinatario.
4. Despacha oportunamente la correspondencia revisando previamente
direcciones y franqueo postal.
Archivo:
1. Abre expedientes a cada uno de los clientes o proveedores segn

sea el caso del departamento y concentrar oportunamente en ellos
todos los documentos sealados.
2. Proporciona de acuerdo con las instrucciones del jefe, los
expedientes del archivo que puedan requerir otros departamentos,
anotando los documentos que se extraigan de l en forma especial de
control.
3. Archiva la correspondencia del departamento, llevando minutario y
registro del mismo.
Comunicacin:
1. Atiende a las personas que se presenten en el departamento

pidindoles sus datos, nombre, asunto, etc., antes de pasarlas con el
jefe; tomando sus recados en formas especiales en los casos de que
ste no pueda recibirlos o est ausente.
2. Atiende las llamadas telefnicas, tomando nota de los recados
cuando su jefe no puede contestarlas, y comunica a ste con las
personas que le indique, a cuyo efecto mantendr al da el directorio
de contactos del departamento.
3. cuida de antor en la agenda de negocios pendientes del
departamento, los que resulten de sus gestiones, recordando
oportunamente a su jefe los que debe desahogar.
246
Obligaciones
1. Realiza cualquier otra actividad de servicio, similar o conexa, en
generales:
colaboracin con el jefe de personal, o que le encomendare ste.

2. En su ausencia, cuida de recabar los acuerdos del gerente de la
empresa en los casos ms urgentes y de vigilar que se ejecuten.
ESPECIFICACIN DEL PUESTO

CONOCIMIENTOS
EXPERIENCIAS:
1. Secundaria como mnimo y dos aos de estudios

comerciales que comprende secretariado, taquigrafa,
mecanografa,
gramtica,
correspondencia,
documentacin, archivo.
2. Manejo de computadora office 2000, programas bsicos
como word, excel y power point.
3. Conocimiento de ingls de acuerdo al departamento en
que se va a desempear mnimo 30%.
4. Experiencia mnima de 1 ao, que le permita precisin,
limpieza y rapidez en los dictados y captura de
documentos.
5. Facilidad de palabra y trato directo con las personas que
acudan
al
departamento
al
contestar
llamadas
telefnicas.
RESPONSABILIDAD EN
TRMITES:
1. Es
responsable
de
la
presentacin
de
trabajos
encomendados por el jefe.

2. Turnar oportunamente la documentacin que se necesite
en tiempo y forma.
3. Dar seguimiento a los trabajos pendientes que se tengan
que realizar en el da registrndolos en la agenda
respectiva.
247
6.6.REVISIN AL REA DE SEGURIDAD E HIGIENE
6.6.1
CEDULA RESUMEN DE REVISIN DEL MANUAL DE POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS
DE SEGURIDAD E HIGIENE
CARRETO MALDONA Y ASOCIACIOS, S.C.

TIPO DE AUDITORA:
EMPRESA A REVISAR:
FECHA:
ADMINISTRATIVA
Homotec, S.A. de C.V.
31-07-02
OPERACIONAL
AUDITOR: AVF
RUBRO:
Revisin del manual de polticas y procedimientos de Seguridad e Higiene.
OBJETIVO: .
Verificar que el personal cumpla con las polticas establecidas por la empresa en el
apartado: Acceso del personal
Verificar que cumpla el personal de vigilancia con las revisiones y registros en bitcoras de
las personas que ingresen a las instalaciones ajenas a la empresa.
Verificar que el personal de vigilancia realice su recorridos fsicos dentro de las
instalaciones y tener registrados los automviles y camiones de carga que ingresen al
estacionamiento de la empresa.
ALCANCE:
Se revisa el 100% de los procedimientos que menciona las polticas y procedimientos de
Recursos Humanos en el apartado Acceso del personal; y el manual de procedimientos
de Seguridad e Higiene.
Se realiza inspeccin fsica los das 29 de julio y 13 de agosto de 2002.
248
DESARROLLO:
Manual de polticas y procedimientos de Recursos Humanos.
1) Acceso del personal
a. Se verific los das 29 de julio y 13 de agosto de 2002, que el personal de
vigilancia revise la portacin de identificaciones internas para que permita
el acceso a las instalaciones.
b. Se supervis fsicamente al personal de vigilancia, que realice sus
actividades de acuerdo al manual de polticas y procedimientos, llevando a
cabo la revisin de paquetes y bultos que ingresen a las instalaciones por
el personal.
c.
Existencia de la carpeta en custodia del personal de vigilancia, donde se

archivan memorando firmados por el Gerente de Recursos Humanos, de
las personas que laboran los das y horas fuera de la jornada de trabajo.
Bitcoras del personal ajeno a las instalaciones.

1) Se verific que cuenten con la bitcora de registro de personas, observando que
no falte ningn da.
2) Se verific fsicamente los das 29 de julio y 13 de agosto de 2002, que todas las
personas que accesaron a las instalaciones se identifique y se registre al entrar y
al salir de la empresa, previamente checando que no ingresen algn bulto o
paquete de dudosa procedencia.
Bitcoras de los autos y camiones de carga que accesan al estacionamiento.

1) Se revis que cuenten con la bitcora de registro de autos y camiones, observando
que no falte ningn da.
2) Se supervis fsicamento los das 29 de julio y 13 de agosto de 2002, que en la
bitcora tengan adems de los datos personales de las personas que ingresen en
auto o camin de carga, los datos de los nmeros de placas y de que compaa
pertenecen.
249
RESULTADO:
1.
Se verificaron las actividades del personal de seguridad, observando que en el

acceso del personal que labora en la empresa porten su gafete de identificacin
correspondiente. (ANEXO I)
2.
El personal de vigilancia s lleva a cabo la revisin de paquetes y bultos que

ingresan a las instalaciones por el personal.
3.
La carpeta donde se archivan memorando firmados por el Gerente de Recursos

Humanos, de las personas que laboran los das y horas fuera de la jornada de trabajo,
no se encuentran debidamente archivadas.
4.
Todas las personas que accesaron los das de revisin por los auditores asignados
y del personal ajeno a la empresa para ingresar a las instalaciones si se identifican y
se registran al entrar y al salir de la empresa, previamente checando que no ingresen
algn bulto o paquete.
5.
Al revisar la bitcora de control del uso del estacionamiento, se observ que el

da 29 de julio de 2002, no se encontraba registrado en la bitcora los autos, datos
y hora de entrada de los siguientes vehculos:
Marca
Color
Placas
Dueo
Civic
gris
435TRV
Familiar del Gerente
Combi VW
blanco
329WQN
Estafeta Mensajera
Camioneta Chevy
rojo
579PNP
Proveedor
de Mercadotecnia
FUENTE DE INFORMACIN:
Manual de polticas y procedimientos de Recursos Humanos.
Bitcoras del personal ajeno a las instalaciones por los das 29 de julio y 13 de agosto de
2002
Bitcoras de los autos y camiones de carga que accesan al estacionamiento por los das
29 de julio y 13 de agosto de 2002.
Carpeta en custodia del personal de vigilancia, donde se archivan memorando firmados
por el Gerente de Recursos Humanos, de las personas que laboran los das y horas fuera
de la jornada de trabajo.
ELABOR:
REVIS:
C.P. AIDA VILLAFUERTE FRAGA
C.P. PATRICIA RODRGUEZ PREZ
AUDITOR INTERNO
GERENTE DE AUDITORA
250
6.6.1.1
MANUAL DE POLTICA Y PROCEDIMIENTOS DE SEGURIDAD E HIGIENE
MANUAL DE POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE:

SEGURIDAD E HIGIENE
Fecha de publicacin: 31 de febrero 2001.
Nmero de revisin:
03
Responsable: Gutirrez Garca Ma. De los ngeles. Supervisor de S. e H.
251
INDICE
PAGINA
INTRODUCCIN
1. OBJETIVO
2. ALCANCE
3. POLTICAS
4. PROCEDIMIENTOS
5. DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
6. DIAGRAMA DE FLUJO
____________________ O _______________________
INTRODUCCIN
Con el objeto de establecer el marco de referencia, la normatividad, la secuencia cronolgica de las

actividades, la participacin de los empleados y su grado de responsabilidad en el proceso, se
diseo con base en la experiencia y en la observacin del trabajo diario el procedimiento de
Seguridad e higiene.
En el contenido de este documento se describen en forma sistemtica el objeto, alcance, polticas,

procedimientos, descripcin de actividades y diagramas de flujo que intervienen en el proceso.
Este procedimiento pretende servir de gua de consulta, en primera instancia, para el responsable
de su regulacin y operacin; y en segundo trmino, para el usuario que tiene la necesidad de
conocer el proceso para incidir en l, de acuerdo a sus necesidades.
En la medida que el procedimiento de Seguridad e higiene d respuesta satisfactoria a las

demandas de servicio de los usuarios, se podrn afirmar que se ha logrado el objetivo establecido;
las desviaciones al fin esperado, sern la seal para modificar, ajustar o actualizar en su caso, el
contenido del documento, de acuerdo a la dinmica administrativa que la operacin requiera.
252
1. OBJETIVO
Mantener el control y orden dentro de la organizacin para el acceso a las instalaciones, as como
tener un optimo control de las personas que ingresen a las instalaciones.
Proponer y adoptar las medidas para prevenir y vigilar los riesgos de trabajo dentro de la empresa.
Determinar las polticas, normas y la secuencia de actividades que se debern llevar a cabo en
cualquier caso de contingencia y siniestros dentro de la empresa.
Vigilar que la empresa de acuerdo a su giro est dentro de las regulaciones que requiera el
Gobierno en cuanto a las licencias de sanidad entre otras.
Vigilar que las instalaciones se encuentren en buen estado dndole un adecuado mantenimiento y
limpieza de las mismas.
2. ALCANCE
La aprobacin oficial del presente manual la hizo el Subdirector Administrativo Lic. Raquel Mancha
Espinoza.
La responsabilidad de este procedimiento recae en la Supervisin de seguridad e higiene y

Asistente.
Para su actualizacin, este procedimiento deber ser revisado por el Gerente de Recursos
Humanos por lo menos una vez al ao.
El mbito del presente manual abarcar al departamento de personal y altos directivos.
El manual contiene seis apartados, este manual deber mantenerse actualizado y devolverlo
cuando dejen de prestar sus servicios a la organizacin.
253
3. POLTICAS
1. De reglamentos y actualizaciones.
a) Portacin de gafetes internos por los trabajadores.

b) Control de acceso a todo el personal a las instalaciones.
c) Cumplimiento de Polticas establecidas por el Departamento de Recursos
humanos, en el rubro de acceso del personal y faltantes de extravos.
d) Licencias de sanidad y visto bueno de seguridad ante las dependencias del
Gobierno del Distrito Federal.
2. De contingencias en las instalaciones y proteccin civil.
a) Implantacin de medidas para robos y asaltos dentro de la empresa.

b) Contingencias que afecten el inmueble y mobiliario en caso de siniestros como son:
incendios, inundaciones, sismos, terremotos, entre otros.
a) Colocacin de extintores en lugares estratgicos para cualquier contingencia.
b) Libre de objetos en las rutas de evacuacin.
c) Colocacin de avisos y recomendaciones en lugares que estratgicos como son los
baos, escaleras, etc. para casos de incendios, temblores, etc.
d) Colocacin de seales de evacuacin y puntos de reunin para casos fortuitos.
e) Planeacin y realizaciones de simulacros.
4. PROCEDIMIENTOS
I. De reglamentos y actualizaciones.
a) Control de los gafetes expedidos a cada trabajador para su identificacin y acceso

a las instalaciones.
b) Utilizar bitcoras para las personas que accesan a las instalaciones previa
identificacin, as como los automviles que utilicen el estacionamiento de la
empresa.
c) Vigilar que cumplan con las polticas que marca la empresa en el rubro de Acceso
del personal como es la revisin de algn paquete personal tanto para la entrada y
salida a las instalaciones.
254
d) Hacer uso de memorando debidamente autorizados para el acceso fuera de los

horarios de jornada de trabajo, anticipndolo al rea de vigilancia.
e) Archivo de expedientes del estado en que se encuentra la empresa en cuanto a la
autorizacin de seguridad ante bomberos y Delegacin en que corresponda.
II. De contingencias en las instalaciones y proteccin civil.
a) Archivo de programas de seguridad.

