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Organizacin Panamericana
de la Salud
Oficina Regional de la
La
juventud
liderazgo
y el
transformador
conceptos
y estrategias
en mundos
inciertos
y turbulentos
Buenos Aires,
Septiembre de 1998
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ndice
AGRADECIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . .
PREFACIO
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INTRODUCCIN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
EL CONCEPTO DE LIDERAZGO . . . . . . . . . . . . . .
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A DNDE VA EL CONTEXTO?:
LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
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EL PARADIGMA EMERGENTE:
LIDERAZGO TRANSFORMADOR . . . . . . . . . . . . . .
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Solicitud de publicaciones . . . . . . . . . . . . .
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AGRADECIMIENTOS
Equipo de produccin
Coordinadora:
Francisca Infante
Editor:
Oscar rdenes
Colaboradora:
Sylvia Singleton
resea
Testimonios:
Silvina Chediak, Blanca
Paradela y Cynthia Frenkel
Diseo:
Miki Fernndez,
ULTRA Designs
Los autores
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prefacio
El Programa de Salud del Adolescente, de la Divisin de Promocin y Proteccin de la Salud de la Organizacin Panamericana de
la Salud, busca promover el desarrollo y la salud de los adolescentes y jvenes de entre 10 y 24 aos de edad de la regin de
Amrica Latina y El Caribe.
El apoyo del desarrollo de los adolescentes constituye una estrategia para prevenir sus problemas. Eso se logra complementando
el nfasis tradicional en la patologa y en la atencin terciaria, con la promocin del desarrollo sano, ubicando al adolescente en el
centro del contexto de la familia y su entorno socio-econmico, poltico y cultural.
El desarrollo es un proceso continuo a travs del cual el adolescente satisface sus necesidades, desarrolla competencias (la habilidad para adaptarse a diversos ambientes) y forma sus redes sociales. Durante este proceso es importante apoyar a las familias y
a la comunidad en general para que stas, con la participacin de personas e instituciones, sirvan de gua y apoyo para que el
joven se desarrolle en un marco de buena salud, bienestar, educacin, justicia, empleo y participacin social.
A su vez, la promocin de la salud se define como un proceso mediante el cual individuos y comunidades adquieren las condiciones de ejercer control sobre los factores determinantes de la salud y, de ese modo, de mejorar su estado de salud. Entre esos factores estn: la formulacin de polticas saludables; la reorientacin de los servicios de salud; la potenciacin de las comunidades
para que logren el bienestar; la creacin de ambientes saludables; el fortalecimiento e incremento de las competencias personales
relacionadas con la salud y la formacin de asociaciones solidarias.
Los programas eficaces de promocin de la salud y el desarrollo del adolescente requieren esfuerzo y responsabilidad compartida para promover cambios simultneos en lo individual, grupal, organizacional y comunitario.
En este caso, el Programa de Salud del Adolescente de la OPS se ha centrado en cinco lneas de accin.
La promocin de la salud del joven en trminos generales, resulta de una combinacin entre el desarrollo individual y el familiar,
los programas de atencin integral, el esfuerzo de abogar por que se responda a las necesidades de la juventud en los planos de
decisin, y la forjacin de polticas sociales que den oportunidades claras y seguras para la creacin de una estructura social que
incorpore plenamente al adolescente. El liderazgo juvenil y de los organismos que trabajan con ellos es un elemento clave para el
logro de un desarrollo integral de la generacin del siglo XXI.
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introduccin
En este trabajo se vierten algunas precisiones sobre el concepto de liderazgo transformador, es decir el liderazgo pensado como una funcin requerida para impulsar, producir y
consolidar cambios sociales u organizacionales, enfrentar problemas y facilitar soluciones
que requieran de acciones colectivas. Si bien se harn referencias generales, se pondr
nfasis en las caractersticas relacionadas con el liderazgo transformador en el mbito del
desarrollo de adolescentes y jvenes. Ambos temas, liderazgo y adolescencia/juventud,
son de alta prioridad, hoy da, en las agendas de la accin social de los pases de la
Regin.
Primeramente, se examinarn algunos de los sentidos otorgados al concepto de liderazgo, para luego incorporar las interpretaciones actuales y su importancia para aquellos que
trabajan por el desarrollo de adolescentes y jvenes. Despus se har mencin de algunos de los requerimientos del liderazgo en los contextos actuales, caracterizados por rapidez de cambio, incertidumbre, ambigedad, globalizacin de la informacin y predominio
de la comunicacin, en el marco de las nuevas formas de vinculacin y protagonismo
existentes en la ecuacin Estado-Sociedad Civil. Asimismo, se propondrn, a partir de las
lecciones aprendidas a travs de diversas experiencias, modalidades integrales para
detectar y promover las capacidades y habilidades del liderazgo orientado al cambio.
