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NISSINCORPORATION

'

Introduccin
Fred Ando, director general de ventas de la Breakfast Foods Division de
NissinCorporation, tena dificultades en la previsin de ventas de Chow Noodles. Chow
Noodles era una papilla de fideos lista para servir con una importante participacin del
mercado. Chow Noodles era tambin el producto principal de la produccin en aquellas
plantas de la compaa donde se elaboraba. Fred era responsable de la previsin de ventas
a partir de la cual se preparaban los programas de produccin. En los meses recientes, las
ventas de Chow Noodles haban variado desde el 50 al 200 por ciento de su previsin. La
dificultad de Fred con las previsiones de ventas puede ser fcilmente comprendida viendo
el Anexo 1, donde se aprecian las ventas mensuales histricas de Chow Noodles.
El director de fabricacin expresaba su disgusto con estas previsiones y los
inherentes cambios de los programas de produccin en trminos muy enrgicos. El
sistema contable era de tal naturaleza que las ventas se contabilizaban en la fecha de la
expedicin, de tal modo que el Anexo 1 representa tanto las unidades vendidas como las
facturadas. Las ventas de setiembre de 2004 triplicaron las del mes de Agosto del mismo
ao. Esta especie de volubilidad de las ventas y facturacin era la causa de los errores de
Fred en las previsiones y programas de produccin.

Problemas de produccin
La exactitud en las previsiones de ventas era esencial para la buena marcha de
la empresa. De la previsin de ventas se sacaban los programas de fabricacin. Los
directores de planta reciban estos programas y confirmaban su capacidad para
cumplirlos. La aceptacin de un programa por parte de un director de planta era un
compromiso en firme. Inmediatamente se asignaban personal y maquinaria, se hacan los
pedidos de materias primas y se reservaban los espacios de almacn.
Los cambios de programa ocasionaban muchos problemas. El plazo de
entrega sobre los pedidos de materias primas era de varias semanas. Las mermas eran
costosas y caras en tiempo de produccin perdido y clientes decepcionados. Despus de
las reducciones de programa, la materia prima no utilizada deba almacenarse lo que
reduca el espacio de almacenamiento.
Ms importante que el problema del almacenamiento era el de la eficiente
utilizacin de la mano de obra. Los programas de produccin son siempre apretados para
procurar costos ptimos. Las horas extras eran caras e interferan con las operaciones de
mantenimiento de fin de semana. La fuerza laboral era altamente especializada y difcil
de aumentar a tan corto plazo. Se evitaban los despidos para conservar la calidad de la
plantilla. La seguridad en el empleo se traduca en un alto nivel de moral del empleado.
Era poltica de la empresa mantener esta seguridad en el empleo.