b) Difundir informacin que tengan que ver con el personal para los programas o
informacin de seguridad a travs de oficios, circulares, etc.
c) Inventarios de equipos de seguridad (extintores, botiquines, etc.).
d) Recorridos fsicos para la supervisin de colocacin de anuncios y rutas de
evacuacin.
e) Elaboracin de actas de instalacin, recorridos y calendarios de actividades para el
programa de seguridad.
f)
Planear y analizar los puntos de seguridad que se deben integrar en las

instalaciones.
g) Reportes de irregularidades observadas para su correccin.

h) Informacin y evaluacin de resultados mensual y trimestral.
i)
Realizar reuniones de trabajo para hacer los diagnsticos finales.
5. DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
Autorizacin de estancia dentro de las instalaciones fuera de los horarios de trabajo establecidos
por la empresa.
RESPONSABLE
DEPARTAMENTO
SOLICITANTE
H) ACTIVIDAD
Elaborar memorando debidamente autorizado por el jefe

inmediato en original y dos copia.
Entregar el memorando original y una copia a recursos

humanos para que sea turnado al rea de seguridad e
higiene y de seguimiento.
Deber quedarse con una copia de acuse firmada por
255
recursos humanos y archivarla debidamente.
RECURSOS HUMANOS
Registra y autoriza en la tarjeta de checado las horas

extras autorizadas y entera el memorando al rea de
vigilancia entregando copia debidamente autorizada por el
departamento solicitante y recursos humanos.
VIGILANCIA
Recibe el memorando y corrobora que est debidamente

requisitado, archivando dicha copia del memorando y
revisa que cumpla su horario de entrada y salida
estipulado en el documento, firmndola por la persona en
turno de vigilancia.
VER DIAGRAMA DE FLUJO N 1
DIAGRAMA DE FLUJO N 1
256
UNIDAD ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE RECURSOS
SOLICITANTE
HUMANOS
VIGILANCIA
INICIO
1
2
Memorando de
autorizacin de
horas extras
Revisar y
autorizarlo
Recibir y
corroborarl
acuse
Confirmar
el aviso
proceso
Archivar y
firmarla
257
6.6.2
CEDULA RESUMEN DE VERIFICACIN DE REGISTRO ANTE LAS SECRETARIAS
CORRESPONDIENTES
TIPO DE AUDITORA:
EMPRESA A REVISAR:
FECHA:
ADMINISTRATIVA -
31-07-02
OPERACIONAL
AUDITOR: AVF
RUBRO:
Registros ante las Secretaras Correspondientes.
OBJETIVO:
Verificar que tengan en orden todo tipo de trmites y licencias manifestadas ante las
Secretaras Correspondientes.
Comprobar que en el manual de procedimientos de Seguridad e Higiene, est implantado
dicho cumplimiento.
ALCANCE:
Se revisa el 100% de los archivos que cuenten con las notificaciones que deben presentarse de
acuerdo a las secretaras correspondientes.
DESARROLLO:
De acuerdo al giro de la empresa como personas morales, se revisa ante qu
secretara est obligado a registrarse, como son: a la Secretara de Gobernacin del
Distrito Federal en los trminos de referencia para la elaboracin del programa interno
de proteccin civil; a la Secretara de Desarrollo Urbano y vivienda del Gobierno del
Distrito Federal y a la Secretara de Seguridad Pblica del Distrito Federal, Direccin
General de Operaciones en prevencin de incendios.
Se solicit y se verific que se tuvieran archivados en un expediente personal todos los
movimientos
vistos
buenos
actualizados
258
presentados
ante
la
secretara
correspondiente.
Se verific que efectivamente este rubro sea llevado a cabo en el manual de
procedimientos.
RESULTADO:
1. Presentan la documentacin correctamente ordenada y manifestada ante las Secretaras
correspondientes como sigue:
Secretara de Gobernacin del Distrito Federal en los trminos de referencia para la

elaboracin del programa interno de proteccin civil de fecha 13 de noviembre de 2001.
Secretara de Desarrollo Urbano y vivienda del Gobierno del Distrito Federal de fecha 15
de febrero de 1997
Secretara de Seguridad Pblica del Distrito Federal, Direccin General de Operaciones en

prevencin de incendios de fecha 13 de octubre de 2000.
2. Ante la Secretara de Seguridad Pblica del Distrito Federal, Direccin General de

Operaciones en prevencin de incendios de fecha 13 de octubre de 2000 se fue
presentado el Visto bueno por la misma Secretara como lo requieren.
3. La documentacin exhibida est debidamente archivada y en orden para cualquier
requisicin e informacin que se requiera.
3. Se confirma la existencia del procedimiento a realizar en el manual de procedimientos de
seguridad e higiene.
Manual de procedimientos de Seguridad e Higiene.
Aviso de inscripcin a la Secretara de Desarrollo Urbano y vivienda del Gobierno
del Distrito Federal.
Visto Bueno en prevencin de incendios ante la Secretara de Seguridad Pblica
del Distrito Federal.
Oficio de revisin ocular por la Delegacin correspondiente en lvaro Obregn.
ELABOR:
REVIS:
AUDITOR INTERNO
GERENTE DE AUDITORA
259
6.6.3
CEDULA RESUMEN DE VERIFICACIN DE PROGRAMAS DE SEGURIDAD DE
RECORRIDAS FSICAS A LAS INSTALACIONES
TIPO DE AUDITORA:
EMPRESA A REVISAR:
ADMINISTRATIVA -
OPERACIONAL
RUBRO:
FECHA: 29-08-02
AUDITOR: AVF
Verificacin de programas de seguridad y recorridos fsicos a las instalaciones
OBJETIVO:
1. Verificar que existan y se lleven a cabo los programas de seguridad e higiene.
2. Verificar que las instalaciones cuenten con sealamientos de evacuacin y zona de
seguridad para alguna contingencia.
3. Verificar que los extintores estn en lugares visibles y en lugares estratgicos, y que se
encuentren en buen estado.
4. Verificar que las reas de evacuacin y pasillos estn libres de cualquier objeto que
obstruyan el paso.
5. Verificar que los tiempos para simulacros estn establecidos, as como la debida
coordinacin de los mismos.
6. Verificar si se tienen establecidos tiempos que no afecten la actividad dentro de la
empresa para la elaboracin de simulacros en la participacin del personal que labore
en las instalaciones.
7. Verificar las actas de recorridos de seguridad e higiene dentro de la empresa y que
acciones toman.
8. Verificar si todo el personal tiene conocimiento de las acciones a tomar en caso de
contingencias.
9. Verificar que las instalaciones estn en buen estado y debidamente limpias.
260
ALCANCE:
1. Recorridos fsicos a las instalaciones los das 3 y 14 de agosto del ao en curso.
2. Programas implantados por el departamento debidamente autorizados.
3. Cuestionario aplicado al Supervisor del rea de Seguridad e Higiene, la C. Ma.
de los ngeles Gutirrez Garca.
DESARROLLO:
Se realiz el recorrido fsico a las instalaciones, para comprobar que se encuentre en buen
estado y limpio.
As mismo, se aplic un cuestionario de acuerdo a la realizacin del recorrido.
1. Se verific la existencia y que se lleven a cabo los programas de seguridad e higiene.
2. Se verific que las instalaciones cuenten con sealamientos de evacuacin y zona de
seguridad para alguna contingencia.
3. Se verific que los extintores estn en buenas condiciones y en lugares visibles.
4. Se verific que las reas de evacuacin y pasillos estn libres de cualquier objeto que
obstruyan el paso.
5. Se verific que los tiempos para simulacros estn establecidos, as como la debida
coordinacin de los mismos.
6. Se verific que se tengan establecidos tiempos que no afecten la actividad dentro de la
empresa para la elaboracin de simulacros en la participacin del personal que labore
en las instalaciones.
7. Se verific las actas de recorridos de seguridad e higiene que se realizan dentro de la
empresa y que acciones toman existan.
8. Se verific que el personal tenga conocimiento de las acciones a tomar en caso de
contingencias.
261
RESULTADO:
En el recorrido fsico a las instalaciones, se observ que el personal del almacn no

cuenta con el quipo necesario para su proteccin en buen estado, como son las fajas,
guantes, gogles, overoles, etc. As mismo, al personal de limpieza no cuenta con el
uniforme completo, el material en buen estado como las escobas, cubetas, etc.
En el recorrido fsico de las instalaciones, se verific que los equipos de computo estn
debidamente conectados a la corriente, en la que se observ que no cuentan con la
correcta instalacin, utilizando que tres equipos se encuentran conectados entre s.
No cuentan con programas de seguridad e higiene para que se lleven a cabo.
Al verificar que los extintores estn en buen estado, en lugares visibles, mostrando que
dichos equipos no se encuentran en buen estado y que la fecha de caducidad ya han
preescrito.
No establecen programas ni realizan simulacros o medidas de prevencin, as como los

programas de horarios de actividades de las mismas.
En el manual de procedimientos de seguridad e higiene se observa que no cuentan con

los procedimientos desarrollados ni con el total de diagramas de flujo para cada uno de los
procedimientos de seguridad e higiene.
Se pide auxilio al departamento de finanzas para que proporcione auxiliares para la

realizacin de prueba de gastos y recurso utilizados para el rea de Seguridad e Higiene.
(anexo II)
No existe medidas de prevencin en caso de siniestros.
La informacin proporcionada a los empleados va trpticos no es suficiente.
Como resultado del cotejo de los gastos efectuados para el rea de seguridad e higiene
no existe concordancia con el equipo existente en las reas de riesgo. (anexo III)
Manual de procedimientos
Programas de seguridad e higiene
Informacin distribuida al personal
Cuestionario de seguridad e higiene
ELABOR:
REVIS:
AUDITOR INTERNO
GERENTE DE AUDITORA
262
6.6.3.1
CUESTIONARIO AL DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD E HIGIENE
AUDITORA INTERNA
SEGURIDAD E HIGIENE
GUTIERREZ GARCA MA. DE LOS ANGELES

SUPERVISOR DE SEGURIDAD E HIGIENE
APLICO: C.P. AIDA VILLAFUERTE FRAGA

FECHA: ______________________
CUESTIONARIO
1.
Est limpia la oficina, sin ruidos que puedan distraer?
_______________________________________________________________________________
2. Cuentan con aire acondicionado con temperatura, humedad y circulacin de aire adecuadas
en las oficinas.?
_______________________________________________________________________________
3. Se distribuye el espacio de acuerdo con el mximo de carga de trabajo, no con los requisitos
normales o mnimos.?
_______________________________________________________________________________
4. Son adecuados los pasillos para el trfico de gente.?
_______________________________________________________________________________
5. Son adecuadas y convenientes las instalaciones de los baos.?