Finalmente, se resumirn cuatro experiencias dos de la Argentina y dos de Costa
Rica relacionadas con el fortalecimiento de las capacidades para el ejercicio del liderazgo en el campo de adolescencia y juventud.
Vale aclarar que estas reflexiones no tienen la pretensin de cerrar el tema, sino, por el
contrario, la de abrir nuevas discusiones; por ello, su propsito es de servir como "documento base" que se enriquecer mediante trabajos posteriores y se discutir en talleres o
seminarios, donde quienes trabajen en proyectos u organizaciones orientadas al desarrollo de adolescentes y jvenes, sean quienes prioritariamente enriquezcan esta aportacin
con experiencias concretas e ideas.
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el concepto de
lide
El concepto de liderazgo muestra,
tradicionalmente,
fuertes
de
"gerencia",
entendiendo
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razgo
Hoy da, el liderazgo constituye un aspecto estratgico e instrumental de mucha importancia, dado que se asume que tiene un papel preponderante para promover y consolidar los
cambios sociales en general y, en particular, en la materia que nos ocupa: la situacin de
los adolescentes y los jvenes de la regin de las Amricas. Asimismo, el liderazgo resulta relevante en la conformacin y la dinmica de los grupos como, motores de cambio en
instituciones, organizaciones, proyectos y programas. Tambin tiene importancia en el
desarrollo integral del potencial del individuo.
Las aseveraciones anteriores estn estrechamente conectadas entre s: son representaciones de los tres planos desde los cuales se puede analizar la cuestin del liderazgo:
la sociedad,
las organizaciones y los grupos,
los individuos.
La interconexin entre esa trada, tiene que ver con el hecho de que no es posible una transformacin social u organizacional sin que haya grupos que la promuevan donde los lazos
de los miembros se fundan a partir de historiales, cdigos compartidos, anhelos y propsitos comunes, y sin que las personas puedan expresar o desarrollar plenamente sus
potenciales y sus ideas.
Dada la complejidad y la velocidad de cambio de los contextos sociales, en la actualidad el
liderazgo ha cobrado particular relevancia como instrumento bsico para predecir y producir transformaciones, y para facilitar la solucin de problemas o la superacin de obstculos, promoviendo las adhesiones de los otros hacia los objetivos compartidos y hacia la realizacin de las acciones consecuentes.
El concepto de liderazgo no es un trmino unvoco y ha tenido transformaciones a lo largo
del tiempo, vinculndose con ideologas de diferentes signos y orientaciones. Uno de los
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sentidos ms difundidos y tradicionales es el referido al "lder persona", cuyo atributo ms relevante es el carisma como rasgo de la personalidad, legitimado y a l
atribuido a la vez por sus "seguidores", quienes, ms all de las ideas o propuestas,
se "entregan" a la causa que el lder propugna. Se trata del lder carismtico.
Hoy, el concepto de liderazgo ha invadido las publicaciones de las disciplinas de
la administracin, despertndose del largo letargo en el que lo sumieron las desgarradoras experiencias de los llamados "lderes carismticos" del siglo XX, a travs de los cuales se resignaban las autonomas individuales y grupales en beneficio de una "entrega al lder", quien, sabiendo dnde ir y cmo hacerlo, slo exiga
disciplina y obediencia a la causa; causa que, en definitiva, terminaba siendo l
mismo. No eran las ideas, sino, fundamentalmente, las personas las que las generaban, lo que armaba la trama social.
La hegemona de esos liderazgos fuertes parece haberse generalizado, junto a
algunos otros signos de la modernidad, ah donde prevalecan mundos claros y
sumisos, llenos de certezas acerca de un proyecto y de su destino final. Era ese el
liderazgo de los fundadores de procesos, eran los precursores: revolucionarios o
conservadores. Aparecan en el grupo juvenil, en el inicio de una empresa, en la poltica o en cada actividad social y familiar. Representaban la trama invisible que, a travs del lder, teja los vnculos del grupo. Y tal como lo seal Freud1, desaparecido
el lder, se "desarmaba" el colectivo. Estaban revestidos de ese carisma, tan inexplicable como su origen, que produca una profunda y prolongada seduccin hacia sus
liderados. La complementariedad existente entre los mundos sumisos y las verdades reveladas es uno de los engranajes que se acoplan ajustadamente2.
Fue el genial Charles Chaplin quien elev al grado mximo de la paradoja la dolorosa experiencia de tener al lder total. Pero el mundo no saba an cun dolorosa iba a ser. En su film "El Gran Dictador", Chaplin se adelanta a su poca. All se
vislumbra la aparicin del rechazo del trmino de "lder". Rechazo enmarcado
especialmente por los movimientos sociales contemporneos, entre los que hay
muchos jvenes y operadores sociales de la realidad regional ms reciente.
