ADMINISTRACION

Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades

de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y
a travs de ellas" [2].

Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de estructurar y

utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo
las tareas en un entorno organizacional" [3].
En conclusin de puede decir que La administracin es el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr
los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.
La eficiencia se ocupa de los medios y es definida como "hacer bien las cosas. Es vital
para cualquier administrador, pues se refiere a la relacin entre los insumos y la
produccin. Se puede obtener mayor produccin con igual cantidad de recursos, o bien
obtener la misma produccin pero con menores recursos.
Pero no es suficiente con ser eficientes sino que tambin se debe ser eficaz.
La eficacia va dirigida hacia los fines, es decir que las actividades se cumplan por
completo.
La buena eficiencia y eficacia es sinnimo de buena administracin

Tipos de planificacin
Planificacin Estratgica - Es la planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como
un todo. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s
mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.
El largo plazo se define como un perodo que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 aos
hacia el futuro.
Los costos de la planificacin son una inversin y no debe incurrirse en ellos a menos que se
anticipe o pronostique un rendimiento razonable sobre la inversin.
Planificacin tctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las
operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin.
El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos hacia el futuro.
Los administradores usan la planificacin tctica para describir lo que las diversas partes de la
organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn momento dentro de un ao
o menos hacia el futuro.
Los administradores necesitan programas de planeacin tctica y estratgica, para estos
programas deben estar altamente relacionados para tener xito.
La planificacin tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de
ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la
planificacin estratgica.
Planificacin Operativa - Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
planificacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms
detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa, por lo general,
determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos
son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.
CUADRO COMPARATIVO ENTRE LA PLANEACIN ESTRATEGICA Y LA PLANEACIN
OPERATIVA
PLANEACIN
ESTRATEGICA
1.- Proceso directivo de reflexin y anlisis
mediante el cual se identifica la razn de ser
de
una
organizacin,
que
gua
el
establecimiento de los propsitos y vincula la
operacin de sta con los objetivos. Es decir,
el proceso de establecer una visin
institucional de los ms altos directivos como
sueo realizable.

OPERATIVA
1.- La planeacin operativa se refiere
bsicamente a la asignacin previa de las
tareas especficas que deben realizar las
personas o equipos de trabajo dentro de los
lineamientos sugeridos por la planeacin
estratgica y tctica en cada una de sus
unidades de operacin o reas de trabajo.
2.- Es la forma de hacer realidad los planes