_______________________________________________________________________________
6. Es adecuada la iluminacin, especialmente para los empleados que trabajen con cifras, o hay
instalaciones especiales para dichos trabajadores.?
_______________________________________________________________________________
7. Estn los servicios o las unidades de servicio cerca de los departamentos que ms los usan.?
_______________________________________________________________________________
8.
Se empelan archiveros para separar las unidades de trabajo donde resulte prctico.?
263
_______________________________________________________________________________
9.
Estn colocadas las oficinas privadas de manera que permitan el mximo de luz y ventilacin
a las oficinas adyacentes.?
_______________________________________________________________________________
10. Son adecuados los procedimientos de seguridad.?
_______________________________________________________________________________
11. Hay suficientes fuentes de agua potable e instalaciones sanitarias para reducir al mnimo el
movimiento innecesario.?
_______________________________________________________________________________
12. Hay un mnimo de desniveles y ngulos en el espacio de trabajo.?
_______________________________________________________________________________
13. Son adecuados los enchufes elctricos para servir al equipo mecanizado.?
_______________________________________________________________________________
14. Es apropiado el quipo de oficina para la carga de trabajo.?

_______________________________________________________________________________
15. Hay suficientes telfonos para las personas que los emplean con frecuencia.?
_______________________________________________________________________________
16. Hay procedimiento para contestar el telfono cuando la persona a quien se llama est
ausente.?
_______________________________________________________________________________
17. Est colocado el equipo pesado contra las paredes o las columnas.?
_______________________________________________________________________________
18. Hay un nmero suficiente de gabinetes para papelera y almacenamiento convenientemente
colocados.?
_______________________________________________________________________________
19. Se encarga a alguna persona de revisar el nuevo equipo para comprobar si es aplicable a las
operaciones existentes.?
264
_______________________________________________________________________________
20. Est el mantenimiento de las mquinas a cargo de operarios capacitados y se hace con
regularidad.?
_______________________________________________________________________________
265
6.6.3.2
LEVANTAMIENTO
DE
INVENTARIO
FSICO
DE
ARTCULOS
DE
MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD
ANEXO III
INVENTARIO FSICO
ARTCULOS DE MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD
CONCEPTO
Extintores
Extintores
Extintores
Extintores
Fajas
Guantes
Gogles
Gogles
Cascos
Escobas
Cubetas
Gergas y trapos
Botas Antiderrapantes
Mantto.
UBICACIN
Finanzas
Sistemas
Pasillo de Contralora
Gerencia de inventarios
Almacen
Almacen
Almacen
Almacen
Almacen
Limpieza
Limpieza
Limpieza
Almacen
Almacen (Paredes entrada)
FECHA: 3 DE AGOSTO DE 2002
ESTADO
Vlcula que indica semi-vacio
Fecha de caducidad
Vlcula que indica semi-vacio y fecha de caducidad
Vlcula que indica semi-vacio
Mal estado
Rotos y en mal estado
Rayados
Sin gomas protectoras
En mal estado (rayados)
Inservibles
Faltantes
Mal estado
Rotas
Paredes Sin pintura
VERIFICADO FSICAMENTE
ELABOR
AUDITOR
REVIS
C.P. PATRICIA RAMIREZ
ENCARGADO
266
cantidad
1
1
1
5
7
4 pares
6
3
6
3
9
12
3 pares
6.6.3.3
REPORTE DE AUXILIARES DE SUMINISTROS Y MATERIALES
ANEXO II
REPORTE DE AUXILIARES DEL 1 DE MAYO AL 31 DE JULIO DE 2002
NUM. CUENTA: 6500-039-0000
SUMINISTROS Y MATERIALES
FECHA
14-May-02
19-May-02
28-May-02
01-Jun-02
08-Jun-02
15-Jun-02
25-Jun-02
29-Jun-02
07-Jul-02
09-Jul-02
13-Jul-02
19-Jul-02
23-Jul-02
25-Jul-02
28-Jul-02
CONCEPTO
Saldo inicial
Articulos de Limpieza Varios
Fajas lumbares
Botas antiderrapantes
Guantes
Cascos de seguridad
Gogles
Pintura
Sealamientos
Articulos de Limpieza Varios
Suministros
Consumibles y material electrico
Articulos varios de limpieza
Guantes
Consumibles y material electrico
Suministros
Saldo inicial
Cotejado contra documentacin original
267
DEBE
1,550.00
2,000.00
1,750.00
750.00
900.00
1,000.00
1,850.00
475.00
2,800.00
1,350.00
3,350.00
750.00
750.00
3,350.00
1,750.00
HABER
SALDO
18,550.00
20,100.00
22,100.00
23,850.00
24,600.00
24,750.00
25,750.00
27,600.00
28,075.00
30,875.00
32,225.00
35,575.00
36,325.00
37,075.00
40,425.00
42,175.00
42,175.00
6.7
6.7.1
REVISIN AL REA DE NOMINA
CEDULA RESUMEN DE INGRESO DE PERSONAL VERIFICANDO QUE PORTEN
DEBIDAMENTE EL GAFETE
TIPO DE AUDITORA:
EMPRESA A REVISAR: Homotec, S.A. de FECHA:
ADMINISTRATIVA
C.V.
OPERACIONAL
AUDITOR:MGA
RUBRO: INGRESO DEL PERSONAL VERIFICANDO QUE PORTEN DEBIDAMENTE EL

GAFETE
OBJETIVO:
Verificar que todos los empleados se encuentren dados de alta, observando que porten Gafete y
que registren nicamente su tarjeta.
ALCANCE: Se llevo acabo el da 21 de junio de 2002, a partir de las 9:00 a.m.
DESARROLLO:
Se llego a la compaa antes de las 9:00 a.m., Para verificar la apertura de la compaa y la
entrada de todos los empleados, mismos que se cotejaron mediante tarjeta e informe general de
empleados.
268
RESULTADO:
1.- Se observo que Gutirrez Garca Maria de los ngeles con numero de empleado 2179
supervisor de Seguridad e Higiene, entro por la puerta principal en la apertura de la compaa.
2.- Se observo que 27 empleados, al checar su tarjeta al inicio de labores del da 21 de junio
de 2002, no portaban visualmente su gafete.
Inspeccin fsica de la entrada del personal y reporte general de empleados de la empresa,
proporcionados por el Gerente de Recursos Humanos.
ELABOR:
REVIS:
C.P. Ma. FERNADA GARCIA ALVAREZ
C.P. ABRAHAM TIRAPU PREZ
AUDITOR INTERNO
GERENTE DE AUDITORA
269
6.7.1.1 RELACIN DEL PERSONAL QUE NO PORTA GAFETE

PERSONAL QUE NO PORTO GAFETE AL MOMENTO DE LA ENTRADA
No. EMPLEADO
1204
NOMBRE
HERNANDEZ ROSAS ISMAEL
PUESTO
PROGRAMADOR
SUPERVISOR DE
1684
FLORES MUOZ FABIOLA
PUBLICIDAD
1976
FLORES GOMEZ FLOR ELIZABETH
ASISTENTE EJECUTIVA
2201
GOMEZ ESPINOZA MIGUEL ANGEL
AUXILIAR DE N0MINA
AUXILIAR DE RECEPCION
2323
SOLIA CARDENAS ALBERTO
DE MERCANCIA
AUXILIAR DE CUENTAS POR
2528
VILLANUEVA PONCE FRANCISCO A
COBRAR
2824
LARA PUENTE IGNACIA GUADALUPE
ANALISTA DE SISTEMAS
SUPERVISOR ENTREGA DE
2917
MERCANCIA
MARCOS GERARDO FELIX
ASISTENTE DE
3190
GARCIA AGUILAR MARTHA MARIA
CONTRATACION Y R.
3476
ALVARADO GARCIA MARIA DEL CARMEN
ASISTENTE DE IMPUESTOS
4437
PEREZ GALICIA VICTOR ANTONIO
AUXILIAR DE NOMINA
4464
VENEGAS PEREZ ANDRES
CHOFER
OPERADOR
4568
GALINDO ROBLES BENJAMIN
TELEMARKETING
4747
ZAMORA BECERRIL JOAQUIN
COBRAR
ASISTENTE DE
5456
SALGADO GUTIERREZ BENJAMIN
RELACIONES PUBLICAS
5716
DELGADO ARMENDARIZ M DE LOS ANGELES AUXILIAR CONTABLE
5876
ESTRADA TORRADO LAURA
ASISTENTE DE PUBLICIDAD
6548
CARRILLO PUENTE PATRICIA
COBRAR
6548
MARQUEZ GALLARDO RAFAEL
CHOFER
SUPERVISOR DE
6906
CAUICH COB FREDDY JAVIER
270
IMPUESTOS
SECRETARIA
SUBDIRECCION
6961
SANCHEZ OBREGON HELIA VICTORIA
COMERCIAL
7039
MARTINEZ LOPEZ DELIA
ASISTENTE EJECUTIVA
7617
PICHARDO PIEDRA JULIO DAMIAN
SUPERVISOR SISTEMAS
7751
MARTINEZ PEA GONZALO
AUXILIAR CONTABLE
8379
BAUTISTA GUTIERREZ IRMA
AUXILIAR CONTABLE
ASISTENTE SERV AL
9857
FAJARDO LUNA ADRIANA
CLIENTE
9942
RODRIGUEZ SALMERON JOSE ANTONIO
INGRESOS
271
6.7.2
CEDULAS RESUMEN DE INCIDENCIAS POR EMPLEADO
TIPO DE AUDITORA:
EMPRESA A REVISAR: Homotec, S.A. de FECHA:
ADMINISTRATIVA
C.V.
AUDITOR:
OPERACIONAL
MGA
RUBRO: INCIDENCIAS POR EMPLEADO
OBJETIVO: Comprobar que exista un control adecuado en la documentacin soporte de las

incidencias del empleado, as como verificar que las plasmadas en el reporte se
encuentren soportadas.
Verificar que las incidencias estn registradas en la nomina correspondiente.
ALCANCE: Se revisaron los periodos de los meses de mayo a julio del ao 2001. (Nomina
quincenal).
DESARROLLO: Se solicitaron al jefe de personal las tarjetas de asistencia y reporte de incidencias

por
empleado y documentacin soporte (incapacidades, permisos, memorandos, etc.)
de los periodos antes mencionados.
Se cotejo la nomina, contra los recibos y las tarjetas de asistencia para
comprobar que todas las incidencias estaban relacionadas en estos documentos.
Se solicitaron copia de los comprobantes que emite el sistema de transferencia
bancaria para validar que se deposite a las cuentas correctas.
RESULTADO:
1.- Los empleados 2805 Alemn Reyes Sal y 7948 Ruiz Ramrez Israel Enrique, checaron 2
veces la salida a comer los das 7 de mayo y 4 de junio de 2002, respectivamente.
272
2.- El empleado 5876 Estrada Torrado Laura., no tiene firma por la Gerencia de
mercadotecnia por la autorizacin en la hora de salida el 17 de mayo de 2002 y
adems sali minutos antes de la hora estipulada en el permiso de salida .
3.- Se encontraron 3 permisos de salida del da 24 y uno del 30 de mayo de 2002

sin firma o Vo.Bo. del departamento de personal o de la Gerencia de recursos
Humanos, siendo los siguientes empleados:
Hernndez Rosas Ma. Del Refugio 5320, (24-mayo-2002)