Para el liderazgo carismtico, es en la lgica del poder, coercitivo o persuasivo;
en su posesin e incremento; y en la causa que est ms all de la comprensin
del comn de la gente, porque slo el lder sabe dnde hay que ir, donde se
encuentran los fundamentos de su propia existencia.
Erich Fromm3, entre otros, destac las condiciones sociales y psicolgicas que permiten que la gente acepte, legitime y fortalezca los liderazgos carismticosfundamentalmente los coercitivos, totalitarios. Como dira Peter Bloch4, la gente se resigna
a la seguridad del paternalismo por el riesgo que la propia autonoma representa.
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Sigmund Freud. Psicologa de las masas y anlisis del Yo. Obras Completas. Standard Edition.
Pedro Pavesi. "Toma de decisiones". Revista Alta Gerencia, N 1, Buenos Aires, 1991.
Erich Fromm. El miedo a la libertad. Editorial Paids. Buenos Aires, 1958.
Peter Bloch. El management fortalecido. Editorial Granica, Barcelona, Espaa, 1991.
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CARISMA
SERVIDOR
Pareciera que hay un continuum en forma de arco tensado entre el liderazgo carismtico en un extremo y el liderazgo servidor en otro, unidos mediante la
tensin del arco.
Es interesante la idea vincular que se saca de la nocin de liderazgo, en ambos
sentidos delineados hasta aqu. En trminos sencillos tradicionales podra
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decirse que estn quienes marcan los objetivos y los caminos, y estn los otros,
los que siguen los mandatos.
Pero, si bien es cierto que las caractersticas personales de los que ejercen liderazgo son relevantes para entender el fenmeno, no sern relevantes tambin las
caractersticas de los otros?, no ser que debemos prestar ms atencin a los
vnculos existentes entre los que ejercen el liderazgo y los seguidores?
Greenleaf6 hace alguna aproximacin en ese sentido vincular, cuando se pregunta si los seguidores, al ser servidos, se vuelven ms autnomos, ms propensos
a convertirse en servidores.
vnculos
lderes
seguidores
Esa es una pregunta crucial en la poltica social, donde la respuesta que se formule distinguir entre acciones asistencialistas y acciones promocionales. Es
decir: pareciera existir una relacin directa entre el estilo de liderazgo carismtico
y la modalidad asistencialista y personalista de la poltica social; y, al contrario,
tambin una relacin directa entre el estilo de liderazgo servidor y la modalidad de
la poltica social promocional y democrtica. La respuesta no es posible si slo se
describen las caractersticas del lder o de sus seguidores, sin tambin profundizar en las modalidades y estilos de sus vnculos.
En materia de la accin social con adolescentes y jvenes, esa cuestin es aun
ms crucial, ya que se trata de individuos que estn en una etapa de formacin
como personas y ciudadanos, con opciones an abiertas y frtiles, pese a las restricciones eventuales de sus situaciones familiares o contextuales. Y en la medida
en que los "liderazgos de turno" los ayuden a convertirse en ms autnomos
libres para tomar decisiones acerca de sus proyectos futuros y desarrollos personales, as como en ms propensos a pensar en los otros y en servirlos (o sea,
a actuar solidariamente), mejor formacin estarn logrando como sujetos de derechos y responsabilidades es decir, como ciudadanos en el marco de una
comunidad o sociedad civil.
En tal sentido, una primera hiptesis que podemos arriesgar anticipadamente es
que para alentar y promover el liderazgo, no slo se debe trabajar con los que
potencialmente se identifiquen como "lderes" (porque renen una serie de caractersticas personales), sino, adems, con las personas o grupos que son sus
"seguidores" o "buscadores", tambin identificados en los programas sociales
como "destinatarios", "beneficiarios", "poblacin objetivo" o denominaciones
similares.
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op. cit.
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Tal hiptesis se basa, por un lado, en lo dicho acerca de poner el nfasis no slo
en las personas, sino en los vnculos; y, por otro lado, en la bsqueda de la construccin de sujetos ms autnomos y libres, y conscientes de derechos y obligaciones portadores de ciudadana.
En un tercer sentido, es frecuente la identificacin del liderazgo con la ocupacin de cargos en las estructuras institucionales u organizacionales ; se trata del
liderazgo gerencial.
Como se dijo al inicio, el concepto est muy teido por el de gerencia, desde la
disciplina de la administracin: es lder aqul que "gerencia" los recursos de manera eficaz (los recursos de todo tipo, pero fundamentalmente los humanos).
En consecuencia, tambin se identifican las capacitaciones generales de administracin y gerencia con las acciones posibles y eficaces para el desarrollo de las capacidades de liderazgo. Es su sentido restringido, casi coincide con el sentido tradicional de "gerente", aunque, indudablemente, es deseable que aquellas personas que
ocupen cargos de conduccin en las organizaciones ejerzan tambin funciones de
liderazgo, acercando, de esa manera, las estructuras formales a las informales.