2.- Constituye claramente una responsabilidad estratgicos y tcticos, mediante la

del nivel mximo de la administracin.
programacin de actividades y metas
desarrolladas a partir de objetivos y
3.- El planeamiento estratgico es un trmino polticas de operacin, distribuidas en
ms especfico que se refiere a la serie de periodos mximos de 1 ao.
actividades
que
llevan
a
cabo
los 3.- La planeacin operativa se orienta hacia
administradores de alto nivel (directores la eficiencia de las empresas, ya que est
generales, gerentes, socios, dueos, etc.), constituida
por
numerosos
planes
principalmente para evaluar la situacin de la operacionales que proliferan o abundan en
compaa dentro del medio y para determinar las diversas reas y funciones de las
cmo podran asignarse los recursos en la empresas.
situacin actual y en aquella que es posible
alcanzar.
La planeacin estratgica solamente produce 4.- Las caractersticas ms sobresalientes
planes, que se traducen en maniobras que de la planeacin operacional son: es
intentan aventajar o superar a los rivales en conducida y ejecutada por los jefes de
una situacin competitiva o de negociacin.
menor rango jerrquico (encargado de
lneas de produccin, jefe de cuadrilla, lder
4.- Existen varias fases en el modelo de de equipos de trabajo, etc.); trata con
planeacin estratgica aplicada donde puede actividades normalmente programables;
presentarse el proceso de prever el futuro. sigue procedimientos y reglas definidas con
Una de ellas es el proceso de formulacin de toda precisin; cubre perodos reducidos
la misin en qu negocio estar la empresa, (das, semanas, meses, mximo 1 ao).
quienes sern sus clientes, de qu manera 5.- Caractersticas:
iniciar sus negocios como organizacin y 1. El grado de libertad es mnimo para
cul es su razn de ser, constituyen preguntas realizar las tareas.
que
deben
incluir una
visin de
la 2. Se da dentro de los lineamientos
condicin futura deseada.
sugeridos por la planeacin estratgica y
5.-Caractersticas:
tctica.
1. Puede cambiar de orientacin a la 3. Es conducida y ejecutada por los jefes de
organizacin.
menor rango jerrquico.
2. Disea escenarios que indique donde estar
ubicada la organizacin y cmo llegar ah.
4. Trata con actividades normalmente
3. Realiza diagnsticos para detectar su programables.
capacidad de respuesta, riesgos y fortalezas.
4. Es conducida o ejecutada por los ms altos 5. Sigue procedimientos y reglas definidas
niveles
jerrquicos
de
direccin. con toda precisin.
5. Se maneja mucha informacin externa.
6. Normalmente cubre perodos reducidos.
6. Afronta mayores niveles de incertidumbre en
relacin con los otros tipos de planeacin.
LA ESTRATEGIA viene a ser el conjunto de acciones planificadas y coordinadas
sistemticamente en el tiempo que se llevan a cabo, para lograr un determinado fin o misin.
LA TCTICA es el mtodo o la forma empleada, con el fin de cumplir un objetivo y que a la vez
contribuye a lograr el propsito general, de acuerdo a las circunstancias que tiene que enfrentar.
Juntando ambas palabras, entendemos que la estrategia permite preparar los planes y los
elementos para ejecutar las acciones previstas, y la tctica, forma parte de la estrategia, pues la
tctica es el conjunto de medidas y mtodos que llevan a la prctica el desarrollo de la
estrategia.
Tomando como ejemplo, el juego de ajedrez, antes de jugar, tenemos que preparar un plan de
juego, que es la estrategia, y luego aprovechar las buenas posiciones de las piezas, para
emplear la tctica, como maniobras, combinaciones, ataque dobles, clavadas, jaques a la
descubierta, bloqueo de peones, etc.
En conclusin, La estrategia es el plan general para lograr los buenos resultados, y la tctica,
son las formas o mtodos especfico que se aplican de acuerdo a las circunstancias, para
cumplir de forma efectiva el plan estratgico.

SINERGIA procede de un vocablo griego que significa cooperacin. El concepto es utilizado

para nombrar a la accin de dos o ms causas que generan un efecto superior al que se
conseguira con la suma de los efectos individuales.
Es la Accin conjunta de varios rganos o miembros en la realizacin de una funcin.
Ejemplo: En las empresas la sinergia se podra definir como la capacidad de una empresa para
generar, al unir varias fuentes de recursos, unos beneficios superiores a los que supondra la
suma de beneficios generados por cada recurso por separado.
REINGENIERA significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms
con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo,
pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.
Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa
se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez".
Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los
empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas
tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de
la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni predecible, ni crecimiento del mercado,
ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas,
aunque
si
son
muy
distintas
de
cmo
fueron
en
el
pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al
vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto
estn
dispuestos
a
pagar
y
de
qu
forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y
ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms
competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o
con
base
al
servicio
previo,
durante
y
posterior
a
la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de
competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto
para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
Cambio
Antes se crea que la automatizacin o tratamiento de informacin datos era la solucin, pero
esto lo nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso
es inadecuado, lo que a la larga sera una ligera mejora que generara una inversin sumamente
fuerte e insignificante. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es
conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.
La Reingeniera; nos da a entender que la organizacin del trabajo debe hacerse alrededor de
los procesos y ya no solo enfocarse en organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la
divisin del trabajo. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el
cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