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Presupuesto y controles
El error en las previsiones era tambin motivo de quejas por parte del
controller de la Divisin. Cada marca preparaba un presupuesto basado en las
expediciones previstas. El presupuesto "prometa" una contribucin a los gastos generales y
beneficios de la divisin. La poltica de dividendos a largo plazo y los planes de ampliacin
de la empresa dependan de la exactitud de estas previsiones. La idea de que los meses
buenos compensaran los meses malos a la larga no era suficiente, por lo menos por dos
razones:
Primera, los aumentos regulares trimestrales en ganancias sobre los aos
anteriores se haban traducido en una elevada capitalizacin de estas ganancias. La
confianza del pblico en el constante crecimiento futuro de ganancias y dividendos
debera mantenerse,si se pretenda que el valor de mercado de las acciones fuese el mismo.
Segundo, los aumentos trimestrales eran difciles de predecir en presencia de los
gastos de publicidad irregulares. Era poltica de NissinCorporation, como de tantas otras
compaas, fijar los gastos de publicidad segn un importe fijo por unidad vendida.
Cuando las expediciones eran elevadas, los directivos de marca tendan a gastar ms en
publicidad. La mayora de los dlares de publicidad de Chow Noodles se gastaban en las
funciones para nios de las cadenas de televisin de la maana del sbado. Estas funciones
eran relativamente caras, ms de 100,000 dlares para un espacio comercial de un minuto.
El tiempo de estas funciones se compraba con anticipacin de un ao y ms.
Los directores de marca en la Breakfast Foods Divisin saban que estos
programas de las cadenas brindaban el mayor rendimiento por dlar de publicidad. Los
directores de marca tendan a contratar tiempo en estos programas al lmite de la asignaci6n
presupuestaria, asignacin que se basaba en las previsiones de venta. Siempre que las ventas
eran elevadas y superiores a la previsin, los directores de marca buscaban contratar tiempo
de otros directores de marca en NissinCorporation, que estaban facturando por debajo de
los presupuestos. Si esto tambin fallaba, buscaran spots publicitarios tan prximos al
programa preferido como fuera posible.
La oficina del controller asignaba la publicidad presupuestada a cada trimestre, y
pasaba a cuenta del prximo, el exceso sobre el presupuesto. Esto suscitaba una oleada en las
ganancias del trimestre corriente, puesto que las mayores ventas brindaban ms
contribucin,de la cual solamente se descontaba la cantidad de publicidad presupuestada.
Esta prctica contable haba funcionado bien en el transcurso de los aos. En el ltimo ao
fiscal, Chow Noodles, conjuntamente con otras varias marcas, gast en demasa en los
primeros trimestres, debido a que las facturaciones del ltimo mes del primer trimestre
haban subido espectacularmente; despus result evidente que el alto nivel de
facturaciones haba sido aleatorio. Fue necesario recortar los gastos de publicidad en el
ltimotrimestre, con el fin de adaptar la publicidad a los niveles de venta, que resultaron
ser a la postre, no mucho ms elevados que la previsin presupuestaria del ao anterior.
Los beneficios del ltimo trimestre fueron lamentablemente falseados como
consecuencia de lo anterior. Las expediciones fueron bajas y los gastos de publicidad se
equilibraron. Pero los gastos de publicidad diferidos convirtieron el total de publicidad para
el trimestre,en algo ms elevado que lo que las facturaciones corrientes permitan, y los
beneficiosnotificados fueron inferiores. En el ltimo ao fiscal esto ocurri con varias
marcas en la Breakfast Foods Division. Las ganancias de la Divisin fueron ms
bajas que las presupuestadas en ms de 5 millones de dlares como resultado de estos
gastos diferidos de publicidad. El director de la Divisin, no menos que su director de

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ventas, director de publicidad y controller, se encontraron muy incmodos en las

reuniones y conferencias que se sostuvieron como resultado de esta reduccin de los
beneficios anunciados. Los beneficios extra de los trimestres anteriores haban
contrarrestado otros dficits. En el ltimo trimestre no hubo ninguno que compensara los
suyos. El hecho que ellos hubieran anunciado beneficios extra en anteriores trimestres, era
slo un leve consuelo por la decepcin sufrida con las cifras de su cuarto trimestre.

El director de marca
Saray Richards, la directora de publicidad de marca para Chow Noodles, era una
persona clave en la resolucin de semejantes dificultades para su marca. El director de
publicidad de marca preparaba la base del presupuesto, a partir de la cual se compraba el
tiempo de las cadenas de televisin. Esta base presupuestaria significaba previsiones
mensuales, trimestrales y anuales. Era la base presupuestaria de Saray la que era utilizada por
Fred para las previsiones de ventas y los programas de producto. Todos los directores de
publicidad de marca colaboraban estrechamente con Fred.
Este uso de la previsin del director de publicidad de marca, como base para la
previsin oficial del director de ventas, exiga una mutua confianza y comprensin. Del
director de ventas proceda la informacin de capacidades y compromisos de ventas, y
tambin la informacin sobre precios y toda clase de actividades, tanto propias como de la
competencia. La directora de publicidad de marca de Chow Noodles, era responsable del
conocimiento de las tendencias del mercado para Chow Noodles y sus competidores, igual
que de la subdivisin de alimentos de fideos, de la que Chow Noodles era una parte. Llevaba
registros de todos los informes de investigaciones de mercado disponibles sobre su marca y
parecidas. Conoca tambin el diseo del envase y las formulaciones de producto en pleno
desarrollo para Chow Noodles, y en fase de ensayo por los competidores. Estas y otras
entradas eran la base de las previsiones realizadas por Fred en consulta con Saray Richards.
Saray no ignoraba que la resolucin del problema le incumba directamente. Era su
previsin la que era la base de las previsiones. A ella le tocaba decidir cambiar el nivel de
gastos de medios de publicidad si el nivel de ventas cambiaba. Por aadidura, retena parte de
sus dlares de publicidad para movimientos de precio competitivos. Estos movimientos
tcticos podan producir amplias variaciones en ventas y facturaciones. Saray habl con
analistas en los Departamentos de Investigacin de Mercado, Anlisis de Sistemas, e
Investigacin de Operaciones, y sac en conclusin que era posible una previsin mejor. En
particular, WaltTurnerdel Departamento de Investigacin de Operaciones le ofreci colaborar
con ella en el proyecto. Saray recibi un apoyo entusiasta en sus esfuerzos, de parte de los
directores de ventas y publicidad, y del controller. Aun cuando semejantes proyectos estaban
al margen del alcance normal de sus obligaciones como directora de publicidad de marca, ella
aprovechaba su oportunidad para transformar un fracaso rutinario en una acertada solucin,lo
que iba a tener aplicacin a lo largo y ancho de la compaa
Saray y Walt discutieron extensamente los factores que influan en las ventas. Se
calcul un promedio mvil de 12 meses de los datos del Anexo 1, lo cual confirm la
tendencia ascendente de las ventas a largo plazo. Esta tendencia la confirm A.C. Nielsen que
comunicaba un aumento pequeo, pero firme, en la participacin de mercado para Chow
Noodles, ms un aumento firme para el grupo de mercancas al que Chow Noodles
perteneca.