Hay autores, como Paulo Motta 7, quienes incluyen en las labores de gestin la
funcin del liderazgo como muy relevante. Con ello, reconocen que no siempre los
que ocupan posiciones gerenciales ejercen verdaderamente roles de liderazgo y que
ello debiera promoverse como funcin de la gerencia. Por otra parte, en toda organizacin existen liderazgos que estn por fuera de las posiciones formales de conduccin, siendo necesario reconocerlos y promoverlos, dado que su accin es de
importancia estratgica para inducir y desarrollar los cambios deseables. Hoy da,
todos los gerentes deberan ser lderes, pero, por otra parte, se debe detectar y promover a los lderes que no son gerentes, para que adquieran capacidades gerenciales y pueden ser promovidos a posiciones visibles en las estructuras organizacionales.
Lo anterior es relevante en los programas de adolescencia o juventud, ya que en
las organizaciones gubernamentales o no donde tales programas se cobijan,
los gerenteslos que conducen suelen ser adultos y no, necesariamente, tener
perfiles adecuados de liderazgo; sin embargo, los participantes, entre ellos los
jvenes y los adolescentes, suelen mostrar capacidades no siempre desarrolladas en forma suficiente para el ejercicio de liderazgos democrticos; tales capacidades debieran detectarse y fortalecerse, porque de ellas depender, en gran
parte, el xito de los respectivos programas.
Un cuarto sentido es el que parece estar emergiendo en respuesta a las caractersticas de los nuevos contextos sociales, al cual se har referencia ms adelante, bajo la denominacin de "liderazgo transformador".
Paulo R. Motta. Gestin contempornea: La ciencia y el arte de ser dirigente. Edit. Record. Ro de Janeiro,
Brasil. 1991.
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Esquemticamente, los vnculos que se establecen entre los que ejercen liderazgo y los "seguidores", en los distintos sentidos que hemos recorrido, recalcan8
las siguientes cuestiones:
Tipo de liderazgo
Carismtico
Servidor
Gerencial
Transformador9
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Se destaca que se dice "recalcan", lo cual hace que sean "no excluyentes" estos tipos de liderazgo, ya que cada
uno tiene algunas caractersticas de los dems, en mayor o menor grado.
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el contexto reclama
liderazgo
Hoy da existe una fuerte trama entre todo tipo de organizaciones, que anteriormente se
presentaban como mundos estancos, si no antagnicos. Hay un atravesamiento entre
empresas, agencias de gobierno y organizaciones no gubernamentales. Todas estn fuertemente influidas por el contexto10.
Si siempre ocurri de un modo u otro, ahora, ms que nunca, es el contexto y sus
caractersticas cambiantes el gran organizador de los diseos organizacionales.
Sin duda, el otro vector consta de aquello que se pretende preservar como invariante en
el programa o institucin, lo que le da identidad, lo hace "nico"11 y que, junto a los cambios requeridos por el contexto, define el diseo de las organizaciones modernas incluidas las juveniles, naturalmente.
Tal fenmeno tiene que ver con la idea de interdependencia entre las partes, con la nocin
de "sistemas" y, en fin, con la tendencia a la globalizacin de los mercados y de la cultura con que nos impregna la actualidad. Al decir del historiador italiano Ruggiero
Romero12,
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Cuando se menciona el contexto, en particular se hace referencia al "entorno", como esa particular franja del contexto a la cual el "observador" le atribuye significacin por su influencia real o potencial en los procesos de
la organizacin.
Es sabido que la "identidad" incluye en su significado dos sentidos opuestos: la similitud y la diferencia (con los
otros). Ejemplo: ser humano, perteneciente a una especie = similitud, cuyas seas particulares = diferencia, convierten a ese alguien en "nico".
Ruggiero Romero, en reportaje de Jorge Halpern, del diario Clarn, Buenos Aires, Argentina. Noviembre de 1997.
Mario Margulis. La juventud es ms que una palabra. Editorial Biblos, Buenos Aires, 1996.
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Son esas notas las que originan las demandas del lide-
tud sin incluir sus efectos sobre todas las capas demo-
grficas.
lderes fuertes.
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o liderazgos unipersonales de tono autocrtico y universalista; no porque no existan, sino porque sus hegemonas son ms recortadas, ms breves y menos toleradas
o legitimadas.
Por otro lado, tambin la gente tiene mltiples pertenencias y roles en diferentes organizaciones, con diferentes modalidades de actuacin y de integracin a ellas.
As, en cada una, los liderazgos tendrn diferentes formas y modos de legitimacin. Eso es importante en los
grupos de adolescentes y jvenes, debido a sus mltiples
inserciones: familia, grupos de pares, escuela, club
deportivo, iglesia, etc. Esa diversidad recortar los liderazgos, segn los mbitos.
