Resumen Captulo 1. Qu es un proceso?

Jaime Fuentes M.
La visin de procesos es una forma integradora de acercamiento a la
organizacin, de comprender la compleja interaccin entre acciones y
personas.

1.1 Qu es la gestin de procesos?

La gestin sistmica de procesos identifica los procesos de la empresa para
agregar valor a los clientes y cumplir con la estrategia del negocio. Apoya el
aumento de la productividad y el control de gestin para mejorar en las
variables claves del negocio (tiempo, calidad y costo). Aporta conceptos y
tcnicas, destinados a concebir formas novedosas de cmo hacer los procesos.
Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar los procesos, para luego:
describir, mejorar, comparar o redisear, entre otras. Administra el cambio, la
responsabilidad social, el anlisis de riesgos y un enfoque integrador entre
estrategia, personas, procesos, estructura y tecnologa.

Concepto de mayor productividad

Definicin: Hacer ms con menos recursos agregando valor para el cliente.
Recordar que si no est contemplada la satisfaccin del cliente, es slo
eficiencia.
Si incorporamos a los clientes del proceso y trabajamos en disminuir los
tiempos de proceso en la entrega del producto o servicio, entonces la
productividad global aumenta porque los clientes disminuyen la cantidad de
horas invertidas para lograr el bien o servicio.

La gestin de procesos permite una visin integral

El proceso ofrece una visin horizontal de la organizacin y da respuesta a un
ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta
cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente.
Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del negocio.
Los procesos de apoyo son aquellos que dan servicio a la operacin o a los
procesos del negocio.
La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la
identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin, puede
denominarse como enfoque basado en procesos

1.2. Definiciones
Proceso:

Una totalidad que cumple un objetivo completo, til a la organizacin y

que agrega valor para el cliente. Entendiendo por totalidad una
secuencia de principio a fin de un flujo.
Una competencia que tiene la organizacin.
Conjunto de actividades, interacciones y recursos que transforma
entradas en salidas que agregan valor a los clientes, la finalidad comn.
El proceso es realizado por personas organizadas segn una cierta
estructura, tienen tecnologa de apoyo y manejan informacin.

Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas, que

conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes. (Hammer)
a) Macroproceso: estructura de procesos con la caracterstica de
recursividad, es decir, los procesos se desagregan en otros procesos.
b) Proceso operativo: es un proceso de bajo nivel que no se puede
desagregar en otro proceso.

Procesos claves
Son procesos que se definen como vitales para el funcionamiento del negocio
desde las definiciones estratgicas. En esta categora caen por derecho propio
los procesos del negocio.

Actividad
Son conjuntos de acciones o tareas concretas asociada a un cargo especfico.
Las actividades son los elementos de ms bajo nivel que se analizan y
adquieren pleno sentido al cuestionar su valor al interior de un proceso para el
logro del objetivo. Un factor crtico es el tiempo, tambin el aspecto relacional.
Philippe Lorino: Una actividad es un conjunto de tareas elementales:
realizadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia especfica,
homogneas desde el punto de vista de sus comportamientos de costo y de
eficiencia, que permiten suministrar una salida (la pieza fresada, la evaluacin
de un proveedor, el presupuesto), a un cliente interno o externo, efectuadas a
partir de un conjunto de entradas (trabajo, mquina, informaciones). Puede
tratarse de actividades tecnolgicas ligadas a un proceso de fabricacin o
puramente administrativas.

Tarea
La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones muy especficas.
Generalmente estn incluidas en los procedimientos. La clave es el tiempo de
duracin y la relacin con otras tareas y actividades.

Procedimiento
Un procedimiento es una descripcin detallada de una parte del hacer de la
organizacin, puede ser un macroproceso, un proceso o algunas actividades.

Regla
La regla es parte de un reglamento interno.

Norma
Estandarizacin con el medio con mayor o menor grado de obligatoriedad.

Cliente
Persona u organizacin a quien servimos y de quien recibimos ingresos. Todo
proceso existe para agregar valor a este cliente. Incluyendo los procesos
estratgicos y de apoyo. Los clientes internos deben ser identificados y
conocidos sus requisitos. Todo proceso debe agregar valor tambin a estos
clientes internos, aunque se debe comprender que la finalidad est fuera de la
organizacin.