GLOBALIZACIN
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la globalizacin. La
globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria
deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.
Michael Czinkata indica que la globalizacin es un proceso inevitable. El mundo ha comenzado
a ser ms homogneo, y las distinciones entre los mercados nacionales son insignificantes.
Adems, para sobrevivir, debemos entender la importancia de la apertura de nuestro mercado
para nuestras compaas y competidores.
La globalizacin est compuesta por tres factores interrelacionados. La proximidad, la
Ubicacin y la Actitud. En conjunto estas tres facetas de la globalizacin enmarcan una
complejidad, hasta ahora indita, de las relaciones que enfrenta un administrador global.
La globalizacin afecta todos los mbitos de los sistemas econmicos, dentro de los cuales se
encuentra el sector empresarial, el cual debe responder a nuevos retos, y que adems, debe
transformar toda su estructura a fin de poder lograr sus objetivos dentro del nuevo entorno.
As todas las reas de la empresa se ven afectadas por las tendencias globalizadoras.
Especficamente el rea de produccin es una de las ms exigidas dentro del nuevo paradigma.
TEORA DE LA CONTINGENCIA Tambin llamada teora situacional, intenta dar respuesta a
problemas cotidianos de una organizacin utilizando la menor cantidad de recursos necesarios y
en el menor tiempo posible para lograr los mejores resultados.
Para que pueda desarrollarse este tipo de administracin es necesario tener objetivos claros a
corto, largo y mediano plazo, deben ser factibles y conocidos por toda la organizacin con el fin
de tener xito a nivel colectivo.
Las principales caractersticas de la teora contingencia son:
Rechaza los principios universales de la administracin
No presenta tcnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstculos
que pueda enfrentar una empresa.
Es integradora pero al mismo tiempo relativista y situacional.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Las cuatro funciones bsicas de la administracin: planeacin, organizacin, direccin y control
estn comprendidas dentro del proceso administrativo.
El proceso administrativo es la aplicacin de la administracin y se divide en dos fases una
mecnica o estructural y otra fase que es dinmica u operacional.
La fase mecnica se compone de la planeacin y la organizacin y la fase dinmica de la
direccin y el control.
La Planeacin es importante porque en esta etapa se definen las metas del grupo social, aqu
se establece qu se va a hacer?, adems, el establecimiento de las estrategias, y una serie de
planes que permitirn el logro de las metas.
La Organizacin permite determinar cmo se van a hacer las cosas, es decir que tareas hay
que realizar, quien debe hacerlas, como deben agruparse, quien se reporta con quien y a qu
nivel deben tomarse las decisiones.
La Direccin incluye gente, todos aquellos que van a efectuar el trabajo, tanto a los que toman
decisiones que son los administradores como los que acatan que son los operarios, aqu se
decide en quienes se delega la autoridad, como se va a llevar a cabo la comunicacin, la
motivacin y la supervisin.
El control consiste en asegurarse que todas las actividades se estn cumpliendo conforme a los
planes y se corrige cualquier desviacin significativa.

Planeacin

Visin
Misin
Propsitos
Objetivos
Estrategias
Polticas
Programas
Procedimientos
Presupuestos

Fase Mecnica
o
Estructural
Divisin del Trabajo
Organizacin

Jerarquizacin
Departamentalizacin
Descripcin de funciones
Actividades
Tareas

Coordinacin

Direccin
Fase Dinmica
u

Integracin
Delegacin de Autoridad
Toma de Decisiones
Comunicacin
Motivacin
Supervisin

Operacional
Control

Estndares
Medicin
Correccin
Retroalimentacin

DIRECCION Es la accin o influencia interpersonal de la administracin para lograr que sus

subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la
motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzo.
Funciones de la Direccin: Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados
para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.
Elementos de la Direccion
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin
CONTROL El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente,
el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