Los requisitos que tales contextos exigen a las actuales conducciones en todas las esferas de la actividad
organizacional y social, podran sintetizarse en:
Hacer ms con menos (aumentar calidad y
reducir costos)
Adaptarse activamente al ciudadano, cliente,
usuario, beneficiario (capacidad de escucha y
oferta).
Despertar compromiso e incentivos en la gente
de la organizacin.
Armar redes alianzas, coaliciones sinrgicas,
permanentes y transitorias.
En estos mundos, las organizaciones empresariales,
gubernamentales, no gubernamentales, comunitarias
se reducen, se expanden, se descentralizan, se conectan
y se orientan estratgicamente a los resultados. Las
estructuras y normas son slo una referencia para la
gente que las integra. Esas organizaciones necesitan
saber competir y cooperar simultneamente. Los ejemplos son muchos : hospitales que articulan sus servicios,
gobiernos que operan a travs de ONGs, universidades
relacionadas con empresas, articuladas, cooperando y
compitiendo.
Sin negar que hoy, ms que nunca, las organizaciones
(inclusive las de voluntarios) deben enfocarse en los
resultados y ser eficaces, entre las de adolescentes y
jvenes resulta muy relevante la generacin y consolidacin de espacios de sociabilidad y de vnculos que, a la
vez, aporten a la formacin de sus miembros como ciu-
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A dnde va el contexto?
La sociedad de la
informacin
En efecto, es en estos mundos donde los medios de comunicacin estn convirtindose
en los mayores "conformadores de conciencias". A partir de esa constatacin, hoy es imposible hablar de liderazgo sin hablar de medios de comunicacin.15
Casi todo lo que ocurre "es" porque "lo hacen ser" los "medios". Casi nada consigue un
carn de existencia, si esos medios no lo incluyen entre sus palabras, sonidos o imgenes.
Antes, se deca que los "medios" imponan la agenda de polticos y empresarios. Hoy puede
decirse ms: tienden a construir todo el abanico temtico dentro del cual el conjunto de la
humanidad piensa, hace y hasta siente.
El paso entre "reproducir" la realidad a "producirla", se dio a partir de una transformacin
tecnolgica que gener profundas alteraciones en la poltica, en economa y en cultura. La
Revolucin Informtica modific el mundo al grado de darle la forma de una inmensa red
de fibras, cables y seales que se interconectan entre s, dejando aplastadas muchas nociones histricas sobre tiempo, espacio, lugar y cdigos vinculantes de personas.
La nocin de "medios" dej de referirse a diarios, revistas, agencias de noticias, radios o
canales de televisin como islas que suministran informacin, entretenimiento y, a veces, estmulos para la reflexin. Actualmente, los medios aun los que conservan sus formatos habituales forman parte de conglomerados econmicos y de comunicacin que se constituyen
en centros de poder en esta etapa histrica. Ahora, "la industria periodstica" est ntimamente asociada con "la industria telefnica", "la industria de las computadoras" y mltiples "industrias" estn ligadas a la produccin y circulacin de conocimiento, informacin, palabra, sonido e imagen. L.S. Gross16 escribi: "La tecnologa ha ido tan por delante de las demandas
sociales que se puede decir que el medio est creando la necesidad y no al revs".
Como todos los procesos transformadores, la Revolucin Informtica no es buena o mala
por s sola. Aporta una batera casi infinita de elementos para ordenar de un modo distinto
la realidad. Ese orden depende no tan slo de la informtica, de las computadoras o de sus
innumerables derivaciones, sino tambin y, bsicamente, del proceso poltico que le otorgue
significado y direccin.
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Ariel Scher : "Los adolescentes y los jvenes frente a los Medios de Comunicacin", documento escrito por el autor para el
Programa de Fortalecimiento del Liderazgo en Proyectos Juveniles", desarrollado por CEADEL en la Argentina, con apoyo
financiero de la Fundacin W.K.Kellogg.
L.S. Gross. Laboratorio de medios. Fundeco. Buenos Aires, 1989.
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"sociedad informacional".
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Tom Peter. Liberation and Managment. Traducido: "La gerencia liberadora". Revista Negocios. Editorial Atlntida, Buenos Aires, 1992.
Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD; Informe sobre desarrollo humano, 1996.
Un ejemplo de tales encuestas es realizada para el UNICEF en la Argentina, por Graciela Rmer y asociados, Con voz pero sin voto, con adolescentes de varios
centros urbanos, en 1995. Los resultados de esa encuesta son parecidos a los de otras que se han hecho en diversos pases de la regin (en espacios locales) y en
la Argentina (stas ltimas publicadas en medios peridsticos).
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ni a saciar el hambre?
los dedos.
cin?
masiva.