Salgado Gutirrez Benjamn
5456, (24-mayo-2002)
Robles Macias Laura
5856, (24-mayo-2002)
Venegas Prez Andrs
5486, (30-mayo-2002)
4.- Se detecto que algunos empleados no tienen registrados retardos del periodo
comprendido de mayo a julio de 2002, en el reporte de incidencias proporcionado
por la compaa.
5.- Se detecto que la seorita Manjarrez Lara Mnica con numero de empleado 4556 no se
presento a laborar el da 12 de junio de 2002, sin que se considere en el reporte de
incidencias por empleado, y tampoco se cuenta con memorando de permiso.
6.- Se observo que el empleado No. 3062, Rodrguez Cortes Isidro, se retiro el da
27 de junio de 2002, a las 17:21, sin que exista memorando de autorizacin.
7.- Se observo que Alfaro Muoz Jess, con numero de empleado 4685, operador
de telemarketing, en su tarjeta presenta retardos al regreso de comer, sin que sean
considerados en el reporte de incidencias por empleado, se verifico que es de
manera constante.
8.- Se detecto que Rodrguez Salmeron Jos Antonio, con numero de empleado
9942,checo su tarjeta de asistencia en la hora de salida y entrada a comer con
pluma los 22 y 26 de julio de 2002 de manera encimada , existiendo nicamente
una firma de autorizacin.
9.- No se encontr la incapacidad que ampare la inasistencia de Alejandro

Fernndez Torres, con numero de empleado 7584, por el periodo comprendido del
273
17 al 20 Junio de 2002.
10.- Se observo que el seor Martnez Pea Gonzalo, con numero de empleado
7751 no checo su salida a comer y si checo la de regreso el da 10 de julio de
2002.
11.- El empleado Botis Jimnez Pedro con numero 840,checo la hora de salir a
comer a las 14:05 y la hora de regreso a las 14:04 el da 16 de julio de 2002.
12.- Se detecto que a Celia Alejandra Ruvalcaba Lara, con numero 2074, se le
considero un retardo el da 3 de mayo, lo cual es incorrecto puesto que llego en el
horario permitido.
13.- Se detecto que a los empleados Martnez Martnez Juan Manuel con numero
de tarjeta 9898 y Ramrez Cerna Ramn numero de empleado 3521, les fue
pagada una prima dominical correspondiente al da 21 Y 28 de julio de 2002,
respectivamente, los cuales no fueron laborados.
14.- Se detecto que Surez Nava Vernica con numero de empleado 9642, le fue
pagada solo una prima dominical, debiendo ser 2, correspondientes a la primera
quincena de mayo de 2002.
15.- Se detecto que los empleados Camera Hernndez Francisco con numero de empleado
8131 y Pedroza Alvarado Julio con numero de empleado 2654, solicitaron permiso de un da
sin goce de sueldo, correspondientes al 11 de junio y 16 de julio de 2002, respectivamente, los
cuales no fueron descontados de la nomina.
16.- Se detecto que el empleado Martnez Martnez Juan Manuel fue contratado por la
compaa el da 18 de junio de 2002, sin embargo le fue pagada la quincena completa.
17.- Al cotejar el informe general de empleados con las tarjetas de asistencia se detecto que
no existe la tarjeta de Garca Aguilar Martha Maria, Asistente de contratacin y
Reclutamiento.
18.-Se encontr que se estn pagando a los empleados Martnez Nicasio Eloisa y Flores
Muoz Fabiola todava en la quincena del 1 al 15 de julio, adems se demostr por medio de
la relacin de comprobantes de transfencias electrnicas que sus pagos se depositan en
274
nmeros de cuenta distintos a los que estas personas tenan registrados en la empresa; por lo
que se hace responsable de esta situacin al encargado de realizar la nomina Sr. Pedro Botis
Jimnez y al supervisor que autoriza la misma C.P. Magda Ofelia Martnez Lucio. Se turna
esta observacin al gerente de auditora.
FUENTE DE INFORMACIN: Reporte de incidencias por empleado de los meses de mayo, junio y
julio de 2002, proporcionadas por la cia. As como recibos de
nomina, tarjetas de asistencia, relacin de transferencias bancarias
proporcionadas por el departamento de nomina y relacin de
transferencias bancarias obtenidas del sistema de pago.
ELABOR:
REVIS:
AUDITOR INTERNO
GERENTE DE AUDITORA
275
6.7.2.1
RELACIN DE RETARDOS NO REGISTRADOS
AUDITORIA INTERNA
RECURSOS HUMANOS
RETARDOS NO REGISTRADOS EN EL REPORTE DE AUSENCIAS POR EMPLEADO

DEL MES DE MAYO A JULIO DE 2002
FECHA
NOMBRE
NUMERO DE
RETARDOS
ALEMAN REYES SAUL
01/06/02
ALMEIDA SUAREZ JAVIER
15/07/02
ARENAS LINARES JESUS
15/05/02
10/06/02
17/07/02
18/06/02
10/05/02
ARRIAGA RAMIREZ JUANA
08/07/02
ARVIZU LOPEZ YOLANDA
01/06/02
BARRANCA RAMIREZ AMELIA
18/06/02
12/07/02
17/07/02
CAMERA HERNANDEZ FRANCISCO
01/06/02
31/05/02
12/07/02
CAMPOS CARAMILLO JOSE ISRAEL
14/05/02
CARDENAS CONTRERAS PAOLA
16/07/02
23/07/02
22/05/02
276
FECHA
NOMBRE
NUMERO DE
RETARDOS
CARDENAS MENDOZA CAROLINA
13/07/02
27/05/02
04/07/02
06/06/02
277
6.7.2.2
REPORTE DE EMPLEADOS
HOMOTECSA, S.A. DE C.V.

REPORTE DE EMPLEADOS
No.
No
NOMBRE
EMPLE
ADO
FECHA
TARJETA
PUESTO
DE
NOMINA
DELGADO ANGUAS TOMAS

697 ALBERTO
840BOTIS JIMENEZ PEDRO
FECHA SUELD
BAJA
98900697 COMERCIAL
2-Apr-00
AUXILIAR DE
14-Aug-
98900840 NOMINA
77981204 R
25,000.0
SUBDIRECCION
PROGRAMADO
1204HERNANDEZ ROSAS ISMAEL
INGRES
99
5,884.20
26-Nov01
4,575.20
SUPERVISOR
CAPACITACION
Y
ADIESTRAMIEN
1354LOPEZ CASTRO DAMIAN OSCAR
73241354 TO
22-Nov97
79611164 SUPERVISOR
1684FLORES MUOZ FABIOLA
7,242.00
10-May-
5 DE PUBLICIDAD 3-Jul-99
02 7,242.00
ASISTENTE
1976FLORES GOMEZ FLOR ELIZABETH 79571976 EJECUTIVA
8-Jul-99
7,242.00
ASISTENTE DE
RUVALCABA LARA CELIA
2074 ALEJANDRA
IMPORTACIONE 15-Mar97752074 S
98
5,884.20
SUPERVISOR
SEGURIDAD E
GUTIERREZ GARCIA M DE LOS

2179 ANGELES
78752179 HIGIENE
AUXILIAR DE
2201GOMEZ ESPINOZA MIGUEL ANGEL 79292201 N0MINA
18-Apr99
7,242.00
7-May99
5,884.20
12-Dec-
19,800.0
GERENTE DE
RECURSOS
2268GOMEZ GUZMAN JESUS JARKOV 78752268 HUMANOS
278
01
AUXILIAR DE
99432151 RECEPCION DE 27-Sep1 MERCANCIA
98
4,575.20
98542379CONTADOR
9-Jun-98
9,900.00
2323SOLIA CARDENAS ALBERTO
2379NARVAEZ DELGADO RAL
AUXILIAR DE
CUENTAS POR
VILLANUEVA PONCE FRANCISCO

2528 A
2562RUIZ OLIVOS ARTURO
1-Feb-
78772528 COBRAR
00
AUXILIAR
30-Dec-
97752562 CONTABLE
4,575.20
00
4,575.20
AUXILIAR DE
RECEPCION DE 24-May2654PEDROZA ALVARADO JULIO
98135656 MERCANCIA
3,450.00
02
OPERADOR
NUEZ SANTOS MIGUEL
TELEMARKETIN 10-Sep79292678 G
2678 ERNESTO
3,210.00
00
AUXILIAR
CUENTAS POR
2805ALEMAN REYES SAUL
79292805 PAGAR
No.
No
NOMBRE
EMPLE
ADO
PUESTO
DE
LARA PUENTE IGNACIA
01
FECHA
TARJETA
INGRES
O
NOMINA
2824 GUADALUPE
8-Aug-
ANALISTA DE
79572824 SISTEMAS
4,575.20
FECHA SUELD
BAJA
14-Feb99
4,575.20
SUPERVISOR
ENTREGA DE
2917MARCOS GERARDO FELIX
97782917 MERCANCIA
29-Sep99
7,242.00
14-Jan3028BERNAL TREVIO GERARDO
78773028MENSAJERO
97
2,940.00
ASISTENTE DE
SEGURIDAD E
3062RODRIGUEZ CORTES ISIDRO
97753062 H.
ASISTENTE DE
3103ARRIAGA RAMIREZ JUANA
79573103 TESORERIA
ANALISTA DE
3178REYES ESPINOSA IVONNE
97753178 SISTEMAS
279
30-Jan00
4,575.20
13-Jan01
5,884.20
30-Jan01
4,575.20
ASISTENTE DE
CONTRATACION
3190GARCIA AGUILAR MARTHA MARIA 97783190 Y R.
1-Jan-02
4,050.70
21-Oct3247MEDRANO LPEZ ALBERTO
97783247MENSAJERO
00 8-Jun-02 2,940.00
GERENTE DE
CONTROL DE
26-Oct-
3338MONTOYA RAMOS JUAN CARLOS 78773338 INVENTARIOS
98
18,000.0
0
SUPERVISOR
DE
IMPORTACIONE
3348ROSAS LINARES ISRAEL
77783348 S
9-Apr-97
9,900.00
AUXILIAR
MONROY CASALES M DE LOS
3425 ANGELES
CUENTAS POR
97783425 PAGAR
14-Dec- 23-May00
02 4,575.20
ASISTENTE
3433ALMEIDA SUAREZ JAVIER
SERV AL
16-Jun-
97783433 CLIENTE
02
4,050.70
AUXILIAR DE
97211652 RECEPCION DE 13-Mar1 MERCANCIA
3456BOLAOZ DIAZ SERGIO

ALVARADO GARCIA MARIA DEL
3476 CARMEN
ASISTENTE DE
97783476 IMPUESTOS
97
4,575.20
18-Jul01
5,884.20
AUXILIAR DE
97511565 RECEPCION DE 29-Aug4 MERCANCIA
3515SUAREZ PRADO ROBERTO
00
3,450.00
SUPERVISOR
DE
TELEMARKETIN
3521RAMIREZ SERNA RAMON
99724163 G
19-Jan97
9,900.00
31-Aug3620FLORES ORTEGA GUADALUPE
98833620TESORERO
ANALISTA DE
3859ARENAS LINARES JESUS
79417039 SISTEMAS
99
9,900.00
15-May98
4,575.20
SECRETARIA
GERENCIA DE
TAVERA HERNANDEZ LAURA