CONTROL INTERNO El Control Interno es la base donde descansan las actividades y

operaciones de una empresa, es decir, que las actividades de produccin, distribucin,
financiamiento, administracin, entre otras son regidas por el control interno.
Es un instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento tipo
policaco o de carcter tirnico, el mejor sistema de control interno, es aquel que no
daa las relaciones de empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad
humana las relaciones de patrn a empleado.
La funcin del control interno es aplicable a todas las reas de operacin de los
negocios, de su efectividad depende que la administracin obtenga la informacin
necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor convengan a los intereses
de la empresa.
El control interno debe establecer previo estudio de las necesidades y condiciones de
cada empresa.
El control interno segn las Normas y Procedimientos de Auditora en su glosario tcnico
lo define como:
Est representado por el conjunto de polticas y procedimientos establecidos para
proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos especficos de la
entidad.

CONTROL EXTERNO El control externo comprende la vigilancia, inspeccin y

fiscalizacin ejercida por los rganos competentes del control fiscal externo (ejemplo:
Auditoras externas, fiscalizadores, etc) sobre las operaciones de las entidades
sometidas a su control.
Tales actividades deben realizarse con la finalidad de determinar el cumplimiento de las
disposiciones constitucionales, legales, reglamentarias dems normas aplicables a sus
operaciones, as como para determinar tambin el grado de observancia de las polticas
prescritas en relacin con el patrimonio y la salvaguarda de los recursos de tales
entidades.
De igual forma deben los rganos de control fiscal externo evaluar la eficiencia, eficacia,
economa, calidad de sus operaciones, con fundamento en ndices de gestin, de
rendimientos y dems tcnicas aplicables, evaluando adems, el Sistema de Control
Interno y formular las recomendaciones necesarias para mejorarlo.
Organizacin Jerarquica Una organizacin jerrquica (estructura organizativa vertical)
es una estructura organizativa donde cada entidad en la organizacin, excepto uno, est
subordinada a una entidad nica. Este acuerdo es una forma de una jerarqua. En una
organizacin, la jerarqua est formada normalmente por un grupo singular y de poder
en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este es el modo
dominante de organizacin entre las grandes organizaciones; mayora de las empresas,
los gobiernos y las religiones organizadas son las organizaciones jerrquicas, con
diferentes niveles de gestin, poder o autoridad.
Una jerarqua suele visualizarse como una pirmide, donde la altura de la clasificacin o
persona representa su estado de energa y la anchura de ese nivel representa cuntas
personas o divisiones de negocio estn en ese nivel en relacin con el todo (en la parte
alta hay muy pocos de ellos, la base puede incluir a miles de personas que no tienen
subordinados). Estas jerarquas son normalmente representadas con un rbol o un
diagrama del tringulo y la creacin de un organigrama. Los ms cercano a la parte
superior tienen ms poder que los ms cercanos a la parte baja. Como resultado, los
superiores de una jerarqua en general, tienen un estatus superior.

La Estructura vertical (estructura jerrquica), es una pirmide en la que una persona es

responsable de un rea funcional (ingeniera, finanzas, marketing) con uno o ms
subordinados encargados del manejo de las subfunciones. En una organizacin
jerrquica (militar, poltica, religiosa o de negocios) los niveles ms altos implican una
mayor superioridad y dominacin que los inferiores, y la cadena de mando se extiende
directamente desde la parte superior a la parte inferior.

Una estructura organizativa horizontal conocido como organizacin plana

(estructura plana) es aquella en la que se han eliminado la mayora de los niveles de
mandos medios y de sus funciones, con lo que la alta direccin est en el contacto
directo con los trabajadores de primera lnea (vendedores, servicio tcnico, etc), los
empleados de la planta de produccin y clientes. A pesar de su amplitud, las
organizaciones planas pueden beneficiarse de la mayor parte de las ventajas de que
disfrutan las pequeas empresas, tales como el tiempo de respuesta ms rpido a las
cambiantes condiciones y preferencias de los clientes. Este tipo de estructura, se
contrapone a las estructuras jerrquicas o estructuras verticales.