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El paradigma emergente:
liderazgo
transformador
Un nuevo sentido del liderazgo
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Ese trmino ya haba sido acuado por John D. Adams, en su libro Transforming Leadership, Miles River Press, 1986. Pero
su significado, si bien tiene similitudes, no es exactamente el que aqu se expone.
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stos.
Tal vez la funcin ms noble de los liderazgos en la adolescencia y la juventud, sea la de aportar a una mayor
tes capacidades:
Es necesario superar las prevenciones que el concepto de liderazgo genera cuando se le atribuyen las connotaciones "carismticas" antes mencionadas, centradas en
las caractersticas de la persona lder y en las conse-
Privilegian la imaginacin.
cin.
lder o caudillo.
funcin, que podr ser hoy una y maana otra, sin mayo-
ridad
Tienen alto compromiso con sus funciones y
contenido tico.
En ese tipo de liderazgo, los dems adhieren y modifican sus modelos de actuacin por adscripcin a un ide-
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zacin.
sealados.
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formadores.
los precursores.
ciones.
Este enfoque de liderazgo se vincula con el antes mencionado, el del lder servidor, ya que est al servicio de la
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De habilidades
De pensamiento y accin estratgica
De comunicacin
De docencia y pedagoga
De negociacin
tunidades.
De actitudes
Disposicin activa a escuchar a la gente de la
adversarios o competidores
De conocimientos
Del mbito donde la organizacin opera: ado-
mente deseamos".
significativos y tiles
De las palabras de Senge, se destaca:
gerencia eficaz
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estratgica.
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VISIN
MISIN
habilidad
conocimientos y
actitudes de
LIDERAZGO
C
O
N
conocimientos y
acciones
ADMINISTRACIN
GERENCIA
E
X
T
conocimientos y
actitudes de
ESTRATEGIA
O R G A N I Z A C I N
En este marco se visualiza, ms claramente, la nueva demanda estratgica de las
organizaciones que incluyen la funcin de liderazgo en su conduccin y a travs
de toda su estructura.
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Identificacin y caracterizacin
precoz de las personas con
potencial de liderazgo.
Incentivacin
Retencin
Capacitacin
Deteccin
agencias de gobierno, ya que la movilidad y la incertidumbre planteadas por el contexto impactan sobre todas
ellas por igual.
En cualquier organizacin o proyecto de que se trate,
Los procesos de deteccin significan el alerta temprana frente a seales que anuncian la emergencia de personas con potencial de liderazgo.
de cambio.
dos al liderazgo.
organizacional.
te cuatro:
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den).
zontal y verticalmente.
flexibilidad y versatilidad existentes frente a distintos escenarios se las complementa con principios referenciales en el orden axiolgico.
Referencia grupal: bajo uno u otro estilo, se le
reconoce un rol de referencia en la demanda
grupal.
Comunicador: no slo tiene ideas; es tambin
fundamental su poder de transmisin.
Capacidad de asombro: frente a lo nuevo y des-
Retencin
En estos procesos se pone en juego tambin la capa-
la poca.
Las acciones para la retencin del liderazgo se vinculan a la estrategia que la organizacin tiene para "hacer
Incentivacin
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de la tarea.
de proyectos.
en la toma de decisiones).
supervisado.
Capacitacin
mayor comprensin:
acerca del conducir, del poder, de los otros, de la participacin, de lo interdisciplinario, etc.
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Dimensin III
LO INSTRUMENTAL
Programa
de
Dimensin II
E
N
T
O
R
N
O
LO CONCEPTUAL
Liderazgo
Dimensin I
EL SUJETO
"adolescencia" y del enfoque de salud integral del adolescente que se inserte en la poltica social.
C
O
N
T
E
X
T
O
dimensiones siguientes:
Lo instrumentalEn esta esfera se ubican los instrumentos de gestin que requiere el rol de liderazgo y que
se vinculan con la eficacia de los actos en temas como
desarrollo de equipos, negociacin, comunicaciones eficaces, supervisin, diseo organizativo. Se ofreceran a
travs de mtodos activos con posibilidad de transferencia a sus esferas de trabajo.
Grficamente, el modelo de referencia para los progra-
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chos y responsabilidades.
obtengan.
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Resumen de las
experiencias
i bien es de nuestro conocimiento que existen en la Regin otras experiencias importantes en el campo de liderazgo en el campo de adolescencia y juventud, no tuvimos el acceso oportuno a las sistematizaciones de
ellas, por lo cual este resumen slo plantea cuatro experiencias, dos de la Argentina
y dos de Costa Rica.
Para caracterizar brevemente ese conjunto de experiencias, se puede decir que la
primera incluy, dentro de un proyecto que procuraba tener un impacto social en los
jvenes y la comunidad global de un municipio, un dispositivo sistemtico de capaci-
tacin para el liderazgo, como instancia instrumental para hacer eficaces las dems
acciones del proyecto orientado tanto a adultos significativos como a los propios jvenes.