Dueo del proceso

Es un integrante de la plana ejecutiva que vela por el resultado del proceso de

principio a fin, con la autoridad suficiente como para modificar el diseo del
proceso y monitorear el nivel de los indicadores, especialmente para aumentar
la satisfaccin del cliente.

1.3. Identificacin de procesos

Estratgicos: son aquellos relacionados con la estrategia de la organizacin.
Incluye: Planificar, Hacer, Verificar, Retroalimentar.
Del negocio: atienden directamente la misin del negocio y satisfacen
necesidades concretas de los clientes.
De apoyo: son las acciones necesarias para realizar los procesos del negocio.
Tambin se les llama procesos secundarios.

1.4. Segmentacin de procesos

En la gestin de procesos y sin perder de vista la globalidad, los procesos son
segmentados en cadenas, jerarquas y versiones. Con ello se obtiene un mapa
de procesos, el cual es una visin de conjunto de los procesos. Se incluyen las
relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto mbito y se unen
por cadena, jerarqua o versiones. Se usan dos tipos de mapas, global (de toda
la organizacin) y de mbito, este ltimo aporta mayor detalle. Algunas
caractersticas de la diagramacin son: el uso de Verbos en infinitivo, nombres
de las cajas pueden ser una extensin del ttulo, sin flechas en lo normal.
La clave para segmentar es ubicar el nivel mnimo de desagregacin. Reglas
para tal efecto:

Un proceso operativo no se puede dividir ms como proceso porque da

respuesta a un objetivo preciso y con un fin determinado, til a la
organizacin.

Un proceso operativo est compuesto por actividades. Recordemos que

una actividad no tiene un fin por s misma, porque es parte de la
secuencia interna del proceso.

Una actividad es realizada por una persona en un cargo especfico.

Las tres principales distinciones que se hacen para segmentar son: por cadena,
jerarqua y por versiones de procesos.

Jerarquas de procesos
Los procesos compuestos por otros procesos, son macroprocesos o procesos de
alto nivel. Un macroproceso puede estar compuesto por otros macroprocesos o
por procesos operativos, Un proceso operativo es aquel que ya no se puede
dividir ms en otros procesos, puesto que lleg al nivel atmico, solamente se
puede seguir identificando sus actividades, atributos y las interacciones entre
ellas.

Versiones de Procesos, relacin tipo Coordinacin Retroalimentacin

Se debe definir todas las versiones del proceso que sean necesarias. De esta
forma, se reconoce la variedad natural de los sistemas.

Las versiones de procesos son tambin opciones o alternativas de procesos,

implica una relacin tipo CR (Coordinacin Retroalimentacin), tal como en
las UENs (Unidades Estratgicas de Negocios). Incluye compartir personas,
recursos y servicios para lo cual es indispensable al coordinacin entre reas y
procesos. Tambin implica observar lo que sucede despus de cada ciclo de
transacciones y obtener la retroalimentacin para perfeccionar los acuerdos.

1.5. Modelamiento visual de los procesos

Nueva propuesta de la teora de modelos para lograr la participacin de todas
las personas de la organizacin. Tres modelos para el modelamiento visual de
los procesos: 1) Mapa de procesos global. 2) Mapa de procesos de mbito.
3)Flujograma de informacin.

Mapa de procesos global

Muestra todos los procesos de la empresa, es la visin de conjunto, global. Este
mapa debe estar siempre actualizado y pegado en las paredes de cada rea.
El mapa de procesos de la empresa es la cadena de todas actividades que se
realizan en la empresa. Es lo mnimo que se requiere para realizar un anlisis
crtico, por ejemplo, cuestionar si son actividades necesarias o si agregan valor
o no al cliente.
Se identifican tres tipos de procesos:
Procesos estratgicos. Van arriba y estn orientados al diseo de toda la
organizacin y a cumplir con las actividades de planeacin, investigacin y de
gestin en general. Definen los grandes caminos para cumplir cada vez mejor
con la misin de la organizacin.
Procesos del negocio. Van al centro y derivan directamente de la misin. Se
les puede llamar tambin procesos de misin.
Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a toda la organizacin es los
aspectos operativos que no son directamente del negocio, por lo tanto. Aunque
no interactan con los clientes en el da a da, igualmente deben contactarse
con ellos para conocer de primera mano sus necesidades.