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Adems de la tendencia, Saray era del parecer que los factores estacionales
podran ser importantes. En noviembre y diciembre, las ventas se desaceleraban debido a que
los establecimientos disminuan stocks para facilitar los inventarios de fin de ao. Las ventas
en verano solan ser bajas debido a los cierres de plantas y vacaciones de ventas. Haba
menos das de venta en Febrero. Los vendedores iniciaban a menudo los nuevos aos fiscales
con gran derroche de energa con el fin de figurar en una posicin de cuota buena para el
resto del ao. Saray y Walt convinieron en agregar variables estacionales mensuales a la
tendencia bsica.

Ofertas al consumidor
La publicidad usada para promociones al consumidor y almacenes representaban
aproximadamente el 40 por ciento del presupuesto de publicidad. Este dinero se gastaba de
dos maneras. La primera era conceder una rebaja al consumidor o darle un valor equivalente
en cupones o premios. Estos eran llamados "descuentos al consumidor" y eran notificados
para cada marca por A.C. Nielsen desde los almacenes por ellos controlados. La oferta
habitual era una rebaja de 25 centavos por envase. Estas ofertas eran habitualmente
efectuadas dos veces al ao durante dos diferentes giras de ventas. (Se entiende por gira de
ventas el tiempo que invierte un vendedor para efectuar una visita a todos los clientes de su
zona). Nissin Corporation programaba 10 giras de ventas de cinco semanas cada ao. Las
restantes dos semanas correspondan a vacaciones, una a mediados de verano y otra a finales
de ao. La oferta era a veces un cupn, un regalo adjunto, o una oferta por correo. Estas
ofertas eran siempre sometidas a un panel de ensayo antes de aceptarlas. Solamente aquellas
ofertas o regalos que descontaban 25 centavos eran aceptables. Saray decidi que puesto que
todos los descuentos al consumidor eran ms o menos equivalentes a una rebaja de 25
centavos, agrupar todas las ofertas bajo la denominacin de "rebajas o descuentos de 25
centavos".
Procurarse datos sobre las ofertas al consumidor en el pasado no era empeo fcil. Los
envases y recipientes especiales, as como el material publicitario de apoyo tenan que ser
encargados con anticipacin. Esto significaba que la cantidad de cada oferta de consumidor,
deba ser fijada antes del inicio de la gira que comprenda una oferta especial. Se pudo
reconstruir tres aos de historia, cubriendo seis ofertas especiales, descubriendo que el 35 por
ciento de la oferta sala en la primera semana, el 25 por ciento en la segunda semana, el 15 por
ciento la tercera y cuarta semanas, y el 10 por ciento durante la ltima semana del recorrido.La
pauta real de expediciones de ofertas al consumidor durante los pasados cuatro aos aparece
en el Anexo 2.
No se realiz el menor intento para predecir pequeas variaciones en las ventas,
producidas entre giras promocionales, pues parecan producidas por posibles regulaciones de
inventarios o expedicin diferida de un pedido. La gran preocupacin para Saray y Walt era
las sobrecargas que se producan en los distribuidores y consumidores por semejantes
promociones. Dado que el consumidor gasta Chow Noodles a un ritmo ms o menos
constante en el transcurso del tiempo, las fuertes fluctuaciones en las ventas mensuales
podran slo representar una sobrecompra a cargo de los distribuidores, intermediarios y
consumidores, para aprovecharse de las "ofertas". Este inventario se agotara en meses
sucesivos con un correspondiente declive en las ventas. Fred deca que su fuerza de ventas
acusaba esta reaccin a lo largo de la siguiente gira. Esto implicaba que toda variable de oferta
en un mes,debera mostrar una variable de reaccin a la oferta un mes ms tarde, y
probablemente como una variable de efectos retardados dos meses ms tarde.