La segunda es un ejemplo de programa sistemtico y especfico para fortalecer liderazgos, cuyo enfoque estuvo en las personas que conducen organizaciones o proyectos con adolescentes o jvenes, pero que en su mayora son adultos.
Las experiencias tercera y cuarta muestran programas orientados y protagonizados por jvenes, dentro de los cuales se instal un dispositivo de capacitacin en
liderazgo, a los efectos de fortalecer la capacidad de gestin de los propios participantes, en su mayora adolescentes o jvenes.
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El Proyecto de Salud
Integral de los
Jvenes de San
Pedro, Provincia
de Buenos Aires,
Argentina.
Se localiz en el municipio de San Pedro, situado a 160 Km.
26
Fundacin W.K.Kellogg.
y la gestin misma.
multidisciplinarias.
tes y jvenes.
el mejoramiento de su situacin.
caciones de mayor libertad y autonoma, con mensajes que solicitan direccin y contencin por parte del mundo adulto. All se
tom conciencia de que el trabajo participativo con jvenes
requiere de esfuerzos adicionales y especficos por parte de los
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adultos, para hacer a la vez claros sealamientos de la direccionalidad de las acciones, procurar acuerdos mediante intensas
discusiones y negociaciones, e incluir componentes educativos
en todas las actividades.
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Constitucin de equipos
Comunicaciones eficaces
Diseos organizacionales
Captacin de fondos
cuando los adultos sean transparentes en sus fundamentaciones y criterios, despojados de autoritarismos y arbitrariedades.
de la sociedad sampedrina.
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Hubo, as, diseminacin del liderazgo, por parte de los precursores, hacia equipos locales ampliados, para que, posteriormente, fueran el propio proyecto y la organizacin local los que
se "cargaran" de liderazgo.
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Testimonio
Proyecto de Salud Integral de
los Jvenes de San Pedro
El Proyecto, desde sus inicios, fue todo un desafo tanto para lo instituido en San Pedro con
respecto a la atencin de la salud de los adolescentes y jvenes como para el equipo tcnico
que se iniciaba en la temtica juvenil; pero sobre todo ha sido un desafo para mi. Yo tenia 26
aos y comenc cumpliendo el rol de coordinadora del equipo tcnico local.
La concepcin de salud integral del adolescente nos permiti planificar y desarrollar con los
jvenes una diversidad de actividades que, entre otras, fueron desde la realizacin de talleres de
sexualidad, grupos de promotores de jvenes de salud, hasta grupos de cine club. La diversidad signific una oportunidad para acompaar las iniciativas y demandas de los jvenes pero,
adems, nos requiri una capacitacin permanente. Lo aprendido a travs de los tres aos del
Proyecto, tanto desde lo transmitido por los directores del Proyecto como desde la realizacin
de capacitaciones formales, me guiaron a elegir el perfil de profesional que pretendo ser. Por
otra parte, como grupo de trabajo, nos moviliz a conformar la organizacin no gubernamental
CASA JOVEN, desde la que somos vanguardistas en nuestra ciudad. Para ello fue fundamental
la capacitacin que recibimos a travs del Programa de Fortalecimiento de las Capacidades de
Liderazgo y Organizacin a cargo de Bernardo Blejmar. A manera personal, esto me marc para
asumir roles de liderazgo no slo en la nueva ONG sino en otros mbitos laborales, como as
tambin a apropiarme de saberes y tecnologa an no explotadas por las ciencias sociales. Mi
desafo actual es poner al alcance de los jvenes de los sectores ms vulnerables estas herramientas.
Silvina Chediak
Lic. Trabajo Social
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Programa de
fortalecimiento
del Liderazgo
en Proyectos
Juveniles,Argentina.
De lo instrumental : se trabaj en relacin a los instrumentos de gestin que requiere el rol del liderazgo y
otros.
accin :
Que se encuentre liderando programas de trabajo con
Transferencia de tcnicas adecuadas a los requeri-
jvenes.
Generacin de mtodos de enseanza y aprendizaje
apropiadas para la temtica del liderazgo.
sional.
Que tenga aval y respaldo de su organizacin.
Que la localizacin de sus tareas sea en la Capital
hospedaje.
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Temas jurdicos
Asesora
Las tcnicas didcticas asociadas, aparte de los encuentros/seminarios presenciales, que se desarrollaron en forma
individual y/o grupal, fueron:
Planificacin participativa
Comunicacin en la organizacin
Comunicacin en el contexto
Presentaciones eficaces
Los adolescentes y los jvenes frente a los medios de
comunicacin
Los adolescentes, los jvenes y la salud
Programa personal de consultora: se puso a disposicin de los becarios una lista de 19 consultores, adjun-
ro de los proyectos
Cultura y estrategia organizacional
Desarrollo de recursos humanos y econmicos:
Captacin de fondos
Innovacin y creatividad
encuentro de cierre.