Mapa de procesos de mbito

Detalla una parte del mapa de procesos global, puede ser un macroproceso o
ms de uno.

Flujograma de informacin (FI)

Por cada uno de los procesos operativos se dibuja un FI.

1.6. Indicadores del proceso, ABC y BSC

Los indicadores y mediciones siempre acompaan a la gestin de procesos. Se
mide los aspectos clave del proceso conocidos como variables crticas. El
tiempo es la variable ms comn en la gestin de procesos y la productividad.
Tambin se trabaja en disminuir la cantidad de errores, aumentar la
satisfaccin del cliente y muchos otros. Una de esas variables es el costo del
proceso, difcil de obtener porque la contabilidad financiera tradicional aporta

poca informacin para realizar un monitoreo aceptable, haciendo necesario

establecer sistemas de informacin ad-hoc con ese objetivo.
El tema de las mediciones es uno de los ms complejos y al mismo tiempo
necesario. Algunas claves pueden ayudar:
1. Defina pocos indicadores y compromtase con ellos
2. Asegrese de la oportunidad de la medicin
3. Establezca un rango de normalidad y slo mire el indicador cuando se salga
de ese rango
4. Acte en las dos lneas de trabajo que define el anlisis causal:
i. Identifique las pocas causas (ojal 1) inmediatas y reaccione con
prontitud.
ii. Identifique las pocas causas (ojal 1) races y modifique el proceso para
evitar el problema o aprovechar la oportunidad (porque la salida del
rango podra haber sido para mejor)

BSC
Balanced Scorecard es una tcnica de gestin que a partir de la estrategia de
la organizacin define los indicadores principales y luego muchos otros que son
la causa del indicador principal.

ABC
Costeo Basado en la Actividad consiste justamente en identificar todas las
actividades de un proceso y costear desde ese nivel. As, la actividad ajustar
la mquina sera parte de uno o varios procesos. De esta forma cambia y
posiblemente entra en conflicto la forma tradicional de costeo para
establecer precios basada en costos fijos y variables.
Diferencias de ABC con la contabilidad tradicional son:
Retroalimentacin continua de costos, en lugar de varias semanas despus de
ocurrida la transaccin.
La medicin de otras variables, tales como eficiencia, calidad y tiempo de
ciclo, respecto a las actividades, procesos, productos o unidades
organizacionales.

1.7. Puntos de intervencin sobre los procesos

Describir los procesos
Un objetivo es tener procesos documentados, actualizados y consistentes que
capitalicen el conocimiento de la organizacin. Algunas caractersticas de la
descripcin de procesos son:
Un proceso bien descrito puede ser comunicado y enseado, reforzando las
posibilidades de la capacitacin y de la induccin.
Se tiene la visin de conjunto de las actividades.
Se puede llevar un mejor control de costos.
Es una oportunidad de reforzar la comunicacin y la participacin, ya que la
descripcin de procesos requiere del aporte de todos.
Se incrementa la posibilidad de estandarizacin y normalizacin, con la
descripcin es posible comparar con otros procesos.
Junto con conocer los procesos se pueden aplicar algunas frmulas de costeo.
Permite dejar bien establecidas las fronteras y responsabilidades.

Mejorar los procesos

La idea es perfeccionar lo que se est haciendo. Mejorar los procesos incluye

practicar benchmarking, es decir, comparar nuestros procesos con las mejores
prcticas del medio y as aprender y mejorar.
Algunas caractersticas de la mejora de procesos:
Normalmente el cambio es pequeo.
Se busca perfeccionar los detalles del proceso existente, para mejorar en
aspectos bien estudiados de costo, eficiencia, resultados, tiempo, calidad de
atencin, etc.
Comienza algn nivel de cuestionamiento de por qu se hace de esa manera
y mejor an, para qu se hace.
Desde el comienzo del proyecto se discuten nuevas actividades, tareas y
procedimientos relacionados con el proceso.