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Bonificaciones al comerciante
Las ventas eran an ms sensibles a las bonificaciones al comerciante por
colaboracin promocional. Estas bonificaciones a los comerciantes representaban de 5 a
10dlares de descuento por caja para aquellos comerciantes que compraban durante la gira de
promocin (esto representaba aproximadamente el mismo costo que una caja de oferta al
consumidor, cuyo costo rondaba los $1.50 por caja). Estas bonificaciones al comerciante
eran un premio por su participacin en una gestin de promocin conjunta. Esta poda
adoptar la forma de expositores gigantes en tienda, anuncios en peridicos, cupones, volantes,
etc.
Las bonificaciones al comerciante eran la mayor contribucin por s sola a las
variaciones de ventas y expediciones. Un expositor espectacular y gigante, al final de un
corredor contiguo a una caja registradora, brindara en un solo fin de semana, el promedio del
negocio de cinco semanas. Los comerciantes que reciban mercancas con un descuento que
importaba el 10 por ciento o ms cargaran sus almacenes. (Un suministro extra de dos meses
representaba el 60 por ciento de rendimiento sobre el capital sin ningn riesgo). Walt y Saray
decidieron que haran falta tres sumandos para sealar el efecto tanto de las bonificaciones a
los comerciantes, como de las ofertas al consumidor. Uno para el aumento original en ventas
y dos para sucesivas reacciones.Se obtuvieron datos de los abonos anteriores a comerciantes
en el transcurso de los ltimos 48 meses. Estos datos se encuentran en el Anexo 3.

Conclusin
Saray y Walt eran del parecer que se haban aislado,y medido al mximo de su
capacidad, los factores ms importantes. Saban que la publicidad y los movimientos de precio
de la competencia eran importantes, pero imprevisibles. Deseaban restringir su modelo a
aquellas variables que podan medirse o preverse por anticipado.Walt Turner convino en
escribir el modelo y dar una explicacin de cmo el modelo podra usarse para evaluar
estrategias de promocin, para ver si las ofertas al consumidor y las bonificaciones al
comerciante eran rentables, as como tambin prever ventas y expediciones. Saray y Walt se
uniran entonces para planificar una presentacin a los directores divisionales.

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Anexo 1
NISSINCORPORATION
Expediciones de Chow Noodles
(cajas estndar)

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

2001

2002

2,125,375
1,576,525
2,160,505
1,785,955
1,739,370
2,177,645
1,497,015
1,482,525
2,133,505
1,648,610
1,408,915
831,955

3,147,020
1,317,335
2,343,060
1,566,105
2,222,020
1,934,930
2,071,570
1,267,465
2,421,825
1,529,945
1,577,035
913,920

2003
3,278,740
1,352,415
2,147,400
1,302,290
2,641,050
1,899,280
2,360,290
1,272,580
2,756,770
1,679,130
1,602,040
1,384,505

2004
2,275,680
1,237,850
3,660,025
1,785,535
2,265,780
1,600,515
2,258,895
1,247,410
3,722,915
2,105,930
1,986,835
1,345,480

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Anexo 2
NISSINCORPORATION
Ofertas de consumidor
(cajas de expedicin de tipo estndar)

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

2001

2002

376,265
75,180
672,200
598,700
677,950
948,180
46,540
205,495
46,955
4,710
9,090
3,360

2003

2,743,520
264,095
13,965
138,745
109,435
5,550
2,180
7,035
1,883,250
614,530
75,690
27,660

2,724,035
218,520
28,700
48,070
7,535
68,100
505,895
401,545
1,678,840
458,550
49,280
535,860

2004
1,498,905
106,090
785
64,805
1,667,645
890,525
1,577,820
401,030
29,700
184,095
1,172,810
359,405

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Anexo 3
NISSINCORPORATION
Bonificaciones de comercializacin en colaboracin
(en dlares)

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

2001
572,165
317,995
324,940
334,210
198,130
537,515
485,645
282,020
1,302,880
1,217,615
377,365
95,185

2002
0
393,995
884,530
248,080
598,600
571,465
886,850
56,725
35,100
139,400
334,000
442,880

2003
830,890
671,030
689,450
187,600
726,000
543,850
451,430
122,305
37,965
187,905
366,305
203,485

2004
40,665
29,335
5,629,320
626,130
0
0
57,630
115,315
6,087,440
470,695
470,695
690,670