4143 SILVIA
99784143 MERCADOTECN
280
8-Sep01
5,884.20
IA
No.
No
EMPLE
NOMBRE
ADO
FECHA
TARJETA
PUESTO
DE
INGRES
O
NOMINA
FECHA SUELD
BAJA
SUPERVISOR
DE CUENTAS
4315CARDENAS CONTRERAS PAOLA
97984315 POR PAGAR
18-Jul98
9,900.00
SECRETARIA
GERENCIA DE
4375FLORES RAZO MARIA TERESA
97784375 FINANZAS
24-Jul97
6,390.00
9-Jul-01
4,575.20
AUXILIAR DE
4437PEREZ GALICIA VICTOR ANTONIO 99784437 NOMINA
ASISTENTE
97686564 SERV AL
23-May-
1 CLIENTE
01
4456GUZMAN ACUA LORENA
4,050.70
15-Jul4464VENEGAS PEREZ ANDRES
99875154CHOFER
02
3,450.00
3-Oct-00
4,050.70
ASISTENTE DE
RELACIONES
4556MANJARREZ LARA MONICA
97561156 PUBLICAS
OPERADOR
TELEMARKETIN 13-Feb- 30-Jun4568GALINDO ROBLES BENJAMIN
90575981 G
01
02 3,210.00
OPERADOR
TELEMARKETIN
4685ALFARO MUOZ JESUS
79842311 G
10-Oct00
3,210.00
1-Jun-00
4,575.20
AUXILIAR DE
CUENTAS POR
4747ZAMORA BECERRIL JOAQUIN
97215654 COBRAR
OPERADOR
TELEMARKETIN 28-Feb4832RAMIREZ ROSAS HUGO
79294832 G
00
3,210.00
AUXILIAR
ENTREGA DE
5287ANDRADE FERNANDEZ JAVIER
99615632 MERCANCIA
5320HERNANDEZ ROSAS M DEL
97785320SECRETARIA
281
11-Oct01
12-Feb-
3,450.00
REFUGIO
GERENCIA DE
97
6,390.00
5-Oct-97
4,050.70
COMPRAS
ASISTENTE DE
RELACIONES
5456SALGADO GUTIERREZ BENJAMIN 98453215 PUBLICAS
AUXILIAR
ENTREGA DE
23-Jan-
99788464 MERCANCIA
5486MORALES SILVA RAMON
00
3,450.00
SECRETARIA
GERENCIA DE
MENCHACA VAZQUEZ ELVIA
27-May-
78615627 VENTAS
5627 ELENA
DELGADO ARMENDARIZ M DE LOS
5716 ANGELES
AUXILIAR
01
5,884.20
22-Feb-
78615716 CONTABLE
02
4,575.20
AUXILIAR
ENTREGA DE
5784MUCIO JUAREZ JUAN
99451544 MERCANCIA
ANALISTA DE
5856ROBLES MACIAS LAURA
5876ESTRADA TORRADO LAURA
EMPLE
NOMBRE
ADO
98
PUESTO
DE
97
INGRES
O
GERENTE DE
97745973 COMPRAS
4,575.20
13-Jan-
FECHA
TARJETA
NOMINA
5973CRUZ HERNANDEZ FABIAN
28-Mar-
6 PUBLICIDAD
No.
3,450.00
00
78615856 SISTEMAS
78211565 ASISTENTE DE
No
19-Aug-
4,575.20
FECHA SUELD
BAJA
26-Nov-
18,000.0
0
01
OPERADOR
RODRIGUEZ LOPEZ FRANCISCO
6150 JAVIER
TELEMARKETIN
79296150 G
5-May00
3,210.00
OPERADOR
TELEMARKETIN
GARCIA VAZQUEZ ALEJANDRA

6197 ISELA
79266197 G
4-Sep97
4,050.70
18-Jul-
6327GOMEZ HERNANDEZ ALVARO
97786327FACTURACION
GERENTE DE
6371SANCHEZ HUERTA EUNICE
79296371 VENTAS
282
4-Jul-01
02 4,575.20
8-Aug00
22,000.0
GERENTE DE
6459HERNANDEZ ROSAS MARGARITA 97786459 FINANZAS
22,000.0
25-Jan98
SUPERVISOR
6505GUTIERREZ LEON PEDRO
97786505 DE LOGISTICA
FUENTES MARTINEZ ROMAN

6526 ALEJANDRO
GERENTE DE
78616526 SISTEMAS
7-Jul-00
7,242.00
29-Jan-
21,000.0
98
AUXILIAR DE
CUENTAS POR
6548CARRILLO PUENTE PATRICIA
77851564 COBRAR
14-Jun98
5,884.20
8-May6548MARQUEZ GALLARDO RAFAEL
77915654CHOFER
DIRECCION
6585MORENO PEREZ ALMA JOSEFINA 78616585 GENERAL
00
3,450.00
12-Jan-
35,000.0
0
02
SECRETARIA
GERENCIA DE
6790BARRANCA RAMIREZ AMELIA
6809UH NOH FELICIANO
79266790 SISTEMAS
99776809CONTRALOR
6-Sep99
5,884.20
18-Jul-
19,000.0
98
SUPERVISOR
6906CAUICH COB FREDDY JAVIER
99776906 DE IMPUESTOS 6-Jul-99
9,900.00
SECRETARIA
SUBDIRECCION
SANCHEZ OBREGON HELIA

6961 VICTORIA
97746961 COMERCIAL
6,390.00
8-Jun-97
SECRETARIA
DE
6965BLANCO HERNANDEZ JANET
99776965 CONTRALORIA
ASISTENTE
7039MARTINEZ LOPEZ DELIA
97783859 EJECUTIVA
29-May00
5,884.20
14-Dec- 19-Aug01
02 7,242.00
3,210.00
OPERADOR
TELEMARKETIN
7292MARTINEZ VALDEZ ANA MARIA
79417292 G
7-Jul-00
7438SANTOS MORALES JOSE DANIEL
79417438SUPERSIVOR
20-May-
283
DE PUBLICIDAD
No.
No
FECHA
TARJETA
NOMBRE
EMPLE
PUESTO
DE
ADO
02
INGRES
O
NOMINA
7,242.00
FECHA SUELD
BAJA
SUPERVISOR
DE CUENTAS
28-Dec-
97747445 POR COBRAR
01
SANCHEZ MENDEZ MARIA

7445 DOLORES
7,242.00
SUPERVISOR
DE
CONTRATACION
Y
RECLUTAMIENT 11-Feb7492CARDENAS MENDOZA CAROLINA 78617492 O
7,242.00
97
AUXILIAR
79561565 ENTREGA DE
6 MERCANCIA
7584FERNANDEZ TORRES ALEJANDRO
SUPERVISOR
7617PICHARDO PIEDRA JULIO DAMIAN 97787617 SISTEMAS
ANALISTA DE
7631PLATA DAVILA RUBEN
78037631 SISTEMAS
30-Apr- 30-Aug02
02 3,450.00
2-May99
9,900.00
18-Apr97
4,575.20
31-Jul-
20,500.0
GERENTE DE
MERCADOTECN
7638MARTINEZ MARTINEZ CLAUDIA
78617638 IA
CAMPOS CARAMILLO JOSE
ASISTENTE DE
7689 ISRAEL
78617689 TESORERIA
7714PEREZ ZUIGA FAUSTINO
97787714MENSAJERO
AUXILIAR
7751MARTINEZ PEA GONZALO
78617751 CONTABLE
00
5-Feb97
5,884.20
8-Jul-02
3,210.00
13-Jul99
5,884.20
OPERADOR
TELEMARKETIN
7753MARTINEZ NICACIO ELOISA
79027753 G
5-Aug- 8-May01
02 3,210.00
14-Jul7792MUOZ RAMIREZ JOSE JULIO
98107792CHOFER
RODRIGUEZ ZAMORA CESAR

7816 MAURICIO
SUPERVISOR
78617816 DE SERVICIOS
284
02
3,450.00
14-May99
7,242.00
AL CLIENTE
DIRECCION
GENERAL
ESCAREO HERRERA MARIA

7875 EUGENIA
78617875 ADJUNTA
28,000.0
5-Jul-00
SECRETARIA
GERENCIA DE
CONTROL DE
26-Mar-
78617936 INVENTARIOS
97
VENTURA CARRILLO MARIA DE

7936 JESUS
PROGRAMADO
7948RUIZ RAMIREZ ISRAEL ENRIQUE
6,390.00
5-Mar-
78617948 R
97
5,884.20
ASISTENTE
CAP. Y
ADIESTRAMIEN
8006PEREZ MARTINEZ LUIS MANUEL
2-Dec-
78618006 TO
98
4,050.70
SECRETARIA
SUBDIRECCION
ADMINISTRATIV 10-Mar8073ARVIZU LOPEZ YOLANDA
78618073 A
98
ASISTENTE DE
16-May-
8131CAMERA HERNANDEZ FRANCISCO 79178131 IMPUESTOS

No.
No
EMPLE
NOMBRE
ADO
01
FECHA
TARJETA
PUESTO
DE
INGRES
O
NOMINA
6,390.00
5,884.20
FECHA SUELD
BAJA
SUPERVISOR
DE RECEPCION 14-May8138PAULIN PEA HUGO ALEJANDRO 78618138 DE MERCANCIA
98
7,242.00
ADMINISTRATIV 31-Mar-
25,000.0
SUBDIRECCION
8162MANCHA ESPINOZA RAQUEL
78618162 AS
AUXILIAR
8379BAUTISTA GUTIERREZ IRMA
79288379 CONTABLE
99
30-Jan97
5,884.20
SUPERVISOR
RELACIONES
8982VARGAS LEON MARIA DE JESUS
90579962 PUBLICAS
ESCOBAR HERNANDEZ NORMA

9470 PATRICIA
SECRETARIA
78549470 GERENCIA DE
285
15-Jan01
7,242.00
7-Sep00
5,884.20
RECURSOS
HUMANOS
SUPERVISOR
9616MARTINEZ LUCIO MAGDA OFELIA 78769616 DE NOMINAS
7-Jun-99
9,900.00
AUXILIAR DE
78455611 RECEPCION DE 14-May4 MERCANCIA
9631OSORNO SANCHEZ DANIEL
02
3,450.00
OPERADOR
SUAREZ NAVA VERONICA
9642 ELIZABETH
TELEMARKETIN 24-Aug79289642 G
02
4,050.70
AUXILIAR
78941121 ENTREGA DE
1 MERCANCIA
9665SIERRA GOMEZ FABIAN
17-Jun98
4,575.20
6-Apr-00
4,050.70
ASISTENTE
99456561 SERV AL
2 CLIENTE
9857FAJARDO LUNA ADRIANA
OPERADOR
MARTINEZ MARTINEZ JUAN
9898 MANUEL
TELEMARKETIN
79289898 G
RODRIGUEZ SALMERON JOSE

9942 ANTONIO
18-Jun02
4,050.70
20-Sep78769942INGRESOS
COTEJADO VS. TARJETAS DE

ASISTENCIA
NO SE ENCONTRO ESTA TARJETA
PERSONAL QUE YA NO LABORA EN LA EMPRESA Y SIGUE
EN NOMINA
286
00
6,390.00
6.7.2.3
REPORTE DE INCIDENCIAS
REPORTE DE INCIDENCIAS POR EMPLEADO

DEL 1 AL 31 DE MAYO DE 2002
NUMERO
NOMBRE
DESCRIPCION
EMPLEADO
5287
FECHA DIAS FECHA

INICIAL
ANDRADE FERNANDEZ JAVIER
RETARDO
5/7/02
RETARDO
5/8/02
6790
INCAPACIDAD
5/7/02
4315
FALTA
5/16/02
5876
INCAPACIDAD
5/27/02
9857
FALTA
5/29/02
1976
FALTA
5/23/02
6197
GARCIA VAZQUEZ ALEJANDRA ISELA
RETARDO
5/15/02
RETARDO
5/16/02
RETARDO
5/23/02
RETARDO
5/30/02
4456
GUZMAN ACUA LORENA
RETARDO
5/3/02
6548
FALTA
5/22/02
5486
MORALES SILVA RAMON
RETARDO
5/21/02
3062
RODRIGUEZ CORTES ISIDRO
INCAPACIDAD
5/24/02
287
NUMERO
ETAPA
FINAL INCAPACIDAD
5/10/02
II236879
5/31/02
IF360220
5/27/02
IQ763705
CONTINUA
NUMERO
NOMBRE
DESCRIPCION
EMPLEADO
FECHA DIAS FECHA