Redisear los procesos

Identificar los procesos, las variables crticas y valores idealizados que

interesan a los clientes. Inventar propuestas consistentes, con responsabilidad
social y en armona con el propsito de la
organizacin.
Con algunas precisiones:
En rediseo de procesos claramente el cliente es el cliente externo, a quien
est destinado nuestro producto y quien nos provee de ingresos.
Propuestas consistentes se refiere a proyectos, tcnica, social y
econmicamente factibles y que satisfagan los valores idealizados de las
variables crticas. Son propuestas que incluyen la buena implementacin.
La responsabilidad social es fundamental, porque se trata de generar
propuestas que no afecten negativamente el empleo, el ambiente, la
seguridad, la calidad o el nivel de servicio durante el desarrollo del proyecto.
El propsito de la organizacin incluye visin, misin, valores y alinear
intereses entre los diferentes grupos con que se relaciona: clientes, dueos,
trabajadores, administradores, proveedores y muchos otros.

1.8. Acciones genricas sobre los procesos

1) Cambiar su duracin, es decir, aplicar las mediciones de tiempos y tomar
decisiones respecto a la duracin deseada.
2) Mejorar la relacin output/input, es decir, verificar la cadena de valor,
considerando cambios ya sea en los insumos, productos o en el proceso
transformador.

1.9. Por qu se hace tan poca gestin de procesos?

Algunas causas:
a) Desconocimiento de los beneficios de la gestin de procesos.
b) Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio.
c) La superespecializacin: estructurar el trabajo de las personas en
compartimientos, donde cada uno realiza una tarea diferente y especializada.
d) La visin de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro ubicado
en la alta direccin. Como es el nico que piensa, el resto de los miembros
slo ejecuta. As, el nico que tiene la visin de conjunto, normalmente difusa,
es el administrador.
e) Descripcin complicada de procesos y procedimientos: en consecuencia, su
aplicacin es remota.
f) Manuales inexistentes o desactualizados

Un mito antiguo: la mayor productividad incrementar el desempleo

El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad y

eficiencia es generadora de riqueza, en mltiples formas que se encadenan
formando un crculo virtuoso.

1.10. La gestin de procesos en la estructura organizacional

Si aceptamos la necesidad de gestionar los procesos con ms o menos apoyo

externo existen principalmente dos formas de organizacin, una, como
estructura formal y otra como equipo de trabajo, aunque se considera a esta
ltima una transicin para llegar a la primera. Por supuesto, con mltiples
posibilidades intermedias.

rea de gestin de procesos

Tendra a su cargo: velar por que se realice el levantamiento de los procesos,
llevar registro de mapas y flujos, definir y comunicar los mtodos de hacer
gestin de procesos, facilitar el mejoramiento continuo y cooperar en el
rediseo de procesos.
El ideal es que dependiera directamente de la Gerencia General o de un rea
de amplia autoridad dentro de la organizacin dedicada al cambio, podra ser
una gerencia de desarrollo, de planificacin o de sistemas de informacin,
entre otras posibilidades.

Equipo de gestin de procesos

Un equipo de gestin de procesos sera una opcin para romper la inercia y
comenzar un trabajo tanto en mejora como en rediseo de procesos que, lo
ms probable, llevar a formar alguna estructura.
Un equipo de cambios de procesos, ya sea de mejora o de rediseo, requiere
un lder, un jefe del equipo y luego grupos de trabajo orientados a temas
especficos.

1.11. La gestin de procesos en una estructura supraorganizacional

Por ejemplo, un consejo tcnico de las municipalidades, de los supermercados,

de las empresas del vidrio, etc. destinado a la gestin de procesos, a buscar las
mejores prcticas de las organizaciones adherentes y de otras. Esto es
practicar la evolucin a nivel de las estructuras e implementar la inteligencia
social.

1.12. La gestin de procesos como un proceso contino

Es necesario que la gestin de procesos sea un proceso continuo a lo menos
por dos razones: una por condicin de sobrevivencia, por un lado, y de
gestacin de factores de diferenciacin.
Ya est suficientemente internalizada la necesidad de describir y mejorar
procesos, ojal en forma continua y hay una amplia cantidad de aportes y
variedad en los estilos.
Lo bueno del rediseo continuo (Bravo, 1984, pp. 26-28) es que con el tiempo
se capitaliza la experiencia en el conocimiento del proceso. Mientras viene el
siguiente rediseo se van acumulando formalmente las sugerencias de cambio.
Es una prctica antigua y efectiva.