Mentores: mentor es aquella persona que realiza el
seguimiento de un becario en su proceso de aprendi-
Toma de decisiones
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Los casos
pos de multiplicadores.
a disposicin de los becarios los videos de las diferentes actividades del proyecto para que fueran utilizados en sus encuen-
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Testimonio
Proyecto de Salud Integral de
los Jvenes de San Pedro
El Proyecto de Salud Integral de los Jvenes de San Pedro, surge a partir de la inquietud de funcionarios y lderes barriales quienes expresaron los problemas que afectan a la juventud local. La
experiencia, totalmente innovadora, ha permitido lograr gran visibilidad en nuestra comunidad
con un fuerte compromiso de parte de todos los actores involucrados.
En lo profesional, el Proyecto me ha permitido instrumentarme en la metodologa "ideal" de trabajo, que es la planificacin y gestin participativa. La riqueza de la experiencia (capacitacin,
participacin, formacin de lderes, armado de redes, comunicacin social, etc.) me ha posibilitado un crecimiento profesional, y por ende, mayor amplitud de criterios para abordar mi tarea
cotidiana.
Personalmente, este proyecto me ha brindado la posibilidad de conocer y establecer una relacin de amistad y trabajo en el equipo CEDAEL quienes han demostrado ser excelentes seres
humanos. Los fuertes lazos afectivos perduran en la actualidad.
La experiencia rpidamente fue generando en nuestra ciudad un alto grado de credibilidad hacia
el equipo tcnico local. El xito del proyecto motiv a la constitucin de la ONG CASA JOVEN,
lugar donde se siguen generando espacios para la participacin y la salud integral de los jvenes, permitindoles promover mayores capacidades para el cambio.
Blanca Paradela
Asistente Social
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Programa de Atencin
Integral de la
Adolescencia (PAIA),
Caja Costarricense
del Seguro Social
mato.
Se procura la participacin y el protagonismo de los adolescentes en la construccin de los servicios de salud orientados
hacia ellos, de manera que sus opciones y aportaciones sean
y Liderazgo Juvenil
desarrollo integral.
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Testimonio
Proyecto de Salud Integral de
los Jvenes de San Pedro
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Movimiento Nacional
de Juventudes,
Ministerio de
Cultura, Juventud
y Deportes de
Costa Rica
Trabaja principalmente con jvenes de entre 12 y 25 aos,
Valores en el joven
Proyectos juveniles
Educacin no formal.
Tcnicas didcticas
Comunicacin
Actividades ldicas
Animacin grupal
Perspectiva de gnero
Liderazgo juvenil
Animacin cultural
Dinmica de grupo
Comunicacin
pacin a los dirigentes de las siete provincias del pas. Los prin-
servicio voluntario.
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Idioma
Cantidad
Manual para la educacin en salud integral del adolescente. OPS/UNFPA. Canessa, Nykiel, 1997.
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Guidelines for the Programming of Comprehensive Adolescent Care and Health Care Modules.
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Evaluation of Outpatient Health Services for Adoelscents. Determining Complexity and Consitions
of Efficiency
Avaliao de srvios de atendimento ambulatorial de Adolescentes. Estimativa de complexidade
Condies de eficincia
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Promocin del crecimiento y desarrollo integral de nios y adolescentes, mdulo del facilitador, OPS
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Promocin del crecimiento y desarrollo integral de nios y adolescentes, mdulo de aprendizaje, OPS espaol
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Ttulo
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Cantidad
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the Caribbean
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Children, Young People and Violence: Research and Prevention in the Americas
english
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english
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espaol
_______
Dirigir su solicitud a:
ORGANIZACIN PANAMERICANA DE LA SALUD
Programa de Familia y Poblacin
525 Twenty-third Street, N.W. Washington, D.C. 20037, E.U.A.
Tel. (202) 974-3086 Fax (202) 974-3694
E-mail: maddalem@paho.org
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Manual para la educacin en salud integral del adolescente. OPS/UNFPA. Canessa, Nykiel, 1997.
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Guidelines for the Programming of Comprehensive Adolescent Care and Health Care Modules.
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Evaluation of Outpatient Health Services for Adoelscents. Determining Complexity and Consitions
of Efficiency
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Dirigir su solicitud a:
ORGANIZACIN PANAMERICANA DE LA SALUD
Programa de Familia y Poblacin
525 Twenty-third Street, N.W. Washington, D.C. 20037, E.U.A.
Tel. (202) 974-3086 Fax (202) 974-3694
E-mail: maddalem@paho.org
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