INICIAL
6961
FALTA
5/31/02
4464
FALTA
5/31/02
288
NUMERO
FINAL INCAPACIDAD
ETAPA

DEL 1 AL 30 DE JUNIO DE 2002
NUMERO
NOMBRE
DESCRIPCION
EMPLEADO
2805
FECHA DIAS FECHA

INICIAL
ALEMAN REYES SAUL
RETARDO
6/3/02
RETARDO
6/4/02
3859
FALTA
6/6/02
3028
BERNAL TREVIO GERARDO
FALTA
6/7/02
8131
PERMISO SIN SUELDO
6/11/02
7584
FERNANDEZ TORRES ALEJANDRO
INCAPACIDAD
6/17/02
4375
FLORES RAZO MARIA TERESA
FALTA
6/21/02
4456
GUZMAN ACUA LORENA
FALTA
6/21/02
7751
RETARDO
6/21/02
5784
MUCIO JUAREZ JUAN
FALTA
6/20/02
7631
PLATA DAVILA RUBEN
RETARDO
6/21/02
RETARDO
6/20/02
RETARDO
6/25/02
RETARDO
6/21/02
RETARDO
6/26/02
FALTA
6/24/02
3348
2074
ROSAS LINARES ISRAEL
RUVALCABA LARA CELIA ALEJANDRA
289
NUMERO
FINAL
INCAPACIDAD
6/20/02
IN743133
ETAPA
6961
FALTA
6/28/02
4143
TAVERA HERNANDEZ LAURA SILVIA
RETARDO
6/26/02
RETARDO
6/27/02
INCAPACIDAD
6/1/02
5876
290
6/2/02
IF360220
TERMINA

DEL 1 AL 31 DE JULIO DE 2002
NUMERO
EMPLEADO
FECHA
NOMBRE
DESCRIPCION
INICIAL
3433
FALTA
7/1/02
3456
BOLAOZ DIAZ SERGIO
RETARDO
7/3/02
RETARDO
7/4/02
RETARDO
7/8/02
840
BOTIS JIMENEZ PEDRO
FALTA
7/5/02
4315
RETARDO
7/4/02
RETARDO
7/5/02
9857
RETARDO
7/9/02
1976
RETARDO
7/11/02
RETARDO
7/12/02
FALTA
7/16/02
4375
6197
GARCIA VAZQUEZ ALEJANDRA ISELA RETARDO
7/12/02
5320
FALTA
7/12/02
6548
FALTA
7/23/02
7751
RETARDO
7/18/02
7792
MUOZ RAMIREZ JOSE JULIO
FALTA
7/17/02
PERMISO SIN
2654
PEDROZA ALVARADO JULIO
SUELDO
291
7/16/02
DIAS
FECHA
NUMERO
FINAL
INCAPACIDAD
ETAPA
7714
PEREZ ZUIGA FAUSTINO
FALTA
7/19/02
3062
FALTA
7/18/02
RETARDO
7/29/02
SUAREZ NAVA VERONICA ELIZABETH RETARDO
7/27/02
RETARDO
7/30/02
RETARDO
7/31/02
FALTA
7/26/02
9642
4143
292
6.7.2.4
RELACIN DE ALTAS Y BAJAS DEL PERSONAL
Homotec, S.A. DE C.V.
RELACION DE ALTAS DEL PERIODO 01/MAY/02 AL 31/AGO/02
NO. DE
FECHA DE SUELDO DEL
EMPLEADO
NOMBRE
INGRESO MOVIMIENTO
OSORNO SANCHEZ
9631 DANIEL
NUMERO DE
PUESTO
CUENTA
AUXILIAR DE RECEPCION DE
14-May-02
3,450.00 MERCANCIA
784556114
20-May-02
7,242.00 SUPERSIVOR DE PUBLICIDAD
79417438
16-Jun-02
4,050.70 ASISTENTE SERV AL CLIENTE
97783433
18-Jun-02
4,050.70 OPERADOR TELEMARKETING
79289898
08-Jul-02
3,210.00 MENSAJERO
97787714
14-Jul-02
3,450.00 CHOFER
98107792
SANTOS MORALES
7438 JOSE DANIEL
ALMEIDA SUAREZ
3433 JAVIER
MARTINEZ MARTINEZ
9898 JUAN MANUEL
PEREZ ZUIGA
7714 FAUSTINO
MUOZ RAMIREZ JOSE
7792 JULIO
293
OBSERVACION
294
RELACION DE BAJAS DEL PERIODO 01/MAY/02 AL 31/AGO/02

NO. DE
EMPLEADO
NOMBRE
FECHA DE
FECHA DE
INGRESO
BAJA
MARTINEZ NICACIO
7753 ELOISA
PUESTO
SUELDO DEL
NUMERO DE
MOVIMIENTO
CUENTA
OPERADOR
05-Ago-01 08-May-02 TELEMARKETING
3,210.00
79027753
7,242.00
796111645
14-Dic-00 23-May-02 POR PAGAR
4,575.20
97783425
21-Oct-00 08-Jun-02 MENSAJERO
2,940.00
97783247
3,210.00
90575981
4,575.20
97786327
7,242.00
97783859
3,450.00
795615656
SUPERVISOR DE
1684FLORES MUOZ FABIOLA
03-Jul-99 10-May-02 PUBLICIDAD
MONROY CASALES M DE
3425 LOS ANGELES
AUXILIAR CUENTAS
MEDRANO LPEZ
3247 ALBERTO
GALINDO ROBLES
4568 BENJAMIN
OPERADOR
13-Feb-01 30-Jun-02 TELEMARKETING
GOMEZ HERNANDEZ
6327 ALVARO
04-Jul-01 18-Jul-02 FACTURACION

ASISTENTE
7039MARTINEZ LOPEZ DELIA
14-Dic-01 19-Ago-02 EJECUTIVA
FERNANDEZ TORRES
7584 ALEJANDRO
AUXILIAR ENTREGA
30-Abr-02 30-Ago-02 DE MERCANCIA
EMPLEADOS DE LOS QUE SE VA A ELABORAR SU

EXPEDIENTE COMPLETO
295
OBSERVACION
6.7.2.5
REPORTE DE NUMERO DE CUENTA BANCARIA
BBVA BANCOMER SA DE CV
REPORTE DE TARJETAS HOMOTEC, S.A. DE C.V.
NOMBRE DEL CUENTAHABIENTE
RFC
CUENTA
DELGADO ANGUAS TOMAS ALBERTO
DEAT630817
98900697
BOTIS JIMENEZ PEDRO
BOJP671126
98900840
HERI791230
77981204
LOPEZ CASTRO DAMIAN OSCAR
LOCD720528
73241354
MARTINEZ SANCHEZ MARIANA
MASM741214 76215413
FOGF640418
79571976
RUVALCABA LARA CELIA ALEJANDRA
RULC661112
97752074
GUTIERREZ GARCIA M DE LOS ANGELES
GUGM710911 78752179
GOMEZ ESPINOZA MIGUEL ANGEL
GOEM760309 79292201
GOMEZ GUZMAN JESUS JARKOV
GOGJ661107
SOLIA CARDENAS ALBERTO
SOCA770927 994321511
NARVAEZ DELGADO RAL
NADR780810
98542379
VILLANUEVA PONCE FRANCISCO A
VIPF800912
78772528
RUIZ OLIVOS ARTURO
RUOA790427 97752562
PEAJ661107
NUEZ SANTOS MIGUEL ERNESTO
NUSM740911 79292678
ALEMAN REYES SAUL
AERS680803
79292805
LARA PUENTE IGNACIA GUADALUPE
LAPI750114
79572824
MARCOS GERARDO FELIX
MAGF620308 97782917
BERNAL TREVIO GERARDO
BETG791225
78773028
ROCI630511
97753062
AIRJ620218
79573103
REYES ESPINOSA IVONNE
REEI791225
97753178
GARCIA AGUILAR MARTHA MARIA
GAAM771117 97783190
MEDRANO LPEZ ALBERTO
MELA750115
97783247
MONTOYA RAMOS JUAN CARLOS
MORJ690709
78773338
ROSAS LINARES ISRAEL
ROLI780515
77783348
MONROY CASALES M DE LOS ANGELES
MOCM721121 97783425
296
78752268
98135656
AESJ630311
BOLAOZ DIAZ SERGIO
BODS750526 972116521
ALVARADO GARCIA MARIA DEL CARMEN
AAGM770818 97783476
SUAREZ PRADO ROBERTO
SUPR690412 975115654
RAMIREZ SERNA RAMON
RASR671209
FLORES ORTEGA GUADALUPE
FOOG790513 98833620
AELJ760805
79417039
TAHL720223
99784143
CACP630817
97984315
FORM671126 97784375
97783433
99724163
RFC
CUENTA
PEREZ GALICIA VICTOR ANTONIO
PEGV791230
99784437
GUZMAN ACUA LORENA
GUAL720528 976865641
VEPA610722
MANJARREZ LARA MONICA
MALM640418 97561156
GALINDO ROBLES BENJAMIN
GARB821112
90575981
ALFARO MUOZ JESUS
AAMJ710911
79842311
ZAMORA BECERRIL JOAQUIN
ZABJ760309
97215654
RAMIREZ ROSAS HUGO
RARH661107
79294832
ANDRADE FERNANDEZ JAVIER
AAFJ770927
99615632
HERNANDEZ ROSAS M DEL REFUGIO
HERM780810 97785320
SALGADO GUTIERREZ BENJAMIN
SAGB800912
MORALES SILVA RAMON
MOSR790427 99788464
MENCHACA VAZQUEZ ELVIA ELENA
MEVE661107
99875154
98453215
78615627
DELGADO ARMENDARIZ M DE LOS ANGELES DEAM740911 78615716

MUCIO JUAREZ JUAN
MUJJ680803
ROBLES MACIAS LAURA
ROML750114 78615856
EATL620308 782115656
CRUZ HERNANDEZ FABIAN
CUHF791225
97745973
RODRIGUEZ LOPEZ FRANCISCO JAVIER
ROLF830511
79296150
GARCIA VAZQUEZ ALEJANDRA ISELA
GAVA820218
79266197
GOMEZ HERNANDEZ ALVARO
GOHA791225 97786327
SANCHEZ HUERTA EUNICE
SAHE771117
HERNANDEZ ROSAS MARGARITA
HERM750115 97786459
GUTIERREZ LEON PEDRO
GULP690709
297
99451544
79296371
97786505
FUENTES MARTINEZ ROMAN ALEJANDRO
FUMRI780515 78616526
CARRILLO PUENTE PATRICIA
CAPP721121
MAGR630311 77915654
MORENO PEREZ ALMA JOSEFINA
MOPA750526 78616585
BARA770818
79266790
UH NOH FELICIANO
UHNF690412
99776809
CAUICH COB FREDDY JAVIER
CACF671209
99776906
SAOH790513
97746961
BLANCO HERNANDEZ JANET
BAHJ760805
99776965
MARTINEZ LOPEZ DELIA
MALD720223
97783859
MARTINEZ VALDEZ ANA MARIA
MAVA640418
79417292
SANTOS MORALES JOSE DANIEL
SAMJ661112
79417438
SANCHEZ MENDEZ MARIA DOLORES
SAMM710911 97747445
CARDENAS MENDOZA CAROLINA
CAMC760309 78617492
FERNANDEZ TORRES ALEJANDRO
FETA661107 795615656
PICHARDO PIEDRA JULIO DAMIAN
PIPJ770927
97787617
PLATA DAVILA RUBEN
PADR780810
78037631
MARTINEZ MARTINEZ CLAUDIA
MAMC600912 78617638
CAMPOS CARAMILLO JOSE ISRAEL
CACJ790427
78617689
PEREZ ZUIGA FAUSTINO
PEZF661107
97787714
MAPG740911 78617751
RFC
77851564
CUENTA
MEZA CUESTA GEORGINA
MECG620412 76512491
MUOZ RAMIREZ JOSE JULIO
MURJ750114
98107792
RODRIGUEZ ZAMORA CESAR MAURICIO
ROZC620308
78617816
ESCAREO HERRERA MARIA EUGENIA
EAHM791225 78617875
VENTURA CARRILLO MARIA DE JESUS
VECM630511 78617936
RUIZ RAMIREZ ISRAEL ENRIQUE
RURI620218
78617948
PEREZ MARTINEZ LUIS MANUEL
PEML791225
78618006
ARVIZU LOPEZ YOLANDA
AILY771117
78618073
CAHF750115
79178131
PAULIN PEA HUGO ALEJANDRO
PAPH690709
78618138
MANCHA ESPINOZA RAQUEL
MAER580515 78618162
BAGI721121
79288379
VARGAS LEON MARIA DE JESUS
VALM630311
90579962
298
ESCOBAR HERNANDEZ NORMA PATRICIA
EOHN750526 78549470
MARTINEZ LUCIO MAGDA OFELIA
MALM770818 78769616
OSORNO SANCHEZ DANIEL
OOSD790412 784556114
SUAREZ NAVA VERONICA ELIZABETH
SUNV771209
SIERRA GOMEZ FABIAN
SIGF790513 789411211
FALA760805 994565612
MARTINEZ MARTINEZ JUAN MANUEL
MAMJ720223
79289898
RODRIGUEZ SALMERON JOSE ANTONIO
ROSJ630817
78769942
299
79289642
6.7.3
CEDULA RESUMEN DE LAS LISTAS DE ASISTENCIA
TIPO DE AUDITORA:
EMPRESA A REVISAR:
Homotec, S.A. de FECHA:
ADMINISTRATIVA
C.V.
AGO/02
OPERACIONAL
AUDITOR:MGA
RUBRO: INSPECCION FISICA DE LAS FIRMAS DE LOS RECIBOS Y TARJETAS DE

ASISTENCIA
OBJETIVO: Comprobar que los recibos de nomina se encuentren debidamente firmados por el
persona de la compaa, as como tambin las tarjetas de asistencia, verificando que cuenten
con la misma rubrica.
ALCANCE: Se revisaron las tarjetas de asistencia y los recibos de nomina de los periodos del 01 al
15 de Junio y del 15 al 31 de Julio de 2002.
DESARROLLO: Se reviso cada una de las tarjetas de asistencia y de los recibos de nomina,
cotejando que estuvieran debidamente firmados y que contaran con la misma rubrica.
RESULTADO: Se observo que los empleados Camera Hernndez Francisco, 8131, Bernal Trevio
Gerardo, 3028, y
Arvizu Lpez Yolanda, 8073, no tienen firmada su tarjeta de
asistencia del periodo del 1 al 15 de Junio de 2002.
300
Se detecto firma distinta entre la tarjeta de asistencia y el recibo de nomina del periodo
comprendido del 15 al 31 de Julio de 2002 de 10 empleados.
FUENTE DE INFORMACIN: Tarjetas y recibos de nomina de Junio y de Agosto de 2002,

proporcionados por el Gerente de Recursos Humanos.
ELABOR:
REVIS:
AUDITOR INTERNO
GERENTE DE AUDITORA
301
6.7.4
CEDULA DE INSPECCIN FSICA DE LAS FIRMAS DE LOS RECIBOS Y
TARJETAS DE ASISTENCIA
TIPO DE AUDITORA:
EMPRESA A REVISAR:
ADMINISTRATIVA
C.V.
OPERACIONAL
Homotec, S.A. de FECHA:

AUDITOR:MGA
RUBRO: INSPECCION FISICA DE LAS LISTAS DE ASISTENCIA
OBJETIVO:
Verificar que en las listas de asistencia aparezcan los registros de entrada y salida,
identificando que las Incidencias ocurridas estn debidamente soportadas. As mismo
verificar que no existan correcciones ni alteraciones en dichas listas.
ALCANCE : Se revisaron las Listas de Asistencia de los Meses de Junio y Julio de 2002.
DESARROLLO:
Se solicitaron las listas de asistencia al departamento de Recursos Humanos
identificando las Incidencias da con da.
RESULTADO:
1.- : Se observo que el da 18 de Julio de 2002 al Gerente de Control de Montoya
Ramos Juan Carlos, se le registro su entrada a las 09:20 hrs. sin embargo tenia un
302
memorando de permiso del mismo da, el cual menciona que dicha persona
ingreso a las 12:40 hrs.
2.- Se detecto que el gerente de ventas Snchez Huerta Eunice, registra su entrada
del da 7 de julio del 2002 a las 13:30 hrs., sin que exista memorando de
autorizacin.
3.- A la gerente de mercadotecnia Martnez Martnez Claudia, le fue otorgada una

entrada a las 13:15 hrs. el da 24 de julio de 2002, sin que exista firma por parte de
la subdireccin comercial en el memo de autorizacin.
4.- Se detecto que los das 24 de junio, 10 y 30 de julio de 2002, el seor Cruz
Hernndez Fabin, Gerente de compras, registra su hora de entrada a comer en
un horario despus del autorizado.
FUENTE DE INFORMACIN: Inspeccin fsica de las listas de asistencia.
ELABOR:
REVIS:
AUDITOR INTERNO
GERENTE DE AUDITORA
303
6.7.4.1
RELACIN DE FIRMAS DISTINTAS
HOMOTEC, S.A DE C.V.

AUDITORIA INTERNA
ANEXO III - PERSONAL QUE FIRMO EN FORMA DISTINTA
No. EMPLEADO
NOMBRE
PUESTO
3103
ASISTENTE DE TESORERIA
3521
RAMIREZ SERNA RAMON
SUPERVISOR DE TELEMARKETING
840
BOTIS JIMENEZ PEDRO
AUXILIAR DE NOMINA
4685
ALFARO MUOZ JESUS
OPERADOR TELEMARKETING
8379
AUXILIAR CONTABLE
1204
PROGRAMADOR
2824
LARA PUENTE IGNACIA GUADALUPE ANALISTA DE SISTEMAS
2654
AUXILIAR DE RECEPCION DE MERCANCIA
2562
RUIZ OLIVOS ARTURO
AUXILIAR CONTABLE
3082
ASISTENTE DE SEGURIDAD E HIGIENE
304
6.8
INFORME
Mxico, D.F. a 12 de septiembre del 2002.
LIC. JESS JARKOV GOMEZ GUZMAN

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
HOMOTEC, S.A. DE C.V
INTRODUCCIN
En cumplimiento al Programa de Auditora, se procedi a realizar la revisin al departamento de

RECURSOS HUMANOS, derivado de lo anterior se genera el siguiente informe.
INFORME
OBJETIVO
Comprobar que el personal del departamento de RECURSOS HUMANOS, realicen las funciones
encomendadas con apego a polticas y procedimientos, coadyuvando al cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
ALCANCE
Para dar cumplimiento al objetivo mencionado con anterioridad, se realizo censo del personal
adscrito a las unidades de negocio de acuerdo con la plantilla autorizada, se revisaron los registros
de incidencias, las nominas semanal y quincenal, y dems actividades realizadas por el jefe de
personal. El periodo de revisin fue del 1 de mayo al 31 de julio del 2002.
RESULTADO
Se encontr que los retardos e incidencias del personal no son registradas oportunamente.
Se encontraron casos en los que se realizaron pagos de primas dominicales por domingos
que no fueron laborados.
305
Se encontraron 3 casos en los que no fueron pagadas primas dominicales.
No fueron descontadas las faltas a 4 empleados.
El jefe de personal entrego un recibo de nomina sin recabar la firma del empleado.
Se encontr que se estn pagando a los empleados Martnez Nicasio Eloisa y Flores Muoz
Fabiola los cuales ya han sido dados de baja, adems se demostr por medio de la relacin de
comprobantes de transfencias electrnicas que sus pagos se depositan en nmeros de cuenta
distintos a los que estas personas tenan registrados en la empresa; por lo que se hace
responsable de esta situacin al encargado de realizar la nomina Sr. Pedro Botis Jimnez y al
supervisor que autoriza la misma C.P. Magda Ofelia Martnez Lucio.
CONCLUSION
Por lo anteriormente expuesto y considerando la recurrencia con la que se dan este tipo de errores,
es necesario que la Gerencia de Recursos Humanos implante medidas, que permitan disminuir
tales situaciones; as mismo,
es importante sealar que una de las principales
funciones
encomendadas a los jefes de personal se desarrolla al momento de la apertura de la tienda e

ingreso de empleados, por lo que es necesaria la presencia de stos en los horarios establecidos.
Las observaciones anteriores, as como, otras de menor importancia, fueron comentadas con
oportunidad y estn siendo atendidas directamente por los jefes de personal en cada una de las
sucursales.
Sin otro particular, quedo de usted.

Atentamente
C.P. Mario Ivan Cercado Maldonado

Socio
c.c.p. C.P. Alma Josefina Moreno Prez - Direccin General
306
6.9
SEGUIMIENTO
Fecha de Solventacin:
I)
Departamento: Reclutamiento y Seleccin de personal
OBSERVACION:
SUGERENCIA:
1.- En la revisin de expedientes personales por cada trabajador se
Se deber corroborar que la firma del empleado coincida en
observa que Ma. De los Angeles Monroy Casales con nmero de
todos sus documentos para evitar posibles contingencies
empleado 3425 no corresponde su firma de todos sus documentos con el
laborales.
alta al IMSS y las modificaciones de salario.
Departamento: Capacitacin y Desarrollo de personal
307
OBSERVACION:
SUGERENCIA:
2.- En la lista de asistencia del departamento de capacitacin no se
El encargado del area de Capacitacion y Desarrollo debera
encuentra registrado el siguiente personal:
aclarar la situacion a la brevedad y en lo sucesivo cerciorarse
Nombre
Nmero
Puesto
del personal que asiste a los cursos.
de Faltas
Tavera Hernndez Laura Silvia
Garca Vazquez Alejandra Isela
Secretaria
1
Operador T.
Vargas Len Mara de Jesus
Supervisor
Departamento: Capacitacin y Desarrollo de personal
OBSERVACION:
SUGERENCIA:
3.-Se observ que existe un fondo destinado para la Capacitacin del
El encargado del area de capacitacion y desarrollo debera
Personal que asciende a $150,000.00 pesos anuales, el cual no es
considerar costos reales para la imparticion de cursos, y
suficiente.
analizar la posibilidad de que los cursos sean unicamente de

actualizacion.
Departamento: Seguridad e Higiene.
308
OBSERVACION:
SUGERENCIA:
4.-El manual de procedimientos del area de Seguridad e Higiene no
El Encargado del area de Seguridad e Higiene debera elaborar
cuenta con los diagramas de flujo correspondientes.
a la brevedad los diagramas de flujo correspondientes.
Departamento: Seguridad e hygiene
OBSERVACION:
SUGERENCIA:
5.-Como resultado del cotejo de los gastos efectuados para el rea de
Se debera aclarar la situacion a la brevedad posible y en lo
seguridad e higiene no existe concordancia con el equipo existente en las
sucesivo tener un mayor control en el ingreso de los articulos
reas de riesgo. (anexo III)
adquiridos por la compaia.
Departamento: Seguridad e Higiene.
OBSERVACION:
SUGERENCIA:
6.-Al verificar que los extintores estn en buen estado y en lugares
El encargado del area de seguridad e higiene debera tener un
visibles, se observo que dichos equipos se encuentran en mal estado y
mayor control y vigilancia sobre la recarga de los extintores para
que la fecha de caducidad ya han preescrito
evitar posibles contingencies.
Departamento: Nomina
309
OBSERVACION:
SUGERENCIA:
7.-Se observo que 27 empleados, al checar su tarjeta al inicio de labores
Se debera tener mayor control del personal que ingresa a la
del dia 21 de junio de 2002, no portaban visualmente su gafete.
empresa.
ANEXO I.
OBSERVACION:
SUGERENCIA:
8.-El empleado 5876 Estrada Torrado Laura, no tiene firma por la
El jefe de personal debera recabar la firma de autorizacion de la
Gerencia de mercadotecnia por la autorizacin en la hora de salida el 17
salida por parte de la gerencia de mercadotecnia
de mayo de 2002 y ademas salio minutos antes de la hora estipulada en

el permiso de salida.
OBSERVACION:
SUGERENCIA:
9.-Se encontraron 3 permisos de salida del dia 24 y uno del 30 de mayo
El jefe de personal debera recabar la firma de autorizacion de la
de 2002 sin firma
salida por parte de la gerencias.
o Vo. Bo. Del departamento de personal o de la
gerencia de Recursos Humanos, siendo los siguientes empleados:
Hernndez Rosas Ma. Del Refugio.

Salgado Gutierrez Benjamn
Robles Macias Laura
Venegas Perez Andres
310
OBSERVACION:
SUGERENCIA:
10.- Se detecto que algunos empleados no tienen registrados retardos del
El jefe de personal debera aclarar tal situacion y actualizar el
periodo comprendido de Mayo a Julio de 2002, en el reporte de
reporte de incidencias por empleado.
incidencias proporcionado por la compaa.
ANEXO II
OBSERVACION:
SUGERENCIA:
11.- Se detecto que la seorita Manjares Lara Monica con numero de
El jefe de personal debera a clarar dicha situacion y aplicar la
empleado 4556, no se presento a laborar el dia 12 de Junio de 2002, sin
sancion correspondiente
que se considere en el reporte de incidencias pr empleado, y tampoco se

cuenta con memorando de permiso.
OBSERVACION:
:.
SUGERENCIA:
12.- No se encontro la incapacidad que ampare la inasistencia de
El jefe de personal debera recabar la incapacidad y en caso de
Alejandro Fernndez Torres, con numero de empleado 7584, por el
no hacerlo debera descontar los dias correspondientes
periodo comprendido del 17 al 20 de Junio de 2002, los cuales fueron

efectivamente pagados.
311
OBSERVACION:
SUGERENCIA:
13.- Se detecto que a los empleados Martinez Martinez Juan Manuel con
El jefe de personal debera actualizar el reporte de incidencias
numero 9898 y Ramrez Serna Ramon con numero 3521 les fue pagado
por empleado y descontar las primas dominicales que fueron
una prima dominical correspondiente al dia 21 y 28 de Julio de 2002,
pagadas en exceso.
respectivamente, los cuales no fueron laborados.
OBSERVACION:
SUGERENCIA:
14.- Se detecto que Suarez Nava Vernica con nmero de empleado
El jefe de personal debera actualizar el reporte de incidencias
9642, le fue pagada solo una prima dominical, debiendo ser dos,
por empleado y pagar la prima dominical correspondiente
correspondientes a la primera quincena de Mayo de 2002.

OBSERVACION:
SUGERENCIA:
15.-Se detecto que los empleados Camera Hernndez Francisco con
El jefe de personal debera aclarar dicha situacion y descontar a
nmero de empleado 8131 y Pedroza Alvarado Julio con nmero de
los empleados los dias pagados en exceso.
empleado 2654, solicitaron permiso de un da sin goce de sueldo,

correspondientes al 11
de Junio
y al 16
de Julio de 2002,
respectivamente, los cuales no fueron descontados de la nmina.

312
OBSERVACION:
SUGERENCIA:
16.-Se detecto que el empleado Martinez Martinez Juan Manuel fue
El jefe de personal debera aclarar dicha situacion y descontar al
contratado por la Compaa el dia 18 de Junio de 2002, sin embargo le
empleado lo dias pagados en exceso.
fue pagada la quincena completa.

OBSERVACION:
SUGERENCIA:
17.- Se encontro que se estan pagando a los empleados Martinez Nicasio

Eloisa y Flores Muoz Fabiola los cuales ya han sido dados de baja,
adems se demostr por medio de la relacin de comprobantes de
transfencias electronicas que sus pagos se depositan en numeros de
cuenta distintos a los que estas personas tenan registrados en la
empresa; por lo que se hace responsable de esta situacin al encargado
de realizar la nomina Sr. Pedro Botis Jimnez y al supervisor que autoriza
la misma C.P. Magda Ofelia Martinez Lucio
313
CONCLUSIONES
Gran parte de la diferencia entre una compaa efectiva y otra deficiente suele residir en la calidad
de los recursos humanos y la inteligencia con que se emplean. Es por lo tanto vital que las
compaas conozcan su posicin ante las dos. Antes de poder utilizar con provecho los recursos
financieros o fsicos, se debe emplear a las personas provechosamente.
Hasta la fecha, el empleo de los seres humanos ha sido en gran parte un arte, principalmente
debido a que los medios para establecer y mantener
un estrecho contacto con este recurso
dinmico y complejo no han sido factibles tcnica ni econmicamente.
Por lo que probablemente no hay trabajo ms difcil para el auditor que el de evaluar la efectividad
de las actividades relacionadas con el empleo humano. Las actividades no estn siempre
accesibles a la investigacin; su influencia no es siempre discernible; con demasiada frecuencia se
alejan de los limites de una sola unidad de organizacin, y suele ser muy numerosas y variadas.
Sin embargo, debido a su gran importancia para el progreso de la compaa, es vital realizar una
estimacin de la funcin de personal.
Por estos motivos, se ha llegado a fragmentar algo que es esencialmente una funcin sola y
unitaria. La auditoria, sin embargo, no puede abordar el asunto fragmentariamente; la funcin de
personal no puede tener significado por s sola. Todas las normas que valen la pena aplicarse a las
actividades centradas en el personal se relacionan de alguna manera con la productividad de los
empleados, y las actividades de personal que no tengan un efecto real en la forma adecuada de
emplear los recursos humanos carecern de valor desde el punto de vista de los objetivos de la
compaa, por muy modernas o bien diseadas que parezcan. La medida fundamental del valor de
una funcin de personal establecida reside en el grado en que las actividades de la funcin se
extienden al resto de la organizacin.
De ah que las buenas evaluaciones de la funcin de recursos humanos no pueden basarse en el

juicio de la calidad de las actividades internas de los departamentos de personal. La evaluacin de
una funcin de personal contiene, sin duda, una auditoria del departamento de personal, contiene
sin duda, una auditoria de efectos extendidos por un amplio paisaje organizacional.
314
BIBLIOGRAFA
MARISTNY, JAIME. (2000) ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. BUENOS AIRES:

PRENTICE HALL. PRIMERA ED.
GONZALEZ MONDRAGN, ARMANDO. (2002). AUDITORIA ADMINISTRATIVA:

GENERALIDADES, AUDITORIA EN RECURSOS HUMANOS Y GERENCIAS ALTERNAS.
MXICO: TRILLAS.
REYES PONCE, AGUSTN. (2002). ANLISIS DEL PUESTOS. MXICO: LIMUSA.
CERVANTES NIETO, HECTOR. (2000). CONSEJOS PRCTICOS SOBRE EL CONTRATO

INDIVIDUAL DE TRABAJO. MXICO: CALIDAD DE INFORMACIN. TERCERA ED.
SANTILLANA GONZALEZ, JUAN. AUDITORIA IV. R. Ed. ECAFSA. MXICO D.F. 1996
BRINK, H. WITT. AUDITORIA INTERNA MODERNA.
Ed. ECAFSA MXICO D.F. 1994
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA. Ed. IMCP CONPA. MXICO D.F. 2000
ROY A. LINDBERG, THEODORE COHN. AUDITORIA DE OPERACIONES. EDITORA TCNICA,

S.A. MXICO D.F. 1987
VCTOR M. RUBIO RAGAZZONI Y JORGE HERNNDEZ FUENTES. GUIA PRACTICA DE

AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
315

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

LA AUDITORIA OPERACIONAL ADMINISTRATIVA Y EL CONTADOR PUBLICO

INFORME FINAL PARA OBTENER EL TTULO DE CONTADOR PBLICO

VERNICA CARRETO MENESES

CONDUCTOR: C.P. HECTOR HERNANDEZ MARQUEZ

A: INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

A: ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y

AUDITORA OPERACIONAL ADMINISTRATIVA

Aplicacin de la Auditoria Operacional Administrativa

Solicitud del Servicio ............................................................................

Contratacin del Servicio .....................................................................

1.1.2.1 Estipulacin de honorarios .....................................................

1.1.2.2 Honorarios Fijos .....................................................................

1.1.2.3 Honorarios Variables ..............................................................

1.1.2.4 Honorarios con base a igualas ...............................................

Normas de tica Profesional que deben tener los trabajos de Auditoria

Seleccin de Clientes .........................................................................

Secreto Profesional .............................................................................

Difusin de Servicios .........................................................................

Caractersticas del Auditor

1.4 Enfoques de Revisin

En Base a Ciclos de Operaciones ........................................................

1.4.1.1 Caractersticas de los Ciclos de Transacciones .......................

1.4.1.2 Los Ciclos de Operaciones ......................................................

En Base a Funciones o Actividades ......................................................

1.4.2.1 El Plano Organizativo Dinmico ..............................................

1.4.2.2 Principales reas Funcionales .................................................

En Base a Instruccin Directa ..............................................................

Metodologa de la Funcin a Auditar

2.2 Metodologa de la Auditoria Operacional Administrativa ..................................

Etapas de la metodologa ...................................................................

Objetivo de Auditoria de Recursos Humanos ......................................

Planeacin de la Auditoria ..................................................................

Estudio General ...............................................................................................

Anlisis de la Funcin a Auditar ......................................................................

3.3 Estudio y Evaluacin del Control Interno ..........................................................

Informe de Auditoria Operacional Administrativa

4.1.4 Propsito del Informe ..........................................................................

4.1.5 Anatoma del Informe .........................................................................

4.1.6 Tratamiento de la informacin ............................................................

4.1.7 Reuniones preliminares con Auditores ...............................................

4.1.8 Anlisis de cada observacin, honestidad,

4.1.9 Borrador del Informe ............................................................................

4.1.10 Ventajas y Desventajas de discutir el Informe con el rea Auditada

4.1.11 Emisin del Informe Final...................................................................

4.1.12 Declogo para preparar un buen Informe

4.1.13 Distribucin del Informe .....................................................................

4.1.14 Establecimiento de Fechas de Discusin...........................................

Seguimiento del Informe de Auditoria Operacional Administrativo

5.1 Seguimiento .....................................................................................................

5.1.1 Importancia del Seguimiento .................................................................

5.1.2 Realizacin del Seguimiento ................................................................

5.1.3 Restablecimiento de Compromisos Fechas Firmas ..............................

5.1.4 Discusin del Informe de Seguimiento ..................................................

5.1.5 Misin del Informe Final .......................................................................

Estudio General ..............................................................................................

Cuestionario de Investigacin Preliminar ...........................................

Solicitud de Servicio ...........................................................................

Contrato de Prestacin de Servicios ..................................................

Programa de Trabajo ......................................................................................

Planeacin de Seguridad e Higiene ...................................................

Planeacin de Nomina .......................................................................